Université Jean MONNET – SCEAUX- Paris XI
DESS Contrôle de Gestion Sociale
www.desscgs.free.fr
La décentralisation de la
fonction
Ressources Humaines
Tableaux de Bord et Pilotage Social
Cours de Bernard MARTORY
Jihan BENCHEIKH
Xavier CAPRONNIER
Sophie DANNET
Aurélie MAYET
Sandrine MENIGON
Année universitaire 2002 - 2003
2
INTRODUCTION
La décentralisation est une notion complexe, c’est un mode d’organisation qui instaure une
délégation d’autorité d’un niveau central vers un niveau décentralisé. C’est un concept qui peut se
transposer sur toutes structures où des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les
collectivités ou encore l’entreprise.
La décentralisation des Ressources Humaines est liée de façon implicite à l’évolution des
structures organisationnelles.
Nous pouvons ainsi nous demander dans quelle mesure le besoin de décentralisation de la
fonction RH est devenu nécessaire pour contribuer à l'amélioration des performances de
l'entreprise.
Nous allons tout d’abord au travers de cette présentation définir la notion, en lister les
différentes formes puis voir dans qu’elle mesure elle s’est imposée aux organisations puis a évolué
avec elles.
Dans une deuxième partie nous présenterons les modalités de cette délégation de pouvoir et
les outils d’aide pour y parvenir. Nous verrons alors quel est l’impact de cette réorganisation sur
les fonctions traditionnelles de GRH.
I Modalités & origines de la décentralisation de la fonction RH
A. Décentralisation et notions voisines : définitions
L’externalisation est le fait de faire réaliser une activité par une organisation extérieure et
indépendante de l’organisation qui y a recours.
Nous nous intéressons dans cette étude à la délégation d’autorité à l’intérieur même de
l’organisation donc ce concept ne nous concerne pas. Il était néanmoins important de le définir
pour délimiter le champ de notre étude.
Pour ce qui nous concerne, 2 notions peuvent être distinguées :
La déconcentration vise à rendre responsables subalternes ou unité semi-autonomes de la
bonne application des méthodes et des résultats à atteindre.
Il s’agit d’une responsabilité déléguée où l’opérationnel est contrôlé tant au niveau du résultat que
des moyens employés.
La décentralisation vise à laisser la hiérarchie inférieure, voire certains services du même
niveau, libres du choix des moyens à employer pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée en
application de la stratégie de l’organisation.
Ainsi la décentralisation rend les acteurs véritablement autonomes et le contrôle n’intervient qu’au
niveau de l’atteinte des objectifs stratégiques, contrairement à la déconcentration qui contrôle les
actions et procédures mises en place.
La décentralisation est une notion plus complète, c’est ce concept qui retiendra notre attention.
3
B. Les modes de décentralisation
Selon Mintzberg, on distingue 2 types de décentralisation : verticale et horizontale ; nous allons les
étudier dans le contexte du groupe puis au sein même d’une entité.
1. Décentralisation intra groupe
Il existe deux types de décentralisation qui peuvent exister au sein de groupes ou
d’entreprises importantes composées de différents établissements ou filiales.
La décentralisation verticale consiste à déléguer à ses différents établissements ou filiales une
partie de la gestion et de l’encadrement du personnel.
C’est la décentralisation la plus fréquente. Dans la plupart des cas, la délégation concerne des
processus RH tels que : le recrutement, l’animation – sanction, l’évaluation individuelle,
l’encadrement et la remontée des informations de paye…
La décentralisation horizontale consiste à transférer une partie des fonctions RH à un autre cadre
dirigeant de la superstructure de l’organisation : directeur financier ou marketing par exemple.
La délégation peut porter notamment sur l’encadrement, l’appréciation et le recrutement direct du
personnel par le cadre dirigeant. Pour ce faire, il dispose d’une enveloppe et de moyens négociés
directement avec la Direction Générale. Le service RH n’intervient alors qu’en tant que support
administratif.
2. Décentralisation intra établissement
Le phénomène de décentralisation peut également s’appliquer au sein de structures plus
simples, non composées de différentes entités.
