Gerenciamento de Projetos
Case de Implantação de PMO na
Procuradoria Geral do Município
Carlos Henrique Santos da Silva
Carlos Henrique Santos da Silva
Especialista em Análise, Projeto e
Gerência de Sistemas – PUC-Rio;
Especialista em Engenharia de Sistemas
de Computação – UNESA;
Especialista em Gerência de Sistemas em
Ambiente Cliente/Servidor – UFRJ/NCE;
Mestre em Informática – Área de Sistemas
da Informação – UFRJ/IM
Coordenador de Informática da PGM
Objetivo
Apresentar o processo de implantação
do Escritório de Gerenciamento de
Projetos na Coordenação de Informática
da Procuradoria Geral do Município do
Rio de Janeiro, desde a sua concepção
até sua implantação; citando a
motivação, o estágio atual, os benefícios
e as dificuldades encontradas.
Agenda
Introdução
Motivação
Implantação
Conclusão
Gerência de Projetos
Aplicação de conhecimentos, talentos,
técnicas e ferramentas às atividades de
um projeto.
Visa satisfazer os desejos e expectativas
dos stakeholders do projeto.
Escopo x Tempo x Custo x Qualidade.
Motivação
Por que gerenciar Projetos?
Para evitar surpresas durante a execução dos
trabalhos;
Para antecipar riscos e situações
desfavoráveis que poderão ser encontradas;
Para facilitar e orientar as revisões do projeto;
Para otimizar a alocação de pessoas;
Para documentar e facilitar estimativas para
futuros projetos;
Para agilizar as tomadas de decisões.
Por que os projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
Informações insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente para planejamento;
Os produtos finais não estavam bem definidos;
Cronogramas não realistas;
Padrões de trabalho não foram estabelecidos;
Expectativas não alinhadas com a realidade;
Má relação com os stakeholders do projeto;
Planejamento insuficiente;
Falta de participação da equipe na tomada de decisões;
O projeto baseado no feeling dos envolvidos;
Situação da PG/CIN – Início de 2003
Projetos somente para alguns Sistemas a serem
desenvolvidos ou em desenvolvimento;
Projetos sem normas e padronização;
Focado na “metodologia” de desenvolvimento;
Equipe composta somente pela área da Gerência de
Sistemas;
Não havia priorização dos projetos/atividades;
Não havia controle efetivo da situação dos projetos;
Falta de planejamento adequado para os projetos;
Não havia dados históricos de finalização dos projetos
Back-log grande de sistemas a serem implementados
e implantados;
Implantação de PMO na
PG/CIN
Coordenação de Informática
WBS – Fase I
Criação de um Grupo de Estudo
Levantamento das “metodologias” de
Gerência de Projetos;
Pesquisa em livros, artigos e Internet;
Debate sobre o que as empresas estão
usando para gerenciar seus Projetos;
Definição do rumo da PG/CIN com
relação ao Gerenciamento de Projetos;
Adoção do PMBOK como guia
PMBOK - Project Management Body of Knowledge, ou
Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos.
Identificado como guia para os profissionais da área;
Autoria do Project Management Institute – PMI;
Procura contemplar os principais aspectos que podem ser
abordados no gerenciamento de um projeto genérico;
É mundialmente reconhecido;
Aceito desde 1999, como padrão de gerenciamento de
projetos pelo ANSI – American National Standards Institute.
Áreas do Gerências Principais
Conhecimento
CUSTO RECURSOS
HUMANOS ESCOPO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÃO
INTEGRAÇÃO
QUALIDADE RISCO TEMPO
Agrupamentos de Processos
Inicialização
Planejamento
Controle Execução
Encerramento
Capacitação dos Gerentes
Treinamento e Qualificação dos Gerentes da
PG/CIN através de um Programa de
Capacitação em Gerência de Projetos
Seminários e Workshops
Realização de seminários e workshops
internos para os profissionais da PG/CIN;
Inscrição em congressos, seminários e
eventos ligados a Gerenciamento de
Projetos;
Filiação dos Gerentes da PG/CIN no PMI;
Preparação para Certificação PMP.
Aquisição de Ferramenta de GP
Colaboração e Responsabilidade Compartilhada
Usuário documenta o trabalho executado (tempo, arquivos, etc.);
Permite o gerenciamento distribuído com níveis de responsabilidade
por atividade;
Viabiliza o gerenciamento de vários projetos simultaneamente;
Documentação
Área para documentos da organização, dos projetos e das atividades
Busca seletiva de documentos Documentos públicos ou restritos.
Relatórios
Cronograma (Gantt);
Estrutura Analítica de Projetos (WBS);
Relatórios de Desempenho do Projeto;
Relatórios de Produtividade do Usuário;
Mapas de Alocação de Usuários.
WBS – Fase II
Implantação do PMO
Objetivos
melhoria da eficiência no planejamento e
condução dos projetos;
informação rápida sobre os projetos
existentes;
conhecer a situação atual de cada projeto;
auxílio nas decisões a serem tomadas
sobre a futuro de cada projeto.
Atividades do PMO
Padronização de uma Metodologia:
definir ferramenta e métodos (padrões) de controle e
acompanhamento dos projetos
Avaliação dos recursos de projetos:
humano, financeiro, tempo, material.
Planejamento de Projetos:
planejamento centralizado e coordenado no PO.
Gerenciamento de Projetos:
prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e definir
melhores práticas de trabalho para facilitar o gerenciamento.
Revisão e Análise de Projetos:
atividades, custo e prazo do projeto e impactos no
desempenho do mesmo.
Conclusão
Desafios
Vender a idéia para alta gerência
contribuir para o aumento dos resultados da
organização.
Vender a idéia para os profissionais
resistência dos profissionais
adicionar burocracia e
nova tentativa da gerência de controlá-los.
Implementar GP de fato
mudança de cultura na organização.
Conclusão
Tratar a implantação de Gerenciamento de
Projetos como um Projeto
Ver Gerência Por Projetos como solução -
competência estratégica para a organização
Ter o comprometimento da alta administração
Vender a “idéia” para toda organização
Desenvolver a confiança entre as pessoas
Desenvolver liderança e espírito de equipe
Dicas para o sucesso de um projeto
Faça um planejamento efetivo no início do projeto;
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a
equipe;
Coordene e mantenha uma relação de respeito e
cordialidade com todos os envolvidos no projeto;
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas;
Desenvolva alternativas em antecedência aos
problemas;
Mantenha as modificações sob controle;
Evite um número excessivo de relatórios e análises;
Contatos
Contatos
Procuradoria Geral do Município
www.rio.rj.gov.br/pgm
Telefone: 3083-8383
Cordenação de Informática da PGM
cin.pgm@pcrj.rj.gov.br
Carlos Henrique Santos da Silva
caique@mandic.com.br