Centre for International Development and Training
TRAINING
Agenţia Naţională pentru Dezvoltarea
Zonelor Miniere (ANDZM)
România
MANAGEMENTUL EFICIENT AL
PROIECTULUI
MANUAL PENTRU FORMATORI
Centre for International Development and Training (CIDT)
University of Wolverhampton
Gorway Road
Walsall
WS1 3BD
UK
Tel: +44 1902 323219
Fax: +44 1902 323212
http://www.wlv.ac.uk/cidt
E-mail: cidt@wlv.ac.uk
CUPRINS Pagina
Introducere şi mulţumiri 3
Prezentare generală a cursului 4
Scopul şi obiectivele cursului 6
Filozofia şi stilul cursului. 6
Planificarea cursului 8
Graficul cursului 9
Managementul eficient al proiectului 12
AI: Introducere 12
BI: Strategii de comunicare şi advocacy 14
CI: Negocierea şi managementul conflictelor 40
DI: Planificarea proiectului 66
EI: Scrierea cererilor de finanţare şi stabilirea bugetului 99
FI: Durabilitate şi surse de finanţare 131
INTRODUCERE
INTRODUCERE
Prezentul manual împreună cu perechea sa privind Dezvoltarea durabilă a
comunităţii a fost realizat pentru două cursuri de instruire „la cerere” pentru
personalul Agenţiei Naţionale pentru Dezvoltarea Zonelor Miniere din România şi
pentru personalul primăriilor din România implicate în ameliorarea efectelor
sociale rezultate în urma închiderii minelor. Se speră că acest manual de
instruire se va dovedi un instrument util pentru toţi cei implicaţi în activitatea de
dezvoltare a comunităţilor din România.
Dr. Bob Kowalski din cadrul Centre for International Development and Training al
University of Wolverhampton, împreună cu Monica Vidoni şi Teodora Borghoff
au conceput acest manual şi materialele suport care îl însoţesc.
MULŢUMIRI
Dorim să mulţumim unui mare număr de persoane care au fost implicate la
pregătirea acestui Manual de instruire pentru ANDZM în România.
Numeroase din ideile manualului provin de la colegii cu care am colaborat.
Mulţumiri speciale adresăm colegilor noştri de la Centre for International
Development and Training din cadrul University of Wolverhampton pentru
sprijinul lor continuu şi pentru ideile lor.
Dr. R Kowalski
Monica Vidoni
Teodora Borghoff 12/10/2007
PREZENTARE GENERALĂ A CURSULUI
Folosirea acestui manual
Prezentul manual poate fi folosit în numeroase moduri:
- poate fi folosit pentru a oferi indicaţii privind ţinerea a două cursuri de câte
o săptămână pe teme legate de dezvoltarea comunităţii şi managementul
eficient al proiectului în cadrul ANDZM.
- poate fi folosit ca o resursă de instruire a altor persoane implicate într-o
astfel de activitate în cadrul primăriilor.
- de alţi specialişti care pot considera aceste instrumente utile în activitatea
proprie.
Manualul este împărţit în mai multe module care pot fi prezentate sub forma unor
sesiuni de instruire de sine-stătătoare. Fiecare are intenţia de a oferi indicaţii
formatorilor asupra modului de pregătire şi prezentare a cursului printr-o
detaliere pe sesiuni a temelor şi metodelor de predare.
Manualul nu are intenţia de a fi un ghid exhaustiv şi nici prescriptiv. Cel mai
important lucru este acela ca în urma folosirii manualului formatorii să îşi
păstreze flexibilitatea şi să fie atenţi la mereu schimbătoarele nevoi de învăţare
ale cursanţilor. În consecinţă, programul prezentat în acest manual poate
necesita adaptarea în mare măsură de către formatori.
Indicaţii pentru formatori
Formatul cursurilor
Aceste cursuri au fost gândite spre a acorda participanţilor informaţii asupra
chestiunilor legate de dezvoltarea comunităţii şi de managementul proiectului. A
fost proiectat de asemenea să permită participanţilor o facilitare şi comunicare în
manieră reflexivă. Acest lucru este important, dat fiind faptul că se anticipează că
participanţii vor transfera propriile valori şi atitudini oricărui cursant sau colegilor
pe care îi pot avea în viitor.
Un ultim scop este acela că personalul va asculta cu adevărat ce spun ceilalţi,
preţuind şi respectând experienţele acestora şi realizând ce pot învăţa din
acestea. Ei vor stabili un dialog pentru a comunica mai eficient într-o atmosferă
de încredere reciprocă, care pune bazele încrederii şi încurajează siguranţa de
sine.
Vă rugăm să vă convingeţi că aţi citit cu atenţie şi că aţi înţeles scopurile,
filozofia şi stilul cursului.
Este important să aveţi acest lucru în vedere pe parcursul cursului şi abordaţi
participanţii întotdeauna în conformitate cu această filozofie şi acest stil.
Modelarea rolurilor
Dumneavoastră, tutorii, trebuie să aveţi în vedere că modelaţi atitudinile şi
abordările învăţării adulţilor. De asemenea, dumneavoastră modelaţi metodele
participative care sunt conforme atât cu practica, cât şi cu teoria unei dezvoltări a
comunităţii şi a unui management de proiect corect. Este important să atrageţi
atenţia participanţilor asupra acestui lucru pe durata cursului pentru a maximiza
învăţarea acestora.
Facilitarea grupului
La începutul oricărui curs este posibil să constataţi că participanţii au o oarecare
nesiguranţă asupra metodelor de instruite prezentate aici. Este posibil ca aceştia
să fi sosit cu ideea că instruirea se va baza pe susţinerea unui curs şi că vor
pleca cu un set de notiţe didactice care îi vor ajuta în munca lor. Este posibil ca
din acest motiv anumiţi participanţi să se simtă la început o idee dezorientaţi;
este posibil să vi se exprime nemulţumiri, este posibil să fiţi contestat sau anumiţi
participanţi se pot opune participării. Este important ca dumneavoastră să îi
susţineţi în continuare şi să rămâneţi calm în acest moment şi să vă asiguraţi că
explicaţi în întregime motivele modului de abordare pe care l-aţi adoptat.
În scop didactic în cadrul instruirii vor fi folosiţi numeroşi cursanţi. Pe durata
cursului aceştia vor trece printr-o modificare semnificativă a atitudinii şi a modului
de abordare. Orientarea iniţială reprezintă prima etapă în procesul schimbării.
Este important să lăsaţi ca acest lucru să se întâmple şi să rămâneţi încrezător
că pe măsură ce cursul înaintează, participanţii vor depăşi această etapă când
vor începe să înţeleagă mai bine rolurile lor de management posibile, reale.
Vă rugăm să aveţi în vedere că dacă se face corect, facilitarea învăţării în
manieră participativă este o activitate dificilă. Sala şi instrumentele trebuie să fie
bine pregătite înaintea fiecărei sesiuni. În urma stabilirii activităţilor, nu veţi
dispărea sau nu vă veţi implica în altă sarcină, ci veţi trece de la un grup la altul,
stând pe un scaun pe care l-aţi plasat strategic în mijlocul fiecărui grup sau vă
veţi plimba prin sala de curs pentru a vedea cum se desfăşoară activitatea. Pe
această bază puteţi decide să opriţi sau să schimbaţi activitatea dacă vi se pare
că iese din cursul stabilit sau să prelungiţi durata dacă procesul de învăţare
folositor continuă.
Coordonarea în timp
Este foarte important să fiţi foarte strict la coordonarea în timp a activităţilor.
Stabiliţi o limită de timp, faceţi-o cunoscută participanţilor înainte de a începe şi
respectaţi-o, în afară de cazul în care aţi luat alte hotărâri ca mai sus. Dacă
decideţi să prelungiţi sau să scurtaţi activităţile, informaţi participanţii asupra
motivelor. Este foarte important să păstraţi caracterul susţinut al sesiunilor de
feedback, pentru ca participanţii să nu îşi piardă interesul.
Este de asemenea important ca sesiunile să înceapă şi să se încheie la timp.
Dacă procedaţi astfel, veţi constata că participanţilor nu le va lipsi energia de a
ajunge la timp.
SCOPUL ŞI OBIECTIVELE CURSULUI
Scopul cursului
De a pregăti personalul ANDZM pentru acordarea de asistenţă administraţiilor
publice locale şi părţilor interesate la realizarea planificării strategice
participative, la implementarea şi monitorizarea proiectelor de dezvoltare.
Obiectivele cursului
La sfârşitul fiecărui curs, fiecare participant va putea să:
- implice cetăţenii în luarea deciziilor şi în procesele de rezolvare a
problemelor
- creeze relaţii de parteneriat între diferiţi actori ai comunităţii
- identifice resursele locale şi sursele de finanţare pentru dezvoltarea
comunităţii
- comunice efectiv privind proiectele de dezvoltare
- construiască capacitatea altor facilitatori în procesul de dezvoltare a
comunităţii
FILOZOFIA
Cursul este bazat pe o serie de principii de bază care au o importanţă vitală în
instruirea participativă, în managementul participativ al proiectelor şi în
activitatea de dezvoltare în general. Aceste principii sunt:
- adulţii sunt persoane independente, capabile a stabili singure direcţia de
mers şi de a-şi asuma răspunderea asupra propriei activităţi de învăţare
- motivarea intrinsecă reprezintă cea mai valoroasă pârghie de învăţare
- este necesar a aprecia fiecare persoană
- este necesar a acorda importanţă experienţelor anterioare şi înţelegerii
persoanelor
- toate persoanele sunt egale
- persoanele au un potenţial natural de învăţare şi de creştere personală
- când potenţialul unei persoane este eliberat, acesta va fi pozitiv,
constructiv, social, progresist şi creativ
- învăţarea despre un anumit subiect nu poate fi separată de învăţarea
despre sine: ori de câte ori se învaţă, există o schimbare a punctului de
vedere al celui ce învaţă asupra sinelui
- învăţarea este atotpătrunzătoare şi de durată când implică persoana în
întregime - sentimente şi intelect în acelaşi timp.
STIL
Asemeni instruirii dumneavoastră, va fi adoptată următoarea abordare:
- de a vă considera „facilitatori ai învăţării”.
- de a modela procesele, comportamentul şi modul de a fi pe care dorim să
îl transferăm altora şi care sunt conforme cu practica/teoriile de participare
şi comunicare pe care se bazează cursul
- de a atrage atenţia asupra acestor procese pentru a îmbunătăţi învăţarea
- de a asigura climatul în care participanţii pot crea încredere şi de a se
simţi acceptaţi, preţuiţi şi suficient de încrezători pentru a-şi asuma
responsabilitatea propriei învăţări.
Rezumatul principiilor: Este foarte important ca prezentarea cursului să
respecte următoarele principii de bază:
Adecvat profilului grupului ţintă
Fiecare participant are propriile nevoi şi un bun instructor/facilitator trebuie să îşi
modifice în consecinţă prezentarea.
Adecvat tipului de informaţii care sunt învăţate
Faptele, conceptele şi deprinderile sunt învăţate în mod diferit şi din acest motiv
necesită metodologii de instruire diferite.
Adecvat stilurilor de învăţare preferate ale cursanţilor
Se ştie de acum că fiecare persoană are propriul stil de învăţare. Metodologiile
folosite trebuie să corespundă stilurilor de învăţare ale participanţilor.
Participativ
Se ştie de acum că învăţarea activă este cea mai eficientă. Fără o implicare
activă, deseori învăţarea nu se va produce.
Într-un mediu sigur
Participanţii trebuie să se simtă siguri în mediul lor de învăţare. Pentru
persoanele pentru care pregătirea reprezintă o nouă experienţă este foarte uşor
să se simtă nesigure. Reprezintă responsabilitatea instructorilor/facilitatorilor să
îndepărteze cât de mult posibil orice constrângeri.
Motivant şi agreabil
Oamenii învaţă cel mai bine când sunt motivaţi şi se distrează. Metodologia şi
atitudinea instructorului/facilitatorului reprezintă principalii factori şi există tehnici
care pot fi predate pentru a ajuta instructorii/facilitatorii să îşi facă cursul mai
interesant şi atrăgător.
Bazat pe psihologia de învăţare a adulţilor
Există o serie de principii de învăţare de bază care se aplică modului în care toţi
adulţii (spre deosebire de copii) învaţă şi acestea vor trebui să reprezinte baza
întregii instruiri.
Egalitatea statutului instructor/facilitator şi toţi participanţii
Unul din cele mai grele lucruri pentru un profesionist instruit „bogat” este acela
de a crea un mediu de învăţare cu adevărat egal şi de a transfera controlul către
cursanţi-participanţi. Acesta este un ideal dificil de obţinut, dar un principiu de
aplicat.
PLANIFICAREA CURSURILOR
Coordonare în timp
Decizia privind coordonarea în timp va fi influenţată de sponsori sau de către cei
ce au solicitat susţinerea cursurilor.
Tutori
În mod obişnuit este nevoie de doi instructori de curs, din care unul va prelua
responsabilitatea de Coordonator de curs şi/sau de Instructor şef. Materialul are
posibilitatea de a alcătui cursuri de pregătire intensive sau extensive şi succesul
acestora va depinde în mare măsură de o bună organizare şi de o definire clară
a responsabilităţilor. Imediat în urma alegerii Instructorilor de Curs, aceştia
trebuie informaţi spre a putea începe planificarea cursului.
Participanţi
Se recomandă ca numărul participanţilor să nu depăşească 21 datorită naturii
participative a cursului, iar procedurile de numire vor începe imediat ce este
posibil după stabilirea datelor.
______________________________________________
ÎNAINTE DE CURS
______________________________________________
Întâlnirea iniţială a instructorilor
Dumneavoastră, coordonatorul cursului şi colegii dumneavoastră ar trebui să vă
întâlniţi pentru a avea în vedere caracteristicile participanţilor la curs. Aceştia
formează grupul dumneavoastră ţintă.
Programul cursului
Veţi stabili obiectivele de învăţare ale cursului, pe baza manualului şi pe baza
caracteristicilor grupului ţintă. Nu uitaţi să aveţi în vedere filozofia şi stilului
cursului. Întocmiţi un proiect de program şi discutaţi cine va conduce fiecare
sesiune, pentru ca fiecare din dumneavoastră să înceapă planificarea
individuală.
Cursul va avea loc în principal în Sala de instruire. Este important ca sala să aibă
scaune şi mese care pot fi mutate. Când se lucrează în grupuri mici, este posibil
să încurajaţi participanţii să lucreze în săli pentru lucru pe secţiuni sau în afara
sălii de curs.
Deschiderea şi închiderea cursului
Este posibil să doriţi ca un oficial să deschidă fiecare curs şi să înmâneze
certificatele la sfârşitul acestuia. Această persoană trebuie contactată acum şi
este necesar a expedia o scrisoare de confirmare. Scrisoarea dumneavoastră va
trebui să includă:
- descrierea grupului ţintă
- obiectivele de învăţare ale cursului
- propunerea de program
- temele specifice care doriţi să fie acoperite de vorbitor.
NOTĂ: În calitate de coordonator de curs, vă va fi util să ţineţi o evidenţă
detaliată a tuturor pregătirilor, pe măsură ce le faceţi, pe o pagină master în
dosarul cursului.
Certificate
În cazul în care se vor acorda certificate şi nu există un format standard, formatul
acestora trebuie convenit şi trebuie pregătită tipărirea acestora.
Materiale tipărite
Acesta este momentul potrivit pentru a începe întocmirea oricăror materiale
tipărite pe care doriţi să le folosiţi, pentru a le avea multiplicate spre a le distribui
în timpul cursului.
Instrucţiuni pentru cursanţi privind întâlnirea
Fiecărui participant la curs i se va expedia o adresă ce va conţine datele
cursului, locul acestuia şi un rezumat cu principalele obiective. În aceiaşi adresă
vor fi incluse informaţii legate de condiţiile de cazare.
______________________________________________
IMEDIAT ÎNAINTE DE CURS
______________________________________________
VERIFICAŢI
- dacă instrucţiunile privind întâlnirea au fost furnizate participanţilor.
- dacă s-au făcut rezervări privind cazarea, cateringul şi transportul.
- dacă au fost alocate fonduri pentru curs.
- dacă sunt pregătite echipamentele şi materialele.
Aţi ajuns deja la locul instruirii pentru a face ultimele pregătiri pentru curs.
Verificaţi sala în care va avea loc cursul.
Aranjaţi scaunele şi mesele şi distribuiţi dosarele, hârtia, pixurile, cardurile
cu nume şi alte materiale preliminare.
Verificaţi dacă echipamentele funcţionează.
Întâlniţi-vă cu cei ce asigură locaţia cursului şi confirmaţi gustările, orele
de masă şi instrucţiunile privind sănătatea şi securitatea.
___________________________________________________________
DE ŢINUT MINTE - O PREGĂTIRE ADECVATĂ ÎNSEAMNĂ PARCURGEREA A
JUMĂTATE DIN DRUMUL UNUI CURS DE SUCCES
PROGRAME CURSURI
Pentru cele două cursuri sunt sugerate pe verso două programe cu caracter
informativ:
Curs de instruire 2: Managementul eficient al proiectului (program informativ)
Ziua Sesiunea 1 Sesiunea 2 Sesiunea 3 Sesiunea 4
08.30 – 10.30 11.00 – 12.00 12.00 – 13.00 14.00 – 16.00
Luni, Sosire şi orientare Introducere Strategii de comunicare şi Strategii de comunicare
27 August Cursul începe la ora advocacy 1 şi advocacy 2
10.30 (Modul 1) (Modul 1)
Marţi, Durabilitate şi surse de Durabilitate şi surse de Planificare proiect 1 Planificare proiect 2
28 August finanţare 1 finanţare 2 (Modul 3) (Modul 3)
(Modul 5) (Modul 5)
Miercuri, 29 Planificare proiect 3 Planificare proiect 4 Scrierea cererilor de Scrierea cererilor de
August (Modul 3) (Modul 3) finanţare şi stabilirea finanţare şi stabilirea
bugetului 1 bugetului 2
(Modul 4) (Modul 4)
Joi, Scrierea cererilor de Scrierea cererilor de Negocierea şi Negocierea şi
30 August finanţare şi stabilirea finanţare şi stabilirea managementul conflictelor managementul
bugetului 3a bugetului 3b 1 conflictelor 2
(Modul 4) (Modul 4) (Modul 2) (Modul 2)
Vineri, 31 Negocierea şi Revizuire instruire şi Evaluarea instruirii
August managementul întocmire manual Încheiere şi plecare
conflictelor 3
(Modul 2)
Programul poate fi schimbat conform cerinţelor locale. Oricum, este necesar
a se avea în vedere legătura care există între teme. Acest lucru înseamnă că
succesiunea sesiunilor este importantă şi că anumite sesiuni trebuie să aibă
loc înaintea celorlalte. Este important a combina sesiunile care au mai mult
un caracter teoretic cu cele care sunt mai active şi de asemenea este
important de avut în vedere momentul din zi şi gradul de concentrare al
participanţilor.
VERIFICAŢI CĂ DISPUNEŢI DE:
Articole de papetărie pentru participanţi
Carduri cu nume
Folii transparente sau mape de protecţie
Foi de hârtie A4 liniate
Pixuri
Materiale tipărite
Articole de papetărie pentru formatori
Markere
Whiteboard /tablă albă magnetică/
Proiector digital
Prelungitoare
Hârtie de scris pentru table
Flipchart - uri (unul pentru fiecare grup de participanţi)
Markere pentru hârtie de scris pentru table
Piuneze
Blu-tack (plastilină de fixare)
Certificate
Notes adeziv de diferite culori
Sfoară
Managementul eficient al proiectului
AI: Introducere
Modul Sesiune introductivă
Descriere curs Prezentări, aşteptări şi temeri de bază şi reguli de grup -
Exerciţii de grup
Durată estimată 90’
Echipament necesar Flipchart-uri, creioane, post-it-uri în două culori
Obiectivele sesiunii Obiective specifice:
- să creeze un mediu de lucru confortabil
- să permită participanţilor să îşi exprime aşteptările şi
temerile privind cursul
- să prezinte participanţilor principiile şi metodologiile cursului
- să stabilească regulile de bază, rolurile şi responsabilităţile
participanţilor şi instructorilor şi să mărească participarea în
procesul de pregătire şi învăţare
Activitate Durată
1. Introducere
Introducere în curs 10’
Natura cursului
Prezentarea instructorilor
2. Cuprins
Prezentarea exerciţiului 15’
Ce s-a întâmplat în perioada dintre cele două cursuri? În 10’
organizaţie. Cu proiectul. Personal.
Obiectivele cursului 5’
Aşteptări şi temeri - Exerciţiu în grupuri mici - Tabel 25’
Reguli de bază – Tabel – Exerciţiu cu întregul grup 10’
3. Concluzie
Aşteptări şi temeri privind cursul 10’
Discuţie privind programul cursului 5’
Conspecte:
Denumire document
Agenda instruirii
Notele instructorului:
Prezentări ( 15 minute)
Participanţii se prezintă singuri, alegând un animal care le place şi
explicând asemănările cu acel animal. Exerciţiul creează o atitudine
pozitivă şi stimulează umorul şi relaxarea întregului grup.
Aşteptări şi temeri (25 minute)
Extrageţi aşteptările şi temerile participanţilor privind cursul
scrieţi aşteptările privind cursul de instruire pe un card de o culoare şi
temerile pe un card de altă culoare şi explicaţi participanţilor aşteptările şi
temerile privind cursul
Distribuiţi participanţilor markere şi carduri de aceiaşi culoare şi solicitaţi-le
să scrie propriile aşteptări şi temeri folosind cardurile şi creioanele
(acordaţi-le 10 minute în acest sens)
Strângeţi cardurile de la participanţi şi prindeţi-le pe tablă.
Procesaţi rezultatul prin gruparea problemelor în aşteptări şi temeri
conform unor categorii mai extinse, de ex. constrângeri legate de timp,
participare, etc.
Conveniţi împreună cu participanţii asupra problemelor care pot fi obţinute
şi asupra celor care nu pot fi obţinute în cadrul cursului
Rezumaţi deciziile indicând că atât participanţii, cât şi instructorii trebuie
să contribuie la procesul de instruire astfel încât aşteptările şi temerile
convenite să poate fi abordate.
Explicaţi-le că la sfârşitul cursului vor fi evaluaţi asupra modului în care au
fost abordaţi (împreună cu obiectivele cursului), ca parte din evaluarea
cursului
Reguli de bază, roluri şi responsabilităţi (10 minute)
Împreună cu participanţii conveniţi asupra indicaţiilor şi interdicţiilor
cursului folosind întrebările şi răspunsurile şi brainstorming-ul. Scrieţi-le pe
flipchart-uri, sintetizaţi şi concluzionaţi că reprezintă normele cursului care
vor fi monitorizate şi respectate de toţi.
Împreună cu participanţii conveniţi asupra oricăror comitete ce trebuie
înfiinţate pentru a conduce zilnic şi prin rotaţie procesul cursului.
BI: Strategia de comunicare şi advocacy I
Modul Managementul proiectului
Descriere curs Introducere - Strategii de comunicare la nivel de organizaţie
Durată estimată 90’
Echipament necesar Flipchart-uri, markere
Obiectivele cursului Obiective specifice:
să stabilească nevoia unei strategii de comunicare la
nivel de organizaţie
să identifice strategii de depăşire a barierelor de
comunicare în procesul de facilitare a comunităţii
Activitate Durată
1. Introducere
Exerciţiu energizant 5’
2. Cuprins
Procesul de comunicare 10’
Strategiile de comunicare cu comunităţile,
analiza relaţiilor - exerciţiu 30’
Identificarea problemelor de comunicare, măsuri 10’
- prezentare
Rezolvarea problemelor de comunicare - 30’
exerciţiu
3. Concluzie
Fiecare problemă de comunicare poate fi 5’
rezolvată doar printr-o comunicare eficientă
Nota instructorului:
Strategii de comunicare cu comunităţile (30 min.)
Împărţiţi participanţii în x grupuri: fiecare grup va trebui să analizeze
relaţie dintre două grupuri cheie din comunitate (de ex.: autorităţi locale
– AZM). Subliniaţi barierele de comunicare.
Rezolvarea problemelor de comunicare – exerciţiu (30 min.)
În aceleaşi grupuri de lucru, participanţii vor alege o problemă de
comunicare şi vor căuta soluţii. Fiecare grup face o prezentare. Discuţii
asupra soluţiilor şi implementarea lor.
Strategia de comunicare & advocacy II
Modul Managementul proiectului
Descriere curs Introducere – Advocacy & Lobby
Durată estimată 90’
Echipament necesar Flipchart-uri, markere
Obiectivele cursului Obiective specifice:
stabilirea unei baze comune şi definiţiile pentru
advocacy & lobby
prezentarea către participanţi a principiilor de
advocacy
să permită participanţilor să analizeze competenţele
proprii pentru desfăşurarea campaniilor de advocacy
exersarea analizării unei campanii de advocacy
Activitate Durată
1. Introducere
Introducere – exerciţiu energizant. Ploaie 5’
tropicală.
2. Cuprins
Conceptele de advocacy şi lobby. Definiţie. 10’
Diferenţe.
Identificarea competenţelor necesare pentru a 30’
desfăşura campanii de advocacy - exerciţiu de 20’
grup 25’
Etapele campaniei de advocacy – prezentare
Analizaţi o campanie de advocacy - exerciţiu
Analizaţi o campanie de advocacy - exerciţiu (25 min.)
Grupuri de 4-5 persoane vor primi o situaţie (o organizaţie care
pregăteşte o campanie de advocacy).
Fiecare echipă va analiza dacă campania este legitimă şi dacă poate
avea succes.
Participanţii vor sublinia elementele principale care asigură
legitimitatea şi succesul unei campanii de advocacy.
Conspecte:
Denumire document Denumire fişier, tip Sursa
Definire advocacy
Advocacy & lobby -
diferenţe
Competenţele advocacy
Procesul de advocacy
Problemele advocacy
Tacticile de advocacy
Părţile implicate în
advocacy
DEFINIREA ACTIVITĂŢII DE ADVOCACY
CÂTEVA DEFINIŢII1
Advocacy înseamnă să vorbeşti sau să pledezi în numele altcuiva.
Advocacy reprezintă o acţiune direcţionată spre schimbarea
strategiilor, poziţiilor sau programelor oricărui tip de instituţie. Sharma
Advocacy înseamnă încercarea de a aborda, împreună cu şi în numele
celor săraci, cauzele principale ale sărăciei prin influenţarea deciziilor
guvernelor, companiilor, grupurilor şi persoanelor ale căror strategii sau
acţiuni afectează săracii. Tearfund
Advocacy înseamnă munca cu alţi oameni şi cu alte organizaţii pentru
a face diferenţa.
Advocacy înseamnă să pledezi pentru, să aperi sau să recomanzi o
idee în faţa altor oameni.
Advocacy constă în diferite strategii cu scopul de influenţare a
factorilor de decizie de la nivel organizaţional, local, provincial, naţional
şi internaţional.
Advocacy reprezintă procesul de participare al oamenilor la procesele
de luare a deciziilor care le afectează vieţile.
1
Din Atkins A et al. Advocacy Study Pack Tearfund UK
Sharma R. An Introducere to Advocacy SARA
Anon Bond Guidance Notes Series 3 www.bond.org.uk
Edwards M and Hulme D (1992) Making a Difference Kogan Page
Advocacy reprezintă procesul de folosire a informaţiilor în mod
strategic pentru a schimba strategiile care afectează vieţile celor
defavorizaţi. Bond
Scopul susţinerii îl reprezintă modificarea modului în care puterea,
resursele şi ideile sunt create, consumate şi distribuite la nivel global,
1. Dpdv obiectiv: Lobby Advocacy
- practicat în general de - practicat pentru o cauză mai
grupurile de interese, în largă, un drept, o problemă
majoritate economice (se din agenda publică a
obţine avantaj material din comunităţii
modificările legislative)
2. Dpdv al Lobby Advocacy
metodelor de - acţiuni directe îndreptate Spre deosebire de lobby, este
persuasiune, PR spre decidenţi un tip de persuadare mai „la
ORG vedere”, care implică şi acţiuni
Decidenţi popularizare a cauzei pe care
organizaţia respectivă o
susţine;
Din acest punct de vedere,
campania de advocacy include
şi acţiuni de tipul „lobby” (ca şi
tehnici de PR, adică
influenţare prin comunicare
directă cu decidenţii)
ORG Decidenţi
Public & mass-media
astfel încât persoanele şi organizaţiile din sud au o şansă reală de a
controla propria dezvoltare. Edwards
DISCUŢIE
1. Ce definiţie preferaţi şi de ce?
2. Cum aţi defini activitatea de advocacy în contextul organizaţiei
dumneavoastră?
Diferenţe Advocacy-Lobby
Dezvoltarea de competenţe organizatorice pentru activitatea de
advocacy 2
Care sunt caracteristicile organizatorice necesare activităţii de advocacy?
Există probabil câteva care reprezintă premise generale; altele, particulare, ar
putea fi necesare în diferitele etape ale procesului de advocacy.
Înainte de a studia aceste caracteristici, merită să subliniem că întotdeauna
există excepţii. O activitate de advocacy remarcabilă a fost realizată de
organizaţii care în aparenţă au încălcat toate regulile; este posibil ca cele mai
slabe puncte ale acestora să fi fost cele mai puternice.
