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Target Navigator- la pianificazione strategica a misura d'uomo

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Target Navigator- la pianificazione strategica a misura d'uomo Powered By Docstoc
					ROBERTO LORUSSO




 La pianificazione strategica
      a misura d’uomo
  Prefazione di Giacomo Ventolone, Strategic Planner - Natuzzi Group
       RobeRto LoRusso




La pianificazione strategica
     a misura d’uomo
    PRoPRIetà LetteRARIA RIseRVAtA
    Roberto Lorusso


    Dicembre 2011

    Edito da: Di Marsico Libri

    Copyright © Duc in Altum di Roberto Lorusso,
    Via De Nicola, 1 - 70010 Valenzano - Bari

    ISBN 978-88-89979-51-8

    Di Marsico Libri
    è un marchio della GrafiSystem snc
    www.dimarsicolibri.it
    dimarsicolibri@dimarsicolibri.it



2                                 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
Prefazione




In un mercato aperto, globale e interdipendente, le aziende che in-
tendono costruire e mantenere il vantaggio competitivo nel tempo
devono confrontarsi ogni giorno con eventi imprevisti.
L’idea di un nuovo prodotto, un cliente inatteso in un nuovo mercato,
una partnership con una società estera possono tradursi in opportu-
nità di crescita, ma anche in rischi di defocalizzazione dal core busi-
ness aprendo la strada a complessità e inefficienze.
La pianificazione strategica è uno strumento imprescindibile per se-
guire un percorso di crescita coerente con i punti di forza di un’orga-
nizzazione, mantenere la rotta segnata e raggiungere gli obiettivi che
sono alla base di qualsiasi progetto credibile.
La letteratura in materia è molto ricca e prolissa. Dai classici di strate-
gia bellica alle testimonianze di ex Amministratori Delegati e leader
politici, oltre all’ampia ricerca degli emeriti professori delle Business
School internazionali.
La scelta è ampia, nell’alveo della più apprezzata tradizione anglo-
sassone e americana. Un pò meno in Italia, dove si fa poca pianifi-
cazione ed anche nei contesti più qualificati si stenta a pensare in
chiave strategica, soprattutto nella Politica e nella gestione della Res


                                                                              3
    Publica, dove i tatticismi quotidiani prevalgono spesso su una visione
    di lungo periodo.
    Anche per questo, la ricerca di Roberto Lorusso assume una rilevanza
    notevole. Il lavoro è strutturato sia nella parte teorica, che in quella
    pratica e si completa con un set di strumenti applicativi che accom-
    pagnano fino al raggiungimento della meta.
    Ma forse l’aspetto di maggiore novità di Target Navigator è prendere
    atto della centralità del fattore umano nella realizzazione dei piani o
    dei progetti strategici. In azienda si riscontra spesso che a parità di
    obiettivi, strategie, processi e sistemi, i risultati cambiano sensibil-
    mente.
    Perchè sono le persone che fanno la differenza, soprattutto quando
    le esperienze sul campo si incrociano con lo studio e la disciplina, con
    valori condivisi che quanto più alti sono, tanto più rendono profondo
    il sodalizio e la forza di coesione all’interno di un team.
                                                         Giacomo Ventolone
                                           Strategic Planner - Natuzzi Group




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Indice generale


Premessa                                                   7

Introduzione                                               9

1. La Pianificazione Strategica                           11
2. Target Navigator                                       39
3. Il circuito causale della pianificazione strategica    43
   Le persone                                             47
   La visione                                             56
   I valori                                               74
   Il benessere organizzativo                             93
   Il patto                                              106
   La verifica dei risultati                             108
   La performance                                        111
   Successo                                              113
   L’analisi di contesto                                 114
   Conoscere gli stakeholder                             163
   La missione                                           166
   Obiettivi, indicatori e target                        168
   Il piano delle azioni                                 173
4. La navigazione                                        179
5. Consiglio finale                                      187

Indice delle escursioni

Perché la pianificazione strategica non ha successo?      14
L’approccio dei leader ambiziosi                          17
Rebranding personale attraverso 5 mosse                   21
Manager e barboni delle stazioni ferroviarie              23
La tiepidezza                                             25
L’approccio sistemico                                     27
A proposito di responsabilità                             28
Assegnare le persone giuste alle giuste posizioni         32
La leadership secondo Madre Teresa di Calcutta            36



