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									Curso
Taller de
Lean
Sigma
básico
Módulo 4. Fase de
Mejora

Primitivo Reyes Aguilar
Diciembre 2009
LEAN SIGMA: MÓDULO 4. FASE DE MEJORA                                                                          P. Reyes / Dic. 2009


Contenido
4. FASE DE MEJORA ................................................................................................................ 4
Introducción ........................................................................................................................... 4
A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA .................................................................................... 5
1. Las 5 S’s ............................................................................................................................... 5
     1. Introducción a las 5S’s .................................................................................................... 5
     2. Primera “S” Seleccionar o clasificar (SEIRI).................................................................... 6
     3. Segunda “S” Organización y orden (SEITON) ................................................................. 8
     4. Tercera “S” Limpieza (SEISO) ........................................................................................ 10
     5. Cuarta “S” Estandarizar (SEIKETSU) .............................................................................. 11
     6. Quinta “S” Disciplina (SHITSUKE).................................................................................. 12
2. SMED – Preparación y ajustes rápidos ............................................................................. 14
3. Kanban - Jalar.................................................................................................................... 16
4.      Poka Yokes – A Prueba de Error ................................................................................... 18
5.      Mantenimiento Productivo Total (TPM) ...................................................................... 20
     Características del TPM .................................................................................................... 21
     Mantenimiento autónomo. .............................................................................................. 22
     Programa planeado de mantenimiento. .......................................................................... 22
6.      Kaizen............................................................................................................................ 23
     Evento Kaizen ................................................................................................................... 23
B. Métodos estadísticos........................................................................................................ 25
1. Funciones del Diseño de Experimentos (DOE) ................................................................. 25
     2. Ejemplo de aplicación del DOE ..................................................................................... 28
Técnicas de creatividad ........................................................................................................ 31
     1. Relaciones forzadas ...................................................................................................... 31
     2. SCAMPER ..................................................................................................................... 32
     3. Listado de atributos ...................................................................................................... 33
     4. Analogías....................................................................................................................... 35
     5. Análisis morfológico ..................................................................................................... 35
     6. Seis sombreros para pensar ......................................................................................... 37
     7. Solución creativa de problemas – Método TRIZ........................................................... 38
Etapas de la fase de mejora.................................................................................................. 41
Ejemplos de aplicación: ....................................................... Error! Bookmark not defined.42

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  1. Empresa de salchichas ................................................. Error! Bookmark not defined.42
  2. Cervecería Modelo de Aguascalientes ........................ Error! Bookmark not defined.45
  3. Cervecería Modelo del Noreste ................................... Error! Bookmark not defined.51




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4. FASE DE MEJORA



   Definir
   Definir             Medir                Analizar              Mejorar
                                                                  Mejorar              Controlar
                                                                                       Controlar


Introducción
Propósito:
Desarrollar, evaluar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz
identificadas.

                           FASE DE MEJORA
                                       Causas
                                        raíz                           Técnicas de
 Diseño de                                                              creatividad
experimentos                                                Tormenta de
                                                               ideas
             Optimización                       Ideas                  Metodología
                                                                           TRIZ


 Efecto de X's                  Generación de soluciones
  en las Y =
    CTQs

                                Evaluación de soluciones
                               (Fact., ventajas, desventajas)




                                            ¿Solución
                                    No       factible?

                                                      Si

                                    Implementación de
                                 soluciones y verificación
                                      de su efectivdad



                                            Soluciones
                                            verificadas




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En la fase de Análisis identificamos las causas de variación. En esta fase se utilizan una serie de
métodos Lean enfocados a establecer mejoras relacionadas con la reducción de tiempos de
proceso o tiempos de ciclo y muda, así como métodos de diseño de experimentos (DOE) para
seleccionar las causas que más afectan a los CTQs e investigar estas causas para conocer el
comportamiento del proceso. El método de DOE consiste en realizar cambios en los niveles de
operación de los factores (X’s) para obtener los mejores resultados en la respuesta "Y". Esta
información es de gran ayuda para la optimización y mejora de procesos.
Se deben hacer comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la
mejora, de ser posible utilizar pruebas de hipótesis para validar la efectividad de las mejoras,
comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado.



A. MÉTODOS LEAN PARA LA MEJORA
1. Las 5 S’s

1. Introducción a las 5S’s
Las 5S’s es una metodología enfocada a lograr orden y limpieza en todas las áreas de la empresa
(oficinas, empresa, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en
práctica común.

Objetivos de las 5S’s

1. Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos físicos o información de
computadoras.
2. Identificar y contribuir a la eliminación de los diversos tipos de desperdicio o muda en espacios,
movimientos, transportes, inventarios, esperas, reprocesos, accidentes, tiempos de preparación,
tiempos muertos, etc.

Las 5S’s
Las 5 S’s derivan de las iniciales de las siguientes palabras japonesas:
Seiri (Selección). Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
     Inventarios en exceso, Herramientas innecesarias, Equipos no ocupados, Servicios
         inadecuados, Papeles y documentos.
Seiton (Organización). Poner las cosas en orden.

          Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas
           cuando se necesiten. Un lugar claro para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiso      (Limpieza)
          Mantener limpio el lugar de trabajo.

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Seiketsu (Estandarización). Limpieza Estandarizada.

     Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Shitsuke (Disciplina)
       Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de servicios.

Las 5’S se traducen como Selección, Organización, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos
elementos más importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las
actividades de Mejora.

Cuando se implantan por primera vez las 5’S, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencia.
Algunos de éstos incluyen no comprender por qué son tan importantes las 5’S, resistirse a limpiar
puesto que las cosas se ensuciarán de nuevo, y la creencia de que la gente está demasiado
ocupada para gastar tiempo organizando, limpiando y ordenando las estaciones de trabajo.


2. Primera “S” Seleccionar o clasificar (SEIRI)
La selección corresponde al principio de Justo a Tiempo (JAT) de sólo lo que se necesita, en la
cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. En otras palabras la selección significa retirar
de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de
producción y de oficina actuales.

La selección no implica deshacerse solamente de los elementos que está seguro no va a necesitar
nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La selección significa dejar solo lo
estrictamente necesario: si tiene dudas sobre alguna cosa, descártela.

