Vivendi Universal : les leçons de l’histoire – 3ème Edition Christophe Assens pour e-theque
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Imaginons, par exemple, qu’après avoir bu un verre d’eau du robinet, unjeune de Saint-Étienne ou de Marseille téléphone en composant le 7, raccroche puis va faire ses devoirs sur des manuels Nathan ou Bordas et cherche un mot sur le Larousse, puis va voir la liste de Schindler au cinéma Pathé pour se détendre, ou joue sur son ordinateur à Warcraft ou Diablo. Pendant ce temps, son père lit un roman chez Plon en écoutant le concert des trois Ténors, Duke Ellington, Brassens, U2 ou Johnny Hallyday. Il allume Canal + en feuilletant l’Expansion ou l’Express, cherche du travail sur Cadresonline, joue un peu sur Flipside.com, se déconnecte et descend les poubelles collectées par Onyx… Cette famille dans toutes ses activités n’a jamais quitté VivendiUniversal... Source : J.P Joseph, “Vivendi anatomie de la pieuvre”, in Goldsmith E et Mander J (eds), Le procès de la mondialisation, Fayard, 2001.
Introduction
Le groupe français Vivendi-Universal est issu de la Compagnie Générale des Eaux créée en 1853 pour assurer en priorité la distribution de l’eau potable dans les grands centres urbains. La vocation de l’entreprise consiste alors à gérer des infrastructures de réseau pour acheminer des services de confort aux habitants des collectivités locales. Participant à l’aménagement du territoire et au phénomène de migration sociale vers les grandes villes, la CGE élargit progressivement sa gamme de services par une intégration en amont et en aval de la filière d’activité : puits de captage, traitement de l’eau, épuration et traitement des déchets, location de compteurs d’eau. Confrontée à la saturation du marché de l’eau au milieu du XXe siècle, elle diversifie ensuite son offre de services, pour proposer des solutions innovantes à ses clients, dans d’autres filières d’activité de service public. Après l’eau, qui ne pèse plus que 40 % de son chiffre d’affaires, la Compagnie Générale des Eaux se diversifie ainsi dans les déchets et l’énergie, puis dans la propreté et les transports publics. En 1972, elle investie également dans l’immobilier en contribuant à l’émergence du quartier d’affaires de Paris la Défense. Cette diversification se déroule la plupart du temps par croissance externe en recherchant de fortes complémentarités commerciales autour de ses clients : les collectivités locales.
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À la fin du XXe siècle, elle occupe ainsi la position de leader mondial dans l’aménagement des villes, en possédant toutes les compétences requises (financières, sociales, juridiques et techniques) pour assurer le développement et la maintenance de l'ensemble des services publics urbains (transport collectif, parking, énergie, propreté, communication, santé, eau, bâtiment et travaux publics, restauration collective, loisirs, etc). Puis, fort de cette expertise technique acquise sur les marchés publics, elle pratique le « facilities management » sur des marchés privés. En d’autres termes, elle offre ses compétences à une clientèle d’entreprises désireuse d’externaliser des activités périphériques pour réduire les coûts de fonctionnement : la restauration collective, la construction et l’aménagement de siège social, la fourniture d’énergie (centrale en co-génération) etc. Rebaptisé Vivendi en 1998, deux ans après l’arrivée de Jean Marie Messier, Président Directeur Général médiatique et charismatique, le groupe tend dès lors à concentrer ses investissements et ses ressources dans le domaine prometteur des services liées à la nouvelle économie : les télécommunications, le multimédia, Internet. En 2000, la fusion de Vivendi et du groupe audiovisuel canadien Seagram confirme cette orientation. Le nouvel ensemble, Vivendi Universal, devient le 2e groupe mondial de communication. Il se développe par la mise en œuvre de synergies entre les supports de télécommunications (le satellite, Internet, le câble, le téléphone) et le contenu éditorial (le sport, le cinéma, l’éducation, les jeux et la santé) pour satisfaire le consommateur final.