                                                               5
    Una “esecuzione” impeccabile                                                           47
    Cosa si intende per innovazione                                                        64
    La creatività, fonte dell’innovazione                                                  65
    La tecnologia                                                                          67
    Apprendimento                                                                          69
    Il successo del leader mediante le piccole cose                                        70
    L’audacia                                                                              71
    Gli obiettivi generali di sostenibilità                                                75
    Che cos’è, dunque, l’uomo?                                                             84
    L’impresa flessibile e familiarmente responsabile: IFREI                               97
    L’impresa virtuosa                                                                    102
    Luxottica e il “job sharing” familiare                                                105
    Il silenzio e la riflessione                                                          110
    Strumenti di analisi                                                                  115
    Missionari docenti di management e di marketing                                       131
    Nuovi indicatori per misurare il benessere delle persone e della società              132
    Dopo il picco del petrolio, andrà a picco la globalizzazione                          138
    Prodotti sostenibili accessibili a tutti                                              143
    Non solo shareholder                                                                  164
    Costruire gruppi di interesse                                                         164
    Come implementare una strategia di condivisione                                       166
    Focus sulle priorità                                                                  169
    Sette atteggiamenti per fallire l’obiettivo                                           171
    La collegialità come stile della governance                                           175
    Leader dalla saggezza pratica (fronetici)                                             176
    La sapienza                                                                           189




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Premessa




Cara lettrice e caro lettore,
non ho idea del perché tu abbia acquistato questo libro.
Posso immaginare che hai necessità di approfondire il tema della pia-
nificazione strategica, o forse ti è piaciuto l’uomo con il cannocchiale,
la copertina stravagante, o forse ancora ti è piaciuta la “misura d’uo-
mo”. E perché no, la curiosità di capire cos’è Target Navigator.
Certo avrai avuto qualche domanda alle quali dare risposta ed hai
pensato che questo libro le potesse contenere.
Ebbene, desidero informarti che, quasi certamente, troverai stimoli
per molte altre domande, alle quali spero tu possa trovare anche
risposta.
Preferisco dirti subito che, se pensi di trovare scritto il modo con il
quale redigere un business plan (molti lo usano come strumento
sostitutivo per la pianificazione strategica) o un piano di marketing
e cosi via, potresti restare deluso. Qui troverai quello che serve sa-
pere per portare a termine un percorso di pianificazione strategica,
cioè come fare per mettere l’ultima pietra. Lo sai che tutti festeg-
giano la prima pietra? Bene, io vorrei che tu imparassi a festeggiare
l’ultima.
Non so se tu sia giovane, adulto, manager, imprenditrice, non ho idea
di quale sia il tuo mestiere o la tua occupazione. Non so se sei alla
ricerca di un lavoro o stai ancora studiando, o cosa stai facendo in


                                                                            7
    questo momento, ma se hai deciso di leggere questo libro ti consiglio
    di farlo con molta attenzione, dedicandoci il giusto tempo.
    Sappi che le risposte che vogliamo dare ai nostri problemi e bisogni
    sono possibili grazie al tempo che dedichiamo a noi stessi. Le cer-
    chiamo anche fuori di noi, ma maturano sempre dentro di noi.
    Buona lettura.


    Nota bene: All’interno del testo troverai diverse parti evidenziate a
    sinistra con una barretta verticale colorata. Trattasi di piccoli appro-
    fondimenti - che ho chiamato “escursioni” – su alcuni termini o idee
    appartenenti al testo principale.
    Alcune di queste escursioni si riferiscono ad esperienze americane,
    un po’ lontane dalle mie (oltre 500 PMI tutte italiane, moltissime del
    sud). In verità ho deciso di inserirle per non essere troppo autorefe-
    renziale.
    Forse, in queste escursioni, alcune volte, non sentirai la necessità di
    avventurarti – anche perché potresti non intuirne immediatamente
    il legame o il nesso con l’argomento di cui sto trattando. In tal caso, o
    se addirittura, dovessero apparirti come un disturbo, lasciale perde-
    re, le leggerai in seguito.




