Wyklad 14

Document Sample
Wyklad 14 Powered By Docstoc
					Wykład 1               19.02.2007r.
Program wykładów:
    1. Podstawowe pojęcia związane z przedsiębiorstwem, organizacją, ekonomiką i
        zarządzaniem.
    2. Analiza makrootoczenia i konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstwa.
    3 – 4. Strategia zarządzanie strategiczne.
    5. Zarządzanie personelem.
    6. Zachowania organizacyjne – grupy pracownicze, przywództwo, style kierowania.
    7. Negocjacje w przedsiębiorstwie.
    8. Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji.
    9. Finansowanie działalności gospodarczej. Funkcje kapitału własnego i obcego.
    10. Majątek trwały i obrotowy. Bilans.
    11. Koszty, przychody i wydatki przedsiębiorstwa.
    12 – 13. Zasada racjonalnego gospodarowania i poszukiwanie rozwiązań optymalnych.
    14. Business plan jako narzędzie planowania inwestycji.
    15. Kontrola, monitorowanie postępowania i sprawowanie kontroli.
Zarządzanie w starożytności.
Summerowie – używali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu.
Egipcjanie – używali praktyk zarządzania przy budowie piramid.
Babilończycy – używali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środkó3.
politycznych.
Grecy – używali różnych systemów rządzenia miastami i państwami.
Rzymianie – używali struktury komunikacyjnej w celu komunikacji i kontroli.
Chińczycy – używali rozległej struktury organizacyjnej dla agencji rządowych i w dziedzinie
sztuki.
Wenecjanie – używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na
morzu.
Czynniki wpływające na zarządzanie:
     Rynkowa transformacja polskiej gospodarki.
     Światowe trendy globalizacji.
     Ułatwienie swobodnego przepływu towarów na podstawie międzynarodowych
        postanowień GATT i WTO.
     Polityka integracyjna UE znosząca bariery między krajami.
     Zasada wolnego wyboru w globalnej gospodarce rynkowej i wkraczanie
        ponadnarodowych koncernów na nowe rynki.
     Stosowanie marketingu globalnego→
Konkurencyjność przedsiębiorstw, sektorów krajowych gospodarek.
         GATT – 31.12.2004r.koniec działalności GATT, przekształcenie w WTO.
         Runda Urugwajska.
Organizacja – wywodzi się z greckiego „ORGANIZO”, co oznacza tworzenie
uporządkowanych, harmonijnych całości.
Sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której
może funkcjonować jako całość, jako SYSTEM.

Organizacja to:


   1. Ogół sposobów zarządzania ludźmi i zasobami, koordynowanie czynności wszelkich
      ogniw dla osiągnięcia danych celów.


                                                                                              1
   2. Grupa o określonej budowie i zasadach działania ustalonych prawnie bądź
      spontanicznie na podstawie uznanych wzorów i tradycji, dążąca do danego celu.

Wg Kotarbińskiego (Traktat o dobrej robocie 1976)
Organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów,
a mianowicie także całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia
całości.
Obecnie dla zdefiniowania istoty organizacji używa się określenia odwrotnego do
powyższego wskazując iż organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia
samych części.
              (Koźmiński, Piotrowski 2002)

Przedsiębiorstwo – wyodrębniona prawnie, organizacyjnie i ekonomicznie jednostka
(organizacja) prowadząca działalność gospodarczą w celu osiągnięcia zysku.

Ekonomika – zajmuje się zjawiskami ekonomicznymi występującymi w jednostkach
gospodarczych, korzysta w swych rozwiązaniach z metod ekonomi i wykrytych przez nią
praw.

Zarządzanie – opiera się na legalnej tj. opartej na przepisach prawnych, władzy nad ludźmi i
rzeczami w ramach organizacji, i – jak łatwo zauważyć - jest rodzajem działalności
kierowniczej.

W ujęciu tradycyjnym wyodrębnia się 5 funkcji (składowych) zarządzania, tj.:
    Planowanie
    Organizowanie
    Prowadzenie polityki kadrowej
    Kierowanie ludźmi
    Kontrolowanie

W ostatnich latach dwie z wymienionych funkcji zarządzania, tj. planowanie polityki
kadrowej oraz kierowanie ludźmi ujmowane są łącznie jako funkcja przewodzenia.

Aktualna klasyfikacja funkcji zarządzania:
    Planowanie
    Organizowanie
    Przewodzenie
    Kontrolowanie




                                                                                               2
Sprawność i skuteczność

Środki sprawności                                                        Cele skuteczności
     Wykorzystywanie zasobów




                                   Niskie         Cele            Duże
                                   straty                      osiągnięcia




                                                                             Osiągnięcie celów
Zarządzanie powinno być sprawne, tzn.:
    Skutecznie prowadzić do realizacji zamierzonego celu
    Korzystne, czyli w określonym przedziale czasu uzyskane efekty winny być większe
       niż poniesione koszty.

Organizacja jako system.

                              Misja                                                             Podstawy
                              Wiązka celów                                                      Kwalifikacje




                                                                                                                     Elementy społeczne
                              Drzewo celów                                                      Umiejętności
                              Zadania                                                           Predyspozycje
                                                                                                 Motywacje
                                                                                                 Stosunki
                                                                                                 Międzyludzkie
                                              Cele i zadania        Ludzie



                                              Struktura             Wyposażenie i
                                              formalna              technika
                                                                                                                            Elementy techniczne




                        Hierarchia                                                              Know-how
                        Schemat organizacyjny                                                   Wytwarzanie
                        Zakres czynności                                                        Przetwarzanie
                        Instrukcje                                                              danych

Misja pozwala określić rolę jaką przedsiębiorstwo chce odgrywać w otoczeniu, wyraża
filozofię firmy w następujących kwestiach:
     Zakres obsługiwanych rynków (nabywcy i ich potrzeby)
     Kształtowanie produktów
     Aspiracje dotyczące pozycji rynkowej
     Stosunek do innowacji i rozwoju technologii.



                                                                                                                 3
Misję przedsiębiorstwa kształtuje sześć elementów:
   1. historia firmy (przeszłe cele, dawna polityka, minione osiągnięcia)
   2. obecne trendy i cele właścicieli oraz kierownictwa
   3. oczekiwania interesariuszy
   4. otoczenie firmy (realia rynkowe)
   5. zasoby firmy
   6. wyjątkowe kompetencje, które pozwalają firmie uzyskać przewagę konkurencyjną w
              długim okresie.

