SWOT Analysis
การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์
ซึ่งช่วยผู้บริหารกาหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน
ี ้
โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนผลกระทบที่มศักยภาพจากปัจจัยเหล่านีต่อการทางานขององค์กร
SWOT มาจากตัวย่อภาษาอังกฤษ 4 ตัว ได้แก่
S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นข้อดีทเี่ กิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น
จุดแข็งด้านส่วนประสม จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล
ั
บริษทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกาหนดกลยุทธ์การตลาด
W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน
ั
เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องทีเ่ กิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานัน ้
O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก
เป็นผลจากการที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดาเนินงานขององค์กร
โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก ้
แต่จุดแข็งนันเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายใน
นักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอ และใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น
T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นข้อจากัดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก
้
ซึ่งธุรกิจจาเป็นต้องปรับกลยุทธ์การตลาดให้สอดคล้องและพยายามขจัดอุปสรรคต่างๆ ทีเ่ กิดขึน
โดย รศ.ดร.ดารงค์ วัฒนา
คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
แนวความคิดในการจัดทาแผนยุทธศาสตร์http://www.moc.go.th/pcni/Strategie%20manaul.htm
ความนา
หน่วยงานภาครัฐของไทย อาศัยการทางานตามแบบแผนของกฎหมายเป็นหลักในการทางาน
ี
บุคลากรภาครัฐในประเทศอื่นก็มพฤติกรรมยึดกฎระเบียบเป็นหลักเหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศญี่ปุ่น เป็นต้น
่ ่ ุ่
แต่ต่างกันทีบุคลากรภาครัฐไทยยึดติดระเบียบที่มาจากกฎหมายเป็นสาคัญ ในขณะที่ประเทศญีปนวางกฎระเบียบจากกระบวนการควบคุมคุณภาพ
ที่เกิดจากวางแผน (plan) ปฏิบัติ (do) ตรวจ (check) วางมาตรฐาน (act) ตามวงจรเดมมิง
ในสหรัฐอเมริกาอาศัยแผนยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือในการกาหนดทิศทางในระยะยาว การวางแผนปฏิบัติในระยะสัน ้
และกาหนดกิจกรรมและการควบคุมเป็นระเบียบปฏิบัติมาตรฐาน หรือ SOPs (Standard Operating Procedures)
ั
จะเห็นได้การกาหนดวิธีปฏิบติงานมีการคิดวางแผนในการปรับปรุงงานอยู่เสมอ ิ
มิได้ตดยึดวิธีทางานในระดับที่กฎหมายกาหนดเท่านั้น
ดังนั้นการบริหารงานภาครัฐจึงต้องอาศัยการวางแผนเป็นเครื่องมือในการกาหนดผลงาน การกาหนดวิธีการทางาน และการกาหนดทรัพยากรบริหาร
เช่น เงินงบประมาณ กาลังคน และอุปกรณ์ ตลอดจนเทคโนโลยีต่างๆ ระเบียบและวิธีปฏิบัติงานควรมาจากแผน
หรือใช้แผนในการจัดทาข้อตกลงผลงาน (results agreement) และการทาข้อตกลงผลการทางาน (Performance agreement)