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Introduzione




La strategia, che è da sempre la regina delle discipline militari, da
diverso tempo sta interessando il mondo aziendale per la sua appli-
cazione in termini di pianificazione. Infatti, declinandosi sulla policy
aziendale, la pianificazione strategica permette un intervento a tutto
tondo su “cosa si vuole fare” e soprattutto su “come si deve fare” in
un arco temporale lungo.
E proprio questo è il punto focale di questo libro: la pianificazione
strategica può avere successo solo se rappresenta un progetto ad
ampio respiro che coinvolge non solo gli stakeholder naturali, ma – a
maggior ragione se essa è integrata in un percorso di “responsabilità
sociale” – l’ambiente (il territorio ove si opera e si crea ricchezza),
l’economia, (intesa come performance finanziaria), ed il rispetto del-
le regole e delle leggi al fine di una completa correttezza formale e
sostanziale.
Nel fissare questi principi l’Autore si richiama spesso al cosiddet-
to “capitalismo renano” che poi non è altro che l’esatto contrario
dell’impostazione aziendale di origine americana. Se il primo ricerca
il benessere nella strategia di lungo periodo mirando alla continuità
nel tempo dell’azienda e all’attaccamento del personale e della diri-
genza, la seconda si esalta nel breve periodo senza pensare troppo
al futuro ma ricercando il successo immediato. E appare subito evi-
dente che la corretta pianificazione strategica si sposa bene solo con
il primo caso.


                                                                           9
     Un altro aspetto che il libro mette in risalto è il fattore umano. L’uo-
     mo è al centro della pianificazione strategica, non solo in quanto
     risorsa o cliente o fornitore, ma perché è il fulcro attorno al quale
     ruota l’impresa. Può sembrare banale, ma spesso questo fattore è
     stato sottinteso.
     Nella Storia molto è stato scritto sui grandi strateghi e altrettante
     volte si è cercato di scovare nelle loro imprese strategie vincenti da
     applicare alle politiche aziendali. Il Thiers, nel classificare i più gran-
     di di tutti i tempi, indicò Annibale secondo lui superiore anche a
     Napoleone e Giulio Cesare. Oggi sappiamo con certezza che la sua
     genialità tattica, ossia il breve periodo, non bastò perché non era ac-
     compagnata da una solida pianificazione strategica, che rappresenta
     appunto il progetto di lungo periodo.



                                                                         Claudio Covini
                                                             Direttore Generale
                                                Associazione Nazionale Italiana
                               Industrie Grafiche Cartotecniche e Trasformatrici
                                                                 e FederGrafica




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La navigazione




A questo punto ti posso parlare di come impostare il navigatore
mediante la tabella Alertmail e dare avvio al percorso. Quando vorrai
utilizzare il software Target Navigator ti verrà chiesto di settare alcuni
parametri che servono a far pervenire ai responsabili degli obiettivi e
delle attività le e-mail che ti avvertiranno su:
- il livello di efficienza che è sceso sotto la soglia richiesta;
- il livello di efficacia che è sceso sotto la soglia richiesta;
- fra quanti giorni deve essere avvia una attività;
- quanti giorni mancano al completamento dell’attività;
- quanti giorni mancano alla data di raggiungimento dell’obiettivo.
Con questa attività di settaggio del navigatore, di fatto avrai messo
in funzione quello che nel primo capitolo ho anche chiamato il cru-
scotto (alertmail + report). E qui ti riepilogo i vantaggi derivanti dal
suo utilizzo:
- si aumenta la condivisione e la trasparenza della gestione dell’intero
  progetto;
- i collaboratori sono tutti coinvolti nella realizzazione della strategia;
- gli avvisi aumentano la disciplina e la motivazione;