Tabla 1.1 Grado de necesidad de la Selección
Frecuencia                    Tipo de cosas                             Método de
  de uso                                                                  almacenaje
Bajo            Cosas que no ha utilizado en el año                      - Desechar
                o que sólo ha utilizado 1 vez                           - Almacenar lejos
                en los últimos 6-12 meses
Medio           Cosas que ha utilizado 1 vez en los                      - Almacenar en un
                últimos 2-6 meses                                       lugar central del
                                                                          área de trabajo
                Cosas que usa más de 1 vez al mes
Alto            Cosas que usa 1 vez a la semana                         -Almacenar cerca
                Cosas que utiliza diario                                del lugar de
                Cosas que utiliza cada hora(s)                          trabajo o que la
                                                                         persona lo lleve
                                                                         consigo
La estrategia de Tarjetas Rojas


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La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos potencialmente
innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad y tratándolos apropiadamente. El método
consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las áreas de trabajo que tienen
que evaluarse para ver si son necesarios o innecesarios.

Un elemento con tarjeta roja está pidiendo que se planteen tres cuestiones:
1. ¿Es necesario este elemento?
2. ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
3. ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente, las acciones
a realizar pueden ser:
          Tenerlos en un “área de tarjetas rojas” durante un periodo de tiempo para ver si son
           necesarios.
          Desecharlos.
          Cambiarlos de localización
          Dejarlos donde están.

El arte de colocar fuera las cosas que no se usan:
Identificar las cosas y objetos que no se usan normalmente en la estación de trabajo, buscando en
mesas, gavetas, debajo de las escaleras, cajones, armarios (principalmente si están cerrados),
murales de avisos como sigue:

                                                    Fig. 2.1 Cosas desordenadas




Cerca o detrás de lockers y muebles
     Esquinas y pasadizos
     Debajo o cerca de las máquinas o carritos
     Inventarios excesivos de materiales
     Área de partes de emergencia
     Detrás de los pilares y bajo las escaleras


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Fig. 2.2 Cosas ocultas

Cerca o sobre racks o estantes
     En los Pisos y pasillos
     En almacenes
     Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
     Fuera, pegado a las cercas o bardas




Fig. 2.3 Cosas sobre otros objetos

Equipo y letreros de seguridad
    Cubiertas protectoras de los equipos
    Equipo de protección contra incendios
    Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)


3. Segunda “S” Organización y orden (SEITON)
La organización implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil e
identificarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. Esta definición
parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Un ejemplo muy sencillo es el de los estacionamientos de los centros comerciales, todos los autos
están estacionados de manera que cualquiera de ellos puede moverse libremente. Otro ejemplo
son las librerías.

La organización es importante porque elimina muchos tipos de desperdicios en las actividades de
área de servicios y de oficinas como: pérdida de tiempo por búsqueda de herramientas de trabajo,

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desperdicio de movimientos para realizar las actividades, desperdicio de energía de personas,
exceso de inventario de materiales, servicios con errores, accidentes y errores por condiciones
inseguras, etc.

Debido a lo anterior la comprensión rápida de dónde están las cosas o cómo se hacen nos lleva al
concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio de comunicación usado en el
entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cómo debe de hacerse el trabajo.

a) Estrategia de indicadores.
Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qué, dónde y cuánto. Los tres tipos
principales de indicadores son:
             Indicadores de localizaciones.
             Indicadores de elementos.
             Indicadores de cantidad.

b) Estrategia de Pintura
Este es un método para identificar localizaciones en suelos y pasillos.




 Cosas puestas de           Cosas puestas en               Cada curva          Líneas rectas son
A.manera                    ángulos y líneas               significa posible   líneas seguras.
B.desordenada,              correctas. Espacio             coalición y         Las cosas se
  significa que el          utilizado                      ruptura. Cada       mueven más
C.
 espacio está               eficientemente                 curva es            rápido y de
 siendo utilizado                                          peligrosa y hace    manera eficiente
 de manera                                                 lento el
 ineficiente                                               desplazamiento
         Fig. 3.1 Ejemplos de ángulos y líneas correctas

c) Estrategia de codificación de colores
Esta estrategia puede usarse para señalar claramente los equipos, accesorios, herramientas y
útiles que deben utilizarse para cada propósito. Por ejemplo, si para realizar cierto servicio se
utilizan algunos artículos, pueden codificarse con el mismo color e incluso almacenarse en un área
codificada con ese color.

Similarmente, si tienen que usarse diferentes lubricantes en diferentes partes de un equipo, los
contenedores de suministro, lubricadores y partes de la máquina pueden codificarse en colores
que indiquen el lubricante a utilizar.



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d) Estrategia de contornos.
El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de colocación para almacenaje de
equipos, accesorios y herramientas.

Ejemplo de organización u orden

En el caso de departamentos donde se utilizan herramientas o accesorios, ayuda mucho el tener
tableros para facilitar su búsqueda como se muestra a continuación:




                                                                           Fig. 3.2 Tableros de
                                                                    herramientas

Para una administración visual, ayuda el tener estantes con contenedores de colores y los
materiales fácilmente accesibles.



4. Tercera “S” Limpieza (SEISO)
Como ya hemos visto anteriormente las 5’S empiezan con la Selección u Organización, desechar
todo lo que no se necesita en la estación de trabajo. A esto le sigue el Orden, colocar los
elementos necesarios remanentes en orden de modo que puedan encontrarse fácilmente y usarse
por cualquier persona. Pero ¿qué hay de bueno en la Organización y el Orden si los materiales que
usamos están sucios y el equipo que operamos se avería con frecuencia?, de esto es de lo que
trata la tercera “S”.

La Limpieza la podemos definir como: Mantener el área de trabajo con una extrema pulcritud y
libre de toda suciedad”. Uno de los propósitos más importantes de la Limpieza es convertir la
estación de trabajo en un lugar limpio, pulcro en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro
propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando alguien necesite
utilizar algo esté listo para su uso.

La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo, de modo
que herramientas, accesorios, equipos y áreas de trabajo estén listos para su uso en todo

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momento, la limpieza de la empresa no debe ser una actividad anual, al contrario debe hacerse
cada día.

La limpieza juega una parte muy importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el
trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos
de los beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros:

          Aumenta la moral del personal y su eficiencia.
          Los defectos y errores se vuelven obvios
          Los riesgos de los accidentes disminuyen
          Mejoran las condiciones de los equipos

Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige realizar un trabajo creativo de
identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar las acciones de raíz para su
eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.

Ejemplo de Seiso – limpieza para eliminar el polvo
    La empresa se debe dividir por áreas de responsabilidad y cada uno debe cuidar que no se
       genere polvo y en todo caso limpiarlo.
    Si todos cumplen con su responsabilidad, mejora la calidad de vida en el trabajo




   Fig. 4.1 Actividades de limpieza




5. Cuarta “S” Estandarizar (SEIKETSU)

Definición de la Estandarización
Estandarización es el estado que existe cuando las tres primeras “S’s”, Selección u Organización,
Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente, se crean las reglas mediante las cuales las
primeras 3’S son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de etiqueta

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roja, estandarizar reglas de áreas de almacenamiento de etiquetas rojas, estandarizar localización,
número, y posición de todos los artículos, además de estandarizar programas y procedimientos de
limpieza.

