Gouvernement du Mali

Gouvernement du Mali Gouvernement du Danemark

Ministère de l’Emploi et de la Ministère des Affaires Etrangères

Formation Professionnelle









Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi

dans le Secteur Privé (PAPESPRIM)

2008 – 2012



République du Mali





Version finale





Document de Programme









104.Mali.809 Version finale, Octobre 2007

PAGE DE GARDE



Pays : Mali

Secteur : Promotion de l’Emploi dans le Secteur Privé

Titre : Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi dans le

Secteur Privé (PAPESPRIM)

Organisme de tutelle : Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle

Date de démarrage : Janvier 2008

Durée : 5 ans

Budget : DKK 185 millions (environ 16,3 milliards de FCFA)



Objectif de développement : L’objectif de développement du programme est que « le

secteur privé contribue de manière significative et durable à la croissance économique, à

la réduction de la pauvreté et à la promotion de l’emploi au Mali ». Cet objectif est

directement lié au CSLP II.



Le PAPESPRIM comprend trois composantes comme suit :



Composante A : Amélioration du cadre de formulation des politiques et stratégies,

de la coordination et du suivi de la promotion de l’emploi et de la formation

professionnelle (DKK 28,2 millions). L’objectif de développement de cette

composante est que « Les institutions nationales et régionales chargées de la promotion

de l’emploi et de la formation professionnelle possèdent les capacités nécessaires pour le

cadrage, la coordination et le suivi du développement du secteur privé ».



Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau régional

(DKK 77,4 millions). L’objectif de développement de cette composante est que « Le

secteur privé dans les régions d'intervention contribue de manière significative et durable

à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de l'emploi en

mettant un accent particulier aux besoins des femmes et des jeunes ».



Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance (DKK 58,3

millions). L’objectif de développement de cette composante est que « L’accès des

populations les plus démunies aux services financiers de proximité est amélioré et les capacités

institutionnelles des structures de micro finance sont renforcées » Cet objectif ressort

directement du plan d’action pour le développement de la micro finance au Mali

(PADMF) du Ministère de la Promotion des Investissements et des Petites et Moyennes.

Il est prévu que l’appui au PADMF se fera en cofinancement avec d’autres partenaires

techniques et financiers.



Date : Date :







Ministère de l’Emploi et de la Ambassade du Danemark

Formation Professionnelle Pour le Gouvernement du Danemark

Pour le Gouvernement du Mali









ii

RESUME EXECUTIF



Le Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi dans le Secteur Privé (PAPESPRIM)

pour la période 2008 – 2012 s’inscrit dans le cadre de la coopération bilatérale entre le

Mali et le Danemark. L’objectif de développement du PAPESPRIM est directement lié au

Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté du Mali pour la

période 2007 – 2011 (CSLP II).



Objectifs et structure



L’objectif de développement du PAPESPRIM est que « le secteur privé contribue de

manière significative et durable à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté

et à la promotion de l’emploi au Mali ».



Les trois objectifs immédiats du PAPESPRIM sont :

A. Le secteur privé contribue de manière significative et durable à la croissance

économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de l’emploi u Mali. Cet

objectif s’inscrit dans l’optique de la politique nationale en matière de promotion de

l’emploi.

B. Le secteur privé dans les régions d'intervention contribue de manière significative et

durable à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de

l'emploi en mettant un accent particulier aux besoins des femmes et des jeunes. Les

résultats attendus sont en partie basés sur la Lettre de Politique de Développement du

Secteur Privé (LPDSP).

C. L’accès des populations les plus démunies aux services financiers de proximité est

amélioré et les capacités institutionnelles des structures de micro finance sont

renforcées. Cet objectif ressort directement du Plan d’Action pour le Développement

de la Micro Finance (PADMF) du Ministère de l’Economie, de l’Industrie et du

Commerce (Ministère de la Promotion des Investissements et des Petites et

Moyennes Entreprises - MECI (MPIPME)).



Chaque objectif immédiat du PAPESPRIM est adressé dans le cadre d’une composante

dont il devient l’objectif de développement.



Les trois composantes sont intitulées :

A. Amélioration du cadre de formulation des politiques et stratégies, de la coordination

et du suivi de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle.

B. Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau régional.

C. Amélioration de l’accès à la micro finance.



Stratégies

L’approche stratégique du PAPESPRIM repose sur :

 L’assurance de la cohérence avec les orientations politiques nationales (CSLP II,

Politique National de l’Emploi (PNE), politique de décentralisation, politiques

sectorielles, plans d’action), se traduisant au niveau du montage et des activités

proposées.









iii

 L’intégration de l’aide danoise dans la budgétisation nationale et l’application des

procédures nationales pour la gestion technique, administrative et financière par les

systèmes appropriés au niveau national, déconcentré et décentralisé.

 Le renforcement des capacités institutionnelles du Ministère de l’Emploi et de la

Formation Professionnelle (MEFP) et de ses services déconcentrés pour le cadrage, la

coordination et le suivi du développement du secteur privé.

 L’accompagnement du processus de décentralisation et le renforcement des capacités

des acteurs publiques et privés au niveau régional en termes de planification et de

dialogue pour permettre aux régions de développer leurs potentiels de croissance

économique et de réduction de la pauvreté à travers le développement du secteur

privé et la promotion de l’emploi. L’appui visera dans un premier temps les régions de

Mopti et Ségou, mais la zone d’intervention pourra être élargie afin d’inclure d’autres

régions quand le modèle d’appui régional a été développé et testé.

 Le cofinancement avec d’autres PTF du PADMF réactualisé.

 La forte prise en compte du rôle des femmes dans le secteur privé, y compris des

interventions visant spécifiquement les femmes.

 La complémentarité et la cohérence entre les trois composantes du PAPESPRIM et

avec le Programme d’Appui au Secteur Agricole du Mali (Danida).



Aspects transversaux et thèmes prioritaires

Le PAPESPRIM :

 Consacrera environs un tiers de ses ressources aux activités spécifiques pour les

femmes et considérera l’égalité des sexes en tant qu’aspect transversal.

 Mettra l’accent sur la bonne gouvernance, la transparence et l’utilisation efficace des

ressources, entre autre à travers les cadres de concertation nationaux et régionaux.

 Considérera l’impact environnementale avant l’approbation des micro projets.

 Contribuera à promouvoir l’emploi des jeunes et à lutter contre le travail des enfants.

 Cherchera la complémentarité avec le Cadre Stratégique National de Lutte Contre le

VIH/SIDA et appuiera des activités d’information et sensibilisation a tous niveaux.

 Contribuera de manière significative à la croissance économique du pays, notamment

dans les régions d’intervention, et à la réduction de la pauvreté.



Budget

1 DKK = 88 FCFA FCFA DKK %

Composante A : Amélioration du cadre de formulation des 2 485 380 000 28 243 000 15%

politiques et stratégies, de la coordination et du suivi de la promotion

de l’emploi et de la formation professionnelle

Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au 6 812 080 000 77 410 000 42%

niveau régional

Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance 5 137 500 000 58 381 000 32%

Revues, études, audits, préparation de la deuxième phase, etc. 665 000 000 7 557 000 4%

Bourses d’études (cours de Danida) 80 000 000 909 000 0,5%

Fonds non-alloués 1 100 000 000 12 500 000 7%

Total PAPESPRIM 16 279 960 000 185 000 000 100









iv

Organisation et gestion



Conformément aux lignes directrices de la coopération danoise et dans le but d'assurer

une coordination optimale entre les composantes du PAPESPRIM, un Comité National

d’Orientation (CNO) sera établi au niveau du programme. Le mandat et la responsabilité

du (CNO) sont de s'assurer que le programme sera réalisé d'une manière effective et

efficiente en concordance avec le Document de Programme, l'Accord Gouvernemental et

autres documents légaux.



Le Comité National d’Orientation du programme se focalisera sur le niveau stratégique

du programme. Il est chargé de l’approbation du budget annuel au niveau du programme

(niveau des objectifs et résultats des composantes), des réaffectations budgétaires entre

les composantes (A, B et C), de l’utilisation des fonds non-alloués, etc.



Le CNO regroupera les acteurs institutionnels principaux du programme et sera ainsi

composé comme suit (un représentant par institution):

 Le Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (Présidence du CP).

 Ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie (Ministère de la Promotion

des Investissements et des Petites et Moyennes Entreprises - MECI (MPIPME)).

 Le Ministère des Finances (Direction Générale du Budget).

 L’Ambassade du Danemark.

 Les représentants du secteur privé, des femmes (CAFO) et des représentants de la

société civile.



Le MEFP est responsable pour l’exécution du programme au niveau global (ordonnateur

des fonds). Les composantes A et B sont placées sous la tutelle du MEFP qui délègue la

gestion quotidienne à la DNE et à la DNFP et aux Assemblées Régionales des régions

concernées, respectivement. La composante C est placée sous la tutelle du MECI

(MPIPME). Les responsables des composantes participeront aux réunions comme

personne ressource.



Compte tenu des faiblesses actuelles des principaux acteurs au niveau national et régional,

il est prévu un accompagnement important à travers une assistance technique.



Gestion financière et acquisition de biens et services

La gestion des fonds suit les règles des procédures nationales et des collectivités

territoriales. Pour faire face à des problèmes de trésorerie encore rencontrés par le Trésor

Public, des comptes spéciaux seront ouverts au niveau national et régional sous l’autorité

du Ministère des Finances (Ministère de l’Économie et des Finances).



Suivi

Le suivi du PAPESPRIM se basera sur les systèmes de suivi nationaux (CSLP II, LPDSP,

PNE, PADMF) et régionaux (schéma d’aménagement du territoire, PDSEC, etc.). Un

appui important est prévu au renforcement du système national de suivi du marché du

travail (emploi et formation professionnelle).









v

LISTE DES ABREVIATIONS



ACDI Agence canadienne de développement international

AFD Agence française de développement

ANICT Agence nationale d’investissement des collectivités territoriales

ANPE Agence nationale pour l’emploi

APBEF Association professionnelle des banques et d’établissements financiers

APCAM Assemblée permanente des chambres d’agriculture du Mali

APEJ Agence pour la promotion de l’emploi des jeunes

APIM Association professionnelle des institutions micro financières

API-Mali Agence pour la promotion des investissements

BCEAO Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BDS Business development services (Services d’appui-conseil aux entreprises)

BM Banque mondiale

BVG Bureau de Vérificateur Général

CAD Dollars canadiens

CAFO Coordination des associations et ONG féminines du Mali

CBMT Cadre budgétaire à moyen terme

CCIM Chambre de commerce et de l’industrie du Mali

CCS/SFD Cellule de contrôle et de surveillance des SFD

CDMT Cadre de dépenses à moyen terme

CEDEAO Communauté économique des états de l’Afrique de l’ouest

CEDEF Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à

l’égard des femmes

CEN-SAD Communauté des états sahélo-sahariens

CFBM Centre de formation en banques et micro finance

CGSP Contrôle général des services publics

CNEJ Conseil national de la jeunesse

CNO Comité National d’Orientation

CNPM Conseil national du patronat du Mali

CP Comité de pilotage

CPA/SFD Centre de promotion et d’appui à la micro finance

CRA Chambre régionale de l’agriculture

CRAM Coordination régionale des artisans de Mopti

CRCM Conférence régionale des chambres de métiers

CSLP Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (2002 – 2006)

CSLP II Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (2007 –

2011)

CT Conseiller technique

DAF Direction administrative et financière

Danida Coopération danoise

DGMP Direction générale des marchés publics

DKK Couronnes danoises

DNE Direction nationale de l’emploi

DNFP Direction nationale de la formation professionnelle

DRCF Direction régionale du contrôleur financier

DRTEFP Direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation

professionnelle

ETFP Enseignement technique et formation professionnelle

FAFPA Fonds d’appui à la formation professionnelle et à l’apprentissage

FARE Fonds auto renouvelable pour l’emploi







vi

FCFA Franc de la Communauté financière africaine

FENACOM Fédération nationale des consultants du Mali

FENU Fonds d’équipement des nations unies

FNAM Fédération nationale des artisans du Mali

GCNM Groupe consultatif national de la micro finance

GTZ Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Coopération allemande)

LPDSP Lettre de politique de développement du secteur privé

IMF Institution micro financière

MATCL Ministère de l’administration territoriale et des collectivités locales

MEF Ministère de l’économie et des finances

MEFP Ministère de l’emploi et de la formation professionnelle

MFPRERI Ministère de la fonction publique, de la réforme de l’Etat, et des relations

avec les institutions

MPFEF Ministère pour la promotion des femmes, des enfants, et de la famille

MECI (MPIPME) Ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie (remplace en

partie le Ministère de la promotion des investissements et des petites et

moyennes entreprises)

OEF Observatoire de l’emploi et de la formation

OMD Objectifs du millénaire pour le développement

ONG Organisation non-gouvernementale

OP Organisation paysanne / professionnelle

PADMF Plan d’action pour le développement de la micro finance au Mali

PAPESPRIM Programme d’appui à la promotion de l’emploi dans le secteur privé au

Mali (Danida)

PARAD Programme d’appui à la réforme administrative et à la décentralisation

PASAM Programme d’appui au secteur agricole du Mali (Danida)

PDSEC Plan de développement social, économique, et culturel

PIB Produit intérieur brut

PME Petites et moyennes entreprises

PNUD Programme des nations unies pour le développement

PTF Partenaire technique et financier

RFOE Réseau des femmes entrepreneurs du Mali

SAE Services d’appui aux entreprises

SCCS Section des Comptes de la Cours Suprême

SFD Service financier décentralisé

SIG Système d’information de gestion

STP Secrétaire technique permanent (MEA)

TDR Termes de référence

UA Union africaine

UE Union européenne

UEMOA Union économique et monétaire ouest africain

UFAE Unités de formation et d’appui aux entreprises

USAID United States Agency for International Development (Coopération des Etats-Unis)

VIH/SIDA Virus immuno-déficient humain / syndrome immuno-déficient autonome

Par ailleurs, les termes suivants utilisés ont la même signification :

 Composante A = Composante 1

 Composante B = Composante 2

 Composante C = Composante 3

 Assistance Technique = Expertise Technique









vii

TABLE DES MATIERES



1 INTRODUCTION 1



2 CONTEXTE SECTORIEL ET NATIONAL 2

2.1 Cadre macroéconomique du Mali 2

2.2 Défis et stratégies de promotion de l’emploi dans le secteur privé 3

2.3 Politiques nationales de promotion de l’emploi dans le secteur privé 6

2.4 Gestion des finances publiques 14

2.5 Partenaires clé du PAPESPRIM 15

2.6 PTF et la promotion de l’emploi dans le secteur privé 23

2.7 Aspects transversaux et thèmes prioritaires 23



3 COOPERATION CONVENUE 30

3.1 Objectifs et structure du programme 30

3.2 Stratégies 30

3.3 Aspects transversaux et thèmes prioritaires 33



4 COMPOSANTES 36

4.1 Composante A : Amélioration du cadre de formulation des politiques et

stratégies, de la coordination et du suivi de la promotion de l’emploi et de la

formation professionnelle 36

4.2 Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau régional38

4.3 Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance 41



5 BUDGET 44

5.1 Budget global du PAPESPRIM 44

5.2 Répartition annuelle indicative du budget 45



6 ORGANISATION ET GESTION 46

6.1 Introduction 46

6.2 Comité National d’Orientation 46

6.3 Comités de pilotage des Composantes 46

6.4 Gestion quotidienne des composantes 47

6.5 Gestion du programme au niveau de l’Ambassade du Danemark 48

6.6 Assistance technique 48



7 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DE BIENS ET

SERVICES 49

7.1 Introduction 49

7.2 Dispositions générales 49

7.3 Mobilisation des ressources 50

7.4 Emploi des ressources 52

7.5 Suivi du budget 56

7.6 Procédures de passation des marchés 57







viii

7.7 Audits 59



8 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATIONS 62

8.1 Système de suivi 62

8.2 Indicateurs de suivi 62

8.3 Rapports 63

8.4 Revues et évaluation à mi-parcours 65



9 HYPOTHESES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES 67



10 PLAN DE MISE EN ŒUVRE 68



ANNEXE 1 : CADRE LOGIQUE DU PAPESPRIM 69



ANNEXE 2 : PAPESPRIM ET LES ORIENTATIONS FONDAMENTALES

DE LA PNE 72



ANNEXE 3 : ELEMENTS DE LA STRATEGIE NATIONALE DE

PROMOTION DE L’EMPLOI DES FEMMES 74



ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME DU PAPESPRIM 76



ANNEXE 7 : DESCRIPTION DE POSTE DU CONSEILLER TECHNIQUE

DE LA COMPOSANTE A 81



ANNEXE 9 : TERMES DE REFERENCE DE L’EXPERTISE TECHNIQUE

INTERNATIONALE DE LA COMPOSANTE B 86



ANNEXE 10 : TERMES DE REFERENCE DU PRESTATAIRE NATIONAL

« FACILITATEUR LOCAL » DE LA COMPOSANTE B 92



ANNEXE 11 : DESCRIPTION DE POSTE DU CONSEILLER TECHNIQUE

DE LA COMPOSANTE C 94









ix

CARTE ADMINISTRATIVE DU MALI

-1-









1 INTRODUCTION



A partir de 2005, le Gouvernement danois a pris la décision, en collaboration avec le

Gouvernement malien, d’inclure le Mali parmi les pays-programmes de la coopération

bilatérale danoise. Une première mission visant à entreprendre un cadrage stratégique de

la future coopération a eu lieu en février 2006.

Au cours de cette mission, les divers domaines d’une coopération dano-malienne ont été

convenus. Parmi les domaines identifiés, l’appui danois visera la croissance économique

et la réduction de la pauvreté au Mali à travers un renforcement du marché de l’emploi

dans le secteur privé.

Une mission d’identification a eu lieu du 9 au 20 octobre 2006. Le but de cette mission

était d’aider les autorités danoises et maliennes à identifier la première phase d’un

programme, dont le budget global prévu est de DKK 185 millions et dont au moins

DKK 40 millions devraient être consacrés aux appuis ciblés aux femmes.

Suite à cette mission, trois études préparatoires ont été conduites afin d’approfondir

l’analyse de certains aspects liés 1) aux institutions financières du Mali au niveaux central

et local, 2) à la capacité, le structure et la gestion du Ministère de l’Emploi et de la

Formation Professionnelle et de certains fonds, notamment le Fonds d’Appui à la

Formation Professionnelle et à l’Apprentissage (FAFPA), l’Agence National pour

l’Emploi (ANPE) et l’Agence pour la Promotion de l’Emploi des Jeunes (APEJ), et 3) au

marché de l’emploi et la capacité des organisations professionnelles à Mopti et Sikasso.

Ces études ont été menées en février 2007 afin de faciliter et guider le processus de

formulation.

Par la suite, du 11 au 27 mars 2007, une équipe de consultants internationaux et

nationaux a formulé le Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi dans le Secteur

Privé au Mali (PAPESPRIM) en concertation avec les parties nationales et locales.

Enfin, une dernière mission d’appréciation préalable a eu lieu en Septembre 2007.

Le PAPESPRIM comprend trois composantes : A) Amélioration du cadre de formulation

des politiques et stratégies, de la coordination et du suivi de la promotion de l’emploi et

de la formation professionnelle, B) Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau

régional, et C) Amélioration de l’accès à la micro finance. Ces composantes se complètent

tant au niveau central qu’au niveau des régions.

-2-









2 CONTEXTE SECTORIEL ET NATIONAL



Le Mali, membre de l’UA, de l’UEMOA, de la CEDEAO et de la CEN-SAD, a fait de

l’intégration régionale un enjeu important de son développement. En effet, sa position

centrale en fait une terre de rencontre et de brassage des cultures. Son rôle de carrefour

est renforcé par le développement des différentes voies de communication (routière,

ferroviaire, aérienne) qui participe à son désenclavement.



L’économie du Mali repose essentiellement sur le secteur agricole qui occupe plus de

80% de la population rurale et contribue pour environ 40% au PIB. Il est dominé par la

culture du coton, l’élevage et la production céréalière. Les secteurs secondaire et tertiaire

contribuent respectivement pour 22% et 36% environ au PIB. L’or, le coton et l’élevage

constituent les principales recettes d’exportation. Le Mali a aussi fait entreprendre la

prospection pétrolière sur son territoire. Il est le premier pays de la sous-région en

matière de potentiel irrigable. Il bénéficie de la présence de deux fleuves (Sénégal et

Niger) et de dix lacs. Cet environnement assure les potentialités hydroélectriques,

agricoles, pastorales, halieutiques et fauniques favorables au développement. Les réserves

en eaux souterraines sont considérables et devraient permettre à terme de satisfaire les

besoins nationaux.



En dépit de ces atouts pour son développement, le Mali connaît également des handicaps

importants. Peuplé de 13,5 millions d’habitants, le pays a un niveau de développement

qui est l’un des plus bas au monde. Selon l’indice de développement humain établi par le

PNUD, il est classé 175ème sur 177 pays. Les deux tiers de sa population vivent au-

dessous du seuil de pauvreté et plus de 80% des adultes sont analphabètes. Le taux brut

de scolarisation n’atteint que 71%. Le taux de couverture des besoins en eau potable est

d’environ 50%. Un enfant sur cinq meurt avant l’âge de cinq ans.



Avec un taux de croissance démographique parmi les plus forts au monde (près de 3%) et

une population de plus en plus jeune, le Mali devra faire face à des enjeux de

développement majeurs pour améliorer ses indicateurs sociaux, assurer sa sécurité

alimentaire, maîtriser les flux migratoires, diversifier son économie pour la rendre moins

vulnérable aux facteurs exogènes et adapter son système de formation.



2.1 Cadre macroéconomique du Mali

Les options stratégiques fondamentales de la politique macro-économique du

Gouvernement du Mali sont articulées autour : du désengagement de l'État des activités

productrices et commerciales, de la promotion du secteur privé et associatif ; de la

décentralisation des décisions et des actions de développement; de la responsabilisation

des communautés villageoises, notamment dans l'aménagement et la gestion de leurs

terroirs; et de la solidarité avec les populations les plus désavantagées.



L’économie malienne reste fragile puisque vulnérable à la pluviométrie et aux fluctuations

des prix des produits de base. Elle est dépendante de l’agriculture et de la production. Les

exportations sont fortement concentrées sur l’or et le coton qui, ensemble, représentent

90% des recettes d’exportation. Par ailleurs, elle a été frappée par des facteurs exogènes :



2

-3-







le conflit en Côte d’Ivoire, l’envolée du prix du pétrole, et l’invasion acridienne et l’arrêt

précoce des pluies au cours de la période 2002 - 2004.



Il avait été prévu une croissance annuelle moyenne de l’économie malienne de l’ordre de

6,7% pendant la période 2002-2005. Ceci devait permettre une réduction de l’incidence

de la pauvreté de 63,8% en 2001 à 47,5% en 2006. Le taux de croissance du PIB réel

moyen n’a été que de 5,2% pendant la période précitée. La décomposition de cet

indicateur indique un taux de croissance du secteur primaire de 4,7% (contre 7,3%

prévu), du secteur secondaire de 5,3% (contre 6,2%) et du secteur tertiaire de 4,8%

(contre 5,9%). Ainsi, l’objectif de croissance fixé, pour la période 2002-2006 dans le

Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP), n’a pas pu être atteint.



Évolution du PIB et du taux de croissance

2002 2003 2004 2005 2006

PIB (en milliards

FCFA) 2 222,7 2 453,6 2 632,1 2 892,9 3 205,8

Taux de

croissance réel en 4,4 7,7 2,8 6,1 5,0



Source : Document CSLP II 2007-2011



Quant à l’inflation, son taux moyen a été de 1,9% pendant la période 2002-2005, restant

ainsi inférieur au seuil tolérable de 3%.



Sur la période, le total du financement extérieur du programme de développement a

connu un décalage significatif avec les prévisions. Il a représenté 78,4% du montant

prévisionnel (1043,6 milliards FCFA) dudit financement extérieur. D’après les chiffres du

Comité d’Aide au Développement de l’OCDE, en 2004, le Mali a reçu 567 M$ d’aide

publique au développement. Les principaux donateurs ont été : la Commission

Européenne, la Banque mondiale, la France, les Pays-Bas et les Etats-Unis. Le Mali est un

pays de concentration pour la Belgique, le Canada, le Danemark, les Etats-Unis et les

Pays-Bas.



Un engagement sans ambiguïté en faveur des réformes et une capacité établie à absorber

d’une manière effective l’aide dont il bénéficie offrent à présent au Mali une occasion

d’intensifier ses progrès et d’obtenir de meilleurs résultats. Le CSLP II pour la période

2007-2011 qu’il a adopté en vue de mettre en œuvre sa stratégie de réduction de la

pauvreté vise à porter le taux annuel de croissance économique à 7 % et à ramener

l’incidence de la pauvreté dans sa population à moins de 34 % d’ici 2015.



2.2 Défis et stratégies de promotion de l’emploi dans le secteur privé

La population malienne potentiellement active1 est estimée en 2004 à 5.256.000

personnes, soit 47% de la population totale. Elle est fortement féminisée avec 56,5 %

(soit près de trois millions) contre 43,5% pour les hommes (soit 2.260.000). Cette «

féminité » des emplois se vérifie, tant en milieu rural qu’en milieu urbain. Cependant, elle



1

Population en âge légal (15 ans) de travailler







3

-4-







est plus marquée dans les zones rurales, probablement en raison de la migration qui

touche davantage les hommes que les femmes. Sur cette population en âge de travailler

(15 à 65 ans), celle qui est pourvue d’un emploi est de l’ordre de 45%. Globalement, les

actifs occupés sont de l’ordre de 60% en zone rurale, 16% à Bamako et 18% dans les

autres villes. La répartition entre les sexes est en défaveur des femmes. Les femmes

occupées sont moins de 33% alors que les hommes le sont à un peu plus de 61%. On

constate donc une grande disparité d’occupation entre les sexes, avec une situation où le

taux d’emploi des hommes est de l’ordre du double de celui des femmes.



Au plan socioprofessionnel, on constate que l’emploi au Mali est représenté

principalement par les patrons et les travailleurs indépendants qui regroupent à eux seuls

plus de 71% des actifs occupés. Les salariés représentent moins de 14%, avec un

pourcentage supérieur pour les hommes et une grande faiblesse du salariat féminin dans

le milieu rural (seulement 5%), alors qu’il est proche de 40% à Bamako. Le reste des actifs

occupés (soit 15%), est composé d’apprentis et d’aides familiaux.



Au plan socioéconomique, la majorité des actifs occupés se situe dans l’agriculture, soit

40%, alors que le commerce et les services rassemblent un peu plus de 28% des mêmes

actifs occupés. Mais ces données sont évidemment très différentes suivant le lieu de

résidence.



Enfin, au plan socio institutionnel, il faut souligner que ce sont les entités privées,

incluant l’agriculture de subsistance, qui procurent l’essentiel des emplois ; soit plus de

80%, avec une proportion plus forte chez les femmes (presque 88%) que chez les

hommes (un peu plus de 70 %). Le secteur public (administrations et entreprises

publiques) fournit moins de 5% des emplois avec une faible proportion des femmes

actives (moins de 3 %). Enfin le secteur moderne (les entreprises formelles) regroupe

moins de 9% des actifs occupés avec, ici encore, une faible proportion pour les femmes

(moins de 3%).



Sur la population en âge de travailler, on estime que la moitié est constituée par la

population économiquement active, c’est à dire celle qui est occupée et celle qui

manifeste le souhait de travailler, soit environ 2.600.000 personnes. On ne sait pas

comment évolue annuellement cette population. On ne pourrait aujourd’hui qu’en faire

un calcul théorique à partir d’éléments divers, issus en particulier des projections

démographiques et des statistiques scolaires, si celles-ci sont détaillées.



Le taux de chômage a été évalué à 9% de la population économiquement active

(2.600.000 personnes). En se basant sur les chiffres de l’EPAM, on observe qu’en milieu

urbain, le taux de chômage est le plus faible à Bamako avec 11%, alors qu’il est de 14%

pour les autres villes, soit une moyenne de chômage urbain proche de 13%. Le fait

marquant est l’apparition d’un chômage statistiquement constaté en milieu rural (plus de

6%), alors qu’il était considéré jusqu’ici comme insignifiant dans les approches

statistiques. Le chômage touche davantage les femmes que les hommes. Pour celles-ci, il

est globalement de 11% contre 7% pour les hommes. Le taux de chômage constaté est

particulièrement élevé pour les femmes dans les villes autres que Bamako, où il atteint

pratiquement 20%. On observe également que, dans la masse des actifs potentiels





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demandeurs d’emploi, ceux qui sont à la recherche de leur premier emploi constituent la

grande majorité, soit plus des trois quarts des effectifs estimés du chômage. Ceci signifie

que le phénomène du chômage affecte principalement les jeunes, et que les efforts

d’emploi doivent viser prioritairement cette catégorie qui n’a jamais travaillé et qui est

probablement dans les premières années de la vie active.



Le phénomène du sous-emploi que l’on confine trop souvent au monde rural, affecte

aussi le milieu urbain dans la mesure où une partie des actifs occupés du secteur informel

sont, de fait, en situation de chômage déguisé. A partir du concept de sous-emploi retenu

par l’EPAM, celui-ci a été estimé à 30% des effectifs occupés, soit une population proche

de 700.000 personnes. Ce sous-emploi, comme le chômage, touche davantage les femmes

(environ 40% des effectifs occupés) que les hommes (20% de ces effectifs). Dans la

même optique, il faut mettre en évidence le phénomène du travail intermittent. Il s’avère

que ce phénomène affecte 48% des emplois. Il s’aggrave suivant que l’on passe de

Bamako (inférieur à 20%) aux autres villes (40%) et au milieu rural (67%). Si le

phénomène s’explique en milieu rural du fait du travail saisonnier, il reste très important

au niveau national, d’autant qu’il affecterait particulièrement les jeunes. Enfin, il faut

rappeler qu’au Mali, comme dans de nombreux pays similaires, beaucoup de gens ne se

satisfont pas d’un seul emploi, insuffisamment rémunérateur, et pratiquent la pluri

activité. Celle-ci toucherait près de 15% des actifs occupés. Si elle affecte principalement

le monde rural, elle touche aussi l’économie informelle urbaine. Cette réalité mérite d’être

mentionnée parce qu’elle peut masquer un besoin d’emploi ou un besoin d’emploi de

meilleure qualité.



En fait, tous ces constats nous donnent les principaux paramètres de la problématique de

l’emploi au Mali et de son traitement. Ceci dit, un chômage global estimé à 9% pourrait

être estimé comme non élevé. Le problème de l’emploi serait donc d’une gravité relative,

surtout quand on sait que le chômage tourne autour de 10% dans un nombre de pays

développés et que les économistes considèrent qu’un taux de chômage de l’ordre de 5%

équivaut au plein emploi. Un tel optimisme ne serait pas de mise au Mali pour plusieurs

raisons :

1) La population malienne jeune est très importante et c’est elle qui subit l’insuffisance

d’emplois.

2) Le Mali connaît une forte croissance démographique, avec d’importantes cohortes

appelées à arriver sur le marché du travail.

