Le buone pratiche di esternalizzazione
qualificata dei servizi
Analisi dei casi
A cura di
Prof. Angelo Gasparre
Dott. Demetrio Catillo
Roma 25/26 febbraio 2010 1
Elenco casi di studio
# Caso di studio Imprese Sede
1 Delocalizzazione magazzino La Giovane Parma
Coccinelle
2 Piattaforma logistica Unilog Bologna
3 Gestione ciclo integrato rifiuti per Idealservice Udine
Conai
4 Global Service ASL 13 Veneto Manutencoop Bologna
5 Gest. Cedi PennyMarket CFT Firenze
Desenzano Garda
6 Serv. bigliett. aree archeol. Pierreci Roma
romane (SBAR)
7 Servizio ristorazione ASL Bologna Cir-food Reggio Emilia
8 Servizi integrati ospedale di Forli Formula servizi Forlì
9 Servizio rifiuti ATO Messina Cosp Terni
10 Servizio mensa universitaria Camst Bologna
Perugia
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Impresa: La Giovane s.c.p.a
Caso: Gestione magazzino Coccinelle
Descrizione del caso
La scelta di esternalizzare le attività di movimentazione merci e gestione del magazzino
alla Cooperativa La Giovane da parte dell’azienda leader del settore moda Coccinelle
risale a più di 15 anni fa. Il rapporto si è avviato a seguito della decisione dell’azienda
cliente di affidare la gestione delle attività di movimentazione delle merci alla Cooperativa,
che per più di un decennio ha prestato la propria opera attraverso i suoi soci all’interno del
magazzino di Coccinelle. Recentemente, a seguito del trasferimento della Cooperativa in
una nuova sede, dotata di spazi più ampi e di soluzioni tecnologiche avanzate per lo
stoccaggio e la movimentazione interna delle merci, Coccinelle ha deciso di delocalizzare
completamente il proprio magazzino presso i locali della Cooperativa. La gestione degli
ordini, delle giacenze e dei flussi delle merci in entrata e in uscita è completamente
informatizzata, il ché consente all’azienda cliente un monitoraggio trasparente e puntuale
di tutte le attività connesse allo stoccaggio ed alla movimentazione delle proprie merci.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
Da questo punto di vista occorre distinguere, da un lato, le motivazioni che hanno spinto
alla scelta iniziale di affidare a terzi la gestione del magazzino interno e, dall’altro, le
motivazioni che hanno condotto più recentemente alla scelta di delocalizzazione del
magazzino al di fuori delle proprie strutture.
Per quanto riguarda il primo punto il fattore determinante è da individuare nella esigenza di
flessibilizzazione della struttura dei costi e delle attività di gestione connesse alle attività di
stoccaggio e movimentazione delle merci per un’azienda che, operando nel settore della
moda, soffriva fisiologicamente di una stagionalità della domanda particolarmente forte,
strutturata tipicamente nelle due articolazioni fondamentali della domanda annuale di capi
di abbigliamento: la stagione primavera/estate e autunno/inverno. Nella prima fase di avvio
del rapporto con la Cooperativa l’azienda cliente era, dunque, prioritariamente interessata
all’individuazione di soluzioni organizzative capaci di flessibilizzare la gestione delle attività
di stoccaggio e movimentazione delle merci al fine di ridurne i costi. Un’esigenza che
tipicamente trova una risposta coerente nella terziarizzazione. Il fatto di affidarsi ad una
realtà cooperativa, in questo quadro, costituiva un elemento di forza ulteriore rispetto
all’obiettivo da conseguire: a fronte dei vantaggi contributivi che caratterizzavano all’epoca
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il mondo cooperativo, infatti, l’aspettativa delle aziende clienti era di poter ottenere
condizioni commerciali più vantaggiose rispetto al caso delle aziende tradizionali.
Per quanto riguarda lo step successivo, connesso alla delocalizzazione del magazzino
presso le strutture della Cooperativa, occorre prendere in considerazione altri fattori. Dal
punto di vista dell’azienda cliente lo scorso decennio si caratterizza per una evoluzione
significativa del quadro competitivo – in particolare dal punto di vista della progressiva
globalizzazione dei mercati – e delle scelte strategiche e organizzative ad essa connesse:
delocalizzazione produttiva, politiche di marketing tese ad un maggiore controllo delle
dinamiche della domanda, orientamento alla partnership nel rapporto con i fornitori, etc.
Dal punto di vista della Cooperativa, parallelamente, il processo di crescita e di sviluppo
commerciale è stato supportato da un ampio piano di investimenti in innovazione, sia a
livello tecnologico sia sul piano produttivo e delle strutture immobiliari (nuova sede,
ampliamento degli spazi di stoccaggio). Dal punto di vista delle relazioni tra le due
aziende, infine, a partire dall’avvio del rapporto il periodo successivo si è caratterizzato per
una sempre più stretta collaborazione e per la progressiva maturazione di un rapporto di
tipo fiduciario. Accanto alla ricerca di vantaggi di costo connessi alla flessibilizzazione dei
processi logistici, il rapporto con La Giovane consente oggi a Coccinelle, grazie agli
investimenti in innovazione tecnologica ed in strutture effettuati dalla Cooperativa,
l’ottenimento di una serie di vantaggi ulteriori, connessi all’ottimizzazione complessiva dei
processi di magazzino.
Le strategie dell’impresa
I mutamenti del quadro competitivo indicano la necessità per gli operatori del comparto
logistica e trasporti di avviare percorsi di crescita che siano funzionali allo sviluppo di
relazioni di business nei confronti del propri clienti il più possibile ampie e integrate. È
infatti nell’integrazione delle attività e dei servizi che si sviluppano le potenzialità più
rilevanti di ottimizzazione dei processi e di incremento dell’efficienza. Una circostanza che
sviluppa potenzialità sia rispetto ai committenti sia rispetto alla forza competitiva dei
soggetti che gestiscono la terziarizzazione.
Da questo punto di vista la Cooperativa ha avviato da tempo un percorso di crescita
orientato all’integrazione delle competenze specialistiche, così da potersi proporre come
operatore qualificato della logistica integrata. Nella prospettiva dell’integrazione, infatti, nel
corso degli ultimi anni sono state effettuate alcune operazioni di acquisizione di società
specializzate in ambiti specifici dei processi operativi connessi alla movimentazione delle
merci ed è in atto un piano di sviluppo teso all’individuazione di un partner affidabile nel
comparto dell’autotrasporto.
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L’organizzazione del lavoro
La logica della terziarizzazione fisiologicamente implica, da un lato, una domanda di
gestione della flessibilità da parte dell’azienda cliente e, dall’altro, la necessità di
sviluppare soluzioni organizzative interne a chi gestisce i processi terziarizzati, capaci di
rispondere a questa esigenza sviluppando parallelamente forme di specializzazione
operativa e diversificazione produttiva che siano funzionali alla realizzazione di un assetto
organizzativo e di gestione delle risorse umane sostenibile. La domanda di flessibilità
dell’azienda cliente, dunque, si “scarica” sull’organizzazione che gestisce i processi
terziarizzati, la quale deve sviluppare competenze specifiche sul piano della gestione della
flessibilità.
Nel caso in esame occorre considerare, da un lato, le modificazioni del quadro di
riferimento della domanda dal punto di vista dell’azienda cliente e, dall’altro, le strategie di
investimento in innovazione tecnologica effettuate dalla Cooperativa. Dal primo punto di
vista si osserva come la stagionalità della domanda nel settore moda, pur rimanendo un
dato di riferimento anche oggi per le aziende che operano in questo comparto, si presenta
attualmente come un elemento meno incidente di quanto fosse un tempo, in particolare
per l’evoluzione delle logiche strategiche delle aziende del settore (promozioni,
prolungamento delle “stagioni”, etc.). Dal punto di vista delle esigenze di flessibilizzazione
della capacità produttiva, dunque, la domanda di flessibilità alla Cooperativa è andata
diminuendo nel corso del tempo. Le potenzialità organizzative della Cooperativa,
parallelamente, si sono sviluppate sensibilmente, in particolare a seguito degli investimenti
effettuati in soluzioni tecnologicamente avanzate di gestione del magazzino e del trasporto
interno. Investimenti che hanno trasformato i compiti degli addetti, esaltandone il ruolo di
pianificazione e controllo rispetto allo svolgimento di attività meramente esecutive.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Per quanto riguarda l’azienda committente l’esternalizzazione ha consentito fin dall’avvio
del rapporto con la Cooperativa un contenimento significativo dei costi connessi, prima,
alla movimentazione delle merci ed alla gestione del magazzino e, in un secondo
momento, anche allo stoccaggio delle merci. Nel corso del tempo inoltre sono stati
realizzati significativi guadagni di produttività connessi alla specializzazione produttiva ed
agli effetti indotti dall’innovazione tecnologica, elementi da cui sono derivati effetti positivi
in termini di costo complessivo dei servizi esternalizzati.
