Lean Management ?
G. Beauvallet
Projet Lean Entreprise
Télécom Paris
14/06/2007
Le Projet Lean Entreprise
Créé en décembre 2003
Objectifs du projet
Participer à la production de connaissances sur le lean
Participer à la structuration de la « communauté lean » en
France
Partenaires et réseau
Membres
• Télécom Paris
• France Télécom, Faurecia
• ESG Consultants, AL Consulting
Partenariats internationaux
• LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.
1166 inscrits individuels
Page 2 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
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Historique du lean
C. R. Allen, 1919
Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House, Cho, 70’s
T. Ohno
S. Shingo
J. Womack & D. Jones
K. Ishikawa, 60’s
S. Toyoda, 1890’s
E. Deming
« Lean »
J. Juran
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Quatre cadres de pensée lean
La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de
« l’essence du lean. »
outils (70’s) => système (80’s)
méthode (90’s) => attitude (00’s)
Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions »
Focalisation sur la performance
Attention aux problèmes
Structuration de la résolution de problèmes
Développement des employés par la résolution de
problèmes
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Focalisation sur la performance
Réduire coûts et délais
Une définition précise de la performance
1. Améliorer le service au client en réduisant les délais
de livraison
2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages
3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)
La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils
lean.
Formuler des objectifs opérationnels
Mesurer le succès par rapport à ces objectifs
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Attention aux problèmes
Développer un « esprit kaizen »
« The biggest problem is thinking you are
okay. » (Hayashi, 2002)
Faire apparaître les problèmes
au fur et à mesure qu’on est
capable de les gérer
« le lac et les rochers » : stock en production,
itérations en développement, etc.
Ce processus n’a pas de fin,
l’amélioration est continue
Page 8 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Résolution de problèmes
Observation, expérimentation, vérification
L’analyse des causes profondes du problème est au cœur
du lean
Résoudre sans comprendre, c’est manquer une
occasion d’apprendre
La résolution du problème se fait
par élimination de la cause première
Pour ne pas « empiler » des couches de complexité
dans les opérations
Méthode scientifique pour l’analyse
Observer, analyser, reproduire in vitro,
expérimenter, innover, stabiliser
Page 9 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Développement des employés par la
résolution de problèmes
Nous sommes habitués à penser que les
problèmes doivent être résolus par des experts
dont le temps est précieux.
Le lean voit chaque problème comme une
opportunité d’apprentissage…
… à utiliser de manière à maximiser les
acquisitions de compétences dans l’entreprise
Exemple : la meule et le sensei
Une transformation profonde du rôle du
management (Spear, 2004)
Page 10 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Comment le lean fonctionne-t-il ?
Zéro stock
Standardized Work Right First Time
Moyens
Résultats
Qualité totale Kaizen
Mise en flux
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
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« Zéro Stock » sans « Mise en flux »
56 % des entreprises sont insatisfaites
de leur niveau de stock…
Mais seules 14 % des entreprises déclarent
travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.
Les entreprises réduisent leur niveau de stock
en agissant sur la qualité de leurs prévisions
et non en réduisant la taille des lots.
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
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« Qualité totale » sans « Right First Time »
Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité
82% des entreprises disposent d'un outil de travail
coopératif autour de la qualité
90% mettent en place un reporting QCD en
développement des produits
41% des entreprise ne disposent
d'aucun système d'alerte en cas de problème
l'opérateur ne peut pas signaler le problème
au moment où il se produit
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
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« Kaizen » sans « Standardized Work »
84% recueillent les suggestions des opérateurs
62% des entreprises associent les opérateurs ou
les services supports à la résolution des
problèmes survenus
45% des entreprises associent leur client
au-delà d’enquêtes de satisfactions
45% des entreprises définissent les standards
de travail par l’analyse des pratiques de terrain
13% des entreprises effectuent des recherches
sur les causes profondes des problèmes
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
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Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
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La Question de la mise en œuvre
Rotations de stocks dans l’économie
« Pourquoi un système aux États-Unis et en France (1992-2003)
appliqué par Toyota depuis les
années 1950, +1,3% par an
connu en Occident depuis les
années 1970,
documenté par des centaines de
livres et d’articles,
faisant l’objet de milliers de
conférences et de formations
chaque année,
et reconnu comme +1,4% par an
redoutablement efficace
reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et
appliqué dans la durée dans si peu
d’entreprises ? »
Page 17 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
2 Manières de « passer au lean »
Appliquer les outils du lean à tous les processus ?
SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,
TPM, SPC, etc.
Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »
…Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent
réfléchir. » (Minoura, 2003)
Changer les processus de réflexion de chaque
employé(e)
Et, pour ce faire, en faire un système de management
Page 18 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
L’approche traditionnelle de l’amélioration
Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels
CEO
Fonctions Fonctions ligne managˇriale
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Des problèmes bien connus
Les complexités matricielles
Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain
Un court-circuitage de la ligne hiérarchique,
et donc des « experts » peu respectés par les managers
Des débats incessants sur « l’application » des recommandations
Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue
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Approches de mise en oeuvre
Par les chantiers
Par les visites de site de sensei (« gemba walks »)
Par les « model lines »
Par les « lean standards » du « lean office »
et la formation rapide de « lean black belts »
Par nommer des « responsables 5S » en transversal
Par l’animation des directeurs de site en
communauté de pratique
Par la formation des superviseur à la stabilité
(« wall to wall stability »)
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La particularité de Toyota
Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils
De l’amélioration continue
CEO
Fonctions Fonctions ligne managˇriale
Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils
avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une
culture de l’amélioration continue
Page 22 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Ceci est explicite dans le Toyota Way
La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est
dans les budgets du management, à chaque niveau
La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée
et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le
management (n+2)
Le top management fait continuellement des visites de sites et
challenge sur les gaspillages apparents
Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture,
résultats) est fait par le management n+1 ou n+2
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Avec de très forts avantages
Des résultats spectaculaires :
une réduction des coûts de 10% chaque année !
Une obsession de la satisfaction des clients
Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement)
adaptées aux réalités du terrain
Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes
Des frais de structures plus faibles
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Mais pose des problèmes
dans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son compte
par des résultats conséquents
Les gens sur le terrain y trouvent leur compte
par plus d’implication et de reconnaissance
Mais :
Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause
et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle
Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer
dans leur expertise technique
dans leur relationnel aux opérationnels
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Comment mener une démarche
d’amélioration continue?
Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels
en tenant compte des potentiels identifiés par des activités
d’amélioration
Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et
l’attitude sur le terrain pour développer les responsables
opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques
Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur
performance grâce à ces outils
Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer,
développer
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Relecture de quelques outils lean
dans cette optique
5S : il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de
faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du
lieu de travail
VSM/MIFA : il ne s’agit pas de « réorganiser les
flux » mais de choisir spécifiquement les
problèmes de stagnation d’informations et de
matières
1-Piece-Flow : il s’agit de générer une réflexion
immédiate à chaque hoquet du flux de
production
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À qui s’adressent les outils ?
Gemba walks CEO, Directeurs de site
Communauté de pratique Directeurs de site
Management visuel Comité de direction site
Chantiers (hoshin, SMED, 5S, Superviseurs
etc.)
Stabilité Superviseurs
Suggestions Opérateurs
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Deux Facteurs clefs de succès
Lier les activités lean à des résultats visibles
au niveau des budgets opérationnels
Impliquer et développer le management et les
équipes dans les activités lean pour créer une
véritable culture de l’amélioration continue
Page 29 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
Page 30 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Par où ne pas commencer
Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une
matrice Produit/Process
Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des
animateurs dédiés
« certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle
et les lâcher sur le terrain sans sensei
Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux
standards de travail
Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner
une ligne en flux tiré
Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être
attaqué à la variabilité dans les temps de cycles
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Par où commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:
trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et
pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne
hiérarchique
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Les « gemba walks », visites d’usine
Un directeur de site, ou directeur de production peut se former
seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant,
quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:
Les gaspillages
Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements
Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique
Et constamment se demander comment faire la même opération
avec moins de ressources
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Mettre en place le management visuel
C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de
l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production
horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks
Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite
équipe: production, qualité, méthodes, maintenance
40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine
Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette
pièce? » « Comment est-ce arrivé? »
Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes
sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes
inconnus
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Former les superviseurs à la stabilité
Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la
tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine
à:
La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la
Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)
Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et
le 5S
Encourager les suggestions des opérateurs
Régler les problèmes personnels simples des opérateurs
Page 35 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Apprendre à tirer
Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur
quelques actions simples:
Un challenge: faire un plan de production
hebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer les stocks au point de production
Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock
Page 36 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Agenda
1. Quelques éléments de définition du lean
2. Le lean en France aujourd’hui
3. Accomplir une démarche lean
4. Démarrer une démarche lean
Page 37 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Conclusion : implications d’une
transformation lean pour le management
1. Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la
satisfaction du client, et non sur des indicateurs de
déploiement d’outils
2. Commencez par les problèmes les plus criants, et
concentrez-vous sur un petit nombre de priorités
3. Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la
« bonne » manière
4. Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu
d’appliquer des solutions toutes faites
5. Établissez un système de formation à la résolution de
problème le long des lignes hiérarchiques
Page 38 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Pour aller plus loin
« Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet
« Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack
« The Thinking Production System », M. Ballé, G.
Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.
Disponibles sur www.lean.enst.fr
Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006
godefroy.beauvallet@enst.fr
Page 39 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Pour aller plus loin
www.lean.enst.fr
www.institut-lean-france.fr
godefroy.beauvallet@enst.fr
Page 40 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007