Pr�cticas Organizacionales

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					            Prácticas Organizacionales
                                       Presentación

                          Administración del conocimiento

Las mejores prácticas son simplemente la mejor manera de llevar a cabo un proceso.

El objetivo de esta presentación es entender qué son las mejores prácticas y cuáles de ellas se
usan para lograr la excelencia operacional la ventaja competitiva. Asimismo se buscará
comprender que las prácticas organizacionales forman parte importante del sistema de
capitales de una organización; por ello necesitan ser registradas y medidas.

En general, esta presentación es un resumen de las mejores prácticas vistas desde la
perspectiva de varios autores y firmas consultoras. Para profundizar al respecto, se recomienda
acudir a las direcciones electrónicas citadas en las referencias al final de este trabajo.

Una primera pregunta que surge es ¿Por qué las mejores prácticas son importantes para una
organización?. La respuesta puede ser diferente para cada negocio porque cada uno de ellos
tiene metas, oportunidades y obstáculos únicos. Sin embargo, entender y aplicar las mejores
prácticas es vital hoy más que nunca porque mucho de lo que conformaba nuestro entorno de
negocios está cambiando, creciendo o emergiendo. La implantación de las mejores prácticas
asegura a una organización que se han dispuesto las bases para la estabilidad y el avance de
la misma.

¿Qué son las mejores prácticas?

Aunque el término "mejores prácticas" es ampliamente usado en los negocios, la industria y el
gobierno, el concepto por sí mismo es muy reciente.

Arthur Andersen define las mejores prácticas como una descripción de las manera óptimas de
desarrollar un proceso de negocio. Son el medio por el que las organizaciones líderes han
logrado su mejor desarrollo. También sirven como metas para otras organizaciones que luchan
por la excelencia.

Aunque usamos el término "mejor práctica", nos damos cuenta que muchas veces no existe la
"mejor" forma de hacer algo. Cada organización tiene sus propias metas oportunidades que
lograr y aprovechar y también sus muy particulares obstáculos que salvar. Así, las mejores
prácticas deben ser evaluadas en el contexto de la estrategia de negocio de una compañía, su
posición en la curva de tecnología, la curva de crecimiento y finalmente, la importancia del
proceso particular de negocio para el conjunto de las metas corporativas. Por lo tanto, las
mejores prácticas funcionan más como una fuente de inteligencia creativa que como una
respuesta irrefutable a un problema de negocio. Con esto surge otra pregunta, ¿Esta práctica
tiene sentido para mi organización?

En realidad, la búsqueda de mejores prácticas es un tipo de benchmarking.

¿Qué es benchmarking?

Benchmarking es un proceso continuo de comparación de las operaciones propias de una
compañía con las de las mejores compañías.

La búsqueda de las mejores prácticas puede venir de casi cualquier parte. Las compañías, a
menudo pierden de vista uno de las fuentes de mayor significado: sus propios clientes y
proveedores. Las visitas con clientes y proveedores puede revelar a menudo ideas
sorprendentes para resolver problemas específicos de la industria. Los clientes y proveedores
también tienen una única perspectiva sobre el negocio y puede tener una mejor vista de los
problemas y oportunidades que alguien dentro de la organización. Hay varias formas de
conocer dónde y cuáles son las mejores prácticas.

       El benchmarking interno es otra gran fuente para la búsqueda de mejores prácticas. En
        las empresas grandes con múltiples divisiones o unidades de negocios a menudo
        desarrollan la misma función en varias áreas. Hacer un benchmarking a estas áreas
        contra otras muestra cuáles son las más exitosas. A través de la comparación de sus
        prácticas específicas, la organización puede descubrir cuáles prácticas son las más
        efectivas. La administración puede tomar esas prácticas -las mejores prácticas de la
        organización- e implementarlas a través de la empresa.
       Las compañías también pueden resultar beneficiadas al conducir visitas a otras firmas
        u organizaciones. Las compañías que son líderes en procesos particulares como
        ejemplos: Xerox en benchmarking, Motorola en calidad, American Express en servicio
        al cliente, a veces ofrecen seminarios on-site a bajo o nulo costo. Otras compañías son
        bastante receptivas a preguntas directas o entrevistas de parte de visitantes aunque en
        la mayoría de los casos desean recibir información y señales en retorno por el tiempo y
        esfuerzo invertidos.
       Asociaciones profesionales e industriales también representan una fuente muy rica
        para conocer las mejores prácticas. Además de brindar a las personas oportunidades
        de conexión personal por medio de la red, estas organizaciones se están dando cuenta
        de su importancia como vehículos de compartición de conocimiento. Una de estas
        organizaciones es The American Productivity an Quality Center quienes hace varios
        años establecieron International Benchmarking Clearinghouse, un importante recurso
        para cualquier compañía que esté involucrada en el asunto de las mejores prácticas a
        través el benchmarking.
       Finalmente, las mejores prácticas se pueden ver a través de un panorama general a
        través de la prensa académica y de negocios. Journals comerciales, académicos,
        revistas de negocios, publicaciones universitarias y periódicos constantemente publican
        lo que están haciendo a diario las compañías.