้
ระหว่างรัฐบาลกับผูบริหารภาครัฐ
่
การ “ปฏิรูประบบราชการไทย” เป็นความพยายามในการเปลียนแปลงการบริหารของภาครัฐขนานใหญ่ โดยอาศัยการจัดการเชิงยุทธศาสตร์
(Strategic management) เป็นการนาแผนยุทธศาสตร์ (Strategic plan) มาใช้เป็นเครื่องมือสาคัญในการกาหนดวิธีปฏิบัติงาน
นับเป็นครั้งแรกที่รัฐบาลได้เชื่อมโยงผลงานของหน่วยงานภาครัฐในแผนระดับยุทธศาสตร์กับคาของบประมาณ กล่าวคือ
ั
ผลผลิตหลักในแผนยุทธศาสตร์กบเม็ดเงินงบประมาณจะต้องสอดรับกัน เรียกว่า การวางแผน “การงบประมาณที่มุ่งเน้นผลงาน” หรือ PBB
(Performance Based Budgeting) หน่วยงานภาครัฐจะต้องแสดงต้นทุนกิจกรรม (Activity based costing) และต้นทุนต่อหน่วย (Unit cost)
เป็นการบริหารงานที่มุ่งผลผลิตมากกว่าการขยายคน เพิ่มเงิน จัดหาจัดซื้ออุปกรณ์ ซึ่งเป็นปัจจัยการบริหารงาน การบริหารคนก็เช่นเดียวกัน
้ ้
ได้ให้น้าหนักไปในการเน้นหลักความสามารถในการบริหารเชิงกลยุทธ์ตามโครงการแต่งตังผูบริหารระดับสูง หรือ SES (Senior Executive Service)
มีการจูงใจด้วยระบบการให้รางวัลพิเศษประจาปี หรือ ี
โบนัสแก่ผู้ที่มผลงานตามตัวชี้วัดผลงานหลักที่ได้มีการตกลงไว้ล่วงหน้า
ุ่
การบริหารงานก็เน้นให้มีการวัดและประเมินผลงาน โดยการติดตามงานตามระบบตัวชี้วัดผลงานที่เรียกว่า “การบริหารงานที่มงเน้นผลสัมฤทธิ์”
หรือ RBM (Results Based Management) และให้ราชการไทยใสสะอาดตามหลักธรรมาภิบาล (Good governance) และบรรษัทภิบาล (Good
corporate governance)
ุ่
กลยุทธ์และมาตรการของรัฐบาลในระยะครึ่งทศวรรษที่ผ่านมามีความชัดเจนที่มงปรับเปลี่ยนให้ระบบราชการทางานเปลี่ยนไปจากการติดยึดเป้าหม
ายตามที่กฎหมายบัญญัติ ไปเป็นการใช้แผนเป็นเครื่องมือในการกาหนดเป้าหมายการพัฒนา ผู้บริหารงานภาครัฐจึงต้องคิดก่อนทา
ลดความเสี่ยงด้วยแผน ิ
กาหนดวิธีการปฏิบัตที่ชัดเจน ให้มีลักษณะที่ก่อให้เกิดการทางานที่โปร่งใสและตรวจสอบได้
ฉะนั้นการวางแผนจึงเป็นงานที่สาคัญอย่างยิ่งของผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ้
ที่เป็นแรงกดดันที่เกิดขึนมาทาให้เงื่อนไขต่างๆ
่
ที่องค์การผูกพันอยูต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ความมีประสิทธิผลขององค์การทีเ่ คยมีอยู่อาจเปลี่ยนแปลงไป
เนื่องจากระบบงานและวิธีการทางานขององค์การไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น
ี
องค์การที่สามารถดารงอยู่ได้ภายใต้สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงจึงเป็นองค์การที่มความสามารถในการปรับเปลี่ยนตนเองให้สอดคล้องกับสภาพ
แวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ้ ้
กล่าวคือองค์การต้องรับรูความเปลี่ยนแปลงทีเ่ กิดขึ้นทังภายนอกและภายในองค์การ
และนามาใช้ในการปรับทิศทางการดาเนินงานขององค์การให้สอดรับกับสภาพความเป็นจริงและเกิดผลในทางปฏิบัติมากที่สุด
นักบริหารในปัจจุบันจึงต้องตระหนักถึงการรู้จักปรับเปลี่ยนองค์การให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายในองค์การอยูตลอดเวลา ่
่
