Cambio Cultural y Cultura Organizacional by Zt7V0Hb

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									    Cambio Cultural y Cultura Organizacional
 El cambio transformacional es aquel cambio que trata
  con la identidad fundamental, los valores y la cultura
  de la firma. Es conocido como Renovacion,
  Reingenieria, Transformación.
 Lleva a “cambios profundos” en creencias,
  valores,supuestos hondamen te arraigados (la cultura
  organizacional) que son cuestionados y cambiados.
 La Fuente Principal de esta presentación es David
  Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000 Editorial
  Granica, Barcelona, España.
Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con una
colaboración especial de Marta Eugenia de Orozco , para
  traducir y editar los cuadros y diagramas de la edición
  en inglés.
         El cambio cultural es difícil

   En caso de G.E l989            En l996, los Directores
    investigadores                  Ejecutivos ,Welch en G.E.
    descubrieron que no             ,Bossidy en Allied Signal,
    había estudios sobre            Martinez en Sears, Weiss
    empresas que hubieran           en Americatech y Walsh
    cambiado su cultura.            en Tenneco hablan de la
   Nike, Apple, Intel y            importancia del cambio
    Microsoft tienen cultura        de cultura para sus firmas
    innovadora de                   y para su éxito gerencial.
    nacimiento.
    Pasos del Cambio Cultural



 1- Defina y clarifique el concepto de cambio
  cultural.
 2- Articule porqué el cambio cultural es
  central para el éxito del negocio.
 3- Defina un proceso de evaluación de la
  actual cultura ,la cultura deseada y la brecha.
 4- Identifique enfoques alternativos para crear
  el cambio cultural.
 5- Construya un plan de acción
         Primero, Defina y Clarifique el Concepto
         de Cambio Cultural
   Conceptos de cultura varía desde:
   Algo incambiable: creencias y
    valores soportes, enraizados en
    historia de la firma.
   Muy maleable: la conducta y la
    práctica apropiada de empleados en
    la firma.
   La cultura puede ser influida por el
    tipo de tecnología, creencias y
    valores de los fundadores ,gerentes
    y empleados, y     los retos del
    mercado.
              Definición de cultura
   La Cultura de negocios comienza con una premisa: las
    organizaciones no actúan, la gente sí .
   Para comprender la cultura de una organización se parte de
    “la mentalidad compartida” de los individuos dentro de esa
    orga-nización,la cual es el conjunto de “pensamientos
    automáticos comunes entre los individuos dentro de la
    misma”.Pensamientos automáticos: conducen a que los
    individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte de
    “cómo las cosas se hacen aquí”.
   P. Senge habla de la cultura como “modelos mentales
    compartidos”, E.Schein, hablará de lo mismo con diferentes
    palabras: “creencias supuestas o implícitas que un grupo ha
    acordado como validas para resolver sus problemas de
    integración hacia adentro y de servicio e interacción con su
    ambiente externo (clientes, proveedores, público, gobierno).”
  Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional

                    Intento Estratégico:
                    Metas , Estrategias
       Capacidades Organizacionales requeridas.
            Mentalidad requerida (Cultura)
  Pilar de      Pilar de       Pilar de    Gerenciar pro-
Competencia  Consecuencias Gobernación cesos de trabajo
                                           y del cambio
Consiguiendo                 Diseño
                    Evaluación              Mejora procesos
el personal         desempeñoorganización de trabajo
                                            (calidad,reingen)
Entrenamien-               Politicas salud,
to y desarro - Recompensas seguridad...      Proceso de
llo                         Comunicación Cambio
   Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
    Pensamientos Automáticos dentro de
    Cuatro Procesos Organizacionales

Estos pensamientos automáticos se extraen de
4 procesos :
 Flujo de Trabajo: ¿Cómo es distribuido y desempeñado
  el trabajo en la organización.?
 Flujo de Comunicación e Información: trata de¿ cómo
  la información es creada y compartida dentro de la
  organización.?
 Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: ¿cómo las
  decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la
  organización?.
 Flujo de Recursos Humanos: ¿cómo la gente es tratada
  dentro de la organización?
    Influencia de la Información en los
     pensamientos automáticos
   La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la
    información y la conducta. La Información formal e informal
    provee a empleados con datos acerca de los pensamientos
    automáticos esperados.
   Mientras más información creíble y consistente tenga el
    empleado, será más probable que el empleado demuestre una
    mentalidad compartida.
   Los proceso medulares expresan esta mentalidad
    compartida, el autor E. Schein, llama aquellos
    “supuestos que explican los valores y la conducta
    considerada apropiada , que están implicitos en como
    la organización ha resueltdo sus problemas”. Ulrich
    concretiza esto en los procesos de trabajo, cómo se
    comunican, cómo se toman decisiones, cómo se trata a
    los empleados, cómo se les recompensa...
Continuación. . . . .


