Gestion du rendement au travail
SÉANCE 10
GESTION DES EMPLOYÉS
DIFFICILES
Objectifs de la séance
• Définir ce qu’est un employé difficile
• Nommer les pièges qui guettent les gestionnaires dans
ces interventions
• Décrire les étapes de l’intervention
• Définir les programmes d’aide aux employés, les
avantages d’y recourir et ses conditions de succès
• Nommer les fautes susceptibles de nécessiter une
intervention disciplinaire
• Appliquer le processus d’intervention disciplinaire
• Distinguer les rôles des divers intervenants
• Reconnaître les éléments considérés par les législateurs
Est-ce un employé difficile?
Cet employé est-il un employé difficile? Oui Non
L’employé qui, en cours d’année, n’a pas livré les résultats
attendus
L’employé qui utilise un langage abusif avec ses collègues
L’employé qui s’évalue plus favorablement que vous
L’employé qui, au moment de l’évaluation, cherche
continuellement à se défendre
L’employé qui livre ses résultats mais qui n’a aucune ouverture à
la rétroaction
L’employé qui conteste l’autorité
L’employé qui présente un taux d’absentéisme plus haut que la
moyenne
L’employé aux prises avec un problème de toxicomanie
L’employé, qui malgré des efforts soutenus, n’a pas livré
Employés difficiles – Définition
Des individus ou groupes qui présentent un
rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes
et des comportements jugés inacceptables, compte
tenu de ce qui est généralement attendu en
pareilles circonstances »
Il présente un rendement insatisfaisant en regard des
normes
Il adopte des attitudes et comportements néfastes
Il entretient des relations inacceptables avec ses collègues
ou les clients
Il conteste l’autorité de façon abusive
Source: Rondeau, A. et F. Boulard, Racines du savoir, 2007, p.456
Gestion du rendement et
employés difficiles
Rendement problématique
dépasse le domaine de la GR:
commande une intervention
pouvant aller au disciplinaire
5% Rendement excellent
Rendement possible
Employés
90 % Gain possible ciblés
Rendement typique
5% Rendement problématique
Source : Boyett, J.H., Conn., H.D., Maximum Performance Management,Glenbridge, 1988, p. 4.
5
Avantages de gérer les employés difficiles
• Atmosphère et climat de travail plus agréable
• Absence de problème
• Moins d’erreurs
• Meilleur service
• Rétention du personnel de qualité
• Moins de roulement et de coûts d’embauche
• Crédibilité et réputation du directeur à la hausse
• Plus de temps pour être constructif et productif
• Équipe plus forte
• Meilleure culture d’entreprise
• Effort gaspillé par la direction pour contourner le problème
• Limite les risques que les autres employés deviennent des employés à
problèmes
Pièges qui guettent les cadres
Ne rien faire
Congédier l’employé rapidement
Se concentrer sur la compréhension des causes du
problème comme un psychologue
Premier piège: Ne rien faire
Manifestations:
Nier, passer à autres choses, cacher, sous-estimer la
situation ou l’ignorer
Intervenir par des mesures administratives pour tous ou
réorganiser le travail
Causes:
Cadres démunis, impuissants, non formés, non appuyés,
peur de perdre réputation, peur de faire mauvaise
impression
Absence de règles, de politiques et de pratiques de
gestion à l’égard des employés difficiles
2ième piège: congédier rapidement
• Incidences légales
• Constitution d’un dossier juridique
• Incidences financières
• Indemnités de départ
• Coûts de dotation et de formation
• Incidences climat
• Sentiment d’insécurité
• Nuit à la réputation de leadership du cadre
• Climat d’injustice
• Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les
professionnels des RH et le syndicat
3ième piège: chercher les causes du problème
N’ont pas de responsabilité à ce niveau
N’ont pas la compétence ni le temps de jouer au
thérapeute ni au psychologue
N’ont pas l’objectivité et l’impartialité requise
Doivent se concentrer sur les conséquences
du problème et non ses causes
Fautes
Absentéisme Confidentialité non respectée
Fautif
Manque de loyauté
non fautif: mesure
administrative Harcèlement sexuel
Incompétence et improductivité Violence
Négligence au travail Alcool et drogue
Manque de respect ou de Vol
courtoisie à l’égard des clients
Fraude
Insubordination
Insultes, menaces ou langage Infractions criminelles hors-
abusif travail
Infractions reliées à la santé- Perte du permis de conduire
sécurité au travail
Source: tiré de Le Corre et Associés, 1996, L ’approche disciplinaire, Éditions Yvon Blais.
