Curso Taller de Lean Sigma b�sico - DOC - DOC by UtR7cvEB

VIEWS: 65 PAGES: 50

									Curso
Taller de
Lean
Sigma
básico
Módulo 1.
Introducción y Fase
de Definición

Primitivo Reyes Aguilar
Octubre 2009
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                                  P. Reyes/Oct. 2009


Contenido
0. TENDENCIAS GLOBALES ...................................................................................................... 4

   Empresas de clase mundial ................................................................................................ 5
1. LA METODOLOGÍA LEAN SIGMA COMO ESTRATEGIA DE MEJORA .................................... 6

      Lean Sigma como estrategia ........................................................................................... 6
   Integración de Lean y Seis Sigma........................................................................................ 7
      El principio de Lean Sigma: ............................................................................................. 9
   Fases de Lean Sigma ......................................................................................................... 11
   La ruta de la calidad y su relación con Lean Sigma .......................................................... 13
   Métodos Lean para la mejora .......................................................................................... 14
      Los 7 desperdicios o Muda ........................................................................................... 14
      Las 5 Ss y la administración visual ................................................................................ 15
      Preparaciones y cambios rápidos (SMED) .................................................................... 17
      Poka Yokes o A prueba de error ................................................................................... 18
      Trabajo estandarizado .................................................................................................. 19
      Mantenimiento Productivo Total (TPM) ...................................................................... 19
2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO ........................................................................... 20

   Introducción ..................................................................................................................... 20
   Roles y responsabilidades de equipo ............................................................................... 22
   Técnicas de trabajo en equipo ......................................................................................... 24
      Guía para buenas juntas: .............................................................................................. 24
      Guía para discusiones efectivas.................................................................................... 26
      Reconocimiento al equipo ............................................................................................ 28
3. SEIS SIGMA – FASE DE DEFINICIÓN .................................................................................. 29

   Propósito .......................................................................................................................... 29
   Etapas ............................................................................................................................... 29
      Resumen ....................................................................................................................... 36
   Herramientas de la Fase de Definición ............................................................................. 37
      Definición de los clientes, usuarios y áreas afectadas ................................................. 37
      Definición de CTQs ....................................................................................................... 38
      Matriz de priorización................................................................................................... 39

                                                                    2
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                            P. Reyes/Oct. 2009

    Diagrama SIPOC ............................................................................................................ 39
    Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) ...................................................... 40
    Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 41
    Graficas diversas ........................................................................................................... 46
    Proceso de benchmarking ............................................................................................ 46
    Contrato de proyecto ................................................................................................... 48
    Programa de Trabajo .................................................................................................... 49




                                                               3
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN             P. Reyes/Oct. 2009


0. TENDENCIAS GLOBALES
Actualmente se tienen tratados o asociaciones de libre comercio con: TLC, UE, Israel,
Cuenca del Pacífico, Chile, Asociación comercial con Japón, etc.

¿Qué requiere y espera el cliente en un contexto globalizado?




              http://orvalservicios.com/nuestros_clientes.htm

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
     Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm)
     Costo justo y con tendencia decreciente
     Tiempo de entrega, lo más rápido posible
     Continuidad, que el proveedor permanezca
     Conservación de recursos ecológicos, ambientales
     Buena comunicación
     Rapidez (a veces antes que precio).
     Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
     Adaptación a cambios y movimientos demográficos (migrantes)
     Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
     Adaptación a cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
     Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
           o Valor agregado (al servicio)

                                            4
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN              P. Reyes/Oct. 2009


      Números 800 (gratis), seguimiento postventa
      Alto nivel de servicio al cliente
      Alta tecnología en procesos y productos
      Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
      Etc.


Empresas de clase mundial




Las empresas para satisfacer las tendencias de los clientes a nivel global requieren tener
las siguientes características:
     Calidad total –> cero defectos
     Operación ágil –> mínimos inventarios y máximo servicio al cliente
     Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas en equipo
     Procesos de mejora continua -> desarrollo humano, materiales, métodos y
        tecnología
     Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
     Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm (0.02%)
     Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
     Empleados multihabilidades, facultamiento
     Desarrollo de los recursos humanos
     Trabajo en equipo multidisciplinario
     Tiempo de ciclo horas o días no semanas
     Tiempos de preparación en horas no días
     Rotación de inventarios mayor a 15 veces
     Inventario en proceso de días, no meses
     Costos de calidad (reprocesos, desperdicios, reclamaciones) menores al 3%
     Manufactura esbelta (Lean)
     Métodos estadísticos para la mejora y solución de problemas, Seis Sigma

                                             5
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN            P. Reyes/Oct. 2009


      Cumplimiento de estándares internacionales
          o ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
          o ISO 14000 – Medio ambiente
          o ISO 18000 – Seguridad
          o ISO 22000, HACCP, etc.
      Énfasis en la innovación
      Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
      Administración visual
      Enfoque a la simplificación de operaciones




1. LA METODOLOGÍA LEAN SIGMA COMO ESTRATEGIA DE MEJORA

Lean Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca eliminar defectos e incrementar la
productividad de los procesos enfocándose a los resultados que son de importancia crítica
para el cliente.




http://www.robertgascoyne.com/Lean_Sigma.shtml

                                            6
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN            P. Reyes/Oct. 2009


Integración de Lean y Seis Sigma
Lean Sigma es una combinación de las metodologías Lean y Seis Sigma.

Lean es una metodología que se enfoca a eliminar el desperdicio, se considera que
diversas actividades que se realizan aunque consumen recursos no agregan valor, es decir
son desperdicio o muda.

Seis Sigma deriva su nombre de su meta estadística de desempeño de 99.99966% (o 3.4
ppm de defectos), para lograr esta meta de casi cero defectos hay un enfoque al cliente,
identificación de las fuentes de variación, sus causas y realización de acciones para
reducirla.

Lean Sigma utiliza la metodología DMAIC, que tiene las siguientes fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.

Abajo se muestran algunas características de Lean y Seis Sigma para efectos de
comparación:


Tópico                        Seis Sigma                  Lean

Mejora                        Reducir la variación        Reducir el Muda

Justificación                 Seis Sigma (3.4 DPMO)       Rapidez (velocidad)

Fuente de ahorros             Costo de no calidad, Costos de operación
                              desperdicios, reprocesos,
                              quejas de clientes

Curva de aprendizaje          Larga                       Corta

Selección de proyectos        Varios enfoques             Mapeo de la cadena de
                                                          valor (VSM)

Impulsor                      Datos                       Demanda

Complejidad                   Alta                        Moderada

Tabla 1.1 Comparación de Lean y Seis Sigma


Tanto el enfoque Lean como Seis Sigma se enfocan hacia la satisfacción del cliente. Lean
ataca el desperdicio y Seis Sigma la variación o variabilidad. Ambas permiten al personal
crear estabilidad en los procesos y tener una cultura de mejora continua. Lo relevante de


                                             7
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                  P. Reyes/Oct. 2009

una estrategia Lean son las herramientas tales como mapa de la cadena de valor (VSM),
organización del lugar de trabajo (5Ss), mantenimiento productivo total (TPM), sistemas
de jalar Kanban, reducción de tiempos de preparación (SMED), equipos de trabajo
(Kaizen), a prueba de error, solución de problemas, manufactura Lean y ágil.