     Procesos             Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos
     Medulares
                        • ¿Estimula la organización el trabajo individual o en equipo?
       Flujo de         •Algunas organizaciones instilan pensamientos automáticos
       Trabajo           acerca de los individuos que trabajan independientemente,
                         mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones,
                         entre unidades y a través de fronteras.
                        •¿Hasta qué punto tiene la organización capacidad para el
                         cambio?
                        •Algunas organizaciones responden rápidamente al cambio;
                         algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados
                         dentro de la organización desarrollan un conjunto de
                         pensamientos automáticos acerca de cuán rápidamente se
                         hacen los cambios.
                        •Los cambios pueden ser hechos en estructuras
                        organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de
                         productos, tecnologías o patrones de trabajo. El problema
                         es la capacidad de una organización para adaptarse al
                         cambio.
Procesos     Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medula-      Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales
res
           •¿Cómo enfrenta la organización el desperdicio y la
Flujo de    productividad?
Trabajo
           •Algunas organizaciones crean pensamientos automáticos
            que aceptan el desperdicio y los estándares actuales de
            productividad como dados; otras se obsesionan con elimi-
            nar el desperdicio y aumentar continuamente la
            productividad.
           •¿Cómo enfrenta la organización las prioridades de trabajo?
           •Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por
            temor a excluir o no incluir a un individuo o una división.
            Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan
            el establecimiento público de prioridades en cuanto a
            proyectos y actividades.
Continuación. . . . .



    Procesos Medulares     Preguntas y Temas Claves para
                           Determinar los Procesos

     Flujo de comunica- •¿Cuánta información es compartida en la orga-
                         nización?
     ción e Información Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a
                         sus planes, direcciones y procesos. Otras
                         organizaciones mantienen codificados sus planes de
                         mane ra que nadie sin autorización los vea. Los
                         empleados         llegan a derivar pensamientos
                         automáticos respecto a compartir información al
                         interior de la organización.

                         •¿Cuáles son los patrones para compartir información
                          al interior de la organización?

                         Algunas organizaciones comparten en un sentido,
                          desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas
                          aceptadas de compartir información de manera que
                          ésta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de
                          arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..
Procesos Medulares     Preguntas y Temas Claves para
                       Determinar los Procesos
Flujo de Comuni-     •El patrón de una organización para compartir in-
                      formación puede reflejar los pensamientos
cación e Informa-     automáticos de los empleados respecto a cómo se rea
                      liza el trabajo.
ción
                     •¿Cuál es el      medio    principal   del   flujo   de
                      comunicación?

                     •Algunas organizaciones comparten información
                      principalmente cara a cara; otras por medio de
                      correo electrónico, faxes u otros medios secundarios.

                     •Los medios para compartir información a menudo
                      comunican cómo la organización realiza el trabajo.
                     •¿Cuales son los otros    medios preferidos para
                      comunicarse?
Continuación. . . . .



     Procesos              Preguntas y Temas Claves para Determinar los
     Medulares             Procesos

                        •¿Dónde se toman las decisiones críticas en la organización,
     Toma de             en los niveles superior o inferior?
     Decisiones /
     Flujo de la        • La localización de las decisiones sobre asignación de
     Autoridad           recursos, dirección estratégica, contratación, presupuestos,
                         despidos y otras decisiones críticas son indicadores de los
                         medios compartidos de una organización para hacer el
                         trabajo.

                        •Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos de
                         que la mayoría, si no todas, las decisiones son patrimonio de
                         los altos gerentes y que los gerentes de nivel medio y los
                         empleados son responsables principalmente de hacer
                         recomendaciones y de llevar a cabo planes.