Entender ese algo que tienen las compañías de clase mundial requiere de un punto diferente
de vista, de lo que se llama visión de proceso. Diferentes organizaciones utilizan a veces
diferentes lenguajes. Lo que es "ventas" para una compañía puede ser "marketing" o incluso
"servicio al cliente" para otra. Una visión de proceso revela las similitudes que tienen
organizaciones aparentemente no similares.

Así, surge otra pregunta más, ¿Cómo pueden las compañías comparar sus procesos cuando
cada una define medidas y nombres de manera diferente?. La solución es un lenguaje de
negocios universal.

Global Best Practices de Arthur Andersen

Dentro de las iniciativas para lograr esto se encuentra el proceso de benchmarking realizado
por la compañía Arthur Andersen. Para ellos, el proceso de benchmarking significa la medición
sistemática del desarrollo del negocio propio contra el que tienen los grupos exteriores. Arthur
Andersen ha desarrollado una metodología de medición a través de una base de conocimiento
llamada Global Best Practices.

La base de conocimiento que desarrollan a partir de las empresas les permite identificar las
marcas y mejores prácticas de una manera más rápida y eficiente. Esto lo hacen a través de
una serie de herramientas cuantitativas y cualitativas. Las primeras están enfocadas a mostrar
a las compañías lo que es posible; las segundas, están dirigidas a mostrarles cómo llegar a
donde quieren ir. La base de datos de conocimiento de Global Best Practices se actualiza
constantemente       con     la       información        más      completa      y     reciente.
Algunas de las herramientas cuantitativas de Benchmarking son:

       Cuentas pagadas
       Cuentas recibidas
       Cierre de libros
       Administración de contratos
       Control
       Finanzas y contabilidad
       Recursos humanos
       Tecnologías de información
       Innovación
       Administración de inventarios
       Rol de pagos
       Compras
       Efectividad de la fuerza de ventas
       Gastos de venta, generales y administrativos
       Impuestos
       Transportación
       Garantía y reclamos

Entre las herramientas cualitativas se encuentran:

       Diseño de productos y de servicios
       Desarrollo y administración de recursos humanos
       Desarrollo de la visión y la estrategia
       Ejecución de la administración ambiental, de salud y de seguridad
       Programa
       Facturación y servicio a clientes
       Mercadotecnia y ventas
       Manejo de relaciones externas
       Manejo de recursos financieros y físicos
       Manejo de la mejora y el cambio
       Manejo de los recursos de información y tecnología
       Producción y entrega para organizaciones orientadas al servicio
       Producción y entrega de productos y servicios
       Entendimiento de mercados y clientes

Estos elementos se encuentran en la herramienta desarrollada por Arthur Andersen en
conjunción con el International Benchmarking Clearinghouse que se llama Esquema de
Clasificación de Procesos. Esta herramienta manifiesta en un lenguaje universal cerca de 200
procesos comunes a todos los negocios (como la contratación de personal, la facturación de
clientes, etc.) y permite a las compañías comunicarse a través de las industrias y sus límites.
De manera general el esquema cubre:

La forma de determinar cuáles de estas prácticas poseen y cuáles no, en el caso de Arthur
Andersen, se da con base en un proceso de consultoría.

La compañía que intenta identificar una mejor práctica es la entidad que actualmente determina
si los procesos descubiertos son en realidad, mejores prácticas. Los procesos descubiertos
deben ser calculados dentro del ambiente de la compañía, juzgados a la luz de sus recursos
financieros y humanos, rango de crecimiento corporativo, destreza tecnológica, etc. No es poco
común que las prácticas descubiertas se vuelvan un catalizador para desarrollar procesos
convenientes y algunas veces similares. El resultado de examinar un proceso encontrado
dentro del contexto de una organización se vuelve la mejor práctica.
¿Cuáles son los elementos que facilitan las mejores prácticas?

Un proceso no es una mejor práctica hasta que ha sido adaptado para encajar en la totalidad
del ambiente de la organización adoptante.

Para facilitar las mejores prácticas son necesarios:

       Recursos financieros
       Total soporte de la administración
       Canales de comunicación abiertos
       Administración del cambio
       Determinación de procesos finales
       Personal diverso y con múltiples conocimientos
       Tecnología

¿Cuáles son los beneficios de las mejores prácticas?