3) La féminisation du travail va accélérer le besoin d’emploi.

4) Les structures économiques créatrices d’emploi sont encore largement

insuffisamment développées pour être génératrices d’emploi à la hauteur des besoins.



La stratégie du Gouvernement du Mali, pour accélérer la croissance économique, créer

des emplois et réduire la pauvreté, repose en partie sur le développement du secteur

privé, c’est-à-dire les entreprises. D’où la mise en œuvre de plusieurs réformes, telles que

la création d’un cadre légal et réglementaire approprié et incitatif. Des mesures ont été

prises pour rendre conformes le cadre des affaires avec les dispositions du traité de

l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique ; aborder les

principaux standards de la main d’œuvre. Renforcer les incitations, améliorer les

conditions d’investissement et la facilitation des échanges, restructurer le secteur financier





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et renforcer l’intermédiation financière, et appuyer les secteurs productifs et développer

les filières porteuses.



Au cours des cinq prochaines années, le Gouvernement envisage de poursuivre

l’amélioration de l’environnement des affaires, compte tenu de l’effet direct et positif sur

le développement du secteur privé et la réduction de la pauvreté. Il est prévu une

rationalisation des administrations impliquées dans les relations avec les entreprises et une

simplification et une réduction du coût des procédures existantes pour la création et la

fermeture d’entreprises afin de les amener graduellement mais rapidement au niveau des

meilleures pratiques internationales.



Pour que l’amélioration du cadre légal ait un impact sur le développement du secteur

privé, le Gouvernement, dans le cadre du CSLP II, envisage de porter aussi une attention

particulière au fonctionnement des marchés de facteurs, notamment le marché du travail,

l’accès des entreprises au crédit et au foncier. Autre facteur à améliorer pour rendre le

cadre légal attractif est l’accès au crédit. Pour ce faire, il est prévu de développer les

services d’appui aux entreprises, en promouvant une plate-forme d’appui surtout aux

micro, petites, et moyennes entreprises (PME). Cette plate-forme doit permettre aux

PME d’acquérir une maîtrise de l’utilisation des outils de gestion, de bénéficier d’un appui

pour la formalisation de leurs plans d’affaires, des études de faisabilité et des études de

marché, de bénéficier d’un suivi post financement, pendant, toute la période d’un

financement acquis, de bénéficier des dispositifs de perfectionnement dans

l’entreprenariat.



Les enjeux et les perspectives pour le Mali au cours de la période 2007-2011, sont

nombreux. Il s’agit de :

 Résoudre la problématique du cadrage et de la coordination de ses politiques,

stratégies et programmes de promotion de l’emploi.

 Dynamiser les économies régionales en vue de faciliter l’émergence des pôles locaux

de développement et de croissance économique.

 Faciliter la création et le développement des entreprises (micro, petites et moyennes).

 Améliorer et renforcer les capacités et la productivité de la main-d’œuvre.

 Faciliter l’accès au crédit de la majorité de la population, notamment par le biais de la

micro finance.



2.3 Politiques nationales de promotion de l’emploi dans le secteur privé

Le PAPESPRIM intervient dans un contexte marqué par la mise en œuvre de diverses

actions et réformes issues de documents majeurs de politiques, stratégies, programmes et

plans d’action, tels que : (i) le CSLP II, (ii) la Politique Nationale de l’Emploi (PNE), (iii)

la stratégie nationale de développement de la micro finance, la Lettre de Politique de

Développement du Secteur Privé (LPDSP) et (iv) le document de la politique nationale

de formation professionnelle.



2.3.1 Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté

Le Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSLP II),

concernant la période 2007- 2011, a pour objectif de développement de réduire de façon





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significative la pauvreté grâce à une croissance économique annuelle de 7%. Les leviers de

cette croissance sont notamment : les filières des productions rurales (agricole, élevage,

pêche, fruits et légumes et agroforesterie), les productions minières, le commerce, le

tourisme, l’artisanat et la culture, ainsi que les technologies de l’information et de la

communication. Le CSLP II prévoit également une baisse de la pauvreté monétaire au

cours de la période de référence. Pour y parvenir, une attention particulière sera portée

sur la relance des secteurs productifs et la consolidation du processus de réformes du

secteur public marqué par la décentralisation administrative et la promotion du secteur

privé et en vue d’une consolidation de la bonne gouvernance économique et politique.



Les objectifs spécifiques du CSPP II sont : (i) accélérer la croissance économique à

travers notamment le développement des filières des productions rurales et minières ; (ii)

améliorer le bien-être des populations maliennes à travers la poursuite des efforts

entrepris dans les secteurs sociaux et leur renforcement grâce aux reformes liées à la

réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). En vue de

l’atteinte des objectifs précités, trois orientations stratégiques majeures sont retenues par

le CSLP II : (i) le développement du secteur productif, (ii) la poursuite et la consolidation

des reformes structurelles, et (iii) le renforcement du secteur social.



Le développement du secteur productif recouvre les six domaines d’intervention

prioritaires suivants : la sécurité alimentaire et le développement rural ; le développement

des petites et moyennes entreprises ; la préservation et la gestion durable de

l’environnement et des ressources naturelles ; le développement des infrastructures ; la

poursuite de la réforme de l’environnement des affaires et le développement du secteur

financier. La poursuite et la consolidation des reformes structurelles repose sur : la

consolidation de la réforme des administrations publiques ; la poursuite de la réforme de

l’environnement des affaires ; le développement du secteur financier ; la promotion de la

gouvernance démocratique et des libertés publiques ; le renforcement des capacités de la

société civile ; le renforcement des initiatives d’intégration régionale et sous régionale. Le

renforcement du secteur social repose sur : la création et la promotion d’emplois durables

; le développement de l’accès aux services sociaux de base et la lutte contre le

VIH/SIDA.



Il ressort de ces orientations que le Gouvernement du Mali s’est fixé comme but le

développement d’un secteur privé dynamique et compétitif, créateur d’emploi. Ainsi dans

la matrice des actions du CSLP II pour la période 2007-2009, trois actions majeures pour

l’emploi sont prévues : la consolidation de la politique nationale de l’emploi et la

coordination des activités des structures intervenant dans le domaine de l’emploi ;

l’amélioration de l’accès et de la qualité de la formation professionnelle continue

qualifiante et par apprentissage, et la mise en place d’un mécanisme de coordination des

programmes dans le cadre de la mis en œuvre de la politique nationale en matière

d’emploi.



La détermination des axes d’intervention prioritaires au sein du CSLP II a aussi révélé la

transversalité des questions d’emploi au niveau de douze axes tels que : le développement

rural et la sécurité alimentaire, les mines, les infrastructures et les transports, le commerce,

les industries, le tourisme, l’habitat, etc.





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Il est prévu de préparer un plan de financement plus détaillé du CSLP II. Ce plan doit

faire ressortir le gap de financement ainsi que des financements acquis non seulement à

travers l’appui budgétaire des PTF mais aussi à travers les grands projets et programmes

issus de la coopération bilatérale et de la coopération multilatérale.



2.3.2 Politique Nationale de l’Emploi et décentralisation

La politique nationale de l’emploi (PNE) a définit cinq orientations fondamentales à

savoir : (i) l'emploi comme dimension essentielle du développement humain durable et

comme moyen primordial de lutte contre la pauvreté ; (ii) le plein emploi comme base de

l'accomplissement humain et comme condition du développement socio-économique ;

(iii) l'emploi comme moyen d'insertion économique et sociale des groupes sensibles ; (vi)

l'emploi comme facteur de rééquilibrage économique, social et spatial ; (v) l'emploi

comme témoignage d'une étroite collaboration entre pouvoirs publics et secteur privé.



Les objectifs prioritaires de cette PNE sont, entre autres : (i) conforter et sécuriser les

emplois privés existants et améliorer les performances dans l'emploi public ; (ii) réduire le

chômage et le sous-emploi en créant des emplois et en intensifiant les activités ; (iii)

accroître la demande de main-d’œuvre en zone urbaine et en zone rurale grâce au

développement du secteur privé ; (iv) améliorer l'offre de main d’œuvre grâce à une

meilleure formation et qualification adaptées aux besoins ; (v) généraliser la promotion de

l'emploi au niveau local en tenant compte des spécificités régionales et en privilégiant le

recours à la haute intensité de main-d’œuvre ; (vi) favoriser l'amélioration des conditions

de travail dans les différents domaines d'emploi : emploi moderne, emploi informel,

emploi rural, emploi temporaire ; (vii) rechercher, à terme, l'unification du marché du

travail.



Cinq domaines d’intervention prioritaires ont été retenus par la PNE, dont la

décentralisation et l’emploi local ; la formation professionnelle et technique ; le

développement des entreprises (micro, petites et moyennes).



Selon les pouvoirs publics du Mali, leur PNE n'a de sens que si elle s'applique à

l'ensemble du territoire national, ce qui suppose qu'elle s'appuie sur la diversité spatiale du

pays reflétée en particulier par ses régions. C'est, ce faisant, chercher à valoriser

l'ensemble des ressources naturelles et humaines dont dispose le pays et non seulement

certaines portions du territoire. Dans le cadre régional et parmi les partenaires de la mise

en œuvre de la politique de l'emploi figure au premier rang les communes. La création des

communes ainsi que la décentralisation administrative témoignent de la volonté de l'Etat

de mettre l'accent sur le développement local et sur la démocratie à base locale. La mise

en valeur des ressources locales, la protection de l'environnement, la mise en place d'un

système local incitatif, notamment financier, le tout dans un cadre communal dynamique

doivent assurer une promotion active de l'emploi local. Cette promotion de l'emploi local

doit également s'appuyer sur les instruments d'organisation de l'espace.



Parallèlement au recentrage de l'État sur ses missions de souveraineté, de régulation et de

définition des politiques et des stratégies de développement du pays, le Mali s'est engagé

dans la voie de la décentralisation. Celle-ci est marquée par la volonté nationale de





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s'appuyer sur les collectivités territoriales, aidées par une administration déconcentrée,

pour promouvoir un développement généralisé et mieux réparti, et responsabiliser la

population. Au niveau économique et social, la décentralisation et la déconcentration

conjuguées se traduiront par une démultiplication et une régionalisation progressive des

centres de décision et de gestion économique et sociale, désormais plus proches des

opérateurs privés que ne pouvait l'être l'Etat. Les nouvelles collectivités territoriales

seront elles-mêmes des agents économiques dont le rôle et l'importance s'affirmeront à

travers les programmes décentralisés d'équipement et de développement et la gestion des

infrastructures et des services publics régionaux et locaux. On attend en outre de la

décentralisation qu'elle favorise un développement économique et social durable grâce à

la libération des énergies locales et une meilleure utilisation des ressources physiques et

humaines locales.



Selon les autorités maliennes, la promotion de l’emploi local est un enjeu de première

grandeur parce qu'il concerne l'essentiel de la population active, celle de l'emploi rural

agricole et non agricole. L'optique qui préoccupe ici est de savoir par quel (s) instrument

(s) va transiter l'effort d'accès à l'emploi. La réponse est avant tout à un niveau : la

Région. En effet, le contexte national fortement marqué par la décentralisation fait des

Collectivités Locales des agents économiques et des partenaires du secteur privé. De ce

fait, l'emploi local ne peut progresser que s'il s'inscrit dans une dynamique régionale c'est

à dire s'il est impulsé et orienté par la mise en évidence des potentialités d'emploi qui

existent au niveau régional (cercles et communes). Ces potentialités sont différentes d'une

région à l'autre. Il s'agit de les révéler, de les mettre en valeur, d'indiquer les voies et

moyens d'une valorisation au profit de l'emploi. D'où l'idée de développer à cet effet,

pour chaque région, un "Schéma Directeur de promotion de l'emploi local" qui doterait

l'intérieur du pays d'un cadre d’action de nature, d'une part à éclairer les candidats à

l'activité et à l'emploi et à favoriser leur installation et, d'autre part, à donner un canevas

d'action aux collectivités territoriales ainsi qu'aux organismes publics ou privés

représentés localement, ou qui veulent agir dans le cadre des régions. Un programme

d'action allant dans le sens de l'élaboration de tels Schémas Directeurs devrait être établi

durant l'étape de programmation. Les Directions Régionales de l’Emploi du Travail et de

la Formation Professionnelle (DRTEFP) devraient en être la cheville ouvrière dans un

cadre de travail à définir et associant toutes les parties régionales concernées.



2.3.3 Stratégie nationale pour le développement de la micro finance

Le Gouvernement du Mali a élaboré et adopté en 1998, une stratégie nationale pour le

développement de la micro finance. Les objectifs visés à travers cette stratégie étaient : (i)

d’une part, l’amélioration de l’accès des populations les plus nécessiteuses aux services

financiers de proximité et la couverture satisfaisante du pays par les Systèmes Financiers

Décentralisés (SFD), (ii) d’autre part, le renforcement des capacités institutionnelles des

acteurs du secteur de la micro finance. Pour assurer le suivi de la mise en œuvre de la

stratégie nationale, un Groupe Consultatif National pour la Micro finance (GCNM),

composé des représentants de tous les intervenants publics et privés du secteur de la

micro finance, a été institué.



Les principaux objectifs de cette stratégie nationale sont : (i) l’élargissement de la portée

de la micro finance, par : l’amélioration de l’accès au marché financier de proximité, aux





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populations les plus nécessiteuses, à travers le développement d’institutions de micro

finance adaptées ; l’amélioration de la couverture géographique du pays et le

désengagement de l’Etat en tant qu’opérateur technique ; (ii) la durabilité des institutions

et des services, par la couverture de leurs charges par leurs recettes, après une phase de

mise en place, afin de s’assurer de leur pérennité, le développement de services financiers

adaptés aux besoins des bénéficiaires dans la mesure où ils auraient un impact significatif

sur les revenus, la recherche prioritaire d’un cadre juridique approprié pour permettre à

tous les systèmes, mutualistes ou non mutualistes, d’exercer leurs activités tout en

protégeant les épargnants, l’appropriation des systèmes par leurs membres, notamment

dans le cas de systèmes autogérés et l’accès des services des SFD aux populations les plus

défavorisées ; (iii) la mobilisation de l’épargne locale, par : le développement de nouveaux

produits d’épargne et la diversification des produits d’épargne existants, en vue de limiter

la dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds ; (iv) l’amélioration de la distribution de

crédits par le développement de nouveaux produits, tout en assurant une maîtrise

technique suffisante ; (v) le renforcement des liens entre les banques et la micro finance ;

(vi) le renforcement de la supervision du secteur ; (vii) l’amélioration de la concertation

entre les différents acteurs de la micro finance (Gouvernement du Mali, institutions de

micro finance, promoteurs, PTF, BCEAO et banques) pour rendre performants les

investissements réalisés dans le secteur ; (viii) l’amélioration du cadre juridique.



Les axes de développement retenus par la stratégie nationale pour assurer l’atteinte des

objectifs sont multiples. Au plan structurel, il s’agit de : l’institutionnalisation et de la

réglementation des SFD non mutualistes ; le renforcement des capacités institutionnelles

de la CAS/SFD2 du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) ; la consolidation et

la concertation entre SFD et autorités de tutelle comprenant l’institutionnalisation du

cadre de concertation existant et la création d’une association professionnelle des SFD.

Au plan opérationnel, il concerne le financement du renforcement institutionnel et de

l’extension des SFD performants par la recherche de nouvelles approches et de nouveaux

produits pour les zones défavorisées et les populations actuellement exclues, l’accès au

refinancement et la création de mécanisme de garantie, la mise en œuvre de mécanismes

d’information et de contrôle (centrales des risques, etc.), la formation du personnel et des

membres des SFD, le développement des échanges d’information et de documentation, la

capitalisation des différentes méthodes d’approche, de gestion et des schémas

d’institutionnalisation.



Ainsi, un premier Plan d’Action pour le Développement de la Micro Finance au Mali

(PADMF) pour la période 2000-2004 a été adopté autour de cinq thèmes : l’affirmation

du rôle de l’État, le renforcement des capacités institutionnelles des SFD, le

développement et la sécurisation des SFD, l’accès des couches vulnérables (femmes,

jeunes, etc.), la couverture géographique du pays en services de micro finance et la

formation du personnel des SFD.





2 Aujourd’hui le MF (MEF) continue à assurer la supervision et le contrôle des activités à travers la Cellule de Contrôle et de

Surveillance des SFD (CCS/SFD). La surveillance des grands SFD (dépôts supérieurs à 300 millions de FCFA) fait également

intervenir ponctuellement la BCEAO. Le Ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Commerce ( Ex Ministère de la

Promotion des Investissements et des PME - MECI (MPIPME)) à travers le Centre de Promotion et d’Appui des SFD

(CPA/SFD) assure la promotion de la micro finance et à ce titre conduit le Plan d’Action pour le Développement de la Micro

Finance au Mali (PADMF).







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Un second plan d’action pour la période 2005-2008 est actuellement en cours de mise en

œuvre. Ce plan comprend trois objectifs généraux : un meilleur accès des groupes

vulnérables (jeunes et femmes) et les plus pauvres, une meilleure professionnalisation du

secteur et un renforcement des institutions micro financières (IMF). Pour atteindre ces

objectifs, le plan a retenu trois domaines majeurs d’action : (i) le renforcement, la

généralisation et l’amélioration du contrôle et de la surveillance du secteur ; (ii) la

restructuration et la consolidation de ces institutions ; et (iii) la promotion et le

développement du secteur de la micro finance.



Le PADMF doit d’ailleurs être évalué et réactualisé, afin d’être en phase avec les

orientations stratégiques et les domaines d’intervention prioritaires du CSLP II.



2.3.4 Lettre de Politique de Développement du Secteur Privé

Le secteur privé malien est organisé par branches professionnelles autour de 26

groupements fédérés au sein du Conseil National du Patronat du Mali (CNPM). D’autre

part, trois chambres consulaires (Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali (CCIM),

Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture du Mali (APCAM), Assemblée

Permanente des Chambres des Métiers du Mali) assurent des missions d‘intérêt public

entre les opérateurs économiques et les pouvoirs publics. La défense des intérêts du

secteur artisanal, qui regroupe les micros et petites entreprises, est assurée par la

Fédération Nationale des Artisans du Mali (FNAM).



Le secteur privé intervient traditionnellement dans différents secteurs de l’économie en

relation avec des départements ministériels, tels que : le MEF, le Ministère de l’Emploi et

de la Formation Professionnelle (MEFP), Le Ministère de l’Economie, de l’Industrie et

du Commerce ( Ex Ministère de la Promotion des Investissements et des PME - MECI

(MPIPME)) , etc. C’est en vue de développer ce secteur qu’une Lettre de Politique de

Développement du Secteur Privé (LPDSP) a été adoptée le 12 janvier 2005 par le

Gouvernement. Cette LPDSP précise les objectifs et les axes stratégiques. Les objectifs

majeurs retenus sont : (i) promouvoir la création d’entreprises et appuyer le

développement des entreprises ; (ii) appuyer le renforcement des capacités des structures

d’appui au secteur des affaires ; (iii) développer les ressources humaines.



En vue de promouvoir et d’assurer le développement du secteur privé, le Gouvernement

s’est fixé six objectifs :

 Améliorer et renforcer le dialogue entre l’État et le secteur privé en réinventant de

nouvelles relations pour une coopération plus efficace.

 Faire du Mali la meilleure destination pour les investisseurs privés dans la sous région

ouest africaine et augmenter de façon durable le volume des investissements

productifs privés, nationaux et internationaux.

 Favoriser l’émergence d’industries compétitives dans la transformation des matières

premières et des produits locaux.

 Développer et diversifier les sources de croissance.

 Promouvoir la création d’entreprise et appuyer le développement des entreprises,

pour accroître le poids du secteur formel.









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 Appuyer le renforcement des capacités des structures d’appui au secteur privé et le

développement des ressources humaines.



Quant aux axes stratégiques, les principaux sont les suivants : (i) l’amélioration de

l’environnement juridique et réglementaire relatif aux affaires, grâce à la modernisation du

cadre et du climat des investissements ; (ii) le développement des infrastructures

minimales de support à la croissance et des axes de transport ; (iii) la promotion et l’appui

des entreprises par le développement d’un marché de services financiers et non financiers

à destination des micro, petites et moyennes entreprises. Ce dernier axe stratégique vise à

accompagner et appuyer le développement des entreprises.



En ce qui concerne le développement des infrastructures de support à la croissance et des

axes de transport, le Gouvernement a opté pour d’une part la réalisation des plates-

formes minimales d‘infrastructure physique et logistique rendant les opportunités

économiques plus évidentes pour le secteur privé et, d ’autre part, pour l’accélération de

la modernisation des infrastructures de base telles que les aéroport et les routes de

desserte, les zones industrielles, infrastructures énergétiques et les télécommunications,

etc.). Les pouvoirs publics précisent que ces nouvelles plateformes modernes seront

respectueuses de l’environnement et seront placés sous la gestion du secteur privé.



S’agissant du développement des services d’appui aux entreprises (BDS), la LPDSP

dispose que la disponibilité, en quantité et en qualité, d’un marché des services financiers

et non financiers à destination des entreprises, et plus particulièrement pour les besoins

des micros, petites et moyennes entreprises est un élément important pour l’amélioration

de la compétitivité de leurs produits.



Les objectifs et les stratégies précités reflètent l’importance accordée au secteur privé

dans le processus de développement du Mali. Il est considéré comme le moteur de la

croissance économique et de la création d’emploi.



2.3.5 Document de la Politique Nationale de l’Enseignement Technique et de

Formation Professionnelle

Le débat sur l’Enseignement Technique et la Formation Professionnelle (ETFP) au Mali

s’articule autour des trois thèmes suivants : l’équilibre de l’offre et de la demande, la

délimitation du rôle des secteurs public et privé, et le financement de la formation.



Le document de politique nationale de l’ETFP permettra une meilleure articulation entre

la formation et l’emploi tant du point de vue quantitatif que qualitatif par l’amélioration

de l’accès, de la qualité et de la gestion de la formation. Il permettra également la prise en

compte des réalités socio-économiques des collectivités territoriales par une meilleure

connaissance de la nature du marché du travail et une analyse de la demande dans les

secteurs formel et informel.



Selon le document de politique nationale de l’ETFP, le système éducatif malien a pour

finalité de former un citoyen patriote et bâtisseur d’une société démocratique, un acteur

du développement profondément ancré dans sa culture et ouvert à la civilisation

universelle, maîtrisant les savoir-faire populaires et apte à intégrer les connaissances et





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- 13 -







compétences liées aux progrès scientifiques, technique et à la technologie moderne. Le

document a défini les objectifs globaux et spécifiques pour ETFP.



L’enseignement technique concourt à faire acquérir aux élèves des capacités pratiques,

des aptitudes d’analyse se traduisant par l’étude et la résolution de problèmes d’ordre

technologique, économique et social. Ses objectifs spécifiques sont : promouvoir une

production nationale performante et compétitive, accroître le niveau technologique de la

société, s’approprier les progrès technologiques et améliorer l’environnement

économique et social.



Quant à la formation professionnelle, elle concourt à l’amélioration de la productivité et

de la qualité de la production dans les entreprises, y compris dans les secteurs non formel

et informel, la lutte contre la pauvreté. Ses objectifs spécifiques sont : satisfaire les

besoins du marché en main-d’œuvre qualifiée, favoriser l’insertion professionnelle des

actifs en milieu rural et urbain, maintenir les emplois (recyclage, perfectionnement,

adaptation aux nouvelles technologies), rehausser le niveau de qualification de la main

d’œuvre, accroître l’employabilité des bénéficiaires de la formation, assurer la formation

permanente (tout au long de la vie) de la communauté, améliorer l’apprentissage dans le

secteur informel et favoriser la formation professionnelle dans l’éducation non formelle.



Sur la base de ces objectifs globaux et spécifiques, des orientations stratégiques, au

nombre de trois, ont été définies :

 L’augmentation et l’amélioration de la capacité d’accueil des structures de formation

de l’enseignement technique et de la formation professionnelle par l’extension du

dispositif de l’ETFP à l’ensemble du territoire national ; le renforcement du dispositif

de formation par apprentissage (de type dual, par alternance, traditionnel, formation

qualifiante) ; la diversification des filières de formation ; le renforcement des capacités

d’accueil ; la promotion de l’investissement privé dans l’ETFP ; le renforcement du

dispositif de la formation continue ; le renforcement du dispositif de formation dans

le monde rural ; la facilitation de l’accès des filles à l’ETFP ; la facilitation de l’accès

des couches vulnérables à l’ETFP et l’établissement des passerelles entre les différents

dispositifs de l’ETFP.

 L’amélioration de la qualité de la formation et des apprentissages en : articulant la

formation aux besoins de l’économie ; mettant en place une stratégie de formation

des ressources humaines de l’ETFP ; renforçant les capacités matérielles des

organismes de formation, mettant en place une stratégie de formation des maîtres

d’apprentissage et des formateurs endogènes, révisant/développant des programmes

de formation selon l’approche par compétences ; encourageant et développant un

partenariat entre les centres de formation et les entreprises modernes et artisanales ;

évaluant les programmes de formation, certifiant l’apprentissage et validant les acquis

de l’expérience ; encourageant et développant la coopération et l’intégration régionale

; redéfinissant la vocation des lycées d’enseignement technique ; mettant en place un

système de suivi et d’insertion des diplômés et certifiés ; renforçant les capacités de

suivi et de contrôle pédagogique de l’ETFP.

 La modernisation et le renforcement de la gestion du secteur de l’enseignement

technique et de la formation professionnelle par : l’encouragement et le

développement de la participation du secteur privé et des collectivités décentralisées à





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la gestion et au financement de l’ETFP, ainsi que du partenariat autour du système de

l’ETFP, l’octroie de l’autonomie de gestion aux centres de formation professionnelle

publics ; le renforcement et la rationalisation du financement de l’ETFP ;

l’élaboration et la mise en œuvre un plan de communication et l’amélioration et le

pilotage institutionnel de l’ETFP.



Le document de politique nationale de l’ETFP indique qu’une attention particulière sera

accordée à certaines questions transversales, telles que : l’alphabétisation fonctionnelle ; la

dimension genre ; la lutte contre les pires formes du travail des enfants ; l’information et

la sensibilisation sur le VIH/SIDA et la santé de la reproduction ; la formation sur

l’éducation à la citoyenneté, les droits de l’homme, le travail décent, la culture de la paix,

la démocratie, etc. ; la formation pré-professionnelle dans l’enseignement fondamental,

dans l’enseignement secondaire général et dans l’éducation non formelle ; et les

programmes de formation sur le développement durable.



2.3.6 Autres politiques et actions nationales ayant une incidence sur la

promotion de l’emploi dans le secteur privé

En plus des politiques ayant directement des incidences sur l’emploi, le Mali met en

œuvre d’autres politiques qui ont aussi des effets induits sur l’emploi et le développement

du secteur privé. C’est le cas des politiques nationales de promotion de la Femme, de

l’Agriculture, de l’Élevage et de la Pêche, de l’Artisanat et du Tourisme, des

Infrastructures (énergie, transport, etc.), du Commerce et de l’Industrie, de

l’Environnement, etc.



2.4 Gestion des finances publiques

En principe, la gestion des finances publiques au Mali se fait à travers trois mécanismes

principaux : le CSLP II en tant que politique globale, le Cadre Budgétaire à Moyen Terme

(CBMT) en tant qu’outil de planification, et le Cadre de Dépenses à Moyen Terme

(CDMT) en tant qu’outil de suivi-évaluation.



Des avancées ont été réalisées en terme de gestion des finances publiques et dans le

domaine de planification macroéconomique par : la mise en œuvre des budgets

programmes et des CDMT sectoriels ; la mise en application de manuels de procédures

d’exécution des dépenses ; l’interconnexion des réseaux informatiques des

administrations chargées de l’élaboration et de l’exécution du budget de l’Etat (systèmes

informatiques du trésor, des départements de contrôle du budget et des finances) ; la mise

en place d’une nouvelle nomenclature budgétaire et le renforcement des contrôles (audits

externe et interne) ; la création d’un Comité de Prévision et de Modélisation en 2003. Les

pouvoirs publics ont également introduit un système de suivi des comptes annuels sur un

cycle de trois ans. Le Gouvernement s’attelle au renforcement de l’application des

recommandations de l’évaluation de la comptabilité des finances nationales établie par la

Banque Mondiale (BM). Les autorités maliennes sont en train de préparer un référendum

afin de séparer la section des comptes de la Cour Suprême pour créer une Cour des

comptes indépendante.



S’agissant des dépenses publiques, une gestion rigoureuse a permis de maintenir une

position budgétaire conforme aux objectifs du programme avec le Fonds Monétaire





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- 15 -







International. Les dépenses courantes et d’investissement ont été maintenues dans les

limites du programme. Les retards dans les décaissements de l’aide extérieure ont entraîné

une baisse du volume et du taux d’exécution du Budget Spécial d’Investissement (BSI).

Toutefois, ces dernières années le taux d’exécution du BSI s’améliore.



Selon le CBMT, il est prévu d’allouer à la promotion de l’emploi, au cours des six

prochaines années un crédit budgétaire annuel moyen de sept milliards FCFA. Cette

allocation correspondrait à 0,8% du budget annuel moyen de l’Etat. En vue de rendre

cohérent le lien entre le CBMT et les politiques énoncées dans le CSLP II, les pouvoirs

publics envisagent de prendre toute une série de mesures, dont la préparation d’un plan

de financement plus détaillé du CSLP II.



En ce qui concerne le processus de décentralisation des services techniques, y compris la

gestion financière, il semble que la déconcentration n’a pas pu avancer aussi vite que la

décentralisation. Une réforme institutionnelle appuyée par la Commission Européenne

par le biais du Programme d’Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation

(PARAD) a été conçue en vue d’accélérer ce processus. Des audits institutionnels ont été

réalisés, mais la qualité de ces audits ainsi que leur suivi présentent des limites, parce que

la mise en œuvre de leurs conclusions et recommandations relève en grande partie des

ministères sectoriels concernés. Mais, les résultats des prochaines élections présidentielles,

prévues en avril 2007 pourraient accélérer le processus de décentralisation et de

déconcentration en vue d’une dynamisation des économies locales, d’où la pertinence du

modèle que le PAPESPRIM se propose de mettre en œuvre dans certaines régions du

Mali, avant sa généralisation.



2.5 Partenaires clé du PAPESPRIM

Les partenaires directs et indirects pour la mise en œuvre du PAPESPRIM proviendront

du secteur public et du secteur privé.



2.5.1 Partenaires du secteur public

Au niveau du secteur public, il s’agit du :

 MEFP, à travers notamment la Direction nationale de l’emploi (DNE) et la Direction

nationale de la formation professionnelle (DNFP) qui seront les principaux

bénéficiaires, et de ses autres structures (Fonds d’Appui à la Formation

Professionnelle et à l’Apprentissage (FAFPA), Agence Nationale Pour l’Emploi

(ANPE) ; Agence pour la Promotion de l’Emploi des Jeunes (APEJ) ; Fonds Auto

Renouvelable pour l’Emploi (FARE), les Unités de Formation et d’Appui aux

Entreprises (UFAE)).