Do określenia misji firmy można się posłużyć następującymi pytaniami:
     Co jest przedmiotem działalności firmy?
     Kim są nabywcy?
     Co stanowi wartość dla nabywców?
     Jakie są oczekiwania nabywców wobec przedsiębiorstwa?
     Jakie są oczekiwania kadry kierowniczej?

Auchan
Carrefour

Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie:
   1. Makrootoczenie – czynniki, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu (np. polityka
      podatkowa, celna, kredytowa, ceny energii, usług, niejednakowy dostęp do nowości
      technicznych).
   2. Mikrootoczenie – czynniki, na które przedsiębiorstwo oddziałuje (np. kontakty z
      dostawcami i odbiorcami, liczba konkurentów z danej branży, występowanie
      substytów…)
   3. Parametry

Czynniki kształtujące nowoczesny rynek żywnościowy:
  Zmniejszający się przyrost naturalny
  Wydłużanie się średniej życia, wzrost liczby ludności i konsumentów powyżej 65 lat,
    zwracających uwagę na odżywczą i zdrową żywność i jednocześnie wymagającej
    niskiej zawartości soli i tłuszczu w żywności
  Zmniejszenie średniej liczby osób w gospodarstwie domowym oraz wzrost liczby
    gospodarstw prowadzonych przez osoby samotne
  Wzrost tępa życia, aktywności zawodowej kobiet
  Zmniejszanie liczby konsumentów w ciągu dnia w tradycyjnym posiłku.

Wykład 2
        ANALIZA MAKROOTOCZENIA I KONKURENCYJNEGO OTOCZENIA
                                    PRZEDSIĘBIORSTWA
OTOCZENIEM ORGANIZACJI:
jest wszystko to co znajduje się na zewnątrz niej i co:
    1. wywiera na nią wpływ (obecnie)
    2. może mieć na nią wpływ (w bliższej lub dalszej przyszłości)

oraz na co organizacja:
    1. oddziałuje (obecnie)
    2. może oddziaływać (w bliższej lub dalszej przyszłości)
Otoczenie organizacji:


                                                                                         4
             dalsze
   1.   otoczenie makroekonomiczne
   2.   otoczenie społeczno – kulturowe
   3.   otoczenie technologiczne
   4.   otoczenie prawne
   5.   otoczenie polityczne
   6.   otoczenie naturalne
             bliższe
   1.   organizacje rządowe
   2.   kulturalne grupy nacisku
   3.   związki i zrzeszenia zawodowe
   4.   właściciele
   5.   konkurenci
   6.   klienci
   7.   organizacje pozostające w sojuszach
   8.   instytucje finansowe
   9.   lokalne władze administracyjne
                                                             + otoczenie społeczno-
                                                             kulturalne
                         + otoczenie
                         makroekonomiczne
                                                   -lokalne władze                                   + otoczenie technologiczne
                                                   administracyjne
                                                                        - agencje rządowe
                             - instytucje finansowe
                                                                                    -lokalne grupy nacisku
                             - organizacje
           + otoczenie       pozostające w               ORGANIZACJA
           naturalne         sojuszach                                           - zwiazki i zrzeszenia
                                                                                 zawodowe
                                             - klienci            - dostawcy

                                                   - konkurenci         - właściciele                     + otoczenie
                                                                                                          prawne



                                                   + otoczenie prawne




- otoczenie „mikro”
+ otoczenie „makro”

+ otoczenie naturalne – np. zamrażanie kapitalu (zimą w fabryce strojów kąpielowych),
+ otoczenie społeczno-kulturalne – np. zmniejszanie się przyrostu naturalnego,
+ otoczenie technologiczne – ok. 3% udział w eksporcie Polski mają produkty „hy-tech”
(wysoka technologia).

W ramach otoczenia ogólnego wyróżnia się:
   1. sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjonowanie
      organizacji
   2. sektor środowiska fizycznego, obejmuje zarówno środowisko naturalne w którym
      organizacja działa, jak i urbanistykę, architekturę, system transportu.



                                                                                                                        5
   3. sektor środowiska ekonomicznego to rynek w którym organizacja uczestniczy:
      wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału.
   4. sektor środowiska technologicznego – z którego pochodzą wiedza i informacja na
      temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowanego przez organizację
   5. sektor środowiska społecznego – obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową,
      dochodową, przestrzenną ,itp) oraz jej zmiany.
   6. sektor środowiska politycznego – jest źródłem zmian legislacyjno – prawnych i zmian
      polityki rządu istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji.
   7. sektor środowiska kulturowego – w którym „zanurzona” jest organizacja, jest źródłem
      obowiązujących w niej norm (w tym etycznych)i wartości oraz rytuałów i symboli.



                OTOCZENIE

                     SIEĆ

                ORGANIZACJA




OTOCZENIE DALSZE – to wszystkie siły, czynnik, które oddziałują nie tylko na konkretną
       organizację lecz także na inne organizacje podobnego typu lub działające na tym
       samym terytorium.
OTOCZENIE BLIŻSZE – to siły, czynniki, których oddziaływanie na daną organizację ma
       charakter specyficzny, składa się z instytucji, grup, które wchodząc w bezpośrednie
       kontakty z organizacją tworzą niepowtarzalny splot uwarunkowań, decydujący o
       powodzeniu jej działań.
Sieć współpracujących z sobą organizacji
Organizacja : klienci, partnerzy, konkurenci, grupy nacisku, dostawcy, związki, organizacje
rządowe




                                                                                              6
                                 OTOCZENIE DALSZE


    polityka, gospodarka                                społeczeństwo
    nauka, oświata                                      stosunki międzynarodowe
    prawo i wymiar sprawiedliwości                      związki gospodarcze
    opieka społeczna                                    system monetarny
    ochrona środowiska                                  polityka celna
    radio i telewizja                                   prasa gospodarcza


                                 OTOCZENIE BLIŻSZE

           nowe firmy na rynku                     nowe technologie
           dostawcy, substytuty                    informacja i łączność
           transport, usługi                       przepisy rządowe
           giełda i akcjonariusze                  inwestycje zagraniczne
           handel                                  kooperanci
           konkurenci                              rynek pracy
           kasy walutowe                           banki

          RYNEK                      sprzężenie zwrotne          PRZEDSIĘBIORSTWO,
     MIĘDZYNARODOWY,                                                  RYNEK
     KRAJOWY, LOKALNY                                              WEWNĘTRZNY



                     PROCES ZARZĄDZANIA
                     zarządzanie stosunkami z otoczeniem
                     (instrumenty integracji)



