Profº Luciano Rodrigues – TGA II 1
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a
filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (Muda) e de promover o melhoramento continuo
(Kaisen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de
produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados
ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial
competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade
empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um
mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas
inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das
estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes,
desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementa-lo amplamente em qualquer tipo de
indústria e em outros setores.
O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos
seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi
Ohno. Daí decorrem as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.
São características básicas do Ohnoismo:
JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes
KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção
MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício
KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na
produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas
citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a
coletividade.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração japonesa se baseia na forma
participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de
metas, trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos
resultados.
PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – A falta de planejamento desperdiça
mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e
desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade,
utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da
concorrência.
VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de
seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua
contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando
os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa
alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (
participando dos resultados).
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SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto
como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas
compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do
trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.
BUSCA DA QUALIDADE TOTAL – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade
Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do
desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento
dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A
abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de
treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até
supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais
usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que
executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A
administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários,
incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas
decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de
produtividade são freqüentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de
realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma
poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
FLEXIBILIDADE – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é
refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, lay-out
celular, nivelamento e sequenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de
trabalhadores qualificados e flexíveis.
RECURSOS HUMANOS – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da
potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e
outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é
extremamente vaga (distanciada).
TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo.
O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro
ocorre a racionalização do processo, depois se conveniente , a automação.
MANUTENÇÃO – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme
autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.
LIMPEZA E ARRUMAÇÃO - São responsabilidades de todos, visando a manutenção do ambiente
e a facilitação da administração dos recursos.
RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES – A subcontratação externa, prática
antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-
guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.
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CULTURA ORGANIZACIONAL – Procura-se estabelecer um clima de confiança e
responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da
tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair
características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes
culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como terceirização, gestão da
qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper
com a hierarquia.
VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES
Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de
seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da
cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera
graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência,
exigindo portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam
ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a
morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das
necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da
relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e
preferencias de um mercado globalizado.
Outro aspectos vulnerável não tão explicito é a eficiência das atividades administrativas, outros é o
crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de
um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados
como pontos vulneráveis do modelo.
RESUMO
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
É um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários,
ou seja na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionários e executivos.
Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da
potencialidade humana.
CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS
a família clã (pessoas de descendência comum)
o coletivo prevalece sobre o individual
base cultural compatível – cultura organizacional
decisão compartilhada (participativa)
responsabilidade compartilhada
produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total
informalidade, conhecimento mutuo
grupo se auto avalia
emprego vitalício
controle implícito, que esta envolvido, mas não de modo claro
prevalência do planejamento estratégico
visão sistêmica e flexibilidade.
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INSTRUMENTOS DA ADM JAPONESA
O processo de tomada de decisão por consenso
A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos
Cerimonial e respeito por gerações
Controle implícito
Prioridade para atividades fins
Cooperação, harmonia e lealdade
TECNICAS
A produção Just in Time
Sistema Kanban
Círculos de Controle de Qualidade
Rotatividade de funções
A fabrica bonita
Escritório coletivo (sem gavetas)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades
de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo
aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.
KAIZEN
O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa
eficaz, ou seja, a satisfação do cliente ( interno ou externo) do funcionário e do capital.
Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios,
atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente onde as
coisas são feitas no chão de fabrica.
Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocadas:
aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo
concentração do esforço dessas pessoas
as pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam
processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados
melhores resultados geram satisfação dos clientes
JIT (JUST IN TIME)
Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local certo, no exato momento
de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e
chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo
espaço e capital entre outros.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas industrias de fluxo continuo. Henry Ford
o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio do século XX nas suas fabricas de
automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma
estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio seqüencial).
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A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua
(conceito Kaizen)
- desperdício da superprodução
- desperdício de espera
- desperdício de transporte
- desperdício de processamento
- desperdício de movimentação
- desperdício de produzir peças defeituosas
- desperdício de estoques