COMPORTAMENTO
GERENCIAL
Prof. Evaristo M. Neves
E-mail: emneves@esalq.usp.br
As bases do poder
Autoridade Tradicional
- Os costumes P
Autoridade Carismática
- A pessoa O
Autoridade Formal
- A organização
D
Autoridade Técnica
- A perícia
E
Política
- Relações interpessoais
R
Formas de usar a autoridade formal
S
U
G B
E O
Estilo
Estilo Estilo R
R Democrático
Autocrático Liberal D
Gerente e
E O gerente Subordinados
subordinados I
decide decidem
N decidem N
sozinho sozinhos
juntos A
T
D
E
O
S
Atributos para liderança: qualidade
e aceitação
A
C
E Liberal Democrático
I
T
A
Ç - Autocrático
Ã
O
QUALIDADE
Gradação dos comportamentos
democráticos
Consulta
Participação Comportamento O que vocês pensam
Quais as soluções Democrático sobre as soluções
que vocês sugerem?
alternativas?
Democrático
É recomendável sempre que o
problema precisar de uma solução
que, simultaneamente, atenda aos
interesses da organização e seja
atraente para as pessoas que nela
trabalham.
Fatores que favorecem a escolha dos
estilos democráticos
Problemas que exigem soluções D
de elevada aceitação e qualidade E E
simultaneamente M
S
O
Elevada maturidade profissional
T C
dos subordinados
R
I
Situação estruturada e bem Á
organizada: atividades L T
sistematizadas I
O
C
Grande dimensão da S O
área administrativa S
Gradação dos comportamentos
autocráticos
Orientação
Autoritarismo Comportamento Veja, a melhor
Vão fazer assim Autocrático maneira de fazer
porque eu quero! essa tarefa é a
seguinte...?
Autocrático
Autoritarismo
• Ordens não são precedidas de discussão;
• Estilo “feitor de escravos”;
• Formas patológicas de uso da
autoridade;
• Solução autocrática, criada
exclusivamente pelo gerente sem
participação dos interessados.
Autocrático
Orientador
• O gerente, de forma educada, diz ao
subordinado o que ele deve fazer e de
que maneira;
• Benéfico para um indivíduo recém-
chegado.
Fatores que favorecem a escolha dos
estilos autocráticos
Elevados requisitos de qualidade A
e pequena resistência à solução de U
E
um problema T
S
O
Subordinados profissionalmente
T C
imaturos
R
I
Á
Situações problemáticas que L T
desafiam a autoridade do gerente I
O
C
Situação desorganizada e S O
desestruturada S
Gradação dos comportamentos
liberais
Omissão
Delegação
Não quero assumir
Decidam vocês, que
Comportamento essa
eu assino embaixo!
Liberal responsabilidade!
(decide não usar a
(não consegue
autoridade)
usar a autoridade)
Liberal
• O gerente deixa para os subordinados a
responsabilidade de tomar determinadas decisões
sem delas participar, e as confirma, sejam elas
quais forem;
• Delegação: existência de problema cujo impacto
emocional sobre as pessoas é elevado, mas que
apresenta baixo requisitos de qualidade
(Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas
com as mesma qualificações);
• Implica abdicar da prerrogativa de tomar
decisões.
Usos corretos e incorretos da autoridade
Uso correto
Orientação Consulta Delegação
Participação S
G U
B
E O
R
R D
Comp. Comp. Comp.
I
E Autocrático Democrático Liberal N
N A
D
T O
S
E
Autoritarismo Omissão
Uso incorreto
Os verdadeiros líderes
• Líderes são pessoas que atuam com
coerência e congruência entre as palavras,
ações e tarefas. Estão constantemente em
execução, como também sabem a
importância de delegar, de viver aquilo que
pregam e jamais podem ser flagrados num
ato em que faltem com a verdade. Caso isto
ocorra, perdem a confiabilidade (“Que as
ações confirmem as palavras”)
Os verdadeiros líderes
• O líder sabe da importância de
compartilhar novos aprendizados, criando
um espaço de realizações que reflete o que
cada um oferece de melhor, mostrando
sempre que “nenhum de nós é melhor que
todos nós juntos”
• É sempre bom lembrar que nenhum líder
conseguirá liderança sem antes aprender a
se auto-liderar.
