Management:

1.1 Management:

- jako označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením

- jako soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky

- jako odborná disciplína



Management je dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných



Řízení:

- subjektivní, cílevědomá činnost lidí

- objektivně nutná, vyplývající z podstaty transformačních procesů

- poznávající a vyuţívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti

- směřující na jejich základě ke stanovení

 správných cílů

 nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosaţení

 způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností



Klasická teorie řízení

- pojetí organizace z hlediska formální organizace vytvářené odborníky a předepsané „shora“ lidem

- chápána jako uzavřený systém

- jednotlivec chápán jako individuální izolovaný prvek pro jejíţ řízení lze vystačit se zásadami „cukru a biče“



a) Vědecké řízení

- racionální příprava a provádění výrobních obsluţných procesů na nejniţších úrovních organizace

- tři faktory: člověk, výrobek, stroj

- časové nároky byly východiskem pro dílenské zpracování a odměňování (úkolová mzda zaloţena na

výkonových normách)

- Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson, Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa



b) Řízení správních činností

- koncept celistvého řízení a harmonizace řízení podniků s důrazem na úlohu vedoucích pracovníků a organizaci

řídícího procesu

- koncept „manaţerských funkcí“ v pojetí plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontroly

(Fayolových 14. principů viz. před. č. 2)

- Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen, Urwick



c) Byrokratické řízení

- pevná administrativní organizace s jasně deklarovanou a jednoznačnou hierarchií moci a pořádku

- organizace fungující na základě pevných norem, pravidel a jasných povinností

- centrálním místem administrativní organizace je správní štáb

- M.Weber (6 principů byrokratické organizace viz. před. č. 2)



d) Škola lidských vztahů

- vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí – motivace, stimulace

- v USA Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson, Pennock, Wright, Whitehead, Henderson

- v Evropě Durkheim, Amara, Rowntreeho, Pareta, Mossa

Moderní teorie organizace a řízení



a) procesní přístupy

- vychází ze správního řízení H. Fayola

- preferují ucelené a harmonické fungování organizační jednotky jak z hlediska činností tak úrovní

hierarchického řízení

- Dále, Koontz, Weihrich, O´Donnell, Dessler, Pearce, Robinson, Appleby



b) Psychologicko-sociální přístupy

- čerpají ze školy lidských vztahů

- pozornost zaměřena na manaţerské fce výberu a rozmístění spolupracovníků a jejich vedení

- McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Fiedler, Blanchard, Blake, Mountonová, Herzberg, Lorsch, Alderfer,

McCleland, Vroom, Porter, skinner, Bennis, Schein



c) Systémové přístupy

- komplexní chápání dílčích manaţerských procesů a jejich koordinované sladění v cílové chování integrovaně

fungujícího celku

- Barnard, Simon, March, Johnson, Kast, rosenzwieg, Siska, Haimann, Scott, Goldner, Churchman, Ackoff,

Starra, Buffu



d) Kvantitativní přístupy

- uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh

- mají blízko k taylorovské škole vědeckého řízení

- morse, cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen, McCloskey, Saaty, Wagner, Gasse, Kaufmann, Koopmans, Vajdu,

Teichroewa



e) Empirické přístupy

- vycházejí z rozboru a zobecnění kladných a záporných poznatků manaţerské praxe

- jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní

- Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler, Child, Ansoff, Porter, Peters, Waterman, Clutterbuck, Kotter,

Ohmae, Pascal, Kanterová, Adair, Pinchot, hammer, Champy



1. 2 Manažer

6 charakteristik managera

- závislost na ostatních

- odpovědnost za pracovní prostředí

- přijímání a předávání informací

- rozhodování

- řízení vlastního času

- věcná znalost oboru a orientace na výsledek



1.3 Vztah podniku a společnosti, podnikatelská etika



Společenská odpovědnost = míra, v níţ činnost organizace směřuje k ochraně nebo zlepšení společenských podmínek,

aniţ by tato činnost přímo souvisela s ekonomickými, technickými nebo jinými zájmy organizace





a) klasický názor na společenskou odpovědnost

- podnik by neměl přijímat ţádnou jinou odpovědnost neţ generování zisku

- manaţeři mají odpovědnost pouze vůči vlastníkům

b) soudobý názor na společenskou odpovědnost

Z postavení společnosti vyplývá i zodpovědnost za udrţování a rozvíjení společenského blaha. Pět tvrzení

1. společenská odpovědnost vyplývá ze společenského vlivu

2. podnik má fungovat jako otevřený systém s oboustrannou výměnou informací s prostředím

3. kaţdá činnost, výrobek nebo sluţba by měly být posuzovány z hlediska společenských nákladů a

uţitku

4. společenské náklady by měly být přenášeny na zákazníka

5. v souladu s příslušností k občanské společnosti by podniky měly nést odpovědnost za některé

společenské problémy, které sahají za rámec jejich normální činnosti



Oba názorové proudy se shodují ţe:

- podnikání musí probíhat legálně

- podnikatelská činnost má podporovat tvorbu zisku



a rozcházejí se v tom ţe:

- činnost není vyţadována zákonem

- činnost není z krátkodobého hlediska zisková







2.1 Systémové pojetí podniku

- opírá se o kybernetickou teorii rozlehlých systému, jejíţ platnost je obecná a to jak v technické, biologické a

společenské sféře

- přináší řešení, které je

 komplexní (poznání všech okolností)

 syntetické (řešitele dovede ke konstruktivnímu skládání všech faktorů)

 integrované (vzájemně skloubené)

 koordinované (optimální sladění všech faktorů jak uvnitř tak vně prostředí)

 interdisciplinární (do tvorby zahrnuty nejnovější poznatky vědních disciplín)

2.2 Ţivotní cyklus podniku

Vznik podniku:

1. zaloţením nového (výhoda v tom ţe si rozhodnu jaké výrobky, kde bude podnik, právní forma, velikost podniku,

rozsah činnosti, organizování činnosti)



2. převzetím jiţ existujícího (nebo koupě managementem) Je třeba zváţit:

- jaká je skutečná trţní hodnota

- s jakým úbytkem zákazníků souvisejícím s převzetím je nutno počítat

- jak se změní výrobní zaměření (výrobková řada)

- jak efektivně jsou realizovány jednotlivé podnikové funkce



3. nástupnictví

- vyuţití goodwill

- převzetí s jiţ zákaznickou základnou

- nevýhodou můţe být umístění, kvalifikační struktura



1. Stádium – Vznik

- jednoduchá struktura: vlastník/zakladatel, vlastník=podnik

- důleţité získat zákazníky, získat dostatečný kapitál



2. Stádium – Rozvoj

- dostatek zákazníků, kvalita a sluţby

- problémy mezi náklady a výnosy

- struktura podniku je jednoduchá, přibude jeden nebo více funkcionálních managerů

- vlastník=podnik

- časté pouze plánování a předvídání cash-flow



3. Stádium – Růst/Úspěch

- vlastník má na výběr

 dále vyuţívat potenciál podniku a růst

 udrţovat podnik stabilní a ziskový /a uvolnit si ruce/

 částečně nebo zcela se z podniku vyvázat

- podnik se těší finančnímu úspěchu

- zodpovědnost za jednotlivé funkcionální oblasti převzali další manaţeři

- na odborná místa přijímání profesionálové

- do ţivota podniku zaváděny mechanismy a formální postupy, úkoly jsou delegovány na příslušné úrovně

- oddělují se strategické rozhodovací úrovně od operativní



4. stádium – Expanze

- pro podnik důleţité zajistit rychlý růst a podpořit ho finančními zdorji

- úspěšnou expanzi lze provést pouze za podmínek:

 delegování

 hotovosti (financování)

- podnik je decentralizovaný, systémy na podporu rozhodování jsou rozvinuté

- náročné na řízení ve smyslu delegování a finančních zdrojů



5. Stádium – Dospělost

- konsolidace, kontrola finančních toků

- kvalifikační poţadavky kladeny na řídící pracovníky (musí zvládat operativní a strategické řízení

- profesionální management pověřen řízením podniku

- strnulost a nepruţnost je charakterizována nedostatkem inovativních rozhodnutí a neochotou přijímat riziko

- význam faktorů viz. Str. 18



Grenierův model vývoje podniku str. 19

1. Fáze – růst prostřednictvím kreativity

2. Fáze – růst přímým řízením

3. Fáze – růst prostřednictvím delegování

4. Fáze – růst prostřednictvím koordinace

5. Fáze – růst prostřednictvím spolupráce



2.3 Poslání podniku

- je integrální součástí strategického zaměření podniku

- vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje

Vize – vyjadřuje čím by měl podnik být, je zaměřena do budoucnosti Integrující

Mise (poslání) – je zformulovaná a napsaná vize

Záměry – jsou dalším krokem v konkretizaci vize

- zahrnují finanční i nefinanční zájmy různých zájmových skupin

- umoţňují a podporují zdůvodněné kompromisy

- jsou motivující a dosaţitelné

- jsou napříč funkcionálními oblastmi

Cíle – jsou operativním vymezením záměrů, konkretizují a přesně definují

Plány – jsou konkrétním popisem postupů, jak mají být cíle naplňeny Specifické



Poslání musí splňovat tyto podmínky:

- trţní orientace (ve vztahu k trhu, na kterém působí)

- realizovatelnost (příliš specifické nebo naopak vágní vymezení předmětu činnosti ne)

- motivace (zaměstnanců)

- specifikace (k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům)



Poslání lze formulovat jako odpověď na otázky:

- zákazníci – jací?