                 EFEKTYWNOŚĆ INTEGRACJI
                  ekonomiczna
                  społeczna
                  strukturalna
                  rynkowa


Model otoczenia organizacji:




                                                                                     7
                       SEGMENT NATURA
                        globalne trendy rynkowe
                        przyroda
                        procesy demograficzne
                        przemiany kulturowe i                     SEGMENT GRA
 SEGMENT                 świadomościowe w skali masowej             klienci
 WŁADZA                                                             dostawcy
  instytucje                                                       banki
   państwowe                 ORGANIZACJA                            firmy usługowe
  właściciel (e)                                                   firmy doradcze
  ”centrala”                                                       giełdy
                        SEGMENT WALKA                               firmy
                                                                     ubezpieczeniowe
                         konkurenci i przeciwnicy
                                                                    pośrednicy
                                                                    akcjonariusze




Podział ten nie jest rozłączny. Elementy gry pojawiają się w segmencie „władza” i w
segmencie „walka”. Gra zachowuje się jak władza (np. monopoliści)
Otoczenie wspierające organizację staje się coraz bardziej:
   o rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i
       konfliktów)
   o zróżnicowane (nowe wyspecjalizowane organizacje, wąskie i specyficzne „nisze
       rynkowe”, grupy klientów o specyficznych, wyrafinowanych potrzebach)
   o niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja,
       „rewolucje” technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna ingerencja
       państwa)
   o kompleksowe (coraz większa zależność procesów i zjawisk)

W takim świecie organizacje muszą odkrywać:
   1. swoje szanse i zagrożenia
   2. silne i słabe strony




                                                                                           8
      otoczenie ogólne
        otoczenie celowe



                                           zarządzanie informacją
                    społeczna                                              fuzje, przejęcia,
             odpowiedzialność                                              zakupy, sojusze
                                               ORGANIZACJA
                                                                           wpływ
                          reakcje                                          bezpośredni
                     strategiczne
                                         projektowanie organizacji




Czynniki określające pozycję firmy na rynku i atrakcyjność branży:

                                        potencjalni
                                        wchodzący
                                      groźba
                                nowych wejść
                       siła                                          siła przetargowa
              przetargowa                                                  nabywców
               dostawców             Konkurenci w sektorze
 dostawcy                                                                           nabywcy
                                      Rywalizacja między
                                      istniejącymi firmami

                                         groźba
                                substytucyjnych
                              wyrobów lub usług

                                               substytuty



Otoczenie podlega zmianom (na ogół).

- otoczenie stałe
- otoczenie zmienne
- otoczenie burzliwe
       
organizacja reaguje
Cechy OTOCZENIA STAŁEGO:
     nie zmieniające się wyroby i usługi
     niewielu nowych konkurentów
     konsekwentne działanie władz państwowych



                                                                                               9
    dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi
    stabilne warunki polityczne i ekonomiczne
    przestrzeganie statycznych zasad organizacji
Cechy OTOCZENIA BURZLIWEGO:
    ciągłe zmiany wyrobów i usług
    zmieniająca się konkurencja
    niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych
    zasadnicze innowacje techniczne
    gwałtowne zmiany społeczne
    dość zdecentralizowana struktura
    elastyczna struktura
    poszukiwanie podejścia dynamicznego
    świadomość większego systemu
Cechy OTOCZENIA ZMIENNEGO:
    umiarkowane zmiany wyrobów lub usług
    stali wielcy konkurenci, przy pojawiających się nowych
    przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych
    stopniowe zmiany techniczne
    ewolucyjne tendencje zewnętrzne
    kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego
    sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja
    obserwacja otoczenia


                     sprzężenie zwrotne z otoczeniem



      nakłady z                 procesy                     wyniki do otoczenia:
      otoczenia:                transformacji:              produkt/usługa
      rzeczowe                  systemy                     zyski/straty
      ludzkie                   operacyjne                  zachowanie
      finansowe                 administracyjne             pracownicze
      informacyjne              kontrolne                   wyniki indywidualne

FAZY EWOLUCJI ORGANIZACJI:

  FAZA I         FAZA II             FAZA III          FAZA IV          FAZA V
  wzrost         wzrost             wzrost przez       wzrost przez     wzrost
  przez          przez              delegowanie        koordynację      przez
  twórczość      kierowanie                                             współpracę



 kryzys          kryzys             kryzys             kryzys           kryzys (?)
 przywództwa     autonomii          kontroli           biurokracji




                                                                                     10
   ROZWÓJ (WIELKOŚĆ) ORGANIZACJI    F1       F2       F3   F4         F5




                                   WIEK ORGANIZACJI

           1. FAZA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, gdy podstawowym celem jest przekroczenie
               progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów.
               Organizacja w tej fazie zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów,
               na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać, cechuje ją
               elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.
           2. FAZA ZESPOŁOWOŚCI, gdy następuje stopniowa reorganizacja orientacji do
               wewnątrz a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w
               zespole i współdziałania uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje
               się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie
               realizują misję i cele strategiczne.
           3. FAZA FORMALIZACJI, gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i
               podstawowym celem staje się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i
               wydajność, pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury
               realizujące precyzyjnie określone zadania.
FAZA ODNOWY – gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i
ponownie otwiera się na zewnątrz, podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju
poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności. Następuje
decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych

Wykład 3
(on tak naprawdę zaczął się od wykresu który macie wyżej ale zrobiłam tak zęby było to w
całości)
opis wykresu:
I wzrost przez twórczość
-struktura ma postać zalążkową, a łączność jest częsta i niesformalizowana. Każdy czuje się
zaangażowany i zdaje sobie sprawę z postępów firmy. Jednakże powodzenie prowadzi do
kryzysu przywództwa.
Założyciel musi zatrudnić więcej ludzi, gdy stwierdzi ze jest obarczony b. zaangażowaniem
niż działaniem.
II wzrost przez kierowanie



