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									                                               Décembre 2006




              PROJET MANAGEMENT
         Le management d'équipe dans les secteurs
                   publics et privés




                          VS




Camille BALICK
Romain CHATEAU
Adrien BRUNELLE
Stéphane CZERWINSKY
Mathieu ESNARD
Thomas SANSONETTI
Sidi SOILMI                                         Promotion 46
               PARTIE I : UN OBJECTIF, L'EFFICIENCE


Avant propos

Dans le cadre du projet management, notre groupe avait pour tâche de conduire une étude sur
le management d’équipe dans les secteurs publics et privés. Dans un premier temps, il nous
est apparu essentiel de mettre en place un cadre qui nous permette de dépasser les idées reçues
et les préjugés inhérents à ces deux secteurs. Notre souci était par cette démarche de conserver
l’objectivité indispensable à une étude comparative de ce type.
D'abord nous nous sommes intéressés à l'objectif principal du management d'équipe qui est
l'efficience. A partir de cet objectif et de sa définition, nous avons dégagé les différents outils
à la disposition du manager pour satisfaire à cet objectif. Une fois identifiés, ces outils nous
ont permis de réaliser un questionnaire afin de déterminer lesquels étaient fréquemment
utilisés dans l’un ou l’autre des secteurs étudiés, mais aussi de comprendre comment le
manager les met en application au sein de son entreprise privée ou publique, de son service et
de son équipe. Ce questionnaire, que nous avons soumis à diverses entreprises du secteur
privé et du secteur public nous a permis de tirer un bilan et de comparer l’organisation du
management des équipes dans les deux secteurs.
Il nous est réellement paru judicieux d'opter pour ce plan d'étude car de nombreuses idées
reçues existent, notamment à propos du secteur public. Or, en adoptant cette démarche
rigoureusement objective (le questionnaire étant le même pour les deux domaines), nous
pouvons infirmer ou confirmer ces idées reçues tout en élargissant notre vision pour tirer des
conclusions plus proches de la réalité.
Dans le cadre de la synthèse de cette étude, nous rappelons comment les différences entre les
deux secteurs (emplois, salaires…) permettent parfois de mieux comprendre les différents
résultats obtenus.
I. L'efficience
A. EFFICACITE ET EFFICIENCE
        L'efficacité et l'efficience, bien que souvent considérés comme synonymes, évoquent
deux notions différentes qu'il est important, ici, de préciser. L'efficacité fait référence au degré
de réalisation d'un objectif visé ou d'un programme envisagé. Quant au mot efficience, il
désigne le rapport entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre pour y arriver. Ainsi,
pour le calcul de l'efficience, relativement à la réalisation d'un objectif, on prend en compte
les sommes investies ou les ressources utilisées.
En résumé, l'efficacité représente une mesure de résultat alors que l'efficience mesure les
moyens engagés pour arriver au résultat.
        Le thème du management étant vaste et riche, nous avons resserré les investigations et
centré notre problématique sur la question suivante : « Comment améliorer l’efficience d’une
équipe par le management ? ». L’objectif ici est de mettre en lumière les différentes
techniques utilisées par le manageur de l’équipe pour que celle-ci accomplisse sa mission
dans le cadre mis en place par le manageur lui-même. Ainsi, puisque l’objectif général du
management est d’agir sur l’efficience des équipes, nous nous sommes interrogés sur les
leviers mis à disposition du manageur pour atteindre cette efficience et les sous-objectifs
associés.

B. Les leviers de l'efficience
        Les principales causes d’une efficience faible sont dues aux retards organisationnels, à
la perte de motivation, aux pertes par non-conformité, à une mauvaise efficacité ou à une
insécurité. Nous occulterons les autres causes (arrêts techniques et fonctionnels) qui ne
concernent pas l’entité « manager/équipe », mais les organisations extérieures et la hiérarchie
de l’entreprise.
        On peut alors extraire de cette définition du terme efficience quatre sous-objectifs du
management d’équipe. Ils sont :

    la motivation de l’équipe ;
    la qualité exigée, puisqu’elle est l’expression du résultat à produire. Si elle n’est pas
     obtenue, il faut souvent recommencer le travail, ce qui entraîne une grande perte de
     temps, de moyens, et donc une baisse énorme de l’efficience ;
    l’efficacité ;
    la sécurité ;

        Tous ces objectifs sont reliés entre eux, et en général, la baisse de l’un entraîne la
baisse de l’autre.

         En terme de motivation générale et individuelle, le management des équipes est
nécessaire à une efficience optimale. En effet, l’absence de motivation d’une équipe peut
entraîner de nombreux désagréments : le rendement est faible, les retards s’accumulent,
l’ambiance se dégrade progressivement, la qualité du travail est mauvaise... Une démotivation
a de graves conséquences sur le travail effectué. Liée à l’implication des agents dans leur
travail, la motivation a une incidence directe sur la qualité et la sécurité.
        En ce qui concerne la qualité, elle est le résultat observable par le client du travail
commandé. C’est en quelque sorte un outil d’évaluation avant d’être l’expression d’une
conscience professionnelle. Un travail de mauvaise qualité peut-être refusé par le client, les
frais de recommencement étant à la charge de l’entreprise qui a commis la négligence. La
perte de temps et de moyens est très lourde, et l’efficience de l’équipe en est gravement
affectée. De plus, une qualité médiocre, voire mauvaise, a des conséquences importantes en
matière de sécurité et de motivation. Comment aimer son travail si le résultat obtenu est
toujours mauvais ? Comment être impliqué dans une tâche qui produit un travail toujours
médiocre voire mauvais ? Une mauvaise construction mise à disposition du public n’est-elle
pas extrêmement dangereuse ?
        L’efficacité est nécessaire à toute équipe à partir du moment où la notion de temps et
de délai est intégrée au projet. Il faut alors faire preuve de rapidité, tout en ne négligeant pas
les objectifs qualitatifs. L’efficacité est un critère à part puisqu’elle n’agit pas directement sur
les autres mais les autres interfèrent sur elle. Le rapport motivation/efficacité est assez
évident : lorsqu’une équipe aime travailler sur un projet, elle est plus impliquée et efficace
que si le projet ne l’intéresse pas.
        Quant aux objectifs de qualité et de sécurité, lorsqu’ils imposent des démarches
administratives lourdes ou bien des mesures de protection des personnes, ils peuvent ralentir
l’avancement des travaux.