                        •Otras organizaciones tiene más distribuida la autoridad y
                         la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor
                         responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.
Procesos       Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares      Procesos

Toma de         El grado de participación e involucramiento del em-
Decisiones /    pleado en la formulación de decisiones puede
Flujo de la     convertirse en un proceso de pensamiento automático
Autoridad       en-tre empleados organizacionales.

               •¿Cuál es la velocidad de la toma de decisiones?

               • Algunas     organizaciones     tienen   pensamientos
                automáticos y normas aceptadas sobre la decisiones,
                las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas
                rápidamente; otras toman meses de debate, discusión y
                diálogo antes de llegar a una decisión.

               •A menudo las organizaciones se caracterizan como
                burocráticas o abiertas en esta dimensión de
                pensamientos automáticos.
continuación . . .




     Procesos          Preguntas y Temas Claves para Determinar los
     Medulares         Procesos

      Toma de        • ¿Cómo equilibra la organización las implicaciones de
      Decisiones /     corto y largo plazo de las decisiones?
      Flujo de la      Algunas organizaciones operan en uno de los extremos:
                       algunas centran las decisiones y sus consecuencias
      Autoridad        exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente
                       en el      largo plazo. La mayoría de organizaciones
                       encuentran algún balance entre las implicaciones a corto
                       y largo plazo de las decisiones.
                     • ¿Cómo asegura la organización la responsablidad por la
                       toma de decisiones?
                      Una organización desarrolla expectativas de cómo se
                       responsabilizan las personas por las decisiones que
                       toman. Algunas los absuelven de responsabilidad; otras
                       la enfatizan.     Por ello los empleados desarrollan
                       pensamientos automáticos sobre el grado de
                       responsabilidad.
Continuación. . . . .


      Procesos             Preguntas y Temas Claves para Determinar los
      Medulares            Procesos
      Flujo de          •¿Cómo trata la organización el fracaso de gerentes o de
      Recursos           empleados?
                        • ¿Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o
      Humanos            penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos?

                        • Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que
                         cómo trate una organización a los gerentes que fracasan es
                         un indicador clave de la “cultura” de la organización: una
                         organización puede ser demasiado indulgente, no imponiendo
                         consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta y “matan
                         al mensajero”. Cualquier opción es un indicador fuerte de la
                         disposición general de la compañía al cambio y a adaptarse a
                         ideas nuevas.

                        •Un tema paralelo al fracaso es el éxito. ¿Cómo maneja la
                         organización el éxito del empleado?
                        • ¿Recompensa la organización al individuo o al equipo
                         exitoso?
                        •¿Anuncia y honra el éxito o lo acepta calladamente como
                         parte de la práctica común empresarial?
Procesos
               Preguntas claves sobre los procesos
Medulares
            •¿Cuál es la fuente de competencia para el empleado de la
Flujo de     organización?
Recursos
Humanos     •Algunas organizaciones generan competencia principalmente
             comprando talento de otras empresas; otros generan
             competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los
             medios para generar competencia a menudo son un
             indicador del flujo de personal de una organización.

            •¿Cuán efectivamente estimulan y manejan la diversidad en
             la organización?

            •Un problema crítico de flujo de personal se relaciona a la
             forma en que la organización estimula la diversidad. La
             diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como
             raza o sexo, pero también puede surgir en temas tales como
             diversidad cultural, diversidad global, diversidad filosófica,
             etc.
            •Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad,
             luego la eliminan rápidamente; otras estimulan la diversidad.
Continuación. . . . .



     Procesos           Preguntas y Temas Claves para Determinar los
     Medulares          Procesos Organizacionales que consituyen Cultura
                        • ¿Cómo trata la organización a las personas?
     Flujo de
     Recursos           • Este es un proceso algo genérico, pero las
     Humanos              organizaciones      desarrollan       pensamientos
                          automáticos singulares respecto al “tratamiento de
                          las personas”.
                        • Algunas organizaciones tienden a tratar a las
                          personas como piezas reemplazables que pueden y
                          deben ser compradas o vendidas como mercancías.