 MEIC (MECI (MPIPME)), à travers, l’Agence de Promotion des Investissements

(API-Mali) et la Cellule de Promotion et d’Appui aux SFD (CPA/SFD).

 MF (MEF), à travers notamment la Cellule de Contrôle et de Surveillance des SFD

(CCS/SFD).

 Les collectivités territoriales représentées par les Assemblées Régionales.

 Les organisations consulaires (Chambres de Commerce et d’Industrie, Chambres

d’Agriculture, Chambres de Métiers).









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Direction Nationale de l’Emploi

La DNE a été créée selon la loi N°02-070 du 19 décembre 2002 ; elle a pour mission

d’élaborer les éléments de la politique nationale dans le domaine de l’emploi, d’assurer la

coordination et le contrôle technique des services et organismes qui concourent à la mise

en œuvre de la dite politique.



A cet effet elle est chargée de :

 Elaborer la réglementation relative à l’emploi et veiller à en assurer l’application.

 Mener toute recherche et études relatives à l’emploi et proposer toutes mesures de

nature à soutenir et promouvoir l’emploi.

 Concevoir et mettre en place le dispositif favorisant l’insertion professionnelle des

jeunes.

 Effectuer des études d’évaluation des dispositifs publics de promotion de l’emploi.



Les forces de la DNE résident dans sa compréhension du besoin de travailler à une

meilleure synergie dans les interventions des structures dépendant de s juridiction, de sa

vision sur ses insuffisances et ses besoins de renforcement de capacité pour assumer au

mieux ses missions, de sa capacité à travailler en synergie dans un environnement non

hiérarchisé et de l’affirmation de la nécessité de disposer d'informations fiables sur le

marché du travail en vue de prise de décisions pertinentes. Quant à ses faiblesses, elles se

situent au niveau des ressources humaines et financières. En effet, cette faiblesse des

ressources humaines et financières risque de nuire à sa capacité d’assurer ses missions.

Autre faiblesse concerne l'arrimage et sa représentation aux niveaux régional et local.



Direction Nationale de la Formation Professionnelle

La DNFP a été créée selon la loi N°02-071/P-RM du 19 décembre 2002 ; elle a pour

mission d’élaborer les éléments de la politique nationale dans le domaine de la formation

professionnelle, d’assurer la coordination et le contrôle technique des services et

organismes qui concourent à la mise en œuvre de la dite politique.



Elle a pour attributions :

 Elaborer la réglementation régissant le dispositif de la formation professionnelle et

veiller à en appliquer la l’application.

 Mener toutes les recherches et études relatives à la formation professionnelle

continue, qualifiante te par apprentissage et proposer les mesures nécessaires à la

promotion de la formation professionnelle et à l’adéquation de la formation à

l’emploi.

 Elaborer les schémas directeurs de la formation professionnelle qui tien compte des

accords et conventions entre l’État et les collectivités territoriales dans le cadre de la

décentralisation.

 Développer les filières de formation professionnelle en tenant compte des besoins du

marché de l’emploi.



Les forces de la DNFP résident dans sa volonté d'assumer ses missions d'élaboration, de

mise en œuvre et de coordination des interventions dans le domaine de la formation

professionnelle et dans l’existence d'une direction chargée spécifiquement de l'élaboration





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des éléments de la politique nationale en matière de la formation professionnelle. Ces

faiblesses concernent l’absence ou l’insuffisance de synergie entre les interventions des

différentes structures centrales et rattachées, l’insuffisance des ressources et des capacités

pour assurer la coordination des interventions et l’inégalité dans la répartition des

ressources humaines et financières entre les structures entre la DNFP et les structures

rattachées.



Centre de Promotion et d’Appui aux SFD

Le CPA/SFD a été créé par décret ministériel du 03 février 2006, il a pour rôle la

promotion de la micro finance, l’appui aux SFD, à l’Association Professionnelle des

Institutions de Micro finance du Mali (APIM) et en partenariat avec les banques et les

PTF ; elle assure le secrétariat du GCNM.



Les forces du CPA/SFD résident dans les missions à lui confiées par l’Etat, notamment

la promotion et l’appui au secteur de la micro finance, et dans son rôle de secrétariat du

GCNM. Ses faiblesses se trouvent au niveau de sa jeunesse. Les IMF n’ont pas encore

bien assimilé la pertinence de ses missions et de sa création issues d’ailleurs d’une étude

d’évaluation du secteur de la micro finance. Cette étude a recommandé la séparation des

missions de promotion et d’appui de celles de contrôle et de surveillance.



On note des risques de confusion entre la tâche du CPA/SFD et celle de l’APIM (voir ci-

dessous). Il sera nécessaire qu’en marge des travaux de réactualisation du PADMF, les

champs de responsabilités entre ces deux organismes soient clarifiés.



Cellule de Contrôle et de Surveillance des SFD

La CCS/SFD a également été créée par décret ministériel du 03 février 2006, elle a pour

rôle de : s’assurer de l’instruction des demandes d’agrément, d’assurer le contrôle et la

surveillance des SFD, de procéder à la collecte et à la diffusion des données statistiques

fournies par les IMF et de proposer des sanctions et veiller à leur mise en œuvre.



Pour le contrôle, la CCS/SFD effectue des contrôles sur pièces, des inspections sur place,

et des supervisions sous couvert, soit la vérification du contrôle délégué aux réseaux. De

façon générale, les intervenants ont une bonne appréciation du travail effectué par la

cellule quoique plusieurs considèrent que son mandat est très imposant par rapport non

seulement à ces moyens actuels, mais à ceux qu’elle peut espérer dans l’avenir. En effet, la

conception même de ces responsabilités, calquée sur le système bancaire, est trop

imposante. Le nombre d’IMF en général et le volume d’IMF non regroupées représentent

pour la CCS/SFD une tâche gigantesque.



Pour la CCS/SFD, la solution passerait par le regroupement des petites IMF et la

délégation de surveillance aux organismes de deuxième niveau. Pour ce faire, toutefois,

les structures faîtières, déjà en place, devraient recevoir un renforcement afin d’une part,

d’améliorer leur système d’information de gestion et d’autre part, pour les habiliter à

procéder à une surveillance de qualité. Par ailleurs, les nouvelles règles édictées par la

BCEAO prévoient que la vérification des grandes structures soit réalisée conjointement

entre la CSS/SFD et la BCEAO.







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Délégations Régionales de la Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali

La Chambre de Commerce et d'Industrie du Mali (CCIM) est créée par l’Ordonnance

N°49 /CMLN du 12 novembre 1974. Elle est un établissement public chargé d'assurer la

représentation professionnelle des personnes physiques et morales exerçant dans les

diverses branches de l'activité commerciale et industrielle en République du Mali. La

CCIM dispose de structures décentralisées sur le territoire national du Mali. Elle est

représentée dans les Chefs-lieux de Régions par des bureaux secondaires appelés

délégations. Dans chaque région, le président de l'assemblée consulaire est représenté par

le membre délégué.



Sont ressortissants de la CCIM les personnes se livrant habituellement à des activités

commerciales et industrielles. Elle comprend à la fois des représentants du secteur privé,

public, semi-public et coopératif. Ses sont : l’assemblée plénière et le bureau. La CCIM

offre plusieurs services à ses adhérents. Elle peut en particulier : gérer des magasins

généraux, stocks, entrepôts, salles de ventes publiques, ports et zones franches ; participer

à la formation professionnelle et à l'amélioration de la qualité de la main d’œuvre en

organisant des cours de perfectionnement ; entreprendre toute action tendant à améliorer

les techniques et conditions d'exercice des activités commerciales et industrielles, dans le

pays.



Les forces de la CCIM se situent au niveau de son organisation et des pouvoirs que lui

confère l’État. Ses faiblesses se caractérisent aux niveaux des ressources humaines et

financières, notamment en matière de décentralisation et de déconcentration de la gestion

financière. Ses opportunités et potentialités sont relatives à son expérience en matière de

promotion des activités privées, de renforcement de capacités de ses membres et de

partenariat.



Chambres Régionales d’Agriculture

Créées par la Loi n° 93-044 du 4 août 1993, les chambres d’agriculture ont pour missions

d’assumer la représentation professionnelle des agriculteurs, éleveurs, pêcheurs et

exploitants forestiers pour faire connaître leurs avis sur les questions d’intérêt agricole aux

niveaux national et international. Les chambres d’agriculture sont représentées au niveau

régional par les Chambres Régionales d’Agriculture (CRA) et au niveau national par

l’Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture du Mali (APCAM). Elles sont des

établissements publics à caractère professionnel dotés de la personnalité morale et de

l’autonomie financière.



Les services offerts par les chambres d’agriculture sont : (i) stimuler la structuration et la

professionnalisation du monde rural, face aux enjeux du développement rural et générer

des synergies opérationnelles pour un développement durable ; (ii) contribuer à la

formation professionnelle des principaux acteurs du développement rural ; (iii) jouer un

rôle de communication et d’information au service des ruraux ; (iv) catalyser et soutenir

les initiatives individuelles et collectives en milieu rural ; (v) participer à l’élaboration et à

la mise en œuvre des politiques de développement rural avec les collectivités

décentralisées et avec l’Etat.









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Les forces des chambres d’agricultures résident au niveau de leur organisation et du

nombre des organisations paysannes membres. Leurs faiblesses se situent aux niveaux des

ressources humaines et financières. Ses opportunités et potentialités sont relatives à leurs

missions et ses capacités à mobiliser les organisations professionnelles autour de projets

porteurs.



Chambres de Métiers

Depuis janvier 1999, les premières chambres de métiers ont été mises en place dans les

six communes du district de Bamako. Des chambres de métiers existent à : Mopti, Koro,

Douentza, Tombouctou, Ségou, San, Baraouéli, Sikasso, Koutiala et Kadiolo. Des

Conférences Régionales des Chambres de Métiers (CRAM) ont été créées dans les

régions de : Mopti, Ségou et Sikasso, et dans le District de Bamako. Elles sont chargées

notamment, au niveau de la région et du district de Bamako, de : (i) ternir une synthèse

régionale des répertoires des métiers ; (ii) créer et gérer des œuvres et services communs

aux chambres de métiers et (iii) prêter leur concours aux chambres de métiers.



Les chambres de métiers doivent offrir à leurs membres (artisans individuels,

groupements d’artisans, entreprises d’artisans) divers services, tels que : (i) tenir le

répertoire des métiers ; (ii) organiser l’apprentissage dans le secteur des métiers ; (iii)

favoriser la formation professionnelle des artisans et des salariés du secteur l’artisanat ;

(iv) contribuer à l’expansion des métiers et au maintien ou l’élargissement des débouchés,

notamment par l’organisation d’exposition de foires artisanales et la recherche et

l’attribution des marchés ; (v) veiller à l’amélioration de la qualité des produits et services ;

(vi) contribuer au perfectionnement des technologies et des méthodes de production et

de commercialisation ; (vii) prêter leur concours aux organisations professionnelles du

secteur de l’artisanat.



Les chambres de métiers sont représentées au niveau national par l’Assemblée

Permanente des Chambres des Métiers du Mali, qui est un établissement public à

caractère professionnel doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière et créé

par la loi n° 95-053 du 04 mai 1995.



Les forces des chambres de métiers résident au niveau de leur organisation et de la

coopération établie avec la FNAM. A l’instar des chambres d’agriculture, elles jouent un

rôle d’interface entre les pouvoirs publics et leurs membres. Leurs faiblesses se situent

aux niveaux des ressources humaines et financières. Leurs opportunités sont relatives à

leurs missions.



Assemblées Régionales

En tant que collectivité territoriale dotée de la personnalité morale et l’autonomie

financière, la région, qui est composée de plusieurs cercles, a pour fonction de mettre en

cohérence des stratégies de développement et d’aménagement du territoire. D’où la

pertinence de son choix en tant que partenaire du PAPESPRIM qui s’est fixé comme

objectif la promotion de l’emploi dans le secteur privé en exploitant les potentiels

économiques des régions du Mali ; ceci pour que la croissance économique, donc

l’emploi, ne soit pas seulement lisible au niveau macro, mais qu’il le soit aussi aux niveaux

méso et micro.





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- 20 -









Les forces des régions résident au niveau des pouvoirs que la loi confère aux Assemblées

Régionales, tels que les délibérations sur les programmes de développements

économique, social et culturel et leur mise en cohérence avec les programmes nationaux.

Ainsi, les Assemblées Régionales délibèrent sur : le schéma d’aménagement du territoire

et de développement régional ; l’enseignement secondaire, général, technique et

professionnel, l’éducation spécialisée, l’organisation des activités rurales, artisanales et

touristiques, la création et le mode de gestion des services et organismes régionaux et les

interventions des régions dans le domaine économique, les budgets et comptes des

régions. Leurs faiblesses se situent aux niveaux des ressources humaines et financières.

Leurs opportunités sont relatives aux ressources humaines, physiques et naturelles des

régions et aux possibilités offertes par la décentralisation pour que les régions soient de

véritables catalyseurs du développement économique local et facilitent l’émergence des

pôles de croissance économique.



2.5.2 Partenaires du secteur privé

Au niveau du secteur privé, il s’agit : du Conseil National du Patronat du Mali (CNPM),

de la Fédération Nationale des Artisans du Mali (FNAM), de la Fédération Nationale des

Consultants du Mali (FENACOM) et de l’APIM.



Conseil National du Patronat du Mali

Le CNPM est une union de groupements et de fédérations d’employeurs. Il est né en

1980 pour regrouper les employeurs et présenter un interlocuteur uni face au

gouvernement. Il a pour rôle de définir et mettre en œuvre une politique de

développement des entreprises, de réaliser des études techniques et économiques, de

favoriser la formation des entrepreneurs, respecter et favoriser la liberté d’entreprise ;

représenter les intérêts des adhérents auprès des pouvoirs publics et des organismes

internationaux ; rebâtir la fiscalité pour permettre la promotion, l’investissement, le

développement. Le CNPM a des représentations (Conseils Régionaux du Patronat) dans

les régions du Mali.



Les forces du CNPM résident dans son organisation et sa représentation au niveau

national (interlocuteur des pouvoirs publics dans le cadre du dialogue entre l’Etat et le

secteur privé) et international (membre du conseil d’administration du Bureau

International du Travail). Le CNPM est aussi particulièrement actif dans le domaine de la

formation des très micros entrepreneurs autour des outils GERME, et dans la création de

relations avec les organisations équivalentes dans les pays partenaires. Ses faiblesses

concernent l’exclusion des entreprises évoluant du secteur dit informel où exerce la

majorité de la population active.



Fédération Nationale des Artisans du Mali

La FNAM est une association sans but lucratif. La FNAM est représentée au plan

régional par 11 coordinations régionales (8 régions et 3 à Bamako), et 70 unions locales

dans les cercles. Elle regroupe 46 000 adhérents, hommes et femmes.



Elle a pour objet de développer les liens et les échanges entre les groupements d’artisans,

notamment pour favoriser la défense de leurs intérêts, la formation, le progrès technique





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et l’organisation professionnelle. Les objectifs principaux, que la FNAM s’est fixés, sont :

(i) favoriser l’échange d’informations et d’expériences entre les groupements ; (ii)

favoriser la concertation sur les structures organisationnelles les plus efficaces ; (iii)

défendre les intérêts des membres auprès des pouvoirs publics ; (iv) créer des liens dans

la sous-région et au niveau international avec d’autres organisations d’artisans ; (v)

apporter aux membres un appui au plan technique et gestion et (vi) favoriser le

développement de la formation professionnelle, l’appui à l’animation, à la

commercialisation, à l’épargne et au crédit.



Les principaux organes de la FNAM sont : l’Assemblée Générale qui est l’organe

suprême de décision. Elle définit les orientations fondamentales, adopte les statuts,

approuve le programme et le budget annuels, élit les membres du Bureau Exécutif ; le

Bureau Exécutif, qui est l’organe d’exécution entre deux sessions de l’Assemblée

Générale et le Comité de Surveillance, l’instance de contrôle et de surveillance.

La FNAM dispose de structures de relais aux niveaux régional et local. Il s’agit des unions

locales au niveau des cercles et des coordinations régionales. Elle offre à ses adhérents

divers services, tels que : la formation et le perfectionnement des membres, l’appui à la

commercialisation des produits artisanaux, l’information et l’échange d’expériences entre

les associations, la recherche de partenaires, l’appui aux regroupements des artisans, la

recherche et exécution de commandes pour ses membres, lobbying en faveur des

artisans, l’encadrement technique des structures décentralisées. C’est ainsi qu’elle a

développé des outils dans les domaines de la formation et de l’apprentissage, du conseil

juridique, fiscal, administratif, commercial et technique, de la micro finance et de

l’assurance mutuelle et de la promotion de la femme.



Les forces de la FNAM se situent au niveau de son organisation et de la démarche

participative qu’elle a choisie pour l’élaboration et l’adoption de son Document de

Politique Générale. Ses faiblesses se caractérisent aux niveaux des ressources humaines et

financières avec un risque d’éloignement de ses objectifs sous la pression résultant des

sollicitations de la société civile. Ses opportunités et potentialités sont relatives à son

expérience en matière de gestion décentralisée des fonds d’appui au niveau de ses

coordinations régionales.



Le PAPESPRIM, devant avoir un partenariat avec la FNAM au niveau de certaines

régions du Mali (Mopti et Ségou dans un premier temps), un effort d’analyse sera poussé,

afin de mieux mesurer les forces et les faiblesses de ses coordinations régionales (CRAM,

CRAS, etc.).



Fédération Nationale des Consultants du Mali

La FENACOM regroupe en son sein les structures d’appui conseil aux entreprises

(cabinets conseil et consultants individuels). Elle peut être un interlocuteur privilégié en

vue de la mise en place d’actions impliquant des prestataires de BDS. Elle s’efforce en

effet de mettre en place un fichier de ses adhérents incluant des données sur leurs

compétences. Cette démarche, à rapprocher de celle du Centre du Secteur Privé qui

ambitionne de créer un répertoire des prestataires, permettrait aux entreprises d’éviter de

se trouver confrontées à une pléthore de consultants « spécialistes en tout », et de mettre

un peu d’ordre dans l’offre de services.





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- 22 -









En ce qui concerne les forces et faiblesses de la FENACOM, cette dernière est la victime

d’un paradoxe qui l’empêche d’être aussi efficace qu’elle le souhaiterait : en effet, elle

dispose dans ses rangs des ressources humaines les plus riches et les plus diverses, mais

qui ne sont guère disponibles pour le développement de l’organisation elle-même. Cette

situation ne semble pouvoir évoluer que dans la mesure où des ressources financières

pourraient être consacrées à la mobilisation de ces compétences.



Association Professionnelle des Institutions de Micro finance du Mali et SFD

Créée le 12 mai 1999, l’APIM a pour objectifs et missions de : (i) représenter, appuyer et

réguler la profession de micro finance, (ii) maintenir et améliorer ses relations avec ses

membres, les partenaires et le public, (iii) promouvoir le développement, la croissance et

la pérennité de ses membres, (iv) établir des normes et des standards pour ses membres.

Elle offre des Services à ses membres dans les domaines ci-après : recherche de

financement ; formation, évaluation des besoins, développement des modules, recherche

de meilleures pratiques dans le domaine de la micro finance et des informations sur les

services de formation et d’assistance technique, visites d’échanges national et

international, centrale des risques, centre d’inspection commun, communication. L’APIM

assure aussi la représentation de ces membres (banque de données sur les membres,

publication de bulletin, site web, semaine de la micro finance ; réseau de partenariat avec

les autorités ; réseau local des membres ; lobbying pour les institutions de la micro

finance, élaboration d’un code de conduite déontologique, etc.).



Les forces de l’APIM résident dans son organisation et sa représentativité. Les plus

grandes IMF sont membres de l’APIM ; au nombre de 37. Autre force de l’APIM, c’est sa

volonté de renforcer les capacités de ses membres et de les appuyer à développer des

produits adaptés à la clientèle. Pour ce faire, elle dispose d’un plan stratégique et d’un

plan d’affaires. Ses faiblesses concernent la fragilité de ses membres, l’insuffisance de

leurs ressources humaines et de leurs ressources financières à moyen et long termes.



2.5.3 Autres partenaires potentiels du PAPESPRIM

Il est indéniable que la mise en œuvre du PAPESPRIM entrainera l’établissement de liens

de partenariat entre les partenaires clés précités et d’autres acteurs de la vie économique

du Mali, tels que le Centre de Formation en Banques et Micro finance (CFBM), les ONG,

les organisations de producteurs, les IMF et les associations professionnelles de femmes

et de jeunes. Cette situation est aussi à prévoir avec les autres structures du MEFP

(FAFPA, ANPE, APEJ, FARE, UFAE) qui sont tenues de collaborer étroitement avec la

DNE et la DNFP. Il en sera de même au niveau du MECI (MPIPME) avec le démarrage

des activités de l’API-Mali.



Autres partenaires potentiels dans la mise en œuvre du PAPESPRIM : les syndicats liés à

l’État et au Secteur privé par des accords de partenariat, notamment le Pacte de Solidarité

pour la Croissance et le Développement. Il s’agit principalement de l’Union Nationale des

Travailleurs du Mali (UNTM) et de la Confédération des Syndicats des Travailleurs du

Mali (CSTM). D’où la sélection par le PAPESPRIM du Conseil Supérieur du Travail,

instance tripartite (État, Employeurs et Syndicats) de dialogue social, comme partenaire

potentiel pour la mise en œuvre, notamment pour ce qui est du respect des droits





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humains au travail et de la lutte contre le travail des enfants (Voir les sections sur les

aspects transversaux et thèmes prioritaires).



2.6 PTF et la promotion de l’emploi dans le secteur privé

La majorité des PTF n’apporte pas un appui financier direct à la promotion de l’emploi

dans le secteur privé. Une inversion de tendances est à prévoir compte tenu des pressions

sur le marché du travail et de ses effets induits sur la migration des jeunes maliens vers les

pays européens et autres. Cependant, les divers concours financiers que les PTF

apportent à l’économie du Mali ont des effets positifs sur l’emploi et la réduction de la

pauvreté. Il en est ainsi des investissements dans les infrastructures de base, l’éducation et

la formation professionnelle, la santé, etc.



Quant au développement des entreprises, les principaux PTF qui interviennent sont la

Banque Mondiale, l’Union Européenne et la Banque Africaine de Développement.

Au niveau de l’appui au développement économique des régions, la Coopération Suisse et

la France (AFD) interviennent ensemble à Sikasso. La Coopération Suisse poursuit une

expérience similaire dans la région de Ségou.



En ce qui concerne la micro finance, plusieurs PTF sont actifs dans le cadre du GCNM.

Ils se retrouvent également au sein d’un groupe technique sur la micro finance, présidé

par la GTZ. Les membres comprennent la Banque Mondiale, l’USAID, et les agences de

coopération internationale de l’Allemagne, de la Belgique, du Canada, de la France et des

Pays-Bas. Une coopération active et dynamique des PTF dans ce groupe pourrait offrir

des opportunités d’harmonisation de leurs interventions. Le Danemark et le Canada

coopèrent dans cette direction pour la constitution d’un mécanisme de cofinancement.



2.7 Aspects transversaux et thèmes prioritaires



2.7.1 Égalité des sexes

Les problèmes auxquels les femmes sont confrontées dans l'accès à l'emploi, sont

essentiellement dus aux facteurs suivants :

 La faible scolarisation des filles et le taux élevé de déperdition.

 La difficulté de concilier les multiples rôles de production, de mère, d'épouse et de

ménagère.

 La persistance des préjugés sociaux entravant la nomination des femmes à certains

postes de responsabilité.

 La réticence des employeurs, surtout privés, à embaucher des femmes, le plus souvent

pour des raisons (justifiées ou pas) d'absentéisme.



La Constitution du Mali du 12 janvier 1992 garantit l’égalité et l’équité entre les sexes. Le

pays est signataire de Convention sur l’Élimination de toutes les Formes de

Discriminations à l’endroit des Femmes, des conventions n°100 sur l'égalité de

rémunération, n°111 sur la discrimination dans l'emploi et la profession, et n°156 sur les

femmes ayant des responsabilités familiales. Le Mali dispose également d’une politique et

d’un plan d’action pour la promotion de la femme, qui est actuellement en cours de

révision. La question d’égalité des sexes a été intégrée dans le Code du Travail (1992), le

Document cadre de la Politique nationale de l’emploi (1998), et la Politique nationale de





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l’enseignement technique et de la formation professionnelle (2006). Au regard des textes,

il n'y a donc aucune discrimination dans l'emploi selon le sexe au Mali. Les dispositions

du code de travail accordent les mêmes avantages aux hommes qu'aux femmes quant à

l'accès à l'emploi, et quant à l'égalité de salaire à qualification égale.



Si le cadre légal au Mali ne contient pas de dispositions discriminatoires à l'égard des

femmes en matière d'emploi, la pratique ne s'y conforme donc pas toujours. Ainsi la

discrimination face à l'emploi réapparaît à travers les critères de recrutement. Un autre

exemple marquant est l'écart existant entre les dispositions du code domanial et foncier

qui fixe des conditions d'accès égales à la propriété foncière et qui se traduit pourtant

dans la réalité par un accès limité des femmes à la terre dont elles tirent pourtant la

majorité de leurs ressources. Par ailleurs, les dispositions du code du travail s'appliquent

pour l'essentiel aux travailleurs du secteur moderne et excluent de ce fait la très grande

majorité de ceux, y compris les femmes, qui opèrent dans les secteurs rural et informel.

Enfin il ne suffit pas que le droit existe: il faut qu'il soit connu des femmes, reconnu par

toutes les personnes concernées, et appliqué. Il faut aussi que les femmes puissent faire

respecter leurs droits en cas de litige, ce qui pose le problème de l'effectivité de la loi. En

effet la complexité, la lenteur et le coût des procédures judiciaires les rendent

inaccessibles aux plus pauvres.



Le Ministère de la Femme, de la Famille et des Enfants est chargé de veiller aux droits

des femmes et de promouvoir leur participation au développement institutionnel,

économique et social du pays. Son plan d'action en cours de révision s'emploie à lever les

principales contraintes à l'épanouissement personnel, professionnel et social des femmes.

Ce plan a notamment pour objectifs l'amélioration de la santé des femmes, l'adoption de

mesures concrètes pour défendre leurs droits et leurs intérêts, leur participation au

processus de développement économique, et le renforcement des institutions chargées de

mettre en œuvre les programmes d'actions correspondants. Des associations en nombre

croissant, ainsi que des ONG et des projets appuyés par les PTF apportent sur le terrain

leur appui aux groupements féminins dans les domaines de la formation, de la création

d'activités génératrices de revenus, de la gestion et du crédit. Ces opérateurs devraient

jouer un rôle moteur dans la mise en œuvre d'une stratégie de promotion d'emploi des

femmes.



2.7.2 Droits de l’homme, démocratisation et bonne gouvernance

Le Mali est une jeune démocratie. Il s’est doté d’institutions exemplaires en Afrique.

Malgré un contexte régional troublé, le pays a su préserver sa stabilité politique et sociale.

C’est un pays où les élections sont généralement jugées libres et équitables. Les libertés

d’expression, de presse, d’association, de religion, de formation et d’adhésion à des

syndicats et le droit de grève sont constitutionnellement garanties. Dans la pratique; le

gouvernement respecte ces droits et libertés. La loi interdit la torture et tout autre

traitement inhumain.



En ce qui concerne la décentralisation et la participation des citoyens, 8 régions (et le

district de Bamako), 49 cercles, et 703 communes dont 684 rurales, ont été créées et

installées. La société civile au Mali semble dynamique, avec plus de 1.500 ONG

enregistrées et environ 2.500 associations. La presse est libre et compte environ trente





24

- 25 -







journaux et 120 stations de radio. Le Conseil National de la Société Civile du Mali,

récemment créé, devrait aider à renforcer le dialogue entre la société civile d’une part, et

les pouvoirs publics et la communauté des PTF d’autre part.



Le Mali dispose également d’un Code de Prévoyance Sociale et d’un système de sécurité

sociale qu’il prévoit d’étendre à un maximum de travailleurs, notamment ceux de

l’économie informelle, par le biais de l’assurance volontaire.



2.7.3 Environnement

Le profil environnemental du pays, y compris en milieu urbain, est assez bien connu à

travers le Rapport national annuel sur l’état de l’environnement, le récent Profil environnemental du

Mali (appuyé par l’Union européenne), et diverses études thématiques réalisées à travers

le pays. La cause principale des atteintes à l’environnement est intimement liée à la

grande pauvreté rurale où la densité démographique croissante et les conflits fonciers de

plus en plus fréquents exercent une pression de plus en plus forte sur l’ensemble des

ressources naturelles et des sols.

Depuis octobre 2002, le Mali dispose d’un Ministère de l’Environnement et de

l’Assainissement. Ce ministère a mis en place un Cadre institutionnel de la gestion des questions

environnementales comprenant : (i) un Comité interministériel chargé de proposer au

gouvernement des mesures de sauvegarde de l’environnement, (ii) un Comité consultatif

chargé de donner un avis technique sur toutes les questions relatives à l’environnement et

de favoriser la participation de l’ensemble des acteurs nationaux, et (iii) un Secrétariat

Technique Permanent (STP) chargé du suivi de la mise en œuvre des plans d’actions

environnementales. Le STP est très actif, mais les deux autres organes sont peu

opérationnels jusqu’à date.

Le législateur malien a établi par ailleurs une règlementation très complète en matière de

protection et de gestion de l’environnement : un Code minier de 1999, un Code domanial

et foncier de 2000, une Charte pastorale de 2001, une loi sur les pollutions et les

nuisances de 2001, un Code de l’eau de 2001 – complétés par divers documents

directeurs tels le Plan National d’Action Environnementale et un document « Agenda

21 ». Enfin, le Mali a ratifié divers accords internationaux, telles la Convention

internationale de lutte contre la désertification et la Convention de Berne (concernant le

transport des produits chimiques toxiques, etc.). Cependant, faute de moyens matériels,

financiers, et humains et compte tenu de la taille du pays, ces textes restent peu appliqués

et le contrôle de leur application extrêmement difficile.

La protection de l’environnement est perçue comme une « politique sectorielle » au sein

du CSLP II. Selon ce document, il faut prendre en compte l’environnement « dans toutes

les politiques sectorielles et dans le processus de planification du développement à toutes

les échelles territoriales ». Parmi les axes stratégiques envisagés pour la protection de

l’environnement sont : (i) le renforcement des acquis techniques et méthodologiques dans

le domaine de la protection de l’environnement et (ii) la promotion, la restauration, et la

récupération des zones et sites dégradés. Afin de réaliser ces axes, le CSLP II fait appel à

un renforcement des capacités pertinentes des institutions et des acteurs qui ont ou qui

pouvaient avoir un impact sur l’environnement et un appui à l’information et la

sensibilisation de la population.