Alguns itens para se tornar um
líder
• Saber onde está e onde pretende chegar;
• Colocar-se no lugar dos outros;
• Ter noção real do que pensam os outros;
• Jamais esquecer que somos seres subjetivos;
• Expor e não impor suas idéias;
• Acompanhar novas idéias e achar o melhor
momento para poder intervir e conduzir;
• Levar a sério as propostas de mudança;
• Acreditar nas causas e lutar por elas;
Alguns itens para se tornar um
líder
• Realizar bem as coisas a que se propôs;
• Correr riscos calculados, encontrar uma luz
onde ninguém já não vê mais nada;
• Acreditar que a liderança pode ser
desenvolvida e que a principal característica
de um líder é saber antecipar as mudanças e
mais rapidamente possível convencer outros
às adequações para o novo que está
surgindo.
Fonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do Ser
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
Caminho da Liderança:
1. Determinação de objetivo: Saber o que se deseja
realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir
conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente,
potencial e o que pode ser bom para ela.
2. Planejamento: O gerente deve planejar para transformar
os recursos de que dispõe nos resultados que deseja
alcançar. Planejando, ele se dará conta de que
normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer
tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
3. Organização: Para conseguir se organizar, existem
basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e
organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a
informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o
objetivo maior é executar as funções de forma coordenada.
4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais
e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e
trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu
cargo e a administração do tempo.
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente
compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar
os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a
suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se
pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para
execução das tarefas.
Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do
gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as
pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou
dela sair na primeira oportunidade”
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é
medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada
um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa
avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o
planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as
causas dos êxitos e dos fracassos.
7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das
principais realidades com as quais o gerente lida. Mas
outras coisas se modificam: necessidades dos clientes,
recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam
os conhecimentos e as habilidades humanas, que
qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência
natural do sexto passo, a avaliação.
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
Competências:
• Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores
sentem necessidade de falar sobre seus problemas
profissionais e pessoais
• Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir
colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas.
• Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas
sempre a sós com o colaborador.
• Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva,
personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra-
ordem.
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
• Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome
constantemente medidas programadas para enfrentar
imprevistos.
• Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela
razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que
ser agressivo.
• Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala;
respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da
pessoa.
• Participar das reuniões: faça com que o tempo e o
esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à
vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não
conteste.
Gerência em Sete Passos
Jan Wiegerinck
• Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função
dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar;
saiba ver as coisas com objetividade e imagine como
devem ficar; use sua capacidade criativa.
Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário
para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça
o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com
as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou
omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J.
Wiegerinck)
Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos –
Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.
Motivação e Satisfação
SATISFAÇÃO:
•Fatores extrínsecos do trabalho
•Ambiente (contexto) do trabalho
•Fatores ambientais
MOTIVAÇÃO:
•Fatores intrínsecos
•Conteúdo do trabalho
•Fatores motivacionais
Motivação e Satisfação
Fatores Ausência Presença
Extrínsecos Deixa o indivíduo Deixa o indivíduo
insatisfeito, mas não satisfeito, mas não o
necessariamente motiva
desmotivado necessariamente
(INSATISFAÇÃO) (SATISFAÇÃO)
Intrínsecos Deixa o indivíduo Deixa o indivíduo
desmotivado motivado
(DESMOTIVAÇÃO) (MOTIVAÇÃO)
Fatores de satisfação e motivação
Alguns Fatores de Alguns Fatores de
Satisfação Motivação
Pagamento O trabalho em si
Colegas Possibilidade de crescimento
Práticas e políticas da empresa Iniciativa
Condições de trabalho Progresso
Segurança no trabalho Responsabilidade
Qualidade técnica e administra- Desafio
tiva da chefia Reconhecimento
Poder de decisão
Fatores importantes no terreno da
motivação
• Características dos subordinados
• Natureza do trabalho
• Sistematização das tarefas
• Contexto do trabalho
Eficácia dos fatores extrínsecos e
intrínsecos
• Na medida que corresponde aos padrões
de realização (anseios) do indivíduo;
• Um fator intrínseco só vai motivar o
indivíduo caso este o perceba como tal;
• Desejo de progredir, motivo de orgulho.