Ejemplos de métodos y herramientas para control visual
     Desplegados que ayuden al personal a evitar cometer errores de operación.
     Alertas de peligro
     Indicaciones de dónde deben colocarse las cosas
     Designación de equipo
     Recordatorios y precauciones de operación
     Desplegados de mantenimiento preventivo
     Instrucciones

    Es recomendable:
     Controles visuales con tamaño adecuado para que puedan verse a distancia.
     Poner los controles en donde van a ayudar
     Elaborados de modo que cualquiera sepa reconocer lo que es correcto e incorrecto
     Elaborados de modo que cualquiera pueda seguirlos y hacer las correcciones necesarias
        fácilmente
     Elaborarlos de tal manera que al usarlos el lugar de trabajo se vea más brillante y
        ordenado.

Ejemplo de estandarización
La ambientación y la pintura son buenos aliados de la estandarización, se pueden usar estándares
de colores para cada sector tal como:

       Pasillos delimitados en verde
       Áreas de trabajo delimitadas por rojo
       Almacenes en gris
       El color del piso debe ser claro para evidenciar la existencia de fugas o suciedad
       La señalización es muy importante, usar placas estandarizadas con fácil visualización
        incluyendo letras claras y grandes
       Cuidado de la higiene personal, el uniforme, etc.
       Establecer el estándar ideal de cada área de trabajo, para identificar áreas de oportunidad



6. Quinta “S” Disciplina (SHITSUKE)
Disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Usualmente,
una persona se disciplina a sí misma para mantener un curso particular de acción porque los
beneficios de mantener ese curso son mayores que las ventajas de apartarse de él. En lo que se


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refiere a la implantación de las 5’S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de
las cuatro primeras “S” rápidamente se deteriora.

La Disciplina quiere decir: adherirse a las reglas, escrupulosamente de esta manera:
               Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito.
               Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado.
               Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hábitos.
               El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares acordados
                mutuamente.

La Disciplina difiere de las primeras 4’S en el sentido de que no es visible y no puede medirse.
La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y sólo su conducta muestra su
presencia.

Herramientas y técnicas para promover la Disciplina
         Se pueden utilizar muchas herramientas y técnicas para promover la práctica de la
Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5’S, Posters de 5’S, Exhibiciones
fotográficas de mejoras, boletines de 5’S, manuales de bolsillo de 5’S, visitas de 5’S a
departamentos, meses de 5’S, etc.

Ejemplo de Seiketsu – Disciplina: el arte de hacer las cosas correctas de manera natural
                Realizar la limpieza diaria de 5 minutos como una rutina
                Evaluar periódicamente los resultados de las auditorias de 5S’s
                Tratar de no ensuciar y no hubo alternativa limpiar inmediatamente
                Regresar a su lugar las herramientas e instrumentos utilizados
                Repintura de letreros, equipos y pasillos periódicamente
                Tal como hacen los atletas, repetir, practicar




            Fig. 6.1 Ejemplo de disciplina en el deporte




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2. SMED – Preparación y ajustes rápidos
Single minute Exchange of die (SMED) y Setup reduction (SUR) son términos
intercambiables y representan uno de los métodos más importantes de la organización
Lean. El concepto es tomar un cambio lento de preparación y ajuste por decir 4 horas y
reducirlo a 3 minutos. Shigeo Shingo desarrolló el método del SMED y lo aplicó en la
planta de Toyota, para cambiar dados en hasta 9 minutos o menos.

Los tiempos de preparación y ajuste largos son un gran problema para las empresas con
bajo volumen de producción. La tendencia ha sido hacer corridas largas del mismo
producto (Henry Ford modelo T coches negros). Sin embargo actualmente con el dominio
del cliente, en un ambiente industrial competitivo, el poder cambiar de modelo
rápidamente puede crear una ventaja competitiva. Hay tres mitos en relación a los
tiempos de preparación:
     La habilidad para hacer preparaciones y ajustes es función de la práctica y
        experiencia
     Las corridas largas de producción son más eficientes porque ahorran tiempos de
        preparación y ajuste
     Las corridas largas de producción son mejores económicamente

Los sistemas tradicionales dependen de las habilidades únicas del operador en el
conocimiento de la máquina y sus componentes, montar, remover, ajustar, cambiar y
calibrar ajustes. Los sistemas SUR reducen el nivel de habilidades requerido para realizar
las preparaciones y los cambios. Las corridas largas reducen los problemas con los
cambios pero generan inventarios excesivos, manejo extra, almacenamiento adicional,
etc. La reducción de tiempos de preparación y ajuste:

      Expande la capacidad productiva
      Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios
      Previene respuestas más rápidas a cambios en la demanda
      Incrementa la flexibilidad operativa
      Hace más efectivo el uso del espacio
      Mejora la utilización de la maquinaria y equipo
      Reduce el manejo de materiales
      Incrementa la eficiencia y seguridad del operador

Para lograr cambios rápidos, se determinan las operaciones que pueden ser realizadas
mientras la máquina está parada, denominadas operaciones internas (IS), y diferenciarlas

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de las que se pueden realizar mientras la máquina está trabajando (ES). Se elimina
cualquier paso inútil. La secuencia es la siguiente:

      Remover operaciones inútiles
      Convertir operaciones internas (IS) a operaciones externas (ES)
      Simplificar ajustes e instalaciones
      Suprimir ajustes y pruebas
      Trabajar continuamente en ideas de mejora

Los métodos de cambio rápidos siguen la siguiente secuencia:
     Filmar todos los elementos de las preparaciones y los ajustes actuales
     Separar las operaciones internas de las externas (con equipo trabajando)
     Convertir ajustes internos a ajustes externos
     Generar ideas para reducir los ajustes internos y externos
     Evaluar y probar nuevas ideas
     Prepararse para el siguiente cambio usando nuevas ideas
     Estandarizar nuevas acciones y procedimientos
     Mejorar el proceso continuamente

El método tradicional de ajuste requiere que todas las operaciones de las máquinas se
paren para que los operadores realicen los ajustes. Al planear un proyecto SUR, las
condiciones actuales y pasos del cambio de dados debe ser detallado al usar:

      Usar un cronómetro para observación continua
      Usar un estudio de muestreo del trabajo
      Entrevistar a los trabajadores
      Filmar la operación completa de preparación y ajuste

Después del primer paso, el equipo formado por operadores, técnicos e ingenieros de
mantenimiento, revisa los elementos detallados de la preparación y ajuste, se separan las
operaciones internas de las externas. Las operaciones externas incluyen:

      Preparación de partes
      Búsqueda de partes
      Medición de partes
      Mantenimiento de dados y refacciones
      Limpieza de partes


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      Etc.