Per quanto riguarda le altre parti interessate il caso segnala in generale un elemento
positivo dal punto di vista della qualità del lavoro nei processi terziarizzati. Se da un punto
di vista generale non è eludibile la connotazione della terziarizzazione come processo di
sviluppo delle logiche strategiche e organizzative delle imprese finalizzato
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all’ottimizzazione della struttura produttiva, sia dal punto di vista della flessibilità sia dal
punto di vista della struttura dei costi, il caso in esame esalta un aspetto specifico della
terziarizzazione gestita da soggetti cooperativi, nell’ambito dei quali il lavoro si sviluppa
internamente: la Cooperativa La Giovane, infatti, tendenzialmente non fa ricorso alla
pratica del sub-appalto. Una pratica che, pur del tutto lecita nell’ambito delle disposizioni
contrattuali, evidentemente comporta una progressiva erosione – all’allungarsi della
catena di fornitura – dei margini economici di valorizzazione del lavoro, quando non delle
garanzie e delle tutele. In termini generali, la logica mutualistica della creazione di
opportunità di lavoro ai soci, che connota la filosofia delle organizzazioni cooperative, si
presenta, da questo punto di vista, come un elemento di forza.
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Impresa: Unilog Group
Caso: Deposito conto terzi per produttori, gestione CEDI e groupage per grande
distribuzione
Descrizione del caso
La piattaforma logistica di Unilog si propone come infrastruttura di servizio integrato
(stoccaggio, movimentazione, ventilazione e trasporto) per una molteplicità di soggetti
industriali e della grande distribuzione. In termini generali il portafoglio servizi di Unilog
intercetta le modificazioni delle scelte strategiche di layout produttivo e delle soluzioni
distributive sia dal lato della grande distribuzione sia dal punti di vista delle aziende di
produzione del comparto food e non food che canalizzano prevalentemente la propria
offerta produttiva alla distribuzione commerciale.
L’esternalizzazione dei servizi di stoccaggio e movimentazione si realizza attraverso
soluzioni organizzative e proprietarie differenti sui tre servizi oggetto di interesse della
ricerca: deposito conto terzi per produttori, servizi di groupage e gestione dei centri
distributivi di proprietà di alcuni.
Per quanto riguarda il deposito conto terzi, Unilog si pone come partner unico della
logistica integrata per una molteplicità di soggetti che, a partire da una scelta iniziale di
esternalizzazione delle attività di gestione dei propri magazzini, hanno optato più
recentemente per la delocalizzazione presso la piattaforma di tutte le attività connesse
all’entrata, allo stoccaggio, alla ventilazione, alla movimentazione ed all’uscita delle proprie
merci.
Per quanto riguarda i servizi di groupage, allo stesso modo nella piattaforma si svolgono in
forma delocalizzata le medesime attività che caratterizzano il servizio di deposito conto
terzi, che si specificano però in questo caso dal punto di vista dell’interconnessione che
l’attività di groupage realizza tra le esigenze distributive e di stoccaggio di una molteplicità
di produttori e la domanda finale di soggetti della grande distribuzione dei medesimi
prodotti.
L’offerta di Unilog si completa con la gestione CEDI (l’azienda in questo caso si propone
come soggetto gestore delle attività di stoccaggio e movimentazione nell’ambito di
magazzini di proprietà di soggetti specifici della grande distribuzione) e con la fornitura di
servizi di trasporto primario ed a consegna con propri mezzi.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
In termini generali il quadro in cui si spiegano le scelte di esternalizzazione dei vari
soggetti committenti deve riferirsi, da un lato, al mutamento dello scenario competitivo sui
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mercati di sbocco delle merci (modernizzazione della distribuzione commerciale, crescita
delle superfici di vendita, diversificazione delle soluzioni distributive, prolungamento degli
orari di apertura al pubblico, incremento delle attività promozionali, etc.) e, dall’altro, in un
incremento del livello della competizione tra i soggetti di offerta. Complessivamente questo
scenario ha spinto i soggetti della distribuzione commerciale ad avviare rilevanti processi
di ottimizzazione delle soluzioni organizzative, con riferimento particolare alle attività di
gestione della logistica, sia in merito allo stoccaggio ed alla movimentazione delle merci,
sia con riferimento alla localizzazione dei centri distributivi ed al trasporto. L’obiettivo è ad
un tempo di contenimento della spesa e di flessibilizzazione delle soluzioni organizzative e
di gestione della capacità produttiva.
Le strategie dell’impresa
Nel corso dell’ultimo quinquennio Unilog ha realizzato un processo di cambiamento sia dal
punto di vista strategico sia con riferimento alla disponibilità di spazi e di soluzioni
tecnologiche innovative a supporto di un nuovo progetto di sviluppo orientato
all’integrazione ed alla messa a sistema di punti di forza del passato. In particolare la
modernizzazione della nuova piattaforma logistica e le scelte di riassetto societario hanno
consentito all’azienda di proporsi sul mercato come operatore globale della logistica
integrata.
L’organizzazione del lavoro
Oltre allo svolgimento professionale di una serie di servizi specialistici, il quadro di
riferimento delineato implica, da parte dei committenti, una domanda di gestione della
flessibilità particolarmente elevata. Si pensi, ad es. alle molteplici variabili (aperture
domenicali e festive, offerte promozionali, dinamiche di stagionalità della domanda, etc.)
che comportano variazioni settimanali ed anche giornaliere della domanda particolarmente
significative, ed agli squilibri nella gestione della capacità produttiva ad esse connesse dal
punto di vista del soggetto gestore dei flussi logistici a monte.
Dal punto di vista di Unilog tale circostanza ha implicato la messa a punto nel corso del
tempo di soluzioni organizzative e gestionali particolarmente sofisticate e flessibili in
risposta a queste esigenze. In primo luogo attraverso strumenti di pianificazione e
programmazione dei carichi di lavoro sulla base della traccia storica e di indagini
prospettiche, secondariamente attraverso il ricorso a partner temporanei per gestire i
momenti imprevisti di picco della domanda.
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Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Precedentemente alla scelta di affidarsi ad un partner unico per la generalità dei servizi di
logistica intergrata, le aziende di riferimento tipicamente gestivano internamente le attività
di stoccaggio, ventilazione e movimentazione delle merci affidandosi a singoli soggetti
terzi per i servizi di mero trasporto, talvolta effettuati da piccole aziende o da soggetti
singoli.
In questo quadro la scelta di optare per un servizio di logistica integrata consente di
ottenere un duplice ordine di vantaggi: in primo luogo risponde ad un obiettivo di
ottimizzazione della spesa da parte dei committenti – che si realizza grazie ai guadagni di
produttività connessi all’azione di un operatore globale, fortemente integrato e
specializzato nelle diverse porzioni del flusso della logistica – e secondariamente permette
di ottenere un incremento dell’efficienza interna connessa allo snellimento delle attività
gestionali relative alla movimentazione ed al trasporto delle merci: l’offerta di servizi di
Unilog prevede infatti la completa informatizzazione delle procedure contabili e di
segnalazione informativa che riguardano il ciclo completo delle logistica delle merci.
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Impresa: Idealservice soc. coop.
Caso: Gestione del ciclo integrato dei rifiuti per Conai
Descrizione del caso
Idealservice gestisce con propri impianti e sulla base di una tecnologia sviluppata
internamente l’intero ciclo integrato dei rifiuti, dalla raccolta alla selezione ed al recupero
dei materiali fino alla trasformazione in nuova materia prima. In quest’ambito la
Cooperativa è leader nel Friuli Venezia Giulia e nel nord Italia. L’offerta di servizi avviene
sulla base di una pluralità di rapporti contrattuali con i diversi attori coinvolti nel sistema
complesso della gestione integrata dei rifiuti: per la raccolta diretta dei rifiuti con i Comuni
che aderiscono al Conai – sulla base dell’aggiudicazione di gare d’appalto – e per la
gestione degli impianti di selezione e recupero dei materiali con i consorzi di filiera del
Conai (Ri-legno, Ri-vetro, etc.) con i quali si stipulano accordi convenzionali per la
gestione degli impianti di proprietà della Cooperativa. La cooperativa ha inoltre rapporti
con gli impianti diretti del Conai e con quelli intermedi, di prelavorazione, che alimentano
gli stessi impianti del Conai.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
Il Conai – Consorzio Nazionale Imballaggi – è il consorzio privato senza fini di lucro
costituito dai produttori e utilizzatori di imballaggi con la finalità di perseguire gli obiettivi di
recupero e riciclo dei materiali di imballaggio previsti dalla legislazione europea e recepiti
in Italia attraverso il Decreto Ronchi (ora Dlgs. 152/06). In particolare Conai è l’organismo
che il Decreto ha delegato per garantire il passaggio da un sistema di gestione basato
sulla discarica a un sistema integrato di gestione basato sul recupero e sul riciclo dei rifiuti
di imballaggio. Il sistema di gestione degli imballaggi creato in Italia rappresenta un
modello unico non solo nel nostro Paese, ma anche in Europa.