- Výrobek/sluţba – jaký hlavní výrobek?

- Trh – na jakém?

- Technologie – zda-li je středem zájmu

- Zájem o přeţití, růst a profitabilitu – má-li podnik definované ekonomické cíle?

- Filosofie (hodnoty, aspirace podniku)

- Sebekoncepce – čím se liší od ostatních, v čem je konkurenční výhoda

- Vztah k veřejnosti – zohledňuje zájmy společnosti, ţivotní prostředí?

- Vztah k zaměstnancům – jsou oni hodnotným zdrojem podniku?



2.4 Podnikové cíle

- čeho chce podnik dosáhnout v dlouhodobém a krátkodobém horizontu

- jsou v souladu se zaměřením podniku, aplikovány na specifické oblasti např:

 růst podniku

 finance (zisk, cash-flow, dividendy, další finanční ukazatelé)

 výrobek/sluţba (kvalita, vývoj nových)

 marketing (spotř. Základna, reklama, odbyt, nové trhy)

 operativa (řízení zásob, kontrola nákladů, výrobní procesy)

 personalistika (plánování lidských zdrojů, fluktuace, rekvalifikace, vztahy)

 společenská zodpovědnost (regulační opatření, kontrola znečištění)





- Strategické cíle třeba stanovit ve všech oblastech, na kterých závisí přeţití a rozvoj, a na všech úrovních řízení

- Výkonové cíle – musí být motivující a provokovat k výkonům a být dosaţitelné

- dlouhodobé cíle – udrţují pozornost managementu – co je potřeba udělat pro docílení stanovených výsledků

v budoucnosti?

- Krátkodobé cíle – pozornost na blízkou budoucnost



Poţadavky na formulaci cílů:

- stanoven k jednomu tématu (ne vágně nebo frázovitě)

- vztaţen k výsledku a ne k činnosti

- v měřitelných jednotkách

- termín splnění

- provokovat k výkonům a být dosaţitelný



2.5 Zájmové skupiny

- poslání a cíle jsou závislé ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám

- zájmová skupina – kaţdý jehoţ činnost můţe ovlivnit podnik nebo naopak



Analýza vlivu zájmových skupin – má na formulaci strategie svůj kulturní, politický a etický kontext

1. Kulturní kontext

Externí vlivy

a) hodnoty společnosti

- společenské hodnoty se časem mění

- mezinárodní podniky se musí vyrovnávat s problémem různorodých norem a očekávání měnících

se v jednotlivých zemích

Extrémy -národní stereotypy

- plánování podnikové strategie – tak kde je nejistota řízena redukováním, podniky se chovají

proaktivně, důraz kladen na hierarchii, jednotlivce (USA)

- adaptivní model strategického řízení – nejistota je přijímána jako daná, podniky nemají prostředí

pod kontorlou a jednají reaktivně (Japonsko), zřejmé síťové uspořádání

b) organizované skupiny

- odborové organizace – vysoce institucionalizované, spjaté se zaměstnáním

- církve, politické strany – méně formální a obecnější

- asociace, komory – u vysoce kvalifikovaných odborníků

- svůj vliv uplatňují převáţně neformálně ale usilují často o stanovení norem



Interní vlivy – podnikové paradigma, jsou v něm zkoncentrovány všechny aspekty

podnikové kultury



- hodnoty (formulovány vágně)

- názory (specifičtější, snadno se identifikují)

- předpoklady = mínění lidí (jsou opravdovým jádrem podnikové kultury, těţko se identifikují)

o historky

o rituály a procedury

o symboly

o organizační struktura

o kontrolní systémy

o obecně (dominantní kultura a vztahy mezi aspekty pod. kultury)



2. Politický kontext

- kompromis jako výsledek mezi očekáváním jednotlivých zájmových skupin



Metodický postup analýzy zájmových skupin je zaloţena na 2 předpokladech:

- současný stav podniku je výsledkem působení sil, které podporují jeho rozvoj a sil které rozvoji podniku brání

- výsledek podnikové strategie je závislý na kolektivním působení relevantních zájmových skupin v průběhu

realizace strategie

tyto dva předpoklady vedou k závěru ţe:

Hodnota podnikové strategie vţdy závisí na předpokladech, které jsou přijaty ve vztahu k zájmovým skupinám podniku

a ve vtahu ke krokům, které podniknou v průběhu realizace strategie.



Cílem analýzy zájmových skupin je:

- identifikovat relevantní zájmové skupiny (vlastníci, věřitelé, zákazníci, klienti, zaměstnanci, odbory, úřady,

vláda, dodavatelé, konkurenti, média atd.)

- identifikovat a otestovat předpoklady o zájmových skupinách – 3 kroky:

o formulace předpokladů

o ohodnocení předpokladů z hlediska významu a jistoty

o analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují



Poţadavky zájmových skupin:

Akcionáři – podíl na zisku, nabídce akcií, aktivech při likvidaci, hlasovací právo, volit správní radu

Věřitelé – právo na úrok z úvěru, splacení dluţné částky

Zaměstnanci – ekonomické, společenské a psychologické uspokojení z práce, dodrţování lidských práv

Zákazníci – poskytovat k výrobkům potřebné sluţby – technická data, návod k pouţití, záruční list atd.

Dodavatelé – trvalý odbyt, dodrţování podmínek kontraktu, profesionální vztahy

Vlády – daně, spravedlivá a volná soutěţ, legální závazky podnikatelů, dodrţování monopolního zákona

Odbory – uznávané postavení prostředníka mezi zaměstnavateli a zaměstnanci, součást podnikové organizace

Konkurenti – společenská a odvětvová pravidla soutěţení

Místní komunita –účast představitelů podniku na řešení místních problémů, trvalá zaměstnanost, podpora kultury

Široká veřejnost – příspěvek společnosti jako celku, rozloţení odpovědnosti mezi vládu, podniky, přiměřené ceny



Předpoklady můţeme formulovat do 2 kategorií:

- předpoklady podporující strategii – indikují strategické příleţitosti a vyuţívají silných stránek podniku

- předpoklady omezující strategii – indikují ohroţení, umocňují aţ nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a

slabé stránky podniku

Při přiřazování významu a míry jistoty můţeme vyuţít škál 0 (zanedbatelný, nejistý ) –9 (významný, jistý)

Výsledky lze vynést do matice str. 30 - vliv zájmové skupiny a znalost předpokladů

Jistý a Zanedbatelný = ovlivnit

Nejistý a zanedbatelný = Ignorovat

Jistý a významný = akceptovat/přesvědčit

Nejistý a významný = vzdělávat



3.1 Podnik a prostředí

- podnik se řídí principy homeostáze – udrţování rovnováţného stavu s prostředím

- prostředí je v rovnováţném stavu je-li většina podniků v rovnováţném stavu

- vnější prostředí má mnoho dalších faktorů – 4 základní skupiny:

o společenské faktory (legislativa, exekutiva, nátlakové skupiny)

o ekonomické faktory (trend rozvoje HDP, trţní předpovědi, úroveň investic, výdaje spotřebitelů)

o sociální faktory (hierarchie hodnot a kritérií u lidí, ţivotní styl, úroveň vzdělání, mobilita

obyvatelstva, příjmy)

o technologické faktory (vlastní výdaje na vědu a výzkum, transfer technologií, míra zastarávání )