Premise
1. Legitimitatea organizatorică
Se referă la
pe cine reprezintă de fapt organizaţia noastră şi pe ce bază
relaţia cu aceştia
realizările privind activitatea de advocacy şi alte activităţi, ca de
exemplu asigurarea de servicii.
Întrebări?
o În numele cui vorbeşte organizaţia noastră?
o Pe ce bază vorbeşte organizaţia noastră?
o Cine ne dă autoritatea sau dreptul de a vorbi?
o Cum este acordată această autoritate? Prin intermediul unui
Consiliu format din oameni ai comunităţii, lideri ai unor
organizaţii non-guvernamentale şi cetăţeni importanţi? Prin
alegeri de reprezentanţi de către membrii grupurilor? Prin
procese democratice de luare a deciziilor? Prin consultare cu
grupurile din comunitate?
o Cum poate fi o organizaţie sigură asupra a ceea ce
„comunitatea” doreşte? De exemplu, organizaţiile non-
guvernamentale din sud pot contesta dreptul organizaţiilor
corespondente din nord pentru a vorbi în numele celor din sud.
Grupurile şi comunităţile locale văd modul în care organizaţiile
non-guvernamentale puternice şi cu resurse financiare vorbesc
în numele comunităţii fără ca aceasta să fie consultată sau
implicată în stabilirea unui program al activităţii de advocacy.
o Cum putem să ne extindem activitatea de advocacy?
2. Credibilitate
Se referă la
măsura în care putem fi crezuţi sau în care ni se poate acorda
încredere. De exemplu, dacă informaţiile noastre sunt văzute ca
2
Adaptare din Miller (1997) The Advocacy Sourcebook
demne de încredere, dacă programele şi serviciile noastre sunt logice,
dacă personalul este perceput ca fiind integru
capacitatea noastră de a ne fi acceptate afirmaţiile drept reale, iar
motivele declarate drept adevărate şi sincere
legăturile noastre cu alegătorii noştri, la dimensiunea alegătorilor
noştri, la gradul de responsabilitate proprie în faţa acestora
capacitatea noastră de a câştiga atenţia atât a liderilor publici, cât şi a
celor influenţi
din nou, realizările noastre privind activitatea de advocacy şi alte
activităţi, ca de exemplu asigurarea de servicii.
Întrebări?
o Care sunt sursele de credibilitate în organizaţia noastră?
o Cât sunt de sigure şi corecte informaţiile pe care grupul nostru
le pune la dispoziţia publicului?
o Cum sunt percepuţi liderii organizaţiei noastre de persoanele
cheie ce deţin puterea şi liderii de opinie în termeni legaţi de
experienţă, integritate, veridicitate, cunoştinţe?
o Care sunt contactele utile de care dispunem?
o Cât de credibil este grupul nostru în viziunea alegătorilor noştri,
a celor aflaţi la putere şi a persoanelor influente? (Nu este
neapărat necesar să fim de acord cu criteriile acestora de a
evalua credibilitatea, dar este necesar să ştim maniera în care
aceştia îşi stabilesc opiniile. De exemplu, numărul membrilor,
numărul şi calificările personalului, dimensiunea şi tipul funcţiilor,
legăturile cu agenţiile de finanţare, contacte la nivel înalt, etc.).
o Cum ne putem îmbunătăţi credibilitatea?
3. Răspundere
Se referă la
cum şi în faţa cui răspundem pentru ceea ce facem.
Întrebări?
o Cât suntem de transparenţi pentru publicul general?
o Cine ia deciziile în cadrul organizaţiei şi al coaliţiei?
o Cât suntem de transparenţi în luarea deciziilor interne?
o În faţa cui răspund liderii după ce deciziile au fost luate?
o Pentru ce răspundem?
o Care sunt mecanismele prin care suntem făcuţi răspunzători?
De exemplu, prin alegeri periodice, prin revizuiri anuale ale
realizărilor, etc.
o Cum sunt implicaţi în campanie şi cum sunt informaţi membrii şi
votanţii?
o Cum ne putem îmbunătăţi răspunderea noastră la nivel intern şi
extern?
4. Pasiune şi putere
Se referă la
angajamente, furia şi pasiunea organizaţiei dumneavoastră
capacitatea de a mobiliza resursele în acţiune, de a le susţine în timp;
bani, da, dar mai important numărul de persoane pe care le puteţi
motiva pentru a se alătura cauzei dumneavoastră.
Cerul ne ţine la adăpost de organizaţiile care doresc să ducă activităţi de
advocacy doar pentru că reprezintă o modă sau doar pentru că sunt
disponibile surse de finanţare.
Organizaţiile dobândesc putere când au un număr mare de membri sau un
număr ridicat de comunităţi pe care le servesc, când au stabilit alianţe cu
coaliţii puternice, când au aliaţi importanţi, cu influenţă şi legături cu
organizaţii internaţionale.
Puterea rezidă din legitimitate şi credibilitate şi din capacitatea de a comunica
cu succes şi de a colabora eficient. Puterea izvorăşte din relaţii.
Întrebări?
o Cât de multă putere şi furie există în organizaţia noastră?
o Care sunt motivele pentru care dorim să fim implicaţi în
activitatea de advocacy?
o Care sunt resursele specifice de putere pe care grupul nostru se
bazează?
o Care sunt cele mai eficiente?
o Care sunt noile surse de putere pe care le putem angrena şi
folosi?
o Care sunt tipurile de putere folosite de organizaţia noastră? În
ce condiţii?
o Cum sunt luate deciziile în cadrul grupului? Ce se întâmplă când
are loc un conflict?
o Care sunt tipurile de putere folosite în relaţiile noastre cu
membrii noştri sau cu „clienţii” proprii, cu organizaţiile non-
guvernamentale şi cu alegătorii?
o Cum contracarează grupul nostru exercitarea puterii unilaterale -
care caracterizează deseori relaţia dintre oficialii guvernamentali
şi cetăţeni în sisteme politice închise represive, dar care apare
şi în democraţii?
Caracteristici specifice în cadrul procesului de advocacy
1. Înţelegerea sistemului politic general, inclusiv drepturile şi
responsabilităţile politice ale cetăţenilor şi ale celor care deţin puterea.
2. Înţelegerea sistemului de stabilire a strategiilor şi a relaţiilor de putere.
3. Înţelegerea procesului şi practicii de dezvoltare a activităţii de
advocacy şi a rolului opiniei publice.
4. Înţelegerea drepturilor economice şi sociale, inclusiv a strategiilor,
legilor şi înţelegerilor internaţionale relevante.
5. Abilităţile analitice generale.
6. Cunoaşterea şi folosirea diverselor strategii de advocacy.
7. Deprinderi privind dezvoltarea şi planificarea strategiei, ca de exemplu:
o Visioning (= identificarea, dezvoltarea şi documentarea viziunilor
şi valorilor ce duc la obţinerea de strategii şi tactici)
o Identificarea, selecţia şi analiza problemelor
o Definirea problemelor şi încadrarea acestora
o Cercetare sistematică
o Stabilirea obiectivelor
o Analiza actorilor locali privind activitatea de advocacy
o Analiza macro-mediului şi a scenei politice
o Identificarea scopurilor
o Selecţia şi proiectarea tacticilor / activităţilor
o Stabilirea măsurilor de monitorizare şi evaluare
o Implementarea strategiilor
o Monitorizarea schimbărilor
o Evaluarea efortului activităţilor de advocacy şi aplicarea lecţiilor
învăţate.
8. Competenţe de conducere necesare organizaţiilor şi coaliţiilor conduse
în manieră adecvată care îşi asumă activităţi de advocacy:
o Capacitatea de a recunoaşte şi extinde punctele tari curente şi
potenţiale ale persoanelor
o Capacitatea de a derula întâlniri eficiente, de energizare
o Soluţionarea conflictelor şi atingerea consensului
o Coordonare, organizare, administrare şi gestiune financiară
o Deprinderi privind procesele democratice şi de grup; team
building
o Aplicarea principiilor privind răspunderea şi luarea deciziilor în
mod democratic
o Educaţie privind creşterea conştiinţei politice şi încrederii
membrilor, a deprinderilor de participare ale acestora
o Abilităţi de motivare, atragere şi advocacy a lucrătorilor şi
membrilor şi de extindere a numărului de alegători
o Perseverenţă când lucrurile se complică sau când se pare că nu
apar rezultate
o Flexibilitate şi oportunism; capacitatea de a reacţiona rapid la
greşeli, evenimente şi oportunităţi neaşteptate
o Strângerea de fonduri
o Creativitate, simţul umorului, capacitatea de a afirma şi
recunoaşte public contribuţiile oamenilor.
9. Competenţe legate direct de implementarea strategiilor de advocacy:
o Cunoaştere şi experienţă privind mijloacele de comunicare
o Deprinderi privind realizarea de lobby, adresarea către public,
persuasiunea, negocierea şi dezbaterile
o Cercetare participativă, întocmirea şi diseminarea cunoştinţelor
de bază
o Investigarea şi accesarea informaţiilor confidenţiale, realizarea
şi conducerea de cercetări legate de strategii
o Cunoaşterea sistemului juridic şi a celui privind litigiile
10. Mobilizarea resurselor şi puterii:
o Organizarea de coaliţii
o Mobilizarea membrilor şi a populaţiilor afectate
o Strângerea de cunoştinţe credibile din partea unor experţi
recunoscuţi
o Realizarea de campanii
o Sondaje, etc.
Cadre pentru procesul de advocacy
Există numeroase modele care pot ajuta structurarea procesului de
advocacy. Aici sunt prezentate trei, fiecare cu argumentele sale pro şi contra
şi propriul context:
Cadrul A privind procesul de advocacy
Centrul Universităţii John Hopkins pentru Programe de Comunicare3
3
Mobilizare
2 4
Strategie Acţiune
6
Continuitate
1 5
Analiză Evaluare
1. Analiză
Analiza reprezintă primul Care sunt problemele?
pas spre o activitate de Care sunt strategiile existente?
advocacy eficientă, aşa Cum vor ajuta modificările strategiei la
cum reprezintă prima soluţionarea problemelor?
etapă din orice acţiune Ce tip de schimbare de strategie este
eficientă. Eforturile de necesară? (legislaţie, reglementare, hotărâre
advocacy proiectate legală, acţiunea unui comitet, practică
spre a avea impact la instituţională, etc.)
public încep cu informaţii Care sunt implicaţiile financiare ale schimbării
clare şi a înţelegere de strategie propuse?
profundă a problemei, a
3
Adaptetat din Anon ‘A’ frame for Advocacy http://www.jhuccp.org/pr/advocacy/
persoanelor implicate, a Care sunt grupurile de interese? – avocaţi,
strategiilor, susţinători, oponenţi, decidenţi politici, nedecişi
implementarea sau cu influenţă.
neimplementarea Cum au loc schimbările strategiilor? La diferite
respectivelor strategii, a nivele?
organizaţiilor şi canalelor Cine şi ce influenţează decidenţii politici? Pe
de acces la persoanele cine cred aceştia? Care sunt argumentele la
influente şi decidenţii care aceştia răspund? Cum sunt influenţaţi?
politici. Cu cât este mai Care sunt priorităţile lor - raţionale, emoţionale,
puternic fundamentul personale?
cunoştinţelor despre Care este structura de comunicare legată de
aceste elemente, cu atât decizia politică? Care sunt canalele care ating
mai persuasivă poate fi decidenţii politici? Ce reprezintă un mesaj
activitatea de advocacy. credibil?
2. Strategie
Fiecare efort de Stabiliţi un grup de lucru pentru a pune bazele
advocacy necesită o unei strategii şi pentru a planifica activităţi.
strategie. Etapa Faceţi o analiză a grupurilor de interese.
strategie se Stabiliţi obiective SMART.
construieşte pe baza Poziţionaţi problema dumneavoastră pentru a
etapei de analiză pentru oferi decidenţilor politici cheie un beneficiu sau
a direcţiona, planifica şi avantaj unic şi convingător.
a se axa pe scopuri Stabiliţi un model pentru schimbarea strategiei
specifice şi pentru a care se potriveşte situaţiei şi obiectivelor
poziţiona efortul de activităţii de advocacy.
advocacy pe căi clare Identificaţi resursele proprii şi planificaţi
pentru a atinge construirea de coaliţii şi mobilizaţi sprijinul.
respectivele scopuri şi Căutaţi şi lucraţi cu modele, purtători de cuvânt
obiective. şi mijloace de comunicare adecvate. Identificaţi-
vă concurenţii.
Planificaţi activităţile cele mai adecvate.
Perfecţionaţi poziţiile pentru a ajunge la un
consens extins. Reduceţi opoziţia sau găsiţi
domenii de interes comun, pe cât posibil.
Întocmiţi un plan şi un buget de implementare.
Planificaţi şi combinaţi canale multiple de
comunicare; măriţi impactul cu minimum de efort
şi costuri.
Puneţi la punct indicatori intermediari şi finali
pentru a monitoriza progresul şi a evalua
impactul.
Daţi strategiilor sau strategiei propuse un nume
atrăgător, ce poate fi înţeles cu uşurinţă şi
proiectat spre a mobiliza sprijin.
3. Mobilizare
Stabilirea unor coaliţii Pentru a evalua fiecare activitate, stabiliţi un plan
întăreşte procesul de de acţiune ce descrie situaţia, publicul dorit,
advocacy. publicul asupra căruia are impact schimbarea,
Evenimentele, obiectivele activităţii de advocacy, activităţile
activităţile şi materialele cheie şi oportunităţile şi indicatorii pentru a
trebuie proiectate evalua fiecare activitate.
folosind obiectivele, o Încurajaţi toţi partenerii coaliţiei să participe
publicul, parteneriatele o Planificaţi evenimente care includ vorbitori
şi resursele credibili din partea diferitelor organizaţii
dumneavoastră. partenere
Acestea trebuie să aibă o Stabiliţi un grafic şi seria activităţilor pentru a
cel mai mare impact obţine un impact pozitiv maxim.
pozitiv posibil asupra Delegaţi cu claritate responsabilităţile către
decidenţilor politici şi să membrii coaliţiei pentru a implementa şi
conducă la un maxim monitoriza evenimentele şi activităţile specifice.
de participare din partea Realizaţi o reţea pentru a extinde coaliţiile şi a le
tuturor membrilor menţine unite.
coaliţiei, în timp ce Organizaţi instruiri şi experienţe practice privind
reduc răspunsurile din activitatea de advocacy.
partea opoziţiei. Identificaţi, verificaţi şi introduceţi fapte şi date
cheie pentru a sprijini poziţia dumneavoastră.
Compilaţi date care vă întăresc poziţia şi care
indică importanţa realizării acţiunilor .
Legaţi poziţia dumneavoastră de interesele
decidenţilor politici.
Prezentaţi informaţiile într-un mod succint, cu
efect şi memorabil.
Includeţi în mesajele dumneavoastră anecdote şi
captaţi interesul oamenilor.
Indicaţi acţiunile dorite.
Subliniaţi urgenţa şi oportunitatea acţiunii
recomandate
Planificaţi şi organizaţi introducerea în emisiunile
de ştiri pentru a face publicitate evenimentelor
necesare, prezentaţi datele şi acordaţi încredere
jucătorilor cheie.
Reuniţi sprijinul alegătorilor vizibili.
4. Acţiune
Păstrarea partenerilor în Monitorizaţi şi răspundeţi rapid la alte puncte de
manieră unită şi vedere şi mişcări ale opoziţiei. Fiţi flexibil.
persistenţă în justificare Îndeplini continuu şi la timp activităţile planificate.
- ambele sunt esenţiale Stabiliţi un mijloc de informare a membrilor
în desfăşurarea coaliţiei asupra activităţilor şi rezultatelor
activităţilor de Puneţi la punct şi menţineţi sprijinul mass-mediei
advocacy. Repetarea prin contacte personale, comunicate de presă,
mesajului şi folosirea de conferinţe de presă şi asistenţă profesională.
materiale credibile ajută Nu vă fie teamă de controverse şi încercaţi să le
la menţinerea atenţiei şi transformaţi în avantaj propriu.
interesului asupra Evitaţi orice activităţi ilegale şi lipsite de echitate.
punctelor de vedere. Menţineţi decidenţii politici răspunzători faţă de
angajamente.
Ţineţi o evidenţă a succeselor şi eşecurilor.
Monitorizaţi opinia publică şi faceţi publicitate
schimbărilor pozitive
Recunoaşteţi şi acordaţi încredere rolului
decidenţilor politici şi partenerilor din coaliţie.
5. Evaluare
Eforturile activităţii de Stabiliţi şi măsuraţi rezultatele intermediare şi
advocacy trebuie indicatorii de proces şi de impact
evaluate la fel de atent Evaluaţi evenimentele şi activităţile specifice.
ca orice altă campanie Documentaţi schimbările pe baza obiectivului
de comunicare. SMART. Comparaţi rezultatele finale cu
Deoarece activitatea de indicatorii pentru a evalua schimbarea.
advocacy asigură Identificaţi factorii cheie care contribuie la
deseori rezultate schimbările de strategie.
parţiale, o echipă de Documentaţi schimbările neintenţionate.
advocacy trebuie să Faceţi cunoscute rezultatele. Faceţi publicitate
evalueze cu regularitate succesului în manieră clară şi inteligibilă pentru
şi obiectiv ce s-a obţinut grupurile de interese.
şi ce mai rămâne de
făcut. Procesul de
evaluare poate fi mai
important şi mai dificil
decât evaluarea
impactului.
6. Continuitate
Advocacy, asemeni Evaluaţi situaţiile rezultate.
comunicării, reprezintă Dacă apare a strategie dorită, monitorizaţi
mai degrabă un proces implementarea.
perpetuu, şi nu o singură Dacă schimbările de strategie dorite nu apar,
strategie sau parte de revizuiţi strategia şi acţiunile anterioare, repetaţi
legislaţie. Planificarea procesul de advocacy sau identificaţi alte măsuri
continuităţii înseamnă ce trebuie luate.
legarea scopurilor pe Întocmiţi planuri pentru a susţine/reîntări
termen lung, păstrarea schimbarea.
reunită a coaliţiilor şi Perseveraţi.
păstrarea datelor şi
motivelor în acord cu
situaţiile în schimbare.
Ciclul procesului de advocacy
TearfundUK4
Etape în exterior
Câteva mijloace în interior
Proposal
1
Evaluare
6 Analiza controverselor
şi problemelor
Strângerea
2 informaţiilor
Stabilirea Analiza
grupurilor de
indicatorilor
Acţiune interese
5 Strategii şi
tactici
Analiza
riscurilor Stabilirea
obiectivelor
3
Luarea
4 deciziilor
Planificare
4
Adapted from Atkins A. et al (1999) Advocacy Study Pack Case Studies Series, TearfundUK
Etapa 1 Propunere
O propunere de a duce o activitate de advocacy rezidă de obicei dintr-o
preocupare asupra unei situaţii a unei anumite persoane sau grup de
persoane, identificarea unei probleme şi dorinţa de a face ceva pentru
aceasta. Preocuparea poate fi exprimată de către grupurile de interese
primare, de personalul CBO sau al organizaţiilor non-guvernamentale sau
de persoanele de contact apropiate. Care este problema? Este cu
adevărat o problemă? Sau este doar percepţia dumneavoastră? Advocacy
reprezintă una din soluţii? Grupurile interese primare cunosc faptul că
advocacy poate reprezenta una din soluţii?
Etapa 2 Strângerea informaţiilor
Găsiţi informaţii asupra situaţiei. Acest lucru poate implica vizite, discuţii
cu toate părţile implicate şi cercetări asupra:
o Problemelor şi implicaţiilor. Care este problema? Care este
cauza reală a situaţiei? Care sunt soluţiile la problemă? În ce
manieră diferă punctele de vedere diferite ale oamenilor asupra
problemei?
o Soluţiilor şi propunerilor. Care sunt soluţiile propuse? Există
conflicte între soluţii diferite? Soluţia propusă este agreată de
comunitatea locală?
o Ţintelor. Începeţi o analiză a unui grup de interese. Care sunt
organele (guvernul, organizaţiile, grupurile, etc.) şi persoanele
din cadrul acestuia care au răspundere asupra problemei? Care
sunt celelalte organe şi persoane care le pot influenţa?
o Influenţării oportunităţilor. Ce oportunităţi există pentru a
influenţa această problemă? Există procese ale strategiei
relevante curente sau viitoare, ca de exemplu o consultare
organizată de guvern?
o Aliaţilor şi oponenţilor. Adăugaţi-i la analiza grupului de
interese. Cine vi se va alătura prin a vă sprijini la nivel local,
naţional şi internaţional? Organizaţii, persoane, oficiali, mass-
media, organizaţiile comunităţii, organizaţiile non-
guvernamentale? Cine vi s-ar putea opune? Cu ce argumente
sau acţiuni? Cum puteţi contracara acestea?
o Riscurilor şi beneficiilor. Ce riscuri sunt implicate dacă
măsura este luată sau nu? Ce beneficii pot exista dacă măsura
este luată sau dacă măsura nu este luată?
Etapa 3 Luarea deciziilor
În urma strângerii tuturor informaţiilor, este necesar a lua o decizie asupra
faptului de a lua sau nu o măsură. Criteriile de avut în vedere includ:
o Problemele şi implicaţiile. Problema este urgentă/importantă?
Există ceva care necesită cu adevărat a fi schimbat?
o Soluţiile şi propunerile. Aveţi un mesaj clar care merită
comunicat? Aţi obţinut consensul asupra propunerilor
dumneavoastră?
o Ţintelor. Vă este clar care sunt organele şi persoanele la care
trebuie să ţintiţi? Este posibil să obţineţi acces, direct sau
indirect, la aceste ţinte? Care ar putea fi atitudinea acestor ţinte
la oricare din schimbările propuse? Este posibil ca oricare din
acestea să reprezinte un aliat?
o Influenţarea oportunităţilor. Când trebuie luată o măsură
pentru a fi utilă? Sincronizarea oricărei măsuri înseamnă un
conflict inevitabil cu alte activităţi? Sau poate fi folosită pentru a
suplimenta şi extinde alte activităţi?
o Aliaţii şi oponenţii. Ce măsuri iau celelalte agenţii sau reţele?
Ce obţin acestea? Probabilitatea sau viteza progresului va fi
mărită dacă preluaţi şi dumneavoastră chestiunea? Cunoaşteţi
şi înţelegeţi argumentele oponenţilor dumneavoastră? Puteţi să
le contracaraţi eficient? O parte a oponenţilor actuali pot
reprezenta viitori aliaţi?
o Riscurile şi beneficiile. Care este echilibrul riscuri în opoziţie
cu beneficiile în a lua sau a nu lua o măsură? Cine va suferi
dacă riscurile se materializează? Aveţi aprobarea de a continua
a celor care vor suferi? Pot fi reduse riscurile la un nivel
acceptabil pentru toţi?
o Informaţiile. Există surse de informaţii de încredere asupra
acestei probleme? Informaţiile sunt verificabile? Vor trece de
cercetarea sau denaturarea deliberată a celorlalţi?
o Contribuţia semnificativă. Puteţi aduce o contribuţie
semnificativă la problemă? – singur? – aducându-vă contribuţia
în cadrul campaniei?
o Resursele. Care sunt resursele necesare? Care este costul?
Dispuneţi de aceste resurse? Care este costul obţinerii
resurselor din alte sarcini?
o Probabilitatea progresului. Care este probabilitatea ca
problema să înregistreze un progres?
În acest moment decideţi dacă veţi acţiona sau nu:
Planning
(ETAPA 4)
Nu Da
Vom
susţine?
Posibil – dar sunt
necesare mai
multe cercetări
Nu – dar
revizuim mai
târziu
Strângere de mai
multe informaţii
(ETAPA 2)
PROBLEMELE, OBIECTIVELE ŞI INDICATORII ACTIVITĂŢII DE
ADVOCACY
Alegerea chestiunilor
Lista de mai jos vă poate ajuta la prioritizarea unei chestiuni legate de
activitatea de advocacy. Revizuiţi întrebările pentru a le adapta contextului şi
nevoilor proprii.
Ca toate instrumentele, activitatea de advocacy poate fi întrebuinţată greşit în
legătură cu cine o foloseşte şi cum o foloseşte. Poate implica, de exemplu,
imagini ale unei echipe dintr-o organizaţie non-guvernamentală care, din
motive proprii, doreşte să desfăşoare o muncă de advocacy, folosind o listă
cu ceea ce aceasta percepe ca fiind probleme „din exterior”.
5
Rezolvarea problemei va / Problema Problema Problema
Controversa va 1 2 3
1. Duce la o îmbunătăţire reală vieţii
oamenilor?
2. Da oamenilor un sentiment al
propriei puteri?
3. Construi o organizaţie solidă şi va
modifica relaţiile de putere?
4. Creşte conştiinţa privind relaţiile
de putere şi drepturile
democratice?
5. Avea succes?
6. Fii simţită în manieră extinsă?
7. Fii simţită în profunzime?
8. Fii uşor de comunicat şi înţeles?
9. Asigura oportunităţi pentru
persoane de a învăţa şi de a fi
implicate în politică?
10. Avea obiective clare privind
activitatea de advocacy?
11. Fi definită cu claritate în timp?
12. Nu va duce la divizarea
alegătorilor?
13. Forma conducători responsabili?
14. Respecta valorile şi misiunea
dumneavoastră?
15. Reprezenta un potenţial de
strângere de fonduri?
Face legătura între preocupările
locale şi controversele globale şi
contextul macropolitic?
5
Adaptare din Miller (1997) The Advocacy Sourcebook
Scopuri, obiective şi indicatori
Exemple din campania Jubilee
1. Care este scopul pe termen lung al 2000
campaniei de advocacy?
Care vor fi îmbunătăţirile concrete aduse Un început fără nici o datorie
vieţii oamenilor datorită succesului? pentru un miliard de oameni.
2. Care vor fi obiectivele? O anulare unică a
Ce va reprezenta un succes? Obiectivele au datoriilor ce nu pot fi
scopul de a corecta nedreptatea actuală, de plătite de către cele mai
a transforma sistemul sau structura sărace ţări ale lumii până
inechitabilă. Care sunt modificările, deciziile la sfârşitul anului 2000
sau acţiunile particulare necesare? Ce va pe baza unui proces
aborda cel mai bine cauza de bază a corect şi transparent.
problemei şi cum vor fi menţinute
succesele?
La dimensiunea unei strategii, care sunt Obiective intermediare ale
modificările particulare dorite într-o procesului
strategie, lege, program sau comportament? înfiinţarea coaliţiei
La dimensiunea unei democraţii, cum va fi
internaţionale împotriva
extinsă participarea şi legitimitatea societăţii
datoriilor
civile datorită activităţii de advocacy?
iniţierea a numeroase
campanii naţionale
Anumite obiective vor fi legate de produs,
de exemplu schimbarea unei legi sau a unei mobilizarea în masă
strategii. Altele vor fi legate de proces; datoriile reprezintă
construirea capacităţii, o conştiinţă politică punctul principal al
crescută, etc. care vor asigura durabilitatea agendelor internaţionale
succesului şi capacitatea de influenţa. credibilitate crescută
cea mai mare petiţie la
nivel mondial
3. Care vor fi obiectivele intermediare? până la sfârşitul anului
Care sunt succesele pe termen scurt sau 1999, 20 ţări au încheiat
parţiale, bătăliile câştigate, dar nu încă şi prima etapă din scutirea
războiul? Care sunt paşii semnificativi spre datoriilor
obiectivele pe termen lung? % din obligaţia de scutire
a datoriilor a fost
realizată la timp
4. Care sunt indicatorii folosiţi la o petiţie cu mai mult de 6
monitorizarea şi evaluarea milioane de semnături
progresului? până la sfârşitul anului
1998
Etapa 4 Planificare – întocmirea strategiei proprii
O strategie clară este vitală pentru activitatea de advocacy. Planul va
identifica cu claritate:
o Principalele controverse şi probleme. De la ETAPELE 2 & 3.
o Obiectivele. Care este obiectivul extins şi obiectivul imediat
(ţintă şi scop)? Ce doriţi să susţineţi? La ce schimbări doriţi să
contribuiţi? De la ETAPELE 2 & 3.
o Ţinte. Organele şi persoanele care întocmesc strategiile şi care
pot aduce schimbarea dorită. Din analiza grupului de interese
din ETAPELE 2 & 3.
o Aliaţi posibili. Din analiza grupului de interese din ETAPELE 2
& 3.
o Riscuri. De la ETAPELE 2 & 3.
o Metode şi activităţi. Vezi ETAPA 5.
o Grafice de timp. Când?
o Responsabilităţi. Cine va face ce?
o Indicatori de succes. Cum veţi evalua succesul? Cum vor
evalua ceilalţi succesul, în special grupurile de interese
primare?
o Evaluare. Cine, cum şi când va realiza evaluarea?