La décentralisation verticale vise à rendre autonomes les encadrants (cadres opérationnels / chefs
d’équipes) en leur confiant la gestion d’un certain nombre de processus RH : appréciation
individuelle, motivation – sanction, transmission des paramètres de payes, promotion interne …
Exemple d’Air France (slides organigramme) : les fonctions sont déléguées et à la fois
presque doubles.
La décentralisation horizontale est identique à la définition de la décentralisation intra-groupe
vue avant, mais se limite à la dimension de l’établissement concerné.
Dans tous les cas, il est possible de retrouver ces types de décentralisation dans les groupes
intégrés verticalement, ou composés de différents établissements, dans les groupes avec des sites
de production internationaux ou enfin dans les entreprises où un management de différents métiers
existe.
C. Origine de la décentralisation
Nous allons voir comment la décentralisation de la GRH est collée à l’évolution des
organisations et dépend donc des structures organisationnelles et de leur contexte.
1. Naissance
La GRH est née de la nécessité du regroupement d’hommes dans un lieu unique autour
de l’outil de production. L’importance de ces regroupements a engendré le besoin de gestion,
d’organisation.
La gestion des hommes a rapidement été encadrée par le législateur, ce qui a entraîné une
gestion uniforme. Les besoins individuels se sont très vite faits sentir. La centralisation de la
4
gestion ne pouvait plus répondre aux attentes des différents salariés. Ils ne travaillaient pas
forcément dans les mêmes contextes et n’avaient pas toujours les mêmes attentes. A cette
époque (fin du Taylorisme), les réflexions de l’école des Relations Humaines ont été rendues
opératoires par la fonction RH. La fonction a dépassé le cadre purement administratif qui lui
était dévolu pour s'intéresser au management, à la motivation, à la psychologie. Ces valeurs
dépendaient alors des encadrants de manière informelle.
La doctrine du partage de la fonction GRH a été mise en avant par Duques Mac Carty en 1965
(dans la Revue du Personnel). Ce nouveau concept intervient alors que la GRH se
professionnalise et devient de plus en plus technique. Il convient alors de distinguer la partie
administrative du cœur de la fonction qui ne doit pas être confié à du personnel non formé, non
spécialisé.
2. Contexte institutionnel : Impacts de la législation
Le foisonnement législatif de ces 10 dernières années en France oblige la fonction RH à se
spécialiser et à se restructurer.
L’alourdissement du Code du Travail, ainsi que son évolution rapide et constante ne
permettent plus la centralisation des activités RH en un nombre réduit de personnes généralistes.
Les organisations se dotent ainsi de plus en plus de conseillers juridiques ou juristes spécialisés
dans ce domaine. Parallèlement, les activités administratives, la collecte et la remontée
d’information ne nécessitent pas forcément un niveau important de formation.
L’exemple du passage aux « 35 heures », qui a monopolisé totalement l’attention de certains
DRH, a montré que la délégation de certaines des fonctions RH auprès d’encadrants était
nécessaire et possible.
3. Contexte économique : la globalisation
Par ailleurs, l’évolution de la fonction RH s’est faite simultanément à l’évolution des organisations
qui réagissent à leur contexte.
La construction européenne a facilité les échanges et les restructurations de groupes
nationaux en groupes européens.
Ce mouvement s’est accompagné du phénomène de mondialisation. La mondialisation a d’une part
accrue la concurrence internationale et a d’autre part permis l’arrivée massive de capitaux. Cela a
favorisé le développement des entreprises françaises et également entraîné une vague de fusions -
acquisitions, donnant ainsi aux entreprises une dimension internationale.
De cette évolution des structures des organisations, ainsi que de la réduction des effectifs
(liée aux différentes fusions – acquisitions et plans sociaux) est né le besoin de déléguer. Les
services RH ont été obligés d’administrer de plus en plus de personnel, sans que leurs services ne
voient leurs effectifs croître. L’analogie entre les effectifs globaux et ceux de la DRH n’existe
plus. Il est ainsi devenu nécessaire de partager certaines fonctions d’encadrement qui étaient
jusqu’alors réservées à la DRH.