L’intero sistema di gestione integrata dei rifiuti è stato oggetto di esternalizzazione da
parte del Conai fin dalla sua costituzione, con il cd. Decreto Ronchi del 1997. L’aspetto
qualificante dell’azione della Cooperativa rispetto al tema dell’esternalizzazione qualificata,
dunque, riguarda in particolare lo sviluppo di competenze organizzative specialistiche con
riferimento all’integrazione del sistema. Un punto di forza che si produce, in primo luogo, a
fronte di una competenza specialistica nel settore della raccolta e della selezione dei rifiuti
e, parallelamente, a fronte di investimenti significativi dal punto di vista dell’innovazione
tecnologica nella progettazione degli impianti.
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Le strategie dell’impresa
La storia della Cooperativa ha un momento significativo di svolta nel 1990, da lì prende
avvio il progetto di diversificazione e di crescita, con particolare riferimento all’ambito
dell’ecologia (la Cooperativa è attiva anche nel comparto del Facility Management e, più
recentemente, nel campo della fornitura di servizi energetici in quanto Esco (Energy-
Service Company). La crescita significativa nel corso degli ultimi anni ha portato
Idealservice a realizzare significative innovazioni a livello organizzativo. In particolare
l’articolazione divisionale e la circostanza di essere presenti sul territorio in aree
significativamente lontane ha condotto alla necessità di infrastrutturare un sistema
informativo integrato che permette oggi a tutti i siti produttivi di essere interconnessi.
Sotto il profilo della integrazione inter-organizzativa la logica di riferimento è quella della
costituzione di ATI in sede di gara.
L’organizzazione del lavoro
Dal punto di vista della qualità dell’offerta la Cooperativa ha iniziato a sviluppare una
propria specifica competenza in questo campo a partire dai primi anni ’90 – dunque già
prima del Decreto Ronchi e dell’avvio dell’esperienza del Conai – gestendo il primo
impianto per la selezione di contenitori in plastica per liquidi (Re-plastic) su iniziativa di
Eni, che aveva anticipato la logica Conai. Sulla base di quella prima esperienza
Idealservice ha poi sviluppato internamente l’automazione del processo di selezione, con
lettori ottici che consentono la selezione semiautomatica e automatica, una realizzazione
che ha condotto ad un aumento della produttività tale da quintuplicare i volumi di
produzione
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Il ciclo virtuoso connesso alla raccolta differenziata ed al recupero dei materiali incide
positivamente sull’economia territoriale, garantendo inoltre occupazione ed un maggior
rispetto dell’ambiente. L’attuale ciclo dei rifiuti permette, grazie ad un’attenta raccolta
differenziata, un recupero fino al 50% circa dei rifiuti, ma con l’applicazione di tecnologie
avanzate e la creazione di una rete di collaborazioni atte ad integrare le varie fasi del
recupero, Idealservice è oggi in grado di dare una soluzione anche al trattamento del 50%
di rifiuto secco residuo (normalmente destinato a discarica o inceneritore), dimostrando
che il suo know how diviene il complemento, fino ad oggi assente, alla tradizionale
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raccolta differenziata, fornendo la possibilità di ridurre i costi di raccolta, di semplificare le
procedure di separazione dei rifiuti agli utenti, di diminuire l’impatto ambientale riducendo
drasticamente le quantità da avviare a smaltimento trasformandole in risorse.
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Impresa: Manutencoop Società Cooperativa
Caso: Global Service ASL 13 Dolo-Mirano (VE)
Descrizione del caso
La scelta della ASL 13 del Veneto di affidare nella forma del global service, attraverso una
gara, a Manutencoop – in ATI con altre 7 aziende – la totalità dei servizi che riguardano la
gestione degli immobili, l’azione sul territorio e il supporto all’attività sanitaria nei 17
comuni sui quali insiste si colloca a valle di una situazione precedente nella quale la ASL
intratteneva rapporti contrattuali di fornitura con una molteplicità di soggetti (circa 30).
L’ATI guidata da Manutencoop, dunque, eroga a partire dal 2003 un servizio integrato al
committente ponendosi come unico interlocutore per tutto ciò che concerne: la gestione e
manutenzione edilizia, degli impianti e delle apparecchiature, la gestione calore, lo
smaltimento rifiuti e l’igiene ambientale, la pulizia, i servizi di lavanderia, il trasporto, la
manutenzione dei veicoli, i servizi di ristorazione e mensa, la gestione e manutenzione
hardware e software e i servizi informativi. Dal punto di vista nazionale si tratta
probabilmente di uno dei casi più ampi e rilevanti di global service affidato ad un unico
soggetto.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
Si tratta, in particolare, di due ordini di motivazioni.
In primo luogo il committente aveva l’esigenza di ottimizzare la spesa, sia con riferimento
ai singoli servizi precedentemente affidati ad una molteplicità di fornitori, sia rispetto alla
gestione complessiva delle proprie risorse in rapporto al conseguimento dei propri obiettivi
istituzionali. Nel caso specifico, infatti, la ASL aveva l’esigenza di completare la
costruzione e la messa in opera di una struttura ospedaliera, progetto rispetto al quale si
poneva già da alcuni anni il problema della copertura finanziaria dell’investimento.
La decisione di procedere all’affidamento nella forma del global service ad un unico
soggetto, dunque, si è prospettata come la soluzione più idonea per far fronte a questo
impegno, pianificando una struttura di costo per il global service che, attraverso i guadagni
di efficienza connessi all’azione di un unico soggetto, avrebbe permesso di mantenere gli
standard di qualità dei servizi resi precedentemente e di liberare le risorse necessarie al
completamento del progetto immobiliare, la cui realizzazione è stata affidata alla stessa
Manutencoop. Operativamente la spesa storica per i soli servizi è stata posta come base
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d’appalto ed il servizio, compresa la realizzazione dell’opera immobiliare, è stato
aggiudicato all’ATI per un importo inferiore alla base di partenza.
Dal punto di vista del committente dunque, attraverso l’esternalizzazione ad un unico
soggetto è stato possibile mantenere la stessa offerta di servizio ai propri utenti ai
medesimi standard qualitativi, sia la realizzazione della struttura ospedaliera, nell’ambito di
un piano di spesa complessivamente ridotto.
In secondo luogo la soluzione del global service rispondeva all’esigenza di razionalizzare il
sistema di gestione e controllo dei servizi esternalizzati. La struttura interna di controllo
nella situazione precedente era particolarmente sviluppata, in coerenza con la necessità di
un sistema di monitoraggio puntuale rispetto ad una trentina di rapporti contrattuali. In
seguito all’affidamento all’ATI questa unità organizzativa è stata progressivamente
ridimensionata, anche a fronte della messa a punto, da parte dell’ATI stessa nell’ambito
dell’appalto, di un sistema informativo di controllo completamente integrato con le
procedure amministrative della ASL.
Le strategie dell’impresa
L’ultimo decennio di storia del gruppo Manutencoop si caratterizza per un orientamento
strategico esplicitamente mirato all’acquisizione di società di scopo, specializzate in ambiti
di attività precedentemente oggetto si subappalto da parte dell’azienda (es. acquisizione
del gruppo Sicura, operativo nel campo della manutenzione degli impianti di sicurezza,
acquisizione di un ramo d’azienda di Acea operativo nel campo della manutenzione degli
impianti di pubblica illuminazione, etc.), con l’intento di realizzare le condizioni per una
gestione diretta e integrata dei servizi, un asset ritenuto strategico sia nel rapporto con i
committenti sia rispetto alla qualità del lavoro per i soci (vedi punto successivo). Da qui la
crescita della complessità dell’articolazione societaria grazie a diverse acquisizioni e spin
off di rami d'azienda nella logica della creazione di un profilo aziendale tale da potersi
proporre al mercato come soggetto unico per la gestione interna e integrata di ogni
servizio connesso alla gestione e manutenzione di immobili, sia civili sia industriali, e nel
ramo project management. In questo quadro nel 2000 rileva tutte le attività della Fleur SpA
prossima al fallimento che oggi, con la denominazione di “Servizi Ospedalieri” è la società
del gruppo dedicata ai servizi specialistici di supporto all'attività sanitaria. Negli anni
successivi la crescita prosegue con l’ampliamento del capitale e l’ingresso di alcuni soci
finanziari (fondi di private equity e società di investimento), l’acquisizione del colosso dei
servizi immobiliari Pirelli RE e lo spin off della Divisione Ecologia della Cooperativa dalla
quale nasce Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A.