       Le schéma ci-dessous présente la hiérarchisation de ces objectifs, et une première liste
des outils à mettre en œuvre pour y parvenir :



                                    EFFICIENCE

                                MANAGEMENT


   MOTIVATION EFFICACITE                               QUALITE                 SECURITE


                                         OBJECTIFS

      Matérielle                    Implication
                     Implication Cercles de qualité Formations
     Intellectuelle
                    Récompenses Contact client Implication
        Sociale

                                            OUTILS
II. Les outils à disposition du manager

A. Les outils pour susciter la motivation

               Motiver et impliquer par une politique de rémunération

        La rémunération est la contrepartie du travail d’un salarié. L’employeur doit pouvoir
proposer un salaire adapté aux exigences de compétitivité qui à la fois motive et implique. La
détermination d'un salaire s'effectue selon le principe de la liberté contractuelle (loi du 11
février 1950). Néanmoins l'employeur est contraint de respecter un salaire minimum et le
principe de la négociation collective avec les partenaires sociaux. Pour concilier un objectif de
motivation et d’implication avec les exigences de compétitivité, les pratiques salariales
tendent vers une flexibilisation (qui accompagne notamment les flexibilités
organisationnelles) et une individualisation des salaires.

Le salaire de base

         Le salaire de base permet au salarié d'être rémunéré pour le travail qu'il a fourni ; ce
salaire est, en principe, fixé librement dans le cadre de la convention collective, de l'accord
collectif d'entreprise ou du contrat individuel. La rémunération ne peut être inférieure ni au
minimum légal (SMIC) ni au minimum conventionnel. Il s'agit donc d'une rémunération
stable versée en contrepartie du travail du salarié. Il peut être calculé :
- au temps (à l'heure, au mois) : le calcul se fait par rapport au temps pendant lequel le salarié
est à la disposition de son employeur;
- au rendement: il varie selon la production du salarié ou selon l'économie de temps réalisée ;
- en fonction du chiffre d'affaires : généralement sous la forme de commissions.

Une flexibilisation et une individualisation des salaires

      Il existe également des éléments permettant de flexibiliser et d'individualiser la
rémunération sous forme de composantes du salaire :
    Le salarié peut recevoir une rémunération, en complément du salaire de base, pour les
      heures supplémentaires réalisées ;
    Au salaire peuvent s’ajouter des compléments sous diverses formes : primes,
      pourboires, avantages en nature (nourriture, logement...). Le versement de ces
      compléments de salaire est obligatoire lorsqu’ils sont prévus par le contrat de travail
      ou la convention collective ;
    « Les rémunérations différées » : participation, intéressement, les stocks-options, les
      Plans d’Epargne Entreprise (PEE) ou Interentreprises (PEEI) que nous développons
      dans le paragraphe suivant.

Les rémunérations différées

Elles sont donc de cinq types :

      La participation : Les entreprises qui comptent 50 salariés et plus sont contraintes de
       permettre une participation de leurs résultats à leurs salariés dans la mesure où elles
       dégagent suffisamment de bénéfices (si le bénéfice après impôt dépasse 5 % du
       montant des capitaux propres). Les sommes (exonérées de cotisations sociales) sont
       bloquées 5 ans (peuvent être débloquées avant dans les situations exceptionnelles) sur
       un compte spécial et rémunéré ;
      L’intéressement : contrairement à la participation, l'intéressement n'est pas obligatoire.
       Il doit néanmoins présenter un caractère collectif et résulter d'une formule de calcul
       liée aux résultats ou aux performances de l'entreprise. Il est mis en place par accord
       d’entreprise pour au moins 3 ans et les versements sont effectués au moins une fois
       par an sous la forme de primes (non assujettis à cotisations sociales) ou peuvent être
       placés sur un PEE ;
      Les PEE ou Plans d’Epargne d’Entreprise : il s'agit d'un système d'épargne collectif
       qui permet aux salariés de l'entreprise de constituer un portefeuille de valeurs
       mobilières. Il peut être alimenté par des versements volontaires des salariés, par
       l'affectation des primes d'intéressement et de participation ou encore par l'abondement
       de l'entreprise aux versements personnels des salariés. Les sommes versées sont, en
       principe, indisponibles pendant 5 ans ;
      Le plan d'épargne interentreprises (PEI) qui permet à plusieurs entreprises de s'unir
       pour mettre en place un plan d'épargne d'entreprise (PEE), ce qui favorise l'accès des
       salariés des petites et moyennes entreprises à l'épargne salariale ;
      Les stocks-options ou options de souscription d'actions : elles modernisent les formes
       d’actionnariat privé pour offrir à tous les salariés ou à certains d'entre eux la possibilité
       de souscrire ou d'acheter des actions de l'entreprise à un prix déterminé et avantageux
       (« Rabais ») ;

Mais la rémunération est loin d'être le seul facteur de motivation et d'implication, il existe
également des facteurs « plus qualitatifs » que nous allons étudier maintenant.

             Motiver et impliquer par un style de management qui inclut et
       responsabilise

        Ces facteurs plus « qualitatifs » sont intégrés à la gestion des ressources humaines.
Cette forme de management cherche à valoriser ces ressources par :
    Une gestion des savoirs et des compétences en les capitalisant, en les partageant
        (apprentissage organisationnel avec une culture et des modes de partage des savoirs) et
        en les faisant évoluer (formation) ;
    une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières qui permet aux salariés de se
        projeter dans le temps en terme de métier et d’exercice de leur métier. C’est donc une
        gestion qui leur donne une visibilité à long terme de leur avenir et des perspectives
        d’évolution ;
    une organisation des conditions de travail (temps de travail, ergonomie) qui permet
        une bonne exécution des tâches du salarié ;

              Motiver et impliquer par une culture d'entreprise

       « La culture d’entreprise correspond à l’ensemble des activités, des règles de
fonctionnement et des valeurs qui sont communs au groupe social que constitue l’organisation
dans son ensemble » (Louart et Sire).
Selon Edgar Schein (Culture organisationnelle et leadership - 1985), la culture
organisationnelle repose sur les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de
l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans l’organisation.
Selon ces définitions, le service public peut être assimilé à une certaine culture d'entreprise.
La culture d'entreprise est un facteur de motivation dans la mesure où elle renforce
l’implication individuelle et améliore donc l’efficience des ressources (efficience X de
Liebenstein).

B. La qualité

               La démarche qualité

    La démarche qualité pour une entreprise ou un service a pour objectifs :
     Améliorer :
          o La production et la diminution des coûts ;
          o L’organisation du travail ;
          o Les relations et les conditions de travail ;
          o L’information et la concertation ;
          o La sécurité au travail ;
     Développer les compétences professionnelles ;
     Favoriser le développement personnel ;
     Développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement.

Pour arriver à ce résultat, les entreprises ont recours à des outils de collecte (feuille de relevés,
histogrammes…), des outils de créativité (brainstorming, carte mentale...), ou encore des
outils d’analyse (diagramme d’Ishikawa, de Pareto…). Ces démarches sont supervisées par
les cercles de qualité.