Se tratará de convertir lo más que se pueda de elementos internos en externos, para
reducir la preparación y ajustes.

Entre las alternativas para reducir los tiempos se encuentran: pre-calentamiento de
dados, preparación anticipada de partes, simplificar dispositivos de soporte, estandarizar
alturas de dados, uso de de dispositivos de centrado comunes, hacer operaciones en
paralelo, usar clamps, ensamble de una vuelta, métodos de un movimiento, eliminación
de ajustes, etc. Una tormenta de ideas ayuda a la tarea.


3. Kanban - Jalar

Es una palabra japonesa que significa “señal”, es una señal para los procesos internos para
proporcionar cierto producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser
banderas, espacios en piso, etc. Kanban proporciona controla el flujo de materiales con
alguna indicación de:
     Número de parte
     Cantidad
     Localización
     Tiempo de entrega
     Tanques de destino
     Códigos de barras, etc.

Taiichi Ohno de Toyota Motor Company desarrolló el método Kanban, es una analogía de
la operación del supermercado de EUA. Kanban es un método de control de material en
la planta, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para surtir el pedido a un cliente. Los
inventarios y tiempos de entrega se reducen por medio del Heijunka (nivelación de
producción). Este es el sistema “jalar” (Pull):




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               Kanban de producción. Tarjeta sencilla

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                                                                       contenedor el Kanban de
                                                                   producción se coloca en el buzón
       2.- El Kanban es llevado al
      tablero de programación del
                                                                       LÍNEA DE ENSAMBLE
            proceso anterior.             BUZÓN

                 TABLERO

                                      4.- Las herramientas
                                     se van preparando en
                                     el orden de recibo de
                                         los Kanban y se          FABRICACIÓN
                                     produce en la misma
                                      secuencia de recibo.
                                                         5.- Después de producir la cantidad de
   3.- Los Kanban son recibidos y puestos              piezas especificadas se coloca el Kanban y
     en el tablero de programación en el                    se lleva a la localización indicada
        orden en que se van recibiendo

                                                                                                66




La orden para producir partes en una estación de trabajo se dispara al recibir una tarjeta
Kanban. El objetivo de este sistema es eliminar el papeleo, minimizar el WIP e inventarios
de productos terminados. Algunos ejemplos de las tarjetas Kanban son:




Debido a la secuencia crítica de un sistema Kanban, se hacen mejoras continuamente. No
puede interrumpirse el flujo por que falle una máquina o por problemas de calidad, ya que
esto para al sistema, por lo que se deberán hacer esfuerzos para evitar tiempos muertos
de máquinas y eliminar fuentes de errores en producción.


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4. Poka Yokes – A Prueba de Error

El error humano es normal y no necesariamente crea defectos. El éxito de los dispositivos
Poka-Yokes es que a través de un dispositivo o procedimiento detecta la falla o captura el
error antes de que repercuta en producto no conforme, lista las siguientes características
de los Poka-Yokes:
  Es posible hacer inspección al 100%
  Evitan el muestreo para seguimiento y control
  No son caros

Tipos de errores:
    Olvido o falta de comprensión
    Identificación
    Empleados nuevos
    Errores deliberados
    Errores inadvertidos
    Lentitud
    Falta de estándares
    Errores intencionales

                       Diferentes tipos de Errores
                                                  ERRORES


                    Acción                                                            Acción No
                  Intencional                                                        Intencional
                                                  Tipos de Error Básicos

       Violación                    Equivocación                           Olvido                  Distracción



                             En las reglas
                                                                                              Falta de atención
                           • No se siguen
                                                                                                  • Omisión
                       • Aplicación equivocada
                                                                                               • En el Orden
                         En el conocimiento
                                                                                               • En el tiempo
                         • Diferentes formas
           • A la Rutina                                        Fallas en la memoria
        • A la excepciones                                       • Omisión de planes
       • Actos de sabotaje                                     • Intenciones olvidadas
           Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
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      Técnica                 Predicción                    Detección
      CESE O
   SUSPENSIÓN             Cuando un error está       Cuando un error o defecto
  DE ACTIVIDADES              por ocurrir                 ya ha ocurrido

                            Los errores son          Los artículos defectuosos
     CONTROL                  imposibles             no pueden moverse a la
                                                       siguiente operación

                           Cuando algo está a        Inmediatamente cuando
   ADVERTENCIA               punto de fallar            algo está fallando




Tipos de Poka Yokes:
Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina,
interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores
que paran el proceso total, si detecta errores mayores




Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o
alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y
volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el
producto defectuoso.

Los dispositivos a prueba de error se pueden utilizar como métodos de control para
prevenir los errores humanos o usando mecanismos de aviso para indicar un error. Un
mecanismo de señal puede alertar a un trabajador de fuentes posibles de error. Al
activarse un zumbador, timbre o lámpara, indica que ha ocurrido una falla o error y que
requiere acción inmediata, buscando la causa raíz y tomar acción correctiva antes de
concluir el trabajo.

Se pueden utilizar numerosos dispositivos mecánicos como filtros, con base en longitud,
altura y peso. Las cajas registradoras en los restaurantes de comida rápida tienen
esquemas de los productos comprados. El uso de códigos de barra en los supermercados
eliminan los errores de dedo y ahorran tiempo. De esta forma los dispositivos a prueba de
error son preventivos.

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Los Poka-Yokes introducidos desde el diseño incluyen:
  Eliminación de componentes propensos a falla
  Amplificación de los sentidos humanos
  Redundancia en el diseño (sistemas de respaldo)
  Consideración de factores ambientales físicos y funcionales

Ejemplo de Poka-Yokes del día a día
  Tapón de gasolina asegurado con cadena
  Bombas de gasolina con boquillas que se botan con tanque lleno
  Sockets polarizados de 110 V
  El horno de microondas se apaga al abrir la puerta
  Zumbador de cinturón de seguridad para avisar a conductor y pasajeros
  Sensor eléctrico de elevadores para evitar que la puerta golpee a las personas
  Llaves de coche simétricas para permitir su inserción en ambos lados
  Dibujos de alimentos en las registradoras de los restaurantes de comida rápida
  Código de barras para identificar el producto durante su distribución

Los poka-yokes son especialmente efectivos cuando:
  Se requiere vigilancia en operaciones manuales
  Puede ocurrir una mala colocación de componentes
  Son importantes los atributos no las mediciones
  Los costos de rotación y capacitación son altos
  Pueden ocurrir causas especiales



5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por las siglas en ingles) es una serie de métodos que
asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción, siempre sea capaz de
realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida. Es una actividad
continua que realiza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los
trabajadores y empleados.