II Enjeux et évolutions de la fonction RH décentralisée
La mutation de la fonction RH est indéniable. Elle est l’objet d’un véritable changement au sein
des structures importantes et touche principalement trois catégories d’acteurs : les DRH, les RRH
et les encadrants (cadres manager).
5
Leurs rôles évoluent à la fois en fonction de la structure (secteur d’activité, type de production,
nombre de salariés, historique de l’organisation) et des choix de délégation aux centres de
responsabilité, cependant une partie de la fonction reste toujours centralisée. Les évolutions
technologiques ont également un impact important sur la GRH.
A. Modalités de partage de la compétence RH
La GRH décentralisée opère un transfert de pouvoir des DRH vers les opérationnels. Cette
démarche nécessite une préparation pour définir ce que l’on délègue, à qui et comment.
1. Les acteurs
Nous avons retenus les trois principaux cependant cette liste n’est pas exhaustive, nous le verrons
dans un exemple.
a. Les DRH
La décentralisation de la fonction que les DRH opèrent vis à vis des RRH et des encadrants
devient effective. Leur rôle est de plus en plus stratégique. Ils sont en charge du pilotage de la
gestion RH globale au sein de l’organisation, du suivi de cette politique définie avec la Direction
Générale. Ils sont de véritables responsables fonctionnels des RRH et des encadrants. Cette
fonction renouvelée permet aux DRH de légitimer leur rôle au sein de l’entreprise, cela passe par
l’utilisation de données quantitatives, par le pilotage, la référence de plus en plus fréquente à la
performance et la concentration sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Aujourd’hui, la fonction leur permet encore souvent de cumuler la gestion directe du
personnel du siège et le pilotage des RRH, encadrants des filiales et autres services. Dans l’avenir,
les DRH se concentreront de plus en plus sur la gestion des SI et le suivi des procédures destinées
à la gestion décentralisée des RH. Ils deviendront des experts, des « outils d’aide » à la décision et
des supports pour la Direction Générale et les cadres opérationnels. Ils seront des membres actifs
de la définition de la stratégie.
b. Les RRH
Leur rôle devient ainsi de plus en plus central au sein des filiales et établissements de groupes. Ils
sont les « DRH partiels » à l’échelle de la région, de la filiale ou de gros établissements. Leur rôle
dépend de la volonté de l’organisation et de celle du DRH de déléguer ou pas. Le plus souvent ils
ont une activité de « Chef du Personnel », plutôt administrative comme dans une structure réduite.
Ils encadrent le personnel, font remonter les informations et sont responsables du suivi du budget
des dépenses de personnels.
Ex de l’Intercontinental Paris : les responsables recrutement formation dans chaque
département (recrutement, plan de formation, formation terrain, réunions mensuelles et
remontée d’information)
c. Les encadrants (cadres manager)
De par leurs fonctions opérationnelles, sur le terrain et la complexité des structures, les
encadrants se voient confier des tâches administratives et de communication. Ils sont le relais sur
le terrain de la politique générale RH et sont donc très contrôlés à ce titre. Ils sont en contact avec
le personnel et la Direction, ils servent donc d’intermédiaires et parfois de « tampons ». Ce sont
eux qui permettent l’application, le bon déroulement de la stratégie jusqu’à la base de l’entreprise.
6
L’entreprise Bouygues est à ce titre un exemple intéressant, elle a rédigé une charte illustrant le
rôle dévolu aux cadres manager dans le cadre de la décentralisation.
Ils doivent :
Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, où et quand il faut.
Identifier : savoir conserver et attirer les talents.
Choisir : recruter juste.
Accueillir : pour fidéliser les nouveaux collaborateurs.
Apprécier : pour que chacun se situe clairement.
Rémunérer : afin d’encourager l’effort personnel.
Orienter : en ouvrant les perspectives d’évolution.
Former : pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.
Animer : faire participer pour mobiliser d’avantage.
Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.
Pour chaque acte la charte définit également les moyens qui sont mis à la disposition des
cadres.