L’intervention
Étapes
L’analyse du problème
La planification
La rencontre
Le suivi
Source: Rondeau, A. et F. Boulard, Racines du savoir, 2007, p.456
L’analyse du problème
Déterminer la nature du problème
Rendement inadéquat
Exercice inadéquat de son rôle (attitudes & comportements)
Relations conflictuelles au sein du groupe
Contestation de l’autorité
Qualifier le problème
Problème chronique
intervention ferme
Problème circonstanciel
relation d’aide
Volonté de s’améliorer
Si oui, climat positif
Si non, intervention plus ferme
Capacité de s’améliorer
Source: Rondeau, A. et F. Boulard, Racines du savoir, 2007, p.456
La planification
Documenter le problème
Recueillir des faits précis
Préciser l’écart par rapport aux normes
Clarifier les conséquences des comportements adoptés
Obtenir l’appui de l’organisation: supérieur et PRH
Planifier des scénarios: jusqu’où on veut aller ? Peut-on aller?
Consultations: dossier de l’employé, anciens superviseurs
et collègues, représentant syndical, coordonnateur du
PAE, vérifications juridiques au besoin
Anticiper la réaction
La rencontre
Rencontre de mise au point
Superviseur peut alors jouer le rôle de
Dirigeant
Conseil
Coach
Approche disciplinaire
Relation d’aide (par un professionnel) à proscrire par le
gestionnaire
Diverses approches
Objet de la discussion Problème au travail
Objectif visé Améliorer du rendement
Rôle du superviseur • Rôle de dirigeant: dirige et sanctionne
• dicte la façon d’opérer
• Rôle conseil et encouragement en vue de s’améliorer :
aligne, sanctionne
• conseils précis sur la façon de solutionner la
situation
• Rôle de coach: influence, accompagne, guide, pose des
questions
• employé est encouragé à trouver lui-même la ou
les solutions
La rencontre
Entrer en contact positif
Décrire le problèmeen précisant les faits et son
importance, ses impacts et ses conséquences
Rappeler les discussions antérieures, s’il y a lieu
Souligner les aspects positifs du rendement de l’employé (pour
préserver l’ego)
Expliciter clairement les attentes en terme de
rendement
Amener l’employé à discuter des causes du problème
Rechercher avec l’employé des solutions possibles
Mode coaching ou supervision
mesures temporaires, pae,…
Source: Rondeau, A. et F. Boulard, Racines du savoir, 2007, p.456
La rencontre
Se mettre d’accord sur un plan d’action: moyens à
prendre de part et d’autre, délai, critères.
Informer des mesures administratives ou
disciplinaires possibles s’il n’y a pas d’amélioration
Fixer une date de rencontre de suivi et exprimer de la
confiance
Consigner par écrit la discussion, faire signer et
donner une copie à l’employé
Source: Rondeau, A. et F. Boulard, Racines du savoir, 2007, p.456
Le suivi
Établit le sérieux de la démarche
Intervention si amélioration ou détérioration de la situation
• Rencontre de suivi: 2 avenues possibles
• Manifester de la reconnaissance
• Recadrer le problème avec fermeté
Le suivi
Reconnaissance Recadrer avec fermeté
Entrer en contact positif Entrer en contact positif
Passer en revue les discussions antérieures Passer en revue les discussions antérieures
Reconnaître et décrire l’amélioration Souligner l’insuffisance de l’amélioration et
constatée en demander les raisons
Décrire l’impact sur l’équipe et sur le travail Décrire l’impact sur l’équipe et sur le travail
du cadre du cadre
Discuter des solutions possibles
Demander s’il est possible de faciliter le Offrir son aide (l’adhésion au PAE peut
travail et indiquer les mesures qui seront devenir à cette étape obligatoire)
prises (selon le cas)
S’entendre sur un plan d’action
Souligner les mesures qui seront prises si la
situation persiste
Féliciter pour l’amélioration apportée Fixer une date de rencontre de suivi et
exprimer de la confiance
Consigner par écrit la discussion Consigner par écrit la discussion, faire signer
et donner une copie à l’employé
Source: tiré de Lanthier, J.P., 1994, Gérer le rendement au quotidien, Groupe CFC.
