La négociation commerciale amont-aval.
ACHATS VENTES
(logistique) (logistique)
« sourcing » : recherche de fournisseurs
« warehouse » : lieu de stockage
« supply chain management » : management de la chaîne de fourniture
Négo
INTERMEDIAIRES CLIENT FINAL
- grde distribution
- exportation
- réseau
Négo
Prix de Cession Interne
( négocié ou prévu)
Négociation Amont Négociation Aval
FOURNISSEURS ENTREPRISE CLIENTS
Acheter ou fabriquer - secteur public
certification - entreprises
- particuliers
Service achats
Paiement
achats spéculatifs : INTERNATIONAL
achat de volumes importants (culturel)
sous des conditions Commerce
particulières qui vont électronique
entraîner des coûts Biens et services
logistiques supplémentaires. Maintenance : contrats pluriannuels
Entre le privé et le public on a différentes modalités de paiement.
Public : retard, solvabilité, aspect vente : encadrement et réglementation
Appels d’offres et mises en concurrence sont recommandés lorsqu’on a des gros écarts de
prix.
Acheter : à qui ?, un ou plusieurs fournisseurs ?, quel type de relation avec le fournisseur ?
Sous-traitance ….. Partenariat
avec mise en concurrence
Le fond de roulement : permet de financer l’exploitation.
Pour les contrats sur plusieurs années, indexation sur l’inflation et sur certains indices en
fonction du domaine.
Dans une grande entreprise dans laquelle il y a des divisions, la vente peut se faire à
l’intérieur d’un groupe.
Chapitre I – Les aspects généraux de la négociation commerciale
Amont/Aval.
1- Définition, domaines, champ.
La négociation peut être définie de la manière suivante : c’est une activité qui met face à face
2 ou plusieurs acteurs qui confrontés à des divergences et se sentant interdépendants
choisissent la recherche effective d’un arrangement pour mettre fin à cette divergence, et ainsi
créer ne serait ce que temporairement, maintenir ou développer une relation entre eux.
La négociation va concerner toute l’offre ou une partie de l’offre qui est faite par le
fournisseur à ses clients. Toute action de vente ne se traduit pas par une situation de
négociation. Lors d’une vente traditionnelle, les conditions commerciales sont fixées par le
vendeur.
Le champ de la négociation commerciale est étendu, il est étendu dans le temps. Il peut
concerner soit le présent, soit l’avenir, deux ou plusieurs parties. Le marché comprend
toujours une livraison (biens ou services) et une contrepartie, de plus souvent sous forme
monétaire, cette contrepartie est souvent suivit de conditions (délais, SAV, ..)
2- Les composantes d’une négociation commerciale.
Il y a plusieurs composantes. Les vendeurs et les acheteurs sont définis par leur caractère, leur
personnalité …
Le vendeur doit être motivé, être fort, avoir de l’expérience.
Ces individus sont souvent les représentants d’organisations (pouvoir relatif, CA, notoriété,
compétence, image, marque…
Ces pouvoirs vont induire les négociations.
DES INDIVIDUS UNE OFFRE DES INFORMATIONS
Domaine,
DES ORGANISATIONS Equilibre, rapport de DES TECHNIQUES
force et atmosphère de
la négociation
- rattachées à
l’offre
- permettant de
répondre aux
objections
- méthodes de
conclusion
3- Les stratégies de négociations commerciales.
La négociation de position :
C’est le cas où chaque partenaire adopte une position, on se positionne dans un rôle, chacun
présente ses arguments. Une fois ces arguments exposés, il va y avoir la recherche d’un
arrangement. Chacun essaie de faire le moins de concession possible pour montrer sa force.
2 attitudes :
- négociation coopérative, interrogative, le but est de trouver un argument les positions
sont évaluées de manière « amicale ».
- distributive, conflictuelle : imposer sa solution, imposer son idée, relation de conflit.
L’attitude est rigide. L’affrontement est recherché, recours à la menace (changement
de fournisseur…)
La négociation raisonnée :
Mise au point par les américains, à l’école de Harvard (banlieue de Boston). Roger Fisher et
William Ury ont élaboré cette méthode basée sur 4 principes :
- Traiter séparément les questions de personne et l’objet de la négociation : optimiser
la négociation, vendre l’objet d’une part et d’autre part soigner son client ;
- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non pas sur les positions ;
- Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision ;
- Exiger que le résultat de la négociation repose sur des critères objectifs et non liés à
la volonté des parties.