El mapa de la cadena de valor (VSM) es la herramienta principal de diagnóstico de Lean, se
inició en Toyota donde la denominan mapa del flujo de materiales e información. VSM
crea una representación visual de lo que sucede en un proceso para mejorar su
desempeño. Sirve para identificar entradas, salidas y otros factores que pueden afectar un
proceso. Lean permite que los procesos básicos tengan estabilidad y repetibilidad,
eliminando la variación debida al personal. De esta forma los datos que se colecten para
Seis Sigma son más confiables y exactos.

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar
productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que
usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y
utilidades significativas.

Bajo la dirección del CEO de Motorola1 Bob Gavin, se usaron herramientas estadísticas
para identificar y eliminar la variación. En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1984 Bill Smith de Aseguramiento de Calidad en Motorola concluyó que si un producto
se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y aparecerían
con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no
fallaba en el campo.

En 1987 Motorola desarrolla Seis Sigma como una iniciativa clave del negocio y en 1988
Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla,
Seis Sigma tuvo una influencia significativa para este logro. La metodología se expandió a
Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB,
Polaroid y otras.

Las herramientas de Lean y Seis Sigma son un continuo con Lean Sigma en el centro,
sugiere utilizar las metodologías de acuerdo a la problemática presentada, si:

             Parece haber mucho desperdicio.

1
    Six Sigma y Motorola son marcas registrada por Motorola, Inc., EUA

                                                       8
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN              P. Reyes/Oct. 2009


         Hay necesidad de minimizar inventarios
         Hay necesidad de mejorar los flujos de operación
         Hay necesidad de hacer más rápidos los procesos
         Hay errores humanos

Utilizar Lean para:

         Eliminar desperdicios o Muda
         Incrementar velocidad
         Minimizar inventarios
         Simplificar procesos
         Mejorar flujos
         Hacer procesos a prueba de error

Si los retos de la organización tienen los atributos siguientes:

         Hay problemas de calidad
         Hay una variación excesiva
         Hay problemas complejos
         La identificación de causas raíz son difíciles
         Hay numerosas consideraciones técnicas

En estos casos, se pueden utilizar las herramientas de Seis Sigma para:

         Minimizar la variación
         Aplicar soluciones científicas de problemas
         Enfoque a aspectos de calidad
         Empleo de metodologías técnicas

En las organizaciones se tiene una combinación de ambos tipos de problemas por lo que
Lean Sigma refleja un enfoque más holístico y sinérgico, contiene una amplia variedad de
herramientas, principios y formas de pensar.

El principio de Lean Sigma:
Las actividades que causan problemas con los requisitos de calidad desde el punto de vista
del cliente (CTQs) y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor
oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Sigma
reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los procesos y
tiempos de servicio. Lean sigma proporciona mejoras rápidas.

                                               9
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009




                          Después de Lean Sigma             Antes de Lean Sigma




      0               2           8    Tiempo en días                   20


Figura 1.1 Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo


Por ejemplo, en una empresa se pudo reducir el tiempo de respuesta en días. Al mismo
tiempo hubo otras mejoras:

          Reducción del tiempo de ciclo de manufactura
          Incremento en las vueltas de inventario por año
          Reducción en costos indirectos de manufactura y costos de calidad
          Incremento en el margen de utilidad bruta
          Incremento del margen de operación
          Incremento en el retorno sobre el capital invertido
          Logro de niveles de calidad de CTQs a niveles de Seis Sigma

Una de las razones de que se reduzca el costo a través de la reducción del tiempo de ciclo,
es que proceso lento es un proceso caro. Un inventario lento debe ser movido, contado,
almacenado, sacado, movido de nuevo, puede ser dañado o hacerse obsoleto. Los
productos terminados de lento movimiento, deben ser vendidos a “precios
promociónales”, con una utilidad reducida.

Si aparece un problema de calidad, una gran cantidad de inventario queda en riesgo de ser
desperdicio o requerir reproceso. En este caso se requiere más equipo y personal en lo
que se llama la planta escondida, que no produce valor al cliente y consume recursos.




                                               10
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                P. Reyes/Oct. 2009



       La planta escondida

                          Inspección           Empaque      Embarque
     Fabricación




                          Retrabajo              Re
                                             Inspección
     !! Eliminar
     esta planta
     escondida !!
                         Desperdicio


  Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
                                                                      287
Figura 1.2 La planta escondida




Fases de Lean Sigma
La metodología DMAIC para la mejora y la solución de problemas tiene las fases
siguientes:



                                1.
                              Definir



                5.
                                              2. Medir
             Controlar




                      4.                  3.
                    Mejorar             Analizar




Figura 1.3 Metodología DMAIC de Lean Sigma

                                                   11
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN             P. Reyes/Oct. 2009



Fase de definición: definir el problema

         Clarificar los objetivos, importancia del proyecto y problema
         Establecer el Contrato del proyecto (Project Charter)
         Identificar al promotor y los recursos para el equipo
         Preparar y planear el proyecto

Herramientas: Selección del proyecto, diagrama de Pareto, gráficas diversas, diagrama de
causa efecto, definición del problema, justificación económica, plan de trabajo (Gantt,
5W-1H).

Fase de medición: realizar un diagnóstico del problema

         Mapa detallado del proceso
         Validar los sistemas de medición
         Colección de datos sobre el problema
         Colectar y resumir los datos
         Confirmar la meta del equipo
         Determinar capacidad y velocidad del proceso
         Definir el estado actual o línea base

Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, estudios R&R, tormenta de ideas,
diagrama de causa efecto, hojas de registro, diagrama de Pareto, diagrama de causa
efecto, histogramas, cartas de tendencias, cartas de control, capacidad del proceso,
estudios de tiempos.

Fase de análisis: identificar las causas raíz del problema

         Identificar las causas potenciales del problema y comprobar causas raíz
         Identificar trampas de tiempo y comprobar sus causas
         Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación
          y cuellos de botella

Herramientas: diagrama de causa efecto, diagrama de interrelaciones, diagrama de árbol,
análisis de restricciones en la cadena de valor, análisis de regresión, comprobación de
causas raíz (5W-1H), ANOVA, AMEF, Mapa de oportunidades.




                                             12
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009

Fase de mejora: Implementar soluciones para las causas raiz

           Generar alternativas de solución
           Realizar experimentos
           Evaluación y selección de alternativas de solución
           Eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de
            respuesta y entregas a tiempo)
           Desarrollo de planes de acción
           Implementar planes de acción
           Comprobación de la efectividad de soluciones

Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de
preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño
de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, campo de fuerzas, diagrama
árbol, 5W-1H, diagrama de Gantt, PDCP, AMEF.