การบริหารงานในลักษณะดังกล่าวจึงเป็นการบริหารงานทีจาเป็นต้องอาศัยการวางแผนยุทธศาสตร์
ในการแสวงหาแนวทางในการใช้ความสามารถขององค์การกับโอกาสและภัยอุปสรรคที่อาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก
แผนยุทธศาสตร์
จึงเป็นเครื่องมือขององค์การในการกาหนดแนวทางการบริหารงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมองค์การทั้งภายนอกและภายในได้อย่างมีประสิท
ธิภาพและประสิทธิผล
แนวความคิดในการวางแผนยุทธศาสตร์
องค์การทั้งภาครัฐและภาคเอกชนได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรง ไม่ว่าจะเป็นทางสังคม เศรษฐกิจ
วิทยาการ และการเมือง ู่
รวมทั้งการที่คแข่งขัน และกลุ่มที่มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การมีการปรับเปลี่ยนไปอย่างต่อเนื่อง
ทาให้เกิดสภาพความเสี่ยงที่เกิดจากความไม่แน่นอนของอนาคต หากวิเคราะห์ธรรมชาติของความเสี่ยงแล้วจะพบว่า ความเสี่ยงมีอยู่สองส่วน คือ
ความเสี่ยงส่วนที่คาดการณ์และควบคุมได้และส่วนไม่อาจคาดการณ์ได้ องค์การจึงมีความจาเป็นในคาดการณ์อนาคตและวางแผนเพื่อลดความเสี่ยง
ตลอดจนการเตรียมพร้อมและการปรับตนเองให้เท่าทัน และก้าวล้าไปในตาแหน่งที่สามารถดารงอยู่ในสภาพของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ
ได้อย่างไม่ประมาท ั
นักบริหารต้องรู้จกการวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์อย่างมืออาชีพ และการใช้กลยุทธ์อย่างชาญฉลาด
โดยมีเคล็ดวิชาและหลักการที่สาคัญสี่ประการ (ดังแสดงในแผนภาพที่ 1)ดังนี้
o หลักการ “รู้เขา-รู้เรา”
o หลักการ “เอาใจเขามาใส่ใจเรา”
o หลักการ “มรรค-ผล”
o หลักการ “ไม่ประมาท”
หลักการ “รู้เขา-รู้เรา”
เป็นหลักการสาคัญที่รู้จักกันมานามในหมู่นักวางแผนยุทธศาสตร์ ผู้นาในระดับสูงจาเป็นต้องวิเคราะห์สรรพกาลังของตัวเอง
้
จาเป็นต้องรูจักตนเองให้ถ่องแท้โดยการรวบรวมข้อเท็จจริงในประเด็นสาคัญต่างๆ ซึ่งครอบคลุมปัจจัยสาคัญขององค์การ เช่น
การใช้กรอบความคิดตามตัวแบบ 7s ของแมคคินเซย์ (McKinsey’s 7s) สาหรับการวินิจฉัยสถานภาพด้านจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน
(Weaknesses) ขององค์การ ซึ่งเป็นเรื่องของการรู้เรา
องค์การจาเป็นต้องเผชิญและทาความเข้าใจกับสภาพการภายนอกองค์การ หรือ “รู้เขา” ด้วยการรวบรวมข้อมูลปัจจัยที่สาคัญต่างๆ
กรอบการพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ตัวแบบ 5 พลังของ พอร์ทเตอร์ (Porter’s Five-Force Model) สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วๆ ไป (General
Environment) เช่น STEP (Social, Technical, Economic และ Politic) เป็นต้น
การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกจะทาให้เกิดความเข้าใจปัจจัยที่กดดันองค์การ นักยุทธศาสตร์จะเสาะหา “โอกาส” (opportunities)
เพื่อหาหนทางทีเ่ ป็นประโยชน์ขององค์การ ในขณะเดียวกันองค์การจะต้องระแวดระวังภัยคุกคาม (Threats)
่
ที่จะเป็นเภทภัยทีทาความเสียหายแก่องค์การ
หลักการรู้เรา-รู้เขา จาทาให้เรารู้จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม หรือ S-W-O-T บางทีเ่ รียกว่าการวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis)
