??????(human resource management, HRM)

							 人力資源管理(human resource
   management, HRM)
 指如何吸引、發展及維護有效勞動力的一
連串活動。




          人力資管理          1
   人力資源管理的重要性
 服務業和高科技業時代來臨
 人力資源為企業的核心競爭力
 傳統產業中，隨著技術昇級與轉型，人才
的重要性也越來越高




         人力資管理         2
    人力資源管理之目的
 為組織求才、育才、用才與留才
  人力的獲得—求才
  人力的發展與運用—育才、用才
  人員的激勵與維持 —留才




          人力資管理     3
人力資源管理架構
                    人力資源發展
              人資發展整合訓練與發展、組織發展、生涯發展三
              個領域，以增進個體、團體及組織效能。這三項領
              域的發展歷程也是本課程的核心研究。


                     訓練與發展
               主旨：辨認與確保可以使員工執行當前
               或未來的工作之關鍵能力，並經由有計
               畫的學習持續發展該項能力。
     人力資源
                           組織發展
    研究與資訊系統
                      主旨：確保團體間及團體內的健康關係，
    主旨：建立人力
                      協助團體啟動變革並做好變革管理。
    資源資訊基礎。
                                    生涯發展
     工會與勞工關係                    主旨：確保個人的生涯計畫與
    主旨：確保健康的工會                  組織的生涯管理相銜接，以使
                   人力資源成果
    與組織關係。                      個人及組織需求有最適配對。
      員工協助          •生產力
    主旨：為員工提供問題      •品質           組織／工作設計
                    •創新         主旨：界定任務、職權與系統
    解決與諮商協助。
                    •做好人力資源管理   的組成，以及在不同單位與不
                    •為變革做準備
      報償／福利                     同員工間的整合方式。
    主旨：確保報償與福利
    公平一致。                      人力資源規劃
                            主旨：訂定組織的人力資源
                            需求、策略與哲學。
          甄選與任用
        主旨：使員工之生涯需求    績效管理系統
        及潛能，與工作生涯路徑 主旨：確保個體目標與組織目標
        相銜接。        相一致，使員工的日常作業有助
                    於組織目標之實踐。



          以上這些範疇與人力資源發展的三大領域有密切
                   人力資管理                        4
          關係。發展雖然很重要，但仍不算是人力資源管理
                 的主要活動。
           人力獲得
 工作分析(job analysis)
 技能才庫建立(skills inventory)
 工作設計(job design)
 人力資源規劃(human resource planning)
 招募(recruitment)與甄選(selection)



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           工作分析
 針對組織內的工作，透過資料的收集與整
  理進行系統性的分析。
 結果
  工作說明書(job description)：記錄工作的性
   質、內容以及工作方法
  工作規範(job specification)：記錄擔任這些
   工作的人所必頇具備的能力與條件


               人力資管理                6
      工作說明書內容
 工作識別
 工作摘要
 關係與職責
 職權
 績效標準
 工作條件
 工作規範
          人力資管理   7
工作說明書
範例




        人力資管理   8
      技能才庫的建立
     (Thomas Patten)
 個人資料：年齡、性別、婚姻狀況等。
 技能：教育、工作經驗、訓練等。
 特殊資歷：專業團體的會員、特殊成就等。
 薪資及工作資歷：目前薪資、過去薪資、加
  薪日期、擔任過的工作。
 公司資料：福利計畫、退休資訊、年資等。
 個人能力：測驗成績、健康狀況等。
 個人偏好：偏好的工作地點、工作性質等。
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           工作設計 1

 專業化(specialization)
 工作擴大化(job enlargement)
     擴大工人的工作範圍與內容，代表水平負擔
 工作輪調(job rotation)
     定期讓工人交換工作
 工作豐富化(job enrichment)
     指規劃工作與協調工作責任程度之增加，代
      表垂直負荷
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                   工作設計 2


 工作特徵途徑(job              五個核心構面
 characteristics              技能多樣性(skill
 approach)                     variety)
  工作可依五個核心構面來                任務完整性(task
   加以診斷與改善，若能提                 identity)
   高一項工中的這些構面水                任務重要性(task
   準則，可預期能導致較高                 significance)
   的激勵、較高的績效、較
   高的工作滿意度及較低的                自主性(autonomy)
   缺席率與流動率。                   回饋(feedbadk)

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job characteristics model; JCM
核心工作構面     重要心理狀態     個人與工作結果

技術多樣性                  高度內在工作動機
任務完整性    感覺工作是有意義的
任務重要性
                       高品質的工作績效

 自主性     對工作結果有責任感
                       對工作的高度滿意

 回饋      對實際工作活動結果
            的認知       低曠職率與離職率


         員工成長需要的強度
             人力資管理               12
       問題討論
 世新資管系同學在大學四年中投入最多的
課程是畢業專題?!(五項核心構面皆具備)