Programme d’aide aux employés (PAE)
Service de counselling offert par des professionnels,
généralement à l’extérieur de l’organisation
Service de base de consultation:
Désignation, traitement et réhabilitation d’employés ayant
des problèmes qui risquent de nuire à leur rendement
Problèmes personnels, familiaux ou professionnels:
alcoolisme, toxicomanie, problèmes d ’ordre émotionnel, financier ou
juridique, de couple ou de famille, d ’équilibre travail-famille,
d’obésité, de carrière…
Services élargis:
Formation et soutien-conseil aux gestionnaires
Prévention auprès des employés sur différentes problématiques
Intervention de crise
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.l
Avantages de recourir au PAE
Services plus qualifiés
Confidentialité accrue
Moins de conflits de rôle ou de biais pouvant
résulter de la connaissance des causes du problème
Moins de risques pour le professionnel de se laisser
ébranler par le problème de l’employé
Moins de risques pour l’employé de voir la situation
se retourner contre lui
Pour l’employé, permet d’éviter des mesures
disciplinaires
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.l
Conditions de succès
Appui des dirigeants, cadres et syndicats
Assure la confidentialité
Accès direct et facile, service rapide
Recours à l’aide d’un professionnel, idéalement qui a
une connaissance des exigences et réalités de l’emploi
Mécanismes de suivi: en cours de traitement et lors du
retour au travail
Autonomie et indépendance du PAE par rapport à la
direction de l’entreprise mais rôle d ’expert-conseil
auprès de la DRH
Évaluation continue des services offerts et de
l’efficacité du PAE
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.l
L’approche disciplinaire: objectifs
Obtenir la correction d’un comportement répréhensible
L’objectif est de corriger d’abord, avec toute la patience
nécessaire, même un présumé incorrigible
Respecter la loyauté des autres employés qui ont un
comportement consciencieux
Se placer en mesure de défendre les décisions devant tout
tribunal civil ou administratif
Exercer son pouvoir de direction
Droit de donner des instructions claires en ce qui a trait aux
normes de rendement et aux règles de conduite et de les faire
respecter
Devoir de subordination sous-tend que l’employé devrait respecter ces
normes
Néanmoins, le fardeau de la preuve revient toujours à l’employeur
Source: tiré de Le Corre et Associés, 1996, L ’approche disciplinaire, Éditions Yvon Blais.
Encadrement légal des sanctions
Loi des normes du travail Loi électorale
Code du travail congé d’agent officiel ou de candidat
Convention collective Loi sur les jurés
Charte des droits et libertés exercice de la fonction de juré
Charte de la langue française Loi sur les tribunaux judiciaires :
Loi sur la santé et sécurité au assignation comme témoin
travail
Loi sur la sécurité incendie :
Loi sur les accidents du travail
droit d’agir comme pompier volontaire
Code civil
Loi sur la protection des personnes
et des biens en cas de sinistre
Code criminel
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil
Processus
Collecte des faits liés au problème
Témoignages, version de l’employé, vidéo, fouille,…
Examen des circonstances entourant le problème
Vérifie la légalité du motif
S’assure que les normes de rendement et de comportements sont connues et
raisonnables
Soutien de la direction
Application immédiate, objective et constante des normes
Équité – considération des facteurs de pondération, application constante
Neutralité – exempt d’émotivité
Proportionnalité des sanctions
Gradation de la démarche disciplinaire
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil
Progression des sanctions
Réprimande verbale
Réprimande écrite
Suspension sans salaire
Nombre de jours peut varier selon gravité
Congédiement
Les avis verbaux, écrits et de suspension peuvent se répéter selon la
gravité de la faute et les facteurs de pondération
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil
Facteurs de pondération
Ancienneté
Dossier antérieur (ÉR, félicitations et avis disciplinaires)
Écoulement du temps entre les sanctions
Circonstances atténuantes (ex: problèmes personnels, retour
d’un congé de maladie, regrets ou excuses du salarié,
comportements des autres employés ou des clients, etc.)
Tolérance antérieure du cadre (ou de l’entreprise)
Confiance: facteur clé pour le poste occupé
Niveau hiérarchique du poste occupé
Gravité des conséquences
Image de l’entreprise
Source: tiré de Le Corre et Associés, 1996, L ’approche disciplinaire, Éditions Yvon Blais.