- tato kritéria souvisejí s funkcí technologickou, ekonomickou, sociální a ekologickou, jsou nezastupitelné a

mění se jen jejich proporce, které souvisejí s:

o hierarchií kritérií v rozhodování

o postavením podniku v organizační struktuře hospodářství

- jedna z podnikových funkcí je vţdy v postavení nezávisle proměnné a ostatní jako závisle proměnné

- za komunismu jako nezávisle proměnná fce technologická a později fce sociální

- nyní v trţní ekonomice fce ekonomická

- v obou případech je propojuje fce sociální

- zastoupení fcí a jejich proporce závisí na zařazení v organizační struktuře národního hospodářství str. 33



3.2 Obecné trendy vývoje vnějšího prostředí

Faktory ovlivňující konkurenceschopnost podniků

- nové technologie

- nové distribuční kanály

- změny v ekonomických proměnných

- změny v příbuzných odvětvích (např. telefony, počítače a Internet)

- vládní regulace



3.3 Moţnosti reakce podniku na změny vnějšího prostředí

- vyuţití příleţitosti – snaţit se být prvním, nejagresivnější způsob

o rozvoj nové specifické kompetence

o iniciace výzkumu a vývoje nové technologie

o zvládnutí nového výrobního procesu, marketingu nového produktu



- obraná pozice – obhajoba současné pozice

o ochrana stávajících kompetencí

o sníţení ceny

o zvýšení podpory prodeje

o zintenzivnění vývoje stávající technologie

- vyklízení trhu

o zvýšení či udrţení ceny produktu

o postupné ukončování výroby

o sníţení výdajů na podporuj prodeje, údrţbu

o zrušit výzkum, vývoj produktu a reklamu



Způsob reakce podniku na změny ve vnějším prostředí závisí na dvou parametrech:

- síle změny (velikost příleţitosti nebo ohroţení) (velká a malá)

- schopnosti podniku reagovat na změnu (vysoká a nízká)

z toho vychází kombinace: str. 36

1. vysoká a velká = vyuţití příleţitosti

2. nízká a velká = vyuţití příleţitosti/vyklízení trhu¨

3. vysoká a malá = vyuţití příleţitosti/Obraná pozice

4. nízká a malá = obraná pozice

4.1 Přístupy k měření výsledného chování podniku

- kaţdý org. Systém je propojen s okolím vstupy a výstupy

- chování org. Systému je charakterizováno obecnými znaky trajektorie jako reakce na trajektorii vstupních

podnětů

- přiřazení je výslednicí působení operátoru transformace T, který zahrnuje vnější a vnitřní faktory

- výsledné chování org. systému je závislé na: (str. 39)

o stanovení cílů a úkolů OS

o faktorech spol. prostředí

o strukturálních proměnných včetně lidského prvku jako objektu tak subjektu řízení



Čtyři přístupy měření výsledného chování



1. přeţití – musí generovat po krátkou dobu alespoň normální zisk, není- li vládně dotován

výhody: jednoduché pouţití, potřeba informace, jen o fungování

nevýhody: stanovit ukončení podniku můţe být obtíţné, omezení s transformacemi podniků, diverzifikací,

přístup není pouţitelný sám o sobě, nevhodný pro hodnocení nových podniků

2. zájmové skupiny – preference zájmů a cílů zájmových skupin (skórovací karty)

nevýhody: zájmy skupin jsou tak různorodé, ţe je velmi obtíţné stanovit ukazatel, který by měřil výsledné

chování ke všem zájmům

3. Jednoduché finanční ukazatele – v praxi nejpouţívanější (fin. ukazatele jako likvidita, ziskovost, zadluţenost)

Výhody: ukazatelé jsou často přístupné, umoţňuje mezipodnikové srovnání

Nevýhody: do konstrukce poměrových ukazatelů se mohou promítnout vlastní preference (metoda odpisů,

oceňování zásob – LIFO, FIFO), neberou v úvahu časové rozlišení a ocenění nehmotných aktiv

4. Upravené finanční ukazatele – odstraňují některé nevýhody jednoduchých fin. Ukazatelů. Nejčastěji pouţívané

- ROIC – výnosnost investovaného kapitálu

- EP – ekonomický zisk

- MVA – přidaná trţní hodnota

- Tobinovo q

Nevýhody: většina ukazatelů pracuje s odhady =>zkreslení, ani tyto ukazatelé nejsou schopni postihnout

hodnotu nehmotných aktiv



4.2 Přístupy k tvorbě konkurenční výhody

účelově můţeme zájmové skupiny rozdělit

- vlastníky – vůči kterým má podnik fiskální závazky

- ostatní zájmové skupiny – vůči kterým má podnik společenské závazky

Úlohou managementu je vytvářet rovnováhu mezi těmito závazky

Vytváření hodnoty je hlavním posláním manaţerů a dosahovaný nejlépe pomocí budování konkurenční výhody

Konkurenceschopnost – vztahuje a poměřuje podnik s konkurenty, schopnost podniku dosahovat ekonomické renty

Renta – výnos přesahující mnoţství, které by tytéţ zdroje generovali při nejlepším moţném alternativním uţití

Ve vztahu k charakteru zdrojů rozlišujeme:

- ekonomickou rentu podle Ricarda – vztahuje se k vzácným zdrojům (obtíţně napodobitelné)

- ekonomickou rentu podle schumpetera vztahuje se k inovacím (ty lze napodobit)



V rámci strategického řízení rozlišujeme přístupy k tvorbě konkurenční výhody (KV):

- poziční, KV vyplývá z jedinečné pozice podniku

- zdrojový, KV vyplývá z jedinečných zdrojů



Poziční přístup k tvorbě KV vychází z těchto předpokladů:

- vnější prostředí vytváří podmínky, které jsou určující pro strategie vedoucí k dosaţení nadprůměrných výnosů

- většina podniků v odvětví kontroluje podobné, strategicky významné zdroje a realizuje podobné strategie

- zdroje potřebné k realizaci strategie jsou vysoce mobilní mezi podniky, proto je zdrojová heterogennost

podniků pouze krátkodobá

- management podniku se chová racionálně a sleduje jako hlavní cíl maximalizaci zisku



Podnik můţe dosáhnout nadprůměrných výnosů realizací strategie diktované vnějšími podmínkami (obvykle

strukturálními charakteristikami odvětví)

Model tvorby nadprůměrných výnosů vycházející z ekonomiky industriální organizace

1. analýza vnějšího prostředí s důrazem na analýzu odvětví – vnější prostředí

2. určení odvětví s vysokým potenciálem pro dosaţení nadprůměrných výnosů – atraktivní odvětví

3. identifikace strategie vhodné k dosaţení nadprůměrných výnosů v daném odvětví – formulace strategie

4. rozvoj nebo akvizice aktiv a dovedností potřebných k implementaci zvolené strategie – aktiva a dovednosti

5. vyuţití aktiv podniku a dovedností jeho zaměstnanců k realizaci strategie – realizace strategie

=> Nadprůměrné výnosy

Zdrojový přístup k tvorbě konkurenční výhody – jeho základem je vnímání podniku jako jedinečného souboru zdrojů a

kompetencí, na jejichţ základě je definována strategie k co nejlepšímu vyuţití příleţitostí

Model tvorby nadprůměrných výnosů vycházející ze zdrojového přístupu podniku

1. Identifikace podnikových zdrojů, např. srovnávací analýzou S a W s konkurenty – zdroje

2. určení potenciálu podniku, co umoţňuje potenciál podniku realizovat lépe neţ konkurenti? – potenciál

3. identifikace zdrojů podniku a jejich kombinace s významem pro dosaţení konkurenční výhody

4. nalezení atraktivního odvětví – atraktivní odvětví

5. výběr strategie, která umoţňuje nejlepší vyuţití zdrojů podniku ve vztahu k příleţitostem – formulace a

realizace strategie

=> Nadprůměrné výnosy

Zdrojový přístup je postaven na těchto podkladech:

- podniky jsou v zásadě heterogenní

- rozdíly mezi podnikovými zdroji a kompetencemi jsou v čase stabilní

- rozdíly v podnikových zdrojích jsou v příčinném vztahu s rozdíly produkce

- podniky se snaţí zlepšovat své ekonomické výsledky



Zdroje se skládají z:

- materiálních aktiv (budovy, stroje a zařízení)

- finančních aktiv

- lidských zdrojů

- know-how (patenty, licence)

- nehmotných zdrojů - !kvalita výrobků, zkušenost zaměstnanců, organizační učení, značka, reputace!