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   企業組織專業化: 優點

管理方面:         勞工方面:
1. 簡化訓練       1. 低教育與技術需求
2. 高生產力       2. 最低責任
3. 低工資成本      3. 最低心理調適




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    企業組織專業化:缺點
管理方面:             勞工方面:
1. 品質激勵不容易進行      1. 單調厭煩的工作
2. 工作者不滿意而引起      2. 進陞機會有限
 高缺席率、高離職率        3. 缺乏工作控制
 、對品質漠不關心
                  4. 自我成就機會很少




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       人力資源規劃
 定義
  配合組織之經營策略發展，在長期的基礎上估
   算組織未來各時點所需人力的質與量，並發展
   出各種可行方案來滿足人力資源的需求
 重點
  人力需求的質、量、時、地
  滿足方案：招募或裁汰


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 人力資源規劃架構
組織業    組織人
務發展    力需求
                  組織人
                  力供給
釋出人力  組織人力
 人力過剩 淨需求
           人力不足

外部人    招募         內部人
力市場    甄選         力市場
       人力資管理            17
       招募與甄選
 招募
  指吸引合格的候選人前來應徵組織所提供職缺
   的努力
 甄選
  從所招募到的合格應徵者中挑選最適合組織需
   要的人才




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內部人力市場與外部人力市場比較

        內部人力市場    外部人力市場
人才多寡       少        多
招募成本       低        高
相互瞭解       深        淺
員工士氣     激勵         打擊
新觀念引進    不利         有利
改革的包袱      大        小
          人力資管理            19
           招募的方式
 內部招募              外部求才
    公告系統                廣告
    公司內部刊物              專業性雜誌
    員工或管理者推薦            外部公告欄
    技能人庫搜尋              員工推薦
                         訓練機構求才
                         人力仲介公司或職業介
                          所
                         聯合同業舉辦人才招募
                         人力資源網站
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  彼得原理(Peter Principle)
 提出者：Laurence J. Peter
 現代的科層組織裡，員工會停留在沒有能
  力適任的那個層級。
 公司在人力資源的運用上，應根據技能才
  庫，仔細執行工作分析，才能減低彼得原
  理的不良影響。



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 玻璃天花板(glass ceiling)
 組織的某個階層，僅有極少數的女性與少
數民族能跨越此階層。




          人力資管理         22
      人事甄選的程序

      初步   初步           再次
招募                 測試
      篩選   面試           面試




不錄取        錄取           資料
                   體檢
通知         通知           審查


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         測驗的類型
 性向測驗
  測量一個人的未來能力或潛在的學習能力。
 心理運動協調測驗
  測量一個人的力氣、機敏及協調性。
 工作知識及熟練度測驗
  運用工作樣本，測量應徵者如何有效地執行以後要做
   的工作。
 興趣測驗
  比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣。
 心理測驗
  衡量個人的人格特質。
 測謊
  判斷受測者的反應是真實或虛偽。
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       測驗的信度與效度
 效度
  指測驗可以預測某一特定效標(criterion)之程
   度。
 信度
  指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的
   結果是否具一致性。
    再測法(test-retest)
    複本法(parallel forms)
    折半法(split halves)
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           面談的類型
 結構化面談
  事先擬妥綱要，進行面談。
 非結構化面談
  不事先擬妥面談綱要，採開放式的問題。
 壓力面談
  將應徵者置於有壓力的情形下接受面談，測試受試者
   的情緒穩定性。例如，主試者採取與應徵者敵對或相
   反的態度。
 委員制的多對一集體面談
 團體面談
            人力資管理            26
       結構面談
 半結構化面談：主試者預先準備好主要問
  題，但仍有足夠的彈性運用刺探等技巧評
  量應徵者的長處和短處。
 情境面談：使用投射技巧，使應徵者設想
  自己處於某工作情境中，看看應徵者在該
  情境理會有何反應。



         人力資管理         27
      面談時應注意的問題
 效度與信度
 偏見
 暈輪效應(halo effect)
   根據對象的某項特質勾勒其整體的評價。
 過度概化(overgeneralization)
   應徵者在面談時的行為並不一定與工作行為一
    致。