Conceito de complementaridade entre
fatores extrínsecos e intrínsecos
• Enriquecimento do trabalho;
• Permitir que o subordinado exerça a
discernimento, a iniciativa e a responsabilidade
(motivação);
• É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos
para que o subordinado tenha a base psicológica
da satisfação.
Os estímulos ao comportamento
C
O
I M
NECESSIDADES N P
D O
I R
V T
Í A
FATORES D M
INTRÍNSECOS E U E
EXTRÍNSECOS O N
T
O
Dinâmica do processo de motivação
está ligada ao mecanismo de
necessidades humanas
ESTÍMULOS
ORGANISMO
COMPORTAMENTO
(AÇÃO)
A dinâmica da motivação
• Cultura (normas e valores da comunidade)
• Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe)
• Experiências passadas do indivíduo
• Situação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduo
...criam um padrão
específico de necessidades...
NECESSIDADES
...condicionando a eficácia
destes estímulos...
INDIVÍDUO Fatores intrínsecos
e extrínsecos
COMPORTAMENTO ...resultando num padrão
HUMANO específico de comportamento.
Tipos principais de motivação
•Ganho material;
•Reconhecimento social; e,
•Interior (realização pessoal).
Motivação (felicidade) recompensa
•As pessoas são influenciadas por motivos e
perseguem objetivos.
•O valor ou importância da recompensa é
relativo e depende de cada pessoa.
Hipóteses sobre a motivação
humana (Ser Humano)
Econômico-racional: A motivação encontra-se na
perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens
materiais.
Social: A motivação é o grupo; o motivo importante é o
reconhecimento dos colegas (traduçao da idéia de
felicidade).
Auto-realizador:A motivação é a realização interior; o
motivo importante é a satisfação (felicidade) íntima.
Complexo: A motivação não tem causa única; diversos
motivos ou causas são importantes para mover o
comportamento.
Teoria da expectativa
• Procura explicar a cadeia de causas e
efeitos que vai desde o esforço inicial até
a recompensa
• Estabelece que o esforço depende do
valor percebido de recompensa
Teoria da expectativa
• A importância percebida da recompensa
depende da satisfação associada a sua
obtenção e representa o atrativo que vai
desencadear o esforço inicial
• Recompensas muito desejadas tem a
probabilidade de produzir altos níveis de
desempenho, que por sua vez requerem
grande esforço para serem alcançadas
Teoria da expectativa
• Procura explicar como as crenças e
expectativa que as pessoas têm a
respeito de seu trabalho combinam-
se com a força de seus desejos, para
produzir algum tipo de força
motivacional
Teoria da expectativa
Em essência, a teoria estabelece que:
• O desempenho que se alcança é
proporcional ao esforço que se faz.
• O esforço que se faz é proporcional ao
valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a
motivação para fazer o esforço será
grande.
Teorias das necessidades
A mais importante das explicações
modernas sobre o conteúdo da motivação
estabelece que as pessoas são motivadas
essencialmente pelas necessidades
humanas. Quanto mais forte a necessidade,
mais intensiva é a motivação. Uma vez
satisfeita a necessidade, extingue-se o
motivo que movimenta o comportamento e
a motivação cessa.