Kompetence – schopnosti podniku vyuţít svých zdrojů – obvykle v kombinaci – za pouţití organizačních procesů

- jde o hmotné i nehmotné, na informacích zaloţené procesy, které jsou pro podnik specifické a vyvíjejí se

v čase interakcemi mezi podnikovými zdroji

- na rozdíl od zdrojů jsou zaloţeny na tvorbě, ošetřování a výměně informací mezi lidmi

- jsou ale i kompetence jejichţ nositeli nositeli nejsou zaměstnanci podniku (značka firmy)

- jsou vytvářeny v rámci funkcionálních oblastí nebo kombinací materiálových, lidských a technicko-

technologických zdrojů na podnikové úrovni

- zatímco zdroje jsou základem podnikových kompetencí, kompetence jsou hlavní sloţkou konkurenční výhody



Zdroje které mají mít význam při budování konkurenční výhody musejí být:

- hodnotné

- vzácné

- nenapodobitelné

- nesmějí mít snadno dostupné substituty



Jedinečný přístup k hodnotovým zdrojům je jedním ze způsobů jak budovat trvalou KV

Výjimečné intelektuální zdroje umoţňují podniku vyuţívat lépe neţ konkurenti zdroje, které nemusejí být nutně

jedinečné.

V podniku tak jako ekonomice jako celku jsou generátorem bohatství a hodnoty fyzický a intelektuální kapitál

Intelektuální kapitál se skládá:

- lidský kapitál (dovednosti, znalosti získané vzděláním, zkušenostmi a poznáváním) – implicitní znalosti (nelze

je koupit v podobě hotové k pouţití)

- znalostní kapitál (znalosti zdokumentované - získané z odborných článků, zpráv, knih, patentů, software) –

explicitní znalosti

- synergický efekt – nová znalost jedinečným způsobem doplňuje stávající



5.1 Ontologie vzniku strategického řízení

Po roce 1989 došlo k okamţité změně vnějšího prostředí podniků od zcela statistického a vysoce předvídatelného

k velmi dynamickému a nepředvídatelnému. V západních ekonomikách tato změna proběhla během čtvrtstoletí.

S návratem k trhu roste potřeba strategického řízení – téţ vyvolána rostoucí velikostí, sloţitostí a různorodostí podniku.

Konec 19. stol – podniky jednoduché – uplatnění implicitního typu strategie

1. pol. 20. stol – růst a sloţitější podniků. Změny probíhaly postupně, kontinuálně – poté diskontinuální změna =Válka

Po 2. svět válce – rapidní růst diverzifikace a geografické expanze

V 60. letech – dominující trend k multidivizionálním organizacím (diverzifikovaným nebo konglomerátům)

Multidivizionální organizace musí rozhodovat jak o strategiích pro jednotlivé výrobky/divize tak o strategii podniku

jako celku.

Paralelou výše naznačeného vývoje je Ansoffem popsaný vývoj od produkční ekonomiky (uspokojování potřeb) přes

marketingovou ekonomiku (potřeby zákazníků se uměle vytvářejí cestou diferenciace výrobků) k ekonomice

enviromentální (nutnost ochrany zdrojů) a strategie umoţňující podnikatelům reagovat na překvapení

Faktory vyţadující uplatňování strategického řízení (str. 51)

- Míra změn ve vnějším prostředí pomalá rychlá

- Typ změny kontinuální diskontinuální

- Trh lokální mezinárodní

- Výroba specializovaná diversifikovaná

- Organizační struktura funkcionální divizionální

- Velkost podniku Malý Velký



Strategické řízení reprezentuje multidisciplinární přístup = teorie organizace+mikroekonomika (teorie firmy) a teorie

industriální organizace.

Teorie organizace propojuje role jednotlivců a cíle organizace na podnikové úrovni, zatímco teorie firmy uvádí cílově

orientované podniky do trţního kontextu.



Výklad moderního řízení – (Ansoff – schéma 5.3 strana 53)

Kontrola->dlouhodobé plánování->strategické plánování->strategické řízení->řízení strategických problémů->surprise

management



Strategické řízení x strategické a dlouhodobé plánování



Strategické plánování = periodicky se opakující činnosti prováděné v reakci na změny ve vnějším prostředí

Dlouhodobé plánování – plánování za horizont běţného roku, ne kaţdé plánování je strategické, je rozumné mít

zpracovány dlouhodobé operační či technické plány, které ale nejsou strategické

Plánování je zaloţeno na tom, ţe vlivy vnějšího prostředí budou i v budoucnu působit stejně jako v minulosti

Tvorba strategie – jakou činností by se měl podnik zabývat a jaké cíle si stanovit na základě předpokládaných zdrojů

podniku a příleţitostí, které přinese budoucí vývoj. (vyţaduje široké spektrum dat)



Strategické rozhodování je – jak se dostat z bodu A(současnost) do B(budoucnost)

Strategické plánování vymezuje detaily postupu z A do B

Strategické řízení se zabývá kontrolou celého procesu a realizace



Proces strategického řízení – hlavní myšlenkový proud

- Glueck, Steiner, Thompson, Strickland, Schendel, Hofer, Johnson, Scholes

- Tradicionalisté let 60.-70. inklinovali k popisu procesu jakou souslednosti kroků vycházejících od stanovení

cílů, přes analýzu, evaluaci variant, volbu optimální strategie aţ po náplánování implementace

- Tento popis obsahuje nebezpečí vyplývající z různého stupně formalizace jednotlivých kroků v reálném ţivotě

Nejlépe prečíst str. 54-57



Logický incrementalismus

- Quinn – výzkum koncem 70.let – uveden do strategického řízení nový koncept – logický incrementalismus

- = manaţeři mají většinou jasnou představu o tom, do jaké pozice by se měl podnik dostat během několika

příštích let, ale snaţí se toho dosáhnout evoluční cestou

- snaha managerů se orientuje na zajištění úspěšného rozvoje, silného, bezpečného a přitom pruţného hlavního

předmětu činnosti a zároveň kontinuální experimentování s vedlejšími aktivitami. Tento způsob formování

strategie není výhradní záleţitostí vrcholového managementu, ale jsou do něho vztaţeny i niţší úrovně řízení,

jednotlivé subsystémy

- logický incrementalismus nevidí strategické řízení jako sekvenční model, ale jako cyklický proces zahrnující

zpětnou vazbu k předchozímu stádiu s moţností znovu definovat nebo přeformulovat problém či jeho řešení.

- Cíle formulovány obecně

- Trvalou analýzou, hodnocením a incrementálním dolaďováním se vnitřní prostředí podniku uvádí do souladu

se změnami vnějšího prostředí



Modely Galbraitha a Nathansona, Millera a Friesena

- Galbraith a Nathanson studovali tendence vývoje podniku se zaměřením na typ organizace a její

charakteristiky, podle jejich modelu zavádějí podniky zpočátku funkcionální strukturu. Podnik můţe růst

dvěma způsoby: rozvojem zevnitř nebo akvizicemi.

- Roste-li podnik na základě vnitřních zdrojů – pak diverzifikace do příbuzných odvětví, podnik se stává

multidivizionálním. K tomuto stádiu můţe dojít i akvizicí.

- Diverzifikací do nepříbuzných odvětví podnik dospěje do stadia holdingové společnosti.

- Nejčastějším způsobem růstu je vertikální integrace vyţadující centralizovanou funkcionální strukturu

- Dále pak následuje mezinárodní expanze a zavedení globální organizace

Model Millera a Friesena str. 60

- podnik prochází stadii zrodu, růstu, dospělosti, zániku. Do svého modelu navíc zahrnují fázi oţivení, která je

obvykle fází diverzifikace a expanze výrobku na trhu. Podnik v této fázi obvykle zavádí divizionální strukturu.



Nové paradigma

- hlavní myšlenkový proud, logický incrementalismus a vývoj organizace cestou revolučních změn – tyto

přístupy jsou zaloţeny na předpokladech o dynamice organizace. Úspěch moţno dosáhnout vyrovnaností

vnějšího a vnitřního prostředí. – vychází z kybernetiky.

- Kybernetika vymezuje dva základní faktory:

 Snaha dosáhnout cíle

 Organizace je zpětnovazebně propojena se svým prostředím, je subsystémem systému

vnějšího prostředí



- nové paradigma spočívá podle Portera, ţe podniky jsou úspěšné pokud jsou součástí vzájemně propojeného a

interaktivního souboru zahrnujícího jak poptávající zákazníky, silné konkurenty, inovující dodavatele a

podpůrná odvětví, tak kvalifikované pracovní síly a rozvinutou poznatkovou základnu.