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L’organizzazione del lavoro
Le scelte strategiche connesse alla crescita per linee esterne (fusioni, acquisizioni, joint-
venture, aggregazioni, alleanze, spin-off, etc.) si spiega sia sul piano strategico e di
mercato sia rispetto alla storia ed ai valori cooperativi che costituiscono un elemento
fondamentale della cultura di riferimento del gruppo. Da questo punto di vista la logica
mutualistica del “lavoro ai soci” tipica dell’azione cooperativa si presenta come un terreno
culturale di riferimento coerente con una crescita che si realizza attraverso la
specializzazione e la gestione diretta delle attività in luogo del sub-appalto. Dal punto di
vista della qualità del lavoro per i soci e per i dipendenti del gruppo tale orientamento di
fondo si traduce tipicamente nella possibilità di garantire una struttura economica e di
stabilità dell’impiego più favorevole del caso in cui alcuni o la gran parte dei servizi sia
oggetto di sub-appalto. L’interposizione di più soggetti lungo la catena della fornitura,
infatti, implica la necessità di valorizzarne la partecipazione, una circostanza che – in
particolar modo nel caso dei servizi non ingegnerizzabili, ad alta intensità di lavoro (es.
pulizie) – inevitabilmente si traduce in una pressione sui corrispettivi contrattuali quando
non sulla qualità del lavoro nel suo complesso (ritmi produttivi, clima organizzativo, etc.).
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Da questo punto di vista il caso mostra come, accanto ai vantaggi presentati dal punto di
vista del committente, l’esternalizzazione qualificata nella forma del global service affidato
ad un soggetto imprenditoriale di elevato standing (tutte le aziende che partecipano
all’ATI, oltre a Manutencoop, sono leader di settore) produce una serie di ricadute positive
anche per altre parti interessate.
Dal punto di vista della comunità di riferimento, la soluzione organizzativa e le condizioni
contrattuali selezionate dalla ASL hanno permesso, da un lato, il mantenimento dell’offerta
di servizio ai medesimi standard di qualità a fronte di un rischio concreto di
ridimensionamento stante il vincolo delle risorse a disposizione della ASL e, dall’altro, la
disponibilità della nuova struttura ospedaliera realizzata nell’ambito di una capienza di
fondi complessivamente inferiore rispetto al passato.
Dal punto di vista della struttura economico-produttiva è chiaro che il subentro dell’ATI può
aver prodotto un contraccolpo negativo sul tessuto imprenditoriale locale, a seguito della
perdita dei precedenti appalti. Dal punto di vista occupazionale, comunque, non si sono
verificati squilibri dal momento in cui – come è previsto dal contratto – il personale in
essere è stato assorbito dalla nuova cordata di imprese.
Nel rapporto con la committenza pubblica, infine, da un punto di vista più generale si può
aggiungere che l’azione di un soggetto imprenditoriale di elevate dimensioni in luogo di
una molteplicità di realtà d’impresa a scala più ridotta consente di far fronte, inoltre, agli
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squilibri finanziari connessi alla strutturale tendenza delle pubbliche amministrazioni alla
dilazione dei tempi di corresponsione dei corrispettivi contrattuali. Le dimensioni d’impresa
in questo caso sono un elemento di solidità ulteriore che costituisce una garanzia rispetto
alla tenuta economica del progetto imprenditoriale, con positivi risvolti sul piano della
garanzia occupazionale e dell’offerta di servizi alla cittadinanza.
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Impresa: CFT Logistica – Cooperativa Facchinaggio e Trasporti
Caso: Gestione CEDI “Penny Market” di Desenzano del Garda (BS)
Descrizione del caso
Il caso in esame si caratterizza per il fatto che l’affidamento della gestione del CEDI alla
Cooperativa CFT si verifica a seguito di un mutamento nell’orientamento strategico del
committente con riferimento alla selezione dei fornitori per la gestione di quel centro
distributivo. In passato, infatti, la filosofia di fondo nell’affidamento del servizio era
orientata in prevalenza alla valorizzazione della componente strettamente economica
dell’offerta, una circostanza che si era tradotta nell’avvicendamento di più soggetti nella
gestione del centro distributivo e in una significativa insoddisfazione da parte del
committente rispetto alla qualità ed alla affidabilità dei servizi resi dai fornitori.
La scelta di affidare la gestione del servizio di stoccaggio e movimentazione delle merci
alla Cooperativa si colloca a valle di precedenti occasioni di relazione tra il committente e
la Cooperativa, che già da alcuni anni gestiva due altri centri di distribuzione delle merci in
altre realtà territoriali. In un caso, in particolare (Gioia del Colle) l’apertura del Cedi era
stata gestita fin dall’inizio con il supporto di CFT, che aveva partecipato direttamente alle
attività di selezione e formazione del personale in una logica di partnership con l’azienda
cliente.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
In coerenza con un quadro di riferimento che in generale vede molti soggetti della grande
distribuzione organizzata coinvolti in processi di riorientamento strategico che prevedono
la gestione diretta dei servizi core, ad elevato valore aggiunto, e l’esternalizzazione delle
attività di supporto, la gestione di molti Cedi è oggi affidata a soggetti terzi, con una
presenza significativa di realtà cooperative. Le motivazioni riguardano sia la necessità di
ottimizzare la spesa per i processi di supporto, sia l’esigenza di ottenere margini più ampi
di flessibilità nelle scelte di gestione della capacità produttiva.
Ciò che rileva maggiormente in questo caso di studio, comunque, non è tanto la scelta di
esternalizzazione in sé, che per il committente costituiva già un’opzione consolidata nel
momento in cui si verifica l’affidamento del servizio a CFT, quanto piuttosto la decisione di
mutare orientamento rispetto alle variabili di valutazione del contributo dei fornitori: dal
piano strettamente economico a quello della qualità complessiva.
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Le strategie dell’impresa
La Cooperativa CFT vanta una lunga storia. A partire dal trasferimento del mercato
fiorentino nella zona di Novoli e con la nascita del nuovo Centro Alimentare Polivalente
MERCAFIR, la Cooperativa ha avviato il proprio percorso di crescita che l’ha portata a
svilupparsi come moderna impresa di logistica, dotandosi progressivamente di
professionalità e attrezzature per la movimentazione merci adeguate alla fornitura di
servizi integrati per le moderne esigenze di supporto della grande distribuzione
organizzata.
In questo quadro sono state effettuate numerose operazioni di riassetto societario e
finalizzate all’acquisizione di competenze e professionalità sia nel campo del trasporto sia
dal punto di vista della movimentazione e dello stoccaggio delle merci.
nell’ambito di un
disegno complessivo di crescita per linee esterne, l’obiettivo è quello di ampliare la
capacità di offerta della Cooperativa al mondo della grande distribuzione, potendosi oggi
presentare come operatore di un servizio di logistica integrata, anche grazie ad una
politica di alleanze che CFT già da alcuni anni è impegnata a portare avanti con i più
importanti operatori nazionali ed europei di questo settore.
L’organizzazione del lavoro
Rispetto al passato, che prevedeva una prevalenza di lavoro notturno per la preparazione
delle merci, oggi il lavoro nel Cedi è articolato su due turni diurni nei giorni feriali con un
unico turno notturno la domenica per la preparazione dei prodotti ortofrutticoli in partenza il
lunedì mattina.
Trattandosi della gestione di un magazzino di proprietà del committente, che provvede con
propri fornitori alla gestione delle attività di trasporto, non si presentano in questo caso
significative occasioni di integrazione del servizio di stoccaggio e movimentazione delle
merci con altre attività della filiera logistica che pure CFT in altri casi cura direttamente.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Oltre ai vantaggi per il committente in termini di qualità e affidabilità del servizio connessi
alla scelta di un partner ad elevato standing, l’affidamento del servizio a CFT può essere
valutata positivamente anche da altri punti di vista. In particolare dal punto di vista dei
lavoratori coinvolti è da rilevare come rispetto alle condizioni di lavoro del passato, il
passaggio alla gestione di CFT ha avuto un effetto positivo dal punto di vista della
soddisfazione, anche a fronte di condizioni di impiego pienamente garantite, sia sotto il
profilo retributivo sia dal punto di vista contributivo.
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Il personale coinvolto è in larga prevalenza costituito da lavoratori stranieri. La presenza
sul territorio di una realtà aziendale serie e strutturata, da questo punto di vista, ha avuto
effetti positivi anche dal punto di vista dell’infrastrutturazione sociale del territorio e
dell’integrazione dei lavoratori stranieri nel tessuto sociale locale.
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Impresa: Cooperativa Pierreci di Roma
Caso Servizio SBAR (servizio biglietteria/fruizione dell’ area archeologica centrale
romana, Fori-Colesseo-Palatino)
Descrizione caso
Il servizio oggetto del caso è il servizio SBAR (servizio biglietterie/fruizione dell’area
archeologica centrale romana) gestito dalla cooperativa Pierreci di Roma.