                        • Otras organizaciones tratan a las personas como
                          inversiones críticas de largo plazo a ser cuidadas y
                          mantenidas.
Procesos     Preguntas y Temas claves para determinar
Medulares   la Cultura implicita dentro del proceso.
            • ¿Cuál es el compromiso del empleado hacia la
Flujo de      organización y de la organización hacia el emplea-
Recursos      do?
Humanos
            • Los empleados pueden elegir en cuál empresa
              trabajar y permanecer. El compromiso de los em-
              pleados hacia una organización puede estar basado
              en alguna combinación de aspectos :
                  •económicos (esta organización paga más),
                  •relaciones (esta empresa es un lugar agradable
                  donde trabajar y me gustan mis colegas),
                  •o visión (esta organización es un lugar emocio-
                  nante donde estar, mi vida tiene más sentido).

            • La base del compromiso del empleado indica un
              sentido subyacente de los procesos usados para
              hacer que el trabajo sea realizado al interior de la
              orga- nización.
       Paso 2- Articular porqué el Cambio Cultura es
       C lave para el Exito del Negocio

   Hay dos supuestos:1) El cambio cultural afecta el
    desempeño de una firma y 2) las viejas vías no son
    las nuevas.
   Los empleados que comparten una cultura, serán más
    proba-      blemente unidos en sus acciones , y tal
    unidad afectará el desempeño. Esto ayuda un
    negocio a enfocar sus recursos, a penetrar sus
    mercados , a lograr los requerimientos de los clien-tes,
    y lograr las metas estratégicas.
   Hoy en día más del 35% de las firmas han hecho
    cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va
    ver la relación entre la unidad cultural y el
    desempeño.
         Relación Unidad Cultural y Desempeño
   La relación no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.
   Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y
    la ruta A conduca a alto rendimiento.
   La diversas rutas se deben a que no basta el consenso
    cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer
    el desempeño.
   La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno
    a la tradición, pero no pudo cambiar valores ynormas que eran
    más congruentes con un cambio estrategico que respondería a
    demadas del mercado.
   La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su
    cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de
    los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la
    corporación, y constantemente reevaluar y reconstruir la
    cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una
    organización en constante aprendizaje de nuevo s valores.
                  Unidad Cultural y Desempeño



             Alto
                                       Camino A



Desempeño

                                        Camino B
             Bajo
                     Bajo               Termino medio              Alto
                                      Unidad Cultural
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997
La unidad cultural entorno a valores correctos.
La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura
  permite enfocarse a los valores correctos que hacen
  falta de acuerdo al mercado y a la identidad y
  estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las
    siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales:
   Apple: simple, facil, amigable.
   Chicago Bulls: desafiante.
   Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple.
   Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
   IBM: opción segura, probada y verdadera.
   Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.
La cultura como huella digital de la empresa ofrece una
  identidad y sentimiento de orgullo a los empleados.
  A los competidores se les dificulta mucho copiar la
  cultura.
Segundo Supuesto: los nuevas vías no son las
viejas.
   Acostumbrados a los hábitos los empleados se
    acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan
    costumbres, ante la necesidad de los cambios en el
    mercado , en la tecnología, en las aspiraciones de la
    gente. Las empresas deben aprender a cambiar los
    valores según las necesidades y aspiraciones de los
    grupos constitutivos , y los cambios en la tecnología.
   Por ej. Digital , nació con un valor central “apreciar la diversidad
    para favorecer la creatividad”, esto resultó muy congruente y
    efectivo durante un periodo en el que el mercado era muy creciente
    y dinámico, cuando el mercado declinó y se consolidó, el ejecutivo
    principal , R. Palmer, invitó a los empleados en l992, a que los
    empleados fueran “responsables ante los         clientes, los
    empleados y los accionistas” . (El valor central había cambiado ante
    los cambios en el entorno)
Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura,
Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.