- Úspěch je spojen s udrţováním kontradikce: vytvářením konfigurace a jejím rušením

- Další verzí základní kontradikce v organizaci je vztah mezi faktory integrace a dezintegrace – působí směrem

ke stabilitě a integraci tak k nestabilitě a desintegraci. Převaha jednoho z faktorů vede k neúspěchu.

- Paradoxní management – proces spoluvytváření a objevování cíle, zahrnuje dvě formy: běţný (ordinary)a

revoluční (extraordinary) management.

- Běţný management – ochrana a zachování existujícího paradigmatu, které manaţerům umoţňuje se rychle

dohodnout

- Revoluční management – zajišťuje přechod od starého paradigmatu k novému, jeho posláním je zpochybňovat

a ohroţovat staré paradigma.



5.2 Definice základních pojmů

Strategie – má původ v řeckém strategos – umění vojevůdce, nyní je pouţíván ve spojitosti s některými manaţerskými

dovednostmi (správa, vedení, mluvený projev, moc)



Henry Mintberg – strategie pomocí 5P

- plan (plán)

- ploy (komplot)

- pattern (model chování)

- position (pozice)

- perspective (charakter organizace)



! Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad

mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředí – zvláště trhem a zákazníky. !



Strategické řízení – smyslem je vytváření konkurenční výhody, cílem je vytvoření jedinečných kvalit mající zvláštní

hodnotu pro konkrétní část trhu.



Tři oblasti rozhodování podle Ansoffa:

- operativní (týká se transformace vstupů – alokace zdrojů, stanovení ceny, objemu výroby, výdajů na výzkum a

vývoj, marketing) rozhodování probíhá permanentně a je v rámci podniku decentralizováno – opakuje se)

- administrativní (jsou podpůrná, vytvářejí procedury k získávání zdrojů, zajištění vnitřní struktury, toku info. )

- strategická (týkají se vztahu mezi podnikem a vnějším prostředím, centralizováno na nejvyšší úrovni řízení,

strategická rozhodnutí méně častá)



Sloţky strategického řízení

1. definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání (zváţit typ podniku, trh, potřeby zákazníka) Co bude

podnik dělat v dlouhodobé perspektivě je vyjádřeno ve strategickém poslání podniku vyjadřující obvykle

osobní názor vrcholového managementu

2. stanovení strategických a výkonových cílů, strategické cíle by měly vymezovat:

 pozici na trhu a míru konkurenceschopnosti, které má podnik dosáhnout

 roční zisk

 klíčové finanční ukazatele u vybraných činností

 výrobní a další ukazatele, ke kterým můţe být vztaţena míra úspěchu v podnikání

3. formulování strategie – zabývá se odpovědí na otázku, jak bude stanovených cílů dosaţeno, je nutné téţ

strategie pro jednotlivé funkcionální oblasti (výroba, marketing, finance, lidské zdroje) a pro samostatné

organizační jednotky Obsah strategie odráţí podnikatelské mínění o dlouhodobém zaměření podniku, o

potřebě nových iniciativ a o akcích zajišťujících podniku trvalý úspěch

Podnikatelské aspekty ve vytváření strategie zahrnují:

 aktivní vyhledávání inovací v oblastech, ve kterých podnik podniká

 vyhledávání nových příleţitostí pro podnik

 rozvoj aktivit vedoucích k posílení konkurenceschopnosti podniku

 navrhování činností budujících a udrţujících konkurenční výhody podniku

 rozhodování o způsobech obrany vůči externím ohroţením

 podporování inovačního prostředí v podniku a slibných jednotlivců s inovačními přístupy

 realokace zdrojů z oblasti s nízkými či zhoršujícími se výsledky do oblasti s vysokými či

zlepšujícími se výsledky

 rozhodování kdy a jak diverzifikovat

 rozhodování o zrušení některé výroby ve prospěch jiné, o zavedení nové výroby



4. realizace a zavádění strategie spočívá v:

 tvorbě vhodné organizační struktury

 tvorbě strategii podporujících finančních plánů a programů

 tvorbě silného pocitu závazku vůči podnikovým cílům a zvolené strategii

 tvorbě motivačního mechanismu a systému odměňování vázaného na dosahování

stanovených cílů

 tvorbě podnikové kultury, která je sladěna v kaţdém ohledu se strategií

 zavedení postupů a procedur, které podporují realizaci strategie

 vynaloţení manaţerských dovedností k zavedení strategie a jejich vylepšování



Při zavádění je třeba vyladit vztah mezi strategií a:

 vnitropodnikovou strukturou

 organizačními kompetencemi, technickým know-how a výrobními kapacitami

 alokací zdrojů

 podnikovým systémem pobídek a odměňování

 vnitropodnikovou politikou a procedurami

 vnitropodnikovým klimatem

5. hodnocení výsledků strategie a opravná opatření

- neustále je co vylepšovat, neboť se vnější prostředí neustále mění



Strategické řízení je proces, v jehoţ rámci manaţeři určují dlouhodobé směřování podniku, stanovují specifické

výkonové cíle, vyvíjejí strategie vhodné k dosaţení těchto cílů s ohledem na všechny podstatné vnitřní a vnější

podmínky a podnikají konkrétní kroky v realizaci vybraného plánu akcí.



5.3 Strategické řízení ve specifickém kontextu

Malé podniky

- zaměřen na jeden výrobek, sluţbu či limitovanou výrobkovou řadu, orientován na malý trţní segment.

- Formulace strategie se orientuje spíše na výrobkovou nebo funkcionální úroveň

- Strategické rozhodování provádí vlastník

- Výhodou je rychlé rozhodování

- Přístup k tvorbě strategie je spíše intuitivní

- Problémem je podceňování slabých stránek podniku, rozvoj a posilování zdrojů a kompetencí, aby podnik rostl

Neziskové organizace

- církve, nadace, charita, muzea, ZOO,

- potřebují sociální podnikatele nebo strategické vůdce

- tvorba strategie bude v rukou výboru neziskové organizace

- rozhodování relativně pomalé, s politickými aspekty

- středem zájmu jsou hlavně účetnické a plánovací systému – zodpovídají se dárcům

Veřejnoprávní organizace

- podléhají nějaké formě vládní regulace

- tvorba strategie na základě potřeb zájmových skupin

- důraz na analýzu a plánování



6. Strategická analýza: vnější prostředí

Vliv vnějšího prostředí na formulaci podnikové strategie se projevuje:

- příleţitosti a ohroţení

- vytváření pravidel soutěţe (struktura odvětví, vládní zásahy jako regulace, podpory)

- dostupnost zdrojů (záleţí na demografickém vývoji)

- potenciální výnosy z alternativních příleţitostí (úspěch reakce na příleţitosti a ohroţení poměřován finančními

výnosy)

Pro ohodnocení globálního prostředí – podnik ho nemůţe ovlivnit

- step analýza

- scénáře



6.1 Step analýza

- nástrojek k ohodnocení vlivu faktorů globálního prostředí

- smyslem je formulovat odpovědi na otázky tyto 3 otázky:

 které z vnějších faktorů mají vliv na podnik

 jaké jsou moţné účinky těchto faktorů

 které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůleţitější



Sociálně-kulturní faktory: (souvisejí se způsobem ţivota, ţivotních hodnot)

- demografie

- distribuce příjmů

- mobilita obyvatelstva

- ţivotní styl

- úroveň vzdělání

- přístupy k práci a volnému času



Technologické faktory (souvisejí s výrobními prostředky, materiálem, know-how)

- vládní výdaje na vědu a výzkum

- nové objevy, vynálezy a patenty

- transfer technologií

- míra zastarávání výrobních prostředků



Ekonomické faktory (souvisejí s toky peněz, zboţí, sluţeb, informací, energií)

- trend vývoje HDP

- ţivotní cyklus podniku

- nabídka peněz, úroková míra

- inflace

- nezaměstnanost

- dostupnost a náklady na energii



Politicko-právní faktory (souvisejí s distribucí moci mezi lidmi, jednání místních a zahraničních vlád)

- stabilita vlády

- regulace zahraničního obchodu

- daňová politika

- monopolní legislativa

- ochrana ŢP



Výhody STEP analýzy:

- zaměřuje se na širší prostředí a jeho změny

- bere v úvahu i faktory, které nejsou prvoplánově podnikatelské (ŢP, ţivotní styl)

- pomáhá porozumět faktorům ovlivňující vývoj odvětví



Nevýhody STEP analýzy:

- někdy nepřinese nic nového



6.2 Scénáře

- nástrojem k dokreslení vnějšího prostředí, jeho vývoje, změn ve vývoji

- jde o příběhy popisující alternativy budoucího vývoje zaloţené na subjektivním hodnocení situace

- začínají hodnocením současného stavu (vyuţívá se STEP analýza) a definováním předpokladů ovlivňujících

budoucí vývoj

- tvorba scénářů by se měla řídit následujícími pravidly:

 definovat základní systém (subsystémy včetně vazeb mezi nimi)

 popsat výchozí stav systému

 definovat referenční rámec (podmínky ekonomické, politické, právní apod.)

 definovat cíle a problémy

 zvolit metodiku scénáře*

 sesbírat relevantní data a informace

 specifikovat strukturální mechanismus, který generuje změnu

 napsat scénáře

*Je moţné vybrat z následujících metodik (metod)

- metoda premise

- metoda systémového diagramu

- metoda kritického bodu

- metoda novinových titulků

- metoda logických moţností



Scénáře by měly být

- vnitřně konzistentní

- uvěřitelné



Zpracovávají se obvykle 3 verze scénářů

- scénář nejpravděpodobnějšího vývoje

- pesimistický scénář

- optimistický scénář



Výhody scénářů:

- pomáhají vidět za roh a tak se vyrovnat s nejistotou

- podporují rozvoj citlivosti manaţerů na vnímání slabých signálů a učí je reagovat na ně

- nutí manaţery přemýšlet o moţnostech budoucího vývoje nekonvenčním způsobem

- pomáhají manaţerům akceptovat proaktivní přístup a budoucnost vytvářet



Prostředí které podnik můţe svou činností ovlivnit je prostředí ve kterém působí: Metodika:

- analýza ekonomických charakteristik odvětví

- analýza hybných sil odvětví

- analýza konkurence v odvětví (Porterův model)

- strategické mapy

- analýza konkurentů

- analýza atraktivity odvětví



Tyto metody vycházejí z paradigmatu SCP, říká ţe chování podniků v odvětí a tím i jejich výsledky jsou ovlivněny

strukturou odvětví. V modelu SCP je hlavním determinantem výsledného chování odvětví chování jednotlivých

podniků v něm. Chování podniků je pak závislé na struktuře odvětví, v jehoţ rámci si navzájem konkurují. Str. 75,76



6.3 Analýza ekonomických charakteristik odvětví

- vhodná při vstupu do nového odvětví

- odvětví je skupina podniků nabízejících výrobky/sluţby, které jsou blízkými substituty

- odvětví téţ skupina výrobců, prodejců blízkých substitutů, kteří zásobují společnou skupinu zákazníků

- odvětví je definováno jak výrobkem/sluţbou tak zákazníkem

- nutné brát v úvahu determinanty (faktory) nabídky a poptávky



Faktory ovlivňující nabídku Faktory ovlivňující poptávku

 suroviny  cenová elasticita výrobků a sluţeb

 technologie  míra růstu

 pracovní síla  cyklické charakteristiky poptávky

 metody nákupu





Působením faktorů nabídky a poptávky navzájem vytváří tyto rysy struktury odvětví:

- počet a velkosti kupců a prodejců

- stupeň diferenciace výrobků

- poţadavky a podmínky pro vstup/výstup do/z odvětví

- nákladová struktura (variabilní x fixní náklady)

- stupeň vertikální integrace



Analýza ekonomických charakteristik odvětví by měla zahrnovat tyto ukazatele:

- velikost trhu - sloţitost vstupu/výstupu do/z odvětví

- míra rivality mezi konkurenty - technologie/inovace

- míra růstu trhu - charakteristika výrobků/sluţeb

- stádium ţivotního cyklu - úspory z rozsahu

- počet podniků v odvětví - vyuţití kapacit

- zákazníci - profitabilita odvětví

- stupeň vertikální integrace

6.4 Analýza hybných sil v odvětví

- je vhodné stanovit diagnózu určující stadium ţivotního cyklu odvětví, identifikovat síly působící v odvětví a

změny, které je mohou vyvolat

- předmětem je identifikovat významnost a vliv těch sil, které jsou pro další vývoj odvětví určující

- odvětví se vyvíjejí pod tlakem proměnlivých sil, mezi něţ patří:

 změny v míře dlouhodobého růstu odvětví

 změny ve sloţení zákazníků a ve způsobech pouţívání nakoupených výrobků

 inovace produktu

 inovace výrobního procesu

 inovace marketingu

 vstup nebo výstup největších podniků do/z odvětví

 šíření patentovaných znalostí

 změny v nákladech a efektivnosti

 přechod od diferencovaného výrobku ke komoditám a naopak

 regulační opatření a změny ve vládní politice



6.5 Analýza konkurence v odvětví – Porterův model

- stav konkurence v odvětví závisí na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je

potenciál odvětví

- celková ziskovost podniků v odvětví se sniţuje je-li konkurence aktivnější

- aby se podnik s vlivem konkurenčních sil vyrovnal, měl by si na trhu vyhledat takovou pozici a zvolit takový

přístup ke konkurenci, který by:

 izoloval podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil

 umoţnil vyuţít konkurenční síly daném odvětví ve svůj prospěch

 umoţnil podniku usadit se v pevné pozici, ze které můţe „rozehrát hru“ hned, jak se

v odvětví konkurence objeví

a) ohroţení ze strany nových konkurentů

Váţnost ohroţení závisí na:

- bariérách vstupu do odvětví

- reakci etablovaných (usazených) podniků na vstup nového konkurenta

Faktory bariér vstupu do odvětví

- úspory z rozsahu

- kapitálová náročnost

- diferenciace výrobků

- nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí

- přístup k distribučním kanálům

- vládní politika

Negativní reakce vstupu do odvětví se dá očekávat kdyţ:

- etablované podniky mají dostatečné zdroje (mohou odvrátit hrozící vstup nových)

- etablované podniky mohou dočasně sníţit ceny svých produktů k udrţení svého podílu

- míra růstu odvětví je nízká a dodatečný konkurent by zhoršil finanční situaci všech zůčastněných



b) vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé svou sílu demonstrují:

- zvýšením cen

- sníţením kvality dodávaných surovin(produktů)

Dodavatelé jsou silní pokud:

- jsou koncentrovaní

- mají jedinečný či jednoznačně odlišitelný produkt, nebo s sebou nese vysoké náklady na změnu dodavatele

- dodávky jejich produktů nejsou vázány na dodávky z jiných odvětví

- mají reálnou moţnost vertikální integrace do odvětví jehoţ jsou dodavateli

- odvětví není jediným nebo nejdůleţitějším odběratelem dodávaných produktů



c) vyjednávací síla odběratelů

- mohou ovlivňovat profitabilitu odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce odvětví

Svou sílu demonstrují:

- jsou-li koncentrovaní nebo nakupují ve velkém

- produkt je standardizovaný nebo nediferencovaný

- produkt je významnou poloţkou pro odběratele

- zisk dosahovaný odběrateli je nízký – zvyšuje se pravděpodobnost, ţe se budou snaţit sníţit náklady na vstupy

- produkt není významnou poloţkou s vlivem na kvalitu finálního výrobku – cenová senzitivita je vysoká

- nakupovaný výrobek se bohatě zaplatí - odběratelé se orientují spíše na kvalitu neţ na cenu

- odběratelé mají reálnou moţnost vertikální integrace do dodavatelského odvětví

d) ohroţení substituty

- čím snadnější je nahradit produkt substituty, tím méně je odvětví atraktivní

- nejdůleţitější substituty ze strategického hlediska jsou ty, které

 technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb

 jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků



e) rivalita mezi existujícími podniky

- je důsledkem snahy kaţdého z nich vylepšit vlastní pozici

- cílem je nalézt takovou pozici podniku, která je nejméně zranitelná ze strany konkurentů stávajících či

potenciálních, ze strany dodavatelů a odběratelů i substitučních produktů

- zvyšuje se za následujících okolností:

 velký počet konkurentů, přibliţně stejně velkých a silných

 nízká míra růstu odvětví, zvýšení trţního podílu jen na úkor konkurenta

 fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké

 poskytované výrobky/sluţby nejsou diferencované

 nové kapacity se budují ve skocích

 výstupní bariéry jsou vysoké

 rivalové sledují různé cíle, neshodnou se na způsobech konkurence a tak se trvale střetávají