La navigazione                                                                179
      - tutti si concentrano sull’essenziale e risparmiano tempo;
      - si identificano meglio i parametri che non si evolvono secondo quan-
         to previsto;
      - la strategia diventa “fatto quotidiano”.
      Non desidero lasciarti in mare aperto o con la preoccupazione che tu
      abbia qualche dubbio su Target Navigator. Pertanto vuoi farmi qualche
      domanda su Target Navigator? Prego, fai pure, ti rispondo all’istante.
      -	 Chi	può	utilizzare	Target	Navigator?	È	rivolto	alle	sole	organizzazioni?	
         Target Navigator può essere utilizzato dalle persone fisiche (che
         hanno un obiettivo da raggiungere, ad esempio pianificare il loro
         matrimonio), dalle organizzazioni di volontariato, dalle banche,
         dalle imprese, dalle multinazionali, insomma da tutti.
      -	 Per	utilizzare	Target	Navigator	è	necessario	un	periodo	di	forma-
         zione?	
         No. Basta seguire le indicazioni del documento “come partire” ed
         all’occorrenza avvalersi della guida online: ogni tabella è sempre
         dotata dell’icona di aiuto.
      -	 È	necessario	avere	grandi	progetti	per	utilizzare	Target	Navigator?	
         No. La dimensione o l’importanza dei progetti non sono il motivo
         per cui adottare Target Navigator. Anche il desiderio di portare a
         termine efficacemente un piccolissimo progetto può essere mo-
         tivo di utilizzo di Target Navigator.
      -	 Come	si	usa	Target	Navigator	in	una	pubblica	amministrazione?	
         Lo si usa come in una qualsiasi altra organizzazione. Basta avere
         obiettivi (e ce ne sono tanti) da raggiungere. In particolare, ad
         esempio, è molto efficace quando si tratta di gestire e monitorare
         l’attuazione del programma di un sindaco.
      -	 Perché	si	parla	o	si	utilizza	il	termine	“piano	strategico”?	A	cosa	si	
         riferisce?	
         La parola “piano” è riferita genericamente al percorso che si inten-
         de intraprendere per raggiungere gli obiettivi. I progetti complessi
         e di lunga durata aggiungo alla parola piano il termine strategico.
         Target Navigator ha come sua missione quella di rendere efficace
         questa tipologia di interventi complessi. In ogni caso nelle tabelle
         si parla di “piano”in forma generica perché tutte le attività sono
         attribuibili ad un piano di lavoro.


180                                Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
-	 I	periodi	del	piano	devono	essere	sempre	cinque?
  Assolutamente no. Ovviamente è banale pensare ad un solo pe-
  riodo. Infatti anche se un progetto è di breve durata è sempre
  possibile spezzare il piano in milestone distribuite nel tempo di
  esecuzione. Le milestone rappresentano un insieme di target da
  raggiungere con i quali confrontarsi. È possibile ad esempio avviare
  un progetto di miglioramento che prevede 3 milestone. Di conse-
  guenza la tabella di gestione dei target deve essere compilata per
  solo tre periodi. E tra l’altro i periodi possono avere durata diver-
  sa.
-	 Un	attività	può	essere	compresa	tra	due	periodi?	
  Assolutamente si. Ed ovviamente può comprendere più periodi.
-	 È	necessario	ricoprire	tutti	i	ruoli	del	gruppo	di	lavoro?	
  Certamente no.
-	 Una	persona	appartenente	al	gruppo	di	lavoro,	può	assumere	più	
   ruoli?
  No. Anche se in carenza di risorse è possibile che una persona lo
  faccia e si registri più volte con un ruolo diverso.
-	 Chi	inserisce	la	percentuale	di	raggiungimento	dei	target?	
  Il responsabile dell’obiettivo a cui il target si riferisce.
-	 Quale	durata	possono	avere	i	periodi	del	piano?	Devono	essere	ne-
   cessariamente	di	un	anno?	
  I periodi nei quali viene suddiviso un piano possono avere una
  qualsiasi durata, anche una diversa dall’altra.
-	 È	necessario	compilare	tutte	le	tabelle	dell’analisi	di	contesto?
  Ogni utente sceglie di compilare quelle più opportune e corrispon-
  denti alle proprie necessità.
-	 Cos’è	il	gruppo	di	lavoro?
  Il gruppo di lavoro è quello predisposto alla guida del piano. Trat-
  tasi di persone interne o esterne alla organizzazione che pur rico-
  prendo diversi ruoli lavorano collegialmente al fine di raggiungere
  i migliori risultati del piano.
-	 Cos’è	un	gruppo	apripista?	