Etapa 5 Acţiune
Majoritatea activităţilor de advocacy pot fi incluse în trei categorii:
o Lobby – scrierea de adrese către oficiali, întâlniri cu aceştia,
furnizarea de informaţii şi constatări ale cercetărilor, invitarea
oficialilor de a face vizite şi aflarea mai multor lucruri despre
situaţie, participarea la adunări publice.
o Campanii – descrierea către ceilalţi a situaţiei într-un mod care
îi încurajează să ia măsuri; stabilirea de adunări publice,
demonstraţii sau marşuri, scrierea de scrisori, furnizarea de
materiale informative conţinând informaţii, etc. pentru un public
larg, astfel încât acesta poate face lobby şi activităţi de
advocacy.
o Activitate în mass-media - răspândirea mesajului pentru a
genera advocacy mass-mediei: scrierea de articole pentru ziare
şi reviste, discuţii la radio, colaborarea cu jurnalişti pentru a le
face cunoscută situaţia, întocmirea de comunicate de presă
asupra unor activităţi sau evenimente.
Etapa 6 Evaluare
Faceţi-vă timp cu regularitate pentru a primi şi a evalua dacă măsurile au
fost eficiente şi măsura în care s-a întâmplat acest lucru. Evaluaţi ce s-a
întâmplat împotriva obiectivelor şi indicatorilor. Care au fost succesele şi
eşecurile? Ce rezultate neaşteptate au apărut? Ce se poate învăţa? Cum
se va schimba strategia? Sunt necesare măsuri ulterioare?
Procesul dinamic de advocacy
SARA – Suport de analiză şi cercetare în Africa6
7
Identificarea controverselor
pentru acţiunea strategiilor
Etapa 1
Evaluarea acţiunii
strategiilor Controver
se
Etapa 5
Etapa 2
Controver
se Soluţii Stabilirea de soluţii
?
Voinţă
politică Controver Soluţii
se
Etapa 4
Etapa 3
Stabilirea controverselor, soluţiilor
şi voinţei politice împreună pentru Stabilirea sprijinului
acţiunea strategiei
politic
Controver Soluţii
se Controver Soluţii
se
Voinţă
politică Voinţă
politică
Prima etapă este reprezentată de identificarea unei chestiuni pentru o
acţiune a strategiei. Această etapă se mai numeşte şi stabilirea agendei.
Există un număr nelimitat de probleme care necesită atenţie, dar nu toate pot
fi incluse în agenda de acţiuni. Avocaţii vor decide problemele ce vor fi
abordate şi vor încerca să facă instituţia ţintă să recunoască că respectiva
problemă necesită acţiune.
În general, etapa a doua, formularea soluţiilor, intervine rapid. Avocaţii şi alţi
actori cheie propun soluţii pentru problemă şi o selectează pe aceea care
este fezabilă politic, economic şi social.
Etapa a treia, stabilirea voinţei politice va acţiona asupra problemei şi soluţiei
acesteia, reprezintă partea centrală a susţinerii. Acţiunile din această etapă
6
Sharma R. An Introducere to Advocacy: Training Guide SARA
7
Sharma R. An Introducere to Advocacy: Training Guide SARA
includ stabilirea coaliţiei, întâlnirea cu decidenţii politici, creşterea conştiinţei
şi furnizarea de mesaje eficiente.
Etapa a patra, acţiunea strategiei, are loc când o problemă este
recunoscută, când soluţia sa este acceptată şi când există voinţa politică de a
acţiona, toate în acelaşi timp. Această suprapunere este de obicei o scurtă
„fereastră spre oportunităţi”. O înţelegere a procesului de luare a deciziilor şi
o strategie solidă de advocacy va mări posibilitatea creării unor ferestre de
oportunităţi pentru acţiune.
Etapa finală, evaluarea, nu este atinsă deseori, deşi este importantă.
Avocaţii buni evaluează eficienţa eforturilor lor trecute şi stabilesc obiective
noi pe baza experienţei proprii. Avocaţii şi instituţiile care adoptă schimbarea
strategiei trebuie să evalueze periodic eficienţa respectivei schimbări.
DISCUŢIE
3. Discutaţi caracteristicile acestor procese diferite. Sunt foarte
asemănătoare sau există caracteristici sau sublinieri pe care le
preferaţi sau pe care nu le agreaţi?
4. Folosiţi unul sau mai multe procese pentru a examina diferitele etape
şi elemente ale unui studiu de caz privind activitatea de advocacy.
TACTICILE ŞI ACTIVITĂŢILE ADVOCACY
Activitatea de advocacy nu trebuie să confruntaţională /beligerantă/. Cea mai
mare parte a activităţii de advocacy nu trebuie să dea naştere la confruntări,
fiind bazată pe întărirea gradată a credibilităţii prin cercetare meticuloasă, un
lobby consecvent şi pe construirea de relaţii cu aliaţii şi ţintele. Sau poate
reprezenta un amestec prudent dintre neconfruntare şi confruntare.
Pentru fiecare sarcină, enumeraţi tacticile şi activităţile care pot fi folosite
pentru a obţine cel mai bun efect. Tacticile trebuie să:
o Fie dobândite printr-un proces de luare a deciziilor (acest lucru nu
înseamnă că fiecare activitate trebuie să treacă în mod necesar printr-
un proces de aprobare laborios, dar trebuie să existe încrederea
membrilor)
o Se găsească în contextul momentului şi mediului politic
o Fie direcţionate spre un scop precis
o Aibă sens pentru membri
o Fie imaginative, oportune, să răspundă rapid la evenimente, şi poate
noutăţi
o Să fie susţinute de o planificare şi de un proces de resourcing
(contractare şi gestionare de personal) adecvate
o Aibă succesiune în timp şi să fie durabile.
Câteva exemple de tactici (nu sunt prezentate într-o anumită ordine)
Explorarea acţiunilor
Rapoarte şi bugete privind strategiile alternative
Construirea şi întărirea organizaţiei
Stabilirea de relaţii pe termen lung cu aliaţii şi ţintele
Informare, comunicare şi educare
Campanii de creştere a conştiinţei morale
Lobby pentru a influenţa decidenţii politici în vederea schimbării unei
strategii sau legi
Persuasiune legală: acţiuni în justiţie pentru a contesta legi curente
Stabilirea de reţele şi coaliţii; informarea constantă şi coordonarea
alegătorilor şi a aliaţilor
Cooperare între instituţiile din sectorul public şi privat şi alte grupuri ale
societăţii civile
Organizarea de evenimente media şi conferinţe de presă
Câştigarea de asistenţă pe termen lung din partea anumitor secţiuni
din mass-media; ziare, corespondenţi TV/radio
Utilizarea prudentă a aliaţilor celebri
Organizarea de vizite de nivel înalt ale ţintelor la faţa locului, ale
alegătorilor în locul în care ţintele iau decizii, ale celebrităţilor la oricare
din aceştia
Acţiuni directe non-violente: proteste, demonstraţii, pichetări de sedii,
greva foamei
Acţiuni directe violente şi nesupunere civilă
Activism virtual prin intermediul ICT-urilor /tehnologia informaţiilor şi a
comunicaţiilor/ (petiţii sub format electronic, etc.)
Organizarea de workshop-uri şi conferinţe
Participarea la conferinţe şi audieri publice
Înregistrarea votanţilor şi educaţia votanţilor /civică
Sesiuni legate de responsabilitate împreună cu oficiali
Proiecte model sau programe pilot
Comunicate de presă regulate
Sondarea opiniei publice, grupuri focus
Campanii de scriere de adrese
Petiţii
Advocacy regulată (mulţumiri) adresată oficialilor pe măsura derulării
activităţii
Sărbătorirea încheierii activităţii
ANALIZA GRUPURILOR DE INTERESE ÎN VEDEREA ACTIVITĂŢII DE
ADVOCACY
Ca orice formă de analiză a grupurilor de interese, aceasta reprezintă o
imagine instantanee. Grupurile de interese şi interesele acestora se vor
schimba, astfel încât acest instrument necesită revizuire. Folosit la începerea
procesului, va scoate la iveală goluri în cunoştinţe. În ce priveşte anumite
grupuri de interese, este posibil să nu ştiţi cine sunt, de exemplu, Ţinta sau
Aliatul; poate este mai bine să le introduceţi într-o casetă suplimentară
„Altele”. Ca rezultat al unui curs deliberat de acţiune pe durata activităţii de
advocacy, este posibil să mutaţi un grup de interese dintr-o casetă în alta, de
ex. de la cea cu Oponenţi în cea cu Aliaţi.
Alegători Aliaţi
Cine este afectat direct de nedreptatea
actuală? Cine este suficient de atent pentru
responsabil pentru a se implica în
cauză?
Cum vor lua parte la luarea deciziilor?
Ce vor câştiga dacă înving?
Care este puterea sau influenţa pe care Care sunt motivele lor?
o au? Care este puterea sau influenţa pe care
Au nevoie de ajutor în activitatea de o au?
susţinere? Care poate fi contribuţia lor la efortul
Care sunt riscurile pentru ei? general?
Cum sunt grupaţi sau organizaţi?
Cum vor lua parte la luarea deciziilor?
Ce vor câştiga dacă înving?
Care sunt riscurile pentru ei?
Cum pot fi sprijiniţi şi coordonaţi mai
bine?
Ţinte / Public
Pot fi locale, naţionale sau internaţionale.
Facilitează de obicei considerarea unei ţinte sub forma unei persoane şi nu a
unei instituţii sau organism ales. La început este posibil să nu ştiţi cine este
persoana; acest lucru se va clarifica prin cercetare.
Ţinte primare Ţinte secundare
Cine are autoritatea sau puterea să vă Cine are influenţă asupra ţintelor
ofere ce vă doriţi? primare?
Cine sunt susţinătorii?
Ce influenţează ţintele primare sau secundare?
Ce influenţă aveţi dumneavoastră sau aliaţii dumneavoastră asupra acestora?
Cum pot fi influenţate cel mai bine?
Grupuri de interese interne Adversari / Oponenţi
Cine din cadrul organizaţiei sau coaliţiei Cine doreşte să vă oprească?
v-ar putea ajuta în acest moment? Cine are puterea să vă oprească?
Cine cunoaşte problema?
Cine are experienţă cu activitatea de
susţinere în alte contexte? Care sunt punctele tari şi slabe ale
acestora?
Care sunt motivele ce vă determină să Care sunt resursele acestora?
desfăşuraţi activitatea de susţinere? Ce îi va costa succesul dumneavoastră?
Care sunt competenţele pe care le aveţi? Ce vor face sau cheltui ei pentru a se
legitimitate, credibilitate, responsabilitate, opune? Transmitere de informaţii
putere, pasiune, abilităţi şi cunoaştere? greşite? Forţa? trucuri?
Care sunt riscurile şi beneficiile Care sunt riscurile pe care ei le
implicate? reprezintă pentru dumneavoastră şi
aliaţi?
Cum poate fi redusă puterea sau
influenţa lor?
CI: Managementul conflictelor
Modul Managementul de proiect
Descriere curs Analiza structurii conflictului. Reacţii şi soluţii bazate pe
conflict
Durată estimată 180’
Echipament necesar Flipchart-uri, markere, carduri mari pentru exerciţiu pe podea
Obiectivele cursului Obiective specifice:
să stabilească structura conflictului
să admită că persoanele răspund diferit la conflict şi
schimbare şi că fiecare dintre noi a învăţat
răspunsurile la conflict, şi aceste răspunsuri învăţate
sunt în adâncul nostru, dar pot fi schimbate
să identifice cauzele conflictului
să stabilească tipurile de răspunsuri la conflict şi
cauzele acestor răspunsuri
să identifice avantajele şi dezavantajele unui conflict
să identifice modurile de rezolvare a unui conflict
Activitate Durată
1. Introducere
Exerciţiu – de deschidere 10’
2. Cuprins
Brainstorming – grupul va genera cuvinte 15’
asociate cuvântului ”conflict”. Integrarea
exerciţiului. Ce este un conflict? Unde apare?
Discuţie asupra schimbării
Exerciţiu: Cum reacţionăm la conflict? Scrieţi 15’
răspunsul posibil pe cardurile cu conflicte de pe
podea (cu spaţii între ele) şi explicaţi că doriţi ca
persoanele să meargă şi să se aşeze lângă cardul
care le indică răspunsul propriu la situaţia
conflictuală de care vor afla. Fiecare se poate
muta după cum doreşte, este în regulă ca mai
multe persoane să aleagă un cuvânt şi persoanele
pot face ceea ce diferă faţă de celelalte persoane
(nu există un răspuns corect, ci faceţi cum simţiţi).
Dacă reacţia Dvs. nu se găseşte printre carduri, vă
rugăm să o scrieţi pe o bucată de hârtie şi să vă
aşezaţi lângă ea. Încurajaţi pe toată lumea şi
mişcaţi-vă în jur pentru a vedea dacă cuvintele se 30’
află acolo. Integraţi exerciţiul prin discuţii asupra 10’
diferenţelor dintre reacţii şi cauzele diferenţelor. 10’
Evoluţia unui conflict. Cauze. Efecte. Harta
conflictului 30’
Modelul iceberg
Modelul pressure cocker 30’
Cuprins
Test: Cum reacţionează oamenii la conflict? 25’
Discuţie asupra cauzelor.
Exerciţiu: În echipe de 4-5 persoane fiecare
echipă va identifica avantajele şi dezavantajele
unui conflict
Cum rezolvăm conflictele? – prezentare
interactivă
3. Concluzie
Discutarea faptului că un conflict reprezintă
ceva natural şi că poate fi canalizat spre un 5’
rezultat dorit
Conspecte:
Denumire document Denumire fişier, tip Sursă
Conspect conflict
Test
CONSPECT: ROLURI DIVERSE ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
FACILITARE
Un facilitator încearcă să prevină apariţia tensiunii şi conflictelor. Dacă
acestea nu apar, facilitatorul contribuie la uşurarea procesului de rezolvare
a conflictelor. Acest lucru se poate face:
sprijinind comunicarea şi
sprijinind clarificarea problemelor şi a soluţiilor.
NEGOCIERE
În negociere, există comunicare directă între persoanele care au diferende
de rezolvat. Acest tip de negociere are loc fără sprijin din exterior.
MEDIERE
Rolul de mediere înseamnă colaborarea dintre două părţi aflate în
dezacord, pregătirea acestora în vederea soluţionării diferendelor proprii.
ARBITRAJ
Poziţia de arbitru presupune ascultarea faptelor şi a dimensiunii
diferendelor dintre părţi şi, dacă este împuternicit de acestea, arbitrul dă
apoi o soluţie care obligă ambele părţi.
CONSPECT: PUNCTE CHEIE ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Puncte cheie în managementul conflictelor
Conflictul este inevitabil deoarece persoane diferite au nevoi, interese,
preocupări şi temeri diferite. Conflictul va apare.
Conflictul poate fi folosit în manieră creativă pentru a ajuta la dezvoltarea
unor relaţii îmbunătăţite şi la o mai bună comunicare. Conflictul poate
reprezenta un instrument pentru o mai bună comunicare/relaţie.
Managementul conflictelor presupune deseori o schimbare:
schimbarea punctelor de vedere, a atitudinilor şi comportamentului.
O intervenţie timpurie previne înrăutăţirea conflictelor. Încercaţi să
începeţi din timp comunicarea …. Nu o măturaţi sub covor.
Axaţi-vă pe problemă şi nu pe persoană/oameni.
Căutaţi soluţii de tip succes / succes: nu o victorie sau o înfrângere, ci
parteneriat în rezolvarea problemelor.
Axaţi-vă pe cerinţele de bază - nu pe nevoile imediate.
Faceţi uz de experienţele oamenilor.
Puncte cheie în procesul facilitării
Ascultaţi, ascultaţi şi ascultaţi
Înţelegeţi şi descrieţi punctele de vedere ale celorlalţi
Identificaţi nevoile, interesele, preocupările şi temerile
Încurajaţi părţile în conflict să se asculte reciproc
Stabiliţi şi conveniţi reguli
Începeţi discuţii constructive şi continuaţi-le!
Soluţionaţi creativ problemele
Puneţi bazele unor relaţii.
Conflict: lungul drum către susţinere. Acelaşi
proces şi aceleaşi principii se vor aplica în
managementul conflictelor din cadrul unei organizaţii,
cât şi a celor din afara acesteia:
Deschideţi canalele de comunicare
Înţelegere reciprocă
Studiaţi soluţiile
Conflictul - Lungul drum către ACORD
Discuţiile şi dezbaterile Abordare pentru
sunt de obicei sănătoase. susţinere parteneriat
Diferenţele pot fi cu DIFERENŢE Toate lumea este de acord.
adevărat productive. Pot conveni că au puncte de vedere
diferite, dar le acceptă pe cele ale
celorlalţi.
Acţiunile nu sunt acelaşi lucru cu cuvintele. Se caută soluţii, se convin şi se
Promisiunile pot fi încălcate. implementează.
Unde ne aflăm pe calea ce coboară?
Care este drumul din faţa noastră? Se convine o abordare; de ex. metode
Punctele de vedere rămân de neschimbat. particulare, forţa, legea, parteneriatul.
Atitudinile faţă de opozanţi devin rigide. TENSIUNI De unde începem să urcăm?
Ei sunt inamicul. Conflictul este descris (trasat) şi
Caracterul şi motivele acestora sunt criticate. analizat. Se caută zone de interes comun
şi soluţii posibile.
Oponenţii nu îşi pot ‘pierde obrazul’.
Aceştia nu pot admite eşecul sau greşelile. Înţelegere reciprocă
Continuă să ‘sape’, devin hotărâţi. Persoanele ajung să înţeleagă punctele
DISPUTE de vedere ale celorlalţi. Respectul
Se fac ameninţări, dar nu se aplică. pentru ceilalţi este refăcut treptat.
Se convin moduri de a merge mai
Dezumanizare. departe: de ex. negociere, mediere,
Oponenţii sunt consideraţi subumani, nedemni de eforturile cuiva. arbitraj, conciliere.
CONFLICTE Sunt stabilite canale de comunicare
Se aplică anumite ameninţări.
eficiente.
Oponenţii sunt sfidaţi şi izolaţi; retragerea lor este împiedicată. Se construieşte încet o relaţie. Este
Se promovează imaginea proprie. Se stabilesc condiţii. posibil ca outsiderii să faciliteze
procesul.
CONFLICT
ARMAT Este posibil ca forţa să îşi urmeze
PRAGUL ‘Nu există cale de întoarcere. ‘Ei trebuie să piardă.
VIOLENŢEI? VIOLENT? drumul până ce una din părţi
Persoanele din organizaţii pot fi jefuite.
„câştigă” sau până când toate
Se foloseşte forţa, poate chiar violenţa.
resursele sunt epuizate.
Outsiderii pot interveni în forţă
VIOLENŢĂ? pentru a stopa violenţa.
RĂZBOI?
Centre for International Development and Training (CIDT)
CONSPECT - INDICAŢII PRIVIND TRATAREA CONFLICTELOR
PERSONALE ÎN MANIERĂ INSISTENTĂ
Colaboraţi cu cealaltă persoană pentru a ajunge la un rezultat de tip
succes/succes
Deseori într-o situaţie de conflict persoanele tind mai degrabă să fie una
împotriva celeilalte decât împreună; acest lucru duce la moduri neinsistente
de tratare a conflictului şi la moduri de tipul „succes/eşec”. Când două
persoane se alătură, ele se respectă reciproc şi respectă şi diferenţele dintre
ele şi sunt pregătite şi angajate să colaboreze pentru a ajunge la un rezultat
acceptabil pentru amândouă.
Păstraţi o imagine clară a persoanei şi a dumneavoastră separată de
problemă
Deseori într-o situaţie de conflict o persoană se identifică atât pe sine, cât şi
pe cealaltă persoană cu problema, fapt ce poate crea confuzie şi se poate
ajunge la situaţia în care cele două persoane se insultă reciproc.
Faceţi afirmaţii la persoana întâi
Făcând afirmaţii clare la persoana întâi, respectiva persoană îşi asumă
răspunderea pentru ea şi evită blamarea şi acuzarea celeilalte persoane
asupra modului în care aceasta simte sau gândeşte.
Fiţi clar şi specific când vă precizaţi punctul de vedere asupra
conflictului şi rezultatului dorit de dumneavoastră
Este important pentru ambele persoane să îşi definească şi împărtăşească
percepţia proprie asupra conflictului şi a rezultatelor dorite. În acest fel
ambele persoane s-au ascultat reciproc şi acum pot începe să se înţeleagă.
Abordaţi problemele pe rând
Evitaţi să confundaţi o problemă cu altă problemă şi să folosiţi exemple din
trecut pentru a vă ilustra punctul de vedere. Folosirea trecutului poate
provoca denaturări şi poate duce la manipulare, deoarece este posibil ca
cealaltă persoană să fi uitat chestiunea sau să şi-o amintească în manieră
complet diferită.
Uitaţi-vă la şi ascultaţi persoana cu care discutaţi
Deseori într-o situaţie de conflict ambele persoane evită să se uite direct una
la cealaltă şi nu se mai ascultă reciproc.
Centre for International Development and Training (CIDT)
CINCI STRATEGII NEFOLOSITOARE
Adresarea de întrebări fără a le motiva
Prezentarea unor puncte de vedere fără a verifica dorinţa celorlalte
persoane de a asculta, fără a avea înţelegerea sau acordul lor
Prezentarea unor observaţii evaluative sau a unor concluzii ca şi când
acestea ar fi fapte, fără a explica ce se află la baza lor
Nu lăsaţi cealaltă persoană să ştie la ce vă gândiţi în realitate
Vă urmăriţi propriul grafic, fără a ţine seama de răspunsul celeilalte
persoane.
CONSPECT: CUM RĂSPUNDEM LA CONFLICT.
Veţi aloca 10 puncte fiecărei afirmaţii.
1. Dacă sunteţi abordat de o persoană cu care aţi avut recent o ceartă
serioasă,
( a ) _____ Nu încep o conversaţie
( b ) _____ Mi-e teamă că poate apare o altă ciocnire
( c ) ______ Mă folosesc de ocazie să îmi reîntăresc poziţia
( d ) ______ Sunt bucuros că pot avea şansa de a continua dezbaterea
problemei
2. Când sunt implicat într-o ciocnire neplăcută cu un coleg,
( a ) _____ Îmi păstrez sentimentele pentru mine
( b ) _____ Cuvintele mele sunt ezitante
( c ) ______ Ridic vocea pentru a-mi impune punctul de vedere
( d ) ______ Mă uit în ochii celeilalte persoane pentru mai mult timp
3. Când mă cert sau când nu sunt de acord cu şeful meu,
( a ) _____ Spun cât mai puţin
( b ) _____ Încerc să calmez lucrurile
( c ) ______ Îmi păstrez poziţia şi nu îmi place să cedez
Centre for International Development and Training (CIDT)
( d ) ______ Caut o soluţie care, pe cât posibil, va fi satisfăcătoare pentru
amândoi.
4. Când mă cert cu un coleg,
( a ) _____ Îmi lipseşte curajul de a-mi urmări părerea
( b ) ____ Închei discuţia cât pot de repede şi stabilesc o întâlnire la o dată
viitoare
( c ) ______ Îmi place să câştig
( d ) ______ Doresc să rezolv chestiunea astfel încât relaţia noastră de muncă să
continue.
5. În urma unui conflict cu o persoană din echipa mea,
( a ) _____ Stau cât mai departe posibil de respectiva persoană
( b ) _____ Deseori mă gândesc că aş fi putut aborda situaţia mai bine
( c ) ______ Nu voi renunţa la abordarea mea decât după ce persoana îşi dă
seama de punctul meu de vedere
( d ) ______ Stabilesc o întâlnire pentru a continua discuţia
6. În urma unui schimb dificil de păreri cu un coleg de sex opus,
( a ) _____ Mă simt uşurat că am evitat o ceartă serioasă
( b ) _____ Mă preocupă următorul schimb de păreri
( c ) ______ Nu mă interesează sentimentele sau gândurile lui/ei rănite asupra
chestiunii pe care am discutat-o
( d ) ______ Doresc că continui să lucrez cu persoana şi să soluţionez
neînţelegerea în viitor.
7. Dacă mă uit la răspunsul meu la conflicte, cred că modelul meu general
este,
( a ) _____ să diminuez anvergura problemei şi să aştept să treacă
( b ) _____ să ajung să fac presiuni
( c ) ______ să îi fac pe ceilalţi să fie de acord cu părerea mea
Centre for International Development and Training (CIDT)
( d ) ______ să consider neînţelegerile ca probleme ce vor fi rezolvate prin
negociere şi compromis
8. Când într-o întâlnire un coleg face ceva care mă irită,
( a ) _____ Îmi întorc privirea şi încerc să îl ignor
( b ) _____ Fac o observaţie scurtă înainte de a trece mai departe
( c ) ______ Îmi exprim iritarea (probabil dând din mâini şi exprimându-mi
sentimentele)
( d ) ______ Iniţiez o discuţie care va linişti atmosfera, alungând orice
sentimente negative proprii şi ale celorlalţi
9. Când mă confrunt cu un conflict cu cineva care îşi exprimă violent
punctul de vedere,
( a ) _____ Plec cât mai repede posibil
( b ) _____ Am tendinţa să mă mut de pe un picior pe altul, ezitând şi
rămânând în terenul meu
( c ) ______ Îmi place să răspund cu tărie, deoarece acest lucru este necesar
pentru a obţine un rezultat favorabil
( d ) ______ Vorbesc fluent, fără ezitare
10. Când un membru al organizaţiei se comportă într-un mod care înfurie,
( a ) _____ Sunt complet nesatisfăcut de situaţie
( b ) _____ Hotărăsc să abordez problema mai târziu
( c ) ______ Urmăresc să punem cărţile pe masă
( d ) ______ Doresc să înţeleg şi să aflu motivele acestui comportament.
11. Când sunt în conflict cu o persoană cu care de obicei mă înţeleg bine,
( a ) _____ Îmi păstrez gândurile pentru mine
( b ) _____ Mi-e teamă de o ceartă violentă
( c ) ______ Prioritatea mea este de a-mi atinge scopul, chiar cu preţul unei
prietenii
Centre for International Development and Training (CIDT)
( d ) ______ Nu mă aştept ca dezacordul să ne afecteze relaţia
12. Când am o ceartă cu o persoană pe care am tratat-o incorect,
( a ) _____ Este posibil să îmi acopăr gura sau o parte a feţei mele cu mâna
( b ) _____ Încerc să obţin un răgaz terminând rapid conversaţia şi
planificând să reabordez chestiunea când lucrurile s-au calmat
( c ) ______ Îmi spun deseori „Cine se cred de consideră că au dreptul să
vorbească astfel şi să facă astfel de lucruri”?
( d ) ______ Recunosc că discuţia asupra punctelor de vedere diferite poate
dura şi este necesar a le aborda un timp mai lung
INSTRUCŢIUNI
Calculaţi toate punctele pentru fiecare opţiune a), b), c) şi d).
Trebuie să obţineţi un punctaj total de 120.
TOTALURI:
( a ) _____ ( b ) _____ ( c ) ______ ( d ) ______
RĂSPUNS LA CONFLICT PRIN EVITAREA CONFRUNTĂRII.
De cele mai multe ori a) EVITARE
De cele mai multe ori b) DEZARMARE
De cele mai multe ori c) CONFRUNTARE: SUCCES-EŞEC
De cele mai multe ori d) CONFRUNTARE: SUCCES-SUCCES
Evitare
Evitaţi conflictul părăsind cearta. Vă puteţi simţi fără putere şi fără încredere
şi din acest motiv vă este mai uşor să evitaţi conflictul. Această retragere vă
face să vă simţiţi neajutorat şi ineficient. Trebuie să vă ţineţi departe de
anumite persoane şi situaţii. Uitându-vă la celălalt punct de vedere, ajungeţi
să vă abandonaţi o parte din ţeluri şi speranţe. Credeţi că viaţa este mai
uşoară dacă conflictul este evitat în această manieră. Această abordare
poate fi de ajutor pe termen scurt, deoarece poate linişti spiritele şi nu
Centre for International Development and Training (CIDT)
distruge relaţia. Oricum, utilizarea repetată a acestei abordări este
neproductivă, deoarece sursele de conflict nu au fost examinate niciodată.
Dezarmare
Abordarea dumneavoastră este de a distruge sursa conflictului; încercaţi să
stingeţi focul turnând apă pe flăcări. Puteţi considera util un prim pas de acest
fel, deoarece linişteşte situaţia şi permite o abordare ulterioară a sa. Poate de
asemenea permite o revizuire obiectivă a evenimentelor. Dar în această
abordare există şi pericole. De exemplu, poate fi afectată de teama
dumneavoastră că un conflict v-ar face mai puţin popular sau că aţi putea
supăra persoane. Rămâneţi nesigur asupra viitorului, dar speraţi că va fi
armonios. Aveţi tendinţa de a întârzia sau amâna activităţi care ar putea duce
la un conflict. Această abordare este eficientă pe termen scurt, de stingere a
unui foc. Dar rămâne pe termen scurt, căci nu veţi aborda cu adevărat
problema ulterior.
Confruntare: succes-eşec
Vă plac certurile şi sunteţi foarte mândru când câştigaţi bătălii la locul de
muncă. Veţi intra în conflict şi întreaga energie şi putere vor fi folosite pentru
a câştiga. Scopul dumneavoastră este de a vă copleşi şi intimida oponenţii.
Atât timp cât vă atingeţi ambiţiile, nu vă deranjează dacă vă faceţi duşmani.