Fase de control:

           Mantener los beneficios de las soluciones
           Desarrollar el plan de control
           Monitoreo del desempeño
           Procesos a prueba de error

Herramientas: hojas de registro, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de
dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones periódicas, Poka Yokes.



La ruta de la calidad y su relación con Lean Sigma
La ruta de la calidad es una metodología que se ha estado en México para la mejora y solución de
problemas en los últimos 20 años, ahora se enriquece con herramientas de Lean y de Seis Sigma
para convertirse en la metodología Lean Sigma básico.

Los pasos de la Ruta de la calidad y su relación con las fases DMAIC de Lean sigma se muestran a
continuación:

       FASE DE DEFINICIÓN:
           o 1. Equipo de trabajo
           o 2. Selección del problema o área a mejorar, establecer meta, plan de trabajo

                                               13
    LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                     P. Reyes/Oct. 2009



              FASE DE MEDICIÓN
                  o 3. Diagnóstico de la situación actual
                  o 4. Establecer la meta.

              FASE DE ANÁLISIS
                  o 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales)
                  o 6. Comprobación de las causas raíz

              FASE DE MEJORA
                  o 7. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
                  o 8. Implementación de soluciones
                  o 9. Verificación de resultados.

              FASE DE CONTROL
                  o 10. Prevenir reincidencia
                  o 11. Reconocimiento al equipo de trabajo, lecciones aprendidas y cierre del
                      proyecto.

    Ver ejemplos anexos de aplicación de la Ruta de la calidad en empresas de alimentos.



    Métodos Lean para la mejora
    Son un conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo,
    combustibles, energía, espacio, talento, etc.) para tener flexibilidad y maximizar el
    aprovechamiento de los recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Su
    propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.


    Los 7 desperdicios o Muda
Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no está dispuesto a pagar por ellos y hacen que
  la operación sea costosa y lenta:
                                                      Ejemplos de muda:
             Productos no requeridos
                                                                                               Esperar al ciclo
                                                              Caminar
           Movimientos excesivos                                                              de máquina
          e innecesarios
                                                              Inventario                       Reportes sin uso
                                                              innecesario

                                                                                                 Movimientos
                                                              Transporte de                      innecesarios
                                                              partes
                                                      14
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                P. Reyes/Oct. 2009



    Transportes innecesarios

    Inventarios innecesarios

    Esperas y retardos innecesarios

    Fallas y errores

    Reprocesos y reinspecciones

PRÁCTICA: Identificar tres tipos de Mudas en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.



Para reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son:
    Las 5 S’s
    Cambios rápidos (SMED)
    Poka Yokes
    Trabajo estandarizado
    Mantenimiento productivo total (TPM)



Las 5 Ss y la administración visual
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30
segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.


1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR:
Trabajo en proceso, artículos innecesarios, equipos no ocupados, productos con defectos,
Papeles y documentos no útiles, lo más importante en este punto es: Diferenciar entre lo
necesario y lo innecesario.

2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas
cuando se necesiten.

                                             15
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN              P. Reyes/Oct. 2009




       Implementación del orden de 5S’s

3.- SEISO significa: LIMPIEZA.
Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.
Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.

5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).
Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.

Las 5´s se han definido como Selección u organización, Orden, Limpieza, Estandarización
y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la organización y el Orden ya que de
ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.

Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la búsqueda de
piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los
accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.




        Implementando las 5S’s




                                                      215


                                            16
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                     P. Reyes/Oct. 2009

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Preparaciones y cambios rápidos (SMED)

Reducción de los tiempos de preparación y servicio.




Operaciones internas vs externas
    Internas
          o Actividades con los equipos o el personal para prestar el servicio.
          o Ejemplo: al proporcionar el servicio, el empleado busca documentos
    Externas
          o Pueden ser hechas por fuera mientras los equipos o el personal están prestando
               servicios
          o Ejemplo: preparar formatos pre llenados o pre impresos y otros materiales para
               agilizar el servicio.

Pasos para reducir los tiempos de preparación
    Estudiar el proceso
            o Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
    Identificar actividades internas y externas
            o Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
    Convertir actividades internas a externas
            o Pensar fuera de la caja
    Alinear las actividades de preparación y servicio
            o Eliminar / combinar actividades
            o Repetir el proceso

La Preparación interna (IED), son las operaciones realizadas con el personal o equipos
durante la prestación del servicio.
La Preparación externa (OED), son las operaciones realizadas por fuera mientras el
personal está prestando el servicio.




                                               17
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN              P. Reyes/Oct. 2009

Ejemplo de Cambio rápido – SMED: Se redujo el tiempo de preparación de un proceso de
10 horas a 4 horas, ya que antes primero se buscaban las herramientas (no ordenadas en
el almacén), buscaba los documentos, etc. ahora las herramientas están ordenadas y cerca
de las máquinas y los archivos electrónicos permiten proporcionar el servicio más rápido.

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad de reducción de tiempos de preparación en
los procesos.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Poka Yokes o A prueba de error
Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente
humanos.
Causas de los errores:
   • Procedimientos incorrectos
   • Variación excesiva en el proceso
   • Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados
   • Errores humanos mal intencionados
   • Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes
1. Describir el error o falla
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los errores
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los errores
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los errores
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los errores (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Ejemplo: instalación de lectores de huella digital para acceso a PC personal.

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.
_____________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.



                                            18
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN            P. Reyes/Oct. 2009


Trabajo estandarizado
Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma cómo
deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma manera, para
tener productos homogéneos.

Por estandarización se entiende:
    Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
    Los métodos totalmente documentados
    Los métodos están visibles en cada lugar de trabajo
    El material está colocado siempre en el mismo lugar
    La información se presenta de la misma forma en toda la planta
    Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar procedimientos e
instructivos para estandarizar las operaciones.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.



Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el máximo nivel posible
   • El Mantenimiento Autónomo por los empleados:
          • Limpieza del equipo para detectar problemas
          • Eliminar las fuentes de suciedad
          • Establecer rutinas de limpieza y lubricación en los equipos
          • Organización y orden en el área de trabajo

PRÁCTICA: Identificar áreas de oportunidad para implementar el TPM en las operaciones
y equipos.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.