               Les cercles de qualité

        Les cercles de qualité sont des petits groupes d’une
dizaine de personnes, appartenant à la même unité de travail
qui se réunissent volontairement et régulièrement pour
identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité. La
philosophie de cette méthode est de réunir les personnes
directement concernées par un problème donné, autour d’un
responsable encadrant animateur, afin d’en discuter et
débattre (brainstorming). Connaissant leur travail mieux que
quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les
solutions, améliorer une méthode ou un processus.
Les membres du cercle doivent être motivés, participer activement et intervenir dans une
démarche volontaire. Il est également important de cultiver une ouverture d’esprit et une
créativité ; on fait appel à l’intelligence du personnel, à sa capacité à suggérer des adaptations
pertinentes aux nouvelles situations. Les règles de dynamique d’un groupe de travail
doivent être respectées : l’animation par une personne capable de la réaliser, préserver la
petite taille du groupe, fixer un objectif clair pour chaque réunion, respecter le déroulement et
le calendrier préalablement agréé. Ces cercles doivent être intégrés dans la gestion usuelle
de l’entreprise. L’encadrement doit insérer les activités des cercles dans la fonction
management en coordonnant leurs travaux, en assurant l’implantation des recommandations et
en fournissant les ressources pour bien fonctionner. A la création du groupe de travail, les
membres doivent suivre une formation préalable suivie d’une formation continue - pour les
membres et pour l’animateur. Enfin, il est important de permettre les échanges inter-cercles
pour rompre l’isolement, permettre l’émulation et tirer partie de l’expérience des autres
groupes de travail.
              Les outils de la qualité

La feuille de relevés

Il s'agit d'un document permettant de recueillir méthodiquement des informations. C'est un
outil d'aide à la mise en place de la mesure qui permet une collecte de données précise, fiable,
en relation avec l'objectif défini : c'est un support d'enregistrement. L'analyse sera ainsi
facilitée par la disposition de données précises et facilement utilisables.

Le brainstorming

C'est une méthode qui permet de produire un maximum d'idées en un minimum de temps. Le
groupe de réflexion est composé d’un animateur et de 8 à 15 personnes, choisies de
préférence dans plusieurs disciplines. Il se réunit pour résoudre un problème en recherchant
les causes et les solutions possibles. Cette façon de mettre en commun et faire interagir les
différents esprits permet de développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles
auxquelles personne, individuellement, n'aurait pensé. Elle permet de rechercher les causes à
l’origine d'un dysfonctionnement ou les solutions à mettre en œuvre en favorisant l'expression
et la participation de chacun.

Le vote pondéré (Méthode de Blake et Mouton)

Cet outil permet d'apporter une réponse accélérée à un problème de nature qualitative.

Le vote pondéré simple :
C'est un vote souvent suffisant si le problème étudié n'est pas complexe et qu'il n'y a pas de
critère spécifique. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus
importantes à ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids
3 pour celle qui lui paraît la plus importante, le poids 2 pour la suivante etc.). On additionne
les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut ou bas
selon le choix.
Le vote pondéré multicritère :
Chacune des causes est pondérée en fonction de critères (urgence, fréquence, risque de non
détection, gravité des effets ou sur le coût de non-conformité…). Le groupe se met d'accord
sur les critères à retenir puis élabore un tableau dans lequel les colonnes représentent les
risques des causes ou solutions et les lignes représentent les critères. Une fois le tableau
constitué, on calcule le poids relatif de chaque cause en multipliant les poids attribués à
chacun des critères. Le groupe est alors en mesure de décider des causes qui seront en priorité
retenues pour analyse.

La matrice de compatibilité

Elle permet de traiter les problèmes en fonction de différents critères et de leur importance.
C'est un outil d'aide à la décision permettant de rechercher un problème, une solution, une
action à entreprendre suivant des critères de choix, les objectifs, les contraintes et les
fonctions. La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée,
croisant des critères de choix et des solutions, problèmes ou actions d'amélioration.
Le diagramme d'Ishikawa (diagramme causes effets)

Il permet d’analyser et de visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses
causes possibles. Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les
causes d'un défaut de qualité et analyser le rapport existant entre un problème et toutes les
causes possibles.

Le QQOQCPC (Méthode des 5W2H)

C’est une Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions Qui, Quoi, Ou,
Quand, Comment, Pourquoi, Combien. Le QQOQCPC sert à identifier le problème dans son
ensemble à partir de six questions. Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des
informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle en est la cause principale. Ces
informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours
d'enquêtes. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problème.




Le diagramme de Pareto (Règle des 80/20)

C'est un histogramme qui permet de classer les causes d'un problème par ordre décroissant
afin de mettre en évidence les causes principales. Les causes les plus importantes qui sont à
l'origine du plus grand nombre d'effets apparaissent alors, sachant que 20% des causes sont à
l'origine de 80% des conséquences.

Le logigramme

C’est une représentation simple et visuelle de l'enchaînement de différentes étapes. Le
logigramme permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif.


Tous ces outils sont à la disposition du manager pour mettre en œuvre la qualité dans le
travail réalisé par l’équipe. Ce sont des outils théoriques qui se déclinent au sein de chaque
entreprise ou administration de manière plus ou moins formelle.
C. La sécurité

                L'enjeu de la sécurité
        Nous avons vu que la sécurité est l’une des composantes de l'efficience. Ne pas la
négliger permet au manager d’assurer un climat de travail sûr aux membres de l'équipe et
d'éviter qu'un accident handicape gravement l'activité. Ceci est d’autant plus vrai dans certains
domaines comme le génie civil ou le bâtiment.
        Par ailleurs, la sécurité intervient également au niveau du client ou de l'usager. Le
produit ou le service rendu devant répondre aux exigences réglementaires en terme de
résistance, de sécurité de fonctionnement, il est important de sensibiliser les équipes à cette
problématique.

              La démarche sécurité
      Le management de la sécurité nécessite une démarche complète et ordonnée qui prend
en compte les points suivants :
     Evaluer les risques et connaître exhaustivement le cadre réglementaire en matière de
      sécurité ;
     Définir l'engagement au plus haut niveau à travers une charte et/ou une politique en
      matière de sécurité ;
     Hiérarchiser les objectifs et les cibles en élaborant un programme ;
     Mettre en œuvre le programme en désignant un responsable, en libérant les ressources
      (formations, compétences, communication, systèmes documentaire…) ;
     Maîtriser les opérations internes (au sein de la structure) et externes (sous-traitants,
      concessionnaires…) ;
     A partir des scénarios et des retours d'expérience, mettre en œuvre les moyens pour
      répondre à une situation d'urgence ;
     Contrôler, corriger, évaluer la conformité réglementaire (veille), enregistrer et auditer
      régulièrement le système.


D. L'efficacité

Comme nous l’avons expliqué précédemment, l'efficacité occupe une place particulière dans
les composantes de l'efficience. Elle est en effet affectée par la qualité, la motivation et la
sécurité avant d'affecter à son tour l'efficience. Les différents outils évoqués auparavant sont
donc aussi des outils d'efficacité.