Ar putea fi necesar să strângeţi coarda pentru a câştiga, renunţaţi în a acorda
favoruri unora, făcându-le altora. În cazuri extreme, orice perioadă fără un
conflict poate fi văzută ca o acalmie între două bătălii şi este posibil să
deveniţi neliniştit. În caz de urgenţă, această abordare poate reprezenta un
lucru de valoare, căci veţi acţiona într-o problemă. Pe termen lung, va
distruge relaţii de muncă de bună calitate. Celelalte persoane din organizaţia
dumneavoastră pierd întotdeauna în certurile cu dumneavoastră şi nu
ascultaţi niciodată ce spun ceilalţi, care pot avea lucruri interesante de spus
despre chestiunile aflate în dispută. Resentimentele produse vor fi reflectate
într-un moral scăzut al celorlalţi, în soluţionarea unui număr redus de
probleme şi într-o fluctuaţie mare de personal.
Confruntare: succes-succes
Doriţi să implicaţi toate grupurile diferite într-o dispută pentru a găsi o soluţie
care le plasează pe toate de partea celor care câştigă. Acceptaţi un conflict
ca parte inevitabilă a vieţii şi aveţi tendinţa mai degrabă să vă confruntaţi cu
disputele, decât să le lăsaţi să mocnească. Consideraţi soluţionarea
problemei ca parte importantă în managementul conflictului. Când sunteţi una
din persoanele implicate, aveţi mai degrabă un sentiment de încredere în
dumneavoastră decât unul de nelinişte şi puteţi trece printr-o dispută păstrând
relaţii de muncă de calitate cu celelalte persoane implicate. Din punctul
dumneavoastră de vedere, compromisul şi colaborarea vor ridica moralul,
deşi punctele de vedere diferite pot fi exprimate cu putere de ambele părţi.
Sunteţi de părere că se pot obţine relaţii de muncă îmbunătăţite între părţile
implicate într-o dispută dacă lucrurile sunt tratate corect.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Negociere
Modul Negociere
Descriere curs Procesul şi tehnicile de negociere
Durată estimată 150’
Echipament necesar Flipchart, markere
Obiectivele cursului Obiective specifice:
să analizeze elementele importante ale unei negocieri
să evalueze etapele de întocmire ţi asigurare a unei
negocieri
să identifice şi să folosească tehnicile de negociere
Activitate Durată
1. Introducere
Exerciţiu: participanţii în perechi vor negocia în 10’
scurt timp o situaţie dată. Vom discuta reacţiile
participanţilor
2. Cuprins
Negociere. Definiţie. Istoric 10’
Elemente importante în orice negociere – 15’
informaţii, durată, putere
Procesul negocierii – prezentare interactivă 20’
tehnici de negociere – prezentare interactivă 30’
Negociere – exerciţiu 60’
3. Concluzie
Discuţie asupra negocierii
5’
Nota instructorului:
Împărţiţi participanţii în 4 grupuri
Fiecare grup va primi o descriere a rolului propriu. Vor avea la
dispoziţie 30 de minute pentru a se pregăti. Apoi vor negocia cu grupul
pereche. (de ex.: un grup va fi reprezentantul autorităţii locale şi
celălalt reprezentantul unui ONG local. vor trebui să negocieze
implementarea unui proiect).
Se vor trage concluzii asupra rolurilor, tehnicilor folosite şi asupra
îndeplinirii obiectivelor negocierii.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Conspecte:
Denumire document
Indicaţii privind negocierile
Negociere şi putere
Negociere şi influenţa socială – tehnici
INDICAŢII PRIVIND NEGOCIERILE
Etapa 1:- Pregătire
Clarificaţi obiectivele
Aveţi în vedere relaţiile, abordările personalizate, anticipaţi schimbul de
cadouri, etc.
Stabiliţi soluţia dumneavoastră ideală, poziţia de retragere şi cerinţele
dumneavoastră minime
Aveţi în vedere alternative acceptabile
Strângeţi documentaţia
Stabiliţi limitele autorităţii dumneavoastră de a negocia
Durată/Loc/Pauză
Etapa 2:- Iniţiere discuţie
Întâlniţi cealaltă parte conform celor convenite
Stabiliţi relaţia
Conveniţi scopul întâlnirii
Confirmaţi autoritatea proprie şi a celorlalţi de a încheia acorduri (puteţi avea
autoritatea de a conveni anumite lucruri care au apărut, dar nu asupra altora)
Verificaţi că ceilalţi înţeleg aceste limitări
Confirmaţi respectul pentru drepturile celorlalţi de a solicita tratarea anumitor
chestiuni
Explicaţi percepţia proprie asupra poziţiei celorlalţi - adresaţi întrebări pentru
a verifica
Invitaţi-i să vă explice poziţia dumneavoastră – Verificaţi sau clarificaţi
Afirmaţi că doriţi să colaboraţi pentru a ajunge la un acord
Confirmaţi că şi cealaltă parte doreşte să colaboreze pentru a ajunge la un
acord
Etapa 3:- Propunere
Începeţi discuţia cu afirmaţii de tipul „Ce s-ar întâmpla dacă ........atunci
probabil....."
Oferiţi propuneri tentante, ca de exemplu „Dacă ar fi să....... cum aţi
răspunde?" sau „Ce credeţi dacă........."
Observaţi răspunsul
Ascultaţi cu atenţi şi verificaţi deseori că lucrurile sunt înţelese
Repetaţi faptul că înţelegeţi propunerile celeilalte părţi
Invitaţi-i să procedeze la fel cu propunerile dumneavoastră
Centre for International Development and Training (CIDT)
Testaţi terenul cu noi propuneri
Etapa 4:- Negociere
Începeţi prin a stabili un suport comun
Începeţi să înaintaţi în tratative folosind afirmaţii de genul „Ce ar trebui ca
dumneavoastră să .......?", „Ce aveţi nevoie de la mine pentru ca
dumneavoastră să......?"
Gândiţi-vă apoi ce înseamnă fiecare ofertă pe care o faceţi în termenii
celeilalte părţi
Încercaţi să vă gândiţi la poziţia lor.......Cu cât îi înţelegeţi mai bine, cu atât
sunteţi mai pregătit pentru procesul de negociere
Etapa 5:- Convenire
Începeţi sub forma unui acord verbal
Clarificaţi implicarea dumneavoastră (trebuie să confirmaţi acordul cu alte
persoane sau aveţi autoritatea de a conveni)
Întocmiţi acordul (proiect)
Verificaţi-l cu cealaltă parte prezentă la negocieri
Modificaţi conform necesităţilor şi apoi Semnaţi
Conveniţi orice cerinţă şi subliniaţi scopul oricăror întâlniri viitoare de
negociere
Adresaţi-vă reciproc întrebarea "Care este pasul următor?" – Verificaţi -
Relaţia
Închideţi întâlnirea
Puncte de avut în vedere în cursul procesului
Axaţi-vă pe probleme şi nu pe personalităţi
Nu vă grăbiţi în a găsi o soluţie
Verificaţi Verificaţi Verificaţi
Parcurgeţi procesul într-un ritm care vă convine
Anticipaţi şi supravegheaţi propriile sentimente - - Nu ignoraţi semnalele de
avertizare privind starea dumneavoastră de Fight /luptă/ sau Flight /renunţare/
NEGOCIERE ŞI PUTERE
Nu primeşti ceea ce meriţi, ci ceea ce negociezi. Asigurarea obiectivelor
depinde des de autoritatea implicată asupra negocierii sau de rezistenţa
arătată autorităţii pe care ceilalţi încearcă să o folosească. Nimeni nu este
complet lipsit de autoritate. Avem tendinţa să ignorăm des puterea pe care o
avem şi cedăm puterea altora care este negarantată sau nenecesară.
Aşadar, care sunt tipurile de putere de care dispunem şi cum pot fi folosite
sau contrabalansate?
Centre for International Development and Training (CIDT)
Descriere Efectul asupra negocierii
1. Putere Datorită funcţiei sau titlului Dacă aveţi un titlu, folosiţi-l.
legitimă folosiţi propriul „spaţiu”
pentru negocieri - jucaţi în
propriul teren sau întâlniţi-vă
pe teren neutru.
2. Putere de a Datorită capacităţii de a Ţineţi cont de ofertele de
recompens produce plăcere recompensare conţinute în
a „tranzacţie”, în special cu
cele care recompensează
mai degrabă negociatorul
decât interesul pe care
acesta îl serveşte
(stimulente greşite).
3. Putere de a Datorită capacităţii de a Evitaţi negocierile în care
pedepsi produce durere eşecul în a ajunge la un
acord se poate dovedi prea
dureros. Folosiţi stimulente
surogat sau intermediare.
(vezi şi stimulentele greşite
de mai sus).
4. Putere de Datorită respectării cu Acestea ajută la stabilirea
referinţă consecvenţă a unui set de unei poziţii ferme înainte de
valori sau principii a începe şi reduce
aşteptările celeilalte
persoane. Deţinerea “unui
teren de înaltă ţinută morală”
vă poate ajuta să câştigaţi o
poziţie respectată.
5. Putere Datorită capacităţii de a-I Folosiţi deprinderile
charismati influenţa pe alţii prin dumneavoastră sociale (în
că intermediul personalităţii locul concesiilor) pentru a
asigura că sunteţi plăcut.
Încercaţi să rămâneţi
nepărtinitor şi nu cedaţi
tentaţiei de a recompense pe
celălalt pentru că este “o
persoană de treabă”.
6. Putere Datorită unor cunoştinţe Convingeţi-vă că vă
dată de solide cunoaşteţi materialul -
experienţă puneţi-vă la curent cu
ajutorul experţilor proprii.
7. Putere Furnizarea informaţiilor Fiţi atent şi faceţi-vă temele.
dată de aproprie oamenii, deţinerea
informaţii acestora poate intimida -
faptul că vă aflaţi de partea
Centre for International Development and Training (CIDT)
„celui ce ştie” asigură
avantaje importante
8. Putere Datorită unei funcţii sau Deseori este puterea de a
dată de situaţii particulare - aceea pune piedici, aşa încât staţi
situaţii de a fi paznic liniştit. Apelaţi la interesele
unei autorităţi superioare.
NEGOCIEREA
Procesul de negociere
I. Definiţie
II. Elemente importante
III. Subprocese
- Protagonişti, reprezentări
*
Negocierea = activitatea de a negocia
Negociez = încerc să tratez, să ajung la o înţelegere, acţionez ca să obţin
un avantaj în relaţie cu altcineva.
Aţi fost vreodată în situaţia:
De a cere voie cuiva pentru ceva?
De a încerca să convingeţi pe cineva asupra unui fapt?
De a stabili împreună cu partenerul / partenera cine face
menajul sau la ce film să mergeţi?
De a cere o învoire de la şef (sau de la un profesor când eraţi la
şcoală?
De a cumpăra sau vinde ceva din piaţă sau de la un magazin?
De fiecare dată aţi încercat să ajungeţi la ceva care să vă convină, într-
un fel sau altul.
De fiecare dată aţi negociat!
Modele istorice de negociatori:
Isus Christos – utiliza parabola în a câştiga adepţi sau când
răspundea provocărilor
Socrate – utiliza maieutica (dialogul socratic), o „tehnică” de a
pune întrebări până când celălalt ajungea singur la afirmaţia
enunţată iniţial.
ELEMENTELE NEGOCIERII
Există trei elemente cruciale în orice negociere:
1. Informaţia – cel cu care negociaţi pare să ştie mai mult despre
dumneavoastră şi nevoile dumneavoastră decât ştiţi dumneavoastră
despre el şi nevoile lui?
Reguli ce se impun:
Niciodată nu vei şti tot = culege cât mai multe informaţii!
Centre for International Development and Training (CIDT)
Informează-te cât mai acurat despre nevoile reale ale celeilalte
părţi!
Niciodată nu e bine ca partea cealaltă să ştie tot = oferă
informaţii selectiv!
Nu arăta niciodată cât ştii!
În orice moment se pot obţine informaţii.
Ţine cont de toate informaţiile obţinute!
2. Timpul – cel cu care negociaţi nu pare să se afle sub aceeaşi
presiune organizatorică, restricţii de timp şi termene limită de care vă
simţiţi apăsat dumneavoastră?
Reguli ce se impun:
Evitaţi să faceţi cunoscut termenul limită alocat negocierii, dar
încercaţi să-l aflaţi pe al celui cu care negociaţi!
Timpul poate fi un instrument foarte avantajos ... pentru dv. sau
pentru cel cu care negociaţi, aşa că ţineţi cont de el!
Răbdarea e răsplătită, aşa că aveţi răbdare!
3. Puterea – cel cu care negociaţi pare să aibă întotdeauna mai multă
putere, control, autoritate asupra situaţiei decât dumneavoastră?
IMPORTANT!
Puterea este neutră.
Puterea este un mijloc, nu un scop în sine.
Puterea se bazează pe percepţie.
CE CONFERĂ PUTERE ÎNTR-O NEGOCIERE?
Precedentul Cunoaşterea, informaţia
Legitimitatea Identificarea cu anumite modele
Competiţia Setul valoric
Angajarea şi asumarea riscului Interesele puternice
ÎNCREDEREA
Centre for International Development and Training (CIDT)
SUBPROCESELE NEGOCIERII
1. Pregătirea negocierii
2.. Contactul
3. Negocierea propriu-zisă
4. Încheierea
5. Monitorizarea
6. Evaluarea
INFLUENŢA SOCIALĂ
Este influenţa pe care o poate avea cineva asupra credinţelor şi
comportamentelor altuia. Este capacitatea de a induce la altul, conştient sau
inconştient, comportamente, credinţe, valori.
Conformarea (conformismul social)
Mă conformez = mă adaptez, mă potrivesc, intru în acord, mă supun,
accept, ader etc. atunci când există o sursă de presiune din afară.
Cum se conformează omul?
Nesiguranţa opiniei minoritare - mai multe perechi de ochi
văd mai bine decât una singură?
Din complezenţă – persoana caută să câştige aprobarea
celorlalţi şi să evite situaţiile conflictuale cu ceilalţi.
Identificarea cu un model atractiv (cu o persoană, cu un
grup) – vreau, mi-ar place să pot face şi eu aşa; hip-hop, rap
cu albi.
Interiorizarea – noile informaţii sunt preluate şi integrate în
sistemul de valori al persoanei; persoana aderă cu toată
încrederea la noile informaţii, le acordă valoare şi le
utilizează cu bună credinţă.
Persuasiunea = capacitatea de a convinge, de a obţine acordul, acceptul
sincer al cuiva
Presupune o bună abilitate de a utiliza:
Argumentarea – acţiunea de a aduce în faţa celorlalţi probe,
judecăţi, concluzii (argumente) sprijină sau infirmă o opinie.
Empatia – capacitatea de a te transpune „în pielea celuilalt”, de
a-i înţelege modul de a gândi, de a simţi, de a face.
Mecanismele comunicării – mă ajută să pot şi să ştiu ce, cum,
când şi unde să transmit mesajele cele mai potrivite pentru cel
pe care vreau să-l conving
MODALITĂŢI DE ABORDARE
Centrarea pe comportamentele celui pe care vrei să-l convingi – de
exemplu: tehnici clasice de influenţă (piciorul în uşă, uşa în faţă,
mingea la joasă înălţime etc.).
Centrarea pe gândire, pe modul de înţelegere şi raţionament – de
exemplu: argumentaţia logică, dialogul socratic etc.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Centrarea pe mecanisme afective – se referă, în general, la
determinarea unor stări afective (teamă, bucurie, fericire, tristeţe
etc.) celuilalt, care să fie suficient de puternice ca să-i modifice
atitudinea şi să-i influenţeze deciziile
TEHNICI SUBTILE DE INFLUENŢĂ SOCIALĂ
când totul este liber - consimţit
Tehnici clasice de negociere
Tehnica argumentaţiei simple – prezentaţi avantajele produselor
sau serviciilor aferente cât mai clar, cât mai concret.
o vă recomand produsul nostru pentru că ...
o cumpăraţi de la noi pentru că ...
o ştiaţi că dacă veţi cumpăra de la noi veţi putea (veţi reuşi,
veţi câştiga, veţi economisi etc.) ...?
o O bună argumentaţie poate fi demonstraţia, exemplul
personal sau oferirea de mostre (sampling-ul)
Variante:
o Da..., dar – aşa este, aveţi perfectă dreptate, dar ce spuneţi
de faptul că...? Da, sigur că aveţi dreptate să priviţi astfel
lucrurile, dar să vă explic ...!
o Tehnica intoxicării statistice – cifrele pot spune orice, chiar
şi adevărul. Cum să nu cred atunci când s-a constatat clar,
cu acurateţe de ...% că este produsul cel mai vândut în
ultimele 3 luni din categoria aceasta, în zona ...? Sau că
peste ...% din cumpărători îl preferă tocmai pentru calitatea
excelentă şi preţul cu ...% mai mic decât preţul mediu al unor
produse similare? Dacă studiile, cercetările, sondajele spun
lucrul acesta atunci e clar, doar sunt cât se poate de
obiective...
Cartea amabilităţii şi a politeţii – cum să refuzi un om politicos,
constant amabil? E tare greu...
Cartea sincerităţii – ce poate fi mai neobişnuit decât să-i spui
omului că vrei pur şi simplu să-i vinzi şi să admiţi că nici tu şi nici el
nu aveţi timp de pierdut cu negocierile? Iar neobişnuitul atrage
atenţia şi poate câştiga simpatia. Mai mult, dacă la aceasta se
adaugă şi o confidenţă, să nu se simtă flatat şi să nu aprecieze
deschiderea pe care o ai faţă de el?
Tehnica mandatului - atunci când eşti încolţit aminteşte-i celuilalt
că doar reprezinţi pe cineva. Astea sunt preţurile firmei, nu pot, nu
am dreptul să las mai jos de-atât... dar pot să vorbesc la firmă să
vedem, eventual, dacă putem stabili condiţii mai speciale pentru
dumneavoastră. În fond, sunteţi un client cu totul deosebit ...
Tehnica presiunii – când clientul pare să vrea, dar e nehotărât,
amintiţi-i că nu mai aveţi mult timp la dispoziţie sau că mai sunt
Centre for International Development and Training (CIDT)
foarte puţine bucăţi sau că aveţi o întâlnire urgentă cu concurenţa
sau ...
Negocierea în trei paşi – se bazează, ca şi alte tehnici clasice, pe
legea contrastului şi presupune:
o Primul pas: propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună ,
dar cu un preţ ridicat. Reacţia potenţialului client va fi, de
cele mai multe ori: „prea scump”.
o Pasul nr. 2: oferiţi-i un produs foarte ieftin, dar de o calitate
foarte slabă. Reacţia potenţialului client va fi, de cele mai
multe ori: „acesta nu-i bun, nu e de calitate”.
o Pasul nr. 3: în sfârşit, propuneţi un produs de calitate
apropiată primului, dar la un preţ intermediar. De data
aceasta va fi mai tentat să cumpere.
Tehnica argumentaţiei complexe – presupune încercarea de a
convinge, aducând argumente mai complexe, prezentând
avantajele produselor sau serviciilor aferente în manieră mai
elaborată. Există mai multe tipuri de abordări:
o Abordarea logică – se pune accentul pe cauzalitate, pe
raţiune, pe gândirea „la rece”, calculată a celuilalt şi
foloseşte raţionamentul deductiv (silogismul – de la general
la particular) sau raţionamentul inductiv (de la particular la
general).
Exemple de raţionamente deductive (silogisme):
1. Toate mamiferele nasc pui vii şi îi hrănesc cu lapte –
premisă majoră = predicat logic al concluziei
2. Liliacul naşte pui vii şi îi hrăneşte cu lapte – premisă
minoră = subiect logic al concluziei
3. Liliacul este mamifer – concluzie care derivă cu necesitate
din premise
1. Produsele de acest gen acceptate pe piaţă trebuie să aibă
certificat de calitate.
2. Produsul nostru are certificat de calitate.
3. Produsul nostru este acceptat pe piaţă.
Exemple de raţionamente inductive:
Ieri trenul rapid Bucureşti – Timişoara a sosit la ora 7.20,
alaltăieri la fel, toată săptămâna trecută la fel. Deci probabil
că, de obicei, soseşte la ora 7.20.
Produsul X a trecut foarte repede luna trecută, acum două
luni si anul trecut în această perioadă. Deci probabil că
această perioadă este, în general, o perioadă bună de
vânzare.
Abordarea logică presupune centrarea pe argumente logice, clare, dacă se
poate fapte, date concrete.
o Abordarea afectivă – centrată pe emoţii, sentimente,
entuziasm, afecţiune. Presupune comutarea centrului de
Centre for International Development and Training (CIDT)
greutate de pe verbal pe non-verbal, iar discursul face
referire la emoţionalitate şi semnificaţii emoţionale.
o Abordarea valorică – centrată pe valori, obiceiuri, credinţe,
cultură, morală, normele existente în mediul unde se
acţionează.
o Abordarea pragmatică – nu exclude utilizarea abordărilor
anterioare, atâta timp cât apar clar ca argumente avantajele
pe care le are potenţialul client cumpărând produsele sau
serviciile oferite. Uneori, raţionamentele sunt uşor trunchiate.
De exemplu:
Cineva care vinde sisteme de alarmă pentru case
poate să-şi structureze discursul în următorul fel:
1. Viaţa este plină de pericole şi neprevăzut.
2. Acest sistem de alarmă a dus la oprirea a peste
120 tentative de furt în ultimul an.
3. Cu numai 1200 $ îl puteţi achiziţiona şi veţi avea
siguranţa că orice hoţ din lumea asta va întâmpina
greutăţi în a fura ceva din casa dumneavoastră.
Alte abordări:
Tehnica zidului de piatră – refuzul de a mă clinti, mai ales în faţa
faptului împlinit.
Tactica tracasării – poţi fi şi obositor, şi sâcâitor, enervant (în
avantajul tău).
Tergiversarea, amânarea sau tactica presiunii timpului.
„Time – out” – o gură de aer la momentul potrivit.
Negocierea sterilă – atunci când ai nevoie de opţiuni
Tehnica „mortul în casă” – e foarte bun instrumentul respectiv,
dar fără service şi consumabile nu poţi face mare lucru cu el
Alternarea negociatorilor – permite crearea unei presiuni
psihologice asupra celui cu care negociezi (variantă ce
utilizează contrastul: „băiat rău – băiat bun”)
TEHNICI SUBTILE DE NEGOCIERE
abordări fundamentale din psihologia socială:
Tehnica piciorului în uşă (foot in the door) – cere puţin ca să obţii
mai mult!
Variante:
o Dacă ... atunci ... – cine nu riscă, nu câştigă. Presupune un
angajament, o asumare a unor posibile rezultate. De
exemplu: „dacă produsul trece în următoarele 2 săptămâni,
atunci veţi cumpăra în continuare – poate că, la o cantitate
mai mare discutăm şi de un discount - , dacă nu, puteţi să o
returnaţi înapoi fără nici o problemă, cu factură de retur.
Centre for International Development and Training (CIDT)
o Tehnica feliei de salam – pas cu pas, feliuţă cu feliuţă, să
nu se înece.
Tehnica uşii trântite în faţă (door in the face) – cere mult ca să
obţii măcar puţin!
Variante:
o variantă orientală: tehnica de bazar – jale şi amar că am
făcut o afacere excelentă!!!
Tehnica aruncării mingii la joasă înălţime (low-balling) sau
amorsajul social – mingile aruncate la joasă înălţime sunt, uneori,
mai uşor de prins. Dar eşti sigur că ştii exact ce-ai prins?
Presupune obţinerea unei conformări la cererea reală, păstrând
costurile ei ascunse.
Variante:
o Determinarea unei persoane de a lua o decizie ascunzându-i
anumite inconveniente - Preţul jucăriei este cel real însă nu
sunt incluse în preţ accesoriile!
o Determinarea unei persoane de a lua o decizie evidenţiind
iniţial avantaje fictive, dezvăluind adevărul abia după aceea
– tehnica erorilor deliberate – a greşi e omeneşte! Oricum,
sunt amănunte neesenţiale, nu-i aşa? Cum de nu mi-am dat
seama? Poate n-am fost eu suficient de explicit! Credeam că
vă referiţi la acest produs, nu la celălalt! Ce spuneţi totuşi
dacă...? Nu forţaţi luarea deciziei iniţiale în acest caz!!! S-
a constatat că, dacă decizia iniţială a celuilalt este forţată,
tehnica respectivă de amorsare scade în eficacitate cu peste
50%!
Amorsajul social se bazează pe teoria angajamentului
(Kiesler, 1971), conform căreia:
Comportamentele compatibile cu atitudinea iniţială
generează un sentiment de angajare
Doar faptele ne angajează
Gradul de angajament (măsura în care ne angajăm)
depinde de contextul în care au loc comportamentele
iniţiale
Un act îl angajează pe cel care-l realizează cu atât mai
mult cu cât persoana are impresia că a avut libertate
de decizie
Un act este cu atât mai angajant cu cât:
o Consecinţele sale sunt mai importante
o Este realizat public
o Este mai costisitor
o Cel care-l realizează dispune de mai puţine
justificări
Câştig – Câştig (WIN-WIN)
Centre for International Development and Training (CIDT)
Indicaţii ( secrete ale marilor negociatori):
1. Aflaţi motivele care stau în spatele solicitărilor!
2. Depistaţi punctele de complementaritate a diferenţelor!
3. Identificaţi ideile de rezolvare avantajoasă pentru toată lumea!
4. Menţineţi permanent cooperarea!
DI: Planificarea proiectului
Modul 3. Planificarea proiectului
Ziua 2 Cursurile 3 & 4
Data cursului
Descriere curs Cursul va aborda mecanismul de întocmire şi evaluare a
proiectelor generate la nivel local.
Durată 90’ + 90’
estimată
Prezentator Instructor şef
Echipament Flipchart, markere, prezentări pregătite în prealabil, fişe cu
necesar „scenarii” pregătite în prealabil x numărul de grupuri mici
Obiectivele Până la sfârşitul cursului, participanţii vor putea să:
cursului introducă informaţiile în locul corect în cadrul logic
recunoască logica şi structura
explice de ce cadrul logic este realizat în maniera în
care este realizat
Plan de lecţie cu titlu informativ
Focus Metodă Resurse Durată
Introducere Prezentarea instructorilor şi 15’(15)
introducerea subiectului
Cadre logice Proiectul “New Road” Seturi de 60’(75)
- Grupurile procesează propriile carduri
cadre logice pentru un proiect pentru
de amenajare a unui drum fiecare grup
Flipchart-uri
Blu-tack
PAUZĂ
Reguli cadru Prezentare şi explicare a alegerilor 30’(40’)
logic proprii a
Expoziţie
Detalii cadru Explicaţie exhaustivă - PowerPoint Proiector 15’ (45’)
logic
Revenire la exerciţiu Conspect 30’ (75’)
Centre for International Development and Training (CIDT)
Încheierea cadrelor logice
Ce aţi învăţat? – prezentări ale grupului 15’ (90’)
Concluzii (discuţie plenară) 10’ (100)
Conspecte:
Denumire document
Exerciţiu: - Briefing pentru cadrul logic
Conspect:- Cadre logice
Conspect: - Introducerea cadrelor logice
Prezentare PowerPoint: Cadrul logic
EXERCIŢIU: - Briefing realizat de formator privind exerciţiul matrice
logică - Proiectul New Road
1. Cu ajutorul participanţilor formaţi grupuri de cel mult 5 persoane –
verificaţi că sunt eterogene privind sexul, vârsta şi experienţa.
2. Solicitaţi-le ca în grup să discute obiectivele prezentate în setul de
carduri pe care l-aţi distribuit. Şi să aloce câte una unei rubrici din
coloana stângă a flipchart-ului cadru logic.
Acordaţi-le 25 minute să realizeze acest lucru.
3. Acum, în aceiaşi manieră solicităţi-le ca în cadrul grupurilor proprii să
aibă în vedere şi să facă cunoscute presupunerile/condiţiile prezentate
în setul doi de carduri pe care le-aţi împărţit, în cele patru rubrici din
coloana stângă din flipchart-ul matrice cadru logic.
Acordaţi-le alte 25 minute să realizeze acest lucru.
4. În continuare împărţiţi carduri pentru indicatori şi solicitaţi alocarea lor
în cele 4 rubrici din coloana din stânga Cuprins.
Acordaţi-le 25 minute să realizeze acest lucru.
5. În final împărţiţi cardul pentru dovezi şi solicitaţi alocarea în ultimele 4
rubrici.
Acordaţi-le 25 minute să realizeze acest lucru.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Solicitaţi identificarea unui raport pentru grup, care va explica pe scurt
deliberările proprii altor grupuri într-o prezentare care nu va depăşi 5 minute!
Carduri matricea cadru logic Proiect New Road:
Există un set de carduri care necesită a fi copiate, un set pentru fiecare grup,
tăiat şi distribuit conform următoarei scheme de numerotare:
Obiective:
1, 4, 7, 13, 16, 19, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 48, 55, 56, 67, 68, 69, 70.
Presupuneri:
28, 29, 30, 31, 33, 51, 54, 57, 60, 62, 63, 66, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78.
Indicatori:
2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 17, 18, 20, 21, 32, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 49,
79, 80, 81, 82, 83.
Dovezi:
10, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 50, 52, 53, 58, 59, 61, 64, 65, 84, 85, 86,
87, 88, 89.