25

- 26 -







L’importance accordée à la protection de l’environnement dépend non seulement de sa

valeur intrinsèque mais aussi du fait que la sécurité alimentaire dépend d’une utilisation

durable de l’environnement naturel au Mali. Celui-ci est fragile et toujours susceptible de

catastrophes à court terme (telles les variations pluviométriques) ainsi qu’à long terme

(telle la désertification). Selon le Rapport national sur l’état de l’environnement en 2005, les

problématiques majeures concernant la gestion des ressources naturelles sont les

suivants : (a) la dégradation des sols, (b) la perte de la biodiversité, (c) la dégradation du

couvert végétal, (d) le déficit d’eau, (e) l’ensablement, et (f) l’insalubrité et la dégradation

du cadre de vie.

Néanmoins il faut admettre que la plupart des préoccupations actuelles au Mali se

rapportent à l’environnement « vert », c'est-à-dire à l’exploitation durable des ressources

naturelles. En ce qui concerne l’environnement « brun » -- la gestion des effluents, des

émissions, et des déchets produits par l’industrie et le commerce -- la situation est moins

avancée et la population moins sensibilisée. Quant à l’environnement « blanc » (telle

l’hygiène et la sécurité du travail), on est même moins conscient. Il reste donc un grand

effort à faire pour faire sensibiliser les gens à ces aspects de l’environnement et pour

promouvoir des mesures de mitigation pertinentes.



2.7.4 Jeunesse

Le gouvernement malien a fait de l’emploi des jeunes, une de ses actions prioritaires. La

priorité accordée à cette question est basée sur le contexte socio-économique du Mali

caractérisé par les problèmes d’insertion professionnelle des jeunes. Ils sont les plus

nombreux; aussi bien au niveau de la population totale que de la population active. En

terme de genre, les jeunes femmes représentent plus de la moitié de cette catégorie de la

population.



Le chômage est un phénomène qui touche fortement les jeunes. Les 15 à 24 ans

représentent plus d’un chômeur sur trois, les jeunes femmes étant proportionnellement

plus touchées que les jeunes hommes. Le chômage est un chômage de première

insertion : les jeunes restent au chômage plus de trois ans en moyenne. Le risque à

craindre est la déqualification des jeunes et donc leur non employabilité.



De façon générale – et paradoxale – le chômage touche plus les diplômés du secondaire

technique et professionnel et ceux du supérieur. Cette situation est d’autant plus

problématique que les formations techniques et professionnelles ont été conçues pour

mieux répondre aux besoins de l’économie et favoriser l’insertion des diplômés. Il existe

donc de réelles difficultés d’insertion des jeunes sur le marché du travail soit à la sortie du

système éducatif, soit tout simplement à l’entrée dans la vie active pour les personnes non

instruites. Au Mali, un jeune a quasiment deux fois plus de chance de se retrouver au

chômage par rapport à un adulte.

La problématique de l’insertion socioprofessionnelle des jeunes au Mali peut être

caractérisée par un certain nombre de contraintes, telles que la faiblesse du cadre

institutionnel, l’excès de l’offre de main-d’œuvre par rapport à la demande, la saisonnalité

des principales activités (agricoles), une formation professionnelle souvent inadaptée à

certaines activités (artisanat, agriculture, par exemple), la faible organisation au niveau des

jeunes, et la rentabilité relative des activités économiques, surtout dans les zones rurales.





26

- 27 -







En général, les jeunes déplorent le manque d’expérience professionnelle et l’absence

d’infrastructures, notamment, en milieu rural. Les conditions de vie en milieu rural,

parfois sans infrastructures économiques, sociales, et/ou culturelles empêchent les jeunes

(surtout diplômés ou de retour d’exode) d’envisager leur avenir ailleurs qu’en ville.

L’inadéquation de la formation académique, et surtout technique et professionnelle, au

marché de l’emploi est aussi un handicap majeur pour les jeunes. La presque totalité des

jeunes chômeurs (diplômés ou non) se plaignent du manque d’opportunités. Ils ont

rarement accès au crédit pour initier des activités de production. Le manque d’initiative a

été cité aussi comme contrainte à leur insertion. En effet, il est reconnu que beaucoup de

jeunes ne sont pas inventifs ou n’ont pas le courage suffisant pour persévérer. Tout court,

ils n’ont pas une culture d’entreprise.



2.7.5 Enfance

Les personnes de moins de 15 ans, au nombre de 7 millions en 2004, représentent

environ 58 % de la population totale. En ce qui concerne les pires formes de travail des

enfants, les résultats de l'enquête nationale sur le travail des enfants au Mali ont révélé

qu'environ 2 enfants sur 3, âgés de 5 à 17 ans, ont déclaré avoir travaillé gratuitement ou

contre rémunération. Selon l'étude, réalisée de septembre à novembre 2005, le

phénomène du travail des enfants au Mali est plus marqué en milieu rural (71 %) qu'en

milieu urbain (63 %). Chez les enfants de 5 à 14 ans, 93 % des enfants économiquement

actifs exercent un travail susceptible de porter atteinte à leur santé physique ou morale et

environ 40 % de ces enfants sont engagés dans les pires formes de travail, susceptibles de

nuire gravement à leur santé, sécurité et moralité. Il a été, en outre, souligné que la plupart

des enfants âgés de 9 à 10 ans, travaillent en tant qu'aides familiaux et ne perçoivent, à ce

titre, aucune rémunération.



Le gouvernement du Mali, qui a ratifié de nombreuses conventions internationales

protégeant les enfants, a décidé, à la lumière des résultats de cette enquête, d'intensifier la

sensibilisation des populations sur la question, de renforcer la prévention et la répression

des infractions au regard du Code du Travail et d'intégrer la lutte contre le travail des

enfants dans le CSLP II. Par ailleurs, des projets et programmes mis en œuvre avec

l’appui des PTF bilatéraux et multilatéraux sont en cours d’exécution, en vue de réduire

considérablement le travail des enfants, qui existerait dans certaines branches d’activité

(agriculture, mine d’orpaillage, travaux domestiques, commerce et artisanat).



2.7.6 Prévention du VIH / SIDA

Concernant la prévention du VIH/SIDA, les populations considérées comme

particulièrement vulnérables sont entre autres : les jeunes en milieu scolaire et

extrascolaire. Les facteurs de vulnérabilité sont notamment : la mobilité (migrations

internes et internationales) et la précarité économique. Ces situations concernent

prioritairement les jeunes, surtout ceux du milieu rural. La prévalence du VIH/SIDA est

estimée à 1,7% (2% pour les femmes contre 1,3% pour les hommes). Ce taux varie

selon : les régions, les groupes d’âge, le sexe et les groupes sociaux.

Depuis juillet 2006, le Mali s’est doté d’un Cadre Stratégique National de Lutte Contre le

VIH/SIDA qui couvre la période 2006-2010. Cet instrument fournit les orientations

stratégiques de la lutte contre le VIH/SIDA en synergie avec le CSLP II dans les aspects

de réformes sectorielles et les mécanismes de développement et de renforcement des



27

- 28 -







capacités des collectivités territoriales. Le nouveau cadre stratégique national a défini trois

grands axes: (i) promouvoir un environnement favorable à l’appropriation, la durabilité et

la bonne gouvernance de la lutte, (ii) réduire les risques et vulnérabilité liés à la pandémie

et (iii) atténuer les impacts sociaux, économiques, et culturels de l’épidémie en particulier

ceux qui affectent les enfants et les femmes.



Le Cadre Stratégique National donne les orientations stratégiques essentielles de la lutte

contre le VIH/SIDA à l’ensemble des intervenants public, privés et civils. A travers un

cadre multisectoriel de réponse, coordonné par le Haut Conseil National de la Lutte

contre le SIDA, le Mali assure l’intensification et l’extension massives des programmes et

interventions favorisant :

 La prévention du VIH/SIDA.

 Les soins et le soutien des personnes infectées ou affectées par le VIH/SIDA.

 L’atténuation des impacts sociaux, économiques et culturels du VIH/SIDA.

 Les orientations stratégiques prêtent une attention particulière aux réalités

socioculturelles et institutionnelles afin de favoriser la défense et la protection des

droits humains et les prérogatives de chacun. Dans ce cadre, il faut noter que l’aspect

genre est partout privilège.

 Des réformes législatives et règlementaires ainsi que des actions de sensibilisation sont

introduites pour protéger les personnes infectées ou affectées par le fléau contre la

stigmatisation et la discrimination.

 Des réformes législatives et règlementaires ainsi que des actions de sensibilisation sont

introduites pour lutter contre les pratiques physiques et psychosociales néfastes.

 La participation et l’implication des institutions, personnes, structures et organismes

influents dans la lutte contre le VIH/SIDA sont favorisées,

 Les collectivités territoriales sont responsabilisées dans la construction de la réponse

locale durable.



Un accent particulier devra être mis sur la prévention, afin d’assurer dans le court terme,

le maintien du taux actuel. Les moyens de prévention sont peu connus et peu utilisés

chez les jeunes qui sont les plus exposés. Les formations des apprentis et la formation

professionnelle doivent être des lieux d’informations privilégiés. Il pourra être encouragé

la création de comités de lutte contre le VIH/SIDA par les associations / ONG.



2.7.7 Conflits dans la région

Le Mali comporte pas moins de sept axes frontaliers; cette proximité avec tant de pays

influe inévitablement sur la situation du pays. Depuis la période de l’indépendance de

l’Afrique occidentale, la région a connu pendant des décennies une série de coups d’états

militaires à la seule exception du Sénégal. Si la plupart des pays œuvrent pour établir un

processus démocratique, cela n’a pas empêché une instabilité politique dans la région

dont témoignent les événements en Côte d’Ivoire, en Sierra Léone et au Libéria.



De manière générale, le Mali entretient des bonnes relations avec tous les pays de la

région même s’il y a eu des conflits frontaliers avec le Burkina Faso en 1985.









28

- 29 -







La crise économique et politique en Côte d’Ivoire est l’une des principales raisons pour

laquelle la croissance dans les secteurs productifs et commerciaux ne répond pas aux

attentes. Le Mali ne comporte pas de côtes littorales, or l’industrie d’exportations

nécessite une ouverture maritime. C’est ainsi que les exportations maliennes traversent

fréquemment les pays frontaliers, le pays le plus emprunté étant la Côte d’Ivoire. La crise

en Côte d’Ivoire, qui a commencé en septembre 2002, a entraîné des conditions

incertaines pour les exportations et elle a eu un impact négatif sur l’économie du Mali.

Cette crise a surtout engendré des frais de transport élevés pour les exportations du Mali.



L’Accord d’Alger en date du 4 juillet 2006 vient en réponse aux conflits entre des groupes

vivant dans les régions frontaliers au nord du Mali et les autorités. L’Accord d’Alger

prévoit une accélération de la cadence des investissements en infrastructure dans la région

ainsi qu’un effort particulier pour promouvoir le développement économique, social et

culturel de la région de Kidal.









29

- 30 -









3 COOPERATION CONVENUE

3.1 Objectifs et structure du programme

L’objectif de développement du PAPESPRIM est que « le secteur privé contribue de

manière significative et durable à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté

et à la promotion de l’emploi au Mali ». Cet objectif est directement lié au CSLP II.



Les trois objectifs immédiats du PAPESPRIM sont :

A. Le secteur privé contribue de manière significative et durable à la croissance

économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de l’emploi u Mali.

Cet objectif s’inscrit dans l’optique de la politique nationale en matière de

promotion de l’emploi.

B. Le secteur privé dans les régions d'intervention contribue de manière significative

et durable à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté et à la

promotion de l'emploi en mettant un accent particulier aux besoins des femmes et

des jeunes. Les résultats attendus sont en partie basés sur la Lettre de Politique de

Développement du Secteur Privé (LPDSP).

C. L’accès des populations les plus démunies aux services financiers de proximité est

amélioré et les capacités institutionnelles des structures de micro finance sont

renforcées. Cet objectif ressort directement du Plan d’Action pour le

Développement de la Micro Finance (PADMF) du Ministère de l’Economie, de

l’Industrie et du Commerce (Ministère de la Promotion des Investissements et des

Petites et Moyennes Entreprises - MECI (MPIPME)).



Chaque objectif immédiat du PAPESPRIM est adressé dans le cadre d’une composante

dont il devient l’objectif de développement.



Les trois composantes sont intitulées :

A. Amélioration du cadre de formulation des politiques et stratégies, de la coordination

et du suivi de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle.

B. Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau régional.

C. Amélioration de l’accès à la micro finance.



Le cadre logique du PAPESPRIM (voir Annexe 1) présente les objectifs immédiats et

résultats attendus des trois composantes.



3.2 Stratégies

L’approche stratégique du PAPESPRIM repose sur :

 L’assurance de la cohérence avec les orientations politiques nationales (CSLP II,

PNE, politique de décentralisation, politiques sectorielles, plans d’action), se

traduisant au niveau du montage et des activités proposées (voir Annexe 2).

 L’intégration de l’aide danoise dans la budgétisation nationale et l’application des

procédures nationales pour la gestion technique, administrative et financière par les

systèmes appropriés au niveau national, déconcentré et décentralisé.









30

- 31 -







 Le renforcement des capacités institutionnelles du MEFP et de ses services

déconcentrés pour le cadrage, la coordination et le suivi du développement du secteur

privé.

 La prise en compte des expériences des autres PTFs.

 L’accompagnement du processus de décentralisation et le renforcement des capacités

des acteurs publiques et privés au niveau régional en termes de planification et de

dialogue pour permettre aux régions de développer leurs potentiels de croissance

économique et de réduction de la pauvreté à travers le développement du secteur

privé et la promotion de l’emploi. L’appui visera dans un premier temps les régions de

Mopti et Ségou, mais la zone d’intervention pourra être élargie afin d’inclure d’autres

régions quand le modèle d’appui régional a été développé et testé.

 Le cofinancement avec d’autres PTF du PADMF réactualisé.

 La forte prise en compte du rôle des femmes dans le secteur privé, y compris des

interventions visant spécifiquement les femmes.

Il ne s’agit pas ici de créer une « composante » spécifique aux femmes mais de faire en

sorte que de manière généralisée, leurs intérêts soient pris en compte. De ce fait, dans

chacune des trois composantes, un effort particulier est fait en vue d’intégrer l’égalité

des sexes (mainstreaming). En même temps, les composantes comprennent toutes des

activités spécifiques ciblant les femmes. Il est difficile d’estimer les montants prévus

pour l’intégration. Dans le tableau ci-dessous, un certain nombre d’activité ciblant

spécifiquement les femmes sont répertoriées ; pour chacune d’entre-elle, il est indiqué

un objectif de budget à consacrer aux femmes. Ceci permettra de donner des repères

et d’effectuer un suivi par ceux qui mettront en œuvre ces activités.



Activités pouvant bénéficier aux femmes Hypothèses Objectif de

% du budget

destiné aux

femmes

Composante A

Développement des programmes de formations Développement de 10 – 30%

professionnelles dans divers corps de métiers, programme de FP

pour l’agriculture, l’élevage, la pêche, l’eau… touchant des métiers

spécifiques aux femmes

Composante B

L'environnement des affaires au niveau régional Formation spécifique aux 100%

est promu ; Formation des femmes femmes entrepreneurs

entrepreneurs sur les techniques

d'entreprenariat combinées avec

l'alphabétisation fonctionnelle

Appui à la réalisation / amélioration et la mise Appui au renforcement 25%

en œuvre des plans de développement des aux OP au niveau

organisations socioprofessionnelles : CRAM, régional notamment le

CRCM, CCI, REFOE au niveau régional REFOE

Appui à la réalisation / amélioration et la mise Appui au renforcement 25%

en œuvre des plans de développement des aux OP au niveau cercle

organisations socioprofessionnelles au niveau et commune ; ¼ des OP





31

- 32 -







Activités pouvant bénéficier aux femmes Hypothèses Objectif de

% du budget

destiné aux

femmes

cercle et commune sont féminines



Appui au développement d'un produit Appui au développement 100%

"accompagnement des femmes entrepreneurs" de l’entreprenariat

féminin

Appui au développement d'un produit " ¼ des apprentis touchés 15 - 25%

accompagnement à la création d'entreprise dans sont des femmes

le secteur de l'artisanat" basé sur la

connaissance des apprentis

Développement d'outils adaptés : chèques Ces outils devraient servir 50%

conseil, centre de gestion agrée, … aussi bien à des

entreprises homme et

femme

Mise en place d'un fonds d'appui à coût partagé Ce fonds est ouvert aussi 40 - 50%

: définition d'une politique de subvention bien aux entreprises

(priorités) et politique de pérennisation du hommes que femmes

fonds, définition des modalités de gestion,

définition d'un code de financement,

élaboration d'un manuel de procédures

Mise en place d'un fonds d'appui à coût partagé Destiné uniquement aux 100%

pour les femmes entrepreneurs pour faciliter femmes entrepreneurs

l'accès à l'équipement

Les infrastructures de base servant au secteur Les infrastructures 40 – 50%

privé sont planifiées et réalisées au niveau des réalisées serviront et

collectivités territoriales. pourront être gérées aussi

bien par des entreprises

hommes que femmes

Composante C



Objectif immédiat C.2 : Les SFD ont atteint Une grande majorité des 40 - 50%

une majeure solidité, gouvernance et efficacité clients des SFD sont des

et les services en commun ont amélioré femmes

Objectif immédiat C.3 : La couverture Cet objectif touchera 50 - 70%

géographique et l’accès des femmes et des essentiellement des SFD

agriculteurs aux SFD ont augmenté femmes

Objectif immédiat C.4 : Un accord a été signé Cet objectif servira aussi 40 - 50%

avec une institution de garantie pour structurer bien des PME hommes

la demande et améliorer la qualité des que femmes

demandes de garantie des PME dans les régions

d’intervention



Les études sur les filières devront également mettre en lumière le rôle des femmes

et leurs obstacles dans le domaine des filières porteuses ; ces études devront





32

- 33 -







proposer des mesures pour assurer que le développement de ces filières profite

également aux femmes.



Sur la base de ce tableau, il est possible d’estimer que 45-47 millions de DKK

seront consacrés aux activités des femmes.

Par ailleurs, des efforts seront faits pour que les femmes participent à égalité et

pour que les questions de genre soient prises en compte. En particulier, les

capacités des Organisations professionnelles et des prestataires de services aux

entreprises, et des services de planification devront être renforcées. Les femmes

seront représentées dans les différentes structures du programme pour le

développement de stratégies et la prise de décisions (Comité National

d’Orientation, Comités de Pilotage des composantes, le Comité paritaire dans la

Composante B).



 La complémentarité et la cohérence entre les trois composantes du PAPESPRIM et

avec le PASAM.



3.3 Aspects transversaux et thèmes prioritaires



3.3.1 Égalité des sexes

Lors de la mise en œuvre du PAPESPRIM, il conviendra d’attacher une importance

particulière aux points suivants :

1. La réduction des inégalités entre hommes et femmes, à travers, un plus grand accès

des femmes et des jeunes aux ressources du programme, une grande représentativité

des femmes et des jeunes dans les structures de décisions du programme, des

collectivités territoriales conscientes de leurs responsabilités en la matière. Pour

assurer leur participation consciente et active, l’accessibilité à l’information et aux

connaissances des femmes devra être améliorée par un renforcement des capacités.

2. La participation aux structures de prise de décision, à tous les niveaux du

programme, constituera une opportunité d’apprentissage par l’action. Au niveau des

instances de décision du Fonds Régional de Développement (comité paritaire), une

représentativité des femmes serait inévitable.

3. La planification des activités du programme devra être sensible au genre pour prendre

en compte les contraintes des hommes et des femmes partenaires, ceci dans toute leur

diversité. A cet effet, chaque région doit faire l’objet d’une analyse régionale des

rapports entre hommes et femmes dans les filières Agro-Sylvo-Pastorale3.

Parallèlement, la composante à travers la CRCM / CCIM mènera une étude sur les

contraintes des femmes et jeunes entrepreneurs dans les deux régions. Ceci permettra

d’alimenter la réflexion sur le code de financement et la planification selon le genre.

4. Les actions appuyant l’accès de ce segment au financement de leurs activités, au savoir

faire et à l’éducation entrepreneuriale, devront être développées. Cela se fera

notamment à travers un budget spécifique pour faciliter l’équipement des femmes

entrepreneurs qui sont souvent sous-équipées et qui ont de plus grandes contraintes

pour accéder au crédit (garanties).

5. L’accès des femmes au marché du travail formel et informel.



3

Ceci pourra être fait dans le cadre du PASAM.







33

- 34 -







6. Les possibilités pour les femmes de créer leur propre entreprise.

7. L’accès des femmes à l’enseignement et à la formation professionnelle.

8. La capacité des fournisseurs de services d’appui-conseil de répondre aux besoins à la

fois des hommes et des femmes.

9. Les données et informations sur le rôle des femmes dans le marché du travail, accès

aux ressources et accès à l’enseignement et à la formation professionnelle.



En plus de la prise en compte de l’égalité des sexes en tant qu’aspect transversal, le

PAPESPRIM consacrera environs un tiers de ses ressources aux activités spécifiques

pour les femmes, notamment dans le cadre de la composante B et par la ligne budgétaire

ciblant les femmes dans la composante C. Cette approche est en accord avec les éléments

de la stratégie nationale de promotion de l’emploi des femmes (voir Annexe 3).



3.3.2 Droits de l’homme, démocratisation et bonne gouvernance

Dans le PAPESPRIM, l’accent sera mis sur l’appui à la bonne gouvernance, la

transparence et l’utilisation efficace des ressources dans les trois composantes ; ceci dans

le respect des droits de l’homme et de la démocratie garantis par la Déclaration

Universelle des Droits de l’Homme du 10 décembre 1948 à laquelle le Mali a souscrit.



Les trois composantes du PAPESPRIM contribueront toutes à la promotion des droits

de l’homme, de la démocratisation et de la bonne gouvernance à travers les cadres de

concertations nationaux et régionaux, l’implication directe des populations locales, y

compris les femmes, les jeunes et les plus démunis, ainsi que dans l’appui à la formulation

des politiques et stratégies d’emploi et de formation professionnelle.



3.3.3 Environnement

La composante B du PAPESPRIM tiendra comptes des aspects environnementaux par

des actions de sensibilisation aussi bien que dans l’évaluation des micro projets proposés

pour financement où une place particulière sera accordée à l’analyse de l’impact

environnemental éventuel des activités du micro projet afin de proposer des mesures

d’atténuation en cas d’un impact négatif sur l’environnement.



3.3.4 Jeunesse

Le PAPESPRIM contribuera à la formulation, la mise en œuvre et la coordination des

politiques, stratégies et programmes nationaux et régionaux susceptibles de favoriser

l’apprentissage, la formation professionnelle et le développement de l’esprit d’entreprise

chez les jeunes. Des accompagnements spécifiques seront mis en place dans le cadre des

composantes B et C pour ceux qui veulent développer / créer leur entreprise. Ceci se fera

en complémentarité, sous la coordination de la DNE et de la DNFP, avec les acteurs et

les agences (ANPE, APEJ, FAFPA, FARE, FENACOM, etc.), qui interviennent dans les

domaines de l’emploi et de la formation professionnelle.



3.3.5 Enfance

Le PAPESPRIM pourra cofinancer des efforts contre le travail des enfants en utilisant les

fonds non-alloués. La protection des enfants sera aussi considérée en tant qu’aspect

transversal dans le cadre de la composante A, par sa prise en compte dans les politiques







34

- 35 -







et stratégies de promotion de l’emploi, et dans le cadre de la composante B, notamment

en ce qui concerne l’éligibilité des micros projets.



3.3.6 Prévention du VIH / SIDA

Le PAPESPRIM cherchera la complémentarité avec le Cadre Stratégique National de

Lutte Contre le VIH/SIDA au niveau politique et stratégique, notamment à travers la

composante A.

En outre, la composante B du PAPESPRIM appuiera des activités d’information et

sensibilisation sur le VIH/SIDA à tous niveaux et des indicateurs et budgets spécifiques

seront inclus dans les plans annuels.



3.3.7 Pauvreté, immigration et conflits dans la région

De manière générale, l’appui au développement du secteur privé et à la promotion

d’emploi vise à contribuer à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté au

Mali. Ceci contribuerait à la stabilité du pays et à une réduction de l’immigration vers

l’Europe. Une étude de faisabilité pour une intervention éventuelle par le PAPESPRIM

dans la région de Kidal pourrait être envisagée, même si le potentiel de développement

du secteur prive au Nord du pays est certainement plus restreint que dans les zones

productives au Sud du pays.









35

- 36 -









4 COMPOSANTES



Ci-dessous les grands axes des trois composantes sont décrits. Pour une description plus

détaillée, voir les Descriptions de Composante.



4.1 Composante A : Amélioration du cadre de formulation des politiques et

stratégies, de la coordination et du suivi de la promotion de l’emploi et de

la formation professionnelle

La composante A « Amélioration du cadre de formulation des politiques et stratégies, de

la coordination et du suivi de la promotion de l’emploi et de la formation

professionnelle » est l’une des trois composantes du PAPESPRIM, financé par la

coopération danoise. Les analyses institutionnelles du Ministère de l’Emploi et de la

Formation Professionnelle (MEFP) ont montré la nécessité d’améliorer le cadre de

formulation des politiques et stratégies, de la coordination entre les différents acteurs et

du suivi de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle dans le secteur

privé. En effet, il est indispensable de renforcer ce cadre, en vue d’atteindre les objectifs

de développement du secteur privé, notamment ceux figurant dans le CSLP II et dans les

politiques nationales et, plus spécifiquement, ceux figurant dans les deux autres

composantes du PAPESPRIM.



4.1.1 Objectifs

L’objectif de développement de la composante est que « les institutions nationales et

régionales chargées de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle

possèdent les capacités nécessaires pour le cadrage, la coordination et le suivi du

développement du secteur privé ». Cet objectif s’inscrit dans l’optique de la politique

nationale en matière de promotion de l’emploi.



La composante A a deux objectifs immédiats comme suit :

Objectif immédiat A.1 : Renforcer, en matière de promotion de l’emploi, les capacités de

la Direction Nationale de l’Emploi (DNE), des Directions Régionales du Travail, de

l’Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP) et des Direction et Coordination

Régionales de l’ANPE et de l’APEJ.

Objectif immédiat A.2 Renforcer, en matière de formation professionnelle, les capacités de

la Direction Nationale de la Formation Professionnelle (DNFP), des DRTEFP et des

Coordinations Régionales du FAFPA.





4.1.2 Stratégies et groupes cibles

Les axes principaux de la composante sont :

Le renforcement des capacités de la Direction Nationale de l’Emploi (DNE) en matière de

formulation, de mise en œuvre, de coordination et de suivi des politiques, stratégies et

programmes de promotion de l’emploi dans le secteur privé et d’analyse et de surveillance du

marché de travail aux niveaux national et régional.

Le renforcement des capacités de la Direction Nationale de la Formation Professionnelle

(DNFP) en matière de formulation, de mise en œuvre, de coordination et de suivi des politiques,

stratégies et programmes de formation professionnelle aux niveaux national et régional.





36

- 37 -









La stratégie de la composante reposera essentiellement sur les points suivants :

 Le développement des capacités nationales et régionales à planifier et mettre en œuvre

des politiques, stratégies et programmes de promotion de l'emploi et de formation

professionnelle en appui au secteur privé ; la DNE et la DNFP assurant le leadership

national du processus et les DRTEFP le leadership régional.

 Intégration et cohérence avec les orientations politiques nationales (CSLP II, Politique

Nationale de l’Emploi (PNE), Politique Nationale de l’Enseignement Technique et de

la Formation Professionnelle, Politique de Décentralisation, politiques sectorielles,

plans d’action, etc.), se traduisant au niveau du montage et des activités proposées.

 Approche programme : La gestion technique, administrative et financière se fait à

travers les systèmes appropriés au niveau national, déconcentré et décentralisé.

 Approche régionale : La composante A interviendra dans deux régions (Mopti et

Ségou).



Les groupes cibles de la composante A sont : la DNE, la DNFP, les DRTEFP, l’ANPE,

l’APEJ et le FAFPA. Les bénéficiaires indirects sont : les collectivités territoriales et les

autres structures publiques et privées de promotion de l’emploi et de formation

professionnelle, les jeunes et femmes en quête de renforcement de compétences et

d’informations sur les opportunités d’emploi.



Compte tenu des faiblesses actuelles des principaux acteurs au niveau national (DNE,

DNFP) et régional (DRTEFP), il est prévu un accompagnement important à travers une

assistance technique.



4.1.3 Résultats attendus

La composante va s’articuler autours des sept résultats suivants :

 Résultat A.1.1 : Les capacités de la DNE, des DRTEFP et des Directions et

Coordinations Régionales de l’ANPE et de l’APEJ sont renforcées sur le plan humain

et en termes de programmes et de moyens d’action pour la coordination et la

promotion de l’emploi dans le secteur privé.

 Résultat A.1.2 : Le système d’information sur le marché du travail (emploi et

formation professionnelle) est amélioré et des formats standardisés sont développés

pour le suivi régulier.

 Résultat A.1.3 : les capacités de la DNE et des DRTEFP sont renforcées pour

assurer une planification et un cadrage stratégique au niveau national concernant la

promotion de l'emploi dans le secteur privé et pour assurer une concertation tant au

niveau national, régional et entre ces deux niveaux.

 Résultat A.2.1 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations

Régionales du FAFPA sont renforcées sur le plan humain et en termes de

programmes et de moyens d'action pour la formation professionnelle.

 Résultat A.2.2 : Les capacités de la DNFP, du FAFPA et des DRTEFP sont

renforcées en matière de systèmes de suivi/évaluation des formations pour la

formation professionnelle.









37

- 38 -







 Résultat A.2.3 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations

Régionales du FAFPA sont renforcées concernant le développement de la formation

professionnelle et la concertation y compris au niveau régional.

 Résultat A.2.4 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations

Régionales du FAFPA sont renforcées pour impulser le développement de formation

innovantes basés sur une évaluation des besoins locaux et sur la demande des micros,

petites et moyennes entreprises ainsi que pour la certification de ces formations.



4.2 Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau

régional

La composante B « Appui aux Petites et Moyennes Entreprises au Niveau Régional »

s’inscrit dans le PAPESPRIM. Cette composante se réfère au CSLP II et de la Lettre de

Politique de Développement du Secteur Privé (LPDSP).



4.2.1 Objectifs

L’objectif de développement de la composante est que «Le secteur privé dans les régions

d'intervention contribue de manière significative et durable à la croissance économique, à

la réduction de la pauvreté et à la promotion de l'emploi en mettant un accent particulier

aux besoins des femmes et des jeunes ». Cet objectif est directement lié au CSLP II.



La composante a trois objectifs immédiats comme suit :

Objectif immédiat B.1 : Sensibiliser, renforcer et développer les cadres chargés de la

planification au niveau des régions, cercles et communes, pour mieux répondre aux

besoins du secteur privé et de leurs structures d'appui.

Objectif immédiat B.2 : Renforcer les capacités du secteur privé et de ses structures

d'appui et développer les ressources humaines;

Objectif immédiat B.3 : Développer les infrastructures minimales de support à la

croissance régionale.