Teorias das necessidades
Dois grupos de necessidades humanas:
• Necessidades básicas ou de sobrevivência: inerentes
a condição humana (alimentação, reprodução, abrigo e
segurança)
• Necessidades adquiridas ou secundárias: adquirem
ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência,
convivência com outras pessoas, pela incorporação de
valores a sociedade em que vive, ou por causa da
própria personalidade (posse é valorizada pelo meio
social).
Teorias das necessidades
Influenciadas
pela sociedade,
personalidade e
•Interesses profissionais
•Necessidades sociais diferenças
•Materiais individuais
•Psicológicas
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
•Alimentação Comuns a todas
•Reprodução NECESSIDADES as pessoas
•Segurança PRIMÁRIAS
•Abrigo
Teorias das necessidades
Segundo Maslow as necessidades humanas
dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a
simples divisão em dois grandes grupos:
• Necessidades fisiológicas ou básicas: alimento,
abrigo, repouso, exercício, etc
• Necessidades de segurança: proteção contra
ameaças, inclusive perda de emprego
• Necessidades sociais: amizade, afeto, interação e
aceitação dentro do grupo e da sociedade
• Necessidades de estima: auto-estima e estima por
parte dos outros
Teorias das necessidades
Maslow
Necessidades de auto-realização
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidade de segurança
Necessidades básicas
Premíssas da Teoria de
Maslow
1. As necessidades básicas manifestam-se em
primeiro lugar (são as primeiras a serem
satisfeitas).
2. Uma necessidade de uma categoria qualquer
precisa ser atendida antes que a necessidade de
uma categoria seguinte se manifestem.
3. Uma vez atendida, a necessidade perde sua força
motivadora e a pessoa passa a perseguir a
necessidade seguinte.
Premíssas da Teoria de
Maslow
4. Quanto mais elevado o nível das necessidades,
mais saudável a pessoa é.
5. O comportamento irresponsável é sintoma de
privação das necessidades sociais e de estima.
Comportamento negativo é consequencia da má
administração.
6. Há técnicas de administração que satisfazem as
necessidades básicas, de segurança e sociais. Os
gerentes podem trabalhar no sentido de
possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente
atendidas.
Premíssas da Teoria de
Maslow
Em síntese: de acordo com Maslow, as pessoas
estão em processo de desenvolvimento
contínuo; tendem a progredir ao longo das
necessidades, buscando atender uma após
outra, e orientando-se para a auto-realização.
Esta não está, necessariamente, no topo da
hierarquia, pois pode ocorrer em qualquer
ponto da escala da motivação e com o
atendimento de qualquer tipo de necessidade
dependendo do indivíduo.
Outros estímulos ao
comportamento
• Recompensas e punições
• Competição (mural)
• Elogios (reconhecimento)
• Boas relações humanas no trabalho
• Manter clima psicológico saudável de
trabalho (clima organizacional)
Alcance da maturidade
profissional
• Nível de comprometimento do
indivíduo com a organização;
• Senso de responsabilidade;
• Grau de conhecimento da tarefa.
Reflexões sobre motivação
“A única riqueza é a motivação.
Se você perde a motivação, aos
poucos você perde tudo” (Carlos
Ghosn, Presidente da Nissan)
Reflexões sobre motivação
“Motivação é fundamental em
tudo o que fazemos na vida.
Pessoas automotivadas têm
uma missão definida. Elas não
se cansam nem se estressam
com os possíveis obstáculos.
Elas têm aquele brilho nos
olhos” (Jair Moggi, consultor de RH)
Reflexões sobre motivação
“Quando as pessoas estão
inteiramente dispostas a fazer o
que estão fazendo, elas
abraçam aquela atividade com
senso de interesse e
comprometimento” (anônimo)
Reflexões sobre motivação
“A boa motivação parte da percepção de
que estamos fazendo aquilo que gostamos
e temos condições de fazer bem” (S.