                                                                                              11
- organizacje, które przetrwają pierwszy okres, zaczynają rozwijać się wraz z wdrożeniem
sformalizowanej struktury i systemu podejmowania decyzji.
Ewolucja postępuje : gładko” do chwili, gdy kierownicy niższych szczebli zbuntują się
przeciw brakowi samodzielności i upowszechnień decyzyjnych.
III wzrost przez delegowanie
-Przy rosnących rozmiarach utrzymanie centralnego kierowania staje się niemożliwe i
deleguje się zwiększone uprawnienia. Powszechnie stają się zdecentralizowanie geograf.
Rozproszone środki zysku, ale powstaje problem kontroli.
IV wzrost przez koordynację →recentralizacja
Uwaga! Czas przeznacza się na koordynację, nie starcz go na cokolwiek innego.
V wzrost przez współpracę:
-Polega na uruchomieniu mechanizmów współpracy wg podejścia dynamicznego
-łączenie wiedzy i autorytetu.
-opracowanie bardzo elastycznych form organizacji
- eliminowanie rozróżniania miedzy linią i sztabem.
ORGANIZACJE ROSNĄCE:
      sukces osobisty wynika z podjęcia ryzyka
      oczekiwania przerastają rezultaty
      małe rezerwy finansowe
      treść jest ważniejsza niż forma
      kierownictwo zadaje pytania „dlaczego” i „co”
      ludzie są zatrudnieni z powodu ich wkładu, pomimo ich osobowości
      dozwolone jest wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione
      problemy są postrzegane jako szanse
      najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży
      linia prowadzi grę
      możliwość działania przerasta władzę formalną
      kierownictwo rządzi organizacją formalną
      kierownictwo przejawia inicjatywę
      zamiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji
      potrzebni są konsultanci
      orientacja na sprzedaż
      celem jest wartość dodana

ORGANZIACJE STARZEJĄCE SIĘ:
   sukces osobisty wynika z unikania ryzyka
   rezultaty przerastają oczekiwania
   duże rezerwy finansowe
   forma jest ważniejsza niż treść
   kierownictwo zadaje sobie pytania „jak” i „kto”
   ludzie są zatrudnieni z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu
   zabronione jest wszystko, co nie jest jasno dozwolone
   szanse są postrzegane jako problemy
   najważniejsze są działy rachunkowości i finansów
   sztab prowadzi grę
   władza formalna przerasta możliwość działania
   organizacja formalna rządzi kierownictwem
   kierownictwo zachowuje się rutynowo i inercyjnie
   jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu
    organizacji


                                                                                           12
     potrzebny jest „wstrząs”
     orientacja na zysk
     dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne
PODSUMOWANIE:
Znajomość otoczenia jest niezbędne do racjonalnego i skutecznego zarządzania, warunkuje
możliwość wykorzystania pojawiających się w nim szans i eliminowania (ograniczone
wpływy) zagrożeń, zagrożeń zatem należałoby określić otoczenie „ swojej” firmy, czyli:
1.zidentyfikować poszczególne, jego konkretne elementy i różne subotoczenia.
2.określić rodzaj i siłę wpływu tych elementów na org. i odwrotnie – org za otoczenie, dzis
oraz dalszej oraz bliższej przyszłości.
3. pamiętać o tym, że najbardziej trwałego cechą otoczenia jest jego zmienność i z tego
powodu należy określić charakter poszczególnych subotoczeń ( czy są stabilne, zmienne a
może burzliwe).
Wszystkie organizacje powinny zdawać sobie sprawę, że izolacja prowadzi do klęski.
By przetrwać, rozwijać się muszą być otwarte na wpływ otaczającego świata.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Definicje strategii:
kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (‘ 44)

określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz przyjęcie takich kierunków działania i
alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania celów (Chandler ’62)

formułowanie głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych, polityki i programów
przedsiębiorstwa, metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów
organizacyjnych (’86)

plan działania organizacji związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz
względnie trwały i konkretny sposób działania (Obój ‘98)

STRATEGIA ORGANIZACJI jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania,
której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w
ramach wybranej domeny działania.

                                   MODEL STARTEGII


                                   domena działania



        funkcjonalny                                             strategiczna
      program działania                                           przewaga



                                     strategiczne cele



DOMENA DZIAŁANIA – określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i
                    usługi.


                                                                                              13
STRATEGICZNA PRZEWAGA – oznacza to, aby w ramach danej domeny być bardziej
                         atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.
CELE STRATEGICZNE – określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach
                         działalności i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.
FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA – są przełożeniem koncepcji strategii na
                         konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne
                         zachowania każdego pracownika.
CECHY STRATEGII:
        1. horyzont czasu – odległy
        2. efekty – mogą się ujawniać po dłuższym okresie, ale będą znaczne
        3. skupienie wysiłków – koncentracja na wybranej dziedzinie
        4. układ decyzji – z reguły konieczność podejmowania wielu decyzji określonego
           typu w czasie
        5. wszechstronność – obejmuje bardzo szerokie pasmo działań od przydzielenia
           zasobów, do codziennych operacji.
SPOSOBY OPRACOWYWANIA STRATEGII:
    PRZEDSIĘBIORCZY
    DOSTOSOWAWCZY
    PLANSZOWY

PRZEDSIĘBIORCZY – silny dowódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje intuicyjnie
odważne, ryzykowne decyzje, opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym przez
doświadczenie.

DOSTOSOWAWCZY – zwany „nauką przebrnięcia”, przedsiębiorca
traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, reaguje na poszczególne sytuacje w miarę
ich pojawiania się.


PLANSZOWY – zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku, wybory oparte są
na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie.


Po sformułowaniu strategii powinno się ją ocenić.
Podstawowymi kryteriami oceny są:
   1. wewnętrzna spójność i zgodność
   2. zgodność z otoczeniem
   3. odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów
   4. satysfakcjonujący poziom ryzyka
   5. odpowiedni horyzont czasowy
   6. wykonalność


STRATEGIA – jakościowa koncepcja przyszłości firmy, ma walor wykonalności, nawet jeśli
                ambicje organizacji są olbrzymie.
Idea strategii polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej
wykorzystywać przewagę jaka posiada w stosunku do innych uczestników rynku
(konkurentów).
                MICHAEL E. PORTER
KONKURENCYJNOŚĆ – ciągła zdolność do dochodowego pozyskiwania i utrzymywania


                                                                                          14
                   udziału w rynku krajowym lub/i na rynkach zagranicznych.
Wskaźniki konkurencyjności i ich determinanty:

                       WSKAŹNIKI KONKURENCYJNOŚCI
ZYSK – wartość dodana na jednostkę UDZIAŁ W RYNKU – orientacja, eksport lub
sprzedaży                          penetracja rynku

              CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU
KONTROLA            KONTROLA RZĄDU CZĘŚCIOWA                 BRAK
FIRMY                                   KONTROLA             KONTROLI
                    podatki
strategia           stopa procentowa    ceny nakładów        środowisko
przedsiębiorstwa    kursy wymiany walut uwarunkowania popytu naturalne
produkty            polityka handlu
technologie         zagranicznego
szkolenia           polityka badań i
badania i rozwój    rozwoju
koszty              wykształcenie i
powiązanie          szkolenie
gospodarcze         przepisy i normy



ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU determinowane są przez: efektywność, technologie, produkty,
nakłady i koszty, strukturę przemysłu, popyt, powiązania (poziome i pionowe).