                                           19
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                 P. Reyes/Oct. 2009


2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

Introducción
Para tener éxito, las empresas deben contar con el conocimiento, habilidades, experiencia y
perspectivas de un amplio rango de personas para resolver problemas multifacéticos, tomar
buenas decisiones y obtener soluciones efectivas. Es aquí donde la dinámica, equipos productivos
puede hacer la diferencia.




     http://alfonsogu.com/2007/04/page/2/
Fig. 2.1 Problemas cuando se trabaja e equipo

El trabajo en equipo supera al individual cuando:
      La tarea es compleja
      Se necesita creatividad
      El patrón a seguir no es claro
      Se requiere mayor eficiencia de recursos
      El aprendizaje rápido es necesario
      Se desea alto nivel de compromiso
      La cooperación es esencial para la implementación
      La tarea o proceso involucrado es interdepartamental

Propósitos que pueden lograr:
    Reducción de tiempo de entrega
    Disminución del tiempo del ciclo
    Reducción de fallas y defectos

                                                20
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN           P. Reyes/Oct. 2009

       Mejora del desempeño diario
       Mejor ambiente de trabajo
       Desarrollo de nuevos productos o servicios
       Rediseño de sistemas de trabajo
       Comprensión de las necesidades del cliente
       Solución de problemas

¿Qué necesitan los equipos?
    Entender que están tratando de cumplir y por qué. Ligado a la misión de la empresa,
       objetivos y estrategias.
    Entender su conexión con otros equipos, departamentos, clientes y a la estrategia
       organizacional completa.
    Un entendimiento detallado de cómo procederán y cómo el equipo cumplirá sus tareas.
    Medir para evaluar su trabajo.
    Desarrollar una serie de valores y ética como su fundamento de verdad.
    Necesitan límites claramente definidos
    Acceso a la gente en el cómo
    Acceso a recursos.

Etapas de desarrollo del equipo
     Formación
     Integración
     Normas
     Desempeño u operación




Fig. 2.2 Etapas en el desarrollo de equipos



                                              21
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                  P. Reyes/Oct. 2009

1. Formación: los miembros cautelosamente exploran las fronteras del comportamiento aceptable
del equipo. Esta es una etapa de transición de un estatus individual a uno de miembro de equipo

Sentimientos:
   - Orgullo de haber sido escogido para el equipo
   - Emoción, anticipación y optimismo
   - Inicial adición tentativa al equipo
   - Suspicaz y ansioso por el trabajo a realizar

2. Tormenta: Los participantes comienzan a ver que la tarea es diferente y más difícil que lo que
imaginaron, y se convierte en irritable, ansioso y sobre entusiasta.

3. Normalización: durante esta etapa los miembros arregla lo referente a lealtades y
responsabilidades. Aceptan el equipo, las reglas o normas, sus roles en el equipo y la
individualidad de los compañeros miembros,

4. Desempeño: pueden ejecutar consistentemente el diagnóstico y solución de problemas y
escoger e implementar cambios. El equipo es ahora afectivo, unidad cohersiva. La duración e
intensidad de estas fases varía de equipo a equipo. Algunas veces esta etapa se alcanza en una o
dos juntas; otras toman meses.



Roles y responsabilidades de equipo

Los equipos se conforman con los siguientes integrantes:

       Miembros del equipo. Personal seleccionado por el patrocinador y líder de equipo, que
       comparte su conocimiento y experiencia.
       Líderes del equipo. Persona que orquesta las actividades el equipo (mantener registros
       del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la empresa).
       Secretario. Lleva el control de las minutas y da seguimiento a acuerdos.
      Facilitador. Apoya el proceso de equipo, alienta la participación.
      Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y
       apoyan el trabaja de los equipos.

Miembros del equipo

Comparten su conocimiento y experiencia. Consideran el trabajo en equipo una prioridad no una
interrupción en su trabajo real. Los miembros efectivos del equipo:
     Contribuyen completamente en el proyecto, participan en juntas y discusiones.
     Escuchan a otros y permanecen abiertos a sus ideas

                                               22
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                     P. Reyes/Oct. 2009

       Asisten al líder de equipo con lo referente a la administración de las juntas y con
        documentación, etc.
       Realiza actividades entre juntas; entrevista a clientes, observa procesos, escribe y presenta
        reportes, por mencionar algunos.
       Se comunica efectivamente con sus colegas.
       Reconoce que ellos deberían implementar los cambios y no dejárselo a otro grupo o
        individuo.

Líderes de equipo

Llaman a juntas, manejan o asignan detalles administrativos, y preparaciones para reportes y
presentaciones. Es responsabilidad del líder crear y mantener canales que ayuden a los miembros
del equipo a hacer su trabajo. Un líder de equipo efectivo:
     Se enfoca en el seguimiento de un método basado en datos para la solución de problemas
     Sirve como contacto de comunicación entre el equipo y el resto de la Organización
     Desarrolla maneras de actualizar a los que serán afectados por el trabajo del equipo
     Se reúne con su patrocinador periódicamente entre juntas programadas con el equipo de
        producto
     Mantiene registros oficiales del equipo, incluyendo copias de correspondencia, registros
        de juntas y presentaciones, minutas de juntas y agendas, tablas, gráficos y otros datos
        relacionados al proyecto
     Participa selectivamente y cuidadosamente en las discusiones
     Participa en el manejo de trabajo entre juntas, y generalmente comparte en el trabajo de
        equipo
     Conserva autoridad como gerente o supervisor. El líder puede implementar cambios
        inmediatamente recomendados por el equipo que estén dentro de las fronteras de su
        autoridad.
     Ayuda al equipo a solucionar sus problemas. Necesita recordad que la mayoría de los
        problemas son causados por procesos o sistemas fallidos, no por individuos.

El facilitador

Es alguien que es experimentado en trabajar con individuos y grupos, y que sabe y puede enseñar
a otros las herramientas básicas. Trabajará con el líder de equipo y patrocinador para revisar la
tabla de proyecto y orquestar el desarrollo del proyecto. Sólo importa que el apoyo esta ahí para
ayudar al equipo a ser exitoso. Un facilitador efectivo:

       Acude a juntas, pero no como líder o miembro. Es un externo que mantiene una posición
        neutral mientras ayuda al equipo a funcionar más efectivamente.
       Se enfoca más en el proceso de equipo que en su producto, y está más preocupado con
        cómo se toman las decisiones que con qué decisiones son alcanzadas.

                                                23
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                  P. Reyes/Oct. 2009

      Asiste al líder de equipo en la estructura o terminación de tareas y planes en asignaciones
       individuales para ser completadas entre juntas.
      Trabaja con el líder de equipo entre juntas para planear juntas posteriores, ayuda a
       estructurar discusiones y decisiones así, el equipo trabaja más efectivamente.
      Ayuda al equipo a revisar planes en respuesta a sugerencias de los miembros del equipo o
       patrocinador, o la experiencia diaria del equipo.
      Enseña la recolección de datos y técnicas de análisis, mostrando al equipo qué
       conclusiones debería o no obtener de los datos.
      Ayuda al equipo gráficamente al presentar datos de modo que el mensaje sea claro,
       particularmente para la gente externa al equipo.
      Guía los esfuerzos del equipo cuando la experiencia técnica es requerida.
      Alienta al equipo a buscar las causas de los problemas antes de identificar soluciones, y
       evitar tomar decisiones sin estar soportada por datos.
      Ayuda al equipo a preparar o ensayar presentaciones a la administración

El Promotor

Gerente que revisa y apoya los esfuerzos del equipo. Un promotor efectivo:

   -   Mantiene la responsabilidad total, autoridad y contabilidad.
   -   Selecciona y define el proyecto de mejora, inicia la tabla.
   -   Determina los recursos
   -   Selecciona al facilitador, líder de equipo y miembros de equipo y proporciona guía,
       dirección y apoyo durante el curso del trabajo del equipo.
   -   Revisa el progreso
   -   Se asegura que los gerentes, especialmente aquellos fuera del área del patrocinador,
       tengan un involucramiento apropiado en el proyecto y su revisión
   -   Se asegura que los cambios hechos por el equipo sean monitoreados e implementa
       cualquier cambio que el equipo no está autorizado a hacer.
   -   Alimenta datos y lecciones aprendidas del proyecto dentro de un sistema para futuras
       mejoras.