Il servizio rientra in una concessione della soprintendenza alle aree archeologiche di
Roma, prima emissione 1997, che prevede: la gestione del servizio biglietteria (anche on
line e prevendita); una serie di servizi collegati come audio guide, didattica, promozione
dei siti archeologici, visite guidate, organizzazione di eventi; la produzione e la vendita di
materiale editoriale con ad oggetto i siti stessi.
La concessione, ottenuta dopo gara d’appalto, nel 1997, vede come concessionario una
ATI (associazione temporanea di imprese) con capofila la Mondadori (marchio Electa) e
come partner il CNS (consorzio nazionale servizi). La Cooperativa Pierreci partecipa alla
gestione del servizio, insieme ad altre due cooperative con minore quota di impegno, per
conto del CNS.
La cooperativa Pierreci gestisce tutta la parte relativa alla gestione delle librerie collegate
ai siti, il servizio biglietteria (anche on line e prevendita), audio guide, didattica,
promozione dei siti archeologici visite guidate, l’ organizzazione di eventi.
Alla Mondadori/Electa spettano tutte le edizioni riguardanti i siti archeologici, che sono poi
vendute nelle librerie prima citate.
La concessione è stata rinnovata nel 2001 e nel 2005 e sta per essere rinnovata nel 2010.
La parte di servizio che fa capo a Pierreci è coordinata da un capo progetto, con compiti
prevalentemente rivolti ai rapporti con la committenza, e da un capocommessa che è
punto di riferimento per tutta l’organizzazione interna.
L’organizzazione prevede poi una serie di coordinatori che gestiscono il personale: c’è un
coordinatore per la didattica; due coordinatori per le biglietterie ed i servizi correlati; due
coordinatori per le librerie. Sotto di loro ci sono dei supervisors con responsabilità
tecniche, e poi tutti gli addetti alla didattica, alle librerie ed alle biglietterie.
L’organizzazione prevede anche un call center per le prenotazioni.
Il servizio ha incassato nel 2008 circa 40 milioni di euro tra biglietti (circa 34 milioni) ed altri
servizi (circa 6 milioni). I visitatori sono stati circa 8 milioni.
Il gestore, in base alla convenzione, trattiene per sé una percentuale di circa l’8% medio
sui biglietti venduti e versa alla soprintendenza il 30% dell’incasso di tutti gli altri servizi.
Il servizio e la cooperativa sono “certificati ISO” dal 2001. La cooperativa redige
annualmente un bilancio sociale distribuito ai soci in assemblea.
Roma 25/26 febbraio 2010 20
Le motivazioni che hanno spinto il committente (pubblico o privato) ad
esternalizzare il servizio
Il committente ha affidato i servizi all’esterno, fondamentalmente, perché la legge
Ronchey, Ministro dei Beni Culturali, del 1997, spingeva in tal senso.
L’amministrazione statale, dando esecuzione alla legge, ha inteso mettere ordine in
questo settore, trattenendo per sé le competenze scientifiche proprie delle soprintendenze
(ricerca ed archiviazione), nonché quelle di tutela e custodia dei beni, ed ha esternalizzato,
con la forma della concessione di servizi, le competenze di servizio al pubblico e
commerciali, alle quali non era tenuto e di cui non era pronta a farsi carico. Ha dato a
soggetti esperti, di livello nazionale ed internazionale, la gestione e lo sviluppo di questo
importante aspetto.
In tal modo l’Amministrazione statale ha creato un rapporto duraturo (ormai più che
decennale) con dei veri e propri partner, che, ognuno per le proprie competenze, hanno
saputo e potuto investire nel servizio innovandolo quotidianamente.
Le strategie dell’impresa
Nella commessa in questione la cooperativa Pierreci ha implementato due importanti
scelte strategiche: la collaborazione stretta con altri soggetti (anche di rilievo come
Mondadori), e l’ appartenenza ad un consorzio di rilievo nazionale, come il CNS. Entrambe
le cose hanno pesato sia nella scelta iniziale della PA che nella buona riuscita della
gestione. Attraverso tali scelte strategiche, Pierreci è stata in grado di godere a pieno della
scelta della Soprintendenza romana di conferire all’esterno la gestione di tutta la gamma
dei servizi commerciali al pubblico, dell’intera area archeologica centrale e di altre aree
archeologiche e siti museali. Ha potuto e saputo innovare, arrivando ad offrire servizi
sempre più efficienti e valorizzando anche siti archeologici poco attrattivi dal punto di vista
commerciale.
L’organizzazione del lavoro
L’organizzazione del lavoro nella commessa risente della stagionalità del servizio. Il
numero delle persone impiegate varia dai 115 lavoratori (80 per servizi biglietteria, 25 per
libreria, 10 didattica) della bassa stagione, che coincide con i mesi più freddi, cioè quando
alcuni siti all’aperto sono chiusi ed altri fanno un orario ridotto, ai circa 300 dei mesi più
caldi, allorquando il servizio è a pieno regime. La flessibilità, imposta dall’esterno, riesce
ad essere gestita dalla cooperativa attraverso l’utilizzo, in alta stagione, di un buon numero
di lavoratori con contratti a tempo determinato (molti dei lavoratori della didattica, per
esempio, sono collaboratori a progetto) Per questa figura professionale la cooperativa ha
siglato con le organizzazioni sindacali un accordo di settore nazionale. In questo modo la
Roma 25/26 febbraio 2010 21
Pierreci riesce a garantire la stabilità del lavoro, per tutto l’anno, ai suoi soci/lavoratori a
tempo indeterminato.
La stagionalità di buona parte del lavoro può, comunque, essere letta positivamente,
poiché garantisce a tutta una serie di persone (ad es. studenti o neo laureati in materie
classiche) di conciliare studio e lavoro o di fare quelle esperienze lavorative fondamentali
per la propria carriera. I buoni rapporti sindacali, un centinaio di iscritti al sindacato e le
quasi nulle tensioni, confermano la bontà di tale organizzazione.
I lavoratori coinvolti sono tutti inquadrati in base al contratto nazionale multi servizi,
protocollo specifico. Tutti i lavoratori sono inquadrati dal 4° al 7° livello del contratto
multiservizi. La maggior parte sono inquadrati al 3° e 4° livello.
Il personale da assumere è selezionato dai capi settore. I curricula dei selezionandi sono
sottoposti al vaglio della Soprintendenza. Dopo la selezione e l’assunzione è previsto un
periodo di affiancamento ai nuovi lavoratori, di solito a carico dei supervisors o dei
coordinatori.
I lavoratori sono costantemente impegnati in percorsi di formazione e di aggiornamento.
I lavoratori hanno un’età mediobassa, segnatamente nel settore della didattica, laddove
insistono il maggior numero di lavoratori a tempo determinato, tendenzialmente studenti o
neolaureati.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Con l’esternalizzazione il committente si è assicurato un servizio continuo e sempre
efficiente, cosa che prima non poteva garantire (si pensi solo che il Colosseo chiudeva il
sabato alle 14).
Il committente si è assicurato, inserendoli nel pacchetto totale della gestione
esternalizzata, l’apertura continua di siti archeologici meno visitati, favorendo anche le
domande di nicchia.
Il committente, con il forte aumento dei visitatori, ha aumentato i suoi introiti, rispetto al
passato, grazie alle percentuali su biglietti e servizi.
Il committente ha potuto riutilizzare il personale, prima dedicato alle biglietterie dei siti,
nella custodia dei siti stessi, garantendo una maggiore cura dei beni ed un orario di
fruibilità più ampio. In parole povere ha tolto personale poco efficiente dal posto sbagliato
riutilizzandolo in impieghi più efficienti.
I clienti e la comunità possono godere di beni di assoluto valore precedentemente in parte
poco fruibili. Ne possono godere in maniera ottimale grazie a tutti i servizi accessori, man
mano implementati nei siti archeologici.
La cooperativa Pierreci, grazie a questa commessa, ha praticamente rivoluzionato se
stessa. Il servizio SBAR, che rappresenta oggi una parte significativa del fatturato della
cooperativa, ha consentito alla Pierreci di divenire una realtà economica importante oltre
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a creare le condizioni per sperimentare collaborazioni con partner di primaria importanza
nazionale.
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Impresa: CIR food - Cooperativa Italiana di Ristorazione di Reggio Emilia
Caso: Servizio di ristorazione ai degenti presso i presidi ospedalieri afferenti alla
Ausl di Bologna e presso l’Istituto Ortopedico Rizzoli, ai dipendenti, agli utenti della
refezione scolastica e sociale del Comune di Loiano e del Comune di Bazzano e ad
altre utenze.
Descrizione del servizio
Il servizio oggetto del caso di studio riguarda la gestione completa dei servizi di
ristorazione collettiva rivolta ai degenti ed ai dipendenti di 10 ospedali dell’ASL di Bologna
(il Maggiore, il Bellaria e il Roncati di Bologna, l’ospedale di Budrio, di Bentivoglio, di
S.Giovanni in Persiceto, di Bazzano, di Vergato, di Porretta Terme e di Loiano), ai degenti
ed ai dipendenti dell’Istituto Ortopedico Rizzoli (IOR), ed ai comuni di Bazzano e Loiano.