Faktory porterova modelu:

- zákazníci

- dodavatelé

- nový konkurenti

- substituty

- rivalita



Faktory konkurence v odvětví

- míra růstu odvětví

- bariéry vstupu do odvětví

- rivalita mezi konkurenty

- dostupnost substitutů

- závislost na vstupech

- vyjednávací pozice odběratelů

- technologická náročnost

- míra inovací

- úroveň manaţerů



6.6 Strategické mapy

- strategická skupina se skládá ze soupeřících podniků s podobnými trţními přístupy



Faktory ovlivňující strukturu odvětví

- velikost trhu

- tempo vývoje trhu

- nadměrné kapacity nebo nedostatek kapacit

- podmínky relativní ziskovosti

- vstupní/výstupní bariéry

- cena výrobku

- rapidní technologická změna

- kapitálová náročnost

- standardizace výrobků

- vertikální integrace

- úspory z rozsahu

- rychlé inovace výrobků



Metoda vytváření strategických map:

- nalezení hlavních charakteristik, které odlišují podniky v odvětví navzájem

- znázornění podniků na mapě o dvou proměnných

- zařazení podniků spadajících do stejného strategického prostoru do stejné strategické skupiny

- obkreslení kruţnic okolo kaţdé strategické skupiny (velikost kruhu ve vztahu k podílu na celkových výnosech

odvětví)

Mapování relativních konkurenčních pozic se řídí:

- proměnné zvolené jako osy v mapě by neměly být v těsné korelaci

- nejlepší strategické proměnné jsou takové, které ukáţí významné rozdíly konkurentů

- pouţité proměnné nemusí být ani kvantitativní ani spojité

- velikost kruţnic umoţňuje, aby mapa věrně zobrazila relativní velikost strategické skupiny

- jsou-li více neţ dvě vhodné strategické proměnné, je vhodné narýsovat několik map



Při provádění konkurenční analýzy je třeba se soustředit na:

- kolik podniků pouţívá daný strategický přístup, jaký úspěch kaţdý z přístupů přináší

- různý dopad konkurenčních sil v odvětví na jednotlivé strategické přístupy

- poţadavky na organizační schopnosti pro realizaci dané strategie

- relativní podíl na trhu a konkurenceschopnost skupin podniků sledujících jednotlivé typy strategií



6.7 Analýza konkurentů

- navazuje na strategické mapy

- cílem je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku

- rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných

- u klíčových konkurentů sledovat:

 jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hospodářské výsledky

 monitorovat názory o vývoji odvětví prezentované manaţery konkurentů

 studovat zázemí a filosofii manaţerů konkurenčních podniků

 studovat priority konkurentů a jejich výkonové cíle

 odhadovat pravděpodobné příští tahy konkurentů



- podniky znevýhodněné vývojem odvětví lze očekávat strategický tah, fúzi či akvizici

- podniky favorizované vývojem  lze očekávat útok na slabší konkurenty



Analýza konkurentů je důleţitá z těchto důvodů

- dobrou strategii nelze formulovat v konkurenčním vakuu bez vnímavého porozumění soupeřovi strategie

- vzhledem k vzájemné závislosti strategie konkurentů, pozice a úspěch konkurentů ovlivňují přímo výběr

vlastní strategie



Přístupy při profilování postavení a strategií konkurentů s ohledem na podíl na trhu:

- růst a budovat

- zmocnit se podílu na trhu a udrţet ho

- vzdát se podílu na trhu



Postupy k dosaţení cílové pozice na trhu:

- být na špičce

- být jedním z předních v daném odvětví (mezi prvními pěti)

- být follower, spokojení s pozicí uprostřed

- být outsider, okrajová firma

- repozice – provést tah kdy se podnik vyšvihne o jednu či dvě příčky na ţebříčku trţních pozic

- agresivní nováček – pro nově vstupující podniky do odvětví



6.8 Analýza atraktivity odvětví

- navazuje na kroky analýzy konkurence (Porterův model, strategické mapy, analýza konkurentů) a sumarizuje

jejich výsledky

- hodnotí se od 1-10 celkem 15 faktorů, 75-120 OK, pokud 0-75 – signál pro repozici podniku

- Faktory atraktivity odvětví:

1) Růstový potenciál 9) Distribuce

2) Diversita trhu 10) Cenová politika

3) Ziskovost 11) Nákladová pozice

4) Exponovanost 12) Sluţby

5) Koncentrace 13) Technologie

6) Odbyt 14) Integrace

7) Specializace 15) Moţnost vstupu/výstupu

8) Značka

7 Strategická analýza – vnitřní prostředí

- analýza podnikových zdrojů

- východiskem pro analýzu vnitřního prostředí je zhodnocení (evaluace) dosavadní strategie

- konkurenční výhoda podniku můţe vycházet z:

 výhody prvního vstupujícího do odvětví (patent, licence, umístění kapacit, přístup k distribučním

řetězcům, dodávkám vstupů, reputace)

 výhody plynoucí z rozsahu výroby (specializace pracovníků, rozloţení fixních nákladů, mnoţstevní

slevy na nákup vstupů, vertikální integrace, diverzifikace, synergický efekt)

 výhody plynoucí ze zkušenosti (zkušenostní efekt) (rostoucí kvalifikace zaměstnanců rozvíjená

učením, trvalé zlepšování výrobků a procesů)

 výhody plynoucí ze vzájemné provázanosti (transfer zdrojů, sídlení aktivit)



7.1 Evaluace (zhodnocení) dosavadní strategie

- zkoumá míru konzistence strategických cílů s posláním podniku, úspěšnost implementace strategie a

porovnává výsledky s očekáváními

- úspěšnost současné strategie lze zhodnotit:

 růst/pokles relativního podílu podniku na trhu

 zisková marţe ve srovnání s ostatními podniky

 trendy v čistém zisku a návratnosti investic dosahovaných podnikem

 růst/pokles podnikového prodeje ve srovnání s růstem/poklesem trhu

 zlepšování/zhoršování konkurenční pozice podniku



- důleţitými faktory při měření

 způsob měření

 čas, časové řady – odvození trendů

 vztah ke konkurenci

 u ambiciózních podniků vhodná metoda benchmarkingu – tj. porovnávání vlastních výkonů

v jednotlivých funkcionálních oblastech s nejlepšími podniky bez ohledu na odvětví a transfer jejich

zkušeností do vlastní činnosti

- nejrozšířenějším způsobem evaluace dosahovaných výsledku je finanční analýza ukazatelů umoţňující

vyhodnotit:

 pozici podniku v rámci odvětví

 odvětvové srovnání

 analýza časových řad

 srovnání s absolutními standardy - profitabilita, likvidita, řízení dluhu, řízení aktiv

 stupeň naplňování strategických cílů (porovnání s konkurencí)

 exponovanost podniku ve vztahu k poklesu příjmů (výnosnost aktiv ROA, dlouhodobá profitabilita)

 budoucí růstový potenciál podniku a schopnost získat cizí zdroje (návratnost investic ROI)

 schopnost podniku reagovat na nepředvídané změny v prostředí (trţně orientované ukazatele vázané

na hodnotu akcií podniku, např. P/E nebo poměr trţní a účetní hodnoty akcií)

 riziko bankrotu (faktor Z) str. 95 – je-li >2.99 minimální riziko, neţ konkurence

- Středem osy je hodnota 1,0 coţ = trţní podíl = trţnímu podílu konkurenta

- 4 moţnosti řešení:

 problémové děti/otazníky – poţírači hotovosti, investice do vývoje výrobku, růstu, generování

hotovosti je nízké, strategie: zbavit se těch, které jsou slabší, zastiňují tím hvězdy

 hvězdy – nabízejí vysoký zisk, příleţitost k růstu, úspory z rozsahu – rozšiřování výrobních kapacit,

malé poţadavky na podnikové zdroje ale velké na investice

 dojné krávy – vydělávají značné přebytky, výplata dividend, podnikových reţií, moţnost financovat

investice do mladých hvězd

 bídní psi – slabá konkurenční pozice, nízký ziskový potenciál, pomalý růst, úpadek trhu, neschopnost

vytvářet atraktivní příjmy dlouhodobě, strategie: likvidace

- tato analýza je ovšem příliš jednoduchá a vychází z předpokladu, ţe úspěšného postavení na trhu lze dosáhnout

jenom cestou sniţování nákladů, nebere v úvahu diferenciaci, je opomíjena atraktivita odvětví v jiných