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   提高面談有效性的要素
 審慎選擇與訓練主試人員
 妥善擬訂面談計畫
  面談問題
  地點—隱私、舒適…
 讓應徵者放鬆心情
 面談時所獲得的事實必頇立即記載
 面談程序的有效性必頇加以評估。例如，
受雇員工上任後的績效評分與面談時評分
做比較。
           人力資管理       29
        Case Study1
 角色
  Jerry：大型保險公司業務經理
  Barbara：應徵者
 情境
  約定9:00進行面談，但Jerry的老闆臨時打電話
   給他，並且談了半個小時，而Barbara則靜座
   在接待室等待。
  9:30，Jerry來到接待室，邀請Barbara到他的
   辦公室，並開始以下對話。
             人力資管理            30
         Case Study2
 內容                    Jerry：Dorothy，請
  Jerry：要不要來一杯          妳倒一杯咖啡給我。
   咖啡?                  Dorothy：我馬上倒給
  Barbara：不用了。          您，一線有您的電話。
  Jerry：妳不介意我自         Jerry：是誰的電話?
   己倒己一杯吧?              Dorothy：是Tom
  Barbara：不介意，請         Powell的電話，他是
   便。                    IBM派駐本公司的業務
                         代表，想要與您討論有
  [Jerry按鈴請他的秘書
                         關我們新購文書處理器
   Dorothy]
                         的交貨日期。
               人力資管理                   31
        Case Study3
 Jerry：我最好與他談          [Barbara告訴Jerry有
  一下。 [轉身向               關自己的教育背景，她
  Barbara]請妳等幾分鐘。        己取得心理學學士學位，
 [電話對談持續十分鐘]            在短期內即可取得企管
 Jerry：很抱歉，但我           碩士，她告訴Jerry，
  必頇知道這批機器的情             這份工作將是她第一份
  形，我們很迫切需要這             專職的工作，此時電話
  批處 理器，我們所剩             鈴響起，是Jerry秘書
  時間很短，所以妳是否             提醒他，下一位應徵者
  可以先做自我介紹。              己經在等候了。


               人力資管理                   32
        Case Study4
 Jerry：謝謝妳來面談，        Jerry：他們與妳住在
  在我與另外兩位應徵者            一起?
  談完後，會儘快與妳聯           Barbara：是的。
  繫，但是我必頇問妳一           Jerry：我請教妳這些
  些簡短的問題。               問題的主要原因，是因
 Barbara：好的。           為這份工作偶爾需要出
 Jerry：妳是否已婚?          差，這對妳而言是否有
 Barbara：我離婚了。         問題?
 Jerry：妳有小孩嗎?         Barbara：沒有。
 Barbara：是的，我有        Jerry：謝謝妳，我會
  兩個小孩。                 與妳聯繫的。
              人力資管理                33
       Case Study5
 問題
  請列舉此次面談有哪些不適當之處。
  Jerry獲悉了哪些資訊?
  你對Jerry的最後一個問題有何看法?




            人力資管理        34
        個案演練
 研究所推甄面談
 應徵某公司MIS部門工程師面談




          人力資管理     35
   員工訓練
 新進人員訓練
 職前訓練
 在職訓練
 職外訓練




           人力資管理   36
    新進人員訓練的目的

 培養新進人員對公司、主管、同伴和工作有
  良好的第一印象，以及彼此的適應。
 協助新進人員釐清工作要求以及績效期望。
 協助新進人員瞭解並接受組織文化、價值、目
  標和行為規範。
 清除新進人員之焦慮、建立新進人員之自信心
  和歸屬感。

          人力資管理         37
         案例
 世新大學每學年開學前，舉辦新進教、職
  員講習。
 新鮮人鍛造計畫…




             人力資管理     38
   訓練程序
 評估訓練需求
 設定訓練目標
 擬定訓練計畫
 執行訓練
 評估訓練成效
  反應、學習、行為、工作績效




           人力資管理   39
       訓練方法—員工
在職訓練及職位輪調
前廳(vestibule)模擬訓練
 將與實際職務很相似的製程或設備，安置於特
 定的工作區域(前廳) ，並在此特定的工作區域
 實施訓練。
學徒訓練
課堂訓練


            人力資管理         40
  訓練的方法—管理發展
見習派任            輔導
工作輪調            專案或委員會
課堂訓練            演講
個案研究            角色扮演
公文籃訓練           企業競賽
管理教育
評鑑中心


        人力資管理            41
     績效評估的目的
 昇遷與薪資報償調整的參考
 個人的前程發展管理的依據
 誘導並改進部屬的行為及努力的方向
 提昇組織整體的績效




         人力資管理       42
     績效評估的步驟
 定義工作並決定績效標準與評估的方式。
 進行實際評估。
 績效回饋。




         人力資管理         43
        績效評估的方法1
 評等尺度法(rating scale method)
  將評估的項目逐一列出，並給予適當的評估等
   第、分數，再將各項目的分數加總，即可得到
   績效評估的結果。
 排序法(ranking method)
  將每一位員工，依評估者之認定給予排序，僅
   排定其順序而不需給予評分，以作為晋昇候選
   優先順序的參考。