In questi ultimi due casi la ristorazione è rivolta anche alle scuole, all’assistenza
domiciliare ed ad una casa di riposo.
Inoltre rientrano nel servizio le forniture di generi extra per le cucine di reparto degli
ospedali ( per es. generi per le colazioni )
Tutto il servizio ha prodotto 2.142.000 pasti nell’anno 2008.
La produzione dei pasti avviene attraverso 4 cucine centralizzate: la principale, presso
l’ospedale Maggiore di Bologna, serve altri 6 ospedali (compreso lo IOR). Le altre cucine
centralizzate sono presso l’ospedale di Vergato, impianto che serve anche l’ospedale di
Porretta Terme e presso gli ospedali di Loiano e Bazzano, impianti che servono anche i
rispettivi comuni.
Negli ospedali, per i degenti, il servizio di ristorazione utilizza vassoi multi-porzione e nella
maggior parte dei casi, vassoi personalizzati. In tutti i casi il trasporto avviene su carrelli
termo-refrigerati.
L’appalto di tutto il servizio è stato esperito dalla ASL di Bologna con il mandato delle altre
istituzioni coinvolte (IOR e Comuni) nel 2006. La durata del contratto era stabilita in 9 anni.
L’importo economico messo a bando era di 114 milioni di euro per tutta la durata. In
questa cifra, oltre alla gestione del servizio, erano incluse (per circa 4 milioni di euro) già
con progetto esecutivo, alcune ristrutturazioni da fare alle cucine da mantenere
funzionanti.
In precedenza il servizio ristorazione, per tutti questi soggetti, era gestito in maniera
parcellizzata sia dal lato della committenza che da quello della gestione: parte del servizio
era gestito in economia, (vedi cucina dell’ospedale Maggiore e cucina dello IOR) e parte
attraverso una serie di esternalizzazioni parcellizzate. In pratica vi erano coinvolti molti
soggetti, con il risultato di avere diverse organizzazioni e diverse tipologie di servizio.
Roma 25/26 febbraio 2010 24
La cooperativa CIR food si è aggiudicata l’appalto superando un numero consistente di
concorrenti, anche soggetti che già gestivano alcune parti del servizio.
Il contratto di gestione è partito nel febbraio 2007 ma il pieno regime si è raggiunto dopo
qualche mese, dopo una fase di passaggio nella quale il servizio è confluito a CIR food
gradualmente, nel rispetto di vecchi contratti in scadenza con i vecchi gestori. In questa
fase di passaggio vi sono state anche le ristrutturazioni previste dall’appalto.
Nel periodo di passaggio CIR food ha lavorato attraverso l’allestimento di cucine
transitorie, con l’obiettivo di garantire la continuità del servizio, nel rispetto degli obblighi
degli investimenti da realizzare. E’ fondamentale sottolineare che le fasi di passaggio e di
ripartenza del servizio sono state favorite dal lavoro di squadra tra gestore e committenza.
L’organizzazione quotidiana del servizio prevede un centro unico di prenotazioni, per tutto
il sistema, con sede presso l’ospedale Maggiore: ogni ospedale prenota i pasti con proprio
personale presso questo unico ufficio che poi comunica con le varie cucine.
I pasti prodotti possono essere somministrati in più formati a seconda del destinatario: i
degenti, come già detto, hanno tutti un pasto al vassoio personalizzato o multiporzione;
altre modalità esistono per i dipendenti, per le scuole e per le case di riposo.
Il committente mantiene tutta una serie di controlli, anche quotidiani, di qualità
sull’andamento del sistema.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
La grande innovazione del servizio in oggetto sta sicuramente nell’integrazione dell’offerta,
in questo caso intesa come integrazione interistituzionale. Dalla vecchia parcellizzazione,
sia interna alla ASL che interna al sistema interistituzionale, si è passati ad un’offerta unica
che si motiva sicuramente con una convenienza economica, ma anche con la volontà di
stringere legami più maturi con un numero ristretto di soggetti esperti ed affidabili. Una
forte motivazione all’integrazione può essere stata quella di fornire un servizio il più
possibile omogeneo a utenze omogenee. Non di secondaria importanza è stata la
possibilità di far realizzare al gestore gli investimenti necessari per le ristrutturazioni
necessarie.
Le strategie dell’impresa
La strategia di CIR food, in quest’appalto, è stata quella di offrire al committente la propria
esperienza nella gestione della ristorazione collettiva. CIR food si è presentata da sola
forte di una lunga esperienza di soggetto gestore affidabile, di soggetto gestore di grosse
dimensioni che riesce a controllare e gestire tutta la filiera di produzione della ristorazione
collettiva. Ha offerto al committente tutte le rassicurazioni e le possibilità economiche e
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finanziarie per affrontare gli investimenti previsti e per gestire una difficile fase di
passaggio.
Di non secondaria importanza le offerte sulla qualità dei prodotti: dai prodotti biologici, alla
filiera corta, alle materie prime di qualità.
L’organizzazione del lavoro
CIR food impiega nell’appalto dell’Asl di Bologna 217 lavoratori (98 soci) (in tabella la
tipologia di orario)
FULL TIME 57
20 ORE 13
20 ORE 83
A queste risorse umane occorre aggiungere 25 unità lavorative della Ausl, rimaste in
comando presso le cucine originarie di lavoro che si sono ‘integrate’ con il personale CIR
food.
Pertanto, la complessità nell’organizzazione del lavoro è stata anche quella di valorizzare
le diverse professionalità presenti, motivandole al raggiungimento di un obiettivo di
servizio unico integrato, attraverso una formazione mirata. I risultati di questo lavoro volto
a creare una cultura professionale comune al servizio dei clienti sono sempre in divenire,
poiché dipendono dall’evoluzione stessa dei servizi e dalle modifiche dei bisogni.
I lavoratori hanno trovato in CIR food un’azienda molto seria, attenta alle esigenze e
disponibile all’ascolto. In incontri periodici si monitora l’andamento dell’attività in corso,
coinvolgendo il personale per la soluzione degli eventuali problemi. Con scadenze regolari
vengono incontrate anche le Organizzazioni Sindacali. Lavoratori e soci appartengono a
19 nazionalità diverse. Il livello di sindacalizzazione è buono e le scarse tensioni
confermano una buona organizzazione del lavoro.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
La ASL di Bologna (ed i suoi partner) sono riusciti a riorganizzare un importante servizio
creando un grande sistema interistituzionale. Sono riusciti a farlo anche grazie alla
disponibilità del soggetto gestore di affrontare investimenti che il committente pubblico
attualmente affronta con difficoltà.
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Questo nuovo sistema ha consentito loro di ottimizzare risorse, di creare una partnership
con un soggetto di rilievo nazionale, di dedicarsi con più attenzione alle attività
caratteristica affidando la ristorazione ad un partner specializzato nel settore.
La cooperativa CIR food ha sperimentato positivamente una gestione articolata e
complessa, creando un precedente molto importante da poter spendere in altre
esperienze similari.
Di non secondaria importanza il buon andamento economico della gestione in questi primi
due anni.
I clienti/utenti del servizio hanno manifestato la loro soddisfazione in alcune indagini
condotte sia da CIR che dalla ASL. Tali indagini hanno coinvolto, con risultati positivi,
anche sindacati e associazioni dei consumatori. Una ulteriore testimonianza della
soddisfazione del cliente/utente arriva dai giudizi positivi dei comitati di gestione delle
mense scolastiche.
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Impresa: Cooperativa Formula servizi
Caso: gestione servizi integrati ospedale di Forlì
Descrizione caso
Il servizio oggetto del caso di analisi prevede la gestione di alcune attività presso
l’ospedale Morgani-Pierantoni di Forlì: pulizie uffici e corsie, trasporto interno , lavanderia
a noleggio, montaggio distributore automatico delle divise. Le diverse attività sono state
esternalizzate in maniera integrata, ed ad un solo gestore, dalla ASL di Forlì, titolare
dell’ospedale Morgani-Pierantoni, nel 2004.
La gestione dei servizi è stata affidata ad una ATI costituita dalla cooperativa Formula
servizi e dalla società Linea sterile (spa) che gestisce esclusivamente la lavanderia.
Successivamente sono state inserite all’interno del servizio alcune cooperative sociali di
tipo B per favorire l’inserimento di persone svantaggiate.
L’ appalto del 2004 prevedeva una durata di 6+3 anni, per un importo di 8 milioni
all’anno. Prevedeva inoltre un investimento di 1 milione di euro per l’introduzione del
distributore automatico delle divise.