Centre for International Development and Training (CIDT)
1. Dezvoltare economică & 2. Plecare din 3. Şomaj
socială a comunităţilor comunitate (regiune)
4. Relaţionare comunitate 5. Optimismul 6. Înfiinţare societăţi noi
persoanelor
7. Drum principal 8. Durata excursiilor 9. Distrugeri structură de
modernizat rezistenţă
10. Inspecţia în construcţii 11. Siguranţa publică 12. Nivele de trafic
13. Capacitate de management
& conducere a persoanelor 14. Aplicaţii proiect 15. Coordonare servicii
locale
16. Proces de planificare 17. Simţ de proprietate 18. Relevanţa propunerilor de
consultativ dezvoltare
19. Înţelegere situaţie social- 20. Evaluarea impactului
economice locale adus de schimbare 21. Iniţiative planificate
22. Alegere persoane potrivite 23. Instruire 24. Pregătire
25. Strângere date proiect 26. Realizare de studii 27. Analiză date
28. Apatie 29. Proces superficial 30. Protest public
31. Execuţie la timp & Resurse 32. Planificare activitate 33. Înţelegere culturală
34. Contracte & Termeni de
Referinţă 35. Etape intermediare 36. Candidaţi
37. Clasificare aprobări 38. Număr de acţiuni 39. Instrumente disponibile
40. Audit 41. Rapoarte 42. Liste
43. Studiu 44. Rapoarte 45. Audit
46. Studiu social 47. Statistică 48. Proiectare drum
51. Performanţe economice
49. Mândrie locală 50. Studii sociale
naţionale
52. Studii sociale 53. Evidenţe 54. Întreţinere
55. Contractare ingineri 56. Urmărire activităţi 57. Politica locală
58. Evidenţe 59. Audit 60. Birocraţie
Centre for International Development and Training (CIDT)
61. Studii sociale 62. Priorităţi regionale 63. Buget naţional
64. Rapoarte de urmărire 65. Audit 66. Ritm schimbare
67. Proces de proiectare 68. Proceduri pilot 69. Proces de implementare
70. Verificare constatări 71. Durabilitate activitate 72. Pierdere persoane cheie
73. Corupţie 74. Capacitate 75. Disponibilitate
76. Participare 77. Timp & Resurse 78. Acces
79. Încheiere cursuri 80. Alocare instructori 81. Comparaţie cu cele mai
bune practici
82. Volum date 83. Întâlniri ţinute 84. Audit
85. Rapoarte 86. Liste 87. Audit
88. Rapoarte 89. Rapoarte
Cadrul logic ideal din acest exerciţiu este prezentat pe verso.:
Centre for International Development and Training (CIDT)
Cadrul logic pentru proiectul New Road
Obiectiv Indicatori Dovezi Premise
Centre for International Development and Training (CIDT)
Matricea cadru logic Definire proiect (Coloanele 1 şi 4)
Centre for International Development and Training CIDT
Începeţi activitatea cu Rezumatul Col. 1 Col . 2 Col. 3 Col .4 Pe măsură ce definirea şi implementarea
Proiectului şi cu Presupunerile (Coloanele Rezumat - Indicatori Mijloace de Presupuneri înaintează, reveniţi la matricea cadru logic şi
1 & 4). Reveniţi la coloanele 2 & 3 ulterior. Ierarhia verificabili din verificare & riscuri actualizaţi-o. Cu siguranţă vor avea loc
obiectivelor punct de vedere modificări ale activităţilor şi rezultatelor.
obiectiv
Etapa 1 Definiţi Ţinta Ţintă Ipoteza Etapa 6e Definiţi presupunerile Măsură
Care este sectorul extins sau impactul generală Care sunt factorii externi necesari sau care Redefiniţi planul
asupra programului la care doriţi să privind ţinta pot împiedica durabilitatea pe termen lung a
contribuiţi? Ce nevoie sau problemă proiectului? Evaluaţi
generală doriţi să abordaţi? Ţinta nu se presupunerile
schimbă. Este afectată de ceilalţi factori din
afara proiectului. Un grup de proiecte pot
avea o Ţintă comună.
Etapa 2 Definiţi Scopul Scop Presupuneri Etapa 6d Definiţi presupunerile Măsură
Care sunt argumentele pentru ceea ce este privind scopul Dacă scopul proiectului este atins, va Redefiniţi planul
planificat? Care este impactul pe care contribui acest fapt la rezolvarea
speraţi să îl obţineţi? Cum va beneficia problemei(nevoii iniţiale, adică ţinta? Dacă Evaluaţi
clientul/utilizatorul? Scopul se leagă Nu, atunci redefiniţi proiectul. Dacă Da, atunci presupunerile
deseori de modul de folosire sau precizaţi clar presupunerile pe care le-aţi
implementare a Rezultatelor? Scopul făcut pentru a ajunge la acest punct de
poate fi afectat de factori din afara vedere.
proiectului Dvs.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Etapa 3 Definiţi Rezultatele Rezultate Presupuneri Etapa 6c Definiţi presupunerile Măsură
Care vor fi rezultatele finale cuantificabile privind Dacă rezultatele au fost obţinute, scopul va fi Redefiniţi planul
ale Activităţilor planificate? Care sunt rezultatele atins? Ce presupuneri s-au făcut, în afară de
rezultatele asupra cărora proiectul va controlul proiectului, privind atingerea acestor Evaluaţi
răspunde direct? Fiind date resursele rezultate? Dacă riscul sau presupunerile sunt presupunerile
necesare, echipa de proiect va răspunde prea mari, atunci redefiniţi.
direct de Rezultate.
Etapa 4 Definiţi Activităţile Activităţi Presupuneri Etapa 6b Definiţi presupunerile Măsură
Ce se va face în fapt pentru a obţine privind Verificaţi-vă logic. activităţile realizate vor Redefiniţi planul
Rezultatele? Aceasta reprezintă o activităţile conduce la obţinerea rezultatelor? Toate
prezentare sumară a ceea ce trebuie făcut resursele sunt necesare pentru atingerea Evaluaţi
pentru a obţine fiecare rezultat. rezultatelor? Ce presupuneri, în afara presupunerile
controlului proiectului au fost făcut? Dacă
riscul sau presupunerile sunt prea mari,
atunci redefiniţi.
Etapa 5 Verificaţi logica verticală Condiţii critice Etapa 6a Definiţi presupunerile
Folosiţi testul Dacă/Atunci pentru a verifica Includeţi aici orice trebuie să se întâmple
relaţia cauză-efect. Dacă Activităţile date înainte de începerea proiectului.
sunt realizate, se va obţine rezultatul
definit? Şi aşa mai departe până la LOGFSUMM.DO
Coloana 1. C
Centre for International Development and Training (CIDT)
Indicatori proiect, monitorizare, evaluare & raportare (coloana 2 şi 3)
Indicatori verificabili din punct de vedere obiectiv Mijloace de verificare
OVIs reprezintă standardele pe baza cărora poate fi măsurată schimbarea. Stabiliţi Care sunt sursele de date pe care le veţi folosi pentru a verifica indicatorii? de ex.
ţintele în termeni legaţi de cantitate, calitate şi timp. Indicatorii trebuie să fie specifici, rapoarte, procese-verbale, studii, situaţii, statistici guvernamentale, evidenţe privind
utilizabili, măsurabili, sensibili, eficienţi dpdv al costului şi disponibili. Începeţi cu recoltele. dacă este necesar un studiu, activităţile conexe sunt incluse în Coloana 1?
obiectivele mai importante şi aplicaţi testul necesar şi suficient. Dacă acest lucru înseamnă bani, acest lucru este adăugat bugetului?
Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4
Rezumat - Indicatori verificabili din Mijloace de verificare Presupuneri &
Ierarhia punct de vedere obiectiv riscuri
obiectivelor
Ţinte Ipoteza
Etapa 7a Etapa 8a generală
Ce va indica atingerea ţintei? Cum veţi verifica OVI-urile privind ţinta? privind ţinta
Scop(uri) Presupuneri
Etapa 7b Etapa 8b privind scopul
Ce va indica atingerea scopului? Cum veţi verifica OVI-urile privind
scopul?
Rezultate Etapa 7c Etapa 8c Presupuneri
Ce va indica atingerea rezultatelor? Aceşti Cum veţi verifica OVI-urile privind privind
indicatori definesc termenii de referinţă, rezultatele? rezultatele
livrabilele proiectului.
Activităţi Etapa 7d Etapa 8d Presupuneri
Ce va indica atingerea activiăţilor? Intrările şi Cum veţi verifica OVI-urile privind privind
bugetul proiectului vor reprezenta de activităţile? Situaţiile proiectului vor activităţile şi
asemenea o intrare în acest caz. care sunt reprezenta unul din MoVs în acest caz. intrările
intrările necesare realizării activităţilor
personal, transport, materiale, fonduri.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Prezentarea matricii cadru logic şi a ierarhiei obiectivelor.
Matricea cadru logic (matrice cadru logic) este un instrument care sprijină
întocmirea, implementarea şi evaluarea proiectelor. Este folosită de
majoritatea agenţiilor donatoare şi reprezintă o componentă de valoare pentru
documentele de înaintare a propunerilor.
Figura 1 prezintă structura esenţială a matricii cadru logic - 4 coloane şi 4
rânduri. Coloanele 1 şi 4, acoperă principalele aspecte ale întocmiri
proiectului; restul coloanelor, Coloanele 2 şi 3, acoperă procesele de
Monitorizare, Revizuire şi Evaluare. Acum însă le vom prezenta pe rând:
Coloanele
Coloana 1 - Ierarhia obiectivelor; uneori denumită rezumat narativ
sau rezumat proiect.
Coloana 4 - Presupunerile – condiţiile necesare atingerii obiectivelor.
Uneori (şi mai puţin logic) este denumită Riscuri; Riscurile severe şi
Presupunerile sunt combinate.
Coloana 2 - Indicatori / Scopuri – măsura progresului la realizarea
obiectivelor. Uneori această coloană este denumită Indicatori
verificabili d.p.d.v. obiectiv sau Indicatori de performanţă.
Coloana 3 - Surse de date care indică (de obicei sub forma unor
documente) datele privind indicatorii ce vor fi întâlniţi. Uneori este
denumită Mod de verificare sau Dovezi.
Figura 1 Structura matricii cadru logic
ÎNTOCMIRE MONITORIZARE, REVIZUIRE & ÎNTOCMIRE
PROIECT EVALUARE PROIECT
Ierahia obiectivelor Indicatori/ Surse de date
Prespuneri
Scopuri
IMPACT
Impact/Ţintă
PROIECTUL
Rezultat/
REZULTAT
scop
‘PROIECT’
Rezultate
CONTEXTUL
Activităţi
Ordinea: 1st 3rd 4th 2nd
Centre for International Development and Training (CIDT)
Ordinea
Ordinea de mai sus este aleasă deliberat (1, 4, 2 şi 3) deoarece aceasta
este ordinea în care este întocmită matricea cadru logic.
Rândurile
De obicei, matricea include 4 rânduri care se referă la diferitele nivele de
Obiective:
Rândul 1, Impact sau Ţintă
Rândul 2, Efect sau Scop
Rândul 3, Rezultate
Rândul 4, Activităţi.
În partea de jos a Intrărilor uneori apare încă un rând. Este bine ca acesta să
fie evitat, deoarece complică prea mult matricea cadru logic. Sub forma unui
document separat va fi ataşat un buget, ce prezintă separat intrările şi
costurile.
Trei părţi ale matricii cadru logic
Pentru implementatori:
Colţul sau cadranul din stânga jos al matricii cadru logic include Proiectul în
sine, ce va face echipa proiectului (Activităţile), care vor fi rezultatele acestor
activităţi (Rezultatele) şi modul în care aceste activităţi şi rezultate vor fi
evaluate (Indicatori / Ţintele activităţilor şi Nivelele rezultatelor). Drept urmare,
acest cadran rezumă Termenii de Referinţă ai Echipei Proiectului şi în mod
anume ai Directorului de Proiect. Acest cadran reprezintă limitele sau
graniţele Proiectului, în sensul că Directorul deţine autoritatea şi controlul
asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul acestuia.
Pentru agenţiile donatoare:
Cadranul din stânga sus rezumă beneficiile, schimbarea benefică pe care
proiectul încearcă să o aducă. Schimbarea imediată o reprezintă Efectul sau
Scopul; schimbarea extinsă, pe termen lung o reprezintă Impactul sau
Ţinta.
Atât proiectul, cât şi beneficiile proiectului au loc în cadrul unui
context, un mediu extern (financiar, politic, instituţional, natural,
social, cultural, etc.) care poate afecta succesul sau eşecul. Aceste
probleme sunt rezumate în jumătatea dreaptă a matricii cadru logic.
Principul de bază al matricii cadru logic este acela că Rezultatele pot fi
obţinute cu siguranţă şi Efectul/Scopul pot fi atinse, dar pentru Impact/Ţintă
nu se garantează acest lucru (există însă o mare posibilitate ca acestea să fie
obţinute).
Centre for International Development and Training (CIDT)
Un rezumat al procesului matricii cadru logic
Figura 2 rezumă procesul de întocmire a matricii cadru logic. Consultaţi acest
rezumat pe măsură ce parcurgeţi diferitele etape de întocmire a matricii cadru
logic.
Realizarea analizei folosind ipotezele în Ierarhia obiectivelor
Vom începe cu Ierarhia obiectivelor. O ordine specifică a instrumentelor va fi
de a analiza o problemă folosind un Arbore al Problemelor; aceasta pe de
altă parte poate oferi informaţii asupra întocmirii unui Arbore al Obiectivelor,
prezentând o serie de posibilităţi de abordare a problemei iniţiale.
După aceea este necesar a ‘interoga’ sau prioritiza soluţiile posibile folosind
criteriile obiective din proces denumite Analiza Opţiunilor. Acest lucru
conduce la identificarea obiectivelor propuse prioritizate care trebuie extinse
ulterior în proiect.
Nu totul se întâmplă la fel de simplu ca acest lucru! Dar ordinea documentelor
instrument va furniza idei clare asupra ceea ce trebuie introdus în Coloana 1
şi la ce nivel.
Ierarhia obiectivelor este un lanţ de rezultate (vezi Figura 3) care depinde de
o ipoteză, o presupunere asupra relaţiei cauză-efect ce implică un anumit
grad de incertitudine. Astfel:
Dacă mă trezesc la ora 7 Atunci voi ajunge la întâlnirea de la ora 9
Dar când iau în calcul această ipoteză, fac Presupunerile: că autobuzul va
veni la timp, că traficul nu este prea aglomerat, etc.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Figura 2: Rezumat al procesului matricii cadru logic
Etape preliminare Folosiţi procese adecvate şi Etapa 7 Reverificaţi logica de întocmire de ex. dacă vom rea
proporţionale înainte de a aborda matricea cadru Obiective Indicatori/ Surse de Presupuneri Activităţile şi dacă condiţiile sunt îndeplinite, vom ajunge
logic în sine de ex. actorul local, problema, Scop date Rezultate? Ş.a.m.d. până la coloanele 1 şi 4. Treceţi la Etap
obiectivele şi analizele opţiunilor. de pe pagina următoare.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Ţintă / Impact
Etapa 1 Definiţi Ţinta / Impactul Ipoteza
generală a
Etapa 6e
Care sunt condiţiile necesare Realizaţi o analiză so
Care este sectorul extins sau impactul asupra ţintei pentru susţinerea beneficiilor a riscurilor.
programului la care doriţi să contribuiţi? Ce nevoie sau Impactului / Ţintei?
problemă generală doriţi să abordaţi? Ţinta nu se La fiecare n
schimbă. Este afectată de ceilalţi factori din afara identificaţi riscur
proiectului. Un grup de proiecte pot avea o Ţintă comună. întrebându-vă ce po
Etapa 2 Definiţi Scopul / Efectul Scop / Efect Presupuneri
privind scopul
Etapa 6d
Odată Efectul atins, care sunt
opri succesul. Pen
fiecare risc, eval
Care sunt argumentele pentru ceea ce este planificat? condiţiile care trebuie să probabilitatea
Care este Efectul pe care speraţi să îl obţineţi? Cum vor conducă la Impact / Ţintă? importanţa sa;
ajuta condiţiile de dezvoltare la obţinerea Rezultatelor?
identificaţi măsuri
Scopul se leagă deseori de modul de folosire sau
reducere.
implementare a Rezultatelor? Limitaţi Scop / Efectul la o
Administraţi riscu
propoziţie simplă. prin adăugarea
Etapa 3 Definiţi Rezultatele Rezultate Presupuneri
privind
Etapa 6c
Odată Rezultatele obţinute,
măsuri de
planificate în cad
reduc
Care vor fi rezultatele finale cuantificabile ale rezultatele care sunt condiţiile necesare proiectului în Coloan
Activităţilor planificate? Care sunt rezultatele asupra atingerii Scopului / Efectului? (în principal ca Activi
cărora proiectul va răspunde direct? Fiind date resursele
posibil ca un Rezult
necesare, echipa de proiect va răspunde direct de
Condiţiile care răm
Rezultate.
sunt Presupunerile
Coloana 4.
Activităţi
Etapa 4 Definiţi Activităţile Presupuneri
privind
Etapa 6b
Odată Activităţile realizate,
Evitaţi să combi
Presupunerile
Ce se va face în fapt pentru a obţine Rezultatele? Aceasta activităţile care sunt condiţiile necesare de Riscurile.
reprezintă o prezentare sumară a ceea ce trebuie făcut obţinere a Rezultatelor?
pentru a obţine fiecare rezultat.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Condiţii critice
Etapa 5 Verificaţi logica verticală Etapa 6a
Ce condiţii trebuie păstrate
Folosiţi testul Dacă/Atunci pentru a verifica relaţia pentru ca Activităţile să se
cauză-efect. Dacă Activităţile date sunt realizate, se va realizeze?
obţine rezultatul definit? Şi aşa mai departe până la
Coloana 1.
Etapa 6 Definiţi Presupunerile la fiecare nivel
Realizaţi o analiză solidă a riscurilor pentru a determina Presupunerile atunci când întoc
proiectul.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Figura 2 continuare
Etapa 8 Definiţi Indicatorii de performanţă şi Sursele de date/ Dovezile
Completaţi ambele coloane
Indicatorii sunt mijloace; Ţintele sunt finalităţi. Începeţi Dovezile sunt de obicei sub forma unor documente,
prin a defini Indicatorii; stabiliţi doar Ţinte pentru care Rezultate obţinute din strângerea datelor. Unele surse de
există suficiente date de bază şi proprietăţi ale actorilor încredere pot fi deja disponibile. Includeţi în proiect
principali. Stabiliţi Indicatorii şi Ţintele în termeni planificarea şi resursele pentru strângerea datelor sub
Indicatori
Obiective / Ţintă
legaţi de Calitate, cantitate şi Durată. formă de Activităţi în Coloana 1. Surse de date Presupunerile
Ţintă/ Etapa 8a Indicatorii / ţinta privind impactul Etapa 8a Surse de date privind impactul
Impact Ce vor indica schimbările privind impactul care au Ce dovezi vor fi folosite pentru a raporta
loc/care vor avea loc la care a contribuit proiectul? schimbările privind Impactul? Cine le va strânge
Includeţi modificările care vor apare pe durata şi când?
proiectului, chiar şi dacă există doar indici timpurii.
Scop/ Efect Etapa 8b Indicatorii / ţinta privind Efectul Etapa 8b Surse de date privind efectul
La sfârşitul proiectului, ce va indica realizarea Ce dovezi vor fi folosite pentru a raporta
Scopului/Efectului? Aceasta reprezintă caseta cheie în schimbările privind Efectele? Cine le va strânge şi
care proiectul este evaluat în momentul finalizării. când?
Rezultate Etapa 8c Indicatorii / ţintă privind Rezultatul Etapa 8c Surse de date privind rezultatul
Ce va indica atingerea sau nu a Rezultatelor? Ce va Ce dovezi vor fi folosite pentru a raporta
indica dacă Rezultatele obţinute conduc la atingerea obţinerea Rezultatului? Cine le va strânge şi
Efectului? Aceşti Indicatori / Scopuri definesc când?
termenii de referinţă ai proiectului.
Activităţi Etapa 8d Indicatori / ţintă privind Activitatea Etapa 8d Surse de date privind Activitatea
Ce va indica dacă Activităţile au avut succes? Ce Ce dovezi vor fi folosite pentru a raporta
etape intermediare pot indica dacă Activităţile cu finalizarea Activităţilor? Cine le va strânge şi
succes asigură Rezultatele? Un rezumat al intrărilor şi când? Un rezumat al conturilor proiectului va
bugetului proiectului va reprezenta de asemenea un reprezenta de asemenea un punct de introdus în
punct de introdus în acest caz (dar nu singurul). acest caz (dar nu singurul).
.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Întocmirea ierarhiei obiectivelor
Figura 3 Ierarhia obiectivelor
Obiective Indicatori Surse de
Presupuneri
/ ţintă date
Impact / Ţintă:
Schimbarea benefică pe termen mediu -
pe termen lung la care contribuie proiectul
Întrebarea De ce extins?
Efect / Scop:
Schimbarea benefică specifică şi
imediată pe care o va asigura proiectul
Întrebarea De ce?
Rezultate:
Rezultatele proiectului sau termenii de
referinţă
Întrebarea Ce?
Activităţi:
Principalele Activităţi care trebuie asumate
pentru a asigura Rezultatele
Întrebarea Cum?
Etapa 1 - Definiţi Impactul sau Ţinta
Ţinta este sinonim cu Impactul pozitiv; Figura 4 Adresarea întrebărilor corecte
în matricea cadru logic veţi
vedea folosiţi ambii
termeni. Ţinta reprezintă
obiectivul de ordin mai Impact/Ţintă DE CE extins
înalt, obiectivul de
dezvoltat pe un termen
mai lung sau schimbarea DE CE
benefică adusă de
Scop/Efect
proiect. Folosiţi doar o
singură propoziţie pentru a
descrie Impactul / Ţinta.
Progresul obţinut în Rezultate CE CE CE
atingerea Ţintei ar trebui
să poată fi măsurat pe
durata proiectului. Ţinta
defineşte „imaginea de Activităţi CUM CUM CUM CUM CUM
ansamblu” a nevoii sau
problemei care este abordată; exprimă justificarea, întrebarea „De ce” extins
în ceea ce priveşte cele planificate. De ex. Îmbunătăţirea vieţii oamenilor
depinde de minerit.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Etapa 2 - Definiţi Efectul sau Scopul
Scopul este mai mult sau mai puţin sinonim cu Efectul, cu excepţia că puteţi
avea un Efect pozitiv sau negativ; un Scop poate fi doar pozitiv. Scopul sau
Efectul este reprezentat de schimbarea imediată în condiţiile de dezvoltare
pentru obţinerea Rezultatelor; în mod obişnuit descrie schimbarea în
comportament rezultată din preluarea sau folosirea sau implementarea de
către alte persoane din afara echipei proiectului (alţii decât beneficiarii) a
Rezultatelor. Scopul (împreună cu indicatorii asociaţi) descriu Rezultatul
imediat şi particular al proiectului. Scopul este o justificare, o propoziţie de
tipul DE CE. Trebuie să fie definit cu claritate, astfel încât toţi actorii locali ştiu
ceea ce încearcă proiectul să obţină pe durata sa. De ex. Managementul
integrat al resurselor comunităţii.
Definiţi succint un singur Efect / Scop. Dacă vă gândiţi să definiţi mai
multe, este posibil să aveţi nevoie de mai mult de o matrice cadru logic; sau
de fapt, Scopurile Dvs. multiple sunt de fapt indicatori ai rezultatului unui Scop
unic care nu a fost definit până în prezent; sau pot reprezenta Rezultate de
un ordin inferior.
Efectul sau Scopul nu trebuie să poate fi atins în întregime, de ex. să fie
în întregime sub controlul directorului de proiect. Dacă poate fi atins, atunci
trebuie să fie un Rezultat. Scopul exprimă de obicei asimilarea sau
implementarea sau aplicarea de către ceilalţi a Rezultatelor proiectului; prin
urmare, nu poate fi sub control managerial complet. ‘Poţi duce un cal la râu,
dar nu îl poţi forţa să bea apă. Proiectul poate „asigura” apa, dar nu poate
controla comportamentul celorlalţi din afara echipei (calul). Astfel încât dorim
ca Scopul să fie atins, dar acest lucru nu poate fi garantat. Va depinde de
acţiunile actorilor locali şi de Presupunerile aflate în afara controlului
directorului de proiect. Tot ce poate face acesta este să îşi exercite influenţa
în vederea atingerii Scopului prin maximizarea caracterului complet al
asigurării Rezultatelor şi prin reducerea riscurilor proiectului.
„Decalajul” dintre Efecte şi Rezultat / Scop reprezintă ambiţia. Cât de
ambiţios sunteţi - depinde de context, de fezabilitatea a ceea ce încercaţi să
faceţi şi de posibilitatea ca cei aflaţi în afara controlului managerial să îşi
schimbe comportamentul. Nu plasaţi Scopul nerealist de departe faţă de
Rezultate; şi invers, nu îl plasaţi prea aproape când, în realitate, se pot obţine
mai multe. Efectul / Scopul nu reprezintă doar o simplă reformulare a
Rezultatelor.
Cel ce va aproba propunerea de proiect se va concentra pe şi va căuta
justificare pentru legătura cauzală dintre Efect şi Scop.
La stabilirea Scopului, evitaţi sintagme de genul „prin”, „pentru”, „prin
intermediul” şi „astfel încât”. Acestea provoacă confuzii şi de obicei
înseamnă că Scopul include obiective la mai mult de un nivel. Aceste detalii
îşi vor găsi loc mai degrabă în celelalte casete ale matricii cadru logic (de ex.
indicatori).
Centre for International Development and Training (CIDT)
Etapa 3 - Descrieţi Rezultatele
Rezultatele descriu cele ce vor fi asigurate de proiect în vederea atingerii
Scopului. Acestea sunt rezultate pe care proiectul trebuie să le asigure.
Răspund la întrebarea „Ce trebuie să implementăm pentru a atinge Scopul?”
Pot fi considerate drept Termeni de Referinţă pentru implementarea
proiectului, livrabilele aflate sub controlul directorului de proiect. Rezultatele
sunt lucruri, substantive şi este util a le căuta prin trimitere la următoarele
categorii: Capacitate umană, Sisteme, Cunoştinţe şi informaţii, Infrastructură,
Materiale, Implicarea. De ex. a). Cadru instituţional eficient; b). Îmbunătăţirea
capacităţilor guvernului local şi ale comunităţilor; c) Planul strategic al
comunităţii este implementat şi funcţional, etc.
În mod obişnuit, există între 2 până la 8 Rezultate; dacă sunt mai mult decât
atâtea, matricea cadru logic se va complica foarte mult.
Etapa 4 - Definiţi Activităţile
Activităţile descriu ce acţiuni vor fi asumate pentru a obţine fiecare rezultat.
Activităţile se referă la lucruri ce trebuie făcute, astfel încât folosiţi verbe
puternice. De ex. stabilire… dezvoltare… Dar păstraţi-le şi extinse, pentru a
putea modifica detaliile fără a schimba de fiecare dată matricea cadru logic.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Etapa 5 - Testaţi logica de jos în sus
În momentul în care cele patru
rânduri din coloana 1 au fost Figura 5 Verificarea logicii DACĂ-ATUNCI
întocmite, este necesar a testa
logica.
Folosiţi testul DACĂ/ATUNCI IMPACT/
pentru a verifica efectul şi cauza. ŢINTĂ
Când ierarhia obiectivelor este
citită de jos în sus, ea poate fi Atunci Contribute
exprimată în termeni legaţi de:
Dacă facem aceste Dacă EFECT
Activităţi, atunci se va asigura
acest rezultat.
Atunci Achieve
Dacă vom asigura aceste
Rezultate, atunci acest Scop /
Efect va fi atins. Dacă
REZULTATE
Dacă Scopul / Efectul este
atins atunci acest lucru va
contribui la atingerea Ţintei / Atunci Deliver
Impactului.
Logica DACĂ/ATUNCI poate fi Dacă ACTIVITĂŢI
testată în continuare prin aplicarea
a ceea ce uneori este denumit
testul necesar şi suficient. La
fiecare nivel, adresaţi întrebarea facem destul sau facem prea mult pentru a
asigura, atinge sau contribui la obiectivul următorului nivel?
Pe măsură ce testaţi logica, veţi face Presupuneri asupra legăturilor cauzale.
Vom studia în scurt timp acest lucru mai în detaliu.
Un exemplu simplu: construirea unui leagăn la locul de joacă
Studiaţi Figura 6 are reprezintă prima coloană pentru un proiect ce
implică construirea unui leagăn la locul de joacă.
Puteţi vedea că Ţinta generală o reprezintă O comunitate integrată
cu adulţi şi copii fericiţi.
Pentru a contribui la atingerea acestei Ţinte, proiectul doreşte să
obţină Copii se bucură, sunt ocupaţi şi în siguranţă.