Franco).
É preciso gerar uma motivação
constante e sustentável. Motivar significa
dar um motivo para que alguma coisa
boa seja feita. Se houver forte
comprometimento e confiança dentro da
equipe, qualquer motivação é
praticamente indestrutível.
Reflexões sobre motivação
É fácil perceber a força por trás de uma
motivação em rede, pois estabelece na
equipe um movimento sinérgico.
(Sinergia, do ponto de vista fisiológico, é
o ato ou esforço coordenado de vários
órgãos na realização de uma função, ou
ainda, no sentido administrativo,
associação simultânea de vários fatores
que contribuem para uma ação
coordenada. Fonte: Novo Dicionário
Aurélio).
Reflexões sobre motivação
“Ninguém é tão bom que não
possa melhorar, nem tão ruim
que não possa ficar bom” (Leila
Navarro)
“Transforme ou torne a motivação um
habito diário”
ATITUDE
Atitudes são declarações de caráter
avaliativo – favoráveis ou desfavoráveis –
em relação a objetos, pessoas ou
acontecimentos (Robbins, 2001).
Atitude, sob a ótica de comportamento, é
o modo de proceder ou agir.
Atitudes mais conhecidas no
trabalho
A.Satisfação no cargo atitude de um
indivíduo para com o cargo que ocupa.
Mostra atitudes positivas e elevada
cooperação com a equipe de trabalho;
B. Envolvimento com o trabalho mede o
grau em que uma pessoa se identifica
psicologicamente com seu trabalho e
considera seu nível de desempenho como
importante na valorização de si mesma;
Atitudes mais conhecidas no
trabalho
C.Comprometimento com a organização
estado no qual a pessoa se identifica com sua
organização e suas metas e deseja continuar a
ser de sua equipe.
Juntando as peças (B e C): alto envolvimento
com o trabalho significa identificação da
pessoa com seu trabalho específico, ao passo
que comprometimento com a organização
significa a identificação da pessoa com a sua
organização.
Motivação e atitude
(John R. Stanek)
“ Uma empresa só conseguirá chegar ao
máximo desempenho se tiver uma força
de trabalho altamente engajada. Estudos
comprovaram que esse comprometimento
ajuda a lucratividade”
“A questão é saber como motivar pessoas
que hoje estão mais preocupadas com a
própria carreira a abraçarem o projeto
da organização” (Stanek)
Motivação e atitude
(John R. Stanek)
“ Uma das conclusões é que uma organização com
intenção de prosperar no mundo globalizado
precisa esclarecer para os funcionários aonde
quer chegar e qual o papel deles nesse processo.
Mais que isso, deve ouvi-los sempre”.
“É impossível competir hoje numa escala mundial
com trabalhadores desmotivados”. Um
problema é que uma pessoa tem trabalho, mas
não consegue estar no emprego que gostaria
(John R. Stanek, CEO da Consultoria ISR durante 30 anos,
pesquisa clima organizacional e transformações nas relações de
trabalho. A ISR já ouviu 35 milhões de empregados de 3 mil
companhias em mais de 100 países).
Efeito pigmalião como motivação
• Limite de desempenho de uma pessoa não é estático
e se altera com:
– Aquisição de novos conhecimentos
– Aprimoramento de habilidades
– Mudanças de atitudes e interesses
• Fatores promocionais:
– Treinamento
– Educação
– Experiência
– Interação social
– Ação dos gerentes/dirigentes
Efeito pigmalião como motivação
• Ação dos gerentes/dirigentes:
– Um dos mecanismos de ação gerencial é o efeito
Pigmalião – profecia auto-realizável
– A história na mitologia grega
– Base: é a capacidade de mudança que uma
pessoa interessada no relacionamento com outra
provoca, transformando-a em algo que ela não
seria. Acontece quando uma pessoa de maior
status tem e cria expectativas sobre alguém de
um nível hierárquico inferior
Efeito pigmalião como motivação
• O efeito pigmalião como processo social:
– Segundo Merton é a perspectiva de que um
acontecimento provável se torne realidade,
porque se espera ou acredita que ele aconteça.