(slide)
2. Modalités de la délégation
Les acteurs que nous avons présentés vont se partager la fonction RH, il reste à savoir comment
ils vont le faire.
a. Les fonctions déléguées
Les fonctions les plus partagées sont celles qui correspondent aux enjeux les plus forts et
aux missions les plus prioritaires: évaluation individuelle, organisation du travail, communication
interne…. A l'inverse, les activités qui sont le moins déléguées sont celles qui devraient être le plus
externalisées car elles sont considérées comme non stratégiques, comme par exemple la paie ou les
prestations sociales. Enfin, pour ce qui concerne les activités qui sont modérément décentralisées,
il s'agit de celles qui sont au cœur du métier de la fonction personnel telle que l'administration du
personnel.
Activité Niveau de décentralisation
Evaluation individuelle ++ 89%
Organisation du travail ++ 80%
Communication interne ++ 80%
7
Plan de formation ++ 80%
Recrutement + 76%
Administration du personnel +/- 52%
Paie - 27%
(slide)
Cependant même les fonctions les plus simples doivent être correctement mises en œuvre, pour
cela elles nécessitent des compétences.
b. Les compétences
Pour décentraliser et assurer une bonne gestion des politiques RH, deux actions conjointes sont
nécessaires.
La sensibilisation
Pour amorcer le changement, la délégation dans de bonnes conditions, il faut sensibiliser les
acteurs, les impliquer dans le changement pour qu’ils soient un relais fiable.
Exemple de l’InterContinental Paris avec sa formation Droit Social et animation par le DRH
(slide)
La formation
L’apprentissage du DRH
D’une part il faut que le DRH apprenne à devenir un chef opérationnel, un manager, acteur
actif de la stratégie de l’entreprise. Cela nécessite qu’il se défasse de son complexe de « relégué à
la superstructure », de sorte qu’il puisse prendre réellement en main son rôle centralisateur de la
fonction RH. Pour ce faire il doit apprendre à manier les informations chiffrées, opérationnelles et
à communiquer. Cela lui permettra également, à l’identique du Responsable Financier, de valoriser
sa fonction. C’est l’unique solution pour que le DRH obtienne un poids nécessaire pour se faire
écouter et pour faire appliquer sa politique générale auprès des opérationnels.
D'autre part, il faut qu’il délègue effectivement. Il ne doit plus tout contrôler, il doit mettre
en place des outils des procédures de contrôle autonomes pour ne se concentrer qu’exclusivement
sur les moyens et les résultats.
L’apprentissage des cadres manager
La délégation de la fonction RH nécessite une montée en compétence des encadrants. Cela est
d’autant plus nécessaire que la fonction est spécifique et centrale.
Les formations portent le plus régulièrement sur les domaines suivants :
8
Formations Effectuée Souhaiterais l’effectuer
Management 49% 77%
Animation 27% 65%
Gestion du Personnel 23% 72%
Les encadrants ont l’habitude du contact sur le terrain, ce qui leur manque souvent, ce sont des
outils, des méthodes sur lesquels ils vont se reposer.
B. Une solution au partage de l’information : le SIRH
Les nouveaux systèmes d’information représentent un outil utile et efficace pour aboutir dans les
faits à un véritable partage formel de la fonction RH.
1. Champ d’application
La décentralisation sélective implique la mise à disposition par la hiérarchie de moyens
nécessaires à l’application intelligente de la stratégie donc la structuration d’un SI.
Le SIRH contient en son sein la même dualité que celle de la décentralisation : autonomie /
contrôle. D’une part, il permet de répondre au besoin de reporting exprimés par la DG. D’autre
part, il peut faciliter localement une action plus autonome par une meilleure mise à disposition de
l’information. C’est également un formidable outils de contrôle d’application de la stratégie.
Par ailleurs, le SI est fédérateur, il rend cohérent les différentes méthodes utilisées préalablement.
2. Conséquences des SIRH sur la fonction RH
Le SIRH permet de mettre à disposition du plus grand nombre les informations concernant
la GRH. Il permet aux entités décentralisées de consulter et surtout de renseigner la base. La DRH
centrale n’a ainsi plus qu’a traiter les informations, les contrôler, prendre les actions correctives et
les décisions en conséquence.