La navigazione                                                            181
        È un gruppo che serve a distruggere le vecchie abitudini. Sono i
        marines da introdurre nell’organizzazione per sperimentare ed ov-
        viamente innovare più rapidamente i processi. Un piano strategico
        ne ha molto bisogno per abbattere le resistenze al cambiamento.
      -	 Chi	inserisce	la	percentuale	di	realizzazione	di	una	attività?	
        Il responsabile dell’attività.
      -	 Come	gestisco	le	riunioni	di	verifica?	
        Le riunioni di verifica, come qualsiasi altra riunione, devono essere
        pianificate ed inserite nella tabella delle attività. Al termine pos-
        sono essere documentate nell’apposita tabella.
      -	 Il	patto	a	che	serve?	
        Il patto serve a dare forza al gruppo di lavoro nei momenti di dif-
        ficoltà. Serve a conoscere le persone leali, serve ad essere fedeli e
        quindi percorrere insieme il cammino verso la Visione nel rispetto
        dei valori condivisi.
      -	 Chi	firma	il	patto?	
        Il patto è sempre firmato dalle persone del gruppo di lavoro. Ma
        è meglio che sia firmato anche da chi, nell’organizzazione, ricopre
        ruoli di alta responsabilità qualora non facente parte del gruppo.
      -	 La	visione	è	sempre	una	grande	meta	lontana?	
        La visione è sempre una grande meta che potrebbe anche essere
        non così lontana. Potrebbe essere una meta audace, piccola ma
        molto complessa. La grandezza è determinata più che altro dal va-
        lore e dall’importanza che diamo agli obiettivi che essa contiene.
      -	 QuaI’è	la	differenza	tra	Visione	ed	obiettivi	di	visione?	
        La Visione è la descrizione generica ed emozionale (o fotografica)
        della meta o grande obiettivo che intendiamo raggiungere. Molto
        spesso descrive uno stato una condizione di benessere o di suc-
        cesso dell’azienda o degli stakeholder. E quindi potrebbe risultare
        indefinita. Gli obiettivi di visione sono quindi lo strumento con il
        quale rendere “materiale” e più “esplicita” la Visione. In sostanza
        bisogna rispondere alla seguente domanda: come misuro, cosa
        deve accadere, perché possa dire di aver raggiunto la Visione?
        Trattasi quindi di una concretizzazione; cioè l’atto di poter misurare
        oggettivamente il raggiungimento della meta.


182                                 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
-	 Agli	obiettivi	di	visione	è	necessario	attribuire	indicatori	e	target?
  Non è necessario. È bene trasformare questi obiettivi in obiettivi
  strategici (e poi operativi) ed a questi due attribuire anche più di
  un indicatore di successo.
-	 I	valori	sono	quelli	condivisi	dall’azienda	o	dalle	persone	che	hanno	
   firmato	il	patto?	
  Di solito i valori vengono scelti e condivisi dalle persone che
  firmano il patto. Ma quasi sempre diventano anche valori
  dell’organizzazione. Alcune volte si effettua all’inizio un processo di
  condivisione più ampio per fare in modo che tutti ne siano consa-
  pevoli e coinvolti al loro rispetto.
-	 A	che	serve	compilare	la	tabella	benessere	organizzativo?	
  Per quanti credono in questo sarà facile descrivere il modo con il
  quale desiderano realizzarlo. Averlo memorizzato in tabella serve
  a far discendere obiettivi operativi nonché a renderlo visibile nel
  Report Generale che di solito viene reso disponibile ad investitori,
  e stakeholder in genere.
-	 È	proprio	necessario	compilare	la	tabella	degli	stakholder?	
  Se stiamo gestendo una pianificazione strategica e/o riconosciamo
  la loro importanza, è troppo importante farlo. È bene tra l’altro che
  molti degli obiettivi del piano facciano riferimento alle aspettative
  di questi.
-	 Quali	 utenti	 dell’organizzazione	 possono	 utilizzare	 Target	 Naviga-
   tor?	
  Non tutti gli utenti lo possono utilizzare, per la precisione lo pos-
  sono fare solo quelli abilitati e che dispongono di una identità ed
  una password con il loro livello d’uso.
-	 Devo	 inserire	 nella	 tabella	 tutti	 i	 settori	 dell’organizzazione	 o	 solo	
   quelli	coinvolti	dal	piano?
  Ai fini dell’esecuzione del piano basta inserire solo i settori coin-
  volti.
-	 Possiamo	descrivere	la	Missione	aziendale	in	un	altro	momento	da	
   quello	consigliato?	
  Certamente. La descrizione della missione è funzionale al comple-
  tamento del solo Report Generale qualora debba essere presenta-