De la Compagnie Générale des Eaux à Vivendi Universal…
Mais cette évolution du portefeuille d’activités n’est pas comparable aux différentes évolutions observées dans le passé (intégration, diversification, recentrage) qui se situaient toujours dans la continuité du métier d’aménageur urbain amorcé depuis 1853 [ASSENS 2002]. Il Changement dans la s’agit cette fois d’un véritable “virage à 180 degrés” sur le plan continuité ou stratégie stratégique avec un changement radical de vocation et de culture de rupture ? d’entreprise. En effet, même si les activités de communication se situent toujours dans l’univers des services, elles touchent un autre type de clientèle, avec le grand public, sur des marchés où la concurrence s’exerce plus fortement qu’avant, que ce soit au niveau technologique avec un cycle de vie très court des innovations, que ce soit au niveau commercial avec la volatilité des E-consommateurs, ou que ce soit au niveau financier et industriel avec la guerre des prix et la standardisation de l’offre. Confrontée à une concurrence qui s’exerce non plus à l’échelle locale, mais au niveau mondial, avec des actionnaires privés en position d’arbitre à la place des élus politiques, Vivendi Universal est obligée d’innover en permanence pour s’adapter aux règles du jeu en devenir dans la “nouvelle économie”. Cette mutation organisationnelle ne se déroule pas sans soulever de nombreuses
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questions stratégiques, tant sur la conduite du changement, que sur la modification de l’identité d’entreprise [GATTY J. et al. 1989], ou sur la création de valeur [CHARREAUX, DESBRIÈRES, 1998]. Avec plus de 4600 filiales, 380 000 salariés et un chiffre d’affaires de 57 milliards d’euros, Vivendi Universal est ainsi devenu en 2001 le deuxième groupe mondial de communication, grâce à des avantages compétitifs dans le contenu et dans la distribution des services : une offre de télévision payante via Canal +, des télécommunications fixes et mobiles via Cegetel et SFR, l’édition classique et le multimédia avec Havas. En l’espace de 4 à 5 ans, la communication au sens large, a dépassé le poids des métiers traditionnels développés depuis 150 ans. Désormais, les activités de la “nouvelle économie” représentent plus des deux tiers de la valeur d’actif du groupe et la moitié de son chiffre d’affaires (voir schéma ci-dessous), à tel point que le groupe est évalué dorénavant par les milieux financiers comme une entreprise du secteur TMT (Technologies, Médias, Télécommunications). Le groupe Vivendi –Universal en 2000 n°1 mondial de l’environnement, n°2 mondial de la communication
Vivendi- Universal
2 companies
Vivendi Environment (n°1 worlwide) (26 billions euros : total sales-2000)
Vivendi Communication(n°2 worldwide) (25 billions euros : total sales-2000 )
5 strategic business units in Vivendi Communication
Telecom
Fix and mobile phone operator
Internet
E-business Venturecapital Portals VivendiNet Vizzavi Viventures
Publishing
Software Magazines Publishing companies Vivendi Universal Publishing
Music
International leader in CD sales
Movie - TV
Studio n°2 in Hollywood Private channel n°1 in Europe Canal + Universal Pictures Universal Studios
Vivendi telecom International
Universal Music
Cette croissance organique digne d’une « start-up » s’effectue avec une rapidité déconcertante pour un groupe de cette taille. Mais ce phénomène s’explique par la nature du secteur. L’accélération de la croissance est en effet nécessaire pour bénéficier de la prime au premier entrant (winner-take-all), pour participer à l’élaboration des normes sur Internet et pour verrouiller la chaîne de valeur dans le Ecommerce, en introduisant des coûts d’entrée (lock in) pour les concurrents et/ou des coûts de mobilité (switching costs) pour les
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clients. Or, selon KALIKA [2000], l e parcours de Vivendi Universal n’a rien d’atypique, dans la mesure où la performance d’une entreprise s’analyse surtout par ses taux de croissance et moins par la maîtrise des ressources, dans un secteur émergent, qui connaît tous les 6 mois des évolutions technologiques majeures, et où il est vain de vouloir capitaliser sur des économies d’expérience ou d’apprentissage à long terme. Comme le transport ferroviaire il y a plus d’un siècle, ou la distribution d’électricité il y a plus de 50 ans, la nouvelle économie est ainsi présentée comme une révolution industrielle, modifiant profondément la nature de l’offre et de la demande sur tous les marchés [KALIKA 2000]. D’une économie fondée sur l’énergie, les entreprises basculent ainsi dans un univers valorisant la maîtrise de l’information susceptible de générer de nouveaux cycles de croissance et de productivité. Les sociétés engagées dans cette nouvelle économie comme Vivendi Universal gèrent alors de forts investissements avec des coûts fixes élevés (élaboration et développement de produits multimédias) et des coûts variables modérés, en raison de la faiblesse des charges de reproduction et de diffusion de l’information. En outre, elles disposent de capacité d’innovation très importante, avec un accès immédiat au marché mondial car il n’y a pas de barrières géographiques dans l’échange d’informations grâce aux technologies de communication à distance. Pour ces raisons, elles peuvent espérer des revenus futurs élevés qui justifient des valeurs boursières correspondantes. Pourtant, la volatilité des cours sur ces valeurs et l’absence de rentabilité pour certaines d’entre elles, suscitent des interrogations sur les méthodes de valorisation et sur le “business plan” de ces sociétés.
De la révolution industrielle à la révolution de l’information…
Le problème - typique des entreprises fortement diversifiées est moins aigu dans les organisations telles qu’Ikea, qui cherchent à offrir un service similaire à travers le monde. En revanche, dans les organisations telles que Vivendi ou Thomson, qui incorporent des activités différentes au travers de filiales spécialisées ou de branches dédiées, déterminer comment le centre est susceptible d’accroître de la valeur – plutôt que de la réduire – constitue un réel défi. La maîtrise de la relation client : la quadrature du cercle sur Internet ? Source : (G. Johnson, K. Scholes, “Stratégique”, in F. Fréry (ed), PubliUnion,2000)