Exemple de la SNCF:bourse aux emplois pour favoriser la mobilité + information
concernant les différentes procédures RH (primes, participation, intéressement, AR…)
Exemple du SIRH de Danone (slide) pour le recrutement
Certaines structures ont poussé le principe à l’extrême en impliquant les salariés eux même dans le
renseignement de cette base et parfois dans sa mise à leur disposition.
Les système ERP
Intranet : outils au service de tous et nécessaire dans le cas d’une bonne décentralisation
RH , développement du self service dans la gestion de certains processus RH : Formation,
Recrutement, Administration du personnel et définition et évaluation des postes. Les
employés et managers ont un accès direct à l’information à travers un intranet ou autre
système
9
C. Conséquences de la décentralisation
1. Avantages potentiels
La politique et la gestion des RH peut être différenciée et ainsi répondre aux besoins de
chacun. L’émergence des relations clients / fournisseurs au sein de l’entreprise en est une
application. La décentralisation de la GRH permet une meilleure flexibilité. L’adaptation est
rapide et pertinente vis à vis du personnel mais également de la conjoncture, cela est du à un
raccourcissement de la ligne hiérarchique. La décentralisation donne lieu à une réduction des
dysfonctionnements engendrés par l’application d’une politique générale et à la réduction des
délais.
La décentralisation permet également de responsabiliser les entités.
Au niveau des coûts, la rationalisation des fonctions supports (comme la GRH) par contraintes
économiques entraîne une décentralisation. La décentralisation est ici une solution financière.
Cette constatation permet alors, hors de toute contrainte, d’envisager la décentralisation pour
réduire les coûts centraux. Pourtant au niveau général pour atteindre une maîtrise des coûts, la
DRH centrale doit exercer un contrôle méthodique et important sur la délégation et par incidence
les coûts engagés par ces contrôles ne rendent pas la décentralisation contrôlée rentable.
2. Risques
La GRH risque de ne plus être un relais de la politique de l’entreprise, de la stratégie de la
Direction Générale. La décentralisation ne permet pas une gestion homogène et les économies
d’échelle qui y sont attachés. Par exemple la mobilité interne est réduite. Le risque majeur est de
voir se développer une féodalité locale avec un encadrant qui détient tout le pouvoir et en jouit
comme bon lui semble. De plus la communication risque de n’être pas toujours cohérente. La
difficulté va être de faire respecter et appliquer aux différents niveaux de la hiérarchie les décisions
prises au sommet (cela peut être néfaste par exemple dans une entreprise en difficulté l’embauche
zéro va être décidé mais au niveau local untel aura toujours besoin de personnel etc..). Le contrôle
est plus difficile.
Par ailleurs, la délégation de pouvoir peut engendrer une dilution des responsabilités et multiplier
le nombre des interlocuteurs (par exemple pour le partenaires extérieurs).
Au niveau des coûts, la décentralisation multiplie les centres de décision et les centres de dépenses.
Ainsi si l’objectif est d’améliorer l’organisation qualitativement, la décentralisation engendre des
coûts plus importants.
CONCLUSION
De cette présentation, il ressort bien que la tendance actuelle est à la décentralisation de la
gestion opérationnelle des RH. La concertation et la coordination entre les encadrants et la DRH
en sont la clé. Cependant, il peut se poser le problème du coût de cette décentralisation. Ne va – t-
il pas y avoir des doublons entre les différents cadres managers ?
Tout comme le réclame notamment le MEDEF pour la décentralisation des structures
étatiques, la décentralisation de la GRH devra viser l’efficience : « ne pas entraîner une hausse des
effectifs, ne pas créer de doublons entre les services centraux et décentralisés, instaurer une gestion
par objectifs pour réduire les dépenses ».
La clé de réussite d’une décentralisation efficace dépend également de la personnalité des
acteurs, surtout des encadrants. Motivation, formations, relais et appui justes de la DRH centrale et
de la Direction Générale sont autant d’éléments nécessaires.