Ces objectifs immédiats et les résultats attendus sont en partie basés sur la lettre de

politique de développement du secteur privé.



4.2.2 Stratégies et groupes cibles

La stratégie de la composante reposera essentiellement sur les points suivants :

 Le renforcement des capacités régionales à planifier et à mettre en œuvre des

politiques de croissance, d'emploi et d'appui au secteur privé. L'assemblée régionale

assurera le leadership du processus. Elle sera le moteur pour définir une vision du

développement économique et social de la région basée sur une analyse de ses

opportunités et ses contraintes.

 En parallèle, les capacités régionales en termes de planification et de dialogue seront

renforcées. Les politiques de développement et leurs plans d'actions seront bâtis avec

les principaux acteurs notamment ceux du secteur privé, les organisations

professionnelles, les collectivités locales, etc.

 Le développement des capacités des organisations professionnelles privées et

publiques pour mieux rendre service à leurs membres. A termes, ce sont ces









38

- 39 -







organisations professionnelles qui doivent assurer toutes les fonctions de mise en

œuvre.

 La mise en place d'outils non financiers (matching grant) au niveau régional et au niveau

des organisations professionnelles. Ces outils non financiers basés sur de la

subvention devront servir à prendre en charge une partie des coûts de prestations qui

ne peuvent être pris en charge directement par l'entreprise ou qui ne sont

généralement pas financés par les organismes de crédit.

 La valorisation et l’appui à la formation professionnelle comme outils pour les jeunes

et les entreprises à créer de l’emploi.

 La réalisation d'infrastructures minimales contribuant au développement du secteur

privé. La définition du mode de gestion de ces infrastructures sera un préalable avant

toute réalisation. Le mode de gestion par délégation au secteur privé sera privilégié.

 La forte prise en compte de la dimension égalité des genres. Ceci se fera notamment

par la mise en place d'outils spécifiques de financement et par la mise en place

d’indicateurs.

 L’intégration d’autres thèmes transversaux (prévention du VIH/SIDA, bonne

gouvernance, protection de l’environnement, etc.). Ces thèmes seront abordés de

manière complémentaire aux actions existantes et ciblés dans le but d’atteindre une

meilleure efficience des interventions du PAPESPRIM.

 La prise en compte des acquis des autres intervenants et la complémentarité avec ceux

présents dans les régions.

 L’intégration de l’aide danoise dans la budgétisation nationale et l’application des

procédures nationales en ce qui concerne la gestion des flux financiers.



Les groupes cibles sont :

 Les artisans, les micros entreprises et les PME des régions concernées4.

 Les femmes entrepreneurs ainsi que les jeunes entrepreneurs.

 Les organisations socioprofessionnelles : Conférence Régionale des Chambres de

Métiers, Chambre de Commerce et d’Industrie, Coordination Régionale des Artisans

du Mali, les organisations professionnelles des femmes entrepreneurs de la région.

 Les prestataires offrant des services d’appui aux entreprises.

 Les services techniques déconcentrés, notamment les DRTEFP5.

 Les collectivités territoriales (régions, cercles, communes) : les élus et les agents des

collectivités territoriales.



La composante interviendra dans un premier temps dans les régions de Mopti et Ségou et

progressivement dans d’autres régions quand ce modèle d’appui régional a été développé

et testé.



Compte tenu des faiblesses actuelles des principaux acteurs au niveau des régions

(assemblée régionale, DRTEFP, organisations socioprofessionnelles du secteur privé), il



4

Dans leur politique, les régions peuvent décider d’appuyer des entreprises implantées hors de leur région mais qui ont un impact

dans leur zone (achat de matières premières, etc.).

5 Les services techniques déconcentrés du Trésor et du Budget pourront être également appuyés pour mener à bien leur mission

dans le cadre du PAPESPRIM.







39

- 40 -







est prévu un accompagnement important à travers une expertise technique et l’appui de

prestataires nationaux « facilitateur local » de la mise en œuvre.



La complémentarité avec les autres programmes et notamment celui du secteur agricole

(PASAM) de la coopération danoise sera recherchée. Le public cible des deux

programmes a été volontairement séparé. La composante B du PAPESPRIM s’occupe de

l’ensemble du secteur privé alors que le PASAM n’appuiera que les producteurs ruraux et

les organisations paysannes.



Les deux programmes PAPESPRIM et PASAM se différencie et se complètent de la

manière suivante :



PAPESPRIM Composante B PASAM secteur Agricole

Approche régionale / centre semi urbain Approche basée sur la population rurale /

villages vers le niveau cercle (4 au départ)

Services d’encadrement (DRTEFP) très Services d’encadrement relativement

faibles présents et expérimentés

Planification régionale intégrant les niveaux Planification locale remontant vers la

inférieurs commune / cercle

Groupe cible : PME et organisations Groupe cible : producteurs ruraux et

professionnelles du secteur privé organisations paysannes

Pauvreté : les entreprises ciblées ne sont Pauvreté : parmi les plus pauvres

pas forcement parmi les populations les

plus pauvres



4.2.3 Résultats attendus

La composante va s’articuler autours des huit résultats suivants :

 Résultat B.1.1 : La planification stratégique au niveau des collectivités territoriales

concernant la promotion de l'emploi dans le secteur privé est renforcée et développée

en lien avec le potentiel de croissance au niveau régional.

 Résultat B.1.2 : Les schémas directeurs régionaux de l’emploi et de la formation

professionnelle tenant compte des potentialités économiques et sociales des Régions

de Mopti et de Ségou sont élaborés, adoptés et intégrés aux Plan de Développement

Économique, Social et Culturel (PDSEC) de ces Régions.

 Résultat B.1.3 : La coordination des acteurs publics, privés et PTF au niveau régional

et local est renforcée et fonctionnelle.

 Résultat B.1.4 : L'environnement des affaires au niveau régional est promu

 Résultat B.2.1 : Les capacités des principales organisations professionnelles

publiques et privées de la région intervenant dans le secteur privé sont renforcées.

 Résultat B.2.2 : La promotion et le développement des Services d'Appui (SAE) aux

PME sont assurés (LPDSP).

 Résultat B.2.3 : Des entreprises sont développées et la création d'entreprises viables

est promue.

 Résultat B.3.1 : Les infrastructures de base servant au secteur privé sont planifiées et

réalisées au niveau des collectivités territoriales.







40

- 41 -







Il est attendu, en 5 années, un appui direct à près de 120 organisations professionnelles

du secteur privé, 60 prestataires de services, 150 entreprises de femmes accompagnées et

appuyées pour l’accès à des équipements, 200 jeunes accompagnés et appuyés pour

développer / créer leurs entreprises, 500 entreprises appuyées directement pour le

financement de leurs projets.



4.3 Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance

La composante C « Amélioration de l’accès à la micro finance » s’inscrit dans le

PAPESPRIM.



Le secteur de la micro finance au Mali a connu un taux de croissance très rapide au cours

des dernières années. Cette progression rapide a eu pour effet de permettre à une part

grandissante de la population d’avoir accès à des services financiers, mais

paradoxalement, l’ensemble du système s’en trouve fragilisé et échappe en grande partie à

la surveillance réglementaire.



Ce phénomène a amené le Gouvernement du Mali, qui considère ce secteur comme un

créneau efficace pour la lutte contre la pauvreté, à approuver en février 2005 un Plan

d’Action pour la Micro Finance au Mali (PADMF) pour la période de 2005 – 2008. Ce

plan d’action du Ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Commerce (Ministère de la

Promotion des Investissements et des Petites et Moyennes -MECI (MPIPME)),

largement discuté avec les différents acteurs du secteur, portera sur l’amélioration de

l’accès aux services financiers, la professionnalisation et la restructuration du secteur. Les

objectifs de ce plan font l’objet d’un large consensus parmi tous les intervenants de la

micro finance au Mali et plusieurs PTF se sont engagés à financer le secteur. Toutefois,

des fonds importants supplémentaires demeurent requis pour la mise en œuvre du

PADMF. C’est dans ce cadre que les coopérations danoise et canadienne (ACDI) ont été

sollicitées pour porter ses contributions.



4.3.1 Stratégies

Des discussions ont été menées afin de développer une intervention conjointe entre le

Danemark et le Canada à partir de la création d’un mécanisme de cofinancement du

PADMF, auquel d’autres PTF pourraient se joindre.



Comme l’idée est de baser l’appui sur le PADMF réactualisé qui n’existe pas encore, et

compte tenu de l’intention de cofinancer avec l’ACDI, la formulation faite dans la

présente description de composante est tentative et doit être ajustée quand (i) le PADMF

a été réactualisé et (ii) les coopérations danoise et canadienne se sont mis d’accord entre

eux et avec les partenaires maliens sur les modalités de cofinancement de la mise en

œuvre du PADMF. Par conséquent, il faut considérer la présente description de

composante comme une première approximation à ce qui devrait devenir un programme

commun entre plusieurs PTF.



Les volets principaux du PADMF (et par conséquent de la composante) sont :

Renforcement des institutions nationales chargées de la représentation, de la promotion

et de la surveillance des SFD.







41

- 42 -







Renforcement du fonctionnement des SFD (systèmes de gestion et d’information,

intégration des caisses isolées aux réseaux existants ou nouveaux).

Renforcement de la capacité des SFD d’accéder aux couches qui en ce moment n’ont

q’un accès limité à la micro finance (populations enclavées, femmes, agriculteurs).



En dehors de l’appui au PADMF, la composante adresse le problème de financement des

PME, en particulier des PME récemment formées qui n’ont pas encore une histoire de

crédit qui peut assurer une institution financière que le risque lié à un financement n’est

pas trop élevé. Ce volet est notamment dirigé à complémenter la composante B du

PAPESPRIM qui inclut un volet d’appui à la création et au développement des PME.



4.3.2 Objectifs

L’objectif de développement de la composante est que «L’accès des populations les plus

démunies aux services financiers de proximité est amélioré et les capacités

institutionnelles des structures de micro finance sont renforcées». Cet objectif ressort

directement du PADMF.



La composante a quatre objectifs immédiats comme suit :

Objectif immédiat C.1 : Améliorer les capacités de mise en œuvre du PADMF, des

institutions nationales chargées de la représentation, de la promotion et de la surveillance

des SFD (APIM, CPA/SFD, CCS/SFD et CFBM).

Objectif immédiat C.2 : Améliorer les services en commun et atteindre une meilleure

solidité, gouvernance et efficacité des SFD.

Objectif immédiat C.3 : Augmenter la couverture géographique et l’accès des femmes et

des agriculteurs aux SFD;

Objectif immédiat C.4 : Développer des systèmes de garantie viables et pérennes adaptés

à la demande.



4.3.3 Résultats attendus

Le but de la composante est d’améliorer l’accès à la micro finance pour les populations

les plus nécessiteuses, c’est-à-dire les femmes, les agriculteurs et, en général, la population

des zones plus éloignées et enclavées. En même temps, la composante vise à consolider

le système micro financier en renforçant les caisses et les réseaux et aussi en renforçant le

système de control et d’information du secteur.



La composante va s’articuler autours des résultats suivants :

 Résultat C.1.1 : Le cadre légal et réglementaire est amélioré.

 Résultat C.1.2 : Les capacités de l’APIM, de la CPA/SFD et de la CCS/SFD sont

renforcées.

 Résultat C.1.3 : Les rôles des institutions principales (APIM, CPA/SFD, CCS/SFD

et CFBM) sont délimités.

 Résultat C.1.4 : Le PADMF est réactualisé de manière concertée avec les acteurs

principaux.

 Résultat C.1.5 : Un fonds de bourses d’études pour la micro finance est établi.

 Résultat C.2.1 : La coopération inter-caisses et inter-réseaux est développée et des

services en commun sont établis.





42

- 43 -







 Résultat C.2.2 : Des réseaux pour les caisses isolées sont établis ou des caisses isolées

sont intégrées aux réseaux existants.

 Résultat C.2.3 : Le programme d'appui aux caisses et réseaux est établi et mis en

œuvre.

 Résultat C.2.4 : Les instruments de gestion des caisses et des réseaux sont renforcés.

 Résultat C.2.5 : Un centre d'information est établi.

 Résultat C.3.1 : Une étude, afin d’identifier les meilleures pratiques, sur les

expériences qui existent avec des programmes spéciaux pour atteindre les groupes

cibles est réalisée.

 Résultat C.3.2 : Une étude, afin d’identifier les meilleures pratiques, sur les

expériences avec refinancement des SFD (ciblé et non ciblé) est réalisée.

 Résultat C.3.3 : Le financement de l'adaptation de l'offre et des programmes pour les

caisses et réseaux intéressés pour améliorer l'accès des groupes cibles sur la base des

meilleures pratiques identifiées, est réalisé.

 Résultat C.4.1 : Une étude pour analyser les expériences avec les fonds de garantie au

Mali, y compris l'expérience du FARE, est réalisée.

 Résultat C.4.2 : Un accord est signé entre un fond de garantie et les partenaires dans

les régions d’intervention concernant la structuration des demandes de garantie des

PME.

 Résultat C.4.3 : Les capacités des institutions de garanties à développer une offre de

garanties adéquates avec la demande sont renforcées et un fond de garantie est

financé.









43

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5 BUDGET

5.1 Budget global du PAPESPRIM6

1 DKK = 88 FCFA FCFA DKK %

Composante A : Amélioration du cadre de formulation des 2 485 380 000 28 243 000 15%

politiques et stratégies, de la coordination et du suivi de la

promotion de l’emploi et de la formation professionnelle

Objectif immédiat A.1 : Renforcer, en matière de promotion de 945 500 000 10 744 000

l’emploi, les capacités de la Direction Nationale de l’Emploi (DNE),

des Directions Régionales du Travail, de l’Emploi et de la Formation

Professionnelle (DRTEFP), des Direction et Coordination Régionales

de l’ANPE et de l’APEJ

Objectif immédiat A.2 : Renforcer, en matière de formation 570 000 000 6 477 000

professionnelle, les capacités de la Direction Nationale de la

Formation Professionnelle (DNFP), des DRTEFP et des

Coordinations Régionales du FAFPA

Expertise Technique (y compris logistique) 869 880 000 9 885 000

Marge Budgétaire 100 000 000 1 136 364

Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au 6 812 080 000 77 410 000 42%

niveau régional

Objectif immédiat B.1 : Sensibiliser, renforcer et développer les 766 000 000 8 705 000

cadres chargés de la planification au niveau des régions, cercles et

communes, pour mieux répondre aux besoins du secteur privé et de

leurs structures d'appui

Objectif immédiat B.2 : Renforcer les capacités du secteur privé et de 3 200 000 000 36 364 000

ses structures d'appui et développer les ressources humaines ;

Objectif immédiat B.3 : Développer les infrastructures minimales de 940 000 000 10 682 000

support à la croissance régionale

Expertise Technique 1 656 080 000 18 819 000

Marge Budgétaire 250 000 000 2 841 000

Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance 5 137 500 000 58 381 000 32%

Objectif immédiat C.1 : Améliorer les capacités de mise en œuvre du 512 500 000 5 824 000

PADMF, des institutions nationales chargés de la représentation, de la

promotion et de la surveillance des SFD (APIM, CPA/SFD,

CCS/SFD et CFBM).

Objectif immédiat C.2 : Améliorer les services en commun et 565 000 000 6 420 000

atteindre une meilleure solidité, gouvernance et efficacité des SFD

Objectif immédiat C.3 : Augmenter la couverture géographique et 1 375 000 000 15 625 000

l’accès des femmes et des agriculteurs aux SFD.

Objectif immédiat C.4 : Développer des systèmes de garantie viables 1 620 000 000 18 409 000

et pérennes adaptés à la demande.

Financement au PADMF par Danida 4 072 500 000 46 278 000

Conseiller technique (y compris logistique) 816 200 000 9 275 000

Fonds pour l’assistance technique (internationale et nationale) 98 800 000 1 123 000

Marge Budgétaire 150 000 000 1 705 000

Revues, études, audits, préparation de la deuxième phase, etc. 665 000 000 7 557 000 4%

Bourses d’études (cours de Danida) 80 000 000 909 000 0,5%

Fonds non-alloués 1 100 000 000 12 500 000 7%

Total PAPESPRIM 16 279 960 000 185 000 000 100







6

Les détails du budget sont présentées dans les Descriptions de Composante.







44

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5.2 Répartition annuelle indicative du budget

1 DKK = 88 FCFA DKK

TOTAL 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012

Composante A : Amélioration du 28 243 000 4 236 450 5 648 600 7 060 750 5 648 600 5 648 600

cadre de formulation des politiques

et stratégies, de la coordination et

du suivi de la promotion de

l’emploi et de la formation

professionnelle

Composante B : Appui aux petites 77 410 000 11 611 500 15 482 000 19 352 500 15 482 000 15 482 000

et moyennes entreprises au niveau

régional

Composante C : Amélioration de 58 381 000 8 757 150 11 676 200 14 595 250 11 676 200 11 676 200

l’accès à la micro finance

Revues, études, audits, préparation 7 557 000 1 133 550 1 511 400 1 889 250 1 511 400 1 511 400

de la deuxième phase, etc.

Bourses d’études (cours de Danida) 909 000 454 500 454 500

Fonds non-alloués 12 500 000 1 875 000 2 500 000 3 125 000 2 500 000 2 500 000

Total PAPESPRIM 185 000 000 27 750 000 37 000 000 46 250 000 37 000 000 37 000 000









45

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6 ORGANISATION ET GESTION

6.1 Introduction

La réalisation du PAPESPRIM implique plusieurs acteurs institutionnels mais la tutelle

globale du programme sera confiée au MEFP.



L’organigramme du programme est présenté en Annexe 4.



6.2 Comité National d’Orientation

Conformément aux lignes directrices de la coopération danoise et dans le but d'assurer

une coordination optimale entre les composantes du PAPESPRIM, un Comité National

d’Orientation (CNO) sera établi au niveau du programme. Le mandat et la responsabilité

du (CNO) sont de s'assurer que le programme sera réalisé d'une manière effective et

efficiente en concordance avec le Document de Programme, l'Accord Gouvernemental et

autres documents légaux.



Le Comité National d’Orientation du programme se focalisera sur le niveau stratégique

du programme. Il est chargé de l’approbation du budget annuel au niveau du programme

(niveau des objectifs et résultats des composantes), des réaffectations budgétaires entre

les composantes (A, B et C), de l’utilisation des fonds non-alloués,etc.



Le CNO regroupera les acteurs institutionnels principaux du programme et sera ainsi

composé comme suit (un représentant par institution):

 Le Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (Présidence du CP).

 Ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie (Ministère de la Promotion

des Investissements et des Petites et Moyennes Entreprises - MECI (MPIPME)).

 Le Ministère des Finances (Direction Générale du Budget).

 L’Ambassade du Danemark.

 Les représentants du secteur privé, des femmes (CAFO) et de et de la société civile.





6.3 Comités de pilotage des Composantes

Conformément aux lignes directrices de la coopération danoise et dans le but d'assurer

une mise œuvre optimale du PAPESPRIM, chacune des composantes sera dotée d’un

Comité de Pilotage (CP). Ces CP constitueront le mécanisme formel pour la gestion des

composantes du PAPESPRIM entre les responsables de la mise en œuvre et des

principaux bénéficiaires.



Le mandat et la responsabilité des CP des composantes A, B et C sont de s'assurer de la

mise en œuvre des orientations données par le CNO, notamment les activités soient

réalisées d'une manière effective et efficiente conformément au Document de

Programme.



Les CP assumeront, par ailleurs, les tâches principales suivantes :

 Approuver les budgets annuels (jusqu’au niveau des activités) des composante.





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- 47 -







 Suivre l'avancement de la mise en œuvre des activités sur la base des rapports

d'avancement des composantes avec un accent particulier sur les retards et les goulots

d'étranglement.

 Assurer la cohérence entre les activités de la composante avec les politiques

nationales, celles des autres composantes et ceux d'autres PTF.

 Approuver le calendrier des revues au niveau des composantes.

 Faire exécuter les audits de la composante.

 Approuver et agir sur les recommandations des revues annuelles.

 Approuver l’ajustement des composantes, y compris les ajustements budgétaires

éventuels en conformité avec les lignes directrices de Danida.



Les CP regroupera les acteurs institutionnels principaux des composantes.



La gestion de la composante A sera assurée par un Comité de pilotage incluant les

représentants du secteur privé en vue d’instaurer une concertation avec les acteurs dudit

secteur. Ce Comite de Pilotage sera constitué des représentants du secteur privé, des

représentants du haut niveau du MEFP, des représentants de FAFPA, de l’ANPE et de

l’APEJ et un représentant de l’Ambassade du Danemark.



Un Comité de Pilotage au niveau de la Composante B sera composé de 2 représentants

des Assemblées Régionales (un représentant de chacune des assemblées), 2 représentants

des Gouvernorats (un représentant de chaque gouvernorat), 2 représentant éminents du

secteur privé de préférence qui ne font pas partie d’une organisation professionnelle, 1

représentant d’une organisation des femmes, 1 représentant du MEFP, 1 représentant de

l’Ambassade du Danemark. L’Assistance technique participera aux réunions comme

personne ressource et secrétaire.



Les responsables des composantes participeront aux réunions comme personnes

ressource.



Les CP se réuniront tous les trois mois (après réception des rapports semestriels et

annuels) ou plus fréquemment en cas de nécessité.



Pour assurer un échange et coordination entre les composantes, il est proposé de tenir

des réunions ad-hoc entre les responsables des composantes et l’Ambassade sur

l’initiative de MEFP dans un Comité de Coordination.



Les termes de référence des CP sont inclus en Annexe.



6.4 Gestion quotidienne des composantes

La composante A est placée sous la responsabilité globale du MEFP qui délègue cette

responsabilité à la DNE et à la DNFP en relation avec la Direction Administrative et

Financière, pour les aspects financiers.



La composante B est placée sous la tutelle du MEFP qui délègue cette responsabilité aux

Assemblées Régionales des régions concernées.





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- 48 -









La composante C est placée sous la tutelle du MECI (MPIPME).



6.5 Gestion du programme au niveau de l’Ambassade du Danemark



Le responsable du programme à l'Ambassade du Danemark représentera la coopération

danoise dans le programme et assurera la coordination de l'assistance danoise.

Ses tâches principales se résument comme suit :

 Participer au dialogue politique et stratégique sur le développement du secteur.

 Participer à et promouvoir la coordination entre les bailleurs de fonds du secteur.

 Participer aux réunions du CP.

 Participer aux réunions du groupe de suivi du programme.

 Soumettre les rapports d'avancement et rapports financiers du programme et de ses

composantes au Ministère des Affaires Étrangères du Danemark.

 Préparer les revues techniques et revues annuelles en collaboration avec le CP ou

participer à la préparation de revues conjointes.

 Administrer les contrats d’assistance technique expatriée.

 Administrer le versement de fonds aux composantes.

 Appuyer la formulation d'une éventuelle phase ultérieure d'appui danois au secteur.

 Effectuer des visites de terrain au niveau des composantes.





6.6 Assistance technique

Compte tenu des faiblesses actuelles des principaux acteurs au niveau national et régional,

il est prévu un accompagnement important à travers une assistance technique. Il s’agit

notamment : d’un conseiller technique international, basé au MEFP pour la composante

A qui appui aussi le fonctionnement du Comité de Pilotage du PAPESPRIM (voir

Annexe 6) ; d’une expertise technique internationale (voir Annexe 7) et d’un appui de

prestataires nationaux « facilitateur local » (voir Annexe 8) pour la composante B ; et d’un

conseiller technique international, basé au CPA/SFD pour la composante C qui appui

aussi le fonctionnement du Comité de Pilotage du PADMF (voir Annexe 9).









48

- 49 -









7 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DE BIENS ET

SERVICES

7.1 Introduction

Le CSLP II intègre le programme de Modernisation / Amélioration de la Gestion des

Finances Publiques dont le plan d'action a été approuvé en Conseil des Ministres et validé

au cours de la table ronde MEF et PTF le 26 mai 2005. En ce temps, ce programme

stipule que la transformation de l'aide projet en appui budgétaire représente l'enjeu

stratégique majeur pour les Finances Publiques du Mali. Cette transformation de la

politique de financement des PTF exige au préalable une transformation des procédures

de gestion publique pour réduire le risque fiduciaire et donner une pleine confiance aux

PTF sur l'efficacité de l'utilisation des ressources qui seront confiées au Trésor.



Le Rapport PEFA (Public Expenditure and Financial Accountability) de Janvier 2007, établit

que, de façon globale, le Mali dispose d’un système de gestion des finances publiques

relativement fiable, bien que de nombreuses améliorations soient encore nécessaires. Les

notes des indicateurs sont bonnes pour ceux relatifs à la préparation du budget, aux

instruments utilisés (nomenclatures budgétaire et comptable, etc.) et aux procédures

mises en place (ouverture trimestrielles des crédits de fonctionnement, contrôle des

dépenses de salaires, reversement au Trésor et contrôles des disponibilités, etc.). Des

faiblesses sont constatées dans la gestion prévisionnelle de la trésorerie.



7.2 Dispositions générales

La gestion financière du PAPESPRIM doit se conformer aux lignes directrices de Danida

en la matière7 ainsi qu'aux procédures Malienne en vigueur.



La responsabilité globale est sous le Comité de Pilotage, qui décide également de

l'utilisation éventuelle des fonds non alloués du programme.



Deux modalités de financement seront mises en œuvre dans le cadre du PAPESPRIM :

l’appui aux activités et l’appui direct.



Le MEFP ne dispose pas encore d'un budget programme issue d'une stratégie sectorielle

déclinée dans un plan d’action chiffré et permettant l'élaboration du CDMT. C’est la

raison principale pour laquelle l’essentiel de l’appui sera donné sous forme "d'appui aux

activités".



Une fois décaissé, cet appui sera exécuté selon des modalités qui se rapprochent le plus

possible des procédures nationales en vigueur (procédures de programmation,

d’exécution, y compris de passation des marchés publics, de suivi et de contrôle interne et

externe). Pour renforcer le contrôle externe, des audits additionnels seront réalisés.





7

Guide de Gestion Financière (mai 2004) qui font partie des Aid Management Guidelines de Danida, septembre 2006. Ces lignes

directrices sont disponibles sur le site Internet du Ministère des Affaires Étrangères du Danemark :

http://www.um.dk/da/menu/Udviklingspolitik/PolitikOgStrategier/RetningslinierAMG.







49

- 50 -







L’appui direct permettra une mise en place souple et efficace de l’appui qui se fera par le

biais d’experts techniques internationaux de longue durée et d’assistance technique de

courte durée. L’appui direct concerne les ressources destinées à l'assistance technique, aux

revues, aux audits et aux études spéciales.



Figure 1: Flux financier du programme

Danemark / Ambassade du

Danemark à Bamako









Appui aux activités Appui direct









Trésor public : Trésor public Conseiller Technique Bureau d'études

compte spécifique régional : compte et AT ponctuelle international /

spécifique aux national :

régions de Mopti et AT permanente et

Ségou ponctuelle









Composante A & C Composante B Composante A & C Composante B









7.3 Mobilisation des ressources



7.3.1 Enveloppe globale

L’enveloppe globale des composantes a été fixée par le Gouvernement du Danemark

pour une période de 5 ans. Les montants annuels indicatifs de ce budget global (voir le

Chapitre 5) sont présentés au Gouvernement du Mali à titre indicatif dans la mesure où

des réaménagements interannuels peuvent être effectués en fonction des besoins et

performances du programme. Les enveloppes annuelles sont prises en compte dans

l’élaboration du CDMT et du CBMT qui constituent le cadre global et sectoriel des

dépenses pour les trois années à venir.



Les réaménagements budgétaires entre et au niveau de chaque composante doivent être

proposés par les responsables des composantes puis soumis au Comité de Pilotage pour

approbation. Les réaménagements éventuels des dotations d’une composante à une autre

sont également soumis à l’approbation du Comité de Pilotage. Les réaménagements

budgétaires peuvent être approuvés par le Comité de Pilotage jusqu'à hauteur de 10% du









50

- 51 -







budget annuel8. Au-delà, toute proposition d'aménagement budgétaire doit être validée

par le siège de Danida à Copenhague.



Les fonds non alloués peuvent être utilisés pour des nouvelles activités. Comme règle

principale, les nouvelles activités doivent s'inscrire dans les objectifs existants. A ce titre,

ces fonds pourraient servir à : i) l'extension des activités à d'autres régions, ii) la réalisation

d'études complémentaires si besoin est, iii) le financement d’actions pour la lutte contre le

travail des enfants ou la prise en compte d’autres aspects transversaux ou thèmes

prioritaires, et iv) toute autre activité contribuant à atteindre les objectifs du programme

et jugée pertinente par la Comite de Pilotage.



7.3.2 Enveloppe annuelle

Les ressources mises à disposition du Mali par le biais de l’appui danois sont budgétisées

annuellement comme recettes dans la loi de finances sous la rubrique « Appuis projets sur

financements extérieurs ».



Les enveloppes annuelles des ressources contenues dans la description de composante

sont présentées à titre indicatif. L’enveloppe sera déterminée annuellement et sera basée

sur plusieurs facteurs : (i) la performance observée au niveau de la mise en œuvre des

composantes (ii) le besoin de financement du gouvernement (évaluation de gap de

financement) et (iii) la contrainte du volume des ressources disponibles en provenance du

Danemark.



L’enveloppe annuelle pour l’année N sera communiquée au Gouvernement du Mali

(ministère des finances et ministère sectoriel) au plus tard au mois d’avril de l’année

précédente (N-1) afin que le gouvernement puisse inclure ce financement dans son

cadrage et dans la préparation des enveloppes sectorielles du CDMT.



7.3.3 Appels de fonds / transfert

Ce transfert se fera :

 Suite à la décision de décaissement prise par l'Ambassade de Danemark au terme des

réunions semestrielles du Comité de Pilotage et de la revue annuelle (si possible

conjointe du secteur).

 A la suite des demandes subséquentes de décaissement du Gouvernement du Mali à

travers l'Ordonnateur National (MEF) sur initiative du MEFP.



Les appels de fonds sont formulés suivant un format standard du Mali ou à défaut de

Danida (voir Aid Management Guidelines) et adressés à l'Ambassade de Danemark. Cette

demande est accompagnée d'un rapport financier sommaire présentant :

 Le total des sommes reçues depuis le début du programme.

 Le total des dépenses, y inclus les engagements de dépenses jusqu'à la fin de la

période, présentés selon les lignes du budget approuvé.

 Le solde disponible calculé par différence entre le total des sommes reçues et le total

des dépenses décaissées et des engagements restant sur la période.

 Le budget de la période de référence présenté selon les lignes du budget approuvé.



8

Conformément aux lignes directrices de Danida.







51

- 52 -







 Les besoins calculés par différence entre le budget de la période de référence et le

solde disponible.



L'Ambassade de Danemark transmettra une copie de l'ordre de virement à l'ON et au

MEFP.



Pour faire face à des problèmes de trésorerie encore rencontrés par le Trésor Public, des

comptes spéciaux seront ouverts au niveau national et régional sous l’autorité du MEF.