Técnicas de trabajo en equipo

Guía para buenas juntas:
Prepararse para la junta: Inicia con la identificación del propósito para la junta, ¿qué desea
cumplir?, una vez que el propósito es claro, crear una agenda que servirá como mapa para cumplir
su propósito. Cuando cree una agenda, piense acerca de cómo será mejor secuenciar las
actividades y tópicos para cumplir los objetivos de la junta.

                                               24
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                 P. Reyes/Oct. 2009



Utilice agendas
Si es posible, envía una agenda para cada junta a los participantes por adelantado. Si una agenda
no ha sido hecha antes de la reunión, gaste los primeros cinco minutos de la junta escribiendo la
agenda en una pequeña tabla.

Debe incluir:
    Propósito de la junta
    Tópicos o temas incluyendo, una oración o dos que definan cada tema y por qué ha sido
       discutido
    La persona líder para cada tópico
    Tiempo estimado

Ejercicio:
Instrucciones: Prepare la agenda y envíe a todos los participantes antes de la junta si es posible,
esto ayuda a todos a prepararse para la junta.


                                      Agenda de reunión de equipo
Equipo:_______________________________________                                             Fecha:
Proceso/Proyecto:______________________________                                             Hora:
                                                                                           Lugar:



Líder de equipo:                                                Facilitador de Junta:
Miembros del equipo y Otros asistentes:




Tiempo:        Tópicos de agenda:                                               Persona que proporciona información:
               Revisión de acciones:                                            Facilitador de la Junta
               Tópico 1:
               Tópico 2:
               Tópico 3:
               Tópico 4:
               Tópico 5:
               Tópico 6:
               Resumen de decisión                                              Tomador de notas
               Resumen de acciones                                              Tomador de notas
               Identificar actividades para la próxima agenda                   Todos
               Evaluación de la Junta de hoy                                    Todos




                                                      25
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                    P. Reyes/Oct. 2009

Inicie a tiempo
 Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la mente clara, listo
para enfocarse en la tarea en mano. Las reuniones inician dentro de los cinco minutos del tiempo
establecido, aún si no están todos los jugadores.


Guía para discusiones efectivas
Los equipos efectivos necesitan tanto juntas efectivas como discusiones efectivas. Para lograrlo:

       Prepararse para la discusión: antes de la junta, el líder de discusión debería enviar a sus
        miembros cualquier lectura de fondo y una lista de objetivos claros para el tópico.
       Abrir la discusión: sabiendo que el equipo está discutiendo y por qué ayuda a cada uno
        participar de manera constructiva. el líder de discusión debería definir el propósito,
        enfoque y fronteras del tópico e iniciar la discusión con una pregunta abierta.
       Escuchar: enfocar la atención en la exploración activa de las ideas de otro. Concentrarse
        en entender al vocero, no solo en lo que usted va a decir después.
       Pregunte para aclarar: si tiene duda sobre algún tópico
       Manejar la participación: enfatice la participación por igual circulando un grupo y dándole
        a cada uno la oportunidad de comentar o preguntar.
       Resumir: ayuda a la discusión enfocada
    -   Administrar el tiempo: en porciones de tal manera que no exceda lo establecido en la
        agenda, recordar al equipo el tiempo límite de conclusión.
    -   Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes: utilizar un estacionamiento o
        pizarrón de cuestiones para listar las cuestiones que son importantes pero que no están
        ligadas directamente con el tópico.
    -   Cerrar la discusión: cuando no hay nada que ganar de discusiones mayores.

Lluvia de ideas
Revisar el tópico, asegurarse de que todos entienden las cuestiones, dar a la gente unos minutos
de tiempo para pensar en silencio, dejar que las ideas fluyan, no discuta ideas, no critique,
construya sobre ideas generadas por otros en el grupo, escriba las ideas en una tabla para que
cada quien pueda verlas.

Métodos para la lluvia de ideas
    Ir alrededor del grupo y obtener una idea de cada integrante
    Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas.
    Cada persona de manera silenciosa escribe ideas, una idea por nota. Las notas son dadas
      al redactor para que lo lea al grupo
    Se pueden plasmar en Diagrama de causa efecto u otro.




                                                26
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009

Guía efectiva para mantenimiento de registros

El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida
del momento cuando se trata de localizar información o recordar decisiones. El mantener los
archivos actualizados es crucial para un proyecto exitoso o para documentar el trabajo que se
realiza ya que:

       El equipo puede perder o ganar miembros durante el proyecto. Buenos registros ayudan a
        nuevos miembros a empaparse del trabajo realizado hasta ese momento.
       Claro, ya que registros ilustrados ayudan a educar y ganar el apoyo de otros en la
        Organización que tal vez no tienen tiempo de leer o escuchar reportes largos.
       El equipo necesita retroceder sus pasos para identificar problemas o errores.

En orden de mantener buenos registros,

       Discuta que tipo de registros el equipo probablemente necesitará de manera más
        detallada.
       Mantener un archivo central para documentos, papeles, correspondencia, organizar el
        archivo alrededor de la agenda de la junta o en un diagrama de flujo del plan de trabajo

Establecer reglas

Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la
interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable. Especificando un
poco más tenemos:
     Asistencia: Identificar razones reales para no asistir a una junta y establecer un
        procedimiento para informar al líder de equipo si algún miembro no puede asistir.
     Prontitud: las juntas de equipo deben iniciar y terminar a tiempo para evitar pérdidas de
        tiempo y no interferir con las demás actividades de los asistentes.
     Desacuerdo cuando exista conflicto: Enfocarse en las ideas, no en la gente. Acordar ver los
        pros y contra de todas las ideas y valorar y respetar diferentes perspectivas.
     Participación: Hacer énfasis en la importancia del valor de las opiniones.
     Interrupciones: Decidir cuándo se tolerarán las interrupciones y cuándo no.
     Cortesía básica de conversación: Acuerde escuchar alternativamente y con respecto a los
        demás
     Confidencialidad: Decida qué información no deberá discutirse fuera de las reuniones.
     Asignaciones: Cuando a los miembros se les asignan responsabilidades para facilitar las
        reuniones, tomar notas, escribir las minutas, establecer el salón de reuniones, etc.
     Lugar y hora de reunión




                                                27
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                                          P. Reyes/Oct. 2009

Guía para reuniones regulares del equipo

Una vez que han pasado las primeras reuniones, los miembros de equipo se vuelven más cómodas
con el proceso de reunión y el proyecto o trabajo. El líder de equipo debería tener un plan de
trabajo y tener la habilidad de estructurar agendas de las actividades del equipo.