Não é a simples crença que faz os acontecimentos
ocorrerem, mas o comportamento das pessoas,
baseado nessa crença. São as próprias pessoas
que provocam o acontecimento pelo qual
anseiam.
Efeito pigmalião como motivação
• A profecia auto-realizadora como processo
psicológico:
– As pessoas acabam agindo como os outros
esperam que elas ajam, ou seja, como elas
percebem que os outros parecem esperar;
– Consiste numa transformação de
comportamento que se passa com uma pessoa,
porque uma outra pessoa tem a expectativa de
que essa transformação ocorrerá.
Efeito pigmalião como motivação
• Efeito Pigmalião nas organizações:
– O desenvolvimento, a motivação e o desempenho
de uma pessoa dependem em parte da forma
como ela é tratada por outros, principalmente os
que têm ascendência (chefes/gerentes);
– Por sua vez, esse procedimento/tratamento é
produto da expectativa que a segunda pessoa
tem em relação à primeira.
Efeito pigmalião como motivação
• Quatro fatores principais:
– Clima organizacional: atmosfera psicológica
criada pelo gerente. Quanto mais favorável o
clima confiança e maior abertura dos canais
de comunicação. O subordinado responde
positivamente a essa confiança;
– Informações: corretas, seguras e imediatas
orientação e auxiliar no cumprimento da tarefa;
– Feedback: retroalimentando as ações e
iniciativas para onde deve ir;
Efeito pigmalião como motivação
Resultado final: evidencia as recompensas
(pode ser material, uma promoção ou
intangível, elevação da auto-estima,
aquisição de nova habilidade, etc.)
PERCEPÇÃO
• É a maneira de interpretar fatos, objetos e
informações que o ambiente fornece.
• A interpretação é uma decodificação que
empresta significado e valor para fato, objeto
ou informação.
• Diferentes pessoas que recebem a mesma
informação reagem de forma diferente e,
por esse motivo, a realidade objetiva provoca
sentimentos diferentes conforme o
observador.
PERCEPÇÃO
A diversidade de reações é produto de diferentes
fatores:
a) Experiência: fatos e pessoas associados a
experiências e sensações agradáveis são
lembrados de formas positivas;
b) Importância percebida da informação: as
reações variam de acordo com a importância
que a fonte da informação apresenta para
quem a recebe;
c) Preferências e características: idade,
preferências ideológicas, emprego e outras
características das pessoas afetam o
significado da informação recebida.
PERCEPÇÃO
• A percepção funciona como “par de
óculos psicológicos”, por meio dos quais
os estímulos do ambiente são
interpretados.
• A percepção é um dos principais
processos que afetam a motivação,
porque empresta significado e valor aos
estímulos e motivos, resultando em
padrões específicos de comportamento
para indivíduos e grupos sociais.
PERCEPÇÃO
• Assim, as diferenças individuais
(conhecimentos; habilidades e aptidões;
atitudes e interesses; necessidades e
percepção) influenciadas pelos valores
sociais e individuais, personalidade e
experiência pessoal, afetam de modo
decisivo a importância e o valor dos
estímulos externos. Para tornar mais
eficaz seu papel, o chefe/gerente deve ter
uma compreensão desses fatores (Teoria
Geral de Administração – A. Maximiano)
COMUNICAÇÃO
• Habilidade fundamental para você ir
em algum lugar melhor em sua
carreira.
• Toda ação comunicativa requer que
se leve em conta o ponto de vista do
receptor e não do emissor (fonte).
• Cuidado com os ruídos entre a fonte e
o receptor.