Pentru a obţine acest lucru, echipa de proiect îşi va asuma direct
răspunderea pentru Construirea capacităţii comunităţii de a
administra clădirea şi de a întreţine pe termen lung leagănul şi
pentru construirea Unui leagăn sigur, bine construit.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Pentru a asigura aceste Rezultate, sunt planificate două seturi de
Activităţi Figura 5.6 Ierarhia obiectivelor pentru Construirea unui leagăn pe
terenul de joacă
Obiective
Ţintă / Impact
Comunitate integrată cu adulţi şi copii fericiţi Contribuire
Scop / Efect
Copii se bucură, sunt ocupaţi şi în siguranţă
Atingere
Rezultate
1. Construirea capacităţii comunităţii de a administra clădirea
şi de a întreţine pe termen lung leagănul
2. Leagăn sigur, bine construit Asigurare
Activităţi
1.1 Stabilirea comitetului comunităţii şi asumarea activităţilor
de lobby
1.2 Stabilirea bugetului
1.3 Strângerea de fonduri
1.4 Stabilirea sistemelor de întreţinere
2.1 Consultarea copiilor
2.2 Proiectarea
2.3 Obţinerea autorizaţiei de urbanism
2.4 Încheierea contractului cu societatea de construcţii
2.5 Construire
2.6 Testare
2.7 Inspecţia privind siguranţa la finalizare
2.8 Întocmirea unui studiu al utilizatorilor şi a unei evaluări
participative cu ajutorul copiilor
Sesizaţi limbajul:
Rezultate sunt asigurate; echipa are controlul asupra şi răspunderea
privind Activităţile şi Rezultatele.
Scopul / Rezultatul este atins; echipa nu deţine control managerial la
acest nivel, dar planificatorii răspund de existenţa unei legături cauzale
solide între nivelele Rezultat şi Scop/ Efect.
Proiectul contribuie la atingerea Ţintei/Impactului; la acest nivel
obiectivul poate fi împărţit cu alte proiecte şi programe.
Remarcaţi de asemenea limitele proiectului dintre nivelele Rezultat şi Scop/
Efect. Amintiţi-vă proverbul Poţi duce un cal la râu, dar nu îl poţi forţa să bea
apă. În termenii matricii cadru logic, un proiect poate asigura sursa de
adăpare pentru un cal sub forma unui Rezultat în cadrul controlului
directorului de proiect. Dar dacă calul va bea sau nu apă - acest lucru este în
Centre for International Development and Training (CIDT)
afara controlului directorului; există presupunerea că dacă i se va da apă,
calul va bea apă; legătura cauzală este puternică.
Acelaşi lucru are loc şi cu Rezultatul sub formă de proces (#1. Capacitatea)
şi Rezultatul sub forma de produs (#2. Leagănul), care se află sub controlul
directorului; copiii care folosesc leagănul (Scopul/Efectul) nu se află. Logica
proiectului se bazează pe o legătură cauzală între cele două nivele.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Puncte cheie la stabilirea obiectivelor
Prima coloana din matricea cadru logic prezintă deseori puncte slabe în ce
priveşte modul de întocmire. Iată câteva puncte cheie:
i. Începeţi de sus şi nu de jos
Începeţi cu imaginea de la nivelul Ţintă / Impact şi NU la nivelul Activitate.
Dacă începeţi cu rubrica Activităţi, veţi ajunge să gândiţi neproductiv, la „o
activitate neschimbată” şi veţi continua cu ceea ce s-a făcut deja. Dacă
începeţi cu rubrica Impact / Ţintă, activitatea este mai motivantă.
ii. Exprimaţi obiectivele în termeni generali
Nu desemnaţi la acest nivel obiectivul drept „SMART” (Specific, Măsurabil,
Poate fi obţinut, Relevant, Legat de timp). Lăsaţi caracteristicile în seama
indicatorilor; la o etapă ulterioară, Coloana 2 va schimba Coloana 1 în
„SMART.”
iii. Fiecare obiectiv va fi la un singur nivel
Amintiţi-vă să evitaţi sintagme ca cele ca: „prin”, „pentru”, „prin intermediul”
şi „astfel încât”. Acestea au efect /contaminează/ asupra obiectivului; drept
urmare, veţi adăuga un obiectiv suplimentar (sau indicator); veţi introduce
două nivele într-o casetă. Nu renunţaţi la ideile dumneavoastră, dar vedeţi
dacă există un loc pentru ele, mai sus sau mai jos în ierarhie, sub forma
unui obiectiv sau a unor indicatori.
iv. ACaseta 1 „Contaminarea” obiectivelor
m Aceasta este o problemă particulară la nivelul Scop / Efect. De exemplu, studiaţi obiectivul de mai
i jos:
nProprietăţile comunităţilor sunt dezvoltate prin folosirea mai echitabilă, eficientă şi sustenabilă a
t resurselor.
i
ţ Propoziţia include două obiective la nivele diferite legate cu ajutorul cuvântului prin. Include atât
mijlocul (prin folosirea mai echitabilă, eficientă şi sustenabilă a resurselor) cât şi finalităţile
i (proprietăţile comunităţilor sunt dezvoltate). În acest exemplu, primul poate reprezenta un
- Scop/Efect posibil, iar ultimul poate reprezenta o posibilă Ţintă/Impact.
v
ă
să limitaţi Scopul/Efectul la o propoziţie succintă.
v. Exprimaţi rezultatele (Rezultate, Efecte şi Impact) în limbajul
„
SCaseta 2 Folosiţi limbajul „Schimbării” mai degrabă decât limbajul „Acţiunii”
c Limbajul Acţiunii foloseşte perspectiva furnizorului: de ex.
h Promovarea supravieţuirii copiilor, dezvoltarea fizică şi psihologică
Limbajul Schimbării descrie schimbările din condiţiile de dezvoltare: de ex.
„
Copii mici sunt vioi, sănătoşi, bine hrăniţi şi învaţă în mod activ.
S
c
Centre for International Development and Training (CIDT)
himbării‟ mai degrabă decât în limbajul „Acţiunii”.
vi. Verificaţi ca decalajul dintre logica cauză-efect dintre nivelele
obiectivului dumneavoastră să nu fie prea mare (sau prea mic!) - un
salt de încredere. Acest lucru este de maximă importanţă între nivelele
Rezultat şi Scop/ Efect. Reamintiţi-vă că acest decalaj reprezintă
ambiţia dumneavoastră, diferenţa dintre ceea ce planificaţi să
implementaţi şi beneficiul care va rezulta.
vii. Convingeţi-vă că cel care deţine matricea cadru logic deţine
suveranitatea de a asigura Rezultate. De exemplu, legile reprezintă
prerogativa guvernului; strategia consiliului de conducere. Rezultatele nu
trebuie să fie în afara controlului posesorului. Similar, Scopul / Efectul nu
trebuie să se afle în interiorul controlului posesorului; dacă se găseşte,
atunci reprezintă un Rezultat.
viii. Convingeţi-vă că Rezultatele dumneavoastră sună în realitate ca şi
lucrurile pe care echipa garantează că le va implementa şi că (în
mod încurajator) vor rămâne după ce iniţiativa a luat sfârşit.
Categorii de Rezultate
Rezultatele descriu CEEA CE echipa de proiect va implementa pentru a
atinge Scopul/Rezultatul. Acestea sunt asemeni promisiunilor; Termenii
de Referinţă ai directorului în legătură cu ceea ce controlează şi
administrează acesta. Există câteva categorii în care pot fi incluse
Rezultatele:
Capacitate umană a unei anumite persoane sau grup pentru a
Facilita Identifica nevoile
Cerceta Pune la punct metode
Sisteme pentru
Managementul resurselor Administrare
umane
Management Gestiunea informaţiilor
Proceduri şi directive Cercetare
Monitorizare şi evaluare Raportare
Achiziţii publice şi Promovare şi diseminare
contractare
Cunoştinţe şi informaţii
Lecţii învăţate Linii de bază
Iniţiative pentru metode Reguli corecte de practică
Infrastructură
Centru Asistenţă Afaceri Clase
Centre for International Development and Training (CIDT)
Calculatoare Drumuri rurale
Materiale
Materiale de extindere Publicaţii de cercetare
Materiale / plan de instruire Programe radio şi filme
Documentele procedurilor Baze de date şi website-uri
Implicarea şi consensul
Utilizatorilor Decidenţilor politici
Actorilor locali subordonaţi Comunităţii donatoare
Alegătorilor şi contribuabililor Cercetătorilor
Centre for International Development and Training (CIDT)
O listă pentru revizuirea Ierarhiei obiectivelor
Mai jos este prezentată o listă simplă de verificare a obiectivelor din coloana
1.
i. Servesc
Ţintei / Impactului Un De ce extins?
Efectului / Scopului De ce?
Rezultatelor Ce?
Activităţilor Cum?
ii. Logica funcţionează?
Logică verticală în Coloana 1;
Atunci
Dacă
Este necesară şi suficientă? (de ex. s-au propus prea multe
sau prea puţine?)
iii. Există doar un singur Efect / Scop?
iv. Efectul / Scopul este exprimat clar, evitând sintagmele de genul ‘prin’,
‘pentru’, ‘prin intermediul’ şi ‘astfel încât’.
v. Efectul / Scopul este prea departe de Rezultate?
vi. Efectul / Scopul nu reprezintă mai degrabă o reformulare a
Rezultatelor?
vii. Decalajul dintre Efect / Scop şi Rezultate indică o ambiţie realistă?
Poate fi obţinută? Legătura cauzală este puternică?
viii. Rezultatele pot fi obţinute?
ix. Remarcăm obiectivele Procesului şi pe cele ale Produsului?
x. Rezultatele şi Activităţile sunt legate / numerotate încrucişat?
Centre for International Development and Training (CIDT)
Prezentare Power Point: Matricea cadru logic
S
l
i
d
Do you know where you
e are going?
1
“If you don’t
know where you
are going any
road will take
you there”
The need for Strategic Planning
S
l
i
d
e
“Planning is an unnatural
2 process; it is much more fun
to do something. And the
nicest thing about not
planning is that failure comes
as a complete surprise rather
than being preceded by a
period of worry and
depression.”
Sir John Harvey-Jones
Centre for International Development and Training (CIDT)
S
l Benefits of Logframes
i
d G
e P
A
L
3 Singing from
the same song
Summarising
sheet
• Communicating
• Visualising
• Owning
A living
process,
document
Finding a
logical way
from A to B
S
l
i
d
e K.I.S.S.
4
The Lord‟s Prayer 54 words
10 Commandments 297 words
American Declaration of Independence 300
words
EU Directive for exporting Duck Eggs
26911 words
Centre for International Development and Training (CIDT)
S
l
i
d
e
The Secret of Success
5 Know what you
want
Know how you‟ll
know when you‟ve
got it
Keep changing what
you do „till you get
it
S
l
i
d
e
6 Logical Frameworks
Hierarchy of Objectives
Assumptions
Indicators
Data Collection
Centre for International Development and Training (CIDT)
S
l
i
d
e
Objectives – what you want.
7 Organised in a hierarchy
by asking either:
“What will that get me?”
or
“How will I get that?”
S
l
i Greater WHY
d
e The
Hierarchy WHY
8
WHAT WHAT WHAT
HOW HOW HOW HOW HOW
Centre for International Development and Training (CIDT)
S
l
The Logic
i GOAL
d
e Then of the
9 If PURPOSE Framework
Then
If OUTPUTS
Then
If ACTIVITIES
S
l
i
d Testing Cause and Effect
e
Link with “IF” and “THEN”
1 4) Rates of morbidity and mortality decreased
0
3) Health units meet medical needs for local
population
2) Medical skills of health personnel upgraded
1) Design refresher courses for health personnel
Centre for International Development and Training (CIDT)
S
l
i
d
e Key Questions
1
1 What long term change are we contributing to?
What impact – change – do we want?
What things do we need to put in place to get
that change?
What kinds of actions must we take to get those
things?
S
l
i
d
e
Output Categories
Human Capacity
1
2
Systems
Knowledge, Information, Policy
Infrastructure
Materials, Documents, Website
Awareness, Engagement
Centre for International Development and Training (CIDT)
Modul Planificare proiect
Ziua 3 Curs 1 & 2
Data cursului
Descriere Cursul se va ocupa de detaliile de întocmire şi evaluare a
curs proiectelor întocmite la nivel local.
Durată 90’ + 90’
estimată
Prezentator Robert Kowalski,
Echipament Flipchart-uri, markere, prezentări pregătite în prealabil,
necesar începând cu Ziua II
Obiectivele Obiective specifice:
cursului elaborarea de informaţii în rubricile matricii cadru logic
recunoaşterea utilităţii conţinutului rubricilor
revizuirea înţelegerii de către cursanţi a matricii cadru
logic
Activitate Durată
1. Introducere 20’(20)
Prezentare detaliilor, ca de exemplu tabel
Gantt, Indicatori, Moduri de verificare & riscuri
2. Proiectul „New Road” 45’(65)
Grupurile vor aborda fie:
- Un plan de lucru
- Indicatori QQTing
- Detalii MoV’s
- Procesarea riscurilor şi reducerilor
pentru propriile matrici cadru logic.
3 Prezentări şi discuţie 25’(90’)
PAUZĂ
4 Grupul va încerca să identifice domeniile de 40’ (40’)
interes sau chestiunile neînţelese.
5 Sesiune plenară pentru abordarea problemelor 20’ (60’)
6 Concluzie 15’ (75)
Centre for International Development and Training (CIDT)
EI: Scrierea cererilor de finanţare şi stabilirea
bugetului
Modul Scrierea cererilor de finanţare şi stabilirea bugetului
Ziua 3 Curs 3 & 4
Data Ziua 4 Curs 1
cursului
Descriere Pe durata celor 3 cursuri, participanţii se vor familiariza cu
curs procesul de scriere a unei cereri de proiect, având în mare
măsură cuprinsul celor mai obişnuite cereri UE (inclusiv bugete)
Durată 90’ + 90’ + 90’
estimată
Prezentator Formator invitat
Echipament Flipchart-uri, markere, prezentări întocmite în prealabil; „Apel
necesar pentru propuneri” întocmit în prealabil; formulare de cerere
întocmite în prealabil
Obiectivele Obiective specifice:
cursului identificarea etapelor şi resurselor necesare în vederea
înaintării cu succes a unei cereri de proiect
înţelegerea şi completarea unui formular standard de
cerere UE (descrierea acţiunii şi bugetului)
Plan de curs cu scop informativ
Focus Metodă Resurse Durata
Exerciţiu energizant (după 10’
Introducerea pauza de prânz)
temei Prezentare în plen: obiectivele 5’ (15)
şi metodele cursului
Exerciţiu în grup restrâns – Fişe de lucru 5’ + 10’ + 5’
proiectul „Finanţare pentru „Finanţare (35’)
team building”. Împărţire în pentru team
două grupuri restrânse folosind building”
Exerciţiu de o tavă cu diverse obiecte ce
încălzire vor fi alese de participanţi.
Prima sarcină: întocmirea unei
liste cu idei/activităţi care ar
putea fi finanţate conform
prezentului program.
Evaluarea Prezentare în plen: Flipchart şi 10’ (45’)
„Apelului Introducerea caracteristicilor conspect
pentru principale ale unui Apel pentru „Elemente ale
propuneri” propuneri Apelului
Centre for International Development and Training (CIDT)
Exerciţiu în grup restrâns: pentru 30’
„modul de citire al unui Apel propuneri” durată de
pentru propuneri” – fiecărui lucru
grup i se prezintă un apel Apel pentru 15’ prezentări
distinct pentru propuneri de propuneri de (90’)
programe recent lansate (o programe
copie pentru fiecare membru, recent
fiecare grup ce foloseşte un lansate
document distinct). La sfârşit,
grupurile vor trebui să prezinte Flipchart,
oportunitatea de finanţare hârtie şi
conform fişei de lucru. markere
pentru fiecare
grup
PAUZĂ
Prezentare în plen: Conspecte 15’
Prezentarea părţilor principale
ale cererii de proiect &
planificarea procesului de
redactare al unuia.
Redactarea Exerciţiu de planificare în grup Fişă exerciţiu 15’ (30’)
cererii de restrâns „Cine ce face şi până
finanţare - când pentru a respecta
procesul termenul limită?”
Prezentare în plenul unui grup Bandă pentru 15’ (45’)
restrâns şi concluzii privind flipchart-uri
echipa de lucru, planificarea
perioadei şi mobilizarea
resurselor
Prezentare în plen: Conspecte 30’ (75’)
Prezentarea categoriilor
standard ale unei „Descrieri de
acţiune” – inclusiv bugetul
Pregătirea activităţii unui grup Apeluri 15’ (90’)
restrâns Alegerea temelor pentru
pentru un grup restrâns, propuneri de
Redactarea
clarificarea sarcinilor şi a programe
cererii de
duratei de lucru. recent
finanţare -
Notă importantă: Dacă aveţi lansate şi
conţinutul
la dispoziţie o întreagă după- formulare de
standard
amiază, sarcina va fi cereri.
completarea unei cereri reale
de finanţare, al unui program Mai multe
activ de interes pentru flipchart-uri
participanţi. Dacă se dispune pentru fiecare
de puţin timp şi grupul are grup restrâns
nivele eterogene de şi markere
Centre for International Development and Training (CIDT)
experienţă, atunci folosiţi
simularea „Finanţarea unui
team building”
DUPĂ-AMIAZĂ – participanţii lucrează în grupuri mici pentru a întocmit un
proiect discutat în sesiunile anterioare, sub forma unei cereri nefinisate
Ziua următoare Curs 1
Exerciţiu energizant 5’
Prezentare în plen a unor mici Loc de 40’ (45’)
Întocmirea
grupe de lucru (inclusiv afişare
unei cereri
feedback-ul grupului şi al extins,
de finanţare
formatorului) bandă
- cuprins
pentru
standard
flipchart-uri
Brainstorming post-it: Ce face ca Post-it-uri, 30’ (75’)
o propunerea să fie cea flipchart
Concluzii câştigătoare
Discuţie în plen: Alte întrebări şi 15’ (90’)
concluzii
Conspecte:
Denumire document
Exerciţiu: - „Finanţare pentru team building”
Conspect/exerciţiu „Elementele unui Apel pentru propuneri”
Conspect: Listă cu sarcinile de întocmire a unei cereri
Conspect: Elemente ale propunerii de finanţare
Fişă exerciţiu: Tabel cu sarcinile
Centre for International Development and Training (CIDT)
Exerciţiu: Apel pentru propuneri
Programul Phare-RO 5004.803.07 ”Întărirea echipelor”
Obiectivul programului: creşterea coeziunii echipelor din cadrul
instituţiilor publice
Fond total: 30.000 NOR (1 NOR = 1 RON)
Valoarea finanţării: 1.500 - 10.000 NOR (TVA inclus)
Cofinanţare beneficiari: min. 10%
Durata proiectelor: 1-3 luni
Parteneriate: între maxim 2 echipe
Termen limită de depunere: [a doua zi, ora limită a exerciţiului]
Mod de prezentare şi loc de depunere: lângă flipchart, 1 exemplar scris pe
formatul cererii de finanţare, scris citeţ, obligatoriu cu culorile albastru sau
verde. Formularele vor fi împachetate sul şi prinse cu elastic sau cu bandă de
hârtie adezivă îngustă cu lungimea de max. 3 cm. Cererile care nu respectă
aceste cerinţe sau sunt depuse după termenul limită vor fi automat respinse.
Informaţii suplimentare: Întrebările se vor adresa în scris pe hârtie tip post-it
până la ora [ora limită], iar răspunsurile vor fi disponibile pentru toţi
participanţii.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Formular A – Descrierea acţiunii
Echipa solicitantă:
Titlul proiectului:
Obiectiv general:
Obiective specifice:
Grupul ţintă şi nevoile identificate:
Activităţi:
Centre for International Development and Training (CIDT)
Formular B – Buget
Titlul proiectului: _____________________Echipa: ______________
Capitol buget Nr. unităţi Preţ/unitate Total NOR
Finanţarea solicitată: ___________ NOR ______%
Suma cofinanţată de beneficiari: ___________ NOR ______%
Centre for International Development and Training (CIDT)
Grilă punctaj:
Criteriu Nr. maxim de
puncte
Relevanţa proiectului pentru obiectivul programului 5
Claritatea exprimării 5
Nr. de beneficiari şi relevanţa activităţilor pentru
5
nevoile lor
Corelare între activităţi şi buget 5
TOTAL Max. 20 puncte
EXAMINAREA APELURILOR PENTRU PROPUNERI DE
PROIECTE
Odată ce a fost identificată o idee de proiect - această idee poate
apărea fie ca un imperativ în a satisface o cerere sau o necesitate, fie ca
rezultat al identificării unei noi resurse, dar este foarte important ca această
idee să aibă un caracter de specificitate şi noutate - trebuie să examinaţi
oportunităţile de finanţare şi să o stabiliţi pe cea corespunzătoare.
Oportunităţile de finanţare sunt anunţate, de exemplu, de către Comisia
Europeană sau alţi donatori în cadrul apelurilor pentru propuneri/invitaţii la
licitaţii etc. Informaţii despre surse de finanţare puteţi obţine în general de pe
site-urile
www.finantare.ro www.fonduri-structurale.ro
http://ec.europa.eu/grants/index_en.htm
Centre for International Development and Training (CIDT)
Iată câteva întrebări pe care trebuie să le avem în vedere atunci când
examinăm apelurile.
1. Instituţia/organizaţia noastră este eligibilă?
Eligibilitatea unei instituţii poate depinde de mai mulţi factori:
1.1. Tipul instituţiei (autorităţi publice, ONG-uri, IMM-uri, instituţii de
educaţie, etc.)
1.2. Zona geografică; Întotdeauna un apel pentru propuneri privind
programele finanţate de UE sau alţi donatori internaţionali va prezenta zonele
geografice (grupări de ţări, ţări sau regiuni dintr-o ţară) din cadrul cărora
diverse organizaţii pot să prezinte o propunere.
Uneori, un apel poate cere implicarea organizaţiilor din câteva State Membre
ale Uniunii Europene şi/sau un număr minim de organizaţii din ţările din
centrul şi estul Europei. Alte cazuri se referă la proiectele transfrontaliere
unde numai anumite judeţe dintr-o ţară pot participa la proiect împreună cu
parteneri din anumite regiuni ale ţării vecine. Unele programe se pot adresa
doar anumitor tipuri de localităţi (oraşe peste 50.000 locuitori sau spaţiu rural
sau zone de restructurare economică, etc)
1.3 Situaţii speciale; chiar dacă o instituţie sau organizaţie
corespunde tipului şi zonei geografice, se poate afla în anumite situaţii
speciale care să nu îi permită participarea. De obicei finanţatorul precizeaza
foarte fclar aceste situaţii (exemple: sunt în faliment sau în curs de lichidare;
au suferit condamnări privind conduita profesională, printr-o hotărâre
judecătorească rămasă definitivă; nu şi-au îndeplinit obligaţiile referitoare la
plata contribuţiilor la asigurările sociale şi la plata taxelor şi impozitelor în
conformitate cu prevederile legale din ţara în care sunt înregistraţi; etc)
3. Corespund scopurile noastre obiectivului general al apelului?
Un apel pentru propuneri va scoate în evidenţă anumite obiective şi
priorităţi pe care le urmăreşte programul respectiv. Ca urmare, proiectele ce
vor fi propuse trebuie să conducă prin activităţile ce se vor desfăşura la
obiectivul stabilit prin program. Evident, nu un singur proiect va conduce la
atingerea obiectivelor programului. Instituţia donatoare va finanţa însă numai
proiecte care conduc la atingerea obiectivelor şi priorităţilor programului sau
componentei respective a programului.
4. Corespunde apelul pentru propuneri domeniului nostru de activitate?
Sopul este de a verifica dacă subiectul apelului pentru propuneri are
legătură cu sfera de activitate a organizaţiei noastre. Exemplu: în cazul în
care suntem reprezentanţi ai administraţiei publice locale şi apelul de
propuneri se referă la crearea de centre de consiliere pentru şomeri, această
oportunitate trebuie examinată cu atenţie întrucât e o activitate legată de
dezvoltarea locală dar nu intră neaparat în domeniul de activitate. Dacă sunt
mai multe tipuri de organizaţii eligibile iar în localitatea noastră se află o
structură care ar putea implementa mai bine proiectul (spre exemplu o
organizaţie neguvernamentală), le putem propune să fim parteneri.
Centre for International Development and Training (CIDT)
5. Tipuri de proiecte finanţate
Propunerile de proiect pot include diverse tipuri de activităţi indicate în
apelul pentru propuneri. Apelurile, de regulă, indică şi acele tipuri care nu pot
fi incluse.
În ipoteza în care anumite activităţi pe care o organizaţie ar vrea să le
execute şi care aparţin domeniului său de activitate pot fi catalogate ca
eligibile, atunci acestea pot deveni subiectul unei propuneri de proiect.
6. Alte criterii de eligibilitate
Dacă până acum am evidenţiat unele criterii de eligibilitate, cum ar fi zona
geografică, tipurile de organizaţii care pot participa în cadrul unei propuneri de
proiect, tipurile de parteneriate, tipurile de activităţi, alte elemente ca, de
exemplu, costurile eligibile, vor fi detaliate în capitolul „Elaborarea bugetului”.
7. Are instituţia noastră suficientă experienţă pentru a participa?
Dacă am identificat un apel pentru propuneri care coincide cu scopurile
noastre şi tipul de proiect pe care dorim să-l realizăm pentru a decide
participarea efectivă cu o propunere de proiect şi elaborarea acesteia mai
trebuie să răspundem la alte câteva întrebări, cum ar fi cele ce urmează.
În acest caz, scopul este de a verifica dacă instituţia noastră are know-
how-ul necesar (experţi, infrastructură etc.), pentru a realiza un proiect de
succes în cadrul apelului respectiv.
De exemplu, nu ar fi oportun să vă angajaţi într-un proiect care necesită
experienţa, competenţele şi cunoştinţele unui inginer sau ale unui specialist în
tehnologii privind mediul înconjurător, dacă astfel de persoane nu sunt
angajate în instituţia dvs. În cazuri excepţionale, instituţia poate să apeleze la
un expert extern, care să fie responsabil cu anumite părţi din proiect pentru
care nu are personal calificat.
De asemenea, managerul de proiect, în cele mai multe cazuri, trebuie să
fie din cadrul instituţiei. Atât expertul cât şi managerul pot fi din afara instituţiei
numai dacă instituţia donatoare acceptă.
De obicei, Comisia Europeană sau alţi donatori solicită să se anexeze la
propunerea de proiect o prezentare a experienţei instituţiei în accesarea de
fonduri şi derularea altor proiecte similare şi CV-urile persoanelor care vor fi
responsabile pentru aspectele cele mai importante ale proiectului (de
exemplu: CV-urile managerului de proiect, consultantului cu probleme de
instruire etc.)
8. Ce calitate vom avea? De coordonator de proiect sau de partener?
Apelurile pentru propuneri specifică instituţiile din cadrul căror ţări pot să
înainteze o propunere de proiect, adică, pot să-şi asume rolul de
coordonator/lider/promotor de proiect şi care instituţii pot fi doar partenere.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Uneori, se poate specifica faptul că numai instituţiile care activează într-
un anumit sector pot avea rolul de coordonator de proiect (de exemplu,
instituţiile multisectoriale sau sectoriale pentru sprijinirea mediului de afaceri).
Alteori, se face o menţiune clară referitoare la instituţiile care pot participa
numai în calitate de partener şi la zona geogarfică unde acestea îşi
desfăşoară activitatea.
Dacă ne aflăm în situaţia în care instituţia poate fi coordonator sau
partener în egală măsură, ce alegem?
Unele apeluri necesită o pregătire foarte detaliată a propunerii de proiect.
Ar putea să fie necesare mai multe săptămâni de lucru. Dacă nu este posibil
ca o persoană din cadrul instituţiei să fie disponibilă pentru a lucra o perioadă
mai lungă de timp ca manager de proiect, atunci este recomandabil să căutaţi
o organizaţie care are intenţia să înainteze o propunere de proiect şi să
deveniţi partenerul acesteia în cazul în care respectivul proiect corespunde
obiectivelor dumneavoastră.
Dacă se alege varianta de partener de proiect, vă atragem atenţia asupra
câtorva din dezavantajele acestui rol:
1) coordonatorul de proiect poate elabora propunerea, în primul
rând, conform ideilor sale (definirea acţiunilor ce se vor realiza în
cadrul proiectului, planificarea activităţilor etc.);
2) coordonatorul de proiect, fiind responsabil pentru întreg
managementul proiectului, poate avea un procent mai mare din
finanţare;
3) coordonatorul de proiect poate decide cine să-i fie partener şi
cine nu; astfel, fiind coordonator de proiect, instituţia poate lucra
doar cu unii membrii ai unei eventuale reţele de organizaţii-
partenere din care face parte.
Recomandare: este foarte bine să încercaţi să vă implicaţi în mai multe
proiecte în acelaşi timp, proiecte în care instituţia este coordonator de proiect
sau partener, dar să aveţi în vedere că implicarea unei instituţii în diferite
proiecte va depinde de timpul necesar pentru elaborarea uneia sau mai
multor propuneri de proiect şi, odată aprobate, de timpul necesar pentru
executare şi raportare.
9. Cine va elabora propunerea de proiect?
Când se ia decizia ca instituţia să înainteze o propunere de proiect,
trebuie să fie numită, aşa cum am menţionat anterior, o persoană manager
de proiect. În cazul în care proiectul are o complexitate mai mare sau
cuprinde anumite activităţi de strictă specialitate, atunci este necesar să se
constituie o echipă care să participe la elaborarea propunerii, o echipă
coordonată de managerul desemnat.