D’autre part, le manager se doit aussi d'assurer l'efficacité économique, que ce soit en terme
de rentabilité ou de respect du budget. Une efficacité en terme de délais doit aussi être
respectée. C'est le rôle premier du manager : s'assurer que le travail est fait dans les délais et
les coûts envisagés. Pour cela, une bonne planification intégrant une gestion des ressources et
une prévention des risques est indispensable. Nous avons décidé de ne pas développer plus
que cela cette partie dans le mesure où la palette des outils est très large (fiches de présences,
budgets prévisionnels…) et, ces outils étant vitaux pour l'activité, nous les retrouverions dans
les deux secteurs qui intéressent notre étude.
               Les cercles de pilotage

        Un peu comparables aux cercles de qualité, les cercles de pilotage produisent des
effets durablement bénéfiques car ils permettent la mise en place d’un véritable système
continu de management et sont, indéniablement, un plus pour l'efficacité.

Il existe deux types de cercles de pilotage :

      Des cercles verticaux qui regroupent les principaux responsables d’une unité qu'elle
       soit grande ou petite ;
      des cercles horizontaux qui regroupent les principaux acteurs d’un programme
       d’actions, dès lors qu’il est trans-unités ou trans-fonctions.

Le succès particulier des cercles de pilotage vient de vertus bien spécifiques :

      D’une part, la permanence du système qui épouse et fait vivre la stratégie et la
       structure d’une entreprise ;
      d’autre part, la remarquable efficacité d’un des outils-clés de ces Cercles de Pilotage :
       la démarche de Réflexion Stratégique.

       Ce sont ces deux vertus des Cercles de Pilotage que nous allons voir ici avant
d’étudier un exemple de mise en place.

               Les cercles de pilotage : un système permanent de management

        L’organigramme, s’il constitue une représentation commode de l’organisation interne
de l’entreprise et s’il permet à chacun de ses membres de se situer, surtout hiérarchiquement,
par rapport aux autres, traduit très imparfaitement la réelle structure de fonctionnement. La
prise d’une décision implique souvent de nombreux acteurs, de nombreux services, et comme
les circuits et les procédures conçus pour cela ont cette tendance naturelle à se ralentir et à se
complexifier, il est fréquent que l’on décide lentement, mal ou pas.

       C’est pour pallier cette lacune de l’organisation taylorienne que l’on a inventé les
réunions de services ou inter-services, les comités, les groupes de projet, toutes les instances
transversales qui sont sensées favoriser les « inter-relations » et ainsi améliorer le
fonctionnement de l’organigramme. Ainsi l’organigramme formel est doublé d’un
organigramme de communication prenant en compte les différentes réunions prévues. Cet
organigramme permet toujours de mettre en évidence de nombreuses causes de
dysfonctionnement et notamment un nombre trop important de réunions, le manque des
réunions essentielles et le non respect des normes d’efficacité (objectif, ordre du jour,
suivi…). La démarche des Groupes de Pilotage permet de substituer progressivement à un
organigramme de communication souvent peu efficace, une organisation plus simple, plus
vivante et mieux articulée avec les objectifs de l’entreprise et ses diverses composantes.

               La démarche de la réflexion stratégique.

       Sans être le seul outil de travail des Cercles de Pilotage, la démarche de la Réflexion
Stratégique est certainement le meilleur instrument de leur efficacité. Il s’agit en fait de la
banalisation d’une démarche largement utilisée déjà par les comités de direction des grandes
entreprises.

Principe de la méthode

        Pour définir l’avenir qu’elle veut, l’entreprise, comme chaque entité dotée d’une
certaine autonomie, se base sur l’expression de ses finalités, l’analyse de son environnement
et de son potentiel interne (forces, faiblesses). Ensuite la confrontation des facteurs
d’environnement avec ceux du potentiel permet de définir des stratégies possibles. La
confrontation de ces stratégies aux finalités permet de retenir les stratégies voulues afin de
définir le plan stratégique de l’entreprise. Pour le mettre en œuvre, on le décline en objectifs
quantifiés qui vont pouvoir être atteints par la mise en œuvre de programmes d’action.

Les acteurs du plan

        Selon la taille de l’entreprise (de la division, du département, de l’usine) et selon le
style de management de sa Direction, on peut envisager plusieurs solutions pour élaborer le
plan. Le Groupe de Pilotage peut être constitué par le Directeur de l’entité et ses plus proches
collaborateurs ou faire appel à des contributions plus nombreuses et plus diversifiées.

               Leur impact sur le management des équipes

        A la recherche de structures supprimant les cloisons entre les fonctions et favorisant la
souplesse de réaction, les cercles de pilotage horizontaux et verticaux tendent à substituer à un
organigramme de postes, d'hommes et d'attributions, un organigramme de missions, d'équipes
et de contributions, et de substituer à un organigramme figé d'individus un organigramme plus
fluide de groupes.

               Un exemple de mise en place.

Pour finir, voici un exemple de mise en place de cercles de pilotage dans les années 80 dans
une entreprise en période de crise qui illustre leur intérêt. Ce sont les nombreuses grèves et
l’attitude non volontariste des cadres lors de celles-ci qui ont permis au comité directeur, en
plus des problèmes dus au contexte économique et concurrentiel, de comprendre les
problèmes de démotivation et de désintérêt des cadres employés. Tous les efforts faits et les
décisions prises par la direction lors des comités annuels de direction pour définir les plans
d’action et d’évolution de l’entreprise étaient absolument méconnus par l’encadrement qui n’y
trouvait ni confiance ni motivation pour se mobiliser. Ainsi il a été décidé d’étendre le
processus de concertation à tout l’encadrement de l’entreprise et donc de créer des Cercles de
Pilotage dans chaque unité jusqu’au service Reprographie et Courrier. Après plusieurs
réunions pour expliquer aux chefs des différents services, leurs missions et leurs rôles précis
au sein de l’entreprise, ceux-ci ont réitéré l’expérience au sein même de leur service. Ils ont
pu définir les actions et les défis propres à chaque service permettant d’atteindre les objectifs
globaux de l’entreprise. C’est ainsi que dans cette entreprise, les Cercles de Pilotage sont
devenus des outils indispensables qui ont permis notamment de développer une véritable
culture stratégique, de réduire considérablement l’absentéisme des jeunes cadres, d’améliorer
nettement le climat et la solidarité avec la mise en place de plans de solidarité inter-usines et
d’autres actions de réemploi.
E. Le questionnaire
Après avoir identifié les différents outils du management des équipes, nous avons élaboré un
questionnaire que nous avons soumis aux secteurs privé et public dans le but de comparer la
façon dont les deux secteurs utilisent cet éventail d'outils.
         PARTIE II : L'EFFICIENCE SELON LE SECTEUR
Nous avons vu qu'il existe plusieurs leviers de l'efficience. Les entretiens que nous avons eus
avec différents managers ou employés des secteurs publics et privés nous ont permis de
dégager des idées sur la façon dont ces leviers sont activés et de mesurer quels sont les outils
privilégiés pour atteindre cette efficience dans ces deux secteurs aux spécificités différentes.