Algunos de los principales beneficios de lograr mejores prácticas son:

Externalización de la auto-examinación

Las mejores prácticas son el resultado de juzgar una entidad contra otra parecida y eso
requiere de que la empresa haga una introspección que puede producir mejoras en los niveles
básicos de procesos. Además, la re-examinación de métodos actuales puede llevar a la
empresa a adquirir mejoras antes de que se identifique o descubra una mejor práctica.

Explotación de economías de escala

Conforme las compañías empiezan a enfocarse en cada una de las pequeñas áreas que
pueden ser mejoradas, se están explotando las ventajas creadas por las economías de escala
y al mismo tiempo, descentralizando los recursos.

Mejora de la eficiencia

Este es el beneficio más importante obtenido de implementar las mejores prácticas. El
incremento de productividad produce muchas otras ganancias conforme se externaliza el
proceso. El retorno de inversión (ROI) y el uso más eficiente del personal (Downsizing) son dos
de las áreas en las que se reconocen los beneficios.

Mejora en el servicio al cliente

La mejora en los recursos de información a través de la organización resulta en una mejora del
nivel de servicio al cliente. Por ejemplo, el que los clientes de Federal Express puedan
monitorear sus paquetes durante todo el trayecto a partir de un proceso de e-mail en cierto
formato automatizado, lo cual minimiza la cantidad de personal requerido para mantener el
sistema y los procesos requeridos por los clientes.

Mejora en la ventaja competitiva

El decrecimiento en el costo de producción de los bienes pueden resultar en que los precios de
venta empiecen también a decrecer. Esto, combinado con una aproximación de negocio más
orientada al cliente, puede tentar a los consumidores a comprar estos productos en lugar de los
de la competencia.
La dificultad de practicar las mejores prácticas

Con todo lo anterior surge otra cuestión ¿Por qué no sólo se identifican las mejores
prácticas/procesos y se eligen los mejores para implantarlos?. El problema es este: sin la
medición adecuada no hay retroalimentación, un prerequisito para el control. Por ejemplo, sin
una medida económica el ejecutivo prudente no puede justificar los fondos. Las prácticas y los
límites excelentes no pueden ser sostenidos (se disipan) sin sustento (fondos). Al contrario: se
levanta un ciclo destructivo de la inhabilidad de medir el valor práctica, propia y continuamente.
"Uno simplemente no puede manejar lo que uno no puede medir" (J. Thoreson).

Las prácticas y los procesos son en gran parte "invisibles". Existen muy pocos métodos o
técnicas prácticos que encajen en la situación particular de cada compañía. Las prácticas de
las grandes organizaciones no sirven para las pequeñas. Las mejores prácticas de una
industria no son necesariamente las mejores para otra industria. No hay garantía que las
prácticas "importadas" trabajaran mejor o serán mejores una vez aplicadas en una empresa.

Thoreson propone un método de medición de mejores prácticas a través de una gráfica de
identificación de límites de la esfera de influencia y la proyección de poder de una empresa,
identificados estos por la posición que ocupen en la gráfica elementos como el mercado,
balance, previsión, procesos de oficina, procesos de desarrollo, prioridad de ingresos, enfoque
a costos y sistemas de información. Con estos elementos se hace una especie de mapeo que
deja fácil ver, a través de la distancia en los rayos del mapa, el punto en el que se encuentra la
empresa en cada elemento y por lo tanto hace evidente la posesión de una mejor práctica o la
posibilidad de desarrollarla.

La creación de un instrumento como este simple y comprensible para obtener las mejores
prácticas de una organización, implica remover algunas barreras. Una principal, es el método
económico para medir actualmente la magnitud (si hay alguna) de los límites competitivos que
emergen de los procesos, reingeniería, y conocimiento y aprendizaje organizacional. Romper
estas barreas implica además un diagnóstico comprensivo. A menudo se habla de que las
medidas sutiles pueden clarificar este proceso. Se incluyen en este tipo de medidas la
innovación, el enfoque de grupos, y las core competencies.

Aunque determinar una mejor práctica puede sonar relativamente sencillo, es precisamente
esa relatividad la que hay que vencer para poder tener mejores prácticas. La integración de la
administración del conocimiento y el capital intelectual pueden facilitar enormemente el proceso
de contar con las mejores prácticas en lugar de sólo desear tenerlas.




Referencias
Best Practice Makes Perfect
http://www.arthurandersen.com/Framesalt.asp?/GBP/index.asp
Best Practices (CVOC)
http://isds.bus.lsu.edu/cvoc/learn/bpr/mprojects/bp/bpbasics.html
Quantification of Best Business Practices An Essay of Competitive Consequence
http://biz.onramp.net/valuinfo/simplified_best_practices_article.html



Centro de Sistemas de Conocimiento
http://www-csc.mty.itesm.mx/

				
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