La navigazione                                                                        183
        to ad investitori, e stakeholder in genere. Ovviamente è necessaria
        quando il progetto prevede che venga cambiata e quindi da questa
        debbano scaturire obiettivi e nuovi prodotti.
      -	 A	cosa	serve	avviare	il	navigatore	“Alertmail”?	
        Serve a farsi guidare. Il navigatore Alertmail svolge proprio la fun-
        zione di avvisare l’utente circa l’inizio o il termine di un’attività.
        Inoltre, aiuta a tenere alta l’attenzione ai livelli di efficienza e di
        efficacia del percorso.
      -	 Cosa	sono	le	aree	tematiche	del	piano?	
        Se una pianificazione è rivolta specificatamente ad un settore so-
        ciale, o ad un tema di innovazione, ad una linea di prodotto, o ad
        un nuovo mercato, e così via, è bene compilare l’apposita tabella.
        Questo consentirà di vedere in seguito l’andamento degli obiettivi
        per ciascuna area tematica.
      -	 Cosa	sono	gli	indicatori?
        Gli indicatori qualificano un obiettivo, come unità di misura alle
        quali attribuire il valore massimo da raggiungere. Senza gli indica-
        tori non si può misurare il raggiungimento di un obiettivo.
      -	 Cos’è	un	obiettivo	padre?	
        È un obiettivo dal quale ne dipendono, o ne scaturiscono, altri.
        Esempio: un obiettivo di Visione è padre rispetto un obiettivo stra-
        tegico, e questo può essere padre rispetto ad un obiettivo opera-
        tivo.
      -	 Esiste	un	numero	massimo	di	attività	che	posso	inserire	per	un	deter-
         minato	obiettivo?	
        Non esiste alcun limite.
      -	 Quanti	 indicatori	 target	 posso	 utilizzare	 per	 determinare	 il	 raggi-
         ungimento	di	un	obiettivo?	
        Quanti ne occorrono o se ne sente la necessità.
      -	 Posso	cambiare	gli	obiettivi	durante	il	percorso?	
        Certamente si. Puoi aggiungere, modificare, annullare.
      -	 Si	 possono	 modificare	 i	 target	 di	 ciascun	 indicatore	 in	 corso	
         d’opera?	
        Certamente si. Ma è bene documentare il perché mediante un rap-
        porto di riunione.


184                                  Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
-	 Se	dovessimo	cambiare	le	regole	del	patto	come	fare	per	aggior-
   narlo?	
   Basta inserire uno nuovo nella apposita tabella e rendere il prece-
   dente non attivo.
-	 Come	faccio	a	comprendere	se	il	piano	viene	eseguito	correttamen-
   te?	
   Bisogna attivare il Navigatore alertmail ed utilizzare i diversi report
   messi a disposizione.
-	 Quando	 uso	 Target	 Navigator	 per	 obiettivi	 di	 miglioramento	 e	
   quindi	 con	un	 progetto	 di	 corta	 durata,	devo	 completare	 tutte	le	
   tabelle	esistenti?	
   No. Le uniche tabelle necessarie sono: obiettivi, indicatori e target,
   attività, risorse umane necessarie al progetto, i settori organizzativi
   coinvolti. Ovviamente è necessario compilare la tabella dei periodi
   del progetto e la tabella del Navigatore.

Va bene cosi? Sono stato esauriente? Ti è rimasta qualche altra do-
manda da fare?
Scrivimi all’indirizzo: rl@targetnavigator.org.