Wd 4 12.03.2007
Determinanty
1)siła oddziaływania marki
2)kondycja finansowa
3)udział w rynkach zagranicznych
4)trwałość znaczących wyników firmy
Podstawowe metody analizy strategicznej:
1.Anliza SWOT
2.Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa
3.Macierz Boston Consulting Group (BCG)
4.Cykl życia produktu
5.Łańcuch wartości.
Analiza SWOT:
Diagnoza
Silne/słabe strony organizacji
Prognoza
Szanse/zagrożenia w otoczeniu
Silne strony:
-kwalifikacje kadry
-posiadanie własnej sieci sprzedaży
-dobra opinia w otoczeniu
Zasoby kontrolowane przez organizację całkowicie lub częściowo, które wyróżniają ją w
sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie konkurentów.
Słabe strony:


                                                                                        15
-konflikty międzyludzkie
-stary sprzęt
-brak doświadczenia
Te aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w
przyszłości.
Szanse i zagrożenia:
-dot.najczęściej 4 obszarów otoczenia org.:
1)ogólnych zmian politycznych, ekonom.i społecznych
2)zmian rynkowych
3)zmian konstrukcyjnych, technolog.i materiałowych
4)organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Siatka analizy strategicznej SWOT
Lokalizacja czynnika                Rodzaj czynnika
                       korzystny                           niekorzystny
wew.                   mocne strony                        słabe strony
zew.                   szanse                              zagrożenia

Nie wszystkie czynniki strategiczne są tak samo ważne!
Określić czynniki krytyczne!
Aby:
-rozwijać najmocniejsze strony
-korygować wyraźne słabości
-wykorzystywać znaczące możliwości
-unikać drugorzędnych zagrożeń

Istota wykorzystania analizy SWOT to przełożenie jej wyników na określone działania w
ułatwieniu firmie rozwoju i sukcesu rynkowego.

Pozycja firmy

                                     Obecne strategie

Analiza otoczenia wew.                                           Analiza otoczenia zew.
Mocne i słabe strony                                             Szanse i zagrożenia

                              Punkty o klubowym znaczeniu

                                  Alternatywne strategie

                                      Nowa strategia

                                      Zastosowanie
OKNO PRODUKTU/RYNKU
P
R   stary     penetracja                  rozwój
O             rynku                       rynku
D
U
K   nowy      rozwój                      dywersyfikacja


                                                                                          16
T                    produktu
                     STARY                 NOWY

                            RYNEK
Strategia penetracji rynku:
-polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie
warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej
-strategia ta jest realizowana poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżenie cen,
intensyfikację promocji, dokonywaniu kolejnych segmentacji rynku, zróżnicowanie ofert.
Np. firmy bezp..w Polsce: Hestia, Compensa.
Metody: segmentacja + promocja
Strategia rozwoju rynku:
-oznacza dla firmy wyjście z obecnie sprzedawanym produktem/ceną na nowy rynek.
Np. polskie firmy bezp..poza ofertą dla obywateli polskich mogłyby oferować bezp.
obcokrajowcom.
Strategia rozwoju produktu:
-polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy wyrobu i oferowanie go tym
samym grupom klientów.
-strategia ta wymaga zmian tech., testowania produktu, intensywnej promocji.
Np. Procter and Gumble
Strategia dywersyfikacji:
-oznacza wchodzenie na rynki nowe i z nowymi produktami, Może przyjmować trzy
podst.formy:
1.dywersyfikacja koncentryczna-polega na oferowaniu produktów nowych, choć zbliżonych
technolog.do dotychczas wytwarzanych grupie nabywców, będących dotychczas poza
zainteresowaniem firmy ( FSO w Bielsku Białej- produkcja Fiata 126 wersja dla inwalidów).
2.dywersyfikacja horyzontalna- polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i
zaoferowaniu im nowego produktu (browar, który produkuje piwo uruchamia linię napojów
bezalkoholowych, np. Coca-cola).
3.dywersyfikacja konglomeratowa- oznacza rozszerzenie oferty poprzez rozszerzenie nowych
produktów, dla nowych odbiorców. Wiąże się niekiedy z ograniczeniem lub zaprzestaniem
produkcji „starej”.

Główne koncepcje strategiczne wg BLG:
Rynkowa pozycja Orientacja          Zyskowość            Niezbędne         Przypływy
produktu/zmienna rynkowa                                 inwestycje        finansowe netto

„Gwiazdy”          Utrzymuj lub       Duża               Znaczące          Zerowe lub
                   zwiększaj udział                                        ujemne
                   w rynku
„Dojne krowy”      Zwiększaj          Duża               Niewielkie        Zdecydowanie +
                   udział w rynku
„Znaki             Zwiększaj          Zerowe lub         Znaczące          Zdecydowanie -
zapytania”         udział w rynku     ujemne
                   Wyciągnij          Niskie lub         Niewielkie lub    Dodatnie
                   korzyści i         ujemne             zerowe
                   wycofaj się z
                   rynku
„Psy”              Wyciągnij          Niewielka          Niewielkie lub    Dodatnie
                   korzyści i                            zerowe


                                                                                         17
                    wycofaj się z
                    rynku

Macierz wzrostu udziału w rynku:

tempo           „Gwiazdy”           „Znaki zapytania”
wzrostu
rynku           „Dojne krowy”       „Psy”

                      Relatywny udział w rynku


Mutacja typologii wyrobów BCG zaproponowana przez Druckera:
1.Aktualni żywiciele- wyroby o dużym udziale w dochodzie netto i niewielkich
perspektywach rozwoju.
2.Przyszli żywiciele- wyrób rentowny o dużym zbycie i dobrych perspektywach.
3.Opłacalne wyroby specjalne-wyroby w ograniczonym rynku, nie wiążące zasobów
przedsiębiorstwa a przynoszące poważne dochody.
4.Wyroby z przyszłością-dopiero opracowywane lub wprowadzane na rynek, ale rokujące
duże możliwości rozwojowe.
5.Wyroby chybione, itp.
Cykl życia produktu:
-polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania
potrzeb konsumentów.
wprowadzenie na rynek wzrost       dojrzałość   nasycenie      degeneracja

                                      Okres podaży
Okres reakcji                                Okres popytu
                                             Okres rynkowy
Cykl powstania                               Cykl rynkowy
                                       Cykl życia

Strategie rynkowe:
Przewaga konkurencyjna
                   szeroki          przywództwo          zróżnicowanie
Obszar                              kosztowe
konkurencji                         nisza-nastawienie    nisza-
                   wąski            koszty               zróżnicowane……..