   1-Pregunta a un grupo              3- Haga una pregunta simi-
    representativo de em-               lar a los clientes de ese
    pleados:                            grupo, de ese departamento
   ¿Cuáles son las tres cosaas         o de esa firma:
    por las que queremos ser           ¿Cuales serían las cosas que
    recono cidos por nuestros           usted desearía para ser
                                        reconocidas en su suplidor?
    clientes?
                                       Compare la similitud y
   2- Despues de recolectar las        diferencia de estas
    respuestas , haga un conjun-        respuestas con las que usted
    to de las respuestas simila-        recogió entre los empleados
    res, el porcentaje de acuerdo       de la firma.. Las
    es un indicador de la menta-        expectativas de los clientes
    lidad compartida actual.            en conjunto sería la cultura
                                        deseada.
         Paso 4: Identificar opciones de Cambio:
         Tres Tipos de Cambio Cultural
                 Dirección
               Arriba - Abajo




 Proceso de                     Empowerment
Reingeniería                    de Abajo hacia
Lado a Lado                         arriba
Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo
   Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo
    combi- nando un conjunto de procesos de R.H. como
    entrenamiento, programas de recompensas o
    compensación, comunicación en toda la compañía, y
    todos ellos en cascada se expanden a todos.
   Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de
    “Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en
    maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda
    las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de
    usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han
    usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi.
   Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes
    consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la
    nueva cultura a través de las pácticas de R.H.
   Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que
    cambio cultural.
        Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos
   En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es
    el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el
    trabajo más que en programas de arriba hacia abajo. La reinge-
    nieríaimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar
    sistematicamente estos procesos mediante la simplificación, la
    automatización, la reducción de redundancias, yel mejoramiento
    de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.
   Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y
    trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de
    que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se
    logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos.
   Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio
    cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-
    tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva información
    y conducta al empleado.
   El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes
    de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría
    externa.
    El cambio cultural : de abajo hacia arriba
   El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de
    abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
    rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado.
   El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse
    a tono , ha tenido una implantación del enfoque de los valores
    de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-
    vitó a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la
    nueva cultura: por ej. los reportes burocráticos, las reuniones,
    las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores
    con la alta gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que
    estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura.
   Los esfuerzos exitosos de “empowerment” no son reuniones de
    quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un
    problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solución.
    Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el empleado
    está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.
         Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra
         Múltiples Enfoques al Cambio Cultural


   Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas
    las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier en-
    foque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un
    enfoque holístico para instilar una nueva mentalidad deseada.
   Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los
    empleados reciben la información y la conducta es moldeada,
    llevando a un cambio sostenido de cultura.
   Para llevar a cabo un plan de acción para implementar el
    cambio cultural, los factores críticos del éxito para el cambio
    deben ser considerados. (a continuación están dichos factores)
          Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a
                     la Capacidad para el Cambio


Factores del Exito          Preguntas Claves

                          ¿Hasta qué punto tiene el cambio
Dirigir el Cambio         cultural un campeón, patrocinador u otro
                          líder clave quien apoyará el cambio?
                          ¿Hasta qué punto la gente esencial para el
Creación de               éxito del cambio cultural ligado a un
una Necesidad             cambio del negocio siente una necesidad de
                          cambio que exceda a la resistencia al
                          mismo?
                          ¿Hasta qué punto conocemos el resultado
Formación de una Visión   deseado del cambio cultural?
Continuación . . .




            Factores del Exito    Preguntas Claves

            Compromiso de        ¿Hasta qué punto están los principales
            Mobilización         interesados comprometidos con los
                                 resultados del cambio cultural?
            Sistemas y           ¿Hasta qué punto hemos institucionalizado
            Estructuras          el cambio cultural por medio de sistemas y
            Cambiantes           estructuras de R.H.?
                                 ¿Hasta qué punto medimos indicadores
            Supervisión
            del Progreso         para rastrear nuestro progreso en el
                                 esfuerzo de cambio cultural ?
                                 ¿Hasta qué punto tenemos un plan de
            Hacer Duradero       acción para hacer que el cambio cultural
            el Cambio            ocurra?
      Conclusiones sobre el Cambio Cutural
Los aprendizajes de la última década:
   El cambio cultural debe añadir valor a los clientes de
    la firma. La implantación del cambio cultural para aumentar el
    compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural
    debe mejorar la posición competitiva de la firma en el mercado,
    mediante su identificación de acuerdo con las necesidades de los
    clientes.
   Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio
    cultural, no hay una receta única. Hay que diseñar
    cada caso e integrar los enfoques.
   La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural ,
    como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el
    entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con
    una atención gerencial continua a la cultura deseada .
   Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.
   La cultura puede y debe ser cambiada.

								
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