Le lieu de la négociation importe beaucoup : il détermine l’atmosphère de la négociation. Le
nombre de personnes, il ne faut pas se retrouver en infériorité numérique, plus la partie
adverse est nombreuse et plus il est difficile de négocier.
4- Les étapes de la négociation commerciale.
Le cœur de la négociation c’est le face à face.
Il y a 3 étapes :
1ère étape : (avant le face à face)
Préparation de la négociation : avant le face à face techniquement, il faut être capable de créer
les conditions d’un entretien efficace.
- aspect technique ;
- aspect comportemental.
Vient ensuite la prise de contact :
Il faut créer un climat favorable, il faut sécuriser, mettre en confiance, utiliser ses qualités
d’empathie.
2ème étape : Exploration (le face à face)
Phase de négociation, la présentation de l’offre qui va donner lieu aux objections. Enfin, il y a
la conclusion il faut bien conclure sur un produit ou sur un autre. La conclusion s’appelle
aussi le closing. Obtenir un accord explicite, l’idéal : signature d’un écrit. Ne pas casser
l’atmosphère de la négociation.
Exploration
Objections Présentation de l’offre
3ème étape : après le face à face
Je soigne et suis mon portefeuille de clients. Techniquement, je m’assure d’entretenir la
satisfaction du client. Je montre à mon client mon intérêt, ma considération. On doit entretenir
avec les clients des relations empathiques et amicales, c’est la fidélisation du client.
Etude de Cas.
La SA Cinsous.
Installatrice d’équipements industriels et commerciaux.
Alors que le BTP ralenti, de nouveaux marchés dans les zones industrielles se développent.
Le patron de Cinsous est inquiet à cause de la reprise, il est aussi inquiet à cause de sa
dépendance avec un seul fournisseur, inquiétude macro-économique.
Problématique : que pense-t-on de la situation de Colbert ?
1- Quelles sont les différentes options que peut prendre M.Raoux ?
- Chercher d’autres fournisseurs
- Fabrication par Cinsous
- Continuer avec Colbert
Différemment
Groupement des entreprises, changer les modalités
FAIRE ACHETER
Créer l’activité Racheter Colbert Autres fournisseurs
1 2 5
« Statu quo » Modifier la relation entre
3 Colbert et Cinsous : partenariat
4
1. Il pourra fabriquer lui-même, en plus grande quantité. Il semble non pertinent de proposer à
M.Raoux d’internationaliser la fabrication de charpentes métalliques, en effet cette activité
requiert des compétences spécifiques que la société Cinsous ne possède pas. Elle a intérêt à
rester concentrée sur son métier, la construction légère afin de continuer à gagner des parts de
marché dans ce secteur.
Cinsous est une PE : on considère 170000 euros de CA / salarié.
2. la décision est de conserver l’externalisation car on a des sous-traitants comme Colbert
spécialisés qui proposent des produits de qualité, innovants et à des prix très compétitifs. Les
charpentes spécifiques chez Colbert et les autres auprès d’autres fournisseurs.
Préparer la négociation entre Colbert et Raoux.
Individus : Raoux / PDG Colbert
Organisations : Cinsous / Colbert
Offre : sophistiquée / standard
Sur le standard faveur à Cinsous car il peut acheter ailleurs.
Utiliser la négociation raisonnée :
Lieu de la négociation : lieu amical, il faut convaincre Colbert qu’on a un intérêt commun
alors qu’avec le temps, cet intérêt commun sur le standard va décroître. Abandonner la
relation de sous-traitance pour une relation de partenariat (prendre en commun les moyens des
2 entreprises sur un même marché : les constructions industrielles sur mesure) mettre en
relation les savoir-faire techniques et commerciaux des 2 entreprises.
Chapitre II – Les aspects pratiques de la négociation commerciale
Amont/Aval.
1- La préparation de l’information commerciale.
1ère phase : la préparation de l’information de base.
Besoin
Situation financière
Pour avoir ces informations : chambres de commerce, représentations française à l’étranger :
l’antenne commerciale de la France dans la capitale du pays au point d’expansion économique
qui dépendent toutes 2 du ministère des affaires étrangères :
Des informations sur la personne ou les personnes que je vais rencontrer,
un décisionnaire ou non.
Produit : élaborer des fiches sur les pubs, notices techniques, échantillons
produits
Partenaires
Situation du marché sur ces produits
2ème phase : préparation des entretiens (imaginer dans quelle situation), dans quelle
atmosphère, équilibre, je vais me trouver durant ces entretiens et se fixer les objectifs à
atteindre. Préparation mentale.
