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					As competências do gestor de recursos humanos




                                                         Fiz este trabalho há
cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos
humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos
humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração
de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da
gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.

                                      ***

Apresentação
Os objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de
recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as
competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais
importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que
competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na
generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas
em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente,
procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como
muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão
das pessoas nas organizações.
Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na
perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos
profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma
tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação
Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade
que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de
competências dos profissionais de recursos humanos. É de assinalar que este
tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da
Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os
países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group
(BCG).
No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à
gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para
serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão
estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança;
análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia
comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-
desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão
interpessoal; iniciativa; auto-confiança.
Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um
especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte
retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado
(«Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa,
2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais
abaixo «As 16 competências»).


Perguntas colocadas
1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos
importante):
- Compreensão estratégica
- Liderança
- Orientação para resultados
- Adaptação à mudança
- Análise e resolução de problemas
- Negociação e persuasão
- Eficácia comunicacional
- ‘Networking’
- Resiliência
- Gestão da diversidade cultural
- Auto-desenvolvimento
- Flexibilidade
- Planeamento e organização
- Compreensão interpessoal
- Iniciativa
- Auto-confiança
2 - Que outras competências considera importantes?
3 - De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na
questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se
encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?
4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de
recursos humanos revelam maiores carências?
5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do
trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?


As 16 competências
A breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário
Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos
humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a
sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos
humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se
desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das
questões mais estratégicas ligadas à sua função». Para este especialista, «as
tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo,
vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao
‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e
uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude
estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de
valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em
termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em
mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo
particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o
desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente
incontornáveis no actual contexto de turbulência».
Mário Ceitil define assim as 16 competências:
- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da
empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo
reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na
identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do
negócio.»
- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das
potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e
convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-
os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência
das suas competências.»
- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados
e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em
vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho
individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os
procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»
- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para
gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e
as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem
fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por
princípios de ética pessoal e profissional.»
- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema,
apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante
alternativas possíveis.»
- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de
todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de
comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas
da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»
- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a
manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a
cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de
mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir
rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida
pessoal e profissional.»
- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias,
mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo
permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»
- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de
adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes,
trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»
- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade
de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de
experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»
- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de
novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade
profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em
resposta às condicionantes de mercado.»
- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e
variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de
comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir
um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»
- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais
a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para
alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma
gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos
realistas.»
- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos
sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas
suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as
suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»
- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de
esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em
acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às
solicitações dos clientes.»
- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que
uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em
relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se,
habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece,
assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.»


Resultados: o problema da compreensão estratégica
Os resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias.
Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação
para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere
pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-
desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo
isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos
importantes no conjunto das 16 apresentadas). Segunda ideia, não há uma
opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às
quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem,
apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de
problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal. Terceira ideia, a
competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos
revelam maiores carências é a compreensão estratégica.
Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma
das cinco perguntas colocados:
>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais
importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).
Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no
mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais
importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse
considerada por todos os participantes a menos importante. Por exemplo, a
que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve
inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o
que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208
(com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na
caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três
competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3;
liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50
pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e
resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e
persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco
(iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-
confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui
destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências
que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da
diversidade cultural – 17,8).
»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências
consideradas importantes, além das 16 propostas.
Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências
propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o
facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver
com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas
quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras
(humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar
equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos,
necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de
gestão de conflitos). Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade;
gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para
a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a
questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir
talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão
estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas
inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e
para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão
da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).
»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências
iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se
assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses
de recursos humanos.
De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100)
– análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal
(todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se
concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que
pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de
recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem,
por exercê-las de facto.
»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências
iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se
assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos
revelam maiores carências.
Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência
(compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação
para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos. Ou seja,
há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem
problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50
pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim,
um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente
como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam
maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais
importantes para quem gere pessoas numa organização.
»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que
poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das
pessoas nas organizações.
O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão
da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com
que se atingisse um número tão elevado. De qualquer maneira, deve assinalar-
se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o
trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar»,
«equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre
vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros,
inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e
mobilidade (num mundo cada vez mas global). Assinale-se também a
referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no
futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a
consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura
adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e
políticas».


Resultados
Competências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 81,3
- Liderança – 73,1
- Orientação para resultados – 62,0
- Adaptação à mudança – 55,7
- Análise e resolução de problemas – 53,3
- Eficácia comunicacional – 52,4
- Negociação e persuasão – 51,9
- Flexibilidade – 51,0
- Iniciativa – 49,0
- Compreensão interpessoal – 47,1
- Resiliência – 43,3
- Auto-confiança – 39,4
- Planeamento e organização – 38,0
- Auto-desenvolvimento – 28,4
- ‘Networking’ – 26,7
- Gestão da diversidade cultural – 17,8

Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):
Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito
referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem
gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma
das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em
questões de terminologia. Noutros casos isso não acontece, tratando-se de
competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem
também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as
eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia). Vejamos as
competências que os participantes referiram: humildade intelectual;
comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito;
gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente;
capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos;
interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de
informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa;
criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e
retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a
inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das
necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente
de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do
mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-
consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-
senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e
preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional
(capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas
actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores);
criação de sinergias; inteligência abstracta.


Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos
gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):
- Análise e resolução de problemas – 38,5
- Flexibilidade – 38,5
- Compreensão interpessoal – 38,5


Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores
portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a
100):
- Compreensão estratégica – 61,5
- Orientação para resultados – 38,5
- Liderança – 30,8


Competências para o futuro:
Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos
próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas
organizações. Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas
(o que muda é a terminologia). São as seguintes: competências relacionadas
com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de
riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar
para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na
equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte
cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do
negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor;
capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação;
participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade
(não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e
desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’
e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/
projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional
e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e
utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de
instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de
trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e
multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade
de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/
ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades
de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios
quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/
desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de
pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»;
consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados
desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no
sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar
e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de
adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de
fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades
externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e
proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.


Participantes
De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas
instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin;
António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta;
Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas
de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva,
Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria,
Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa
Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos,
Groundforce Portugal.
Comentário de Mário Ceitil*
O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a
primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação
progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das
funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das
competências.
Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade
e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos
desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas
realidades empresariais:
- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e
das responsabilidades;
- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da
participação estratégica;
- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos
humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o
desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a
produção de mais-valias organizacionais.
Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações
estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma
inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa
a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros
em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado
um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que
esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida
apropriados.
Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já
relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos
humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito
elaborado pela revista «Pessoal».
Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de
respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente
apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a
«Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para
Resultados» (62,0).
Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os
responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua
função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e
menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão
mais restrita e idealística do termo.
Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências
consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo
que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada
que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de
atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um
fenómeno generalizado.
Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas,
confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos
humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são
prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande
capacidade de comunicação interpessoal.
Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da
pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em
que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde
são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de
reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a
visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.
Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função
Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e
formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se
para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas
de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.
Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de
gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas
reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda
continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de
recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por
exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos
humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das
empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão
(estratégias e processos estruturais). Os comportamentos viriam por
acréscimo.
Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer
futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova
função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a
síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.
A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos
comportamentos quotidianos».
Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles
veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem
estratégica das empresas modernas.
Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos,
especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da
gestão e do progresso futuros.
Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os
seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde
eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.


*Mário Ceitil,

				
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