La navigazione                                                                185
Consiglio finale




Cara lettrice e caro lettore desidero concludere con qualche piccolo
consiglio.
Prima, però, devo chiederti se sono riuscito a farti comprendere
come Target Navigator possa essere un ottimo strumento per riusci-
re a porre l’ultima pietra dei tuoi obiettivi.
Ora che conosci il mio indirizzo mail, puoi farlo.
E poi, devo chiederti se hai compreso che il Futuro della Pianificazio-
ne Strategica sei tu. In tal senso desidero essere ancora più esplicito
e per farlo, come sempre, ti parlo attraverso una metafora – per la
precisazione trattasi di una parabola evangelica tratta da Matteo cap.
25 versetti 1 – 13.
«Il	regno	dei	cieli	sarà	simile	a	dieci	vergini	che	presero	le	loro	lampa-
de	e	uscirono	incontro	allo	sposo.	Cinque	di	esse	erano	stolte	e	cinque	
sagge;	le	stolte	presero	le	loro	lampade,	ma	non	presero	con	sé	l’olio;	
le	 sagge	 invece,	 insieme	 alle	 loro	 lampade,	 presero	 anche	 l’olio	 in	
piccoli	vasi.	Poiché	lo	sposo	tardava,	si	assopirono	tutte	e	si	addor-
mentarono.		A	mezzanotte	si	alzò	un	grido:	“Ecco	lo	sposo!	Andategli	
incontro!”.	Allora	tutte	quelle	vergini	si	destarono	e	prepararono	le	
loro	lampade.	Le	stolte	dissero	alle	sagge:	“Dateci	un	po’	del	vostro	


Consiglio finale                                                                 187
      olio,	perché	le	nostre	lampade	si	spengono”.	Le	sagge	risposero:	“No,	
      perché	non	venga	a	mancare	a	noi	e	a	voi;	andate	piuttosto	dai	ven-
      ditori	 e	 compratevene”.	 	Ora,	 mentre	 quelle	 andavano	 a	 comprare	
      l’olio,	arrivò	lo	sposo	e	le	vergini	che	erano	pronte	entrarono	con	lui	
      alle	 nozze,	 e	 la	 porta	 fu	 chiusa.	 Più	 tardi	 arrivarono	 anche	 le	 altre	
      vergini	e	incominciarono	a	dire:	“Signore,	signore,	aprici!”.	Ma	egli	ri-
      spose:	“In	verità	io	vi	dico:	non	vi	conosco”.		Vegliate	dunque,	perché	
      non	sapete	né	il	giorno	né	l’ora».
      Spero ti risulti evidente che la lampada è lo strumento che serve per
      vedere la strada che porta all’obiettivo, mentre l’olio rappresenta le
      tue qualità (umane e professionali) che alimentano lo strumento. La
      lampada (nel nostro caso Target Navigator) la possono usare tutti ma
      non tutti hanno l’olio per alimentarla. Bisogna fare una buona scorta
      di olio e tenerlo per quei momenti difficili, quando i risultati tardano
      ad arrivare.
      Non ti lasciar impressionare dal “no” che hanno ricevuto le giovani
      stolte; quel “no” può rappresentare la durezza della vita, la compe-
      tizione del mercato e non certo la mancanza di generosità o solida-
      rietà. Meglio però se consideri quel “no” un richiamo alle stolte di
      vivere con responsabilità la loro vita. Non si può essere superficiali,
      bisogna essere vigili, saper prevedere le difficoltà ed attrezzarsi per
      tempo. Quindi, un “no” educativo, un “no” che consiglia di imparare
      dall’errore e non caderci più. La prossima volta potranno essere ca-
      paci di arrivare all’obiettivo per tempo e festeggiare la vittoria.
      Bene, ti dico le ultime cose e non ti trattengo più. Sono consigli che
      ti trasmetto, e che a mia volta ho appreso da altri libri e da amici più
      bravi di me.
      - sii esigente, sii paziente, non tollerare mai la mediocrità;
      - abbi sempre fiducia nelle tue capacità, anche tu puoi cambiare il
        mondo;
      - non rinunciare mai ai tuoi valori; sii pronto ad affrontare l’isola-
        mento e l’intolleranza;
      - ama il tuo lavoro e quelli che lo svolgono insieme a te;
      - sii audace, affronta il rischio, altrimenti non avrai benefici;
      - concediti il tempo per conoscerti ed apprendere per tutta la vita;
      - cerca la Sapienza e non mollarla mai.