Cada agenda debería incluir: ejercicios para entrar en calor, evaluaciones, puntos de agenda,
personas responsables y tiempo estimado. El líder de equipo mantiene rastro de los tipos de
actividades de la reunión y hace espacio para ellos en la agenda estándar de reunión.

Ejercicio:

Proyecto:                                                         Fecha de reunión:                      Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).


Dinámicas de trabajo en equipo

Reconocimiento al equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes:
            Materiales: tangibles
            Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio




                                                                                   28
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                     P. Reyes/Oct. 2009


3. SEIS SIGMA – FASE DE DEFINICIÓN

Propósito
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación
de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del
diagrama de Pareto, después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico,
etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase, la
primera de la metodología Lean Sigma, se tiene interés en definir los CTQ´s (Critico para la calidad)
con base en la voz del cliente (VOC), , el impacto que tiene para el negocio la realización del
proyecto, las metas a lograr, detectar cual es el problema específico, el alcance y los ahorros
financieros.


Etapas

1. Selección del proyecto:


El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios,
producto defectuoso, documentos inadecuados.
Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los
resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el proyecto son: seguridad,
calidad, entrega, costo y nivel de servicio.


Atacar al problema en general no funciona, ya que es fácil equivocarse tratando de hacer todo a la
vez




En la práctica, es más efectivo enfocarse en un componente específico del problema. Una
definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o en qué
circunstancias ocurre, y/o quien está involucrado




                                                 29
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                           P. Reyes/Oct. 2009




2. Razón de la Selección

Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo de
mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos posteriores, monto de
pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de
priorización y enfocarse en un solo tema.



    Criterio de evaluación        3 puntos               2 puntos         1 punto



                                                         Evaluación


          Problema
                                  Impor-   Prior.        Política   Periodo    Facti-      Orden
                                  tancia                 Depto.     de Ejec.   bilidad

          DEVOLUCIONES                                                                   12 Puntos
                                                                                         1er. lugar

                                                                                         10 Puntos
      ENTREGAS TARDIAS                                                                   2o. lugar

                                                                                         10 Puntos
         DOCS. INADEC.
                                                                                         2o. lugar

       NIVEL SERVICIO                                                                    9 Puntos
                                                                                         3er. lugar


                Figura 3.1 Matriz de priorización


3. Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el
proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el

                                                    30
 LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009

 proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de almacén es producción ya
 que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda
 realizar el proceso de transformación.

 Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio




Fig. 3.2 Los clientes

 4.   Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un
producto o servicio que es importante para el cliente.

 Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este
 tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para
 los CTC en reducir los costos

 Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la
 satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.


 Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea
 que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos.
 Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción que este tiene. Algunos
 ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento, durabilidad, confiabilidad, Seguridad.


 Para determinar los CTQ´S se toman como base lo siguientes puntos: metas del negocio,
 entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones ejecutivas, discusiones de
 trabajo específico, tendencias del mercado futuras.

                                                 31
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                             P. Reyes/Oct. 2009


                                                                                          Tipo de datos
                                                                                Cualitativa      Cuantitativa
                                                           Entrevistas
                                           Métodos de     Grupos focales
                                          Investigación
                                            con cliente     Encuestas
     Fuentes de información del cliente




                                                          Observaciones

                                                             Quejas

                                                           Reportes de
                                           Puestos de
                                                            Servicio al
                                            atención
                                                             Cliente
                                                           Reportes de
                                                             Ventas
                                                           Información
                                                           Existente en
                                                           La empresa
                                                           Expertos en
                                           Investiga-
                                                           la industria                                         Claves
                                             ciones
                                                              Datos                                               Fuerte
                                                           Secundarios
                                                                                                                  Media




5. Impacto en la empresa:


En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se mencionan
cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la
situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha ocasionado: ¿pérdida de clientes,
incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificarlo en porcentajes y en pérdidas de
dinero.
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la organización.
Estas últimas son definidas por la dirección


6. Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que vamos a
obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para
una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha
propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.




                                                                           32
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN               P. Reyes/Oct. 2009

Ejemplo:
                                      CONDICION ACTUAL
               (%)    6
               V
                      5
                      4
               E      3     OBJ. PRIMARIO
               N      2
                      1        OBJ. SECUNDARIO                   0%
               T
               A      0
                           1     2      3    4    5      6
               S                                                 OBJETIVO FINAL
                                     PERIODO DE TIEMPO



               Figura 3.3 Ejemplo objetivos del proyecto.


Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre
diferentes equipos de trabajo.

7. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el
   proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar
   los ahorros.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros a corto plazo, si el CTQ se deriva de una
mejora de la competencia o cumplir una regulación, se hará una inversión.

  Metas cualitativas
   Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad
  en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos
  corporativos.


8. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso




                                             33
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN             P. Reyes/Oct. 2009




Fig. 3.4 Alcance del proyecto

9. Descripción del problema:
Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el problema
que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando
cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de
modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema.
(el tema no deberá ser demasiado amplio).

Y = f(X1, X2, X3, X4,…….)

                           Problema de errores en documentos

                      Documentos con error

                      Errores por tipo de documento

                      Fig. 3.5 Estratificación de un problema



PRÁCTICA: Describir un ejemplo de estratificación de un problema.
Primer nivel:

Segundo nivel:

Tercer nivel:




                                            34
 LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009

 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
 1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué?
 2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto?
 3. ¿Se ha definido el problema en términos de EQUIPO y ERROR?
 4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y cuánto)?
 5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios?
 6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema?
 7. ¿Se ha revisado si los procesos similares tienen el mismo problema?
 8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?
 9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?


 Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de
 la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.


 10. Mapa del proceso:


     Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores,
     entradas, proceso, salidas, clientes.



PROVEEDOR                ENTRADAS                PROCESO                  SALIDAS               CLIENTE




                   Figura 3.6 Mapa de proceso. “Alto nivel”


 11. Selección del equipo de trabajo.
      Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas
         directamente y que reciben beneficios del proceso.
      Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo
         del proyecto.
      Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Promotor del proceso
         así como un facilitador / asesor.

 Recomendaciones:


                                                  35
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                      P. Reyes/Oct. 2009


      Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como
       tal es importante para ellos y para la empresa.
      Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y
       potencial.
      Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla.
      Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.
      La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido
       para la toma de decisiones.
      Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.
      Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.

   Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Lean Sigma y en
   que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos tal como Kaizen.

12. Establecer el programa de trabajo

Hacer un desglose de las actividades que requiere el proyecto ya sea en un diagrama de
Gantt o en un diagrama 5W-1H que es más específico.

Resumen
      Selección del proyecto y razón de la selección
      Identificar a los clientes del proceso, producto y áreas afectadas
      Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
      Identificar el impacto en la empresa
      Definir los objetivos y metas del proyecto tangibles o cualitativas
      Ahorros o beneficios esperados
      Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable
      Desarrollar una declaración refinada del problema
      Desarrollar un mapa de alto nivel del proceso
      Selección del equipo de trabajo
      Documentar las actividades en el programa del Proyecto




                                                 36
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                    P. Reyes/Oct. 2009


Herramientas de la Fase de Definición

Definición de los clientes, usuarios y áreas afectadas
Los clientes o usuarios son los receptores del servicio, se puede escuchar su voz de forma reactiva
(quejas, reclamaciones, etc.) o proactiva (encuestas, entrevistas, grupos focales, etc.).




Fig. 3.7 Voz reactiva y proactiva de los clientes

Las áreas interesadas con el proyecto, son las áreas y departamentos que serán impactados con el
proyecto, también se denominan Stakeholders.




Fig. 3.8 Áreas afectadas por el proyecto o Stakeholders



                                                    37
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                  P. Reyes/Oct. 2009


Definición de CTQs

      Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista
       del cliente.




      Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
          o Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
          o Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
         Calidad de             Frecuencia          Hertz
         la energía             Economía            Precio
                                Voltaje             Volts



Críticos para X (CTX)

      CTQ – Críticos para la calidad
           o Cumplir con requerimientos del mercado y técnicos
           o Proporcionar productos y servicios excelentes
      CTC – Críticos para el costo
           o Consumo de combustible
           o Costos de operación
      CTP – Críticos para el proceso
           o Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto.
           o Maximizar el régimen térmico
      CTD – críticos para la entrega
           o Confiabilidad, disponibilidad,
           o Cantidad de energía eléctrica entregada
      CTS – críticos para la seguridad
           o Proporcionar ayudas visuales e instrucciones claras
           o Proporcionar EPP adecuado




                                               38
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                 P. Reyes/Oct. 2009


Matriz de priorización
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La
necesidad es determinar la opción a utilizar. Se puede usar una matriz de selección con
ponderación de diversos aspectos como la siguiente:




PRÁCTICA: Hacer una selección de un problema de entre varios problemas atacables, considerar
por ejemplo la importancia, urgencia, costos, beneficio al cliente o usuario, facilidad de solución,
dificultad, etc. Como opción se puede seleccionar la mejor solución para una actividad.

LISTA DE PROBLEMAS                                                          CRITERIOS




Diagrama SIPOC
    Identifica el flujo de las actividades y fuentes de variación en el proceso. Incluye proveedores,
    entradas, procesos, resultados y clientes

  Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
                                Procesos y sistemas         Salidas
                   Entradas




  Provee-
   dores
                                                                           Clientes




            Retroalimentación                          Retroalimentación




                                Banco de información




                                                       39
      LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                P. Reyes/Oct. 2009

      PRÁCTICA: Realizar un ejemplo de Diagrama SIPOC de un proceso:

Proveedores           Entradas              Pasos grales.              Salidas                 Clientes
                                             del proceso




      Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
      Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Pasos:
             Definir el problema bajo consideración
             Tener Post its
             Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
             Diagrama de afinidad
             Poner las notas en un pizarrón o pared
             Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
             Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
             Dibujar el diagrama de afinidad




                                                    40
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009




    http://www.montgomeryschoolsmd.org/info/baldrige/st
                   aff/qualitytools.shtm



Diagrama de Pareto
       En la fase de Definición, el diagrama de Pareto ayuda a seleccionar proyectos y manejar el
        alcance de este. Define la oportunidad del proyecto y provee el impacto medible de las
        acciones correctivas, por ejemplo:




Identifica y separa en forma crítica las pocas causas que provocan la mayor parte de los problemas
o fallas. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe
a solamente 20% de las causas involucradas.


                                                41
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                    P. Reyes/Oct. 2009

Ejemplo de diagrama de Pareto:
El departamento de atención al cliente tiene registrada una lista de los errores que se han
recibido durante el último mes como sigue:

Tipo de Error                       Cantidad
A)                                     1
B)                                     6
C)                                     7
D)                                     1
E)                                     3
F)                                     2
G)                                     25
H)                                     1
I)                                     23
J)                                     1

Ordenando las cantidades de fallas de mayor a menor, se determinan las columnas de: fallas
acumuladas, porcentaje relativo de cada tipo de falla y porcentaje acumulado por tipo de falla.
 Tipo_Error                      No_ Errores Errores           % relativo    % relativo
                                               acumulados                    acumulado
 G)                                   25
I)                                     23
C)                                     7
B)                                     6
E)                                     3
F)                                     2
A)                                     1
D)                                     1
H)                                     1
J)                                     1

Agrupando los valores de 1 en una columna de otros se tiene:
Tipo_Error                      No_Errores Errores           % relativo        % relativo
                                              acumulados                       acumulado
G)                                    25
I)                                     23
C)                                     7
B)                                     6
E)                                     3
F)                                     2
Otros                                  4

                                                42
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                        P. Reyes/Oct. 2009

Se grafican las columnas de tipo de error y errores acumulados o porcentaje relativo y porcentaje
relativo acumulado en Excel quedando como:

          Seleccionar las columnas en amarillo o verde.
          Insertar una gráfica de columnas
          Dos clicks en la gráfica acumulada y cambiar a tipo de gráfica de línea


 80
 70
 60
 50
 40                                                       No_ Errores
 30                                                       Acumulado
 20
 10
  0
          G)   I)   C) B) E) F) A) D) H)      J)




 120

 100

  80

  60                                                 % relativo
                                                     % rel acumulado
  40

  20

      0
          G) I) C) B) E) F) A) D) H) J)


Diagrama de Pareto en Minitab
1. Capture los datos en la columna C1 (Tipo_Falla), en la columna C2 (No_Fallas)
2. Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto Chart
3. Seleccionar la opción Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en Frequencies
in seleccione: C2. Combine defects after the first 95%. OK




                                                    43
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                                            P. Reyes/Oct. 2009




                                      Pareto Chart of TIpo_Error

                         70                                                        100

                         60
                                                                                   80
                         50
  No_ Errores




                                                                                   60




                                                                                         Percent
                         40

                         30
                                                                                   40

                         20
                                                                                   20
                         10

                           0                                                       0
                 TIpo_Error     G)       I)      C)      B)        E)      Other
                No_ Errores      25       23       7       6          3        6
                    Percent    35.7     32.9    10.0     8.6        4.3      8.6
                    Cum %      35.7     68.6    78.6    87.1       91.4    100.0




Los errores G, I y C representan el 78.6%, siendo en estas en las que debemos de enfocarnos
primero a resolver, iniciando con la G.