Ainsi, les fonds sont versés au Trésor dans un Compte spécial PAPESPRIM secteur privé

dont l’autorisation d’ouverture est accordée par la Direction Nationale du Budget

(compte BCEAO ou banque commerciale). Ce compte est suivi par l’ Agent Central

Comptable du Trésor et le Contrôleur Financier. Les administrateurs de ce compte sont

les DNE / DNFP / MECI (MPIPME). L’Ordonnateur secondaire délégué est le DAF

du MEFP.



7.3.4 Décaissements et critères de décaissements

Critères de décaissement

Les appuis de Danemark seront décaissés deux fois par an et chaque fois sur la base d’un

nombre de critères.



Pour chaque appui, la première tranche annuelle sera décaissée en début d’année

budgétaire en janvier à la suite de la promulgation de la loi de finances. La deuxième

tranche sera décaissée au mois de juin de l’année en cours.



Première tranche annuelle

Pour chaque composante, le décaissement de la première tranche annuelle est soumis à

deux préalables : la mise à la disposition du Comité de Pilotage de la loi de finances

promulguée et d'un Plan de Travail et de Budget Annuel (PTBA) (ou Programme

d'Activité Annuel) présenté par le MEFP. La réunion du début d'année du Comité de

pilotage approuve les programmes et budgets annuels des composantes et autorise le

décaissement de la première tranche.



Deuxième tranche annuelle

Pour chaque composante, la seconde tranche annuelle sera décaissée sur la base de

rapports financiers établissant la bonne exécution des budgets de l’année en cours d'une

part, et des résultats jugés satisfaisants dans la mise en œuvre des programmes d'autre

part. Pour l'évaluation des résultats, des indicateurs clés seront définis. Ces rapports

incluront de brèves explications sur les problèmes et goulots d’étranglements rencontrés

et les solutions mises en œuvre ou envisagées pour leur résolution. Le Comité de Pilotage

approuve le décaissement de la deuxième tranche annuelle.



7.4 Emploi des ressources



7.4.1 Les appuis aux activités

Les fonds mobilisés au titre de l’appui complètent les ressources du secteur pour couvrir

l’ensemble des charges (dépenses) dans le respect du principe de l’universalité budgétaire.





52

- 53 -







Ainsi, l’emploi des ressources suit autant que possible durant cette phase, les procédures

nationales de programmation et de budgétisation, d’exécution, de contrôle et de suivi.



Programmation et budgétisation annuelle au niveau sectoriel

Le processus de programmation et de budgétisation des composantes est

progressivement et entièrement intégré à celui conduisant à la préparation du budget

général de l’Etat sous l’approche budget – programme, fondée sur une meilleure

utilisation des finances publiques9. Les budgets programmes du MEFP sont élaborés à

partir du CDMT. Le cycle budgétaire est annuel et le CDMT est à horizon glissant sur

une période de 3 ans.



Le projet de budget programme annuel du MEFP est élaboré sous la supervision des

Directions nationales et DAF avec le concours des directions opérationnelles en charge

des programmes. Le projet de budget programme ainsi élaboré doit être présenté et

validé par le Comité de préparation du budget du MEFP. Ensuite, ces programmes et

budgets annuels sont présentés et approuvés par le Comité de Pilotage et le MEFP les

communiquent au MEF qui les inclut dans son cadrage global et dans la préparation des

enveloppes sectorielles du CDMT. L’emploi de l’appui aux activités du MEFP est par

conséquent intégré dans la proposition des budgets sectoriels de ces ministères qui est

présentée à la DNB lors des conférences budgétaires et ultérieurement approuvée par

l'Assemblée Nationale du Mali. Le processus de programmation et de budgétisation suit

le cycle annuel de budgétisation nationale ; voir schéma ci-dessous10 :









9

A termes, c'est le système de Gestion Axée sur les Résultats (GAR).

10

La programmation du PAPESPRIM doit s'intégrer dans le processus de budgétisation nationale. Elle doit cependant avoir son

propre calendrier pour éviter d'être tributaire des retards éventuels de la budgétisation nationale.







53

- 54 -







Figure 2: Processus de programmation et de budgétisation









Les budgets et plans de travail annuels des composantes sont susceptibles de révision

selon les procédures nationales. Il convient de noter qu’en cas de manque de

performance (taux d’exécution faible et par conséquent retard dans la mise en œuvre des

activités), le budget annuel suivant sera ajusté en conséquence. En cas de force majeur

(par exemple des résultats négatifs d’audits, etc.), le budget annuel en cours pourrait être

revu et, en conséquence, le décaissement de la deuxième tranche tiendra compte de cette

révision budgétaire.



Exécution

Les ressources, une fois décaissées, sont exécutées conformément aux procédures

nationales. Les principes de l'exécution sont les suivants :



Tableau 1 : Modalités d'exécution des ressources

Modalités / principes Responsable

Composante A Composante B Composante C



Compte spécial PAPESRIM secteur Privé : Administrateur : DNE - DNFP - MECI (MPIPME) Ordonnateur

secondaire : Ministre EFP; Ordonnateur secondaire délégué : DAF; Fonds logés dans une banque commerciale





54

- 55 -







dans un compte spécifique avec intervention ACCT et CF

Ce compte alimente les autres comptes ci-dessous :





Composante A : compte normal du MEFP : Ordonnateur

appui budgétaire ciblé ; Procédures normales secondaire délégué :

DAF; intervention

ACCT et CF

Composante C : compte normal du MECI Ordonnateur

(MPIPME) ou compte spécial: appui secondaire délégué :

budgétaire ciblé au plan d'action de la micro DAF; intervention

finance; Procédures normales : ACCT et CF

administrateur : CPA/SFD et APIM

Composante B : Compte spécial : "fonds Ordonnateur :

régional d'appui au secteur privé" : Président

Administrateur : comité paritaire des OP du Assemblée

secteur privé; Régionale;

intervention TPR

et CFR

Sur décision du comité paritaire, les fonds Entreprise

sont débloqués progressivement sur le bénéficiaire

compte de chaque entreprise / PME

bénéficiaire de l'appui

Composante B : Compte spécial : "compte Ordonnateurs :

infrastructures pour collectivités territoriales" Président région -

: appui budgétaire ciblé ; Procédures cercle - maire;

normales des collectivités; inscription au intervention TPR

budget des collectivités et CFR

Trésorier : caisse de menues dépenses Nommé Nommé Nommé

(200.000 FCFA) voir si besoin est

Contrôle à priori Contrôleur Contrôleur Contrôleur

Financier Financier régional Financier

Mode de paiement : Ordre Virement DAF DRB DAF

(chèque)

Appui / Conseil Assistance Technique AT permanent AT permanent AT permanent

 Viser les DAO avant publication des

Appels d’Offres financés par le

PAPESPRIM

 Assister en tant qu’observateur/appui

conseil au dépouillement des Offres

(Commission des Marchés)

 Viser les PV de la Commission de

Marchés avant signature des marchés

financés par le PAPESPRIM

 Viser les rapports trimestriels financiers

relatifs à l’utilisation des fonds du

PAPESPRIM : amener un appui un

appui conseil sur les états et les pièces

justificatives

Avis de non objection au PV de Ambassade et Ambassade et Ambassade et

dépouillement des offres accompagnées des DGMP si marché DGMP si marché DGMP si marché





55

- 56 -







DAO supérieur à 50 M supérieur à 50 M supérieur à 50 M

FCFA FCFA FCFA



Un manuel de procédures Administratives et Financières sera élaboré au début du

programme et validé par le Comité de Pilotage. Il s'appuiera en grande partie sur les

procédures nationales et précisera le niveau d'intervention de l'Ambassade du Danemark.

En ce qui concerne les frais de missions, les taux appliqués sont ceux appliqués par les

procédures nationales.



7.4.2 L’appui direct

Dans le cas de la composante A et C, les ressources relatives à l’appui direct (AT long

terme et court terme) seront gérées par l'Ambassade du Danemark et décaissées en

fonction des besoins conformément aux lignes directrices de Danida 11 en matière de

gestion financière.



Concomitamment avec la programmation et la budgétisation de l’emploi des ressources

de l’appui aux activités, l’emploi des ressources de l’appui direct sera budgétisé et

comprendra le budget de l’assistance technique à long terme au MEFP, MECI

(MPIPME) et celui de l’assistance technique à court terme et d'autres dépenses. Le

budget de l’assistance technique court terme et des autres dépenses sera établi en fonction

des besoins liés à la mise en œuvre des composantes. L’exécution de l’appui direct sera

assurée par l'Ambassade du Danemark. L’exécution suivra les procédures de Danida en

matière de recrutement. Le recrutement du personnel d’assistance technique à long terme

est assuré par les soins de Danida, en accord avec le Comité de Pilotage. Le recrutement

des consultants pour des périodes de courte durée est assuré par l'Ambassade du

Danemark sur initiative des ministères. Les termes de référence sont initiés par le

ministère puis soumis à l'Ambassade du Danemark pour approbation. Le choix du

consultant se fera conjointement par le ministère et l'Ambassade du Danemark.



Pour la composante B, l'appui direct est géré à travers un bureau d'études international

qui met en place de l'expertise permanente et ponctuelle. Le recrutement de ce bureau

d'études se fait conformément aux lignes directrices de Danida et en accord avec la partie

nationale.



7.5 Suivi du budget

Les structures opérationnelles du MEFP (et du MECI (MPIPME)) sont en charge du

suivi du budget, notamment la DAF. Il est important que ces structures développent,

avec l'appui du PAPESPRIM, des outils leur permettant de programmer, suivre et évaluer

les activités et leurs budgets. Ces outils doivent être sous un format unique pouvant servir

aussi bien aux ministères concernés qu'au ministère de finances et aux PTF.



La coordination sera également impliquée dans le suivi de l’exécution du budget. A cet

effet, des réunions régulières12 faciliteront un suivi rapproché et un échange

11

Guide de Gestion Financière (mai 2004) qui font partie des Aid Management Guidelines de Danida, septembre 2006. Ces lignes

directrices sont disponibles sur le site Internet du Ministère des Affaires Étrangères du Danemark :

http://www.um.dk/da/menu/Udviklingspolitik/PolitikOgStrategier/RetningslinierAMG.

12

Les responsables des composantes détermineront le rythme des réunions en fonction des pratiques et règles déjà existantes.







56

- 57 -







d'information. Ainsi, un rapport financier trimestriel (à terme issu de l’application

informatique PRED) est soumis à l’appréciation du Comité de Pilotage du PAPESPRIM.

Les structures opérationnelles rendent compte du statut des indicateurs de suivi financier

et physique, lesquels doivent être annexés au rapport financier trimestriel. Il serait

souhaitable d'étudier les possibilités d'édition informatique systématique du "couplage"

entre les informations financières et les informations d'exécution des activités

programmées.



Les rapports financiers de suivi seront les rapports d’exécution des budgets. Ainsi, les

rapports financiers contiendront les informations suivantes concernant les domaines

d’attentions visés par l’appui du Danemark :

 Crédit de la gestion (crédit affecté).

 Situation des engagements.

 Taux de consommation.

 Total des titres admis en paiement dont :

 Dépenses ordonnancées et acceptées.

 Dépenses à régulariser.

 Taux de consommation base ordonnancement.

 Crédits disponibles.



Pour ce qui est des lignes de l'Etat (Titre II, III, V) concernant les dépenses liées à la prise

en charge des salaires des fonctionnaires intervenant dans le programme, le

fonctionnement, etc. le rapport financier sera plus explicite, de façon à contenir les

informations sur l’utilisation des fonds par les structures bénéficiaires, ainsi que les

informations comptables.



Pour informer l’exécution financière et afin de pouvoir juger de la performance de la mise

en œuvre des composantes, l’évolution des cibles des indicateurs de suivi doit être annexé

au rapport financier trimestriel et décrire l’avancement en fonction des cibles d’origine (et

révisées) pour la période du rapport concernée, y compris des explications brèves sur les

problèmes et goulots d’étranglements rencontrés et les solutions mises en œuvre ou

envisagées pour leur résolution.



7.6 Procédures de passation des marchés



7.6.1 Les principes

En matière de passation de marchés les principes suivants seront respectés :

1 L'implication de la Direction Générale des Marché Publics, des Directions Régionales

du Budget, des services, collectivités et établissement ayant compétence pour gérer

les crédits conformément aux dispositions pertinentes de la réglementation du code

des marchés publics en vigueur au Mali (décret N° 99-292/P-PM du 21 Sep 1999

portant modification du décret N° 95-401/P-RM du 10 Novembre 1995 portant

code des marchés public et arrêté N° 00 1383/MEF-SG du 11 Mai 2000).

2 La préparation et la publication par les composantes de plans annuels de passation de

marchés tenant compte de la capacité des opérateurs privés Maliens conformément

aux dispositions pertinentes de la réglementation en vigueur au Mali.







57

- 58 -







3 L'activation des procédures de passations de marchés selon la réglementation

nationale concernant les collectives locales (communes, cercle, région) impliquées

dans le programme.

4 La distinction entre les marchés de travaux, prestations et d'études confiés à des

structures privés à but lucratif et des prestations pouvant être fournis par des

organisations locales à but non lucratif (appel à partenariat).

5 Aucune offre, aucun paiement, rémunération ou bénéfice pouvant être directement

ou indirectement réalisés, promis, recherchés ou acceptés, tels que des pots de vin ou

rémunérations illégales dans le cadre des activités décrites dans les composantes, y

compris les appels d'offre et exécution de contrats.



7.6.2 Le processus de passation des marchés

Le processus de passation des marchés selon les procédures nationales intègre les étapes

suivantes :



Tableau 2 : Étapes du processus de passation des marchés

Modalités / principes Responsable Durée

minimum

Composante A Composante B Composante C



Elaboration des TDR / DAO Direction Collectivités avec Direction 15 jours

technique et appui services technique et

DAF techniques DAF

Visa des DAO financés par le AT permanente AT permanente AT permanente 2 jours

PASPESPRIM

Visa de la Direction Générale des DRCF si < 50 DRCF si < 50 DRCF si < 50 15 jours

marchés Publics DGMP ou Direction MFCFA; sinon MFCFA; sinon MFCFA; sinon

Régionale du Contrôleur Financier DGMP DGMP DGMP

Publication Direction Collectivités Direction 15 - 45

technique technique jours

Dépouillement des offres Commission Commission Commission 7 jours

locale locale locale

 Observateur / appui conseil au AT permanente AT permanente AT permanente Idem

dépouillement des Offres

(Commission des Marchés)

 Visa des PV de la Commission de

Marchés des marchés financés par

le PASPESPRIM

Visa de la Direction Générale des DRCF si < 50 DRCF si < 50 DRCF si < 50 15 jours

marchés Publics DGMP ou Direction MFCFA; sinon MFCFA; sinon MFCFA; sinon

Régionale du Contrôleur Financier DGMP DGMP DGMP

Avis de non objection sur le PV de Ambassade du Ambassade du Ambassade du 5 jours

dépouillement des offres accompagné Danemark Danemark Danemark

des DAO

Mise au point du marché DAF Collectivités DAF 8 jours

Signature et Notification du Marché Ordonnateur et Ordonnateur et Ordonnateur et 2 jours

visa CF visa CF visa CF









58

- 59 -







Ces différentes étapes prennent un minimum de trois mois. Il faut donc en tenir compte

dans la planification des activités.



Des DAO standards seront élaborés et validés par les ministères. Des référentiels de prix

seront élaborés / mis à jour afin de pouvoir écarter des "offres anormalement basse".



7.6.3 Les appels à proposition

Les procédures de sélection d'organisations à but non lucratif pour mettre en œuvre des

activités se baseront sur le principe d'appel à partenariat. Annuellement (ou pluri

annuellement) des missions / thèmes d'interventions seront définies par les directions

régionales et des appels à partenariat seront publiés.



Pour la sélection, les critères suivants seront mis en avant :

 Intégration / implantation de l'organisation dans la zone d'activité et perspectives de

maintien / de suivi des activités au-delà de la durée de la contractualisation avec le

programme.

 Connaissance de la région, maîtrise des langues locales, compétences en genre et

développement.

 Méthodologie proposée en termes de transfert de savoir faire localement, de faire-

faire, de suivi après la mission.

 Proposition d'apport / contribution de l'organisation au programme.



Une fois la sélection effectuée sur la base de ces critères, une négociation sur les prix peut

intervenir avec l'organisation retenue pour aboutir à une contractualisation (protocole

d'accord).



7.6.4 Autres marchés

Pour l’achat de matériel importé, tels que les véhicules13, les achats se feront selon les

procédures nationales sur la base d’une consultation restreinte des principaux

fournisseurs au Mali. Au préalable, les caractéristiques techniques des véhicules seront

identifiées avec les partenaires.



A défaut, l'ambassade de Danemark au Mali pourra solliciter une agence d’achat.



7.7 Audits



7.7.1 Les audits classiques

Des audits annuels seront initiés par le Comité de Pilotage selon les lignes directrices de

Danida. Les audits des composantes comprendront un audit de l'exercice de l'année et un

audit conseil avant la fin de l'année. L'audit conseil peut être un audit au niveau général

comme sur un aspect spécifique (organisation, finances ou gestion). Les rapports de

l'audit devront être livrés au plus tard quatre mois après la fin de l'exercice. Les audits

seront confiés à un cabinet d'audit contracté par l'Ambassade. Le contrat de l'auditeur

inclura des contrôles inopinés et les principes de base suivants :



13

Notez que pour l’achat de matériel importé sous l’appui aux ministères, celui-ci suivra les procédures maliennes

d’acquisitions de biens et services en vigueur.







59

- 60 -







 Le système de contrôle interne.

 Les livres et documents comptables.

 Les certifications.

 Les procédures d’acquisition de biens et services.

 Le registre des inventaires.

 Le registre des immobilisations.



Dans tous les cas, les termes de références de ces audits et études seront élaborés par les

ministères avec l’appui de l'AT et soumis à l’approbation du Comité de Pilotage. Il est

recommandé dans la mesure du possible d’associer la Section des Comptes de la Cours

Suprême (SCCS) et le Bureau de Vérificateur Général (BVG) dans la conceptualisation et

la conduite de ces audits ou études spécifiques. De façon générale les audits devront

contribuer à éclairer les besoins de renforcement des procédures et modes de gestion.



Le Comité National d’Orientation peut à tout moment demander un audit financier d'une

composante de même que le Ministère des Finances et l'Ambassade peuvent,

indépendamment l'un de l'autre, faire exécuter un audit ou des contrôles inopinés.



Le Comité National d’Orientation a la responsabilité de faire des audits d'efficience

("value for money") au sein des différentes composantes. Notamment sur la composante

B, il sera nécessaire de suivre les coûts de mise en œuvre sur différents investissements.



Toutes les pièces justificatives des dépenses financées par Danida sont gardées au niveau

des composantes jusqu'à ce que l'audit annuel ait été effectué et ensuite transmises au

niveau du Ministère, qui les gardera au moins 5 ans conformément aux lignes directrices

de Danida.



Les pièces justificatives des dépenses financées par l'Etat sont soumises aux procédures

nationales.



7.7.2 L'intégration des procédures nationales d'audit

Parallèlement et progressivement, les procédures d’audit nationales sont mises en place et

appliquées.



Le contrôle interne est ainsi assuré respectivement par des institutions, telles que le

contrôleur financier, la DAF, l'Inspection des Finances du MEF, le Contrôle Général des

Services Publics (CGSP) crée en septembre 2000.



Les contrôleurs financiers en place effectuent sur place les contrôles de régularité des

dépenses (visa de l’engagement et des titres de paiement avant que ceux-ci ne soient mis

en paiement). Ils contrôlent la conformité, la disponibilité des crédits (budget et

trésorerie) et l'opportunité. Ils participent et conseillent à la préparation du budget annuel

du ministère.



Le contrôle externe sera assuré par les institutions nationales.









60

- 61 -







Deux institutions sont chargées du contrôle externe : la Section des Comptes de la Cours

Suprême (SCCS); et le Bureau de Vérificateur Général (BVG).



En raison de ses capacités limitées (limitation constitutionnelle du nombre de magistrats),

la section des comptes effectue peu de missions d’audit chaque année.



Le BVG, a été institué par la loi n° 03-030 du 25 Août 2003 et se veut « Autorité

administrative indépendante ». Il dispose de moyens plus conséquents (dotations

budgétaires relativement importantes et aide extérieure).









61

- 62 -







8 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATIONS

8.1 Système de suivi

Le système de suivi du PAPESPRIM doit s’inscrire dans les systèmes de suivi nationaux

(CSLP II, LPDSP, PADMF, politiques nationales pour l’emploi et la formation

professionnelle) et régionaux (schéma d’aménagement du territoire, PDSEC, etc.).



Les responsables de la gestion quotidienne des composantes auront la responsabilité du

suivi de l'exécution (activités et résultats) et transmettra les données nécessaires pour

permettre le suivi des effets et impacts aux ministères de tutelle et au CP.



Le suivi socio-économique et la participation des femmes et des jeunes doivent s’inscrire

dans le système de suivi à mettre en place pour l’ensemble des appuis. Il est important de

prendre en compte certaines spécificités pendant la définition du système de suivi général

des composantes. Un appui important est prévu au renforcement du système national de

suivi du marché du travail (emploi et formation professionnelle) à travers la composante

A.



8.2 Indicateurs de suivi

Les indicateurs du PAPESPRIM sont définis comme une contribution aux indicateurs

nationaux complétés par des indicateurs d'effets et impact. Les indicateurs au niveau des

composantes seront donc un complément au dispositif de suivi et d'évaluation des

politiques sectorielles en relation avec le suivi du CSLP II. Le dispositif sera complété par

des études d'effets et thématiques.



Les indicateurs du PAPESPRIM seront finalisés lors des premiers mois de la composante

afin de tenir compte des évolutions possibles d'ici là mais également dans un souci

d'appropriation des indicateurs par l'ensemble des partenaires (organisation d'atelier, mise

en place participative du système); un travail de mise en relation / comparaison des

indicateurs sectoriels i) CSLP II, ii) de la situation de référence pour ces indicateurs et iii)

des ODM sera également une base de discussion et de réflexion.



Les principaux indicateurs sont toutefois présentés ci-après :



8.2.1 Indicateurs de suivi de l'objectif de développement





Objectif de développement Indicateurs vérifiables Moyens de

vérification

Le secteur privé contribue de manière  Taux de pauvreté au Mali :  Indice de pauvreté de

significative et durable à la croissance  Incidence de la pauvreté masse : enquête

économique, à la réduction de la pauvreté et monétaire (Proportion de la nationale

à la promotion de l’emploi au Mali. population dont le revenu est

inférieur au seuil) ; 51,2% en

2011 ; indicateur 17 du CSLP II

 Incidence de la pauvreté au

monde rural ; 61% en 2011 ;

indicateur 18 du CSLP II







62

- 63 -







8.2.2 Indicateurs de suivi des objectifs immédiats





Objectifs immédiats Indicateurs vérifiables Moyens de

vérification

A : Les institutions nationales et  Existence d’un cadre d’orientation des  Rapports d’évaluation

régionales chargées de la Politiques, stratégies, plans et programmes des structures du

promotion de l’emploi et de la d’actions en matière de promotion de l’emploi MEFP.

formation professionnelle et de formation professionnelle  Programme d’activités

possèdent les capacités

du MEFP.

nécessaires pour le cadrage, la

coordination et le suivi du  Politiques, stratégies,

développement du secteur privé projets et programmes

de création d’emploi et

de formation

professionnelle mis en

œuvre.

B : Le secteur privé dans les  Taux de pauvreté des régions d’intervention :  Indice de pauvreté de

régions d'intervention contribue  Incidence de la pauvreté monétaire masse : enquête

de manière significative et (Proportion de la population dont le revenu nationale

durable à la croissance est inférieur au seuil) ; 51,2% en 2011 ;  Statistiques MEFP et

économique, à la réduction de la indicateur 17 du CSLP II DRTEFP

pauvreté et à la promotion de  Incidence de la pauvreté au monde rural ;

l'emploi en mettant un accent 61% en 2011 ; indicateur 18 du CSLP II

particulier aux besoins des  Nombre de nouveaux emplois créés (2000

femmes et des jeunes annuellement); indicateur 34 du CSLP II

C : L’accès des populations les  Couverture des SFD, en particulier dans le  Information de la CCS

plus démunies aux services secteur d’agriculture sur le nombre de

financiers de proximité est  Couverture des SFD des couches démunies clients des SFD

amélioré et les capacités  Accès des femmes aux SFD  Information de la CCS

institutionnelles des structures de sur la solidité des SFD

 Mesure de la pérennité des SFD (par exemple

micro finance sont renforcées  Enquêtes nationales sur

la solidité)

les conditions de vie



Certaines études de références existent et sont relativement récentes ; elles sont utiles

pour le programme. Dans d’autres domaines, de nouvelles études de références peuvent

s’avérer indispensables. Toute nouvelle étude doit s’aligner sur les systèmes de suivi

préconisés dans le cadre du CSLP II et des politiques sectorielles.



Des études d’effets des composantes doivent être prévues vers la fin de la phase, mais

avant la préparation de la phase suivante.



8.3 Rapports



8.3.1 Premier rapport d’avancement

Au cours des premiers mois, chacune des composantes avec l’appui de l'AT devra initier

un premier rapport d’avancement après 6 mois d'activités ; ce rapport sera soumis au

Comité de Pilotage pour approbation.









63

- 64 -







Ce rapport comprendra un plan de travail annuel , un budget basé sur les activités, la liste

des résultats attendus, les activités et les intrants pour la première année du programme et

les détails en ce qui concerne le système de suivi pour le programme.



Ce rapport présentera la situation spécifique des opérateurs femmes, filles et jeunes

hommes et jeunes femmes, ainsi que les options stratégiques prises pour le renforcement

de leurs capacités en vue de l’augmentation de leurs revenus.



Ce premier rapport comprendra également un partage clairement spécifié des

responsabilités entre les différentes parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre de

la composante. Le rapport sera établi selon les normes de la Coopération Danoise.



8.3.2 Rapports périodiques

Les rapports périodiques produits par chaque composante devront permettre aux

ministères de tutelle et au Comité de Pilotage de suivre le progrès dans l'exécution des

composantes et de fournir la base sur laquelle ils pourront prendre des décisions

stratégiques.



Afin d'alléger la charge de travail des institutions responsables et de faciliter une vue

d'ensemble sur les activités et financements du secteur, il sera recherché le

développement et la mise en œuvre d'un format de rapport périodique à travers lequel le

compte rendu du progrès puisse être fait pour l'ensemble des activités des partenaires

(financement nationaux et extérieurs). Le but est que ce système soit accepté par les

autorités maliennes et les PTF et opérationnel 2-3 ans après le démarrage du programme.



En attendant, chaque composante produira un rapport d'avancement semestriel qui sera

soumis au CP et contenant notamment les informations suivantes :

 Une description des résultats et des buts fixés pour la période en question et de la

réalisation par rapport aux objectifs retenus. En cas de retard dans l'exécution des

activités, le rapport explicitera les raisons des déviations et les problèmes relatifs à la

mise en œuvre ainsi que les leçons apprises et commentera les actions correctives

proposées.

 Une analyse des actions initiées ou renforcées en vue d'atteindre les groupes

vulnérables et les actions relatives à l'aspect genre et environnement. Plus

précisément, tous ces rapports devront mentionner explicitement les activités réalisées

au profit des femmes et des jeunes dans leur diversité, les exemples de réussites, les

leçons apprises et les propositions d’actions correctives.

 Une analyse de lien entre les résultats et les dépenses effectuées.

 En cas de modification, un détail et les propositions d’ajustements seront soumis

pour approbation des autorités compétentes, y compris les réaménagements

budgétaires.

 Une proposition de programme d’activités et de budget pour la période suivante.









64

- 65 -







Le rapport d'avancement est accompagné du rapport financier pour la période concernée.

Cependant, les rapports d'avancement financiers restent trimestriels.



A la fin de chaque année, chaque composante élabore un rapport annuel d'avancement

comprenant :

 Une analyse des résultats par rapport aux estimations de la description de la

composante et des buts fixés pour l'année en question y compris une explication des

problèmes rencontrés et des mesures prises pour les résoudre.

 Un compte rendu sur les indicateurs de la composante.

 Une analyse de lien entre les résultats et les dépenses.

 Le détail des modifications et ajustements de la composante soumis pour approbation

au CP, y compris les réaménagements budgétaires.

 Le rapport financier pour l'année en question.

Ce rapport remplace le deuxième rapport semestriel. Il sera soumis au ministère de tutelle

qui, après commentaires, le soumettra au Comité de Pilotage pour approbation.



A la fin du programme, chaque composante préparera un rapport final.



8.4 Revues et évaluation à mi-parcours

La revue annuelle est un instrument permettant aux partenaires nationaux et aux PTF

impliqués dans le programme d'évaluer l'avancement du programme et d'ajuster leur

appui en fonction des modifications du développement du secteur, du contexte du

programme et de l'efficacité. La revue annuelle prendra en compte au niveau des termes

de références les aspects d’égalité des sexes, afin que l’équipe de la mission dans ses

investigations, ses constats, ses analyses et ses propositions mettent en exergue la prise en

compte des femmes et des jeunes dans les activités. Par ailleurs, la composition de

l’équipe intègrera des critères de genre, non pas qu’il faille une personne chargée

uniquement de cet aspect, mais parce qu’il faut qu’au moins qu’un membre de l’équipe

soit compétent en la matière.



Les revues annuelles peuvent être précédées de revues techniques, en cas de besoin.

Celles-ci permettent d'aller plus en profondeur dans les domaines spécifiques et

techniques de la composante et d'orienter les appréciations et les prises de décision de la

revue annuelle.



La revue annuelle devra être programmée de manière à s'adapter au cycle de planification

et de budgétisation du Gouvernement du Mali ; elle devrait donc avoir lieu vers le mois

de juin. Les constats et les recommandations de la revue annuelle sont consignés dans un

aide-mémoire, accompagné d'un plan d'actions pour la mise en œuvre des

recommandations pendant l'année suivante. Cette proposition d’opérationnalisation des

recommandations de la revue annuelle sera validé par le Comité de Pilotage du

PAPESPRIM et transmis aux composantes pour action.



Une revue initiale à la fin de la phase de démarrage (octobre 2008) aura lieu pour

examiner les propositions de stratégies concernant notamment le fonds régional de la





65

- 66 -







composante B et le nouveau plan d’action de la micro finance. Elle sera menée, si

possible, concomitamment avec celle du PASAM.



Une évaluation à mi-parcours des composantes et du programme devra être organisée à

la troisième année de mise en œuvre. Son objectif est de fournir aux principaux

partenaires du PAPESPRIM (le Gouvernement du Mali, Danida et co-financiers ainsi que

les différents bénéficiaires) les éléments d’appréciation du niveau d’avancement des

activités de la composante et de contrainte pour les adaptations/amendements éventuels

pour la suite de la phase. L'évaluation à mi-parcours appréciera : (i) la qualité et la

pertinence des réalisations des activités de la composante en adéquation avec les résultats

et les objectifs opérationnels; (ii) le cadre organisationnel et de gestion de la composante;

(iii) le niveau d’exécution financière ; (iv) les difficultés rencontrées et les approches de

solutions.