Entretien disciplinaire
Étapes Conseils
Planifier l’entretien Demeurer calme et ferme
Préciser les faits reprochés Nature et importance du problème
Appui sur des faits
Effets négatifs du comportement sur
l’efficacité de l’unité
Rappel des discussions antérieures
Remettre un avis disciplinaire « Un avis verbal est toujours écrit »
« Un avis écrit est toujours verbal »
Préciser la démarche disciplinaire Nature des prochaines mesures
Consigner le contenu et le
déroulement de l’entretien
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil + cas SPVM.l
Contenu d’une mesure disciplinaire
Infractions antérieures et rappel des avis tant
verbaux qu’écrits
Description factuelle de l’infraction
Correctif requis
Aide offerte à l’employé
Sanction choisie
Aspect positif: importance du rôle de l’employé, ses qualités et
expression de la confiance
Mise en garde: mesures éventuelles
Source: texte de St-Onge et al., 2004, dans le recueil
Recommandations en cas de congédiement
À l’extérieur du bureau du cadre
Prévoir des témoins lors de l’entretien ou des renforts de sécurité si
la situation dégénère
Justifier le congédiement à terme ou immédiat en démontrant le
respect de la progression dans les sanctions
Éviter d’acquiescer aux demandes de l’employé en raison des risques
d’allégation de congédiement déguisé:
de remplacer le terme « congédiement » par « abolition de poste » ou
« démission »
d’écrire une lettre de recommandation
Donner un préavis raisonnable ou salaire équivalent
Démission de l’employé: demander à l’employé de prendre 2 à 3
jours pour peser sa décision et remettre une lettre à l’appui que sa
décision est libre et volontaire
Considérations par le législateur
Nature de l’évaluation Formelle (documentée) ou non
Critères Traits de personnalité, résultats,
comportements
Méthodes Claires, connues
Erreurs Halo, tendance centrale, clémence,
sévérité,…
Fréquence d’évaluation
Caractéristiques des évaluateurs Nombre, crédibilité des sources,
tolérance antérieure…
Clarté des attentes
Causes de la non-performance Provenance de l’employé – contrôle
Soutien pour corriger la performance Délai octroyé, type de soutien
Mécanismes d’appels internes
Boudreau, L., 1995
Absentéisme
On ne gère pas l’absentéisme mas ses causes, si on
parvient à les identifier!
1. chercher les causes: questionnaire, analyse des contextes,
culture, indicateurs de performance
2. Diagnostic
3. Traitement
1. Établissement des priorités
2. Élaboration d’objectifs (Smart)
4. Évaluation et suivi
Source: Tardif, D. Racines du Savoir, p. 486
Alcoolisme
Environ 8% à 10%
Importance d’une politique (voir exemple)
Portée, nature, rôles et responsabilités,…
Objectif:
Vise la réduction des accidents de travail
Facilite le processus de gestion en fournissant cadre de référence
Portée légale des tests de dépistage
Pas d’intervention en relation d’aide de la part du gestionnaire
Réintégration à prévoir
Clé:
intégrer ces cas aux pratiques de gestion
« Tight note taking »
Source: Ménard, M. Racines du Savoir, p. 495
Utilisation abusive des équipements informatiques
Droit de l’employeur de contrôler l’accès et l’usage
que font les employés des outils informatiques
Blocage
Surveillance des envois
Méthodes doivent être raisonnables et limitées l’intrusion dans
la vie privée
Élaboration et communication d’une politique
Source: Perreault, R. et S. Laberge, Racines du Savoir, p. 527
Critères retenus par les tribunaux dans
l’évaluation de la sévérité des sanctions
Vol Violence
Aveux
Préméditation, caractère délibéré de l’acte Préméditation
Caractère isolé
Importance du lien de confiance
Autonomie dans le poste
Regrets, remords, excuses Regrets, remords, excuses
Reconnaissance des torts Reconnaissance des torts
Dossier disciplinaire
Ancienneté
Politique de l’entreprise
Chances de réhabilitation, récidive
Exemplarité de la sanction
Aspect discriminatoire dans l’imposition
de la sanction
Source: texte de Monique Desrosiers,. Racines du Savoir, p. 558
Rôle des intervenants
Gestionnaires Syndicats
Adopter des règles raisonnables de Mesures reposent sur des règles
conduite raisonnables et connues
Communiquer et expliquer les règles
Appliquer la discipline de façon Mesures sont appliquées uniformément
équitable (de façon équitable)
Imposer une sanction reposant sur des Mesures sont basées sur des causes
causes justes et suffisantes justes et suffisantes
Respecter les diverses législations et les Contester le bien-fondé d’une mesure
conventions collectives disciplinaire (par voie de grief)
Établir un climat de prévention
Sensibiliser les employés