ซึ่งเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์เพื่อกาหนดทิศทางและวิธีการหรือกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
หากจะนาการวิเคราะห์ SWOT มาจัดทาดวงพิชัยสงคราม จะพบว่าปัจจัยทั้งสี่ประการ คือ จุดแข็ง (S) จุดอ่อน (W) โอกาส (O) และภัยคุกคาม (T)
สามารถจัดลงในจตุทาวารได้ ชี้ให้เห็นว่าจุดแข็ง (S) อยู่ในราศีมังกร ซึ่งอยู่ทางด้านขวามือของดวงพิชัยสงคราม จุดอ่อน (W)
จะอยู่ในทางตรงข้ามคือ ซ้ายมือ ซึ่งสถิติในราศีกรกฎ โอกาส (O) อยู่ด้านบนในราศีเมษ ภัยคุกคาม (T) จะอยู่ตรงข้ามคือ ด้านล่างเป็นราศีตุลย์
จะพบว่าราศีอื่นๆ ที่อยู่ระหว่างราศีที่สถิติในจตุทวารดังกล่าว เป็นราศีที่ชี้ถึงความสัมพันธ์ของ SWOT ดังนี้
1. จุดแข็ง-โอกาส ตกในราศีกุมภ์
ี
2. โอกาส-จุดแข็ง ตกในราศีมน
3. โอกาส-จุดอ่อน ตกในราศีพฤษภ
4. จุดอ่อน-โอกาส ตกในราศีมิถุน
5. จุดอ่อน-ภัยคุกคาม ตกในราศีสิงห์
ั
6. ภัยคุกคาม-จุดอ่อน ตกในราศีกนย์
7. ภัยคุกคาม-จุดแข็ง ตกในราศีพฤศจิก
8. จุดแข็ง-ภัยคุกคาม ตกในราศีธนู
ั
การวิเคราะห์ข้างต้นจะได้ดวงพิชยสงครามตามหลักของการวิเคราะห์สวอท (SWOT) ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ
ที่อยู่ในจตุทวารมีน้าหนักตามความสาคัญของแต่ละปัจจัยตามอิทธิพลที่เป็นปัจจัยส่งผลกระทบต่อองค์การ
้ ่
การเก็บข้อมูลน้าหนักจากผูบริหารขององค์การ และผู้เชี่ยวชาญที่เกียวข้อง จะทาให้สามารถกาหนดลัคนาราศีขององค์การได้
ข้อมูลการวิเคราะห์ SWOT ่
หรือดวงพิชัยสงครามมีประโยชน์อย่างยิงในการกาหนดอนาคตขององค์การ การกาหนด
ั ี่
พันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ อาศัยข้อมูลการวิเคราะห์ดงกล่าวเป็นพื้นฐาน ซึ่งจะทาให้องค์การมีทิศทางและเป้าประสงค์ทชัดเจนกว้างไกล
นอกจากนี้องค์การจะสามารถกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ที่ทาให้องค์การได้เปรียบ
ในตาราพิชัยสงครามของจีนให้ความสาคัญกับชัยภูมิเป็นอย่างยิ่ง กล่าวคือ ่
กองทัพจะต้องยึดพื้นทีที่ได้เปรียบ
ิ
การตั้งกองทัพจะต้องอาศัยชัยภูมที่ศัตรูเข้าโจมตีได้ยากในทานองเดียวกัน องค์การจาเป็นต้องเลือกหน้างานหรืองานด้านที่ได้เปรียบ บางทีเรียกว่า
กาหนดกลุ่มผลงานหลัก หรือ KRA (Key Result Area) หรือใช้คาว่าการกาหนดภารกิจหลัก
การกาหนด KRA หรือภารกิจหลักนับว่ามีความสาคัญเป็นอย่างยิ่ง
เนื่องจากจะเป็นหลักสาคัญขององค์การในการยึดถือและถ่ายทอดให้สมาชิกขององค์การมิให้หลงทิศทางในการพัฒนาภารกิจหลัก
ทั้งนี้องค์การจะต้องพิจารณาที่สาคัญ (Key Word) ที่ปรากฏในวิสัยทัศน์/พันธกิจ ประกอบกับข้อมูลในดวงพิชัยสงคราม
หลักการ “เอาใจเขามาใส่ใจเรา”
เป็นหลักการสาคัญที่กาหนดให้องค์การจัดตั้งวัตถุประสงค์ครอบคลุมมิติสาคัญต่างๆ กรอบการวิเคราะห์ที่นิยมดัดแปลงมาจากตัวแบบลิขิตสมดุล
ั
(Balanced Scorecard) ของเคปแลนและนอร์ตน (Kaplan and Norton) ในราชการไทยนิยมกาหนดเป็นห้ามิติดังนี้
o มิติทางการเรียนรู้และเติบโต เป็นการพิจารณาปัจจัยเกี่ยวกับและเทคโนโลยีเป็นสาคัญ