Strategia- przywództwo kosztowe
-koszty firmy/sektora są na poziomie wyraźnie niższym niż u konkurencji.
Przewaga kosztowa wiąże się z:
1.ekonomiką skali
2.dostępem do tańszych surowców
3.niskim kosztem siły roboczej
4.nowocześniejszą technologią i lepszym sprzętem
5.innowacyjnością
6.kompetencjami zarządu.
Strategia- zogniskowanie (nisze rynkowe)
Skoncentrowanie na:


                                                                                     18
-specyficznym segmencie, dla którego projektuje się produkty i usługi lepsze od konkurencji
-specyficznej grupie produktów
-rynku określonym geograficznie
Strategia- zróżnicowanie:
-dostarczenie produktu unikatowego, jedynego w swoim rodzaju, na który klienci są gotowi
zapłacić dodatkowo, a premia ta przekroczy koszty zróżnicowania. Może być też realizowane
przez sposób dystrybucji czy wysokiej jakości surowiec.




Wd 5 19.03.2007
Model SCP: struktura branży- zarządzanie-sprawność działania.

                              Podstawowe uwarunkowania
Podaż:                                                          Popyt:
-surowce                                                        -konsumpcja
-technologia                                                    -sezonowość
-produkcja                                                      -handel zagraniczny
                                                                -organizacja handlu

Struktura branży:
-stopień koncentracji
-struktura kosztów
-integracja pionowa
-wartość dodana                                          Polityka państwa:
                                                         -przepisy prawne
                                                         -reguły handlu zagranicznego
                                                         -podatki i subsydia
Zarządzanie:
-inwestycje
-budynki i rozwój
-dywersyfikacja
-zobowiązania
-rozwój i zróżnicowanie produktów


                                                                                         19
Sprawność działania:
-produktywność
-zatrudnienie
-rentowność
-właściwe ceny
-wzrost

Nowa ekonomia instytucjonalna:
-prawo własności
-kontrakty
-koszty transakcji

Łańcuch wartości
                              Infrastruktura przedsiębiorstwa
Działania wspierające         Polityka personalna
                              Rozwój technologii
                              Zaopatrzenie

              Logistyka       Operacje      Marketing     Logistyka   Obsługa
              wejście                       i dystrybucje wyjście     klienta

                                    Działania podstawowe



                               Proces formułowania strategii:
Analiza otoczenia
(szanse/zagrożenia)
*otoczenie dalsze                    Opcje strateg.             Strategie funkcjonalne
*rozwój technolog.                   Wybór strateg.             -marketing
*trendy socjokulturowe               -domena                    -finanse
*zmiany prawne i polityczne          (zasięg konkurencji)       -produkcje
*zmiany makroekonomiczne             -cele strateg.             -zasoby ludz.
                                     -sposób konkurencji                      Wdrożenie
                                     -mechanizm synergii                      strategii,
                                     -strategiczna przewaga                   kontrole
                                                                              realizacji
                                                                Programy strateg.
                                                                w różnych obszarach
                                                                funkcjonalnych
Miejsce
organizacji
-kultura, tożsamość     Analiza zasobów organizacji
-cel istnienia          (silne/słabe strony)
                        -finansowych
                        -materialnych
                        -ludzkich
                        -organizacyjnych
                        -technolog.


                                                                                       20
KADRY I DOSPODARKA ZASOBAMI LUDZKIMI LUB ZARZĄDZANIE
POTENCJALEM SPOŁECZNYM
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i
rozwoju nazywamy zarządzaniem potencjałem społ.lub polityką personalną, polityką kadr,
zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Dwa gł. podejścia do realizacji funkcjonowania zarządzania potencjałem społ.:
1.formuła sita- opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób
(wybieramy najlepszych spośród możliwych kandydatów, stopniowo pozbywamy się
gorszych).
2.formuła kapitału ludzkiego- człowiek uczy się i zmienia całe życie.

Dwa zjawiska wpłynęły ostatnio na zainteresowanie Naczelnego Kierownictwa Funkcjami
Kadrowymi:
-skuteczna konkurencja zagraniczna
-rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice i usługach.

Charakterystyka modeli kapitału ludzkiego:
Model kapitału ludzkiego:
-rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia
-traktuje pracowników jako zasób wyjątkowy
-informuje podwładnych o celach i misji organizacji
-włącza pracowników w proces zarządzania
-strukturę firmy opiera się na idei samokreujących się zespołów
-motywuje pracowników nie tylko przy zastosowaniu bodźców finansowych, ale także przez
delegowanie władzy i odpowiedzialności, okazywanie szacunku, uznania, zaufania,
możliwości samorealizacji.

Rola państwa/                 Kształtowanie indywid.                Rola rodziny/
Społeczeństwa                 kapitału ludzkiego                    jednostki

-system szkolnictwa           -wiedza ogólna                        -zabezpieczenie środków
ogólnego                      -wiedza i umiejętności                -sprzyjanie rozwojowi
-system szkolnictwa           zawodowe                              umiejętności
zawodowego                    -zdolności                            -kultywowanie zdolności
-kultura narodowa             -postawy                              -kształtowanie pozytywnej
-społ.służba zdrowia          -potencjał fiz.(zdrowie)              postawy wobec nauki i
                                                                    Pracy

Model sita:
-uwypukla aspekt ilościowy i kalkulacyjny zarządzania pracownikami (koszty, liczba zatrud.)
-traktuje pracowników jako element kosztów
-w procesie selekcji sprawdza przede wszystkim kompetencje
-umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności
-gł.sposób motywowania pracowników jest motywacja finansowa.

Proces kadrowy:
-systematyczna procedura, służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych
stanowiskach i we właściwym czasie.