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              Elementos del Mantenimiento Productivo
              Total (TPM)
             Mantenimiento correctivo programado

             Mantenimiento preventivo (incluye predictivo
              por proveedores: termografía infrarroja,
              análisis de vibraciones y aceites)

             Mantenimiento productivo autónomo por
              operadores (limpieza, lubricación, etc.)

             Mantenimiento proactivo por Ingeneiría
              (rediseño, Poka Yokes)
                                                                     113




Características del TPM
En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, con la
amplia participación de todas las personas de la organización, observado como una estrategia
global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos.

Está orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a
mantener los equipos funcionando. Con la intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos, aprovecha
los procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos.




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Mantenimiento autónomo.
En el mantenimiento autónomo, los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas
de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento; para que
puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.

Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y
lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de
problemas analíticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de
los productos lo que resulta en mejoras permanentes.


Programa planeado de mantenimiento.
El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son
establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la
eliminación de la necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas
después de que fallan los equipos.

Las 4 etapas del mantenimiento son:
                                 4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento                          Descripción
Reactiva                                        Responde a las fallas

Preventiva                                       Verificación periódica, ajuste y reemplazo de
                                                 partes para prevenir fallas

Predictiva                                       Pronóstico de problemas potenciales al medir


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                                                  variables de proceso y la condición del equipo.

Mantenimiento preventivo                          Mejorar el diseño del equipo para eliminar la
                                                  necesidad de mantenimiento



El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento, muchas
organizaciones trabajan con los proveedores de equipo para desarrollar maquinas que requieran
procedimientos menos complicados de mantenimiento.


6. Kaizen
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para
mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”
Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos.

De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere
de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras
y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de
trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio,
identificado como “muda”, en cualquiera de los formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de
ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".


Evento Kaizen
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las
habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen
 Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier organización,
mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y
técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y
capacitación del personal.




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LEAN SIGMA: MÓDULO 4. FASE DE MEJORA                                       P. Reyes / Dic. 2009

Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una organización a otra, pero los típicamente encontrados son los
siguientes:
     Aumento de la productividad
     Reducción del espacio utilizado
     Mejoras en la calidad de los productos
     Reducción del inventario en proceso
     Reducción del tiempo de fabricación
     Reducción de costos de producción
     Mejora el servicio
     Mejora la flexibilidad
     Mejora el clima organizacional

Como se realiza un evento Kaizen
    Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.
    Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios
      o muda en el área de trabajo.
    Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos
      dependiendo del problema.
    Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya
      sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
      mantener el orden y limpieza con 5’S o mantenimiento autónomo con TPM.
    Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el objetivo,
      se analizan las ideas de los participantes.
    Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de
      todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
         Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
         Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
         No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
         No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
         Si cometes un error corrígelo inmediatamente
         Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?
         La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
         El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
         La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.




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Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las
operaciones. Definir el problema y medir los hechos.

2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema.

3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo.

4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
         Correr una producción piloto y validar.

5. Documentar la nueva secuencia de trabajo.

6. Repetir el Ciclo.


B. Métodos estadísticos
1. Funciones del Diseño de Experimentos (DOE)

Es una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables
de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

Es el proceso de planear un experimento para obtener datos apropiados, que pueden ser
analizados mediante métodos estadísticos, con objeto de producir conclusiones válidas y
objetivas.
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar
los cambios correspondientes en la salida (respuesta).


  Entradas               Salidas (Y)                   Entradas              Salidas (Y)


                                                                   Diseño de
                 Proceso
                                                                   Producto

Términos utilizados en DOE:

Para conseguir buenos resultados del DOE involucra un número de pasos:
    Establecer objetivos
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          Seleccionar variables del proceso
          Seleccionar un diseño experimental
          Ejecutar el diseño
          Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos
          Analizar e interpretar los resultados
          Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

Entre las consideraciones prácticas para planear y correr experimentos se tienen:
    Verificar la capacidad de los equipos de medición
    Mantener el experimento lo más simple posible
    Checar que todas las corridas sean factibles
    Observar corrimientos en el proceso
    Evitar cambios no planeados
    Permitir un tiempo para eventos inesperados
    Obtener la aceptación (venta) de todas las partes interesadas
    Mantener la propiedad de cada paso del plan
    Conservar todos los datos colectados
    Registrar todo lo que sucede
    Regresar a los equipos a su estado original


                         Tipos de Salidas
   Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
      Objetivo                          Ejemplos de Salidas
   1. El Valor Meta es el Mejor
                                     Lograr un          • Dimensión de la Parte
                                  valor meta con
                                 variación mínima       • Voltaje
                                                        • ILD de Uretano

                  Meta
   2. El Valor Mínimo es el Mejor
                                    Tendencia de        • Tiempo de Ciclo
                                    salida hacia cero
                                                        • Contracción de la
                                                          Parte
                                                        • Desviación
       0
    3. El Valor Máximo es el MejorTendencia de salida •   Fuerza
                                         hacia arriba
                                                        • Durabilidad




                                                          26
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           Respuesta de Salida
           La salida que se mide como resultado del experimento        Dimensión de la Parte
           y se usa para juzgar los efectos de los factores.
             Factores                                                A.       Tiempo de Ciclo
   Las variables de entrada de proceso que se                        B.       Temp. de Moldeo
                                                                     C.       Presión de Sujeción
   establecen a diferentes niveles para observar                     D.       Tiempo de Sujeción
   su efecto en la salida.                                           E.       Tipo de Material

                                                                         Factor                   Niveles
   Niveles                                                           B. Temp. de Moldeo           600° 700°
   Los valores en los que se establecen los factores.                E. Tipo de Material         Nylon
                                                                     Acetal


   Interacciones                                                     Tiempo x Temp:
   El grado en que los factores dependen unos de otros.              El mejor nivel de tiempo
   Algunos experimentos evalúan el efecto de las                     depende de la
   interacciones; otros no.                                          temperatura establecida.
                                                                   Corridas     A    B      C    D    E    Datos
   Pruebas o Corridas Experimentales                                  1         -1   -1     -1   -1   -1

   Las combinaciones de pruebas específicas de factores y             2         -1   -1     +1   +1   +1
                                                                       3        -1   +1     -1   +1   +1
   niveles que se corren durante el experimento.                      .
                                                                      .


                                                              -1=Nivel Bajo               +1=Nivel Alto




           Experimento factorial completo –
                   sin interacción
       Un experimento factorial completo es un experimento donde se
        prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los
        factores.

