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Teoría motivacional de Abraham Maslow
En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana,
en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con
base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en este orden de
importancia:
1.- La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son
las exigencias psicológicas que responden a las que llamo
necesidades básicas, es decir relacionadas con la conservación de la
vida, como comer, dormir, sexo, etc.
2.- Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas
necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias
futuras de los que dependen de el.
3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales ( amor
de y para los demás ). Aquí coloca a las necesidades sociales o de
estima.
4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener
una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; a esta la
denomino necesidad de auto estima.
5.- Por ultimo, el hombre requiere trascender en su vida, es
decir, tiene necesidad de autorrealización.
Autorrealización
Auto-
Necesidades
estima secundarias
Amor y sociales
Seguridad
Necesidades
Básicas
Fisiológicas
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Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un
lado las excepciones.
La satisfacción de las necesidades no se distingue
diafanamente, sino que se mezclan, se confunden en complejas
formas de satisfacción, moldeadas en gran parte por la sociedad.
Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente:
a) En los diversos individuos
b) En las diversas edades.
No siempre loas necesidades operan a nivel consciente, sino
que en ocasiones funcionan a nivel inconsciente ( en psicología
patológica se da importancia mayor cuanto mayor sea el
desajuste entre el individuo y su medio ).
Un concepto básico para Maslow es el de prepotencia (
establece la jerarquía de modo que la s necesidades superiores
no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo
cual ha sido probado lo suficiente a nivel científico ).
No presenta definiciones operacionales de necesidades (
manipulaciones para obtener necesidades ).
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Teoría motivacional de Chris Argyris
En Personality and Organization, publicado en 1976, sostiene
que “ el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos
de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un
desajuste en el comportamiento humano “.
Se ilustra esta teoría en el siguiente cuadro:
Incongruencia básica entre:
Requerimientos saludables de la Las organizaciones exigen a las
persona (como individuo) personas
1.- estados de Estados de actividad 1) tener mínimo
pasividad creciente control sobre su
trabajo y medio
2.- estados de Estados de relativa 2) ser pasivas,
dependencia independencia dependientes y
subordinadas
3.- comportamiento Formas diferentes de 3) tener corta
limitado conducta perspectiva de tiempo
4.- atención errática y Tener profundos 4) apreciar y
casual intereses perfeccionar el empleo
de habilidades
superficiales
5.- percibe solo el Considerar mayor 5) producir en
presente perspectiva de tiempo situaciones de ajustes
psicológicos
6.- posición de Ocupar posiciones
subordinación semejantes o
superiores a otros
7.- poca conciencia y Desarrollar conciencia
auto control y auto control
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Teoría motivacional de Herzberg
En 1965 Herzberg publico sus investigaciones conocidas como
las motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la
teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción
cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse
pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por esto yo los
llamo saludables: cuando existen solo dan salud, pero esta no se
aprecia hasta que se pierde; como cuando duele una muela no nos
damos cuenta de que importante es conservar ese estado saludable, a
diferencia de cuando nos ataca un dolor de muelas.
Herzberg y sus colaboradores, Mausner y Snyderman, elaboraron la
teoría conocida como “de los motivadores” y “los factores higiénicos”,
también conocida como teoría dual.
Factores Responsabilidad Cuando existen : satisfacción
intrinsectos al Iniciativa Cuando no existen: insatisfacción
puesto autorrealización
(motivadores)
etc.
Teoría dual
Factores Ambientales Cuando existen: no causan
exinsectos al Medio físico Insatisfacción
puesto O sociales, Cuando no existen: son
(higiénicos) etc Desmotivadores, causan
insatisfacción
Herzberg dice que erróneo pensar que la satisfacción tiene como
contra partida a la insatisfacción.
Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por
ello se denomina teoría dual.
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Teoría motivacional de McClelland
Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber,
quien sostiene que el desarrollo de los países industrializados se
debía a factores culturales, entre los cuales destacaba la ética
protestante.
McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores:
● el de realización
● el de afiliación
● el de poder
McClelland recoge estas ideas y elabora su teoría que se basa en que
la cultura influye sobre:
1) realización o logro (la persona
desea lograr sus metas aunque
lo rechace el grupo).
Tres factores que motivan 2) afiliación (están mas
interesados en establecer
contactos cálidos)
3) deseo de poder (las personas
tratan de influir sobre los demás)
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Los factores geográficos o
naturales son secundarios; lo
importante es la motivación de
logro.
El factor logro es el centro de
desarrollo económico de un país,
lo cual puede intensificarse por la
influencia de los padres.