PRÁCTICA: Hacer un diagrama de Pareto con las principales fallas o errores que se presentan en
un periodo de tiempo:
 Tipo de error                                 Descripción                         Frecuencia / Tiempo
       A
       B
       C
       D
       E
       F
      Etc.




                                                                          44
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN        P. Reyes/Oct. 2009

Ordenado y calculando las columnas adicionales queda como:
 Tipo de error       Descripción       Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frec. Rel.
                                                  Acumulada Relativa Acumulada




El Diagrama de Pareto queda como sigue:




                                             45
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                   P. Reyes/Oct. 2009


Graficas diversas




Identificar CTQs del proceso o X’s para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down)

Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo,
por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificación de los datos
o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.

Proceso de benchmarking
El proceso de benchmarking se enfoca en los procesos discretos de trabajo y sistemas operativos,
tales como el proceso de quejas del cliente, el proceso de facturación, o el proceso de planeación
estratégica. Esta forma de benchmarking busca identificar las prácticas operativas más efectivas
de muchas compañías que desempeñan funciones de trabajo similares.

Benchmarking

El benchmarking del proyecto gerencial es más sencillo que muchos procesos de negocio, debido a
las oportunidades de selección fuera del grupo de competidores directos. Áreas como la
introducción de nuevos productos, construcción o nuevos servicios son actividades comunes a
muchos tipos de Organizaciones. Aunque los objetivos del proyecto son diferentes, los proyectos
compartirán los mismos factores restrictivos de tiempo, costos, recursos y desempeño. El proyecto
gerencial de benchmarking, es útil en la selección de nuevas técnicas para planeación,
programación, y control del proyecto. Después de que el proyecto sea completado, se realiza una
revisión del proyecto para identificar oportunidades de mejora para futuros proyectos.

Secuencias de benchmarking

La secuencia de actividades para el benchmarking sigue un patrón tal como el siguiente:

                                               46
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                    P. Reyes/Oct. 2009



        Determinar prácticas actuales
            o Seleccionar el problema del área
            o Identificar factores clave de desempeño
            o Entender sus propios procesos y los procesos de otros basados en necesidades y
                prioridades

        Identificar las mejores práctica
             o Medir el desempeño dentro de la Organización en los criterios del área
             o Determinar el líder(es) en los criterios del área
             o Encontrar una organización interna o externa para hacer benchmark

        Analizar las mejores prácticas
            o Visitar la Organización como un aliado del benchmark
            o Recolectar información y datos en el desempeño del líder del benchmarh
            o Evaluar y comparar prácticas actuales con el benchmark
            o Notar áreas de mejora potencial

        Modelo de mejores prácticas
           o Conducir cambios significativos de mejora para avanzar en los niveles de
               desempeño
           o Utilizar el nuevo conocimiento para extender el desempeño mediante progresos
               dentro de la Organización
           o Incorporar la nueva información en el análisis del negocio y la toma de decisiones
           o Compartir los resultados con el socio del benchmark
           o Buscar otros líderes benchmark o áreas de proceso para mayor mejora.

Métodos de Benchmarking
         Método                        Ventajas                           Desventajas

Entrevistas telefónicas       Fácil de planear y conducir       Las llamadas “frías” toman
                              Permite el contacto con un         mucho tiempo
                               número mayor de personas          Dificultad para contestar
                              Puede llevarse a cabo a casi       llamadas
                               cualquier hora                    Podrían presentarse
                              Costo relativamente bajo.          interrupciones.
                                                                 Las personas no están dispuestas
                                                                  a pasar mucho tiempo en el
                                                                  teléfono.

Junta / visita in situ        Establece una mejor               Caro (costo de viajes)
                               relación                          Se lleva mucho tiempo
                              Proporciona tiempo de             Dificultades de horario
                                                  47
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                        P. Reyes/Oct. 2009

                               mejor calidad.
                              Puede conllevar un buen
                               grado de información.
                              Permite una visión más
                               clara de los procesos a
                               través de visitas guiadas,
                               distr. de oficinas, etc.

Encuestas                     Provee información de una           Baja probabilidad de respuesta
                               población mayor.                    Impersonal
                              Fácil de diseñar.                   Dificultad para dar seguimiento a
                              Costo relativamente bajo.            las preguntas
                              Transferencia fácil de              Alguna información es
                               información para análisis.           cuestionable en cuanto a su
                                                                    veracidad.
                                                                   Debe ser relativamente breve.
                                                                   Poca posibilidad de respuestas
                                                                    detalladas.

Publicaciones / medios        Información al alcance de la        Se necesita validar las fuentes/
                               mano.                                estadísticas.
                              Variedad de recursos.               Muchas referencias no claras.
                              La compilación no es cara.          Se lleva mucho tiempo,
                              Gran cantidad de                     particularmente cuando existe
                               información, proveniente de          una gama enorme de
                               muchos tipos de industria.           información.



Contrato de proyecto
Es el compromiso formal del equipo y de la dirección, en la ejecución del proyecto
  Caso de negocio                           Impacto financiero
                                                Beneficios estimados
  Descripción general del                      Costos estimados
   problema
                                             Recursos
  Alcance                                      Nombre, Rol
                                                Otros participantes
  Meta medible
                                             Planes del proyecto
  Sigmas                                           Fechas arranque y final por cada
                                                     fase DMAIC
                                                    Eventos parciales a revisar



                                                48
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN                    P. Reyes/Oct. 2009

El contrato del proyecto (Project Charter) debe incluir:
     Caso de negocio (alineación con objetivos mayores e impacto financiero)
     Enunciado del problema
     Alcance del proyecto (límites)
     Establecimiento de metas
     Rol de los miembros del equipo
     Metas intermedias y productos finales
     Recursos requeridos

Caso del negocio:
    Resumen de las razones estratégicas para el proyecto.
    Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera
    Por qué hacer el proyecto
    Importancia de hacer el proyecto ahora
    Consecuencias de no hacer el proyecto
    Prioridades
    Importancia del proyecto en relación a las estrategias de la empresa

Enunciado del problema
    Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “El tiempo
       de servicio para los usuarios del servicio X es de un día, lo que impacta en el nivel de
       servicio total a usuarios”

Alcance del proyecto
     Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “El proyecto se desarrollará durante el
       mes de diciembre”

Establecimiento de las metas
     Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o en los costos y
        tiempos.
     “Reducir el tiempo de servicio X de un día a 4 horas”

Roles de los miembros de los equipos
     Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo
        establecido en la misión del equipo
     Definir sus roles, responsabilidades y expectativas


Programa de Trabajo
Se realiza para planear las actividades para la solución del problema, a continuación se muestran
algunos ejemplos:

                                                49
LEAN SIGMA: MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN Y FASE DE DEFINICIÓN   P. Reyes/Oct. 2009




                                     50

								
To top