En année 5, une évaluation finale sera réalisée et permettra la capitalisation des principaux

acquis et la formulation de recommandations pour la deuxième phase du programme.



Aperçu des revues, évaluations et des rapports périodiques du PAPESPRIM



REVUES An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Commentaires



Revue initiale de X Revue initiale en Octobre 2008

démarrage

Revues annuelles X X X X Tient compte du cycle de

planification budgétaire

Evaluation à mi-parcours X Il serait intéressant que l’évaluation a

mi-parcours soit précédée également

d'un audit approfondi

Evaluation finale X Les résultats de l’évaluation finale

sont utiles pour les décisions à

prendre pour la poursuite du

programme et ses réorientations

éventuelles

RAPPORTS Modèle uniformisé et adopté au bout

de 2-3 ans

1er Rapport d’avancement X Ce rapport devrait intervenir après

six mois

Rapports semestriels X X X X X Un par an

d’avancement

Rapports trimestriels XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX quatre par an

financiers

Rapports annuels X X X X X Un par an

d’avancement et

financiers

Rapport final X Il fait ressortir les dépenses

spécifiques au profit des femmes et

aussi les effets et les impacts du

programme sur les femmes









66

- 67 -









9 HYPOTHESES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES



L’hypothèse principale du PAPESPRIM est que l’engagement des autorités maliennes en

faveur de la promotion de l’emploi dans le secteur privé, notamment des femmes et en ce

qui concerne la décentralisation / déconcentration est réel et durable.



Ceci semblerait assez certain en considérant que le CSLP II (2007 – 2011) vise entre

outre les objectifs suivants :

 Développer les PME.

 Améliorer l’environnement des affaires.

 Renforcer les capacités des institutions financières existantes.

 Identifier les besoins réels d’infrastructures pour le développement du secteur privé.

 Renforcement des capacités des Collectivités Territoriales et des acteurs de la

décentralisation.

 Faire descendre le centre de gravite de l’Administration de l’Etat du niveau central au

plus près des élus et des populations.

 Améliorer la viabilité, la compétitivité et la performance du secteur financier.

 Renforcer le secteur bancaire.

 Mise en œuvre du plan d’action 2005-2008 relatifs à la micro finance.

 Améliorer le cadre législatif et la promotion de l’emploi.

 Mettre en place une politique cohérente de formation professionnelle continue

qualifiante et par apprentissage.

 Assurer la gestion des ressources humaines, la coordination, l’animation et la

supervision des activités en matière de formation professionnelle continue qualifiante

et par apprentissage.

 Améliorer le statut social de la femme.

 Renforcement de l’appareil statistique.



Les risques majeurs sont que les différentes institutions concernées par les objectifs du

CSLP II, cités ci-dessus et du PAPESPRIM n’aient pas les ressources humaines,

matérielles et financières pour le développement des activités prévues et qu’elles ne

travaillent pas de manière concertée pour une meilleure efficacité.



Le PAPESPRIM appuiera le développement par rapport à ces objectifs, aussi bien que la

coordination et coopération entre les différents partenaires afin de réduire ces risques.

Toutefois, il serait important de suivre le développement du secteur à travers les revues

annuelles et un dialogue continu entre les ministères de tutelle et l’Ambassade du

Danemark.



Les hypothèses, risques et conditions préalables spécifiques aux trois composantes sont

présentés et analysés dans les Descriptions de Composante qui proposent aussi des

mesures d’atténuation des risques et de suivi des hypothèses.









67

- 68 -









10 PLAN DE MISE EN ŒUVRE



Les plans détaillés de la mise en œuvre des trois composantes sont présentés dans les

Descriptions de Composante.



Les plans d’action annuels et les budgets annuels y relatifs seront préparés par les

responsables de la gestion quotidienne des composantes avec l’appui de l’assistance

technique et présentés par les ministères de tutelle pour approbation au Comité de

Pilotage avant sa mise en œuvre.









68

- 69 -









ANNEXE 1 : CADRE LOGIQUE DU PAPESPRIM



PROGRAMME D’APPUI A LA PROMOTION DE L’EMPLOI DANS LE SECTEUR PRIVE AU MALI

Objectif de développement : Le secteur privé contribue de manière significative et durable à la croissance économique, à la réduction de la

pauvreté et à la promotion de l’emploi au Mali.

Objectif immédiat A : Les institutions nationales et régionales chargées de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle

possèdent les capacités nécessaires pour le cadrage, la coordination et le suivi du développement du secteur privé

Objectif immédiat B : Le secteur privé dans les régions d'intervention contribue de manière significative et durable à la croissance

économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de l'emploi en mettant un accent particulier aux besoins des femmes et des

jeunes.

Objectif immédiat C : L’accès des populations les plus démunies aux services financiers de proximité est amélioré et les capacités

institutionnelles des structures de micro finance sont renforcées.

Composante A : Amélioration du cadre de formulation des politiques et stratégies, de la coordination et du suivi de la promotion

de l’emploi et de la formation professionnelle

Objectif de développement : Les institutions nationales et régionales chargées de la promotion de l’emploi et de la formation professionnelle

possèdent les capacités nécessaires pour le cadrage, la coordination et le suivi du développement du secteur privé

Objectif immédiat A.1 : Renforcer, en matière de promotion de l’emploi, les capacités de la Direction Nationale de l’Emploi (DNE), des

Directions Régionales du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP) et des Direction et Coordination Régionales de

l’ANPE et de l’APEJ

Résultat A.1.1 : Les capacités de la DNE, des DRTEFP et des Directions et Coordinations Régionales de l’ANPE et de l’APEJ sont

renforcées sur le plan humain et en termes de programmes et de moyens d’action pour la coordination et la promotion de l’emploi dans le

secteur privé

Résultat A.1.2 : Le système d’information sur le marché du travail (emploi et formation professionnelle) s’est amélioré et des formats

standardisés sont développés pour le suivi régulier

Résultat A.1.3 : Les capacités de la DNE et des DRTEFP sont renforcées pour assurer une planification et un cadrage stratégique au niveau

national concernant la promotion de l'emploi dans le secteur privé et pour assurer une concertation tant au niveau national, régional et entre

ces deux niveaux.

Objectif immédiat A.2 : Renforcer, en matière de formation professionnelle, les capacités de la Direction Nationale de la Formation

Professionnelle (DNFP), des DRTEFP et des Coordinations Régionales du FAFPA





69

- 70 -







Résultat A.2.1 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations Régionales du FAFPA sont renforcées sur le plan humain et

en termes de programmes et de moyens d'action pour la formation professionnelle.

Résultat A.2.2 : Les capacités de la DNFP, du FAFPA et des DRTEFP sont renforcées en matière de systèmes de suivi/évaluation des

formations pour la formation professionnelle

Résultat A.2.3 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations Régionales du FAFPA sont renforcées concernant le

développement de la formation professionnelle et la concertation y compris au niveau régional.

Résultat A.2.4 : Les capacités de la DNFP, des DRTEFP et des Coordinations Régionales du FAFPA sont renforcées pour impulser le

développement de formation innovantes basés sur une évaluation des besoins locaux et sur la demande des micros, petites et moyennes

entreprises ainsi que pour la certification de ces formations.

Composante B : Appui aux petites et moyennes entreprises au niveau régional

Objectif de développement : Le secteur privé dans les régions d'intervention contribue de manière significative et durable à la croissance

économique, à la réduction de la pauvreté et à la promotion de l'emploi en mettant un accent particulier aux besoins des femmes et des

jeunes

Objectif immédiat B.1 : Sensibiliser, renforcer et développer les cadres chargés de la planification au niveau des régions, cercles et

communes, pour mieux répondre aux besoins du secteur privé et de leurs structures d'appui

Résultat B.1.1 : La planification stratégique au niveau des collectivités territoriales concernant la promotion de l'emploi dans le secteur privé

est renforcée et développée en lien avec le potentiel de croissance au niveau régional.

Résultat B.1.2 :Les schémas directeurs régionaux de l’emploi et de la formation professionnelle tenant compte des potentialités économiques

et sociales des Régions de Mopti et de Ségou sont élaborés, adoptés et intégrés aux Plan de Développement Économique, Social et Culturel

(PDSEC) de ces Régions.

Résultat B.1.3 : La coordination des acteurs publics, privés et PTF au niveau régional et local est renforcée et fonctionnelle.

Résultat B.1.4 : L'environnement des affaires au niveau régional est promu

Objectif immédiat B.2 : Renforcer les capacités du secteur privé et de ses structures d'appui et développer les ressources humaines ;

Résultat B.2.1 : Les capacités des principales organisations professionnelles publiques et privées des régions intervenant dans le secteur privé

sont renforcées

Résultat B.2.2 : La promotion et le développement des Services d'Appui (SAE) aux PME sont assurés (LPDSP).

Résultat B.2.3 : Des entreprises sont développées et la création d'entreprises viables est promue.

Objectif immédiat B.3 : Développer les infrastructures minimales de support à la croissance régionale.

Résultat B.3.1 : Les infrastructures de base servant au secteur privé sont planifiées et réalisées au niveau des collectivités territoriales.

Composante C : Amélioration de l’accès à la micro finance





70

- 71 -







Objectif de développement : L’accès des populations les plus démunies aux services financiers de proximité est amélioré et les capacités

institutionnelles des structures de micro finance sont renforcées

Objectif immédiat C.1 : Améliorer les capacités de mise en œuvre du PADMF, des institutions nationales chargés de la représentation, de la

promotion et de la surveillance des SFD (APIM, CPA/SFD, CCS/SFD et CFBM).

Résultat C.1.1 : Le cadre légal et réglementaire est amélioré.

Résultat C.1.2 : Les capacités de l’APIM, de la CPA/SFD et de la CCS/SFD sont renforcées.

Résultat C.1.3 Les rôles des institutions principales (APIM, CPA/SFD, CCS/SFD et CFBM) sont délimités.

Résultat C.1.4 : Le PADMF est réactualisé de manière concertée avec les acteurs principaux.

Résultat C.1.5 : Un fonds de bourses d’études pour la micro finance est établi

Objectif immédiat C.2 : Améliorer les services en commun et atteindre une meilleure solidité, gouvernance et efficacité des SFD

Résultat C.2.1 : La coopération inter-caisses et inter-réseaux est développée et des services en commun sont établis.

Résultat C.2.2 : Des réseaux pour les caisses isolées sont établis ou des caisses isolées sont intégrées aux réseaux existants.

Résultat C.2.3 : Le programme d'appui aux caisses et réseaux est établi et mis en œuvre.

Résultat C.2.4 : Les instruments de gestion des caisses et des réseaux sont renforcés.

Résultat C.2.5 : Un centre d'information est établi.

Objectif immédiat C.3 : Augmenter la couverture géographique et l’accès des femmes et des agriculteurs aux SFD

Résultat C.3.1 Une étude, afin d’identifier les meilleures pratiques, sur les expériences qui existent avec des programmes spéciaux pour

atteindre les groupes cibles est réalisée.

Résultat C.3.2 : Une étude, afin d’identifier les meilleures pratiques, sur les expériences avec refinancement des SFD (ciblé et non ciblé) est

réalisée.

Résultat C.3.3 : Le financement de l'adaptation de l'offre et des programmes pour les caisses et réseaux intéressés pour améliorer l'accès des

groupes cibles sur la base des meilleures pratiques identifiées, est réalisé.

Objectif immédiat C.4 : Développer des systèmes de garantie viables et pérennes adaptés à la demande.

Résultat C.4.1 : Une étude pour analyser les expériences avec les fonds de garantie au Mali, y compris l'expérience du FARE, est réalisée.

Résultat C.4.2 : Un accord est signé entre un fond de garantie et les partenaires dans les régions d’intervention concernant la structuration

des demandes de garantie des PME.

Résultat C.4.3 : Les capacités des institutions de garanties à développer une offre de garanties adéquates avec la demande sont renforcées et

un fond de garantie est financé.









71

- 72 -









ANNEXE 2 : PAPESPRIM ET LES ORIENTATIONS

FONDAMENTALES DE LA PNE



Le PAPESPRIM trouve ses fondements institutionnels, outre dans le CSLP II, mais aussi

dans la Politique Nationale de l’Emploi et la Lettre de Politique de Développement du

Secteur Privé.



La politique de l’emploi du Mali a définit cinq orientations fondamentales à savoir : (i) l'emploi comme

dimension essentielle du développement humain durable et comme moyen primordial de lutte contre la

pauvreté ; (ii) le plein emploi comme base de l'accomplissement humain et comme condition du

développement socio-économique ; (iii) l'emploi comme moyen d'insertion économique et sociale des groupes

sensibles ; (vi) l'emploi comme facteur de rééquilibrage économique, social et spatial ; (v) l'emploi comme

témoignage d'une étroite collaboration entre pouvoirs publics et secteur privé.



Les objectifs prioritaires de cette politique nationale de l’emploi sont, entre autres : (i) conforter et sécuriser

les emplois privés existants et améliorer les performances dans l'emploi public ; (ii) réduire le chômage et le

sous-emploi en créant des emplois et en intensifiant les activités ; (iii) accroître la demande de main-

d’œuvre en zone urbaine et en zone rurale grâce au développement du secteur privé ; (iv) améliorer l'offre

de main d’œuvre grâce à une meilleure formation et qualification adaptées aux besoins ; (v) généraliser la

promotion de l'emploi au niveau local en tenant compte des spécificités régionales et en privilégiant le

recours à la haute intensité de main-d’œuvre ; (vi) favoriser l'amélioration des conditions de travail dans

les différents domaines d'emploi : emploi moderne, emploi informel, emploi rural, emploi temporaire ; (vii)

rechercher, à terme, l'unification du marché du travail.



Cinq domaines d’intervention prioritaires ont été retenus par la politique nationale de l’emploi, dont la

décentralisation et l’emploi local ; la formation professionnelle et technique ; le développement des

entreprises (micro, petites et moyennes).



Selon les pouvoirs publics du Mali, leur politique nationale de l'emploi n'a de sens que si

elle s'applique à l'ensemble du territoire national ce qui suppose qu'elle s'appuie sur la

diversité spatiale du pays reflétée en particulier par ses régions. C'est, ce faisant, chercher

à valoriser l'ensemble des ressources naturelles et humaines dont dispose le pays et non

seulement certaines portions du territoire. Dans le cadre régional et parmi les partenaires

de la mise en œuvre de la politique de l'emploi figure au premier rang les communes. La

création des communes ainsi que la décentralisation administrative témoignent de la

volonté de l'État de mettre l'accent sur le développement local et sur la démocratie à base

locale. La mise en valeur des ressources locales, la protection de l'environnement, la mise

en place d'un système local incitatif, notamment financier, le tout dans un cadre

communal dynamique doivent assurer une promotion active de l'emploi local. Cette

promotion de l'emploi local doit également s'appuyer sur les instruments d'organisation

de l'espace.



Cette politique nationale de l’emploi du Mali est aussi accompagnée par une lettre de

politique de développement du secteur privé approuvée en janvier 2005. Cette lettre

expose quatre axes stratégiques, qui sont : (i) impulser une dynamique cohérente pour le

développement du secteur privé, (ii) moderniser le cadre et le climat des investissements ;





72

- 73 -







(iii) mettre en place les infrastructures minimales de support à la croissance ; (iv)

promouvoir et appuyer le développement des entreprises. Ce quatrième axe stratégique

vise à accompagner et appuyer le développent des entreprises. Selon, la Lettre, la

disponibilité, en quantité et en qualité, d’un marché des services financiers et non

financiers à destination des entreprises, et plus particulièrement pour les besoins des

PME/PMI est un élément important pour l’amélioration de la compétitivité de leurs

produits.



Parallèlement au recentrage de l'État sur ses missions de souveraineté, de régulation et de

définition des politiques et des stratégies de développement du pays, le Mali s'est engagé

dans la voie de la Décentralisation. Celle-ci est marquée par la volonté nationale de

s'appuyer sur les collectivités territoriales, aidées par une administration déconcentrée,

pour promouvoir un développement généralisé et mieux réparti, et responsabiliser la

population. Au niveau économique et social, la décentralisation et la déconcentration

conjuguées se traduiront par une démultiplication et une régionalisation progressive des

centres de décision et de gestion économique et sociale, désormais plus proches des

opérateurs privés que ne pouvait l'être l'État. Les nouvelles collectivités territoriales

seront elles-mêmes des agents économiques dont le rôle et l'importance s'affirmeront à

travers les programmes décentralisés d'équipement et de développement et la gestion des

infrastructures et des services publics régionaux et locaux. On attend en outre de la

décentralisation qu'elle favorise un développement économique et social durable grâce à

la libération des énergies locales et une meilleure utilisation des ressources physiques et

humaines locales.



Selon les autorités maliennes, la promotion de l’emploi local est un enjeu de première

grandeur parce qu'il concerne l'essentiel de la population active, celle de l'emploi rural

agricole et non agricole. L'optique qui préoccupe ici est de savoir par quel (s) instrument

(s) va transiter l'effort d'accès à l'emploi. La réponse est avant tout à un niveau : la

Région. L'emploi local ne peut progresser que s'il s'inscrit dans une dynamique régionale

c'est à dire s'il est impulsé et orienté par la mise en évidence des potentialités d'emploi qui

existent au niveau régional. Ces potentialités sont différentes d'une région à l'autre. Il

s'agit de les révéler, de les mettre en valeur, d'indiquer les voies et moyens d'une

valorisation au profit de l'emploi. D'où l'idée de développer à cet effet, pour chaque

région, un "Schéma Directeur de promotion de l'emploi local" qui doterait l'intérieur du

pays d'un cadre d’action de nature, d'une part à éclairer les candidats à l'activité et à

l'emploi et à favoriser leur installation et, d'autre part, à donner un canevas d'action aux

collectivités territoriales ainsi qu'aux organismes publics ou privés représentés localement,

ou qui veulent agir dans le cadre des régions. Les Directions Régionales de l’Emploi du

Travail et de la Formation Professionnelle devraient en être la cheville ouvrière à dans un

cadre de travail à définir et associant toutes les parties régionales concernées.









73

- 74 -







ANNEXE 3 : ELEMENTS DE LA STRATEGIE NATIONALE DE

PROMOTION DE L’EMPLOI DES FEMMES14



La recherche d'une situation de plein emploi doit nécessairement répondre au besoin

d'emploi des femmes, qui représentent la moitié des ressources humaines du pays, et une

composante vulnérable de la société. Accroître les opportunités d'emploi et la

productivité des femmes tout en leur permettant d'assumer dans de bonnes conditions

leurs autres fonctions sociales peut justifier dans certaines situations une discrimination

positive. Une stratégie visant à développer et qualifier l'emploi des femmes, et à améliorer

leurs conditions de travail, peut nécessiter des interventions délibérées et sélectives des

pouvoirs publics, à l'instar de ce qui est pratiqué depuis des années en faveur d'autres

groupes sensibles.



Si des progrès importants ont déjà été réalisés pour débarrasser l'appareil juridique de ses

dispositions manifestement discriminatoires, il convient de poursuivre cette tâche avec la

collaboration active des associations de défense des droits des femmes (au niveau par

exemple du code du mariage qui entre autres ne reconnaît pas à l'épouse le droit

d'engager seule la communauté tandis que le mari peut se passer du consentement de la

femme). Il convient aussi d'étendre à toutes les catégories de femmes au travail, quelque

soit leur secteur d'activité, la diffusion et l'explication de leurs droits, et soutenir les

associations capables de leur apporter une assistance juridique lorsque ces droits ne sont

pas respectés.



Afin de modifier les facteurs, notamment d'ordre éducatif, qui aboutissent à cantonner les

femmes dans les emplois subalternes ou dans les petits travaux à faible rentabilité, il est

indispensable de veiller à ce qu'elles aient les mêmes chances d'accès à l'éducation, à la

formation professionnelle et technique et à l'enseignement supérieur. Des mesures

spécifiques peuvent s'avérer nécessaires pour qu'elles puissent effectivement tirer parti de

l'égalité des chances qui leur est reconnue, mais qui risque sans ces mesures de rester

formelle: ainsi l'accès à la formation continue est inaccessible aux femmes chargées de

famille si elle n'est pas organisée selon des horaires compatibles avec les obligations

familiales.



En milieu rural et dans le secteur informel il est souhaitable d'encourager les actions

entreprises le plus souvent par des ONG ou des projets pour développer des activités

génératrices de revenus extra agricoles, notamment dans les activités de transformation

agro-alimentaires, par la diffusion de technologies améliorées et l'organisation des circuits

d'approvisionnement et de commercialisation. L'organisation de services communautaires

et sociaux visant à libérer les femmes d'une partie de leurs tâches domestiques

traditionnelles doit leur permettre de disposer de plus de temps pour se consacrer à des

activités rémunératrices.



En milieu urbain, il convient par une information appropriée et si nécessaire par des

actions légales de mettre un terme aux dérives de l'emploi domestique vers des formes

d'exploitation de jeunes employées qui ne sont pas en situation de réagir sans un appui

14

Tirée du Document cadre de la Politique Nationale de l’Emploi adoptée en 1998.







74

- 75 -







extérieur, et auxquelles on devrait pouvoir proposer une activité alternative, formatrice et

rémunérée.



Les programmes d'appui à la création et au renforcement de PME du secteur moderne

devraient favoriser les femmes promoteurs entrepreneurs, notamment dans le secteur

agro-alimentaire où elles disposent déjà d'une expérience certaine. De même la création

de petites unités artisanales ouvertes sur les marchés extérieurs devrait être encouragée,

dans le cadre de groupements ou de coopératives de femmes artisans capables de gérer à

moindre coût et plus efficacement les approvisionnements et la commercialisation.



Dans la perspective d'une stratégie d'investissements à haute intensité de main d’œuvre,

notamment dans les programmes d'équipements des collectivités décentralisées, il

conviendra de veiller à ce que les femmes puissent accéder aux emplois ainsi créés, en

leur réservant si nécessaire au début un quota, comme cela a été pratiqué avec succès

dans d'autres pays, afin qu'elles puissent faire la preuve de leurs capacités professionnelles

et infléchir les comportements socioculturels qui réservent actuellement aux hommes les

travaux de BTP.



Dans le secteur rural, les politiques d'intensification et de diversification des cultures

devraient davantage bénéficier aux femmes et donc les impliquer à l'égal des hommes, et

leur assurer un égal accès aux techniques améliorées et aux facteurs de production (les

terres aménagées, le crédit, le matériel). Indépendamment des considérations d'égalité des

chances et de traitement entre les hommes et les femmes, le rôle prépondérant de ces

dernières dans la production alimentaire milite en faveur de cette option.



La mobilisation sociale des femmes s'est fortement développée ces dernières années grâce

au travail des associations de défense et de promotion, et aux évolutions du droit et de la

société vers plus d'équité à leur égard. Le meilleur moyen d'intégrer l'emploi féminin et les

mesures spécifiques qu'il requiert dans la politique nationale de l'emploi et dans les

stratégies sectorielles, consiste à faire participer pleinement les femmes à toutes les phases

de la conception, de la formulation, de la mise en œuvre et de l'évaluation du processus.









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- 76 -









ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME DU PAPESPRIM







Consultation

bilatérale



Revue Comité d’Orientation

Annuelle MEFP, MECI, MF, 2 secteur privé,

société civile, Ambassade Danemark









Comité de Coordination : DNE, DNFP, CPA/SFD, Assemblées Régionales

Mopti et Ségou, secteur privé régions, Assistance technique, Ambassade







Comité de pilotage : Comité de pilotage inter Comité de pilotage

MEFP, ANPE, APEJ, régional : PADMF

FAFPA, UFAE, 2 secteur 2 AR, 2 Gouvernorat, 2

privé, Ambassade, CT secteur privé, 1 OP

Danida femme, 1 MEFP, 1

Ambassade, 1 ETI









Composante A Composante B Composante C



Amélioration du cadre de Appui aux petites et Amélioration de l’accès

formulation des politiques moyennes entreprises au à la micro finance

et stratégies, de la niveau régional

coordination et du suivi de

la promotion de l’emploi et

de la formation

professionnelle









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- 77 -









ANNEXE 5 : TERMES DE REFERENCE DU COMITE NATIONAL

D’ORIENTATION DU PAPESPRIM



1. Introduction



Le Comité National d’Orientation (CNO) constitue le mécanisme formel pour la gestion du

PAPESPRIM entre le Gouvernement du Mali et la coopération danoise représentée par

l'Ambassade du Danemark.



2. Mandat du comité



Le mandat et la responsabilité du CNO sont de s'assurer que le programme sera réalisé

d'une manière effective et efficiente en concordance avec le Document de Programme,

l'Accord Gouvernemental et autres documents légaux.



Le CNO traite des questions stratégiques du programme y compris la coordination des

activités. Le CNO décide des modifications éventuelles aux documents du programme.

Toutefois les objectifs du programme ne peuvent être modifiés. Le Comité National

d’Orientation du programme se focalisera donc sur le niveau stratégique du programme.

Il est chargé de l’approbation du budget annuel au niveau du programme (niveau des

objectifs et résultats des composantes), des réaffectations budgétaires entre les

composantes (A, B et C), de l’utilisation des fonds non-alloués,etc.



3. Composition du comité



Le CNO regroupera les acteurs institutionnels principaux du programme et sera ainsi

composé comme suit (un représentant par institution):

 Le Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (Présidence du CP).

 Ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie (Ministère de la Promotion

des Investissements et des Petites et Moyennes Entreprises - MECI (MPIPME)).

 Le Ministère des Finances (Direction Générale du Budget).

 L’Ambassade du Danemark.

 Les représentants du secteur privé, des femmes (CAFO) et de et de la société civile

Les responsables des composantes participeront aux réunions comme personnes

ressources.



4. Tâches du Comité National d’Orientation



 Approuver le plan global de travail et le budget correspondant du PAPESPRIM, issus

des plans de travail et des budgets des composantes examinés et approuvés par les

Comités de Pilotage.

 Suivre l'avancement général du programme sur la base des rapports d'avancement des

composantes fournis par les Comités des pilotages des différentes composantes, avec

un accent particulier sur les retards et les goulots d'étranglement.





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- 78 -







 Veiller à la cohérence entre les composantes du programme et avec les politiques

nationales et entre le programme et ceux d'autres PTF.

 Approuver le calendrier des revues au niveau du programme et de ses composantes.

 Discuter et agir sur les recommandations des revues annuelles.

 Faire exécuter les audits financiers annuels du programme y compris l'élaboration des

termes de référence des auditeurs.

 Approuver et faire mettre en œuvre par les Comités de Pilotage les recommandations

des audits annuels.

 Approuver l’ajustement du programme et de ses composantes, y compris les

ajustements budgétaires éventuels en conformité avec les lignes directrices de Danida.

 Faire exécuter par les Comités de Pilotage des études de suivi-évaluation des

composantes des composantes à travers, par exemple, des études du type "value for

money" ou des études d'impact.



5. Organisation du travail du Comité National d’Orientation

Le CNO se réunit tous les 6 mois (après réception des rapports semestriels et annuels) ou

pl en cas de nécessité et sur demande d'un des membres du CNO. Les réunions du CNO

sont présidées par le représentant du MEFP.



Un compte-rendu de chaque réunion est établi et soumis aux membres du CNO 15 jours

après la réunion au plus tard. Le secrétariat du CNO est assuré par un représentant de la

DNE, appuyé par le conseiller technique de la composante A.









78

- 79 -







ANNEXE 6 : TERMES DE REFERENCE DES COMITE DE PILOTAGE DES

COMPOSANTES DU PAPESPRIM



1. Introduction



Les Comité de Pilotage des Composantes du PAPESPRIM constituent le mécanisme

intermédiaire entre le CNO et les structures de mise en œuvre des activités liées aux

différents objectifs et résultats des composantes. Ils constitueront le mécanisme formel

pour la gestion des composantes du PAPESPRIM entre les responsables de la mise en

œuvre et des principaux bénéficiaires.



2. Mandat du comité



Le mandat et la responsabilité des CP des composantes A, B et C sont de s'assurer de la

mise en œuvre des orientations données par le CNO, notamment que les activités soient

réalisées d'une manière effective et efficiente conformément au Document de

Programme.



3. Composition du comité de pilotage

Les CP regrouperont les acteurs institutionnels principaux des composantes.



La gestion de la composante A sera assurée par un Comité de pilotage incluant les

représentants du secteur privé en vue d’instaurer une concertation avec les acteurs dudit

secteur. Ce Comite de Pilotage sera constitué des représentants du secteur privé, des

représentants du haut niveau du MEFP, des représentants de FAFPA, de l’ANPE et de

l’APEJ et un représentant de l’Ambassade du Danemark.



Un Comité de Pilotage au niveau de la Composante B sera composé de 2 représentants

des Assemblées Régionales (un représentant de chacune des assemblées), 2 représentants

des Gouvernorats (un représentant de chaque gouvernorat), 2 représentant éminents du

secteur privé de préférence qui ne font pas partie d’une organisation professionnelle, 1

représentant d’une organisation des femmes, 1 représentant du MEFP, 1 représentant de

l’Ambassade du Danemark. L’Assistance technique participera aux réunions comme

personne ressource et secrétaire.



Les responsables des composantes participeront aux réunions comme personnes

ressource. Les CP se réuniront tous les trois mois (après réception des rapports

semestriels et annuels) ou plus fréquemment en cas de nécessité.



4. Tâches du Comité de pilotage



Les CP assumeront, par ailleurs, les tâches principales suivantes :

 Approuver les budgets annuels et les programmes d’activités des composante.

 Suivre l'avancement de la mise en œuvre des activités sur la base des rapports

d'avancement des composantes avec un accent particulier sur les retards et les goulots

d'étranglement.







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- 80 -







 Assurer la cohérence entre les activités de la composante avec les politiques

nationales, celles des autres composantes et ceux d'autres PTF.

 Veiller à la réalisation des études de suivi-évaluation des composantes des

composantes à travers, par exemple, des études du type "value for money" ou des

études d'impact.

 Préparer le calendrier des revues au niveau des composantes.

 Faire exécuter les audits de la composante.

 Mettre en œuvre les recommandations des revues annuelles.

 Proposer en cas de besoin l’ajustement des composantes, y compris les ajustements

budgétaires éventuels en conformité avec les lignes directrices de Danida.

 Suivre l'avancement de la mise en œuvre des composantes sur la base des rapports

fournis par les responsables de la mise en œuvre.

 Veiller à la cohérence entre les activités de la composante.

 Faciliter l’exécution des audits financiers annuels des composantes.



5. Organisation du travail du Comité de pilotage



Les CP se réunissent tous les 3 mois (après réception des rapports mensuels et

trimestriels des responsables de la mise en oeuvre) ou en cas de nécessité et sur demande

d'un des membres du CP.



Les réunions des CP sont présidées par le représentant du MEFP pour la Composante A,

le représentant du Gouverneur pour la Composante B et pour la Composante C le

représentant du MEIC.



Un compte-rendu de chaque réunion est établi et soumis aux membres du CP 15 jours

après la réunion au plus tard.