188                                   Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
             La sapienza si lascia trovare da quelli che la cercano78
             «La sapienza è splendida e non sfiorisce, facilmente si lascia
             vedere da coloro che la amano e si lascia trovare da quelli che
             la cercano. Nel farsi conoscere previene coloro che la deside-
             rano. Chi si alza di buon mattino per cercarla non si affatiche-
             rà, la troverà seduta alla sua porta. Riflettere su di lei, infatti,
             è intelligenza perfetta, chi veglia a causa sua sarà presto senza
             affanni; poiché lei stessa va in cerca di quelli che sono degni
             di lei, appare loro benevola per le strade e in ogni progetto va
             loro incontro».


Auguri.




78
     Dal libro della Sapienza cap. 6, versetti 12-16




Consiglio finale                                                                    189
      Ringrazio	per	il	loro	prezioso	e	generoso	contributo:

      Angelo	D’Angelo
      Caterina	Martiradonna
      Corrado	Pansini
      Fabio	Cencetti
      Giuseppe	Leone
      Rossano	Avolio
      Umberto	Bozzo



190                              Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo
           Il libro che hai tra le mani è un libro speciale come lo sei tu.
           Non ho idea del perché tu stia leggendo queste note di copertina.
           Posso ipotizzare la tua necessità di approfondire il tema della Piani-
           ficazione Strategica, o forse ti è piaciuto l’uomo con il cannocchiale,
           la copertina stravagante o la “misura d’uomo”. O, perché no, vuoi
           scoprire cos’è Target Navigator. Forse hai qualche domanda alle
           quali dare risposta ed hai pensato che questo libro le potesse con-
           tenere. Preferisco dirti subito che se pensi di trovare scritto il modo
           con il quale redigere un business plan o un piano di marketing po-
           tresti restare deluso. Qui troverai – in un concentrato di trent’anni
           di esperienza, sintesi di oltre 500 organizzazioni italiane - quello
           che serve sapere per portare a termine un percorso di Pianificazio-
           ne Strategica, ossia come mettere l’ultima pietra, o alzare la ban-
           diera della vittoria finale. Il libro, quasi un manuale del successo, ti
           permetterà di scoprire strumenti tecnologici all’avanguardia, come
           il Navigatore, e approfondire le necessarie competenze umane e
           professionali.




Roberto Lorusso
Nato a Bari, sposato, 5 figli. Imprenditore e consulente per l’innovazione
e l’apprendimento continuo, si occupa di pianificazione strategica per im-
prese ed enti pubblici attraverso tecniche di Partecipazione creativa e di
Dinamica dei sistemi. www.robertolorusso.it
Autore di:
- Informazioni per decidere, Franco Angeli Editore, Milano
- Per una città governabile, Progedit Editori, Bari                          ISBN 978-88-89979-51-8
- DePILiamoci, Editori Riuniti, Roma
- L’impresa virtuosa, Editori Riuniti University Press, Roma
- All’alba della notte bianca, Editori Riuniti University Press, Roma
- Metti a Emiliano, Di Marsico Libri, Bari

                                                                                        € 14,00

				
DOCUMENT INFO
Description: Un processo di pianificazione strategica richiede creativit� nell’elaborazione e disciplina nell’esecuzione, ma soprattutto � centrale l’uomo, portatore di valori, competenze e relazioni determinanti per il successo
Roberto  Lorusso Roberto Lorusso CEO & FOUNDER http://www.robertolorusso.it
About Aiuto Persone, Organizzazioni e Comunità a definire, comunicare e raggiungere obiettivi di innovazione e progresso sostenibile. La mia filosofia Solo attraverso la partecipazione attiva delle persone, chiamate ad agire secondo un fare creativo e collegiale, le Comunità e le Organizzazioni possono definire e raggiungere ambiziosi obiettivi di progresso sostenibile. L’innovazione radicale, l’apprendimento continuo e l’uso di tecnologie e buone prassi per risparmiare risorse, sono gli ingredienti di un agire quotidiano che, nel superare le regole imposte dal consumismo, produce la riscoperta e la pratica di un antico valore condiviso: il Bene Comune.