Comunicação
O que é preciso aprender e saber
a) Quatro aspectos da comunicação:
1. Linguagem: adequada, clara, concisa, objetiva,
temática e atual;
2. Interesse: pertinência daquilo que vai ser dito.
Não ficar dizendo coisas que não tem nada a ver,
ou contar histórias ou fatos nas quais ninguém
está interessado. Não considerar apenas o
interesse próprio;
3. Referências: argumentos sólidos, informações
precisas (eu li`não sei aonde... Eu acho que você
encontrará... não sei não); e,
4. Timing: questão do “tempo certo”.
Comunicação
b) Necessidade de preparar antecipadamente a
ação da comunicação
“Que resultados eu quero obter com essa ação”
Check list de planejamento:
O QUE – sobre o que eu vou falar?
QUEM – para quem eu vou falar?
QUANDO – quando é o momento certo?
COMO – como falar direito, que linguagem usar?
ONDE – onde falar?
QUANTO – quanto eu quero ganhar com isso?
Comunicação
c) Obter feedback de seu interlocutor
Quando se obtém um retorno espontâneo do
entendimento do receptor, o grau de
segurança do emissor (fonte) é muito maior. É
mais ou menos a diferença que existe entre
fazer a pessoa decorar uma informação e
compreendê-la de fato.
“Quando se compreende, não se esquece
facilmente” (W. Galvão da W2 Comunicação Negocial).
Comunicação
Cuidado com a comunicação.
“ Sessenta por cento de todos os problemas
administrativos resultam de ineficiências na
comunicação” (Peter Drucker);
Em comunicação oral nunca se esqueça que
“entre os inúmeros recursos para uma pessoa
se tornar chata, dois se destacam como
insuportáveis: ficar falando de façanhas ou
qualidades pessoais e contar histórias muito
longas” (Anônimo)
Comunicação
Erros comuns na comunicação:
1. Falar, falar, falar e não dizer nada. Contar
tudo nos mínimos detalhes e ninguém
entender nada;
2. Falar uma coisa e o corpo dizer outra.
Nossos gestos e expressões estão a nos
denunciar o tempo todo; portanto, é preciso
aprender a dominar o corpo;
3. Impor o seu pensamento;
Comunicação
Erros comuns na comunicação:
4. Falta de empatia. Empatia é colocar-se
psicológicamente e emocionalmente no lugar
do outro (almas gemeas). Sempre procure
colocar-se no lugar de seus alunos, ou
clientes, ou colaboradores e analisar com
sensibilidade as demais opiniões.
5. Não olhar para quem está falando. Essa é de
matar e, pior, super desmotivante. Trata-se
de uma questão de respeito
Comunicação
Erros comuns na comunicação:
6. Não aguardar a resposta. Essa é outra
campeã. Não atropele os pensamentos
alheios;
7. Não saber ouvir. Saber ouvir e como ouvir é
uma grande técnica de motivação. Então,
ouça com paciência e amor;
8. Não pensar antes de responder. Normalmente,
essa é a causa de grandes “gafes” e a
responsável mais comum por
desentendimentos pessoais;
(fonte: “Motivando o talento humano”, Paulo H. de Araújo, Ed. Eco, p.49-51).
Comunicação: O uso da
PowerPoint
• É comum o uso do PowerPoint em reuniões,
seminários, palestras etc.
• Para estes eventos, você sabe como usar este
instrumento auxiliar em comunicação?
O que evitar nas apresentações:
• Excesso de telas. Enche o quadro e a paciência, mas não
explica nada.
• Letras miúdas, com texto e gráficos demais. Dá sono. Evite
sempre slides “muito poluído”.
• Muitos recursos audiovisuais. Prefira os mais simples.
Muita animação, dispersa.
• Limitar-se a ler os slides. Apresentação é guia, não
muleta. Só lendo, lembra o professor de “antigamente”,
que só olhava para o quadro-negro e, à sua “costas”,
dispersão geral.