Il Fatturato registrato dalla sola Formula servizi è di 5 milioni di euro all’anno, con una
buona redditività
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
Le motivazioni del committente non vanno cercate nell’esternalizzazione pura e semplice
ma nella sua innovativa modalità integrata. Le singole attività erano già in passato gestite
da soggetti esterni (da circa 15 anni), anche da Formula servizi, ma in maniera
parcellizzata.
E’ la scelta di voler esternalizzare tutte le attività insieme ed ad un solo soggetto che
introduce le vere motivazioni innovative. Far fare servizi integrati permette di avere un
interlocutore unico con un coordinamento unico. Permette di creare delle vere e proprie
partnership. Permette di ottimizzare le risorse e permette al gestore di entrare, anch’egli,
in un’ottica di ottimizzazione ed innovazione, alla ricerca della massima efficienza.
Le strategie dell’impresa
Le strategie della cooperativa vanno inquadrate sicuramente in una logica di integrazione
intesa come capacità di gestire più servizi integrati e come capacità di fare rete con altri
Roma 25/26 febbraio 2010 28
soggetti, vedi l’aggiudicazione in ATI. Ma il concetto strategico più importante per la
cooperativa è sicuramente quello dell’innovazione rivolta sia all’efficienza del servizio sia
ad una migliore e più soddisfacente condizione lavorativa. In tal senso vanno inquadrati
sia l’investimento aggiuntivo di Formula servizi per la robotizzazione del trasporto, per 1
milione di euro, sia l’introduzione della nuova tecnologia di pulizie senz’acqua con un
minore impatto ambientale.
Di non secondaria importanza risulta essere la collaborazione tra Formula servizi e le
cooperative di tipo B, che inseriscono, in questo servizio, diversi soggetti svantaggiati, con
una notevole ricaduta di carattere sociale.
L’organizzazione del lavoro
Le risorse umane impiegate nel servizio sono 166 di cui 120 persone impiegate da
Formula servizi (70% soci), 5-6 dipendenti della Linea Sterile spa e 40 dipendenti delle
cooperative sociali di tipo B. Nessuna dei lavoratori impiegati dalla Formula Servizi
lavorava per altri soggetti precedentemente coinvolti nella gestione dei medesimi servizi.
Il contratto di lavoro applicato è quello multi servizi. Il turn over aziendale è del 9-11 per
cento.
La sindacalizzazione è presente e non si registrano particolari tensioni, a testimonianza
che le scelte della cooperative rivolte ai lavoratori, soprattutto in tema di formazione,
sicurezza ed innovazione, vanno nella giusta direzione.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Il committente ha potuto sperimentare un nuovo sistema di relazioni, con il gestore
esterno, fatto di rispetto ed ascolto reciproco. Il servizio ha potuto godere di notevoli
innovazioni tecnologiche.
L’aspetto economico fatto registrare degli ottimi risultati (uno studio realizzato
dall’Università L. Bocconi evidenzia che, solo nella logistica, è stato realizzato un risparmio
il 59%; la Regione Emilia Romagna ha inoltre certificato per il servizio uno dei migliori tassi
di rapporto qualità prezzo).
I lavoratori possono vantare delle buone condizioni di lavoro fatte di sicurezza contrattuale,
formazione costante, utilizzo di tecnologie all’avanguardia. Tal cosa è comprovata da un
contenuto turn over e da scarse tensioni sindacali.
La cooperativa Formula servizi ha potuto dimostrare di essere all’altezza delle nuove sfide
organizzative e tecnologiche. Sicuramente può registrare un ottimo ritorno di immagine e
la consapevolezza di lavorare bene.
Roma 25/26 febbraio 2010 29
Impresa: Nebrodi ambiente società consortile (della quale fa parte la cooperativa
COSP Tecnoservice di Terni)
Caso: Gestione servizio rifiuti ATO (ambito territoriale ottimale) Messina I
Descrizione caso
Il servizio in oggetto prevede la raccolta rifiuti solidi urbani in tutto l’ambito territoriale
Messina I, formato da 33 comuni pari a 117.000 abitanti. La raccolta avviene in maniera
differenziata con il sistema porta a porta: ad ogni utente viene consegnato l’apposito kit ed
ogni utente è tenuto a conferire i rifiuti rispettando un apposito calendario. Le frazioni
differenziate sono la plastica, il vetro, l’umido, la carta, il metallo ed i rifiuti non differenziati.
Il servizio prevede inoltre: alcune attività di igiene urbana come spazzamento stradale e
dei mercati; la gestione dei centri comunali di raccolta (26 CCR) messi a disposizione dai
comuni, nei quali viene conferito il materiale raccolto presso le utenze. Il materiale
stoccato nei CCR viene riversato poi in una discarica di proprietà pubblica ed in centri di
riutilizzo di proprietà privata.
Nel contratto di gestione è infine prevista la disponibilità del gestore di cofinanziare
impianti di smaltimento nell’ATO Messina 1. A tal proposito la società Nebrodi ambiente
sta progettando un punto di smaltimento per la frazione organica.
L’ente appaltante il servizio è l’ATO Messina 1. Gli ATO, previsti dal dlgs 22/97 e dal dlgs
152/2006, sono ambiti territoriali ottimali, enti sovra comunali, ai quali è affidata la gestione
dei rifiuti. Il quadro normativo non trova piena ed omogenea applicazione sul territorio
nazionale. In Sicilia risultano attivi 26 ATO.
L’aggiudicazione del servizio si è svolta nel 2004 attraverso una gara ad evidenza
pubblica con bando comunitario. L’importo totale dell’appalto andava oltre i 100 milioni di
euro per una durata di 7 anni.
Ad aggiudicarsi l’appalto è stata una ATI costituita dalla cooperativa Cosp Tecnoservice di
Terni, che ha partecipato tramite il Consorzio Nazionale Servizi (CNS), da un consorzio di
imprese locali (consorzio Fasseco ), dalla municipalizzata per l’ambiente del comune di
Messina e dal gruppo ENIA (municipalizzate di Parma, Piacenza e Reggio E.). La
gestione del servizio è appannaggio della società consortile Nebrodi ambiente costituita
dai soggetti associati nell’ATI aggiudicataria dell’appalto. La Cosp detiene il 40% del
capitale della società.
L’organizzazione della società consortile e quindi del servizio gestione rifiuti, prevede al
vertice un presidente ed un vicepresidente. Vi sono poi un direttore tecnico, un
responsabile dell’attività di autotrasporto, 4 responsabili di area su base geografica (4
Roma 25/26 febbraio 2010 30
centro servizi territoriali previsti dall’ATO), un responsabile dei mezzi e tutti gli addetti alla
raccolta. Il Fatturato annuo della gestione è pari a 11.000.000 di euro.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio.
Le motivazione preminente per cui l’ ATO ha esternalizzato il servizio sta nella normativa
che li istituisce. I d.lgs 22 del 1997 e d.lgs152 del 2006 istituiscono gli ATO (soggetto
inter e sovra comunale) e li vincolano ad una gestione integrata del servizio rifiuti,
prevedendo che lo stesso servizio venga affidato a soggetti terzi attraverso una gara
d’appalto.
Le finalità di tali impostazioni normative, nonché della loro pratica applicazione, stanno
principalmente nella ricerca di una ottimizzazione delle risorse e nella ricerca di un servizio
sempre più efficiente, che possa raggiungere gli obiettivi previsti dalle normative
ambientali. Nel nostro caso di studio, le precedenti gestioni, quasi tutte in economie tranne
alcune gestioni esternalizzate a livello di singolo comune, non erano in grado di garantire
una ottimizzazione delle risorse, principalmente a causa delle piccole dimensione dei
singoli comuni gestori. Non erano altresì in grado di garantire un servizio efficiente a causa
delle limitate dimensioni di ogni singolo servizio gestito nonché della parcellizzazione dei
soggetti gestori. Tali presupposti rappresentavano un limite, economico e non solo, ad una
ricerca dell’efficienza, ad un miglioramento e ad una innovazione continua del servizio.
Le strategie dell’impresa
Le strategie del soggetto gestore, e quindi anche della cooperativa COSP Tecnoservice,
sono sintetizzabili in due concetti: integrazione ed innovazione.
L’integrazione con altri soggetti, anche del territorio, già operanti da anni nel settore, è
risultata vincente sia nell’aggiudicazione del servizio che nella sua gestione.
L’integrazione, intesa come integrazione di prodotto (di filiera), si sta sviluppando
nell’ipotesi di realizzazione dell’impianto di riciclaggio dell’umido.
L’innovazione, oggetto di ricerca costante e quotidiana, si è tradotta per esempio
nell’introduzione, nell’organizzazione del servizio di raccolta, del sistema di controllo di
tipo GPS (satellitare) su tutti i veicoli: la stazione appaltante in tempo reale può controllare
gli spostamenti e le attività di tutti i mezzi in azione. Questo servizio innovativo non era
richiesto nella gara d’appalto ma il gestore lo ha introdotto anche per una maggiore
garanzia del committente.