Managerul de proiect trebuie să aibă experienţă în activităţi de
management şi în domeniul pe care îl tratează proiectul, să îi fie clar scopul
proiectului şi să fie capabil să coordoneze, să monitorizeze şi să evalueze
planificarea şi realizarea activităţilor, precum şi să elaboreze rapoartele
solicitate de instituţia donatoare. Managerul de proiect trebuie să adopte
decizii şi să iniţieze acţiuni care să conducă la atingerea obiectivelor propuse,
Centre for International Development and Training (CIDT)
în timpul planificat şi cu restricţiile de resurse (materiale, umane, financiare
etc.) impuse.
În cazul în care la propunerea respectivă participă mai mulţi parteneri,
atunci managerul de proiect din partea organizaţiei-coordonator de proiect va
coordona şi responsabilii desemnaţi din partea partenerilor, va strânge toate
informaţiile necesare de la aceştia şi va definitiva propunerea.
10. Termenul limită
Acest element trebuie aflat în primul rând. Pentru că, evident, dacă
termenul limită de trimitere/depunere a propunerii de proiect a expirat, nu mai
are rost să ne punem problema participării în cadrul apelului în cauză. Dar,
este posibil, ca în cadrul programului respectiv sau a componentei de
program să aibă loc apeluri pentru propuneri viitoare. În aceste situaţii, putem
contacta instituţia donatoare şi solicita detalii.
Temă de lucru:
Examinaț i Apelul de propuneri ș i prezentaț i pe scurt în plen următoarele elemente:
1. CINE este finanț atorul?
2. CUI oferă fonduri (instituț iile ș i organizaț iile eligibile)
3. PENTRU CE oferă fonduri (activităț i ș i costuri eligibile)
4. CÂT se oferă? (care sunt sumele ce se pot solicita - minim ș i maxim)
5. CÂT este contribuț ia proprie?
6. CE trebuie să conț ină pachetul cererii de finanț are?
7. PÂNĂ CÂND trebuie despusă cererea ș i UNDE?
Sarcini de luat în calcul la redactarea unei propuneri de proiect
Parcurgerea cu atenţie a Ghidului de finanţare;
Eventual participarea la sesiuni de informare organizate de finanţator;
Redactarea unei schiţe (poate fi sub forma Matricii cadru logic);
Obţinerea acordului de principiu din partea conducerii instituţiei /
organizaţiei (primar, consiliu local, director);
Opţional: găsirea de parteneri şi punerea de acord asupra
responsabilităţilor, contribuţiilor financiare şi divizarea bugetului;
Centre for International Development and Training (CIDT)
Strângerea de informaţii privind capitole speciale ale cererii de finanţare
(în special justificare, corelarea cu alte documente de programare, oferte
de preţuri (min. 2) pentru buget;
Colectarea anexelor (documente deja existente) şi completarea de anexe
speciale pentru proiect (de ex. CV-uri, fişă de identificare financiară);
Redactarea finală a cererii de finanţare;
Tipărirea formularului original;
Pregătirea CD-ului cu documente electronice (dacă e cazul);
Semnarea şi ştampilarea documentelor care necesită acest lucru;
Formarea dosarului original - cerere şi anexe;
Multiplicarea cererii în număr de copii solicitat de finanţatori la care se
adaugă o copie pentru arhiva proprie şi câte o copie pentru fiecare
partener (dacă e cazul);
Realizarea coletului cu respectarea cerinţelor finanţatorului (spre exemplu
text standard „a nu se deschide înainte de…”);
Trimiterea coletului pentru a ajunge în timp util.
SUCCES!
CUM SE REDACTEAZĂ O CERERE DE FINANŢARE
Odată identificat apelul pentru propuneri, corespunzător ideii de proiect,
odată stabilit rolul organizaţiei noastre de coordonator de proiect şi odată
desemnat managerul de proiect, este foarte important să se citească cu
atenţie şi în profunzime şi să se respecte complet ghidul solicitantului pus
la dispoziţie de instituţia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regulă, informaţii
despre program, criteriile de eligibilitate, cererea de finanţare, condiţii şi
proceduri de completare a acesteia, criterii de selectare a proiectelor, condiţii
pentru faza de punere în aplicare a proiectului, contractul standard, alte
informaţii utile, precum şi diverse formate (de exemplu, formatul pentru
buget).
Centre for International Development and Training (CIDT)
Recomandare: Pentru că nu întotdeauna găsim răspuns la toate
întrebările noastre, este bine să luăm legătura cu instituţia donatoare, pentru
clarificări suplimentare. În ultimul timp, din ce în ce mai multe pagini web ale
diverselor programe, includ şi răspunsuri la cele mai frecvente întrebări.
Este deosebit de importantă, chiar hotărâtoare, comunicarea cu
instituţia donatoare nu numai în timpul elaborării propunerii de proiect, dar şi
în etapa de derulare.
Timpul acordat elaborării propunerii de proiect
Dacă organizaţia doreşte să acţioneze în calitate de Coordonator de
proiect, este bine să se calculeze de la început, cât mai corect posibil, cât
timp îi va fi necesar managerului de proiect pentru a elabora propunerea de
proiect. În unele cazuri, elaborarea propunerii durează chiar şi câteva
săptămâni. În cazul în care propunerea implică mai mulţi parteneri, lucrurile
iau amploare (chiar şi în ceea ce priveşte timpul !!!).
În faza de elaborare a propunerii partenerii se vor întâlni (fizic sau virtual)
pentru a discuta propunerea şi pentru a-şi asuma sarcini precise, pe toată
durata de derulare a proiectului. Este foarte important ca în această etapă,
partenerii să comunice foarte des astfel încât fiecare să ştie foarte bine ce
are de făcut şi în ce limite bugetare.
Ideea proiectului, obiectivele, planul de activităţi, bugetul planificat sunt
numai câteva elemente ce trebuie discutate cu toţi partenerii în faza de
elaborare a propunerii. Numai după ce părţile implicate au fost de acord,
putem trece la definitivarea propunerii şi prezentarea acesteia într-o formă
care să respecte solicitările instituţiei donatoare.
Pentru culegerea informaţiilor necesare de la organizaţiile partenere (de
exemplu: salariile personalului, costurile locale pentru închirierea sălilor unde
se vor desfăşura diverse evenimente etc.) şi pentru prelucrarea lor, este bine
să vă rezervaţi un număr suficient de zile.
De aceea, să nu uitaţi, că timpul necesar elaborării propunerii de proiect
este în funcţie de:
elaborarea planului de activităţi, bugetului proiectului,
pregătirea anexelor cerute (statutul organizaţiei coordonatorului de
proiect şi al celorlalţi parteneri, declaraţia coordonatorului şi declaraţiile
de parteneriat, ultimele bilanţuri /declaraţii de solvabilitate, CV-ul
managerului de proiect şi al altor persoane ce deţin funcţii-cheie în
realizarea proiectului etc.),
culegerea tuturor semnăturilor solicitate, de la persoanele responsabile
din propria organizaţie şi din organizaţiile partenere (în cazul în care
organizaţia este mare şi cu arborescenţă ierarhică stufoasă, timpul
necesar obţinerii unei semnături poate fi îndelungat şi, astfel, poate
crea probleme),
redactarea şi tehnoredactarea propunerii,
multiplicarea acesteia în numărul de copii specificat de instituţia
donatoare,
trimiterea/depunerea propunerii de proiect.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Elemente generale ale unei propuneri de finanţare
Pentru a obţine o evaluare pozitivă a propunerii de proiect, este important
să arătaţi instituţiei donatoare că vă sunt foarte clare obiectivele ce trebuie
atinse. Este de asemenea important să descrieţi aceste obiective, precum şi
rezultatele aşteptate, în termeni cantitativi şi calitativi. Totuşi, înainte de a
prezenta o listă clară a rezultatelor este necesar să se prezinte premisele de
la care s-a pornit şi o justificare detaliată a proiectului.
Mai mult decât atât, în propunerea de proiect, trebuie bine fundamentate
activităţile ce se vor desfăşura, rolul şi responsabilităţile partenerilor, precum
şi alte elemente pe care le vom prezenta în cele ce urmează.
1. Elemente de identificare ale proiectului (titlu, solicitant, localizare)
Aceste elemente se prezintă de obicei pe prima pagină a cererii. Este
important să se păstreze respectivele elemente în mod consistent de-a lungul
întregului proiect. Spre exemplu să se stabilească precis dacă denumirea
solicitantului este Primăria comunei X sau Consiliul Local X. La fel şi titlul va
trebui citat exact în toate celelalte capitole ale propunerii de finanţare.
2 Justificarea proiectului
Când o instituţie donatoare (de exemplu, Comisia Europeană) a decis să
ofere o finanţare pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este clar că
aceste criterii vor juca un rol important în timpul evaluării propunerilor de
proiect.
De aceea, trebuie incluse în propunere informaţii nu numai suficiente, dar
şi detaliate pentru a justifica proiectul.
Acest lucru înseamnă:
a) să descrieţi nevoile pe care proiectul le va acoperi şi cum sunt ele
legate de obiectivele şi priorităţile programului; dar, să identificaţi şi
constrângerile;
b) să descrieţi grupurile-ţintă şi să estimaţi numărul beneficiarilor;
c) să descrieţi cum va rezolva proiectul aceste nevoi pentru grupurile-ţintă
stabilite;
d) să motivaţi de ce proiectul şi activităţile ce se vor desfăşura sunt
importante pentru grupurile-ţintă.
Pentru justificarea proiectului, se pot face referiri la rezultatele unor
analize, studii, prin care s-au determinat nevoile şi constrângerile ce au
condus la propunerea de proiect.
Exemplu:
Oraşul R este amplasat în bazinul hidrografic M (poluarea acestui râu
având impact transfrontalier). Nordul teritoriului administrativ (cuprinzând
extravilanul localităţii) este propus în cadrul programului special de protecţie a
mediului Natura 2000.
În prezent, localitatea beneficiază de alimentare cu apă în sistem centralizat
Centre for International Development and Training (CIDT)
de care beneficiază 3680 de locuitori. În ceea ce priveşte canalizarea,
lungimea totală a conductelor şi colectoarelor de canalizare în oraşul au
lungimea de 4,5 km (Dn=300-400 mm), doar 969 de locuitori fiind racordaţi.
Staţia de epurare a localităţii este dezafectată, apele uzate orăşeneşti şi
industriale (Qzi med = 566,40m3/zi) sunt deversate într-o zonă depresionară,
cu exces de umiditate, formând o baltă la limita sudică a intravilanului. Apele
pluviale sunt colectate de pe vatra localităţii prin intermediul rigolelor stradale
şi sunt dirijate către aceeaşi baltă. În zonele oraşului în care nu există sistem
de canalizare, locuitorii deversează apele uzate menajere în fose improvizate
în curţi şi grădini, încălcând normele sanitare în vigoare şi provocând
poluarea pânzei freatice.
3 Definirea obiectivelor proiectului
Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie să conducă la atingerea
obiectivului programului, de la specific la general.
Nu putem să ne propunem obiective foarte multe, pe care s-ar putea să
nu le îndeplinim, tocmai pentru că ne propunem prea multe.
Exemplu:
Proiectul „Pregătiţi pentru orice situaţie” – modernizarea Serviciilor Voluntare pentru Situaţii de
Urgenţă din comunele A, B şi C, judeţul Y îşi propune ca pe durata a 12 luni de implementare
să atingă următoarele obiective:
Obiectiv general:
Creşterea gradului de prevenire şi protejare în faţa calamităţilor şi altor situaţii de
urgenţă a aproximativ 10.000 de locuitori ai comunelor A, B şi C prin reducerea
timpului de reacţie şi mărirea eficacităţii intervenţiilor Serviciilor pentru Situaţii de
Urgenţă din cele trei comune.
Obiective specifice:
Utilarea Serviciilor pentru Situaţii de Urgenţă ale comunelor A, B şi C cu echipamente
şi materiale specifice astfel încât să corespundă standardelor impuse de legislaţia
naţională.
Îmbunătăţirea cunoştinţelor şi abilităţilor de intervenţie a 42 membrii voluntari ai
serviciilor şi a 20 responsabili PSI din cele trei comunităţi prin cursuri şi realizarea unui
exerciţiu internaţional de intervenţie
Introducerea de metode moderne de gestionare a informaţiilor relevante situaţiilor de
urgenţă în vederea măririi timpului de reacţie şi a eficacităţii de intervenţie.
Creşterea gradului de implicare a populaţiei comunelor A, B şi C în prevenirea şi auto-
protejarea în cazurile specifice situaţiilor de urgenţă.
Recomandare: Evidenţiaţi în descrierea obiectivului general al proiectului
dumneavoastră obiectivele specifice sau priorităţile programului. Evaluatorului
îi va fi mai uşor să urmărească atingerea celor din urmă.
4 Rezultate
4.1 Impact
Instituţia donatoare trebuie convinsă că grupurile-ţintă ale proiectului vor
fi influenţate prin proiect în mod pozitiv, că situaţia acestora se va îmbunătăţi
în urma punerii în practică a proiectului.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Exemplu:
În cazul proiectului „PRO CONSUMATOR”, impactul va fi considerabil datorită abordării
atât a consumatorilor, în general, prin sensibilizarea acestora în favoarea conceptului de
”protecţie a consumatorilor” cât şi a firmelor care sunt sau ar trebui să fie preocupate de
aplicarea legislaţiei ce derivă din adoptarea acquis-ului comunitar, pentru a evita producerea
de prejudicii consumatorilor. Se estimează că 19.000 de persoane vor fi influenţate pozitiv de
acest proiect.
Estimarea valorică a impactului este importantă în evaluarea proiectului.
Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat şi argumentat în contextul
proiectului.
Trebuie, de asemenea, să avem mare grijă, chiar şi în cadrul proiectelor care
nu au ca temă principală mediul, prin activităţile ce le vom desfăşura sau
echipamentele pe care le vom achiziţiona să nu aducem daune mediului
înconjurător. Sub nici o formă nu se vor evalua pozitiv acele proiecte care nu
ţin seama de mediu.
4.2 Rezultate concrete
1) Ce dorim să ”producem” concret în cadrul proiectului în urma
desfăşurării unor acţiuni? sau
2) Ce rezultate preconizăm că vom avea la sfârşitul perioadei de derulare
a proiectului? sau
3) Ce rezultate sociale şi economice obţinem?
Acestea sunt întrebări la care trebuie să dăm un răspuns, în termeni
cuantificabili.
Exemplul 1
Rezultatele aşteptate de la proiectul de investiţii vizat sunt:
Reabilitare şi extindere canalizare în oraşul R pe o lungime de 20.840 m
Extindere canalizare în satul M pe o lungime de 10.800 m
Extindere canalizare în satul N pe o lungime de 9.850 m
Canal de legătură şi staţii de repompare între localităţi spre Staţia de
epurare L=8.000 m
Construcţia staţiei de tratare a apelor uzate menajere se propune pentru
10.000 locuitori, compusă din treaptă de epurare mecano-biologică şi
tratarea nămolurilor .
Exemplul 2
200 de membri ai personalului din organizaţiile din Europa Centrală şi de
Est, participante la proiect, vor deveni experţi în domeniul legislaţiei
comunitare şi a acquis-ului privind funcţionarea pieţei interne a UE.
Exemplul 3
crearea a 25 de noi locuri de muncă
4.3 Efectul de multiplicare
Centre for International Development and Training (CIDT)
Rezultatele proiectelor trebuie să ajungă la cât mai mulţi beneficiari
posibili.
Când se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizaţii de
sprijin a mediului de afaceri este util să se precizeze cum personalul instruit
va deveni la rândul său formator pentru a transfera experienţa sa altor
persoane din cadrul unor firme sau altor organizaţii.
Exemplu:
Experţi din UE vor instrui personalul din camerele de comerţ din ţările
candidate în domeniul legislaţiei UE pentru protecţia consumatorului.
După această instruire, camerele vor organiza, la rândul lor, seminarii prin
care vor transfera cunoştinţele acumulate unor IMM-uri locale şi
reprezentanţilor organizaţiilor de protecţie a consumatorului.
În cazul în care se realizează nişte produse informaţionale specializate, este
util să se explice cum se va organiza diseminarea acestora către cei
interesaţi, astfel încât un număr cât mai mare de beneficiari să poată avea
acces la ele.
4.4 Asigurarea continuităţii proiectului
O instituţie donatoare va fi întotdeauna interesată să verifice cum vor fi
„ţinute în viaţă” rezultatele proiectului după terminarea acestuia, când
finanţarea de la instituţia donatoare va înceta.
De aceea este întotdeauna bine să arătăm:
că organizaţiile-partenere au mijloacele financiare şi disponibilitatea de a
continua proiectul şi de a investi în dezvoltarea sa ulterioară;
că, de exemplu, un nou serviciu rezultat în urma derulării proiectului se
va autosusţine după încetarea perioadei de finanţare prin perceperea
unor tarife de la clienţi; trebuie arătat că partenerii au făcut calcule
economice şi de piaţă realiste pentru ca acel serviciu să vină în sprijinul
continuităţii proiectului etc.
5 Activităţi
Pornind de la scopul şi rezultatele pe care ni le-am propus să le realizăm
în cadrul unui proiect, trebuie să determinăm activităţile şi componentele
acestora (subactivităţi) care conduc la obţinerea rezultatelor.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Exemplu:
Activitatea 6 „Implementarea sistemului electronic pentru taxe şi impozite”
Pentru aceasta va fi necesară achiziţia unei aplicaţii cu functionalităţi de
gestiune a taxelor si impozitelor locale. Aceasta
- va permite gestionarea tuturor informaţiilor care intervin în
procedura de calcul a taxelor şi impozitelor locale: date de
patrimoniu, date privind proprietarii şi proprietăţile acestora,
gestionează toate relaţiile structurale şi logice între aceste entităţi.
- Va calcula taxele şi impozitele locale, alte taxe impuse şi încasate
de administraţia locală.
- Va permite gestionarea automată a tuturor activităţilor de urmărire
şi recuperare debite.
Nivelul încasării taxelor
locale la data de 31.08.2005
120%
Pentru publicul larg se vor realiza rapoarte 100%
generale cu informaţii diverse privind veniturile, 80% 32%
cheltuielile şi alte informaţii interesante legate 60%
de bugetul local care se vor publica pe pagina 40%
68%
taxe de
încasat
web a instituţiei în următoarea formă: 20%
taxe achitate
0%
Concluzie: Este important să fiţi creativi în descrierea activităţilor pentru
care se cere finanţarea. Uneori, o descriere potrivită permite ca anumite
activităţi care la prima vedere sunt neeligibile, să fie finanţate. Deci, în
propunerea de proiect, evitaţi o exprimare, de tipul "Organizarea unui schimb
de experienţă în Belgia pentru un grup de 15 membri ai administraţiei publice
locale”. Astfel enunţată, acţiunea este puţin probabil să fie acceptată ca
eligibilă. Folosiţi-vă imaginaţia şi justificaţi bine activităţile şi descrieţi-le în
detaliu.
Exemplu:
În vederea îmbunătăţirii experienţei membrilor Serviciilor locale pentru Situaţii de
Urgenţă, s-a propus vizitarea unui serviciu similar dintr-o ţară membră a Uniunii
Europene. Primăria oraşului L a acceptat să fie asociaţi în acest proiect în
virtutea îndelungatelor relaţii de colaborare (din 1990). Activităţile din ultimii 17
ani au cuprins şi donarea unei maşini de intervenţii pentru incendii.
La schimbul de experienţă vor participa 15 delegaţi, dintre care: participanţi cu
putere de decizie privind reformarea sistemului (primar sau viceprimar),
participanţi cu atribuţii directe în organizarea activităţii Serviciilor locale pentru
Situaţii de Urgenţă (responsabili) precum şi membrii ai echipelor de intervenţie.
Vizita va avea o durată totală de 5 zile, din care 2 pe drum şi 3 dedicate efectiv
Centre for International Development and Training (CIDT)
schimbului de experienţă. În Leuven, delegaţia va vizita Primăria locală şi
serviciul corespondent din oraşul belgian. Se va pune accent deosebit pe
prezentare de către gazdele flamande a următoarelor aspecte:
- organizarea serviciului pentru situaţii de urgenţă
- prezentarea echipamentelor şi utilajelor aflate la dispoziţie
- programul de formare continuă a personalului
- exemple de intervenţii.
De-a lungul vizitei, membrii delegaţiei vor avea prilejul să încerce utilajele de
intervenţie ale omologilor flamanzi. Vizita va fi documentată cu numeroase
fotografii care vor fi împărtăşite şi celorlalţi colegi la întoarcerea în ţară sub forma
unei prezentări Power Point difuzate cu video-proiector. În plus, fiecare membru
al delegaţiei va prezenta un raport scris asupra celor învăţate în timpul vizitei de
experienţă.
Activităţile trebuie să aibă o ordine logică şi să existe o interdependenţă
între ele.
Trebuie, de asemenea, pentru fiecare dintre aceste activităţi şi
subactivităţi să stabilim necesarul de resurse, locul desfăşurării, durata şi
responsabilităţile partenerilor.
Fiecare activitate trebuie descrisă în detaliu şi clar pentru ca instituţia
donatoare să înţeleagă exact ce avem de gând să facem.
Managerul de proiect poate reprezenta grafic atât planificarea detaliată a
activităţilor în funcţie de timp cât şi organigrama de dependenţă a activităţilor.
Ambele grafice (în literatura de specialitate graficul „timp” este denumit şi
„graficul Gantt”, iar organigrama de dependenţă a activităţilor este denumită
şi „graficul Pert”), chiar dacă nu sunt solicitate ca atare de către instituţia
donatoare, sunt foarte importante şi este recomandabil să le anexăm la
propunerea de proiect.
Exemplu de planificare în timp a activităţilor
Luna 1: Întâlnirea partenerilor din proiect la începerea derulării proiectului
(Activitatea ... )
Luna 2: Achiziţionarea de echipamente (Activitatea ...)
Luna 3: Conectarea echipamentelor la Internet
Luna 3: Elaborarea materialului de instruire (instrument de lucru) (Activitatea
...)
Luna 4-6: Instruirea la faţa locului sau instruirea în cadrul fiecărei organizaţii
partenere (Activitatea ...)
Luna 7-21: Instruirea la distanţă (Activitatea ...)
Luna 12: Întâlnirea partenerilor din proiect în vederea raportării intermediare
Luna 13: Raportarea intermediară financiară şi tehnică/narativă (Activitatea
...)
Luna 14: Audit extern (Activitatea ...)
Centre for International Development and Training (CIDT)
.........
Luna 22: Elaborarea raportului final
Luna 23-24: Audit extern
Timpul total alocat activităţilor trebuie să se suprapună pe durata
proiectului, element indicat, de asemenea, în apelul pentru propuneri sau
ghidul solicitantului.
6 Rolul şi responsabilităţile partenerilor
În orice propunere de proiect trebuie să arătăm cine şi ce sarcini are
fiecare, astfel încât să se ajungă la atingerea obiectivelor şi la realizarea
corespunzătoare a proiectului.
O prezentare adecvată a rolului şi o distribuire echitabilă a activităţilor, a
responsabilităţilor între parteneri, dar şi în conformitate cu experienţa
acestora, ar trebui să conducă la evitarea oricăror neînţelegeri în timpul
derulării proiectului.
Atenţie! Detaliaţi cum se va pune în practică proiectul şi ce metodologie
de management se va adopta. Acestea sunt elemente foarte importante şi
solicitate de instituţiile donatoare.
7. Elaborarea bugetului În ghidul pus la dispoziţie de finanţator se
specifică tipul de cheltuieli şi venituri eligibile, precum şi ce trebuie avut în
vedere pentru elaborarea capitolelor de cheltuieli şi a capitolelor de venituri ce
rezultă din activităţile proiectului.
Exemplu:
În cazul finanţărilor nerambursabile din fonduri ale Comunităţilor
Europene, sunt considerate costuri eligibile cele care îndeplinesc următoarele
criterii:
să fie direct legate de subiectul acordului de finanţare (de regulă,
cuprins tot în ghidul solicitantului) şi să fie stipulate în acord;
să fie necesare pentru realizarea proiectului;
să fie rezonabile şi în conformitate cu principiile unui management
sănătos, respectiv cu o utilizare eficientă a banilor şi într-un raport
optim cost/beneficiu;
să fie efectuate în perioada de derulare a proiectului, aşa cum sunt
definite în acordul de finanţare;
să fi fost efectiv realizate, înregistrate în contabilitatea beneficiaru-
lui/solicitantului/coordonatorului de proiect/promotorului sau ale
partenerilor;
să fie identificabile şi verificabile pe baza documentelor originale.
În ceea ce priveşte veniturile, Comisia precizează că, în cazul
fondurilor nerambursabile, se pot lua în considerare:
contribuţia în numerar din resursele proprii ale solicitantului
Centre for International Development and Training (CIDT)
contribuţia din orice alte fonduri de la orice alţi furnizori
orice venit generat de proiect (sumele obţinute din vânzări în timpul
derulării proiectului)
finanţarea nerambursabilă cerută de la Comisie (cu defalcarea mai
multor solicitări, dacă este cazul)
orice contribuţie în natură.
În apelul pentru propuneri se specifică dacă este permisă contribuţia în
natură a beneficiarului şi dacă aceasta este luată în considerare când se
calculează finanţarea nerambursabilă.
Elaborarea bugetului presupune anticiparea costurilor legate de
implementarea proiectului.
Cum anticipăm? Prin:
• cunoaşterea şi evaluarea perfectă a tuturor activităţilor folosind fişa de
evaluare a activităţilor;
• informare asupra preţurilor practicate de posibili furnizori;
• cunoaşterea prognozei de evoluţie a ratei inflaţiei (ex.: cea utilizată
pentru elaborarea bugetului de stat);
• stabilirea unei marje de manevră pe care dorim să o avem (±10%);
• evaluarea potenţialelor venituri;
• experienţa precedentă.
Primul pas în elaborarea bugetului este realizarea calculaţiei costurilor.
Tipuri de costuri:
• directe (cele care pot fi asociate direct şi complet unei activităţi).
exemple: salariile personalului implicat, materialele utilizate în proiect,
costuri de deplasare, costul intern al utilizării unor echipamente,
subcontractări)
• indirecte (cele care nu pot fi alocate direct şi complet unei activităţi)
exemple: salariile personalului auxiliar, materiale şi echipamente de uz
general (ex.: copiator, fax), chirii, comunicaţii (ex.: telefon, internet, poştă)
Costurile indirecte la rândul lor sunt:
- fixe (indiferent de volumul activităţii; ex. chiria)
- variabile (depind de volumul activităţii; ex.: telefon)
Nu există un format standard de buget, el diferă de la finanţator la
finanţator. În general are forma unui tabel şi poate fi organizat în mai multe
moduri:
• Buget pe activităţi
Centre for International Development and Training (CIDT)
Activitate Sumă
Activitatea A
- cheltuieli de personal
- cheltuieli materiale
- alte cheltuieli
Activitatea B
- cheltuieli de personal
- cheltuieli materiale
- alte cheltuieli
• buget pe categorii de cheltuieli
Cost
Numărul unitar Costuri
Cheltuieli Unitate de (în (în
unităţi EURO) EURO)3
1. Resurse umane
1.1 Salarii (cost total, personal
local)4
1.1.1 Tehnic pe lună
1.1.2 Administrativ / personal
auxiliar pe lună
1.2 Salarii (cost total, personal din
afara tării, internaţional) pe lună
Subtotal Resurse umane
2. Transport6
2.1. Transport internaţional pe zbor
2.2 Transport local pe lună
Subtotal Transport
3. Echipamente şi bunuri7
3.1 Cumpărări sau închirieri de pe
vehicule. vehicul
3.2 Mobilier, computere
3.3 Maşini, instrumente-unelte
3.4 Piese de schimb/echipamente
pentru maşini, scule
3.5 Altele (vă rugam specificaţi)
Subtotal Echipamente si bunuri
• buget pe categorii şi surse de finanţare
Nr. crt. Cheltuieli Contribuţia Alte Finanţare Total
eligibile locală LEI surse solicitată sumă
Centre for International Development and Training (CIDT)
finanţare LEI LEI
1 Bunuri
2 Cheltuieli de
personal
Atenţie!
- este important ca bugetul să fie corect elaborat;
- orice subestimare poate determina încetarea proiectului;
- orice supraestimare determin neîncrederea finanţatorului în proiect.
Cele mai frecvente tipuri de costuri ce se includ în bugetul unui proiect sunt:
1. Costuri de pregătire a proiectului
2. Costuri de personal (resurse umane)
3. Investiţii/echipamente
4. Costuri operaţionale
5. Costuri generale
6. Costuri de călătorii şi diurnă
7. Cheltuieli pentru publicaţii şi documentaţie
8. Cheltuieli pentru seminarii şi conferinţe
9. Costuri externe (consultanţi, studii etc.)
Este foarte important să consultaţi ghidul pus la dispoziţie de
instituţia donatoare cu privire la categoriile de cost. Ghidul solicitantului
diferă de la un program la altul, de aceea trebuie respectate întocmai
indicaţiile pentru alcătuirea bugetului pentru că numai acele categorii de
costuri prevăzute în ghid, cu descrierile corespunzătoare, vor fi eligibile.