Para investigar que factor
predomina pide relatar historias
que luego interpreta (por ello tiene
el subjetivismo de todas las
Observaciones técnicas proyectivas de
psicología).
El desarrollo económico
de EU se debe a la motivación de
logro que desea para los sub-
desarrollados.
Logro y afiliación son apuestos.
Para funcionarios públicos deben
ir unidos.
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Teoría motivacional de Douglas McGregor
Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la
teoría moderna de la administración, por sus importantes estudios y
conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las
organizaciones.
La mas importante contribución de McGregor al pensamiento
administrativo son las “filosofías de dirección”, que confirman las tesis
de que algunas de las variables mas importantes para lograr
resultados en la dirección de las organizaciones son “los valores
culturales” de los que ejercen el mando y la supervisión o la dirección
de los subordinados. Es necesario revisar esas filosofías y analizarlas
a la luz de los resultados lógicos que se pueden esperar de cada
posición.
Fundamentos de su teoría
La teoría de McGregor esta basada, fundamentalmente, en dos
concepciones:
1) en la teoría de Max Weber de los valores y acciones, a
partir de la cual afirma que los valores del supervisor
con respecto a la naturaleza del comportamiento
humano determinan sus acciones y procesos de ejercer
el mando, tomar decisiones y motivar.
2) En la tesis de Maslow, sobre la jerarquía de las
motivaciones.
A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de
supervisores: el pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza
en el trabajador, al que coloca en la denominada teoría “X”.
El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el
ser humano tiene amor y se autor realiza en el desempeño de sus
tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría “Y”.
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Teoría “X”
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de
tres supuestos postulados básicos para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta.
Supuestos:
1.- La gerencia es la responsable de la organización de los
elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo,
personas, en interés de sus fines económicos.
2.- Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para
encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y
también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de
la organización.
3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas seria
pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades
organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teoría “X” sostiene que:
1) el hombre medio es indolente por naturaleza.
2) Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad,
prefieren que lo dirijan.
3) Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades
organizativas.
4) Por naturaleza, es reacio al cambio.
5) Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del
demagogo.
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Actitudes derivadas
McGregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que
su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos
pensamientos, a través de:
1) Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y
movimientos.
2) Controlar mucho al subordinado, para que cumpla con los
estándares y metas.
3) Reglas sólidas de disciplina.
Teoría “Y”.
McGregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos
sobre la motivación explica las inexactitudes de la teoría “X” y aquello
que esta tiene de valido. Además, estas teorías dan base para nuevos
modelos y patrones que en futuro podrán generar “estilos de mando”
bajo valores mas congruentes con el comportamiento real del hombre,
lo que generara un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
1) En la sociedad industrial, las organizaciones solo se apoyan a
los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias
o básicas, las fisiológicas y de seguridad, cuando mucho.
2) Estas necesidades ya no son motivadores del
comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de
acuerdo con Maslow: una necesidad al ser satisfecha deja de
ser motivador de la conducta.
3) El hombre cuya necesidad se frustra esta enfermo como
quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias
en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su
pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a
su “naturaleza humana” intrínseca. Estas formas de conducta
son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades
sociales egoístas y de autorrealización.
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Serán, pues, pocos los autorrealizados en los países desarrollados; un
poco mas los que han cubierto sus necesidades de amor propio; un
poco mas los que han cubierto sus necesidades sociales de amor a
otros; y aun mas los que han satisfecho sus necesidades de seguridad
y fisiológicas.
Las pirámides normal e invertida nos ilustran sobre esta realidad:
Autorrealización
Autoestima
Amor y sociales
Autorrealización
Seguridad
Autoestima
Fisiológicas
Amor y sociales
Seguridad
Fisiológicas
En la pirámide de la izquierda se puede apreciar la extensión que tiene
cada necesidad cubierta. Una gran cantidad de población satisface las
necesidades fisiológicas. Conforme se estrecha la pirámide, menos
personas satisfacen esas necesidades.
Muy pocas cubren las de autorrealización.
A la derecha se ilustra la insatisfacción que queda latente; gran parte
de la población no satisface las necesidades de autorrealización y una
pequeña parte se siente insatisfecha en lo fisiológico. En ambos casos
la referencia es a los países industrializados.
Valores del supervisor.
Por las razones expuestas, sostiene McGregor que es indispensable
que se busquen fundamentos para que sostengan la ideología de los
supervisores para que tengan actitudes congruentes con las
necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos
pueden resumirse como:
1) El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
2) Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
3) Es capaz de auto controlarse auto dirigirse.
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4) Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades
y esta limitado por los sistemas vigentes.