- situation
- fixer les objectifs :
quantitatifs
degré d’engagement
commande ferme ponctuelle
courant de commandes (durée)
volume d’affaire
prix
- fixer les objectifs communs :
qualitatifs
- objectifs spécifiques par type de client :
clients industriels produits industriels
particuliers produits financiers
intermédiaires extérieurs ou revendeurs fabricant d’agroalimentaire
la difficulté pour les petites entreprises c’est de rentrer dans la grande consommation, les
magasins demandent si on est référencé dans une centrale et la centrale demande si on est déjà
en magasin, c’est le cercle vicieux.
Objectif :
- arriver à faire référencer le produit ou la gamme de produits ;
- obtenir des informations sur la concurrence ;
- arriver à construire une opération de promotion.
Objectif chez le particulier :
- évaluer les moyens financiers de son prospect, de façon à vendre plusieurs
articles ;
- anticipation sur les situations que je vais rencontrer au cours de l’entretien.
2- Le déroulement de la négociation commerciale.
On distingue 4 phases dans le déroulement de la négociation :
- 1ère phase : La prise de contact.
A pour but de donner dès les premières secondes une impression favorable, pour cela il faut
créer un climat favorable, se concentrer sur le partenaire de la négociation et être disponible.
Règle des 4 x 20 :
20 premières secondes
20 premiers mots de l’entretien
20 premiers gestes
20 premiers regards
La première impression est souvent la bonne surtout quand elle est mauvaise.
- 2ème phase : Exploration et découverte du client ou du prospect.
50 à 80 % du temps de l’entretien. Faire parler. Phase d’écoute empathique où on va situer les
besoins du client, les attentes, en évitant de tomber dans un interrogatoire, s’intéresser à son
cas. On doit avoir un plan de questionnement.
- 3ème phase : La présentation de l’offre.
La présentation est la phase de la négociation au cours de laquelle le négociateur doit faire
une offre adaptée au besoin et au mobil du client.
SONCAS, cette phase comporte 2 aspects essentiels :
- argumentation sur l’offre proposée;
- repérage et traitement des objections.
Méthode pour l’argumentation : AIDA
A : attirer l’attention du client
I : susciter l’intérêt du client
D : faire désirer
A : achat
Traitement des objections :
Une objection est un argument présenté par le prospect contre une proposition formulée par le
vendeur.
Le traitement efficace des objections :
1. laisser le prospect exprimer son objection intégralement sans le
couper ;
2. on ne juge pas, contredit pas, on ne critique pas brutalement mais on
valorise l’interlocuteur et on essaie de cerner l’objection (objection
prétexte ou objection réelle) ;
3. on traite l’objection.
- 4ème phase : Conclusion de la négociation.
La conclusion est l’art de concrétiser l’entretien en obtenant l’accord du client, on reformule
une dernière fois.
3- Le suivi administratif et commercial de la négociation.
Quel que soit l’issu de la négociation, le négociateur assure le suivi de son entretien de vente,
suivi de l’interlocuteur, de l’affaire traitée, contrôle de la livraison. Un suivi personnel ;
contrôle des objectifs, mesure des succès.
Etude de Cas.
La SA Stopfire.
Etudier toutes les options possibles pour le composant Déca 1.
Option 1 : achat de 10.000 pièces auprès du fournisseur externe.
Option 2 : production en interne après résiliation du contrat avec le fournisseur.
Dans le cas de la production interne, pour les frais généraux de fabrication, seuls sont pris en
compte les frais généraux de fabrications variables.
Option 1 : 200 x 10.000 = 2.000.000 euros
Option 2 :
Sisco 3 8.000 unités (en 2001) 40.000 heures
Electron 2.500 unités (en 2001) 25.000 heures
Deca 1 14.000 unités (2000) 28.000 heures
Capacité 60.000 heures : on ne connaît pas la capacité
Coût option 2 :
200.000 : pénalités de résiliation
Matière première : 56 Euros x 10.000
Mod : 40 Euros x 10.000
Frais généraux variables : 56 Euros x 10.000
152 x 10.000 = 1.520.000
Coût de production interne : 1.720.000 euros.
Cession inter-division :
300 Euros x 10.000 = 3.000.000 euros
1ère donnée :
M.Chevignan vend à M.Richard ses 10.000 unités à 3.000.000 euros.
Il peut avoir ces unités à 2.000.000 euros.
Le coût de production interne est de 1.720.000 euros.
- Situation de non concurrence à l’intérieur d’un groupe.