I. L'efficience dans le service public

A. LA MOTIVATION
Les managers consultés sont unanimes quant à l'importance quasi-vitale pour le service de la
motivation des différents membres de l'équipe. Motiver les équipes est un travail important
pour eux d'autant plus qu'ils ne disposent pas de souplesse au niveau de la rémunération, les
primes à la performance étant inexistantes dans la grande majorité des administrations
interrogées et très faibles lorsqu'elles existent.
En effet, la rémunération est très (selon certains excessivement) réglementée. Il devient
impossible de gratifier un agent méritant ; pire, un agent au rendement élevé peut être moins
gratifié qu'un agent beaucoup moins performant mais jouissant d'une plus grande ancienneté.
Les primes d'intéressement, les plans d'épargnes et le système d’acquisition d’actions sont
inexistants. Il en est de même pour la pénalité : seule la faute lourde, les absences répétées et
injustifiées peuvent être sanctionnées.
Le constat est le même au niveau de la promotion. Celle-ci est tout aussi réglementée, pour ne
pas dire rigide, que la rémunération et le critère premier reste celui de l'ancienneté. Ce
système cloisonné assure, certes, une progression de carrière quasi-certaine à tous mais
gagnerait, selon l'avis général, à prendre en compte le rendement, le mérite et l’implication du
fonctionnaire. A ce titre, la notation des membres de l'équipe par le manager à la fin de
chaque année pourrait avoir plus de poids qu'elle en a aujourd'hui.
Ces "obstacles" expliquent pourquoi les managers que nous avons rencontrés insistent
énormément sur la responsabilisation, la délégation et l'ambiance de travail. Cette
responsabilisation semble bien se réaliser dans la mesure où tous les employés rencontrés
considèrent que leur manager leur permet souvent de prendre des décisions par eux-mêmes et
qu'ils ont la possibilité d'influencer le déroulement de leur travail. Une responsabilisation qu’il
est important de concevoir à la hauteur des compétences et de l’implication de l’agent. Il n’est
pas bénéfique pour l’administration comme pour l’agent de lui déléguer des tâches pour
lesquelles il n’a pas de compétences. Il est à noter que la délégation des tâches par les
managers se fait dans un cadre précis, un cadre qui mériterait une étude à lui seul et qui ne
sera pas développé ici.
Par ailleurs, un autre outil de motivation est très utilisé par les managers du service public :
celui de l'utilité publique. Nous avons vu qu'un employé qui se sent concerné par une mission
la réalise mieux. Et nous avons constaté un réel attachement à la mission de service public
chez les personnes rencontrées, ouvriers et managers confondus. Pour preuve, lorsque nous
demandons d'évaluer l'utilité publique du service entre 0 et 5, la moyenne des réponses est de
4,7. Un enthousiasme perçu par les managers et partagé avec leur équipe qui permet une
motivation supplémentaire chez les agents.
B. LA QUALITE
Il a été plus compliqué pour nous de traiter cette partie dans la mesure où les réponses
récoltées ne permettent pas de dégager un consensus sur l'ensemble du secteur public.
Néanmoins, une tendance semble apparaître : celle de l'intégration de la démarche qualité
dans le secteur.
Parmi les services visités, seuls ceux de la mairie de Paris sont engagés dans une démarche
qualité. Cette démarche n'est pas aboutie au même niveau d'un service à un autre, certains
bénéficiant d'une certification ISO 9001 et 14001. La mairie de Paris a mis en place une
démarche de qualité complète avec des indicateurs de qualité (internes et résultats) contrôlés
par des cercles de qualité horizontaux. Une démarche que les managers jugent fructueuse et
qui influe sur leur façon de manager les équipes. En effet, les agents de la propreté
remplissent des fiches de relevés et ceux des espaces verts doivent respecter les normes
dictées par les certifications et les chartes auxquelles leur travail est désormais soumis. Cela
semble bien accepté et permet d'avoir un retour sur leur travail souvent positif.
La Communauté Urbaine de Lille semble également avoir fait ce choix mais la démarche est
naissante. Des indicateurs de résultats existent mais sont rarement édités et ne peuvent donc
pas être utilisés régulièrement par les managers.
Enfin la mairie de Chatou est au niveau 0 de la démarche qualité. Loin d'être un reproche, ce
constat s'explique par la taille de l'organisme (30 000 habitants) sans commune mesure avec la
mairie de Paris ou l'agglomération lilloise.
Ainsi, on constate que les grandes structures publiques ont saisi les bienfaits d'une démarche
qualité et se sont résolument engagées dans sa mise en place. Les premiers fruits de cette
démarche apparaissent. On constate principalement une meilleure satisfaction du public qui se
sent écouté et concerné par le travail de la collectivité. De même l'agent se sent impliqué dans
sa mission et dans l’amélioration de son travail. Sans aucun doute, à plus long terme, on peut
imaginer que ces résultats vont encourager les plus petites structures à s'engager dans des
démarches de ce type.
Les nouvelles techniques de management présentées dans la partie précédente ne sont
quasiment pas utilisées, seule l'agglomération lilloise fait appel au training et au consulting
mais là aussi de façon occasionnelle et non formelle.