Descrieri posibile de categorii de costuri într-un asemenea ghid:
1) Costuri referitoare la pregătirea proiectului
Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de
exemplu: timpul pentru elaborarea propunerii de proiect, costuri de călătorie
Centre for International Development and Training (CIDT)
pentru întâlnirea cu partenerii străini etc.), care se fac înainte de trimiterea
propunerii. Aceste costuri pot fi eligibile sau nu.
Se poate ca ghidul instituţiei donatoare să menţioneze clar că numai
costurile făcute - şi facturile care sunt datate - după începerea oficială a
proiectului (de obicei, data când acordul de finanţare a fost semnat de părţi)
vor fi costuri eligibile (de exemplu, programul PHARE). Este posibil ca şi
costurile de pregătire să fie eligibile, dar vor fi considerate contribuţia
promotorului de proiect (de exemplu, programul Guvernului flamand de
cooperare între Flandra şi ţările din Europa Centrală şi de Est). Este posibil
ca parte din aceste costuri de pregătire să fie eligibile şi considerate finanţare
nerambursabilă din partea instituţiei donatoare (de exemplu, programul
SAPARD, unde maximum 12% din valoarea totală eligibilă a proiectului poate
fi rambursată pentru cheltuielile de pregătire - studii tehnice, economice etc. -,
dar numai după ce proiectul a fost declarat câştigător şi a fost semnat
contractul de finanţare).
2) Costuri de personal
Costurile de personal se referă la salariile şi toate taxele plătite pentru
membrii personalului pe statul de plată al organizaţiei coordonatoare şi al
partenerilor de proiect.
Aceste costuri pot include salariile brute la care se adaugă toate
taxele legale şi contribuţiile la buget pe care organizaţia le plăteşte
pentru angajatul său. Este important să menţionăm cu exactitate cifrele
din înregistrările contabile întrucât, în multe cazuri, instituţia donatoare
poate cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor şi a contribuţiilor
la asigurările sociale.
Managerul de proiect calculează costurile reale de personal aferente
proiectului prin multiplicarea unităţii de cost (de exemplu: costuri de
personal/oră sau zi) pentru fiecare membru al echipei cu numărul de ore sau
zile ce le va lucra în cadrul proiectului.
Exemplu:
1) Salariul anual al managerului de proiect este de 14.400 EUR. Acesta
va lucra 48 de zile la proiect.
2) Salariu/zi: 14.400 EUR/220 de zile lucrătoare 65 EUR/zi
3) Salariu/proiect: 48 de om-zile x 65 EUR 3.120 EUR
Este util să menţionăm în propunere ce tip de specialişti sau funcţii
sunt necesare pentru a se realiza proiectul şi să calculăm sumele
alocate. Dacă au fost deja alese persoanele este bine să se scrie numele
lor (uneori este obligatoriu), inclusiv, să se prezinte CV-urile lor.
Exemplu:
Funcţia 1- Manager de proiect
2 om/zile x 24 luni x 65 EUR 3.120 EUR
Funcţia 2 - Asistent manager
2 om/zile x 24 luni x 55 EUR 2.640 EUR
Funcţia 3 - Tehnician
Centre for International Development and Training (CIDT)
2 om/zile x 24 luni x 35 EUR 1.680 EUR
TOTAL: 7.440 EUR
Costurile de personal pentru echipa ce nu este plătită direct de
organizaţia-coordonator de proiect şi de organizaţiile partenerilor ar putea să
nu fie eligibile în cadrul acestui capitol de costuri. Acest lucru înseamnă că
toate facturile plătite unei firme de resurse umane, care are drept angajaţi
persoane ce muncesc temporar pentru organizaţia coordonatorului de proiect
sau a partenerilor, pot fi incluse la capitolul „costuri externe”.
Costurile de personal nu trebuie să le depăşească pe cele general
acceptate de piaţa în cauză şi nici pe cele practicate de organizaţia-
coordonator sau partener de proiect.
3) Investiţii/Echipamente
Multe programe permit coordonatorului de proiect şi organizaţiilor-
partenere să cumpere echipamentele pe care le consideră necesare pentru
proiect.
Exemple:
unul sau mai multe calculatoare
mobilă de birou
fotocopiator
o linie tehnologică pentru ambalarea unor produse etc.
Unele programe permit să se includă şi cheltuieli pentru renovarea unui
spaţiu corespunzător nevoilor proiectului.
Achiziţionarea de clădiri şi terenuri este, de obicei, neeligibilă. Cu toate
acestea pot fi excepţii, ca, de exemplu, pentru proiectele finanţate de
„PHARE 2000 Coeziune Economică şi Socială CFP - 1/2001” sau pentru
proiectele finanţate de Fondul de Dezvoltare Regională Europeană.
Şi alte categorii de cheltuieli (de exemplu: achiziţionarea de patente,
licenţe) pot fi de regulă eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de
proiect sau aprobate ulterior de instituţia donatoare în timpul derulării
proiectului.
În elaborarea bugetului şi, mai târziu, în cadrul punerii în aplicare a
proiectului şi în faza de raportare, trebuie să se ţină seama de faptul că
echipamentele trebuie să aibă, de exemplu, certificate de origine din Statele
Membre UE sau ţările candidate.
4) Costuri operaţionale
Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime etc. absolut
necesare în executarea proiectului.
Exemple:
hârtie pentru multiplicare
telefoane, Internet, costuri poştale (de exemplu: convorbirile efectuate pe
linii telefonice fixe sau telefoane mobile folosite pentru proiect, activităţi
poştale menţionate în propunerea de proiect)
Centre for International Development and Training (CIDT)
tipărirea de coli cu antet
cărţi de vizită etc.
5) Costurile administrative includ:
cheltuieli generale pentru spaţiile folosite, fie pentru coordonare şi
administrare, fie pentru derularea celorlalte activităţi adiacente proiectului
(de exemplu: chirie, încălzire, iluminat, întreţinere şi curăţenie)
costuri făcute de organizaţie în mod obişnuit şi care nu pot fi identificate
distinct ca fiind legate de proiect (de exemplu: telefon şi fax, costuri
poştale, asigurări etc.)
Aceste costuri pot fi justificate făcând uz de sistemul de contabilitate în
vigoare, prin înregistrările contabile ţinute de organizaţiile coordonatorului de
proiect şi partenere.
Exemple:
a) Calcularea costurilor administrative (neidentificabile distinct) totale în
2001
Această cifră se obţine prin însumarea elementelor corespunzătoare din
raportul (bilanţul) anual considerate indirecte:
costuri de întreţinere ...EUR
costuri de telecomunicaţii ...EUR
Total 214.000 EUR
b) Calcularea numărului mediu de angajaţi în anul 2001: 28
c) Calcularea costurilor indirecte/angajat/zi
214.000 EUR/220 zile lucrătoare/28 angajaţi 34,74 EUR
6) Costuri de călătorie şi diurnă
Costurile de călătorie care sunt direct legate de anumite activităţi şi
sunt descrise în propunerea de proiect pot fi eligibile.
Este foarte important ca ghidul instituţiei donatoare să fie întocmai
respectat.
În ceea ce priveşte biletul de călătorie cu avionul, beneficiarul este, de
obicei, obligat să îl cumpere la clasa .
Cu privire la diurnă (cazare la hotel, mese, transport în localitate etc.), în
cazul deplasărilor în străinătate, de exemplu, se menţionează în ghid alocaţia
maximă zilnică.
Anticipând capitolul de raportare financiară menţionăm că, pentru
justificarea cheltuielilor de călătorie cu avionul, cei care au călătorit trebuie
întotdeauna să păstreze ultima filă din biletul de avion, tichetele de
îmbarcare, precum şi factura de la agenţia de voiaj prin care au cumpărat
biletul.
Pentru justificarea diurnei, în majoritatea cazurilor, se acceptă declaraţia
cu semnătura de primire a alocaţiei maxime aprobate în propunerea de
proiect.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Comisia Europeană publică alocaţiile maxime zilnice pentru toate ţările de
destinaţie la adresa de Internet:
http://europa.eu.int/comm/scr/perdiem/index_en.htm. (În cele mai multe
cazuri, ghidul pus la dispoziţie de instituţia donatoare menţionează această
adresă, sau chiar are anexat tabelul cu alocaţiile).
7) Cheltuieli pentru publicaţii şi documentaţie
Multe programe permit cheltuieli legate de publicarea de broşuri,
manuale, CD-ROM-uri specializate, achiziţionarea de documentaţie de
specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere.
8) Cheltuieli pentru organizarea de seminarii şi conferinţe
Astfel de costuri se referă la închirierea de săli de seminar, costuri de
traducere şi protocol legate de seminarii şi conferinţe etc.
9) Costuri externe
Costurile externe se referă la toate cheltuielile care reflectă plata
consultanţilor ce lucrează în cadrul proiectului şi nu fac parte din angajaţii
organizaţiilor-coordonator sau partener de proiect.
Exemple:
traducere şi interpretare
consultanţă juridică (în cazul în care se semnează un acord între parteneri
şi organizaţiile- partenere nu au departamente sau personal specializat în
acest domeniu)
evaluare externă, audit
consultanţi de specialitate pentru sesiunile de pregătire a personalului sau
care vor coordona anumite activităţi etc.
Managerii de proiect pot comanda studii şi consulta experţi. Pentru
plata experţilor, costurile unitare (/persoană /zi) trebuie să fie justificate
dacă depăşesc anumite scări valorice care sunt menţionate în ghidul
solicitantului.
8. Pregătirea anexelor
De obicei, instituţia donatoare va cere de la solicitanţii unei finanţări să
includă anumite documente ca anexe la propunerea de proiect (Lista lor se
găseşte în Ghidul solicitantului). Astfel de anexe pot fi:
matricea
exprimarea interesului din partea organizaţiilor-partenere
statutul organizaţiei care şi-a asumat rolul de coordonator de proiect
în cazul firmelor, copie după certificatul de înregistrare de la Registrul
Comerţului
Centre for International Development and Training (CIDT)
CV-urile managerului de proiect, experţilor, consultanţilor
copii după bilanţurile contabile sau alte documente financiare, pe ultimii 3
ani, din care să rezulte că organizaţiile-partenere sunt solvabile etc.
În final, iată o listă "AȘ A NU!”
Cele mai frecvente 13 greşeli în redactarea cererilor de finanţare
1. Solicitant şi /sau partener neeligibil
2. Neconformitate administrativă
3. Proiect neeligibil
4. Activităţi neeligibile
5. Bugetul solicitat nu se încadrează în limitele finanţărilor nerambursabile
şi ale procentajului de co-finanţare a proiectului
6. Grupuri ţintă neeligibile
7. Durata incorectă a proiectului
8. Supraestimarea costurilor eligibile
9. Incompatibilitate între buget şi metodologie
10. Greşeli de aritmetică în calculul bugetului
11. Documentaţie însoţitoare incompletă
12. Cereri scrise de mână
13. Nerespectarea Ghidului Solicitantului
(Listă elaborată de Ministerul Integrării Europene 2005)
Planificarea sarcinilor şi responsabilităţilor
Nr. Termen
Sarcina Cine Observaţii
crt. limită
Centre for International Development and Training (CIDT)
FI: Durabilitate şi surse de finanţare
Modul Durabilitate şi surse de finanţare
Ziua 2 Curs 1 & 2
Data
cursului
Descriere Cursul va aborda legătura dintre planurile de dezvoltare a
curs strategiei locale şi activitatea de scriere a proiectului, cât şi
resursele (umane, financiare, de timp şi cunoştinţe) necesare
accesării fondurilor externe. Vor fi prezentate diverse surse de
venit şi metode pentru investiţiile financiare.
Durată 90’ + 90’
estimată
Prezentator Formator şef, formator invitat
Echipament Flipchart, markere, prezentări pregătite în prealabil, fişe cu
necesar „scenarii” anterioare x număr de grupuri restrânse
Obiectivele Obiective specifice:
cursului stabilirea necesităţii unei strategii de dezvoltare locale
înainte de implicarea în scrierea proiectului şi solicitarea de
fonduri
identificare resurselor (umane, financiare, de timp şi
cunoştinţe) necesare accesării fondurilor externe
identificarea unei varietăţi extinse de surse de finanţare
pentru administraţia publică locală şi sinergia dintre ele
Plan de curs cu scop informativ:
Focus Metodă Resurse Durată
Introducere Prezentare formatorilor şi introducerea 10’(10)
temei
Hotărârea Exerciţiu de logică „Programul UE Flipchart şi 5’ + 10’
unei pentru bazine de înot - cum îl veţi conspecte +
oportunităţi aborda?” „Oportunitatea 20’(45)
de finanţare - prezentarea unui program de finanţare”
imaginar şi a punctelor discuţiei
în perechi
- discuţii în perechi
- concluzii benevole ale
discuţiilor în perechi urmate de
discuţie în plen privind legătura
dintre planurile de dezvoltare şi
scrierea proiectului
Venit şi Prezentare & discuţie în plen – Flipchart 25’ (70’)
Centre for International Development and Training (CIDT)
investiţii Structura venitului bugetelor locale
şi metode pentru investiţii
financiare (impozite local; venituri
legate de activitatea economică locală
(TVA & altele); credite; obligaţii
primărie; externalizarea diverselor
servicii locale – inclusiv parteneriate
publice-private şi concesiuni;
finanţare UE şi guvernamentală)
Concluzii Prezentare în plen şi concluzii Flipchart şi 20’ (90’)
fişe de
evidenţă a
punctelor
principale
PAUZĂ
Durabilitate Prezentare strategiei locale de 10’(10’)
şi strategie relaţionare cu strategia
locală organizatorică drept premise pentru
scrierea proiectului
Planificare - Împărţirea în grupuri restrânse & Fişe de 5’ + 30’
financiară introducerea sarcinilor de simulare exerciţiu + 5 min.
pentru Membrii grupurilor restrânse (4-5 într- - o listă a x5
atragerea un grup) sunt membri ai Comisiei tipurilor de (70’)
fondurilor Europene ai Consiliului Local al unei proiecte
localităţi mici (9.000 locuitori). - un tabel al
acestora li se prezintă materiale spre organizaţiei
a le analiza. - bugetul local
Membrii grupurilor restrânse vor
propune fişa noii structuri
organizatorice şi structura brută a
bugetului local care va asigura o mai
bună capacitate de a accesa
finanţarea externă.
- Exerciţiu de simulare în grupuri
restrânse (4 sau 5)
- Prezentări ale rezultatelor
grupurilor restrânse
Concluzii Discuţie în plen cu următoarele Flipchart şi 20’ (90)
puncte: fişe pentru
- Care sunt pericolele posibile la evidenţa
iniţierea noilor proiecte care necesită punctelor
finanţare considerabilă? principale
- Care sunt costurile necesare a fi
avute în vedere la planificarea
accesării fondurilor?
Centre for International Development and Training (CIDT)
Conspecte:
Denumire document Denumire fişier, tip
Exerciţiu: Oportunitatea de finanţare FI2_funding_opp.doc, MSWord
Exerciţiu: Utopeni – surse de FI2_informare_finantari.doc MSWord
finanţare
Exerciţiu: Utopeni – organigramă FI2_organigrama.doc MSWord
Exerciţiu: Utopeni – buget local FI2_buget.doc MSWord
Exerciţiu: OPORTUNITATEA DE FINANŢARE
Program pentru dezvoltarea bazelor de înot ș i sporturi acvatice
Aplicanț i: autorităț i publice locale
Finanț ări: 500.000 – 1.500.000 €
Cofinanț are: min. 30%
Costuri ne-eligibile: proiectare, costuri de funcț ionare
PARTICIPANŢI DEZBATERE PUBLICĂ:
Primar;
Contabilul primăriei;
Consultant – specialist în realizarea de studii de fezabilitate şi accesarea
de programe de finanţare;
Cetăţeni preocupaţi de starea drumurilor spre satele aparţinătoare;
Cetăţeni preocupaţi de oferta de timp liber pentru copiii lor.
Centre for International Development and Training (CIDT)
EXERCIŢIU: INFORMAŢII PRIVIND FINANŢAREA PUBLICĂ
ROMÂNIA Str. I nr. 1, cod 557085, jud. Basmu
JUDEŢUL BASMU tel/ fax: +40-(0)222-11111111
PRIMĂRIA COMUNEI e-mail:utopeni@cjbasmu.ro
UTOPENI
Informare
privind principalele surse de finanţare externe
nerambursabile
pentru administraţia publică locală din mediul rural
Teodora B. – Secretar, Primăria comunei Utopeni
A. Consideraţii generale:
Tipurile de fonduri accesibile administraţiei locale sunt: fonduri
europene, fonduri guvernamentale, fonduri din alte surse
Fonduri europene:
- Fonduri de pre-aderare (PHARE, ISPA şi SAPARD – în mare
parte epuizate. Ultimele programe la care au avut acces
autorităţile locale au avut termen limită în august 2007 (două
exemple: Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice
Locale; Programul de Infrastructură pentru Protecţia Mediului) .
- Fonduri post-aderare (structurale şi de coeziune) – selecţie
programe semnificative:
o FEADR (Fondul European Agricol pentru Dezvoltare
Rurală
o FSE (Fondul Social European)
o POR (Programul Operaţional Regional)
o POS (mai multe Programe Operaţionale Sectoriale)
Fonduri guvernamentale: în ultimii ani şi fondurile guvernamentale au
fost acordate tot pe bază de proiecte, în baza unor hotărâri de guvern.
Cea mai cunoscută este Ordonanţa de Guvern 7/2006 privind
dezvoltarea rurală. Un caz special îl reprezintă programele unor agenţii
guvernamentale – spre exemplu Administraţia Fondului Naţional de
Mediu.
Alte surse: Datorită prezenţei fondurilor europene, majoritatea
finanţărilor din alte surse sunt în curs de retragere (de ex. ambasadele
Centre for International Development and Training (CIDT)
străine şi diferite fonduri pentru consolidarea democraţiei) sau necesită
programe extrem de specializate, prezenţa de grupuri etnice speciale pe
teritoriul comun, etc.
B. Oportunităţi în perioada imediat următoare:
Cele mai importante programe:
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală - Măsura 3.2.2
«Renovarea şi dezvoltarea satelor, îmbunătăţirea serviciilor de bază pentru
economia şi populaţia locală şi punerea în valoare a moştenirii rurale»
Tipuri de proiecte
a) Îmbunătăţirea infrastructurii rurale prin investiţii cu caracter public ca de
exemplu:
• construcţia şi modernizarea drumurilor locale;
• alimentarea cu apă, canalizare, staţii de epurare.
b) Amenajarea centrului civic al localităţii prin investiţii cu caracter public ca
de exemplu:
• realizarea de alei pietonale;
• construirea şi amenajarea de pieţe comerciale, târguri, parcuri şi locuri de
parcare pentru mijloacele de transport;
• renovarea construcţiilor cu valoare arhitecturală, culturală şi istorică (ca de
exemplu cele cu acoperiş de şindrilă, a căminelor culturale, bibliotecilor,
bisericilor, grădiniţelor, caselor memoriale, muzeelor, altor obiective cultural –
istorice de interes);
• construirea şi amenajarea locurilor de recreere (ca de exemplu terenuri de
sport, locuri de joacă pentru copii);
• amenajare indicatoare şi panouri turistice;
• servicii ale bibliotecilor şi muzeelor;
• investiţii în servicii culturale (echipament specific activităţii culturale
desfăşurate, instrumente muzicale tradiţionale, etc.);
• construirea, amenajarea şi dotarea centrelor locale de informare turistică;
• realizarea, achiziţionarea şi distribuţia materialelor de promovare şi
informare turistică.
Programul Operaţional Regional POR
- Axele prioritare I şi V – mediul rural nu este eligibil
- Axa prioritară II - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale la nivel regional şi local
Tipuri de proiecte
• Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii serviciilor de
sănătate (ambulatorii de spital şi de specialitate şi spitale regionale);
• Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii sociale (centre
rezidenţiale şi centre multifuncţionale);
• Modernizarea / dezvoltarea infrastructurii de siguranţă publică;
• Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii educaţionale
preuniversitare (grădiniţe, şcoli, licee, şcoli de artă şi meserii, campusuri
educaţionale).
Centre for International Development and Training (CIDT)
- Axa prioritară III - Consolidarea mediului de afaceri regional şi local
Tipuri de proiecte
• Dezvoltarea structurilor de sprijinire a afacerilor specifice fiecărei regiuni;
• Sprijinirea microîntreprinderilor.
- Axa prioritară IV - Dezvoltarea turismului regional şi local
Tipuri de proiecte
• Restaurarea, protecţia şi conservarea patrimoniului cultural regional / local,
cu evident potenţial turistic.
• Centre cultural-istorice vechi ale oraşelor, cu potenţial turistic semnificativ
(restaurarea clădirilor cu elemente arhitectonice tradiţionale, reţeaua stradală,
centre culturale, muzee, parcări, drumuri, etc.) pentru introducerea lor în
circuite turistice.
• Valorificarea resurselor naturale prin construirea de drumuri de acces,
amenajarea traseelor turistice, parcări, poteci marcate, drumuri pietonale,
adăposturi, piste pentru cicloturism, amenajări specifice zonei montane şi
costiere, etc.
• Valorificarea potenţialului turistic montan prin construirea infrastructurii
necesare: drumuri, refugii alpine, trasee drumeţie, amenajare pârtii de schi
existente şi dezvoltarea de noi pârtii, cu echipările aferente, în conformitate
cu normele europene privind siguranţa turistului, instalaţii de transport pe
cablu, posturi Salvamont etc.
Programul Operaţional Dezvoltarea capacităţii administrative
Axa prioritară II - Dezvoltarea capacităţii de îmbunătăţire a performanţei
serviciilor în administraţia locală
• managementul reformelor în administraţia publică locală
• întărirea capacităţii de management strategic şi de planificare a acţiunilor
• raţionalizarea furnizării serviciilor locale
• întărirea managementului resurselor umane, respectiv monitorizarea şi
evaluarea în administraţia locală.
c-u fondurilor structurale
Alte programe:
Fondul de Mediu
Sursă guvernamentală, fonduri provenite din Taxa de Mediu
Domenii finanţate (selecţie): utilizarea de tehnologii curate; gestionarea
deşeurilor (inclusiv sortare); educaţia şi conştientizarea publicului privind
protecţia mediului; creşterea producţiei de energie din surse
regenerabile; gospodărirea durabilă a pădurilor, etc.
Condiţii: asigurarea co-finanţării în procent de minim 40%
Termene de depunere: diferă, între 2 şi 4 sesiuni pe an.
Centre for International Development and Training (CIDT)
Exerciţiu: Organigramă
ANEXA nr. 2 la Hotărârea Consiliului Local Utopeni nr. 11 din
24 ianuarie 2006
ORGANIGRAMA
Aparatului propriu al Consiliului Local al comunei Utopeni
CONSILIUL LOCAL PRIMAR
VICEPRIMAR SECRETAR
Compartiment
Audit financiar
Compartiment
Total -
Administrativ Compartiment
F.P.conduc
Evidenţă documente
F.P.executi 1 Total 4 şi arhivă
P.contractual - F.P.condu -
F.P.execut - Total 1
P.contractual 4 F.P.conduc. -
Compartiment F.P.executie -
Contabilitate,buget, P.contractual 1
impozite şi taxe
Total 8 Compartiment Situaţii
F.P.conduc 1 de Urgenţă Compartiment Agricol
F.P.executi 7
Total 2 Total 3
P.contractual -
F.P.conduc - F.P.conduc -
F.P.executi - F.P.executi 3
P.contractual -
P.contractual 2
Compartiment
Informatică Compartiment
Relaţii cu publicul
Total 1
F.P.conduc - Total 2
F.P.executi 1 F.P.conduc. -
P.contractual - F.P.executie 2
P.contractual -
Compartiment
Compartiment Juridic
Cultură
Total 1
Total 2 F.P.conduc -
F.P.conduc - F.P.executi 1
F.P.executi - P.contractual -
P.contractual 2
Compartiment
Asistenţă socială
Total 4
F.P.conduc -
F.P.executi 4
P.contractu -
Asistenţi personali
Total 65
F.P.conduc -
F.P.executi -
P.contractu 65
Centre for International Development and Training (CIDT)
ROMÂNIA Str. I nr. 1, cod 557085, jud. Basmu
JUDEŢUL BASMU tel/ fax: +40-(0)222-11111111
PRIMĂRIA COMUNEI e-mail:utopeni@cjbasmu.ro
UTOPENI
Exerciţiu: Structura bugetului
Structura bugetului de venituri şi cheltuieli 2007
Denumirea indicatorilor Cod indicator Valoare (RON)
VENITURI –TOTAL 00.01 2.819.464
VENITURI PROPRII –TOTAL 48.02 1.739.464
I. VENITURI CURENTE 00.02 2.684.464
A. VENITURI FISCALE 00.03 2.479.464
A1 . IMPOZIT PE VENIT, PROFIT 00.04 365.000
A 1.2 IMPOZIT PE VENIT PROFIT PERSOANE FIZICE 00.06 365.000
Cote şi sume defalcate din impozit pe venit 04.02 365.000
Cote defalcate din impozit pe venit 04.02.01 350.000
Sume alocate de consiliul judeţean pt. echilibrare 04.02.04 15.000
A3. IMPOZITE ŞI TAXE PE PROPRIETATE 00.09 981.634
Impozite şi taxe pe proprietate 07.02 981.634
Impozit pe clădiri persoane fizice 07.02.01.01 22.829
Impozit pe clădiri persoane juridice 07.02.01.02 777.600
Impozit teren persoane fizice 07.02.02.01 48.931
Impozit teren persoane juridice 07.02.02.02 15.050
Impozit teren extravilan 07.02.02.03 112.224
Taxă de timbru 07.02.03 5.000
A4. IMPOZITE ŞI TAXE PE BUNURI ŞI SERVICII 00.10 1.032.830
Sume defalcate din TVA 11.02 945.000
Sume defalcate din TVA pt. finanţarea cheltuielilor 11.02.02 933.000
descentralizate
Sume defalcate din TVA pt. echilibrare 11.02.06 12.000
Taxe pe utilizarea bunurilor 16.02 87.830
Impozit asupra mijloacelor de transport persoane fizice 16.02.02.01 37.830
Impozit asupra mijloacelor de transport persoane juridice 16.02.02.02 50.000
A6. ALTE IMPOZITE ŞI TAXE FISCALE 00.11 100.000
Alte impozite şi taxe fiscale 18.02 100.000
Alte impozite şi taxe 18.02.50 100.000
C VENITURI NEFISCALE 00.12 205.000
Venituri din concesiuni şi închirieri 30.02.05 170.000
Taxa extrajudiciară de timbru 34.02.02 1.000
Venituri din amenzi şi alte sancţiuni 35.02.01 34.000
II. SUBVENŢII 00.17 135.000
Sprijin financiar la constituirea familiei 42.02.33 60.000
Subvenţii pentru acordare ajutor pentru încălzire 42.02.34 75.000
Centre for International Development and Training (CIDT)
CHELTUIELI – TOTAL 49.02 2.819.464
CHELTUIELI DE PERSONAL 10 1.258.393
BUNURI ŞI SERVICII 20 664.311
DOBÂNZI 30 50.400
TRANSFERURI CURENTE 51 8.500
ASISTENŢĂ SOCIALĂ 57 220.000
ALTE CHELTUIELI 59 145.000
CHELTUIELI DE CAPITAL 70 302.100
RAMBURSĂRI DE CREDITE 81 170.760
Autorităţi publice şi acţiuni externe 51.02 567.113
Cheltuieli de personal 51.01.10 358.373
Bunuri şi servicii 51.02.20 208.740
CASS Ajutoare sociale 56.02 8.500
Cheltuieli materiale 56.02.51 8.500
Tranzacţii privind datoria publică şi imp. 55.02 50.400
Dobânzi 55.02.30 50.400
ÎNVĂŢĂMÂNT 65.02 722.130
Cheltuieli de personal 65.02.10 695.000
Bunuri şi servicii 65.02.20 22.130
Alte cheltuieli – Burse 65.02.59 5.000
CULTURĂ , RECREERE ŞI RELIGIE 67.02 440.000
Alte cheltuieli – Asociaţia sportivă 67.02.59 30.000
Alte cheltuieli – Susţinerea cultelor 67.02.59 110.000
Cheltuieli de capital – Complex util . publică 67.02.71 300.000
ASIGURĂRI ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ 68.02 425.020
Cheltuieli de personal 68.02.10 205.020
Asistenţă socială – Ajutoare sociale 68.02.57 78.000
Asistenţă socială – Ajutoare urgenta 68.02.57 7.000
Subvenţii pt. încălzirea locuinţei 68.02.57 75.000
Sprijin financiar la constituirea familiei 68.02.57 60.000
LOCUINŢE, SERVICII ŞI DEZVOLTARE PUBLICĂ 70.02 225.900
Bunuri şi servicii 70.02.20 223.800
Alimentare gaz 70.02.71 2.100
PROTECŢIA MEDIULUI 74.02 66.000
Bunuri şi servicii – Salubritate 74.02.20 66.000
TRANSPORTURI 84.02 314.401
Bunuri şi servicii – Reparaţii curente 84.02.20 143.641
Rambursări de credite 84.02.81 170.760