Individus : M.Chevignan
M.Richard
Organisation : division pièces et composants
Division des dispositifs.
Quel est le contexte :
En 1999, Stopfire a modernisé, en les automatisant, ses installations de fabrication de la
division.
- But de modernisation : fournir en interne, diversifier ;
- M.Chavignan : « mon prix de 300 euros correspond à la marge de 60 euros que
je me suis fixé » ;
- M.Richard : « je ne peux pas continuer d’acheter mon produit à 300 euros ».
A partir de février 2001, signature du contrat qui me permettra d’acheter mon produit à 200
euros.
3ème acteur : la présidence de Stopfire.
Le contexte :
L’entreprise vend le produit fini : Fuce.
M.Richard à 200 euros s’est engagé précipitamment et a négocié une clause de dédit.
Nous avons à présent un conflit. M.Chevignan est mécontent, problème de rentabilité au sein
de sa division. Si cette opération se fait, M.Chevignan a 1/3 de sa capacité qui est inutilisée.
M.Chevignan est en compétition pour obtenir le contrat du Sisco3, 500 échantillons, un
marché de 8.000. Divers fabricants donc 1 chance sur plusieurs. On s’engage sur 2 ans, cela
repousse le problème, frais de formation, d’adaptabilisation. On va essayer de négocier avec
M.Richard, il ne faut jamais être orgueilleux, rechercher les situations les plus simples. Pour
M.Chevignan, la solution du Déca1 est la meilleure. L’intérêt de M.Richard c’est d’obtenir un
prix auprès de M.Chevignan beaucoup plus intéressant. Il vaut mieux payer un peu plus à
M.Richard qu’à un autre car il connaît la qualité de production. La présidence du groupe a été
tenue au courant qu’il se passe un peu n’importe quoi dans son groupe, moins de cohérence,
difficulté pour une division : situation économique difficile, problème social : 20.000 heures
de travail en moins. Les entreprises ont besoin d’une paix sociale très importante, en France :
environnement de méfiance, de doute, c’est l’ordre politique qui doit réguler l’ordre
économique. L’entreprise va être plus ou moins sociale en fonction de l’attitude morale de ses
dirigeants. L’ordre économique s’est internationalisé, il aurait fallu que l’ordre politique
s’internationalise aussi.
Prix de revient du Deca1 : 152 euros.
3 possibilités :
- le président de Stopfire oblige M.Richard d’acheter à 300 euros à
M.Chevignan. (à écarter)
- le président oblige à acheter en externe : 2.000.000 euros. (à écarter : mise en
péril de la division de M.Chevignan)
- négociation qui permettra d’aboutir à la meilleure solution pour le groupe
1. 300 euros : marge de 20 %
2. 200 euros : économie de 33 %
3. 152 euros + 20 Euros = 172 Euros
Dans une négociation, on a une hypothèse haute et une hypothèse basse.
M.Chevignan est en position de faiblesse :
- hypothèse haute pour M.Chevignan : 300 euros
- hypothèse basse pour M.Chevignan : 240 euros (coût de revient)
M.Richard :
- hypothèse haute : 200 euros
- hypothèse basse : 280 euros (300 euros – 10 % de pénalité)
Issue pour la présidence :
Hypothèse haute : Hypothèse basse :
- régler un conflit interne ;
- mette en place une action corrective.
le président va passer beaucoup de temps à laisser les 2 personnes
s’expliquer.
Soucis du président : 200.000 euros de pénalité.
Le président va faire l’historique du prix de cession interne, vérifier la clause de dédit, vérifier
que le Fluce sera d’aussi bonne qualité avec M.Chevignan qu’avec le fournisseur externe :
qualité et fiabilité du produit alternatif.
- savoir où on en est au niveau de Sisco3.
On doit fixer un prix de cession si on n’est pas sur pour le Sisco3 de 200 euros à 300 euros et
décider de conserver la production interne.
M.Richard a commis une faute, on ne travaille jamais dans un groupe contre les autres
membres du groupe.
1. On pourrait aussi diminuer les coûts de fabrication :
- on va chercher un approvisionnement moins coûteux
- on va rechercher une augmentation de la productivité, on va revoir l’affectation
des charges fixes
2. Mettre en place une action corrective :
Analyser les problèmes de structure, savoir si M.Richard avait le droit de le faire, est-ce qu’il
y a un comité de pilotage ?, pourquoi il n’a pas été saisi s’il existe ?, s’il n’existe pas il faut le
mettre en place soit par :
- procédure écrite
- structure d’arbitrage en amont
ex : comité de direction périodique