                人力資管理          44
        績效評估的方法2
 檢查表法(checklist method)
   將評估項目逐一列出，由評估者評估受評者之
    表現，逐項加以記載，視需要可評定分數或不
    評定分數。
 重要事件法(critical incident method)
   將員工平日表現中特出或重要的事件加以記載，
    以了解其工作成效。
 目標管理(management by objectives,
 MBO)

                 人力資管理              45
        績效評估的方法3
 強迫分配法(forced distribution method)
 360評量
   以多角度(multi-source assessment)或全方
    位的評量系統，除了傳統上的直屬主管之外，
    還增加了同儕、部屬及其他相關人員(包括跨部
    門的同事、小組隊員及外部客戶等)




                人力資管理                 46
       360度評量之程序
   界定目標
   發展職位技能與衡量構面
   發展問卷
   選擇被評估者以及評估者
   宣導及訓練
   預試
   執行正式評量
   資料分析及撰寫報告
   提供回饋及後續行動計畫，以改進績效
            人力資管理       47
         績效考核的誤差
 嶄新效應(recency effect)
 暈輪效應(halo effect)




                人力資管理    48
          回饋面談
 績效評估後應將考評結果告知部屬，進行
  回饋面談。
 目的
  協助改進缺點
  提昇員工的能力
  對組織產生更大的貢獻



           人力資管理       49
         生涯發展管理
(career development management)
 生涯發展的意義
  員工個人工作生涯中所經歷的一系列職業、工作與職
   位的總合。
 生涯發展的內涵
  員工個人—事業生涯規劃
     配合個人的能力、條件、性向與價值觀，找出理想的事業目標
   以及追求如何達成這個理想的途徑。
  組織協助
     配合組織長期發展目標與人力需求，提供員工個人在組織中發
   展的機會，以整合個人的目標與組織的目標，達成雙贏的局面。


              人力資管理               50
    員工生涯發展關係
          生涯發展管理



員工個人發展規劃            組織生涯發展管理


 了解工作環境              人力資源規劃
 建立事業目標              事業領域規劃
 評估發展機會              事業途徑規劃
 發展行動計畫              生涯規劃輔導
 付諸實行修正              提供發展協助
            人力資管理              51
      類        別項           目   內容
      薪 基本薪資    年資為基礎的給付        按服務年資調整

薪資與             職務為基礎的給付
                能力為基礎的給付
                                依職務異動調整
                                按個人條件(學歷、經歷)調整

福利        津貼
                能力為基礎的給付
                與工作有關的津貼
                                按個人條件(學、經歷)調整
                                專業津貼、地域津貼、加班費等
                與生活有關的津貼        房租津貼、交通津貼等
      資
          獎金    與組織盈餘有關的獎金      年終獎金、入股分紅
                與個人績效有關的獎金      全勤獎金、績效獎金等
      福 保險與     職工保險            勞保、公保、全民健保
          年金    意外保險            職業災害保險、失業保險
                退休年金            退休年金中公司支付的部份
          假期    休假、事假、病假
          其 他 各 種 各種顧問與諮商       生涯規劃、理財輔導、法律顧問
          服務    托(育)嬰服務         育嬰室、托兒所
                進修              公司付費或准予公假
                交通車             公司提供的交通車、共乘
      利
                團體伙食
                慶生會和旅遊等
                  人力資管理                          52
    勞資關係—勞動三權
 團結權：組織勞工團體(即工會)之權利。
 集體協商權：選任代表與雇主進行集體協
  商之權利。
 爭議權 ：依法進行爭議行為(罷工等)之權利。




          人力資管理         53
     工會之主要任務
 團體協約的締結、修改或廢止。
 會員就業輔導。
 勞資間糾紛的調處。




         人力資管理     54
       集體協商
 集體協商是指勞工與雇主雙方透過代表人
所行之協商，其協商結果所產生之契約，
對協商者所代表之團體有約束力




         人力資管理         55
勞資爭議—權利事項與調整事項
 權利事項
  指勞資雙方當事人基於法令、團體協約、勞動
   契約之規定所為權利義務之爭議。
  例如最低薪資、基本工時…。
 調整事項
  指勞資雙方當事人，對於勞動條件主張繼續維
   持或變更之爭議。
  基於事實狀況對於勞動條件將來之主張。

          人力資管理           56
     勞資爭議處理方式

權利
     協調     調解         訴訟
事項



調整                      強制
     協調   調解      仲裁
事項                      執行


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    人事雇用相關定與法規
 我國對人事雇用之相關規定及最新法律命
  令與司法判解之相關權責單位：
 行政院勞工委員會www.cla.gov.tw
 人事行政局www.cpa.gov.tw
 勞動基準法(司法院，法學資檢
  索)www.judicial.gov.tw



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