ţivotních stádiích



Matice GE (General Electric)

- devíti buněčná matice o dvou dimenzích:

 celková atraktivita odvětí

 síla podniku/konkurenční pozice

- váţené ohodnocení eliminuje nevýhody pouţití jednofaktorových ukazatelů

- devět políček je sdruţeno do tří zón

 první zóna – vysoká dlouhodobá atraktivita a konkurenční pozice je příznivá, strategie:růst a budovat,

investice jsou prioritní

 druhá zóna – průměrná pozornost z hlediska investic, strategie udrţovací

 třetí zóna – strategie ukončení činnosti

Matice ţivotního cyklu

- 15ti políčková matice umoţňující lépe identifikovat potenciální vítěze

- aktivity jsou alokovány podle:

 stadia vývoje odvětví (fáze ţivotního cyklu odvětví)

 konkurenční pozice

- krouţky reprezentují velkost daného odvětví a výseče podíl na trhu

- předností této matice je schopnost popsat distribuci podnikatelských aktivit ve vztahu k vývojovým stadiím

odvětví

- charakteristiky stádií ţivotního cyklu viz. Str. 112



Skórovací karty (Balanced scorecard)

- pohlíţí na podnik z různých vzájemně doplňujících perspektiv

- jde o systematický přístup

- jednotlivé perspektivy:

 organizační

 provozní

 zákaznická

 finanční

- hodnocení úspěchu v jedné oblasti je úzce spjato s jinou oblastí

- metoda se skládá z 8 fází: str. 114

 příprava

 rozhovory:první kolo – prostředník vede rozhovor s manaţery s cílem získat návrhy cílů podniku

 workshop: první kolo – pod vedením prostředníka se manaţeři sejdou k tvorbě skórovací karty

 rozhovory: druhé kolo – prostředník analyzuje závěry workshopu a probere je s kaţdým jednotlivě

 workshop: druhé kolo – účastní se jen manaţeři a jejich přímí podřízení, diskutují o poslání podniku

 workschop: třetí kolo – cílem je precizovat předchozí závěry

 implementace – sleduje kroky navrţeného plánu

 periodické hodnocení – měsíčně či čtvrtletně hodnoceny vývojové trendy



7.8 Klíčové faktory úspěchu

- lze identifikovat 4 základní zdroje klíčových faktorů úspěchu:

 charakteristiky odvětví

 konkurenční pozice

 globální prostředí

 organizační vývoj

- kritéria míry významnosti jednotlivých faktorů

 vliv na výsledné ukazatele jako je podíl na trhu, zisk , cash-flow

 vztah ke strategickým tlakům jako je diferenciace, nízké náklady, segmentace

 vztah k jednotlivým stádiím ţivotního cyklu výrobku

 vztah k hlavním činnostem podniku – výroba, marketing

 finanční poţadavky v relaci k ostatním činnostem podniku

- obecné příklady faktorů ovlivňujících úspěch

 v oblasti technologie (vědecký výzkum, inovace výrobního procesu a výrobku, know-how)

 v oblasti distribuce (pevná síť dealerů, vlastní maloobchodní síť, nízké náklady distribuce)

 v oblasti marketingu (efektivní a připravení prodejci, objednávky bez reklamací, obchodní

dovednosti, atraktivní balení)

 v oblasti dovedností (jedinečný talent, know-how v řízení kvality, návrhářské schopnosti, schopnost

přijít s lákavými reklamami, schopnost rychlé realizace nově vyvinutých výrobků)

 v oblasti výroby (efektivnost a kvalita výroby, vyšší vyuţití fixních aktiv, vysoká produktivita práce

 v oblasti organizace (vynikající informační systém, rychle reagovat na měnící se trţní podmínky )

 ostatní (dobrá reputace, image podniku, celkově nízké náklady)



7.9 Analýza konkurenceschopnosti

- cílem je odpovědět si na následující otázky

 jak silná je současná konkurenční pozice podniku

 bude se pozice upevňovat nebo oslabovat nezmění-li se strategie?

 Jak si podnik stojí ve vztahu ke konkurentům z hlediska klíčových faktorů pro úspěch?

 Má podnik v něčem čistou konkurenční výhodu/nevýhodu?

 Jaké má podnik předpoklady k uhájení pozice?

- Klíčové faktory úspěchu

 Kvalita výrobku

 Reputace/image

 Dostupnost surovin/náklady

 Technologické přednosti

 Výrobní schopnosti

 Marketing/distribuce

 Finanční situace

 Nákladová pozice

 Schopnost cenového boje

- Součet vah =1

- Je třeba shrnout formulaci závěrů o současné konkurenční pozici podniku:

 Zlepšuje se nebo zhoršuje situace podniku?

 Jaké jsou silná a slabé stránky podniku

 Má podnik nějakou čistou konkurenční výhodu/nevýhodu?

 Jak silná je konkurenční výhoda/nevýhoda

 Do jaké míry je podnik schopen obhájit/vylepšit vlastní pozici ve vztahu k hybným silám odvětví,

konkurenci a síle rivalů

- Identifikace strategických problémů:

 Strategické problémy podniku, nemusejí být vţdy totoţné se strategickými problémy odvětví

 Faktory vymezené předchozí analýzou je třeba ohodnotit ve smyslu:

 Jejich implikací na podnikovou strategii

 Okruhů problémů, které vytvářejí

 Ke strategickým problémům patří i překáţky budoucím konkurenčním podmínkám

a tahům klíčových rivalů, kterým je třeba čelit



7.10 SWOT analýza

- vychází z analýz vnitřního (silné a slabé stránky) a vnějšího (příleţitosti a ohroţení) prostředí

- SWOT matice nám dává 4 druhy strategie v závislost na těchto stránkách:

 SO strategie – vyuţívá silných stránek podniku ke zhodnocení příleţitostí identifikovaných ve

vnějším prostředí

 WO strategie – zaměřena na odstranění slabých stránek vyuţitím příleţitosti – např. získávání

dodatečných zdrojů k vyuţití příleţitosti

 ST strategie – je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci ohroţením (vymáhat pokuty konkurentů)

 WT strategie – odstranění slabé stránky vyhnutí se ohroţení zvenčí (často fůze, omezení výdajů,

vyhlášení bankrotu či likvidace)



8 Formulace strategie



8.1 Obecný postup formulace strategie

- cílem formulace strategie je najít takový model chování (strategii), který vyuţívá příleţitostí ve vnějším

prostředí při optimálním vyuţití podnikových zdrojů tak, ţe uspokojuje zájmy relevantních zájmových skupin.



8.2 Typy strategií

Podniková strategie

- smyslem je vymezení rozsahu činností a konkurenční výhody

- formulují ji zejména podniky s diverzifikovanou strukturou

- diverzifikovat mohou

 vertikálně

 horizontálně

- s vyuţitím tří základních přístupů

 rozvojem zevnitř podniku – investice do nové činnosti, podpora nových aktivit, generování nápadů,

podpora podnikavosti uvnitř podniku

 akvizicemi – cílem je rozšířit portfolio podnikatelských aktivit nákupem existujícího podniku

 strategickými aliancemi – spojení jedné nebo více podnikových fcí, mezi dvěma nebo více podniky

s cílem dosaţení konkurenční výhody

Dílčí strategie – zaměřena na formulaci způsobu dosaţení konkurenční výhody



- typologie strategií podle ansoffa – str. 124

- Mintzberg podobně třídí strategie do 5ti skupin

 Umístění hlavního předmětu činnosti v návaznosti na další odvětví

 Funkcionálních oblastí v podniku

 Moţností rozvoje hlavního předmětu činnosti (nový výrobek, nový trh)

 Moţností rozšíření předmětu činnosti (integrace, diverzifikace)

 Rekombinace předmětu činnosti (nová formulace předmětu činnosti)

Další typologie strategií:

1. progresivní integrace

2. zpětná integrace

3. horizontální integrace

4. proniknutí na trh

5. rozvoj trhu

6. vývoj výrobku

7. soustředěná diverzifikace

8. smíšená diverzifikace

9. horizontální diverzifikace

10. joint venture

11. sníţení výdajů

12. zbavování se majetku

13. likvidace