                                            Factor A :

                                       -1                +1

                         +1           30                 52
        Factor B :                                            Y = Respuesta
                          -1          20                 40
                                                                           B+1
               Efecto del factor A = (52+40)/2 - (30+20)/2 = 21
               Efecto del factor B = (30+52)/2 - (20+40)/2 = 11               B-1
               Efecto de A*B = (52+20)/2 – (30+40)/2      =1        A -1 +1




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                          Main Effects Plot (data means) for Res



                     -1                      1       -1                1



                90


                88
          Res




                86


                84


                82
                                A                                  B




2. Ejemplo de aplicación del DOE
La presión, temperatura y concentración son factores que pueden afectar el rendimiento
de un proceso químico el cual tiene una línea base del 64%. Un experimentador
seleccionar fijar estas variables en dos niveles y un diseño factorial completo.

Los valores de los niveles son:




Temperatura Concentracion Presion Rendimiento
         120           10       10          55
         150           10       10          77
         120           12       10          47
         150           12       10          73
         120           10       14          56
         150           10       14          80
         120           12       14          51
         150           12       14          63

Para determinar el número de corridas, el número de niveles se eleva al número de
factores (3 factores en 2 niveles requieren 2^3 = 8 corridas experimentales)

Por medio de MINITAB:



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LEAN SIGMA: MÓDULO 4. FASE DE MEJORA                                                                P. Reyes / Dic. 2009

Stat > DOE > Factorial > Define custom factorial design
Factors Temperatura Concentracion Presion

Para encontrar el efecto de cada factor, se suman las respuestas cuando el factor está en
nivel alto y se le resta la suma de las respuestas cuando está en nivel bajo, dividido entre 4
para obtener el efecto promedio, como sigue:



Puesta la temperatura en nivel alto, contribuye con el 23.6% a la respuesta promedio




Puesta la presión en nivel bajo, contribuye con el 6% a la respuesta promedio




Puesta la presión en nivel alto, contribuye con el 2% a la respuesta promedio

Analizando el Diseño con Minitab:

Stat > DOE > Factorial > Analize factorial design
Response Rendimiento
Graphs Pareto
Results pasar todos lo factores con >>


                             Pareto Chart of the Effects
                           (response is Rendimiento, Alpha = .05)
                                                  15.53
                                                                         F actor   N ame
                                                                         A         Temperatura
          A
                                                                         B         C oncentracion
                                                                         C         P resion
           B

         ABC
  Term




         AC

          BC

          AB

          C

               0       5            10            15            20
                                     Effect
 Lenth's PSE = 4.125



El factor con influencia significativa en la respuesta es la Temperatura

Para identificar los mejores niveles de operación se obtienen las gráficas factoriales:
                                                                    29
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Stat > DOE > Factorial >Factorial plots
Seleccionar Main effects plots e Interaction plots
y en ambas seleccionar en Setup > Response Rendimiento y pasar todos los factores con >>.
OK


                                 Interaction Plot for Rendimiento
                                                 Data Means
                                   10           12          10               14

                                                                                               Temperatura
                                                                                  75
                                                                                                       120
                                                                                                       150
                                                                                  65
          T emper atur a

                                                                                  55


                                                                                              Concentracion
                                                                                  75
                                                                                                         10
                                                                                                         12
                                                                                  65
                                   C oncentr acion

                                                                                  55




                                                                 P r esion




                                    Main Effects Plot for Rendimiento
                                                           Data Means
                                  Temperatura                                               Concentracion

         70
         65
         60

         55
         50
  Mean




                           120                       150                          10                          12
                                    Presion

         70
         65
         60

         55
         50
                           10                        14




Los factores que tienen más influencia significativa son Temperatura y Concentración para
operarlos en 150º y 10 respectivamente, para obtener el mayor rendimiento.




                                                                                       30
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Técnicas de creatividad

1. Relaciones forzadas
Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un principio:
combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas
originales.

1ª posibilidad: ¿Cómo?
Selección de un objeto o imagen
Objeto: Sombrero
 Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema?
Idea.- Características del sombrero: cubre, protege, hay distintos modelos, distintos materiales, se
utiliza en la magia, en películas de gánsteres,...

Hacer hincapié en forzar las conexiones. Problema: Rechazos de calidad
        - Proteger los embarques
        - Identificar los distintos productos, transportes
        - Etc.

Compartir cada miembro sus ideas.
Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.
La manera de realizar la dinámica es análoga al brainstorming.

2ª Posibilidad.
Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposición". En este caso, el objeto o la
situación social se descompone en sus partes constitutivas.

Ejemplo:
       1. Tenemos un problema: Un cierre de cremallera que no se enganche con la tela de
       determinados abrigos.
       2. Se realiza la descomposición de los elementos: Cierre de cremallera: dientes, cadena,
       tela, pieza para cerrar, botón, cinta, pieza para cerrar…
       3. Selección de la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a conectar las
       asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las características del problema.

Sale la palabra "Ciruela". Se descompone en elementos clave: Hueso, pulpa, tallo, crecimiento,
líquido, viscosidad, blandura, gusto, piel…Cada uno de los elementos descompuestos se combinan
entre sí y se intenta hacer surgir de ahí las ideas:

        - "dientes" y "crecimiento" conducen a la idea de dientes inflables de un diente de
        cremallera o a un cierre de cremallera inflable.

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        - "pieza para cerrar" y "líquido", la pieza para cerrar contiene un líquido de contacto, que
        se aplica al subir y que vuelve a separar la tela al bajar.



2. SCAMPER




Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex Osborn, el creador del
Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob Eberle en este
mnemotécnico:

    o   S: ¿Sustituir?
    o   C: ¿Combinar?
    o   A: ¿Adaptar?
    o   M: ¿Modificar?
    o   P: ¿Utilizarlo para otros usos?
    o   E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?
    o   R: ¿Reordenar?=¿Invertir?

1º Establecimiento del problema.
     El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de preguntar) y es el
        momento de generar ideas para su solución.
     El problema planteado es: Alternativas lúdicas a los sábados por la noche.

2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.
        Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)
        ¿Qué pasaría si se saliera los martes?
        ¿Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad?
        ¿Qué podemos cambiar de la noche del sábado?
        ¿Y si cambiamos el alcohol por regalos?
        ¿Y si cambiamos la noche por el día?

        Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
        ¿Y si el sábado noche se hicieran competiciones deportivas?
        ¿Y si el sábado por la noche el cine fuera gratis?
        ¿Cómo combinar la diversión con el silencio?
        ¿Cómo divertirnos más días aunque trabajemos?

        Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...)

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       ¿Qué se ha hecho en otros sitios?
       ¿Cómo se divierte la gente en Laponia?
       ¿Y en Mongolia?
       ¿Cómo se divertía la gente hace 50 años en España?
       ¿Cómo nos gustaría divertirnos en el futuro: dentro de 100 años?

       Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)
       ¿Cómo salir y no beber alcohol?
       ¿Cómo hacer una fiesta sin ruido?
       ¿Cómo divertirnos sin dinero?
       ¿Cómo conocer gente interesante sin tener que beber?

       Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)
       ¿Qué hay en los parques durante la noche de los sábados?
       ¿Quién está en las bibliotecas la noche de los sábados?
       ¿Qué hay en los colegios la noche de los sábados?
       ¿Y en los museos?
       ¿Y en las escuelas de teatro, y cuentacuentos...?

       Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
       ¿Y si las ciudades no existieran?
       ¿Si todos fuéramos en silla de ruedas?
       ¿Si no pudiéramos beber a partir de las 11?
       ¿Qué pasaría si tuviéramos que salir solos?
       ¿Qué pasaría si el dinero de los sábados por la noche lo pudiéramos invertir en viajes en el
       verano, cursos de formación o bienes de consumo duraderos?

       Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
       ¿Qué pasaría si tuviéramos que trabajar los fines de semana?
       ¿Qué pasaría si se saliera de lunes a viernes?
       ¿Qué pasaría si se pudiera beber en una biblioteca?

3º Evaluación de las ideas.
        Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de
        ellas serán ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a unos criterios que
        pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos con
        anterioridad.


3. Listado de atributos
Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos productos. También
puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.


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Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las características o de
los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas
vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.

Con un ejemplo se entenderá bien:
        Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora
        de alimentos (este es el problema)
Ahora, los pasos:
Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Así:

    o   Fabricado en acero inoxidable
    o   Mango de madera
    o   Se realiza a mano
    o   Velocidad variable
    o   Puede utilizarse por cualquier persona
    o   Se necesitan dos manos para utilizarlo

(La lista se puede ampliar con otros atributos técnicos)
Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que
se podrían mejorar; por ejemplo:

    o   Mangos de madera:

            o   ¿Se podrían hacer de otro material?
            o   ¿Podrían tener pequeños un mango adaptable a la mano?
            o   ¿Podrían fabricarse en diferentes colores?
            o   ¿Podrían tener un diseño completamente diferente?

    o   Se necesitan dos manos para utilizarlo:

            o   ¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano (p.ej., por persona
                con discapacidades)?
            o   ¿Se podría incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado con una sola
                mano?
            o   ¿Debería tener un motor?

                Y así sucesivamente. Cuantas más preguntas para cada atributo, mejor…

Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se seleccionan para su evaluación
posterior.



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4. Analogías
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese
problema o situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método creativo basado en el
uso de las analogías) insistía en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos
hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas". Por ejemplo, un problema empresarial lo
intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en la
historia, en un deporte colectivo...

1. Saber cuál es el problema
        Ejemplo: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio posible.

2. Generación de las ideas
        Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginación. Es la fase
        imaginativa y producimos analogías, circunstancias comparables.
        El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el molino de agua…

3. Selección de las ideas
         La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogías y es el momento
         de seleccionar las que consideremos más adecuadas y cruzarlas con el problema.
         Intersección:
         "Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán
         cilindros que encajan… cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento
         decorativo…en servicio será un cilindro…y los chorros de agua partirán del suelo o de las
         paredes y reconstruirán nuestro ciclón…"



5. Análisis morfológico

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de
tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales
llevados a cabo en los años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky.
Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o
problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se
construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en
su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de
una matriz.

1. Especificar el problema.

2. Seleccionar los parámetros del problema.



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        Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que
        preguntarse: "¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para
        la matriz?"

3. Hacer una lista de las variaciones.
        Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese
        parámetro. El número de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la
        matriz. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo
        que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parámetros, cada uno de
        los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales.

4. Probar combinaciones diferentes.
        Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los
        parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinarlos
        de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la
        matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está trabajando con una
        matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al
        azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente
        fructíferas.

Ejemplo:
Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases de
libros, propiedades de los libros, procesos de edición y formas de información.

Matriz de las ideas para editorial
                    Clase              Propiedades          Procesos            Formas
1                   Ficción            Sonido (audio,       Adquisición de      Libros para regalo
                                       libros)              originales          de gran formato
2                   No ficción         Color                Producción          Boletín
3                   Clásicos           Textura              Márketing           Antologías
4                   Libros "cómo…"     Responsabilidades Distribución           Software
                    (cocina, cuidado   sociales          tradicional o no
                    del hogar, etc.)                     tradicional
5                   Negocios           Ilustraciones        Software de         Encuadernado
                                                            escritura
6                   Libros de texto    Esencia: papel o     Saldo               Rústica
                                       disco flexible
7                   Infantiles         Olor                 Publicidad          Premio
8                   Religión           Ejercicios, juegos   Tiempo desde el Revista
                                       o rompecabezas       manuscrito al
                                                            producto acabado

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9                    Misterio             Sabor             Conocimiento o       Hojas sueltas
                                                            entretenimiento
10                   Deportes             Forma grande,     Diseño y formato     Empaquetado con
                                          pequeña o                              otros productos
                                          estructura rara
(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)


6. Seis sombreros para pensar
Es una técnica creada por Edward De Bono, una herramienta de comunicación utilizada en todo el
mundo para facilitar la resolución o el análisis de problemas desde distintos puntos de vista o
perspectivas. Se trata de un marco de referencia para el pensamiento que puede incorporar el
pensamiento                                                                             lateral.

La técnica completa se presenta en su libro "Seis Sombreros para pensar".

¿Para qué?
El autor nos propone un método que nos permite pensar de manera más eficaz. Los seis
sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de
pensamiento más que como etiquetas para el pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan
proactivamente y no reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta técnica son tres:
     Fomenta el pensamiento paralelo
     Fomenta el pensamiento en toda su amplitud
     Separa el ego del desempeño

De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del pensamiento
que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema. El método es sencillo, hay seis
sombreros imaginarios que cada uno de los participantes puede ponerse y quitarse para indicar el
tipo de pensamiento que está utilizando, teniendo siempre en cuenta que la acción de ponerse y
quitarse el sombrero es esencial.
Cuando la técnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo sombrero al
mismo tiempo.
Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:
1. Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la
información que tenemos y aprender de ella.
2. Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las
emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos.
3. Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del
juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.
4. Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por qué
algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.


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5. Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas existentes para
desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
6. Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con él se
resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones.
Está técnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de colocación de los
sombreros puede ser diferente al expuesto.