C. LA SECURITE
La sécurité occupe une place prépondérante pour ne pas dire principale dans le secteur public.
La sécurité des agents et du public est une priorité absolue sur laquelle les managers nous ont
paru intransigeants. D'ailleurs, lorsque nous demandons quels sont les principaux outils du
management d'équipe, un des managers nous donne pour simple réponse : la sécurité. Pour
assurer cette sécurité, les managers ont à leur disposition divers documents (charte, registre,
plans…). Elle est également un thème récurrent de formation. Cette préoccupation est chaque
jour plus forte, notamment avec la création des postes de chargé de sécurité dans les
établissements publics, et semble acceptée par tous. Ce qui a longtemps été considéré comme
une contrainte supplémentaire au jour le jour est désormais vu comme un mal nécessaire.
Pour que cette préoccupation soit aussi celle de leurs équipes, les managers cherchent à
responsabiliser leurs équipiers en leur transmettant des règles claires et intransigeantes.
Cette sécurité est supervisée par les comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail
(CHSCT) au sein desquels les représentants du personnel ont un rôle actif.
D. L'EFFICACITE
Contrairement aux idées reçues, l'efficacité économique est loin d'être négligée, les services
disposant d'un budget précis. Les managers ont également le devoir d'assurer l'équilibre du
budget qu'il leur a été alloué. De plus, l’argent utilisé par les différents services et investi dans
les différents projets n’est rien d’autre que l’argent public. Il est donc important, et les
personnes rencontrées en étaient bien conscientes, de faire attention et de ne pas gaspiller cet
argent. De nombreuses collectivités cherchent d’ailleurs à obtenir des bilans économiques très
positifs (par exemple en ne renouvelant pas les postes des agents qui partent à la retraite) pour
pouvoir vanter l’efficacité de leur collectivité par rapport aux autres. Mais la bonne question à
se poser n’est pas de savoir combien on dépense mais de savoir si on le dépense bien, dans
des actions et des projets d’utilité publique. En ce sens, on obtient une bonne efficacité dans le
service public quand l’argent utilisé l’est bien dans l’intérêt de la collectivité.
Cette préoccupation économique s'ajoute à celle des délais, la tenue de ces délais étant aussi
cruciale dans le secteur public. Cela est du à la dimension publique et politique du travail du
fonctionnaire. En effet, les missions étant destinées aux administrés, un retard provoque
immanquablement le mécontentement de ces derniers, chose hautement préjudiciable pour
l'élu et qui se répercute sur les chefs de services et l'ensemble des agents. Les effets sont par
ailleurs amplifiés lorsqu’on approche des échéances électorales comme actuellement. Pour un
des managers, les délais sont le point essentiel de son action et le champ sur lequel ses efforts
sont concentrés.
La structure des services est également un élément intéressant. Clairement, l'organisation des
services est fonctionnelle, chaque service ayant son champ d'action strict. Néanmoins, tous les
managers ont soutenu que cette organisation n'influe pas directement sur leur façon de
manager leurs équipes. Mais cette organisation est à l'origine d'un cloisonnement entre les
services qui rend difficile la transversalité de l'action des structures publiques. Ce constat n'est
pas uniforme, la mairie de Paris mettant en place de plus en plus souvent des structures de
projets qui font travailler ensemble les membres de différents services. A l'image de ce qui se
passe pour la qualité, la structure de la mairie de Paris lui permet de s'engager dans la voie de
la démarche de projet difficile à mettre en place car encore inhabituelle et peu adaptée à des
structures verticales. La Communauté Urbaine de Lille aussi a adopté récemment en 2004 une
démarche par projets. On remarque encore que les grandes structures publiques viennent de
plus en plus à l’utilisation des méthodes et outils présentés auparavant. Les cercles de
pilotages, eux, sont assez méconnus et inexistants dans les structures que nous avons étudiées
et dans le service public en général. Ils pourraient permettre le développement de cette
"culture projet" sans laquelle les coûts, les délais et la qualité des missions sont
inévitablement affectés. Ne serait-ce que par la circulation de l'information.

II. L'efficience dans le secteur privé

A. LA VISION DU MANAGEMENT D’EQUIPE

Nous avons souhaité débuter nos entretiens en donnant la parole à nos interlocuteurs, afin de
connaître leur ressenti par rapport aux objectifs et outils du management d’équipe. Chacun
d’entre eux avait une vision personnelle des objectifs du management d’équipe, mais les
termes « fédérer, esprit d’équipe et impliquer » sont ceux qui ont été le plus souvent évoqués.
Pour la majorité des personnes interrogées, le management d’équipe est une chose que l’on
ressent personnellement, qui s’adapte et évolue tous les jours au contact des gens.
Pour la majorité des managers, le dialogue et le contact humain sont des outils essentiels pour
gérer une équipe. Des réunions et des points d’avancement permettent de rester proche de son
équipe et de connaître le point de vue et les aspirations de chacun. Cette vision du
management conduit le manager à utiliser différents moyens pour garantir la motivation de
leur équipe, et lui permet de connaître les leviers avec lesquels il pourrait motiver ses
hommes, au cas par cas. Un système de management particulier peut même être imposé dans
certains cas. En effet, parfois le management peut se fixer un unique objectif, par exemple la
conservation de la certification ISO, gage de sérieux et de qualité pour les entreprises qui la
possèdent. Dans ce cas, le manager oriente son dialogue et son management en fonction de cet
objectif.

B. LA MOTIVATION

L’ensemble des managers exerçant dans le secteur privé que nous avons interrogés s’appuie
sur des primes financières, directes ou indirectes, pour motiver leurs équipes. Concrètement,
toutes les entreprises privées que nous avons rencontrées disposent :

      De primes à la performance ;
      D’un système d’intéressement au bénéfice ;
      D’un plan d’épargne entreprise ;
      De possibilités d’achat d’action à taux préférentiel.

En revanche, il apparaît pratiquement systématique de devoir effectuer des heures
supplémentaires, qui ne sont pas systématiquement rémunérées ou récupérées (seulement 40%
des entreprises interrogées valorisent directement les heures supplémentaires).

L’accès à la formation est un autre moyen de motiver les membres d’une équipe. Cependant,
elle n’est que rarement obligatoire dans les entreprises sondées (la moyenne est de deux
formations par an pour un cadre dans notre échantillon d’entreprises). Les perspectives
d’évolution ne sont clairement connues que dans 60% des cas. Ce phénomène n’est pas
forcement un défaut, il peut aussi laisser percevoir que les possibilités d’évolution sont
ouvertes à tous. Cependant, l’évolution automatique (à l’ancienneté) existe dans deux des
sociétés interrogées. La situation est moins stable dans le privé, où l’évolution de carrière est
beaucoup moins cloisonnée et plus individualisée.

C. L’APPLICATION DE LA QUALITE PAR LES ENTREPRISES PRIVEES

   Après avoir fait une analyse statistique des réponses obtenues lors de nos différents
entretiens avec les entreprises, nous avons pu extraire des tendances similaires et intéressantes
que nous allons essayer d’expliquer en partie.

   Toutes les entreprises interrogées possèdent une démarche qualité, plus au moins
formalisée selon les cas. En effet seulement une entreprise (STEF-TFE) ne possède pas la
certification ISO 9001. Par contre, toutes sans exception possèdent des indicateurs de
résultats, effectuent des enquêtes de satisfaction auprès de leurs clients, utilisent les cercles de
qualité pour améliorer le fonctionnement des équipes et communiquent à l’ensemble des
niveaux hiérarchiques l’importance de la Qualité dans les procédures de travail.
   En effet, la qualité a longtemps été considérée comme une perte de temps par les
protagonistes de l’entreprise. Souvent parce qu’il fallait passer du temps à analyser le travail
effectué ou encore à changer un peu les habitudes. Mais maintenant, on constate que la
Qualité est incontournable, et surtout que les dirigeants ont bien compris que cela leur
permettait de rendre leurs équipes plus efficientes et donc de gagner de l’argent. Le gain
d’argent est l’un des éléments qui a motivé les dirigeants à faire appliquer la Qualité, sachant
que cela a permis en même temps à l’ouvrier de valoriser son travail et donc d’être lui aussi
plus impliqué.

       D’autres résultats, non unanimes cette fois, apparaissent à travers l’étude statistique
des questionnaires. En effet seulement 60 % des entreprises interrogées utilisent les cercles de
pilotage dans leur management et dans seulement 40 % des entreprises le système de
management évolue.