                                                                                              21
Składniki struktury siły roboczej jednoczą organizację.

Nowo przyjęci do                                               Dobrowolne odejście
pracy                                                          z pracy
Awans z zewnątrz             SIŁA                              Śmierć pracownika
Przeniesienie z zewnątrz     ROBOCZA                           Przejście na emeryturę
Degradacja z zewnątrz        JEDNOSTKI                         Awanse na zewn.
Ponowne zatrudnienie         ORG.                              Przeniesienie na zewn.
                                                               Degradacje na zewn.
                                                               Zwolnienie z pracy
                                                               Redukcje



Podstawowe etapy tego procesu:
1.Planowanie zasobów ludzkich
*Analiza czynników wewn., jak przedstawia się obecne i przewidywane zapotrzebowanie na
kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i organizowanie wydziałów, itp.
*Analiza czynników otoczenia, np. rynek pracy (planowanie, które sięga od 6 m-cy do 5 lat)
2.Nabór kandydatów (zgodnie z planem zasobów ludzkich), za pośrednictwem ogłoszeń,
agencji zatrudnienia, ustnych informacji, wizyt w szkołach.
3.Dobór- wiąże się z oceną i wyborem kandydatów. Stosuje się:
-kwestionariusze podań
-życiorysy
-wywiady
-testy osobowe i zawodowe
-sprawdzenie referencji
4.Wprowadzenie do pracy
-dostosowanie nowoprzyjętych do organizacji: przedstawienie kolegom, zapoznanie z
obowiązkami, przekazanie informacji o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.
5.Szkolenie i doskonalenie
-podwyższenie umiejętności, wykonywanie obecnej pracy, przygotowanie do awansów.
6.Ocena efektywności
-porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi
dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność niska- podjęcie odpowiednicj
działań korygujących (np.dodatkowe szkolenie).
7.Przenoszenie
-Awans- wyższy szczebel w hierarchi, większe płuca, wyższa pozycja, rozszerzony zakres
władzy
-Ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu
-Degradacja – przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchi.
8.Odejście pracownika
-rezygnacja z pracy
-redukcja
-zwolnienie
-przejście na emeryturę
Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność….

Proces kadrowy w organizacji:


                                                                                        22
Planowanie zasobów ludzkich        Nabór         Pobór

                                                 Wprowadzenie do pracy

                     Szkolenie i doskonalenie

                     Ocena efektywności                  Przeniesienie

                                                         Zwolnienie


Wd 6 26.03.2007.

Racjonalizacja postępowania
Gospodarność
Ważne są pytania: co? jak? gdzie? kiedy? ile?
Aby handlować mógł utrzymać się ze swej profesji musi zdecydować czym będzie
handlował, gdzie, itd.
Aby producent soku mógł skutecznie prosperować musi także wybrać dostawcę surowców,
zorganizować produkcję, itd.
Teoria grafów (problemy decyzyjne)
Zagadnienie mostów królewskich
Problem kojarzenia małżonków
Znajdowanie indeksu chromatycznego grafu (np.układanie planu zajęć)
Problem chińskiego listonosza
Problem komiwojażera

Problemy decyzyjne dla których można nawet zbudować model formalny (matematyczny)
najczęściej dotyczy następujących przejawów działalności gosp.:
a)wybór asortymentu produkcji w zakładzie produkcyjnym
-polega to na określeniu, które wyroby i w jakich ilościach powinno przedsiębiorstwo
produkować, aby nie przekraczając dostępnych zasobów produkcji oraz spełniając
ewentualnie pewne dodatkowe ograniczenia, zmaksymalizować zysk ze sprzedaży
b)problem diety (mieszanek)- podejmujący decyduje, pragnie określić jakie ilości produktów
żyw.należy zakupić, aby przy racjonalnym zaspokojeniu potrzeb organizmu obniżyć do
minimum koszty wyżywienia.
c) wybór procesów technolog.

Jest wiele możliwych rozwiązań, każde jest inne, są wśród nich lepsze i gorsze. Po
odpowiedzi na postawione pytania potrzebne jest kryterium oceny możliwych wariantów
rozwiązań.

Zasada racjonalnego gospodarowania- def.
-maksymalizacja efektu przy ustalonych środkach i czasie realizacji
-minimalizacja potrzebnych do uzyskania określonego efektu w założonym czasie
-minimalizacja czasu potrzebnego do uzyskania określonego efektu przy dostępnych środkach




                                                                                        23
Zasada racjonalnego gospodarowania może być stos., gdy cel i środki działania są
sklasyfikowane, tj. mają charakter ‘ilości’.

Optymalne rozwiązanie
-sposób (ilość, plan)użycia środków zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania
nazywamy optymalnym rozwiązaniem= optymalnym sposobem ich wykorzystania.

Optymalne rozwiązanie w biznesplanie
Optymalny plan działania to także dokumentacja uwiarygadniająca wytwórcę (producenta,
menedżera). W istocie biznesplan to cel działania i dobranie do niego w proporcjach
optymalnych środki działania.

Poszukiwanie- optymalne rozwiązanie można znaleźć met…..

Matematyczny Model Decyzyjny
-sformalizowane ujęcie sytuacji decyzyjnej. Decyzje te są podejmowane gł.przez
ekonomistów, którzy w działalności gospodarczej kierują się zasadą racjonalnego gosp., tj.
podejmują takie decyzje,, by przy posiadanych, ograniczonych zasobach osiągnąć max
realizację postawionego celu.

Decyzje dopuszczalne
-decyzje uwzględniające warunki ograniczające (ograniczoność zasobów)

Decyzje optymalne
-decyzje dopuszczalne realizujące cel, który da się osiągnąć w możliwie najlepszy sposób

Model
Jeśli wszystkie warunki ograniczające daną decyzję oraz kryterium opłacalności przyjmują
postać liniową, to można wtedy mówić o problemach prognozowania liniowego. Ogólnie
rzecz biorąc zadanie programowania liniowego polega na tym, żeby ze zbioru rozwiązań
układu równań (m- warunków ograniczających), wyznaczyć takie rozwiązanie, przy którym
funkcja celu:
Z(x)= l1x1+l2x2+……+lnxn
osiągnąć wartość ekstremalną.
SIMPLEX
Matematycznie ujęty problem wyboru rozwiązać można dwoma metodami: met.graficzną
(geometryczną) lub przeprowadzając obliczenia w procedurze krokowej tzn.met simplex.
Istota metody simplex polega na przyjmowaniu kolejnych rozwiązań i badaniu ich pod
względem stopnia realizacji funkcji celu. Przyjmujemy kolejne rozwiązania dopóty, dopóki
nie będzie już lepszych rozwiązań (dających lepszą realizację celu). Takie rozw.= rozw.opt.