          Los Seis Sombreros de pensamiento
             Dejemos los argumentos y propuestas y
              miremos los datos y las cifras.
             Exponer una intuición sin tener que
              justificarla

               Juicio, lógica y cautela

               Mirar adelante hacia los resultados de una
                acción propuesta

               Interesante, estímulos y cambios

               Visión global y del control del proceso
                                                                 252




7. Solución creativa de problemas – Método TRIZ

Los problemas complicados contienen contradicciones:

Una contradicción es un conflicto en el sistema. Un sistema consiste de dos componentes:
Herramienta (T) y objeto (O).

Por ejemplo en el caso de una hacha, el filo del hacha es una herramienta que parte al objeto de
madera. Si el hacha se hace más pesada, puede cortar mejor, pero se hace más pesada.

Otro ejemplo en un negocio, si se quiere mejorar el servicio al cliente, se puede entrenar al
personal (T), lo que requiere un largo tiempo, para mejorar la calidad profesional de los
empleados (O), de manera que el servicio pueda ser mejorado.




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LEAN SIGMA: MÓDULO 4. FASE DE MEJORA                                        P. Reyes / Dic. 2009




                     Herramienta
                                                          Objeto


                          Contradicción

Herramienta, objeto y contradicción:
Las contradicciones entre herramientas y objetos son las fuerzas móviles de la
evolución


Recursos
A veces la clara descripción de la contradicción sugiere una respuesta al problema. A veces, es
necesaria información adicional para resolver el problema, el análisis de recursos ayuda a
encontrar alternativas de solución de problemas.

Los recursos son cosas, información, energía o propiedades de los materiales que ya están dentro
o cerca del entorno del problema. Por ejemplo, el recurso de las reservas, al principio están
escondidas ya que qué estamos acostumbrados a no verlas, pero se pueden movilizar para
resolver el problema.


           Herramienta                                   Objeto


                          Contradicción


                             Recursos

Los recursos son información, energía, propiedades, etc. Disponibles para
resolver contradicciones. Son invisibles al principio, pero se pueden mover.


En el ejemplo del hacha, se quiere cambiar el sistema de manera que se mejore la potencia de
corte, pero sin que sea más difícil su uso. Los recursos en el hacha y madera son la hoja, su filo,
forma, material y otras propiedades; el manejo y sus propiedades, etc.




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UN RESUMEN GENERAL DE LOS 40 PRINCIPIOS

A continuación se muestra la lista de los 40 principios. Los nombres se encuentran alternados de
una variedad de traducciones de la investigación origina rusa.
    1. Segmentación (fragmentación)
    2. Separación (hablar fuera, extraer)
    3. Calidad local
    4. Cambio de simetría (asimetría)
    5. Combinación (consolidación)
    6. Multifuncionalidad (consolidación)
    7. “La muñeca anidada” (la encapsulada “Matrushka”)
    8. Compensación de peso (anti-peso, contrapeso)
    9. Neutralización preliminar (anti-acción preeliminar, pre-contra-acción)
    10. Acción preeliminar (acción prioritaria, hacerlo en forma adelantada)
    11. Compensación de antemano o amortiguamiento, amortiguar previamente
    12. Equipotencialidad (traer cosas al mismo nivel)
    13. “El otro camino alrededor” (realizarlo en reversa, hacerlo inversamente)
    14. Incremento de la curvatura (esferoidicidad, curvatura esférica)
    15. Partes dinámicas (dinámicamente, dinamización, dinámica)
    16. Acciones parciales o excesivas (hacer un poco menos)
    17. Cambio de dimensión (otra dimensión)
    18. Vibración mecánica
    19. Acción periódica
    20. Continuidad de acción útil
    21. Apresurarse (saltar, pasar a través)
    22. Cambiar la apariencia (convertir los daños en beneficios)
    23. Retroalimentación
    24. Intermediación (mediador)
    25. Autoservicio
    26. Copiando
    27. Disposiciones baratas
    28. Sustitución de interacción mecánica (uso de campos)
    29. Neumática e hidráulica
    30. Escudos flexibles y películas delgadas
    31. Materiales porosos
    32. Cambios de propiedad óptica (cambio de color)
    33. Homogeneidad
    34. Descartar y recuperación
    35. Cambios de parámetros (transformación de propiedades)
    36. Transiciones de fase
    37. Expansión térmica
    38. Oxidantes fuertes (oxidación acelerada)

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    39. Atmósfera inerte (ambiente inerte)
    40. Materiales compuestos

Para facilitar el leer y recordar, la lista de principios está dividida en grupos de dos a cuatro. Cada
grupo está considerado en una sección. Los principios en algunos grupos están naturalmente
conectados con los otros; otros simplemente tienes aproximaciones diferentes. Los grupos son:
     Segmentación, separación (principios del 1 al 2)
     Calidad local, cambio de simetría, combinación, multifuncionalidad (3-6)
     “La muñeca anidada” compensación de peso (7-8)
     Contracción preliminar, acción preliminar, compensación preliminar(9-11)
     Equipotencialidad, “otro camino alrededor”, incremento de curvatura(12-14)
     Partes dinámicas, acciones parciales o excesivas, cambio de dimensionalidad, vibración
        mecánica (15-18)
     Acción periódica, continuidad de acción útil, apurándose(19-21)
     “Aprobación para disfrazar”, retroalimentación, intermediación(22-24)
     Autoservicio, copiando, disposiciones baratas, sustitución de interac. mecánicas(25-28)
     Neumática e hidráulica, escudos flexibles y películas delgadas, materiales porosos(29-31)
     Cambios de propiedad óptica, homogeneidad, descarte y recuperación (32-34)
     Cambios de parámetro, fase de transición, expansión térmica(35-37)
     Oxidantes fuertes, atmósfera inerte, materiales compuestos(38-40)


Etapas de la fase de mejora
  No.                              Descripción                                       Herramienta
   1      Generación de causas potenciales                                      Diagrama de
                                                                                Ishikawa, Diagrama
                                                                                de interrelaciones,
                                                                                Diagrama de árbol

   2      Identificar y comprobar las causas raíz                               Diagrama 5W-1H,
                                                                                Diagrama de
                                                                                dispersión,
                                                                                Histogramas,
                                                                                pruebas de hipótesis
   3      Generar diversas alternativas de solución para cada causa raíz        Técnicas de
                                                                                creatividad, TRIZ
   4      Evaluar cada alternativa de solución (ventajas, desventajas,          Diagrama de árbol
          factibilidad, costos)
   5      Validar e implementar las alternativas de solución seleccionadas      Diagrama 5W-1H
   6      Verificar la efectividad de las soluciones implementadas y            Diagrama de Pareto,
          determinación de los beneficios tangibles e intangibles .             Cpk, Gráficas
          Estandarizar para mantener las soluciones incluyendo la               diversas, Cartas de
          documentación y capacitación del personal involucrado.                control, etc.


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