        Le fait que les cercles de pilotage soient peu appliqués par les entreprises que nous
avons interrogées peut s’expliquer par le fait que les cercles de pilotage interviennent plus
dans la situation du management de projet. En effet dans les entreprises rencontrées, les
managers avaient beaucoup de personnels à gérer, le mangement se fait alors de manière
directe et verticale. Il n’y a dans ces types de structures que peu de réflexion horizontale du
management, celui-ci s’applique plus dans les sociétés de service où il n’y a pas d’application
directe du travail sur le terrain (chantier, ramassage des ordures etc.). Les mêmes explications
peuvent être données pour l’évolution du système de management. Celui -ci est souvent
dispensé à l’appréciation du manager et les hommes à diriger ne changent pas souvent (pas
comme peuvent l’être les équipes projets…) ainsi le système de management, en tout cas celui
qui fonctionne perdure.

        Finalement, il ressort de ces entretiens que l’intégration de la Qualité dans le travail de
tous les jours, aussi bien pour les managers que pour les ouvriers est devenue incontournable
pour une entreprise qui veut rester efficiente et donc compétitive sur le marché. D’autre part
on constate aussi que la certification ISO 9001 est devenu un gage de qualité et de sérieux et
qu’une entreprise qui veut décrocher un contrat se doit de plus en plus de garantir une
certification qualité.

D. BILAN
       Les primes financières semblent être à la base du management d’équipe dans les
sociétés privées. De cette façon, l’efficacité financière est l’affaire de tous et à tous les
niveaux de l’entreprise. D’autre part, l’évolution professionnelle est régie par le mérite et la
performance. Ce type de perspective peut contribuer à la motivation des salariés d’une
entreprise, ce qui n’est pas forcément le cas lorsque l’évolution se fait à l’ancienneté.
II. Synthèse

A. COMPARAISON MANAGEMENT DES EQUIPES DANS LE SECTEUR
     PRIVE ET PUBLIC

        Après avoir dégagé les caractéristiques de l’application du management d’équipe dans
les secteurs publics et privés, nous allons maintenant tenter de comparer les deux secteurs.
D’après l’étude des questionnaires que nous avons menée, il apparaît en premier lieu une
tendance commune aux deux secteurs : manager une équipe doit permettre avant tout
d’atteindre l’efficience maximale. En effet le rôle du manager est avant tout d’accompagner,
de contrôler et de faire progresser tous les membres de l’équipe dans le même sens pour
atteindre les objectifs fixés. Cependant il serait bien simple de se limiter à cet aspect car les
entretiens réalisés ont laissé apparaître des différences entre les deux secteurs notamment au
niveau de l’environnement, des priorités et des contraintes de chaque secteur. Pour un projet
comparable, les objectifs, qu’ils soient imposés par le manager ou par une autorité supérieure,
sont de nature similaire mais la différence se situe au niveau des contraintes.


Des objectifs similaires mais des contraintes et des priorités différentes

Même si c’est contraire aux préjugés que l’on entend sur le service public, le public comme le
privé ont des objectifs d’efficacité, de respect des délais dans le travail réalisé.
Fondamentalement les deux secteurs ont la même ambition et mission de réussir à amener
leurs équipes à atteindre les objectifs associés à leur mission.
Mais la véritable différence réside dans les contraintes, les priorités, les moyens et
l’environnement de travail imposés au manager et aux employés des deux secteurs. Même si
cet écart a tendance à se résorber (le public exige la qualité du travail, le privé va vers une
gestion plus humaine), il est réel et explique comment chaque secteur détermine ses priorités.

        Ainsi, les pouvoirs publics soucieux de la gestion humaine et de l’impact de ses
actions sur les usagers accordent beaucoup d’importance à la sécurité. Cette sécurité concerne
à la fois la protection des usagers, le fonctionnement des équipements publics mais aussi la
protection des employés qui travaillent au sein de ceux-ci. En cas de négligence, les
répercutions sont trop importantes pour un service qui se doit de fonctionner en permanence
et intervient sur les usages et les fonctions de la ville et de la vie de tous les jours. La
supervision de la sécurité au sein des organismes est effectuée par une entité annexe, le comité
d’hygiène et de sécurité. Ce comité bénéficie d’une autorité sur l’ensemble des services pour
contrôler et faire appliquer les objectifs de sécurité.

       La sécurité fait aussi de plus en plus partie intégrante des actions privées mais ne
représente pas la priorité majeure. Les contraintes de rentabilité et de rendement très fortes
dans un univers de concurrence féroce et une réalité économique très dure, amènent
forcément le secteur privé à privilégier la rapidité, l’efficacité et l’implication dans le travail
et l’entreprise. Sur ce dernier point, les différents managers interrogés ont insisté sur
l’importance de l’implication, de l’esprit d’équipe qui est mise en application dans la culture
de projet. Et même si l’on y vient petit à petit dans le secteur public, comme l’a expliqué
Monsieur Millet, cette culture de projet est caractéristique du mode de fonctionnement du
secteur privé. D’autre part la culture de l’argent est aussi très présente à tous les échelons de
l’entreprise privée. Elle est un moyen de manager mais aussi une contrainte dans la gestion
d’un projet.
L’exemple qu’a pu nous donner Monsieur Vielledent, ingénieur chez Cegelec, est très
révélateur. Ce dernier nous a expliqué qu’il ne pouvait pas toujours se mettre en accord avec
les règles d’hygiène et de sécurité sur les chantiers. Lorsque la présence sur ce chantier était
réduite à quelques jours par mois, il prenait le parti de ne pas installer l’électricité dans les
baraques. L’action trop coûteuse par rapport à l’usage limité des installations le mettait en
situation d’irrégularité. Mais l’importance du facteur économique justifiait son action.

La priorité n’est donc pas toujours placée au même endroit entre les deux secteurs. Mais
malgré cet exemple qui illustre les différences de priorité, il apparaît clair dans les deux
secteurs que la sécurité n’est plus un objectif théorique du management d’équipe mais une
contrainte qui peut avoir de fortes répercussions si elle n’est pas prise en compte.

En ce qui concerne les clients, privés dans un cas, usagers dans l’autre, ils sont de plus en plus
exigeants sur les objectifs de l’efficience. Ainsi l’usager, conscient et même parfois excédé de
payer ses impôts, est de plus en plus intéressé et critique envers la qualité et l’efficacité du
travail de la collectivité.

Motiver ses équipes

       Il n’y a pas de management d’équipe sans motivation. Cet objectif du management est
d’une importance considérable car c’est celui qui apporte les meilleurs résultats en terme de
rendement personnel et collectif. Il ressort de nos entretiens que les outils pour motiver une
équipe sont nombreux et adaptés à chaque secteur.