Es su obra “el aspecto humano de la empresa”, McGregor explica
estos puntos:
1) El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser
humano común no le disgusta trabajar. Según circunstancias
que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de
satisfacción ( en cuyo caso se realizara voluntariamente) o
una manera de castigo (entonces se evitara si es posible).
2) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos
de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a si
mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
compromete.
3) Se compromete la realización de los objetivos de la empresa
por las compensaciones asociadas a su logro. Las mas
importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la
satisfacción de la que hemos llamado necesidades de la
personalidad y realización de si mismo, pueden ser productos
directos del esfuerzo desarrollado para lograr objetivos de la
organización.
4) El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas
circunstancias, no solo a aceptar, sino a buscar nuevas
responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como
la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son
generalmente consecuencias de la experiencia y no
características esencialmente humanas.
5) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la
imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver
los problemas de la organización es característica de grandes,
no de pequeños sectores de la población.
6) En las condiciones actuales de la vida industrial, las
potencialidades intelectuales del ser humano están siendo
subutilizadas.
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McGregor sostiene que esto no significa la ausencia del mando o
abdicar de que la administración tenga la responsabilidad de organizar
los elementos de la empresa. Por el contrario sostiene que la teoría
“Y” es, fundamentalmente, un proceso de crear ambientes
organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el
hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas
corporativas.
Actitudes derivadas
Obviamente, la nueva filosofía originara las siguientes actitudes de los
supervisores:
1) Los supervisores crearan ambientes propicios para que los
subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organización.
2) Fomentaran la toma de decisiones de los subordinados.
3) Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente
su autodirecion.
Resultados esperados.
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen es lógico
esperar los siguientes resultados:
1) Calidad de las decisiones y las actuaciones mejoraran por las
aportaciones de los subordinados.
2) Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales
al perseguir objetivos que consideren valiosos para la
organización.
3) Su satisfacción se incrementara como resultado de su propia
contribución.
Es decir, se producirá esta secuencia:
Participación mayor producción satisfacción
Dificultades de implantación
McGregor elaboro un modelo ideal de dirección que no es fácil de
poner en practica debido a la mentalidad del supervisor y del
trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante
muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que
los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les repriman la
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satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y de
autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas
condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana
sino mediante pequeños pasos.
McGregor no presenta su tesis como una recta infalible que se deba
aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la
utilización de algunas practicas administrativas que permitan mayor
participación del elemento humano en las organizaciones, como es el
caso de la organización por objetivos de Peter Drucker, porque es un
buen paso para poner en practica, aunque parcialmente, la nueva
filosofía.
Análisis critico del pensamiento de McGregor
Nuestra cultura ha generalizado valores negativos sobre la ética
individual y el amor al trabajo. El supervisor tradicional se ha nutrido
de antiguas justificaciones culturales, considerando que para el bien
de la organización se debe centralizar el poder y la autoridad, por que
el trabajador es “indolente y flojo por naturaleza”.
Estas justificaciones obedecen a problemas culturales mas que a
filosóficos, ya que la naturaleza humana esta orientada hacia el trabajo
y al bien social. Lo que se requiere es un cambio de mentalidad tanto
del supervisor como del subordinado.
El supervisor debe confiar en su subordinado y aceptar que no
todos los incumplimientos de metas son generados por el inferior,
pues el puede ser la causa de la baja productividad, por su falta de
capacidad administrativa.
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Teoría motivacional de Strauss y Sayles
Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron
“Z”, basada en la escuela de las relaciones humanas. McMurray,
refiriéndose a esta teoría, la denomino “la autocracia benevolente”.
Según Arias Galicia, los postulados de la teoría “Z”, sostienen que se
debe:
1) Elogiar los trabajos correctamente realizados.
2) Mantener informados a los subordinados de las razones de
las ordenes.
3) Estimular el ego de los subordinados para que se sientan
importantes.
4) Establecer un espíritu de gran familia.
5) Vender ideas.
6) Pagar buenos salarios y garantizar un nivel de vida adecuado.
7) Centralizar las grandes decisiones.
8) Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de
grandes hombres.
Teoría motivacional de Rensis Likert
A partir de 1946, Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizo
una serie de investigaciones para el instituto de investigaciones
sociales de la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el
liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados
de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se
observo que había diferentes estilos de liderazgo asociados a
diferentes niveles de productividad. Los departamentos en los que
había mas alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes
aquellos cuyo índice era menor. Las características básicas en los
departamentos con productividad mas elevada eran que los
supervisores delegaban mas autoridad, ejercían una supervisión mas
flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus
subordinados.