L’organizzazione del lavoro
L’organizzazione del servizio prevede 180 dipendenti, coordinati da una struttura tecnica
della società consortile.
Roma 25/26 febbraio 2010 31
Il personale è tutto dipendente della società consortile ed è inquadrato nel rispetto del
Contratto nazionale collettivo Fise ambiente (interfaccia del contratto pubblico Feder
ambiente). I dipendenti sono 195, tutti a tempo indeterminato, tutti a tempo pieno e con un
basso turn over.
Una parte del personale (95) è transitato al consorzio dalle aziende già impegnate nel
servizio, il resto dei lavoratori è stato selezionato ex novo. Sono stati creati circa 100 posti
di lavoro in più rispetto alle vecchie gestioni.
I turni di lavoro sono unici (6-12) per 6 giorni settimanali. Gli infortuni sul lavoro registrati
sono pochi e di lieve entità. I lavoratori del consorzio hanno un quadro contrattuale certo,
fatto di un contratto a tempo indeterminato a tempo pieno, in un area del Paese molto
difficile. Riuscire a garantire tale realtà risponde alle esigenze dei singoli lavoratori e
manda un messaggio culturale di legalità non scontato.
Sono presenti, tra i lavoratori, tutte le sigle confederali con le quali si intrattengono buone
e costruttive relazioni, a testimonianza di una buona organizzazione del lavoro.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Il committente, ATO Messina 1, ha ottenuto sicuramente una ottimizzazione delle
risorse grazie al sistema integrato per i 33 comuni di riferimento. E’ riuscito a creare un
sistema (senza un incremento di costo) che gli ha consentito di raggiungere e superare le
percentuali delle norme sulla raccolta differenziata con ovvi vantaggi ambientali e
culturali. Il passaggio al sistema porta a porta ha favorito un recupero dell’evasione
attraverso un censimento puntuale delle utenze domestiche e non (54.000 utenze contro
le 43.000 previste dal bando).
Il numero di lavoratori è aumentato. I lavoratori possono oggi beneficiare di un quadro
contrattuale certo e garantito, in una parte del Paese dove tale cosa non è ovvia.
Il gestore, il consorzio Nebrodi Ambiente, oltre alla soddisfazione di aver introdotto un
sistema di raccolta rifiuti efficiente e rispettoso delle norme ambientali nel sud del Paese,
laddove tali innovazione sono l’eccezione e non la regola, può essere soddisfatto anche
per il risultato economico che registra una redditività, in linea con quella attesa, con un
primo margine del 15%.
La Cosp può ritenersi soddisfatta, oltre che per le cose già elencate, anche per essere
riuscita ad avere successo fuori dal proprio ambito territoriale d’azione, sostanzialmente il
centro Italia.
Gli utenti del servizio e la collettività possono ritenersi soddisfatti soprattutto per i risultati
della raccolta differenziata, della quale sono i protagonisti assoluti attraverso l’adesione di
massa registrata. A tal proposito L’ATO Messina 1 ha ricevuto riconoscimento a livello
regionale .
Roma 25/26 febbraio 2010 32
Impresa: cooperativa CAMST di Bologna
Caso: gestione servizio mensa universitaria Perugia
Descrizione caso
Il caso in questione riguarda la gestione del servizio mensa universitaria con sede in via
Pascoli a Perugia, servizio di proprietà dell’ente regionale per il diritto allo studio (ADISU).
L’ADISU ha deciso di esternalizzare, nel 2006, la gestione completa del servizio mensa di
via Pascoli, mensa gestita fino a quel momento, tranne il servizio di pulizie già
esternalizzato, in economia.
Il bando di gara oltre a richiedere un’offerta per la gestione, richiedeva un’ offerta,
completa di progetto, per la ristrutturazione dello stabile ospitante il servizio.
La cooperativa CAMST si è aggiudicata l’appalto, di 6 anni di durata, in ATI con una
cooperativa umbra, la CRAMST, coinvolta esclusivamente per la gestione del servizio di
lavaggio stoviglie (5% del fatturato totale).
La spesa che la cooperativa CAMST ha dovuto affrontare per la ristrutturazione del
servizio è stata di circa 2.300.000 euro. Dopo la ristrutturazione e con l’entrata a pieno
regime della nuova gestione, la mensa ha cambiato la sua fisionomia: dalle vecchie due
linee di pasto si è passati alle attuali tre, inclusa una linea per il fresco (pizze, panini); la
scelta all’interno delle singole linee si è moltiplicata passando dalle vecchie due opzioni
alle 8-9 attuali; gli arredi sono stati del tutto rinnovati e sono stati inseriti dei distributori di
bibite in sala, prima assenti; i magazzini sono stati del tutto rinnovati. La mensa ha
attualmente trecento posti a sedere e fornisce 430.000 pasti annui. Il fatturato annuo della
commessa risulta essere di circa 2.600.000 euro.
Le motivazioni che hanno spinto il committente ad esternalizzare il servizio
L’ADISU ha provveduto ad esternalizzare tutto il servizio mensa poiché non era più in
condizione di gestirlo in maniera qualitativamente accettabile: l’impossibilità di fare
investimenti, dettata dai vincoli di spesa regionale, non permetteva di rinnovare la
struttura; le risorse umane impiegate registravano una media di età avanzata, una scarsa
flessibilità ed un turn over nullo a causa del blocco delle assunzioni; per l’individuazione
dei fornitori bisognava ricorrere ad una gara unica di selezione, con il risultato di avere
una qualità ridotta ad un prezzo elevato. Questi motivi hanno spinto il committente a
ricercare sul mercato un soggetto gestore affidabile, capace di ottimizzare e dare qualità,
con il quale creare una vera e propria partnership.
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Le strategie dell’impresa
La cooperativa CAMST, per l’aggiudicazione della gara d’appalto e per la gestione del
servizio, ha fatto affidamento sulla propria storia di ristoratore di livello nazionale. La
CAMST, grazie alla propria solidità economica e finanziaria ed alla propria esperienza, ha
potuto presentare un progetto di gestione e di ristrutturazione innovativo e sostenibile. Ha
inoltre potuto far conto su un già solido rapporto con l’ADISU, derivante dalla gestione di
altre due piccole mense universitarie a Perugia.
Di non secondaria importanza anche la partnership con una, seppur piccola, cooperativa
locale.
L’organizzazione del lavoro
L’organizzazione del servizio prevede un capo area da cui dipende un capoimpianto e un
responsabile degli acquisti. Vi è poi un capocuoco, gli aiuto-cuoco e tutti gli addetti
mensa.
Il totale delle persone impiegate è di 36 unità, di cui 26 della cooperativa CAMST e 10,
tutti impiegati nel lavaggio stoviglie, della cooperativa CRAMST.
A questi lavoratori vanno aggiunti 4 cassieri che sono alle dirette dipendenze dell’ADISU.
Dei 26 lavoratori della CAMST (tutti soci) una decina lavoravano, con contratto a tempo
determinato, già nella vecchia gestione diretta. I dipendenti dell’ADISU a tempo
indeterminato, impiegati nella vecchia gestione (circa una trentina), sono, quasi tutti,
“scivolati” verso il pensionamento.
Il contratto di lavoro applicato ai lavoratori è quello del settore turismo. I lavoratori sono
tutti assunti a tempo indeterminato. Il 75% dei contratti prevedono un orario part time. Il
part time permette al gestore di essere più flessibile nell’organizzazione del lavoro rispetto
al passato, una flessibilità richiesta dal particolare servizio svolto. La buona presenza
sindacale e l’assenza di tensioni sono, comunque, testimonianza di una buona
organizzazione del lavoro.
Tutto il personale è costantemente formato sia sull’applicazione norme di sicurezza e
igiene sia sulle specifiche mansioni svolte.
Le ricadute dell’esternalizzazione del servizio per i diversi stakeholder
Il committente, con questa esternalizzazione, è riuscito ad offrire un servizio migliore a più
persone (il 20%in più in due anni di gestione a condizioni di contesto invariate) ed agli
stessi costi. Un servizio ospitato in una struttura completamente ristrutturata tramite un
investimento a carico del gestore. In poche parole il committente ha rilanciato un servizio
fondamentale per il godimento di un diritto fondamentale come quello allo studio.
La cooperativa Camst. gestisce quella che da più parti è considerata una delle migliori
mense universitarie d’Italia, anche con un buon ritorno economico.
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Gli utenti possono attualmente godere di un servizio migliore, che offre più scelta, che ha
accorciato i tempi di attesa, allo stesso prezzo della gestione precedente.
La comunità cittadina, sostanzialmente scettica sulla scelta di esternalizzare, scetticismo
per non dire contrarietà manifestati principalmente dalle forze sindacali e da alcuni partiti
politici, alla luce dei primi risultati, ha rivisto la propria posizione.
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