Dans le privé, il apparaît assez évident que le manager pourra utiliser la motivation financière
qui existe sous plusieurs formes. Des primes à la performance aux systèmes d’intéressement
aux bénéfices en passant par les plans d’épargne entreprise et l’achat d’actions à taux
préférentiel, il existe une grande variété de mesures qui permettent au manager de
récompenser ou de sanctionner l’employé. Quant à eux, les managers du service public
semblent regretter ne pas avoir de moyens suffisants pour sanctionner ou valoriser le travail
de leurs agents. Ce regret est surtout exprimé dans la gestion des cas extrêmes : les agents
effectuant un travail d’une extrême qualité ne peuvent pas être valorisés et ceux qui abusent
des avantages du secteur public (primes, sécurité de l’emploi) ne sont pas sanctionnés. Une
situation qui marque une différence claire entre les deux secteurs.
Par ailleurs, dans la majorité des cas, les nombreux avantages mais surtout l’impression de
servir l’utilité publique sont autant de facteurs de motivation imprégnés dans la culture du
service public. La plupart des managers, et surtout tous les employés interrogés nous ont
répondu qu’ils reconnaissaient « l’intérêt public » de leur travail et que cela avait un impact
au niveau de leur motivation. Une valorisation du travail et de son impact sur la population est
un atout du secteur public pas forcément utilisé dans le privé. Certaines entreprises privées
communiquent tout de même autour de leurs réalisations, leurs projets et la fierté que doit
ressentir les employés de l’entreprise.

       Un autre point sur lequel se rejoignent les deux secteurs, est la question de la
formation. En effet, secteurs privé et public permettent aujourd’hui à leurs employés
d’effectuer des formations au cours de l’année. Leur nombre peut être limité mais même une
seule représente un avantage considérable pour un employé lorsqu’on connaît les difficultés
d’embauche actuelles. Presque tous les managers, du privé ou du public, ont souligné
l’importance de ces formations. Car elles participent autant à l’enrichissement personnel de
l’ouvrier qu’à son implication et son investissement dans l’organisme.

        Les conditions de travail, l’ambiance d’équipe et la gestion humaine tendent de plus en
plus à se rapprocher entre les deux secteurs. En effet, après l’analyse de nos questionnaires, il
est apparu que les managers des deux secteurs accordaient une grande importance à la tenue
de leur équipe. Nous appelons ici « tenue d’équipe » une bonne entente et une ambiance saine
entre chacun des membres qui la constituent. Il est évident que cette « tenue » amènera
nécessairement de bons résultats et une dynamique de groupe, objectif de tout manager.
Cependant on peut exprimer quelques nuances dans l’application de cet outil et celles-ci sont
dues en partie à la différence de nature des équipes du secteur privé et public. L'absence
d'outils de motivation par le salaire dans le secteur public accentue l'importance de cet aspect
dans le public. Par ailleurs, chaque manager de chaque secteur a défini l’écoute de ses
employés comme l’un des aspects les plus importants de son management.

Pour conclure ce paragraphe, il est important de souligner l’évolution que connaît le
management aussi bien dans le public que dans le privé. Il est important de prendre du recul
par rapport au discours des trente dernières années sur le management, la production et
l’efficacité. Certes la production a augmenté avec la mise en place des techniques de
management mais les problèmes de stress et de santé liés au travail aussi. Ceux qui ont
travaillé dans les deux secteurs connaissent bien ces problèmes et beaucoup de changements
d’un secteur à l’autre sont dus à ces problèmes. On ne peut dire qu’un système de
management représente la solution parfaite. Le management est quelque chose de vivant qui
s’apprend sur le terrain et doit s’adapter aux hommes et aux différentes situations. C’est le
vécu et l’expérience qui comptent plus que les leçons. L’évolution du management est donc
tout à fait normale. Cette remarque est très intéressante car elle nous permet de mettre en
relief que petit à petit, les deux secteurs profitent de l’expérience de l’autre sur certains points
du management.

Vers une qualité équivalente

         Il est un point précis du management des équipes sur lequel les deux secteurs se
rejoignent de façon plus ou moins marquée : la qualité. Cet objectif est assez récent pour les
deux secteurs. Les normes ISO sont aujourd’hui devenues, plus que des gages de qualités, une
certification indispensable à la survie. Les deux secteurs se sont donc tournés vers cette
qualité et reconnaissent aujourd’hui les multiples impacts positifs qu’elle représente pour
l’entreprise ou le service. Il est cependant important de noter que dans le service public, la
mise en place de cet objectif est plus longue. Et même si la mairie de Paris et la Communauté
Urbaine de Lille sont en avance, les « petites » mairies accusent un retard conséquent mais
s’orienteront inéluctablement vers une mise en place prochaine de la démarche Qualité.
C’est surtout dans l’application de cet outil que les deux secteurs différent. En effet, là où le
secteur privé a mis en place une série d’indicateurs précis, effectuent des enquêtes de
satisfaction auprès de leur clients et utilisent les cercles de qualité, le secteur public est resté
dans un contrôle de la qualité plus général. Certainement par manque de moyens disponibles
et difficultés dues au cloisonnement des services et compétences. Un cloisonnement qui laisse
place petit à petit à la transversalité.
Le respect des délais, lourd de conséquence…

        Enfin, nous pouvons souligner un dernier point du management des équipes : les
délais. Là aussi secteur privé et secteur public concordent plus ou moins et accordent une
place importante aux délais. Dans le secteur privé, ce respect des délais est du aux exigences
économiques fortes. La notion de respect des délais est donc intégrée à l’obligation de
rendement et de rentabilité. Dans le secteur public, les délais sont aussi liés aux impératifs
politiques imposés par les élus.

Si les entreprises privées s’orientent vers une gestion plus humaine, les services publics,
soumis à de plus fortes contraintes et à une disponibilité financière plus faible, tentent
d’orienter leurs équipes vers une meilleure efficacité. Et à cet effet mettent en place à moindre
mesure certains outils utilisés depuis longtemps dans le privé. La démarche qualité, les primes
et la mise en place d’indices de satisfaction des employés en sont quelques exemples.




                                    CONCLUSION

        Notre étude nous a permis de réaliser et de mettre en valeur que les nombreux préjugés
sur le secteur public sont infondés. Ainsi, la notion d'efficacité est aussi présente dans le
secteur public. Les seules différences résident dans les outils de motivation des équipes, le
public ne pouvant pas compter sur une flexibilisation de la rémunération. En revanche, nous
avons vu que le sens du service public souvent présent chez les fonctionnaires est un élément
supplémentaire d'implication et de motivation. Finalement, la différence réside principalement
dans la vitesse d'adaptation et d'assimilation des nouvelles méthodes de management. La
lourdeur de l'administration est un frein à une assimilation rapide des nouvelles techniques de
management notamment celles liées à la qualité. Néanmoins, la prise de conscience de ce fait
étant réelle chez les managers du public, on peut penser que ces retards seront comblés dans
un avenir proche.
Bibliographie.
Liens Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/Management
               www.eni-service.fr
               www.dalecarnegie.fr
               www.prorecyclage.com/concepts_generaux/eco-management
               http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/


Management de projets par Jean-Claude Corbel.

Gérard LECRIVAIN, Management des organisations, Université de Lille.

Eric GODELIER, Structure et organisation de l'entreprise; Mars 2006, HSS2.

P. THIBERGE, Structure de l'entrepris; Mars 2006; www.cultureco.com.

								
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