ที่จะนาไปสู่นวัตกรรม (Innovation) สาหรับการสนับสนุนกระบวนการบริหารงาน
o มิติด้านกระบวนการภายใน
o มิติทางการเงิน
o มิติด้านลูกค้า
o มิติทางสังคม/ชุมชน
ิ ั
ในอดีตธุรกิจมักจะเน้นไปที่มิตทางการเงินเป็นสาคัญ ทาให้ปจจัยที่ทาให้เกิดกาไรในภายหน้า (Profitability) มีความสาคัญน้อยเกินไป
ธุรกิจที่ประสบปัญหานี้ไม่อาจสร้างกาไรที่ยั่งยืนได้
่ ั
แนวทางทีจะทาให้องค์การเติบโตอย่างยั่งยืนจะต้องสร้างความสมดุลของการให้ความสาคัญแก่ปจจัยทั้งสี่ประการ
้ ่
ในขันแรกนักยุทธศาสตร์จะต้องค้นหาปัจจัยที่สาคัญยิงยวด หรือ CSF (Critical Success Factor) ที่ครอบคลุมมิติสี่ประการ
ิ
(หรืออาจเติมมิตที่สาคัญอื่น เช่น มิติสังคมประเทศชาติ ได้ตามความเหมาะสม) ตามหลักการของตัวแบบลิขิตสมดุล
และสอดคล้องกับภารกิจพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ
การกาหนดปัจจัยที่สาคัญยิ่งยวดหรือ CSF มีผลต่อการตั้งวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์เนื่องจาก CSF
เป็นสิ่งที่นักยุทธศาสตร์กาหนดให้เป็นชัยชนะขององค์การ องค์การสามารถจัดตั้งวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ได้จากการระบุความต้องการ CSF
ในแต่ละตัว นอกจากนี้ การที่องค์การกาหนด CSF ไว้ชัดเจน จะทาให้องค์การสามารถจัดทาดัชนีชี้วัดผลงานหลักหรือ KPI (Key Performance
Indicator) ได้อีกด้วย
การพัฒนา KPI เป็นขั้นตอนที่สาคัญของการบริหารงานองค์การให้มุ่งสู่พันธกิจและวิสัยทัศน์ที่ได้กาหนดไว้ เพื่อใช้ในการกาหนดผลงาน
และระดับเป้าหมายที่เป็นเชิงปริมาณของผลงานแต่ละด้าน ซึ่งจะนาไปสู่การกาหนดกลยุทธ์ที่นาไปสู่เป้าหมายของผลงานตามตัวชี้วัด
หลักการ “มรรค-ผล”
การบริหารทีเ่ น้นผลสัมฤทธิ์หรือ RBM (Results Based management) เป็นการนาผลพวงเป็นที่ตั้งผลพวงเป็นพวงรวมของผลสามประเภทได้แก่
ผลผลิต (Output) ผลลัพธ์ (Outcome) และผลลัพธ์บั้นปลาย (Ultimate outcome) ในการกาหนดผลพวงควรใช้หลักการของกรอบเหตุผลสัมพันธ์
หรือทีเ่ รียกว่า Logframe logical framework) และนาไปเขียนแผนปฏิบติในลักษณะดังเดิม
ั ้ (Traditional) ต่อไป
การเขียนแผนปฏิบัติการแบบเหตุผลสัมพันธ์ หรือ LogFrame ี
เป็นเครื่องมือในการกาหนดและจัดเตรียมโครงการให้ดขึ้น
โดยจะเป็นเครื่องมือทางการบริหารที่นามาใชัในการนิยามวัตถุประสงค์ให้มีความถูกต้องสมจริงและกาหนดวิธีการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ให้มีควา
ี
มสอดคล้องสัมพันธ์กัน กล่าวคือ Logframe จะมองโครงการว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่มความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันในทางตรรกวิทยา
่
ซึ่งองค์ประกอบดังกล่าว ได้แก่ จุดมุ่งหมายของโครงการ (Project Goal) ซึ่งก็คือวัตถุประสงค์ของแผนงานหรือแผนสาขาทีอยู่เหนือโครงการ
วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Purpose) ซึ่งก็คือวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของโครงการ ผลผลิตของโครงการ (Outputs)
และกิจกรรมและปัจจัยของโครงการ (Activities และ Inputs)