Al obtener resultados semejantes en otros estudios, Likert
concluyo que los supervisores que se orientaban hacia un mayor
interés por sus subordinados mas que por la tarea, eran superiores en
productividad que los que anteponían interés por la tarea, por lo cual
sus subordinados mostraban una moral mas baja y menos
satisfacción por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus
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investigaciones, Likert se percato que ambas dimensiones, interés por
los subordinados e interés por la tarea, son independientes, no
excluyentes, o sea, que pueden tener una calificación baja o alta en
una o en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado
alcanzado por otros investigadores.
Además Likert, en compañía de Jane Gibson Likert, su esposa,
concluyo que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o un
nivel jerárquico especifico esta determinado básicamente por la
conducta de los lideres de los niveles superiores. Dicha conducta es la
influencia mas importante. La capacidad para ejercer esta influencia
disminuye a medida que se desciende en la escala jerárquica, pero, en
la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional.
Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones:
1) Flujo de comunicación
2) Practica de toma de decisiones
3) Interés por las personas
4) Influencia en el departamento
5) Excelencia tecnológica
6) Motivación
Para medir el ambiente organizacional, que esta determinado
fundamentalmente, según Likert, por el estudio de liderazgo, propuso
un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que
denomino “sistemas de administración”, que describen a los diferentes
tipos de líder. El que denomino sistema 1 corresponde al líder que
dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados.
El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario
pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en
forma estricta y nunca les delega autoridad. Sin embargo, les da
“palmaditas en la espalda” y aparentemente, “hace lo que es mejor
para ellos”. Bajos el sistema de administración 3, el jefe sigue una
conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen
opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar
la decisión final. El jefe que sigue el estilo 4, usa un estilo democrático,
da algunas instrucciones a los subordinados, pero loes permite
participar plenamente y la decisión se toma con base en el consenso o
por mayoría.
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Según Hodgets, la utilización del modelo de Likert proporciona a
la organización una base adecuada para determinar el ambiente
existente, el que debe prevalecer y los cambios que se deben efectuar
para lograr el perfil deseado.
Posteriormente Likert afino su modelo conceptual y reconoció
que existen diversas variables que afectan la relación entre el
liderazgo y el desempeño en las organizaciones complejas, tales
variables son:
Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la
organización. Afectan las relaciones interpersonales. La
comunicación y la toma de decisiones. Entre las mas
importantes están : el desempeño, lealtades, actitudes,
percepciones y motivaciones.
Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la
organización por sus actividades; son variables dependientes,
tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y
utilidades.
Según Likert, no hay relación de dependencia directa (causa-
efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final,
sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.
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Variable de Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
liderazgo (explotador) (autócrata) (participativo) (democrático)
Confianza en El líder no El líder tiene El líder tiene El líder confía
los confía en los confianza en los confianza en los completamente
subordinados subordinados subordinados subordinados en ellos
de la misma pero no
forma que la completa;
tiene un amo en desea mantener
su sirviente el control de las
decisiones
Sentimiento de No se siente No siente Siente algo de Siente libertad
libertad de los en libertad verdadera libertad para completa para
subordinados para discutir libertad para analizar con el analizar con el
con el jefe analizar con el jefe asuntos jefe asuntos
asuntos jefe asuntos relacionados relacionados con
relacionados relacionados con el trabajo el trabajo
con el trabajo con el trabajo
Búsqueda del El líder rara Ocasionalmente Frecuentemente El líder siempre
involucramiento vez pide el líder pide el líder pide pide opiniones e
de los opiniones e opiniones e opiniones e ideas a los
subordinados ideas a los ideas a los ideas para subordinados
por el superior subordinados subordinados resolver para resolver
para resolver para resolver problemas de problemas de
problemas de problemas de trabajo trabajo
trabajo trabajo
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Teoría Z de William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las
empresas hacer frente ala desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de
aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el
estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico
era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los principios propios de
la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad
se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es
considerado la base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los
diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas Tipo Z Tipo J (empresas
americanas) japonesas)
Empleo a corto Empleo a largo Empleo de por vida
plazo plazo
Evaluación y Evaluación y Evaluación y
promoción rápidas promoción lentas promoción rápidas
(corto plazo) (largo plazo) (largo plazo)
Carreras Carreras Carreras no
especializadas medianamente especializadas.
especializadas.
Mecanismos Mecanismos Mecanismos
explícitos de control implícitos e implícitos de control
informales de
control con
medición explícita
formalizada
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones
individuales mediante consenso colectiva
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
individual individual colectiva
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma
que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de
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esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de
las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da
como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él
considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus
técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las
organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales
influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente
con los principios de su teoría.
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