Le secrétariat du CP est assuré par un représentant de la DNE pour la Composante A, un

représentant de la DRTEFP pour la composante B, et un rprésentant du MEIC pour la

Composante C. ils seront appuyés par l’assistance technique.









80

- 81 -







ANNEXE 7 : DESCRIPTION DE POSTE DU CONSEILLER

TECHNIQUE DE LA COMPOSANTE A





Introduction



Le rôle du Conseiller Technique (CT) est de développer les compétences du personnel de

la DNE, de la DNFP et des DRTEFP, ainsi que des autres services techniques placés

sous la tutelle du MEFP et impliqués dans la mise en œuvre de la composante A. Ceci en

terme de planification, supervision, suivi évaluation et d'intégration des considérations

transversales.



Le CT appuiera la DNE et la DNFP dans :



 La préparation du premier rapport d’avancement.

 Le développement des outils de planification, de suivi évaluation et de capitalisation

technique.

 Le développement des outils de gestion et de contrôle interne, ainsi que d’évaluation

du personnel.

 La préparation et la mise en œuvre de plans de formation professionnelle

(méthodologie d’élaboration du modèle macroéconomique sur les tendances du

marché du travail, logiciels de base : SPSS, ACESS, EPI-INFO, FOXPRO, DBASE,

etc. ; gestion de la documentation à travers les technologies de l’information,

formation sur les méthodologies d’identification, de formulation, de mise en œuvre et

d’évaluation des programmes de formation professionnelle, formation sur les

indicateurs clés du marché du travail, formation en suivi/évaluation du marché du

travail et gestion d’un système d’information sur le marché du travail).

 La maîtrise des techniques d’élaboration du modèle macroéconomique sur les

tendances du marché du travail.

 L’amélioration des outils d’analyse du marché du travail.

 L’identification et la réalisation (élaboration des TDR) des études sur l’emploi et la

formation professionnelle, ainsi que dans la sélection des consultants.

 L'assurance qualité des rapports d'avancement, des rapports techniques et des dossiers

d'appels d'offre.

 La capitalisation des expériences.



En outre, le CT appuiera la fonction de secrétariat du Comité de Pilotage du

PAPESPRIM.



Responsabilités



La responsabilité générale du CT est de développer les capacités de planification, de

programmation et de suivi évaluation des services publics centraux et déconcentrés de

l’emploi et de la formation professionnelle à définir, mettre en œuvre ou faire mettre en

œuvre, assurer le suivi et l’évaluation des politiques, stratégies, programmes d’action pour

la promotion de l’emploi dans le secteur privé.





81

- 82 -







A ce titre, il /elle est chargé (e) d'appuyer la DNE, la DNFP et les DRTEFP à :



 La préparation et la mise en œuvre des outils de planification, de programmation, de

suivi évaluation et de capitalisation.

 La préparation des programmes annuels d'activité et des budgets annuels de la

composante.

 L'élaboration et la mise à jour de tous les documents / procédures techniques et

administratives.

 La préparation et la mise en œuvre d'un plan de formation des personnels.

 La coordination des interventions dans le domaine de compétence.

 La coordination des activités avec les partenaires impliqués dans la composante et

avec les autres programmes / projets.

 La définition de leur futur rôle envers les collectivités locales et les chambres

consulaires.

 La préparation des appels d’offres, protocoles d’accords, contrats divers à établir.

 L'exécution des budgets annuels et la supervision de la mise en œuvre des

programmes annuels d'activités.

 La préparation des rapports d'avancement de la composante.

 La prise en compte du genre dans la gestion quotidienne.

 Les demandes de fonds auprès de la DAF du MEFP.

 Le suivi et le contrôle des mandats des éventuels consultants.

 La mise au point et actualisation régulière des données de références.

 La mise au point de référentiels techniques.

 La définition des besoins en assistance technique et l'appui à l'élaboration des TDR de

chaque intervention ainsi qu'une assurance qualité du travail fourni par les

consultants.





Le CT assiste aux réunions du Comité de Pilotage du PAPESPRIM comme personne

ressource et appui sa fonction de secrétariat.



Profil

Qualifications générales :

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine de l’économie du travail ou similaire.

 Spécialiste également en planification, gestion et suivi évaluation de programme /

projet.

 Expérience : 3-5 ans dans le secteur privé, dont au moins 3 ans dans les pays en voie

de développement.



Qualifications spécifiques :

 Bonne connaissance des questions d’emploi et de formation professionnelle

(économie et statistiques du marché du travail, ingénierie de la formation).

 Connaissance approfondie des stratégies de réduction de la pauvreté.







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- 83 -







 Bonne connaissance du secteur privé dans le milieu rural et semi-urbain en Afrique.

 Expérience confirmée dans le domaine du renforcement des capacités

organisationnelles et institutionnelles des structures publiques en Afrique.

 Maîtrise des processus de planification/ suivi-évaluation dans le cadre de programmes

/ projets et si possible de plans nationaux sectoriels, notamment dans une approche

de budget programme/CDMT.

 Expérience dans le domaine du suivi-évaluation des projets et programmes sur

financement extérieur /procédures de gestion des projets (notamment les procédures

de passation de marchés).

 Maîtrise du français et de l’outil informatique, notamment base de données et réseau.

 Connaissance de la gestion des ressources humaines appréciée.

 Une bonne connaissance des procédures et des stratégies de Danida est un acquis

important.



Qualifications personnelles :

 Capacité de travailler comme conseiller technique, pas « exécuteur ».

 Capacité de travailler en équipe.

 Capacité de travailler dans un environnement multiculturel.



Expérience dans le pays/sous région :

 Expérience d’au moins 3 ans en Afrique subsaharienne.

 Connaissance du Mali appréciée.





Termes et conditions



Le conseiller sera contracté pour une période de 2 ans avec possibilité de prolongement.

Le CT aura son bureau à la DNE, mais appuiera également la DNFP et, de manière

ponctuelle par des missions dans les régions, les DRTEFP. Il sera aussi disponible pour

une intervention à distance par courrier électronique.









83

- 84 -







ANNEXE 8 : DESCRIPTION DE POSTE DE L’EXPERT INTERNATIONAL EN SIGT

COURTE DUREE



Introduction



Le rôle de l’Expert international en SIGT est de développer les compétences du

personnel de la DNE, de la DNFP et des DRTEFP, ainsi que des autres services

techniques (ANPE, APEJ et FAFPA) placés sous la tutelle du MEFP et impliqués dans

la mise en œuvre de la composante A. Ceci en terme de mise en place d’un système

efficient d’information et de gestion du marché du travail, notamment pour faciliter aux

jeunes et femmes l’accès aux informations sur les tendances du marché du travail

(renforcement des compétences, opportunités d’emploi par exemple).



L’Expert international en SIGT appuiera la DNE, la DNFP et l’Observatoire de l’Emploi

et de la Formation de l’ANPE dans :



 Le développement des outils d’exploration et de surveillance du marché du travail

(indicateurs clés du marché du travail, suivi/évaluation du marché du travail et gestion

d’un système d’information sur le marché du travail).

 La préparation et la mise en œuvre de plans de formation professionnelle du

personnel des structures impliquées dans la collecte, le traitement et la diffusion des

informations sur le marché du travail.

 L’amélioration des outils d’analyse du marché du travail.

 La capitalisation des expériences (nationales et internationales) passées, présentes et

futures en matière de SIGT.



Responsabilités



La responsabilité générale de L’Expert international est de développer en matière de

SIGT les capacités de la DNE, de la DNFP et des DRTEFP, ainsi que des autres

services techniques (ANPE, APEJ et FAFPA) placés sous la tutelle du MEFP.



A ce titre, il /elle est chargé (e) d'appuyer la DNE, la DNFP, les DRTEFP et

l’Observatoire de l’Emploi et de la Formation à :



 Le développement des outils d’exploration et de surveillance du marché du travail

(indicateurs clés du marché du travail, suivi/évaluation du marché du travail et gestion

d’un système d’information sur le marché du travail).

 La préparation et la mise en œuvre de plans de formation professionnelle du

personnel des structures impliquées dans la collecte, le traitement et la diffusion des

informations sur le marché du travail.

 L’amélioration des outils d’analyse du marché du travail.

 La mise au point de référentiels techniques.

 La définition des besoins en assistance technique et l'appui à l'élaboration des TDR de

chaque intervention ainsi qu'une assurance qualité du travail fourni par les

consultants.







84

- 85 -







Profil

Qualifications générales :

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine de l’économie et les statistiques du travail

ou similaire.

 Spécialiste également en planification, gestion et suivi évaluation de programme /

projet.

 Expérience : 7 ans dans la mise en place de SIGT, dont au moins 5 ans dans les pays

en voie de développement.



Qualifications spécifiques :

 Bonne connaissance des questions d’emploi et de formation professionnelle

(économie et statistiques du marché du travail, ingénierie de la formation).

 Expérience confirmée dans le domaine du renforcement des capacités

organisationnelles et institutionnelles des structures publiques en Afrique et autres

pays en développement.

 Maîtrise des processus de planification/ suivi-évaluation dans le cadre de programmes

/ projets.

 Expérience dans le domaine du suivi-évaluation des projets et programmes sur

financement extérieur /procédures de gestion des projets (notamment les procédures

de passation de marchés).

 Maîtrise du français et de l’outil informatique, notamment base de données et réseau.

 Connaissance de la gestion des ressources humaines appréciée.

 Une bonne connaissance des procédures et des stratégies de Danida est un acquis

important.

Qualifications personnelles :

 Capacité de travailler comme Expert International conseiller technique, pas

« exécuteur ».

 Capacité de transférer son savoir-faire (Know-how).

 Capacité de travailler en équipe.

 Capacité de travailler dans un environnement multiculturel.

Expérience dans le pays/sous région :

 Expérience d’au moins 5 ans en Afrique subsaharienne.

 Connaissance du Mali appréciée.

Termes et conditions



L’Expert en SIGT sera contracté pour une courte période de 3 mois avec possibilité de

prolongement de trois autres mois. Il travaillera en étroite collaboration avec le CT de la

Composante. Il aura son bureau à l’Observatoire de l’Emploi et de la Formation, mais

appuiera également la DNFP et les structures impliquées (ANPE, APEJ, FAFPA,

UFAEs) et, de manière ponctuelle par des missions dans les régions, les DRTEFP. Il sera

aussi disponible pour une intervention à distance par courrier électronique.









85

- 86 -







ANNEXE 9 : TERMES DE REFERENCE DE L’EXPERTISE

TECHNIQUE INTERNATIONALE DE LA COMPOSANTE B





Introduction



Le mandat de l’expertise technique en appui à la maîtrise d’ouvrage (ETI) 15 est de

développer les compétences du personnel des Assemblées Régionales, des DRTEFP, des

OP du secteur privé, des prestataires (notamment le facilitateur local) et des autres

services déconcentrés impliqués dans la composante au niveau régional. Ceci en terme de

planification, supervision, suivi évaluation et d'intégration des aspects d’égalité des sexes.



Cette expertise technique appuiera :

 La préparation du premier rapport d’avancement et les suivants.

 Le développement des outils de planification, de suivi évaluation et de capitalisation

technique.

 Le développement des outils de gestion et de contrôle interne.

 La préparation et la mise en œuvre d'un plan de formation.

 La mise en place et le fonctionnement du Comité Paritaire régional.

 L'assurance qualité des rapports d'avancement, des rapports techniques et des dossiers

d'appels d'offre.

Par ailleurs, cette expertise technique, une fois installée, aura pour mandat de recruter,

mettre en place, suivre, encadrer et évaluer l’équipe du facilitateur local pour chaque

région. Les budgets nécessaires au recrutement /fonctionnement des facilitateurs locaux

seront prévus dans le contrat de l’expertise technique. Le recrutement se fera en

collaboration avec les Assemblées Régionales et les DRTEFP.

L'équipe d’expertise technique internationale aura des bureaux à Mopti et à Ségou et

interviendra dans les régions ciblées. L'équipe sera aussi disponible pour une intervention

à distance par mail.



Expertise technique de longue durée



Le conseiller international spécialiste en secteur privé et en fonds à coûts

partagés ; spécialiste également en planification, gestion et suivi évaluation de

programme / projet.



Ce conseiller technique international sera chef de l'équipe d'expertise technique

internationale.





15

L’ETI est une équipe d’experts internationaux, pouvant inclure des experts nationaux ; elle n’intervient pas directement au

niveau des porteurs de projets mais en appui aux structures chargées de la mise en œuvre de la Composante B. L’équipe peut être

renforcée temporairement par des experts pointus.







86

- 87 -







Profil

Qualifications générales

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine de l’économie ou du développement rural :

Économiste - Ecole de Gestion – Administration ou similaire.

 Expérience : 7 ans dans le secteur privé dont au moins 3 ans dans les pays en voie de

développement.



Qualifications spécifiques

 Bonne connaissance du secteur privé dans le milieu rural et semi-urbain en Afrique.

 Expérience confirmée dans le domaine du renforcement des capacités

organisationnelles et institutionnelles des structures privées, en Afrique.

 Expérience confirmée dans la mise en place d’outils financiers d’appui au secteur

privé : fonds à coût partagé, chèque conseil.

 Maîtrise des processus de planification/ suivi-évaluation dans le cadre de programmes

/ projets et si possible de plans nationaux sectoriels, notamment dans une approche

de budget programme/CDMT.

 Expérience dans le domaine du suivi-évaluation des projets et programmes sur

financement extérieur /procédures de gestion des projets (notamment les procédures

de passation de marchés).

 Expérience dans le domaine du renforcement des capacités organisationnelles et

institutionnelles des collectivités territoriales et des services déconcentrés en Afrique.

 Maîtrise du français et de l’outil informatique, notamment base de données et réseau.

 Connaissance de la gestion des ressources humaines appréciée.

 Une bonne connaissance des procédures et des stratégies de Danida est un acquis

important.



Expérience dans le pays/sous région

 Expérience d’au moins 3 ans en Afrique subsaharienne.

 Connaissance du Mali appréciée.



Responsabilités :



La responsabilité générale du titulaire du poste est de développer les capacités de

planification, de programmation et de suivi évaluation des organisations privés, des

collectivités territoriales et des administrations impliquées dans la maîtrise d'ouvrage ainsi

que de leurs capacités à définir des stratégies régionales de développement du secteur

privé

Il/elle est chargé d'appuyer les AR, les DRTEFP, les OP régionales à :

 La préparation et la mise en œuvre des outils de planification, de programmation, de

suivi évaluation et de capitalisation.

 La préparation des programmes annuels d'activité et des budgets annuels de la

composante.

 L'élaboration et la mise à jour de tous les documents / procédures techniques et

administratives.





87

- 88 -







 La préparation et la mise en œuvre d'un plan de formation des personnels.

 La préparation des stratégies et outils de base de la composante : guichet privé,

guichet infrastructure, code de financement, répartition du financement, etc.

 La coordination des interventions dans le domaine du secteur privé au niveau régional

; coordination des activités avec les partenaires impliqués dans la composante et avec

les autres programmes / projets.

 La définition de leur futur rôle envers les communes, les CRCM, CRA, CRAM,

CCIM, etc.

 La préparation des appels d’offres, protocoles d’accords, contrats divers à établir.

 L'exécution des budgets annuels et la supervision de la mise en œuvre des

programmes annuels d'activités.

 La préparation des rapports d'avancement de la composante.

 La prise en compte du genre dans la gestion quotidienne.

 Les demandes de fonds auprès de la DAF du MEFP.

 L'ordonnancement des dépenses auprès du Trésor Régional.

 Le suivi et contrôle des mandats des prestataires (Facilitateur Local, etc.).

 La mise au point et actualisation régulière des données de références.

 La mise au point de référentiels techniques.

 La mise en place de contrôle internes pour la gestion des micro projets.

 La définition des besoins en expertise technique et l'appui à l'élaboration des TDR de

chaque intervention ainsi qu'une assurance qualité du travail fourni par chaque

consultant de courte durée dans le cadre du contrat de l'ETI.

La personne assiste comme personne ressource dans la coordination régionale et au

Comité de Pilotage en fonction des besoins.

Durée : 60 Hommes mois (5 ans) à partir du 01 janvier 2007 ; basé à Mopti



Le conseiller international spécialiste en secteur privé et en planification,

concertation et suivi évaluation de programme / projet.



Profil :

Qualifications générales

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine de l’économie ou du développement rural :

Économiste - Ecole de Gestion – Administration – ou similaire.

 Expérience : 5 ans dans le domaine de la planification et le suivi - évaluation dont au

moins 3 ans dans les pays en voie de développement.



Qualifications spécifiques

 Bonne connaissance des processus de la décentralisation et de la déconcentration

dans le milieu rural et semi-urbain en Afrique.

 Expérience confirmée dans le domaine de la planification – suivi et évaluation de

projets / programmes en Afrique et si possible de plans nationaux sectoriels,

notamment dans une approche de budget programme/CDMT.

 Expérience confirmée dans la mise en place d’outils de concertation, d’harmonisation

entre l’Etat, collectivité locale et secteur privé.





88

- 89 -







 Expérience dans le domaine du renforcement des capacités organisationnelles et

institutionnelles des collectivités territoriales et des services déconcentrés en Afrique.

 Maîtrise du français et de l’outil informatique, notamment base de données et réseau.



Expérience dans le pays/sous région

 Expérience d’au moins 3 ans en Afrique subsaharienne.

 Connaissance du Mali appréciée.



Responsabilités :



La responsabilité générale du titulaire du poste est de développer les capacités de

planification, de programmation et de suivi évaluation des organisations privés, des

collectivités territoriales et des administrations impliquées dans la maîtrise d'ouvrage ainsi

que de leurs capacités à définir des stratégies régionales de croissance, d’emploi et de

développement du secteur privé

Il/elle est chargé d'appuyer les AR, les DRTEFP, les OP régionales à :

 La préparation et la mise en œuvre des outils de planification, de programmation, de

suivi évaluation et de capitalisation.

 La préparation des programmes annuels d'activité et des budgets annuels de la

composante.

 La coordination, la concertation et l’harmonisation au niveau régional.

 La mise au point et actualisation régulière des données de références.

 La mise au point de référentiels techniques.

Durée : 24 Hommes mois (2 ans) à partir du 01 janvier 2007 ; basé à Ségou





Le conseiller technique national en décentralisation - finances publiques -

planification



Profil :

Qualifications générales

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine de l’économie ou des finances publiques :

Économiste – finances publiques - Administration – planificateur.

 Expérience : 5 ans dans le domaine de la planification et de la budgétisation

notamment au niveau des collectivités territoriales.



Qualifications spécifiques

 Expérience confirmée dans le domaine du renforcement des capacités

organisationnelles et institutionnelles des collectivités territoriales et des services

déconcentrés en Afrique.

 Maîtrise des processus de planification / suivi-évaluation / budgétisation dans le

cadre des collectivités territoriales et si possible de plans nationaux sectoriels,

notamment dans une approche de budget programme / CDMT.







89

- 90 -







 Maîtrise des procédures de gestion des finances publiques et des collectivités

territoriales.

 Expérience confirmée dans la définition et l'application de manuel de procédures

administratives et financière ainsi que dans la mise en œuvre de micro projet dont la

responsabilité notamment financière est confiée aux promoteurs; Une très bonne

connaissance des procédures de passation de marchés public.

 Bonne connaissance du secteur privé dans le milieu rural et semi-urbain en Afrique.

 Maîtrise du français et de l’outil informatique.



Expérience dans le pays/sous région

 Expérience d’au moins 5 ans en région.

 Connaissance des régions d’intervention appréciée.



Responsabilités :



La responsabilité générale du titulaire du poste est de développer les capacités des

collectivités territoriales et des administrations impliquées dans la maîtrise d'ouvrage de la

composante sur les aspects de planification, de décentralisation et de gestion des finances

publique.

Il/elle est chargé d'appuyer les AR, les collectivités territoriales et les DRTEFP à :

 La préparation et la mise en œuvre des outils de planification, de programmation, de

suivi évaluation et de capitalisation.

 La mise en place des procédures et des outils pour la gestion du fonds d’appui au

secteur privé au niveau régional.

 La mise en place des procédures et des outils pour la gestion des micro projets.

Durée : 60 hommes mois correspondant à 5 ans calendaires à partir du 01 janvier 2007.

Basé à Mopti.





Le conseiller technique national en appui aux infrastructures





Profil :

Qualifications générales

 Niveau d’étude supérieur dans le domaine du génie rural (Ingénieur ou technicien

supérieur spécialisation génie rural).

 Expérience : 5 ans dans le domaine des infrastructures publiques marchandes sous la

responsabilité des collectivités territoriales.



Qualifications spécifiques

 Expérience confirmée dans le domaine du renforcement des capacités

organisationnelles et institutionnelles des collectivités territoriales et des services

déconcentrés dans la mise en place d’infrastructures publiques marchandes.







90

- 91 -







 Maîtrise des processus de planification/ suivi-évaluation / budgétisation dans le cadre

d’infrastructure sous maîtrise d’ouvrage des collectivités.

 Maîtrise des procédures de passation de marchés publics.

 Expérience de formateur, ayant de vaste expérience (min. 5 ans) dans la mise en place

des projets d’infrastructure, réalisées de préférence en HIMO et faisant appel à des

PME et BE locaux.

 Maîtrise du français et de l’outil informatique.

Expérience dans le pays/sous région

 Expérience d’au moins 5 ans en région.

 Connaissance des régions d’intervention appréciée.

Responsabilités :

La responsabilité générale du titulaire du poste est de développer les capacités des

collectivités territoriales et des administrations impliquées dans la maîtrise d'ouvrage des

infrastructures publiques marchandes et dont la gestion sera déléguée au secteur privé.

Il/elle est chargé d'appuyer les AR, les collectivités territoriales et les directions régionales

concernées à :

 La préparation et la planification, la programmation, le suivi évaluation et la

budgétisation notamment au niveau des Forums liés aux infrastructures (CLO/CRO).

 La mise en place des procédures et des outils pour la gestion du fonds infrastructures

au niveau régional.

 La mise en place des stages de formation théoriques et pratiques au profit des cadres

des services déconcentrés, des communes, des PME, des BE et des associations

d’usagers en collaboration avec d’autres consultants.

 La mise en place des associations d’utilisateurs des infrastructures construits ou

renforcer des comités de gestion déjà existants.

 La mise à jour des modules de formations existants sur la base des expériences

vécues.

 L’analyse et l’évaluation ensemble avec les Directions régionales de la formation

dispensée.

 En synergie avec le PASAM examiner les modalités de complémentarité.



Durée : 60 hommes mois correspondant à 5 ans calendaires à partir du 01 janvier 2007 .

Basé à Mopti.

Expertise technique de courte durée :

 Un conseiller technique international ayant une solide expérience dans la mise en

place d’infrastructures publiques marchandes sous maîtrise d’ouvrage des collectivités

territoriales : 5 hommes mois.

 Un conseiller technique international ayant une solide expérience dans les domaines

des thèmes transversaux (égalité des sexes, VIH/SIDA) : 5 hommes mois.

 Un pool d’experts internationaux selon les besoins : 5 hommes mois.

 Un pool d’experts nationaux selon les besoins : 5 hommes mois.









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ANNEXE 10 : TERMES DE REFERENCE DU PRESTATAIRE

NATIONAL « FACILITATEUR LOCAL » DE LA COMPOSANTE B



Chaque assemblée régionale impliquée dans la gestion de la composante s’attachera les

services d'un prestataire spécialisé, qui accompagnera les différents acteurs impliqués dans

leur nouveau rôle. Cet appui à la « maîtrise d’œuvre » sera recruté par le niveau régional (il

est souhaitable que les OP du secteur privé soit impliquées dans la sélection du

prestataire), sous forme d’un « facilitateur local ».



Profil de la structure

La structure est une société de droit Malien ayant au moins 2 ans d'existence et pouvant

justifier d'au moins deux expériences significatives dans la mise en œuvre de projet de

développement rural au cours des 3 dernières années. Elle mettra en place une équipe

légère composée de 4 cadres nationaux, avec des compétences en matière de

développement des filières, d’appui au secteur privé. Cette structure fournira (inclus dans

les 4 cadres) également un administrateur permettant d'appuyer le processus dans la

préparation et la gestion des microprojets.



Les différentes structures privées chargées par les différentes AR d’assister les porteurs de

projets publics et privés pour l’exécution des activités, devront disposer d’une base

régionale. Ces Maîtres d’œuvre devront comprendre, au sein de leur équipe, des

compétences multidisciplinaires et des compétences en genre et développement de

manière à pouvoir rendre l’unité plus apte à accompagner les OP et les collectivités. Le

fait de disposer d’une expérience antérieure en financement du secteur privé et en appui

au développement des filières ASP sera évidemment un avantage.



Responsabilités

Ces structures (facilitateur local) devront réaliser les tâches suivantes :

Vis-à-vis de l’AR :

 Participer à l'élaboration des programmes et budgets annuels au niveau régional.

 Contribuer à l’information/sensibilisation du public cible sur le Programme au niveau

local.

 Concevoir des stratégies opérationnelles spécifiques, notamment en ce qui concerne

l’égalité des sexes et la prévention du VIH/SIDA.

 Mettre en place un système de chèque conseil pour les initiatives dont l’exécution

nécessite de la rapidité dans la mise à disposition des fonds, etc.

 Proposer au Comité de coordination régional des études stratégiques et des

diagnostics d’opportunités techniques et économiques.

 Appuyer les OP régionales et les services techniques dans l'analyse des dossiers des

porteurs de projets à travers notamment la commission technique.

 Appuyer les OP régionales à Préparer les procédures / outils liés aux décaissements

des micro projets approuvés par le Comité Paritaire et les présenter à l’ordonnateur

(DRB).





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 Développer des partenariats avec les programmes et/ou des projets d’appui dont les

objectifs sont similaires à ceux exécutés.

 Opérationnaliser le dispositif de suivi/évaluation.

 Établir tous les rapports nécessaires exigés par le gestionnaire pour le bon

fonctionnement du programme.

 Participer aux différentes assises traitant de l’avancement au sein du PAPESPRIM et

en dehors.

 Appuyer la préparation des procédures / dossiers de déblocage des fonds dont le

président de région est ordonnateur.

Vis-à-vis du public cible:

 Accompagner la maîtrise d’ouvrage des porteurs de projet (OP, collectivités

territoriales, etc.).

 Concevoir des outils de gestion des fonds prenant en compte le faible niveau

d’instruction et d’alphabétisation des bénéficiaires (hommes femmes et jeunes), afin

de leur permettre de comprendre les modalités d’exécution de la composante et de

donner leurs points de vues aussi bien sur les orientations que sur les activités.

 Appuyer le principe du faire-faire, en accompagnant la contractualisation et l’achat de

services adaptés aux besoins des porteurs de projets, par eux-mêmes.

 Accompagnement du processus de réalisation des micro projets.

 Suivi et contrôle des activités des prestataires mobilisés pour des appuis ponctuels aux

porteurs de projets et/ou à certaines activités, accompagnement et réalisation/faire

faire des APD.

 Participer à la supervision / réunions de chantier, réception des projets.

 Assurer l’accompagnement des porteurs de projets vers les institutions de

financement.

 Assurer la transmission / transfert de leur fonction d'appui conseil au population et

organisations locales.

Vis-à-vis de la CRCM, CRA, CRAM, CCIM, RFOE et OP régionales :

 Appui à la mise en œuvre opérationnelle.

 Assurer la transmission / transfert de leur fonction d'appui conseil au cadres de ces

structures.

Vis-à-vis du Comité Paritaire :

 Finaliser, pour le Comité Paritaire, le montage des dossiers présentés par les porteurs

de projets publics et privés.

 Présenter et fournir des explications concernant les micro projets.









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ANNEXE 11 : DESCRIPTION DE POSTE DU CONSEILLER

TECHNIQUE DE LA COMPOSANTE C



1. Justification



Le Plan d’Action pour le Développement de la Micro Finance (PADMF) est un

programme important et complexe qui requiert des connaissances spécialisées dans la

matière de micro fiance. Tandis qu’il y a déjà assez d’expérience dans les institutions

engagées dans le secteur (CCS, CPA, APIM, CFBM et les SFD), la croissance rapide du

secteur présente des nouveaux défis pour les institutions qui sont souvent de récente

création et encore présentent des faiblesses.



2. Objectif de l’assistance technique



L’objectif de l’assistance technique est de conseiller le Group Consultatif National de la

Micro finance (GCNM), le comité de pilotage du PADMF et les partenaires du PADMF

pour assurer que les meilleures pratiques internationales et régionales dans la matière de

micro finance sont prises en compte pendant la mise en œuvre du PADMF.



3. Responsabilités



Conseiller le comité de pilotage du PADMF par rapport à :

 L’élaboration d’un règlement pour le comité de pilotage.

 L’analyse du progrès du secteur et la révision de la stratégie du PADMF.

 L’analyse des plans de travail et des budgets annuels des partenaires du PADMF.

 L’élaboration des critères pour la sélection des projets de renforcement des caisses et des

réseaux.

 L’élaboration des critères pour la sélection des projets visant à améliorer l’accès des différents

groupes aux services financiers (femme, agriculteurs, etc.).



Conseiller le secrétariat du PADMF par rapport à :

 L’établissement d’un système de suivi, y compris les indicateurs et moyens de vérification.

 La consolidation des plans et des budgets des partenaires du PADMF.

 L’évaluation préalable des projets présentés par les SFD.

 L’évaluation postérieure des projets financés.

 L’élaboration d’un manuel de procédures financières.

 L’élaboration des termes de référence pour les études et évaluations.



Conseiller la CCS, le CPA, l’APIM et le CFBM en ce qui concerne :

 Les évaluations de la performance institutionnelle, y compris les indicateurs pour suivre la

performance.

 L’élaboration des plans de renforcement institutionnel.

 L’évaluation des activités de renforcement institutionnel.

 Dans le cas spécifique du CFBM, l’élaboration d’une proposition d’un fonds de bourses

d’études, y compris les critères pour l’attribution des bourses d’études.







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Conseiller les SFD en ce qui concerne :

 L’élaboration des projets de renforcement institutionnel.

 L’élaboration des projets pour améliorer l’accès à la micro finance des groupes cibles.

 L’évaluation postérieure des projets exécutés.



4. Qualifications et expériences professionnelles



Diplôme universitaire en sciences sociales ou commerciales, économie ou similaire.

Ample expérience pratique avec des systèmes financiers.

Expérience avec l’appui aux systèmes financiers dans les pays en voie de développement, de

préférence en Afrique de l’Ouest.

Bonne maîtrise du français, parlé et écrit.

Connaissance du Mali appréciée.



5. Qualifications personnelles



Capacité de travailler comme conseiller technique, pas exécuteur (pouvoir « faire faire »).

Capacité de travailler en équipe.

Capacité de travailler dans un environnement multiculturel.



6. Termes et conditions



Le conseiller sera contracté pour une période de 2 ans avec possibilité de prolongement.

Le lieu de travail sera le secrétariat du PADMF, situé au CPA/SFD du MECI (MPIPME)

à Bamako.









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