10
Les systèmes d’informations sont aussi là pour favoriser une bonne décentralisation et
notamment les tableaux de bords sociaux décentralisés pourraient devenir demain une pratique
courante des sociétés performantes.
Mais cette tendance forte que l’on constate actuellement en ce qui concerne la décentralisation
ne va – t –elle pas « conduire à terme à la disparition des services du personnel lourds et
centralisés au profit de structures plus légères » ?.
11
Bibliographie
Ouvrages:
« Economie des RH » 1999 – F. Stankiewicz
« Gestion des Ressources Humaines » 1993 – Pierre Romelaer
« GRH assistée par ordinateur » 1993 - JM. Peretti
« Informatique et partage de la fonction personnel » 1992 – JM. Peretti
« Informatiser la gestion : application au RH » 1991 – P. Gilbert & C. Piganiol
« Les pratiques de la GRH » 2000 – F. Pichault & J. Nizet
« Les Tableaux de bord sociaux » B. Martory
« Repenser la GRH » 1993 – J Brabet
« RH et gestion des personnes » - JM. Peretti
« RH : une gestion éclatée » 1998 – J. Allouche & B. Sire
« Sociologie et gestion des RH » 1991 – R. Sainsaulieu
Sites Internet :
www.interef.com
Observatoire de la formation, de l’Emploi et des Métiers
www.pricewaterhousecoopers.com
12
ANNEXES
Organigramme RH AIR France
Direction Générale Ressources
Humaines Services Transverses
Gestion des Cadres
DRH Personnel Navigant DRH Personnel au Sol Direction Coordination RH des
Filiales
Un RRH dans chaque famille Direction Communication
Système d’information et . Encadrements Personnel Technique
Télécomunication Direction du Développement
Commercial Marketing . Encadrement Personnel Commercial RH
Commercial Ventes
Entretien
Fret
Direction des Relations du
Exploitation
Travail
Economie et Finance
Juridique
Production
Achats
Immobilier
14
Organigramme InterContinental Paris
DRH
1 Dépendance fonctionnelle
Dans chaque Département :
Responsable Formation Responsable Formation Responsable Formation Responsable Formation
Recrutement Front Office Recrutement Logement Recrutement Cuisines Recrutement Service
Ils sont responsable du Recrutement et de la Formation dans chaque Département.
Recrutement : Formation :
participation au 2nd entretien élaboration du plan de formation
phase d’accueil, avec plan de formation initiale formations terrains
Plus généralement : remontée de l’information, tenue et animation des réunions mensuelles du personnel
de chaque Département.
15
Sensibilisation des Managers au Droit Social à l’InterContinental Paris
LES BASES DE LA LEGISLATION SOCIALE
Formation dispensée par le DRH
Sensibilisation et implication du personnel
Apprentissage grâce aux jeux :
- reconstitution de mise en situation
- intervention d’un metteur en scène
- caricature de situation
Sujets abordés :
Les contrats de travail
La durée du travail
Les causes de suspension du contrat de travail
Les congés payés
La pré retraite progressive
Le droit disciplinaire
La rupture du contrat de travail
Les représentants du personnel dans l’entreprise
16
SIRH à la SNCF
Système central
Siège et 23 Directions 330 Etablissements
10 Directions Centrales Régionales Techniques
Ce SIRH permet aux 3 500 acteurs de la RH et à la hiérarchie de communiquer et d’échanger des
données.
Les accès sont protégés et il existe 3 niveaux (Siège, Direction Régionale, Etablissement Technique).
Ce système permet la GPEC et la mobilité par rapprochement des différents besoins locaux.
17
SIRH à chez Danone
Le SIRH permet - une communication moins formelle ( / réunion)
- une rapidité accrue
Appliquée au Recrutement
Suppression du 4ème entretien
Remplacement par une discussion entre DRH, encadrant et N+2 dans laquelle la question de la
rémunération est intégrée
Tests de sélection plus obligatoires
Bilan : passage de 2 mois à 25j de traitement moyen
Utilisation élargie
Les salariés peuvent eux même renseigner la base
Changement d’adresse …