WYKŁAD 7
BILANS – SPRAWOZDANIE FINANSOWE
   Zestawienie aktywów i finansujących je pasywów
   Dokładna fotografia stanu przedsiębiorstwa w określonym dniu, zwana dniem
    bilansowym
   Sprawozdanie o sytuacji majątkowej i kapitałowej przedsiębiorstwa
   Dzieli się na:
    aktywa – wykaz posiadanego przez przedsiębiorstwo majątku
    pasywa – informacje na temat źródeł finansowania majątku


                                                                                             24
     Charakterystyczny – pokazuje informacje o przedsiębiorstwie wg stanu na dzień
      sporządzenia sprawozdania

           AKTYWA                     PASYWA
            aktywa trwałe            kapitały własne

          aktywa obrotowe             kapitały obce
                                     (zobowiązania)

Podstawowe równie rachunkowości :
Suma aktywów trwałych i obrotów= suma kapitałów własnych i zobowiązań\
             MAJĄTEK= KAPITAŁ
BILANS – budowa
                                  BILANS
 A. Aktywa trwałe                                      A. Kapitał własny
 - wartości niematerialne i prawne                     - podstawowy
 - rzeczowe aktywa trwałe                              - zapasowy
 - należności długoterminowe                           - rezerwowe
 - inwestycje długoterminowe                           - z aktualizacji majątku
 - długoterminowe rozliczenia                          - z innych źródeł
 międzyokresowe                                        - wynik finansowy


 B. Aktywa obrotowe                                    B. Zobowiązania i rezerwy na
 - zapasy                                              zobowiązania
 - należności krótkoterminowe                          - rezerwy na zobowiązania
 - inwestycje krótkoterminowe                          - zobowiązania długoterminowe (kredyty,
 - krótkoterminowe rozliczenia                         pożyczki, inne)
 międzyokresowe                                        - zobowiązania krótkoterminowe (wobec
                                                       dostawców, pracowników, z tytułu
                                                       podatków, kredyty i pożyczki)
                                                       - rozliczenia międzyokresowe

                                 AKTYWA = PASYWA

Cechy charakterystyczne bilansu
1. cechy stałe – bilans nie istnieje:
    Moment bilansowy, czyli dzień sporządzenia bilansu
    Dwie strony bilansu: aktywna i pasywna
    Ciągłość bilansowa: bilans na koniec roku obrotowego jest jednocześnie bilansem
     początkowym następnego roku obrotowego
    Równowaga bilansowa: suma aktywów jest równa sumie pasywów
    Podpisy osób: prezesa (dyrektora) i głównego księgowego, którzy odpowiadają za
     terminowość i zamieszczone informacje.

2. cechy zmienne – zróżnicowane w zależności od przedsiębiorstwa:
    Liczba składników w bilansie
    Sposób prezentacji (inne wzory)


Bilans sporządzany jest na:
    - Koniec roku obrotowego (31 grudnia)
    - Zakończenie działalności


                                                                                                 25
   -   Zmianę formy prawnej przedsiębiorstwa
   -   Przejęcie jednostki przez inną firmę (w jednostce przejmowanej)
   -   Dzień poprzedzający podział lub połączenie przedsiębiorstwa
   -   Dzień poprzedzający postawienie przedsiębiorstwa w stan likwidacji lub upadłości

AKTYWA TRWAŁE
   Składniki majątkowe wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w tej samej postaci w
    długim okresie czasu
   Składniki, które będą wykorzystywane w jednostce gospodarczej przez okres dłuższy niż
    jeden rok; posiadają zwykle wysoką wartość jednostkową

    Element 1
* Wartości niematerialne i prawne - definicja
   ▪ Składniki majątku przedsiębiorstwa, które nie mają rzeczowej postaci
   ▪ Nabyte przez jednostkę prawa majątkowe nadające się do gospodarczego
     wykorzystania, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok
     (wykorzystywane przez okres dłuższy niż 1 rok) przeznaczone do użytkowania na
     potrzeby jednostek
* Wartości niematerialne i prawne - skład
   ▪ Koszty zakończonych prac rozwojowych, prowadzone przez przedsiębiorstwo na
     własne potrzeby, poniesione przed podjęciem produkcji lub zastosowaniem technologii
   ▪ Wartość firmy (różnica między ceną nabycia określonej jednostki lub zorganizowanej
     jej części a niższą od niej wartością przejętego majątku)
   ▪ Autorskie prawa majątkowe, licencje, koncesje, prawa do wynalazków, patentów,
     znaków towarowych, wzorów użytkowych, know-how
   ▪ Programy komputerowe o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż jeden rok
   ▪ Zaliczki na wartości niematerialne i prawne


    Element 2
* Rzeczowe aktywa trwałe - skład
    ▪ Środki trwałe, na które składają się grunty, budynki, urządzenia techniczne, środki
      transportu
    ▪ Środki trwałe w budowie, montażu lub podlegające ulepszaniu
    ▪ Zaliczki ponoszone przez przedsiębiorstwo na środki trwałe w budowie


    Element 3
* Inwestycje długoterminowe
    ▪ Aktywa nabyte w celu osiągania przez przedsiębiorstwo korzyści ekonomicznych
      wynikających z przyrostu wartości tych aktywów, uzyskania z nich przychodów w
      formie odsetek, dywidend
      - Nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne, które nie są użytkowane przez
      przedsiębiorstwo, lecz zostały nabyte w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych
      - Długoterminowe aktywa finansowe (akcje, udziały w innych spółkach, inne papiery
      wartościowe, udzielone długoterminowe pożyczki, nabyte przez przedsiębiorstwo dla
      osiągnięcia korzyści ekonomicznych)

    Element 4
* Należności długoterminowe


                                                                                            26
     ▪ Należności,których termin zapłaty przypada co najmniej po upływie roku od daty, na
      jaką sporządza się sprawozdanie finansowe

Należność – to kwota, która jest przedsiębiorstwu należna (np. jeśli firma1 pożycza pieniądze innej firmie2, to
pieniądze te są należne firmie1)
Należność ≠ Zobowiązanie


AKTYWA OBROTOWE
   Pozycje składowe aktywów, które charakteryzują się zmianą postaci w krótkim okresie
    czasu
   Cechy charakteryzujące środki obrotowe: przeznaczenie do zbycia w ramach cyklu
    operacyjnego (produkcyjnego) oraz zamiana postaci rzeczowej w postać pieniężną i
    odwrotnie

     Element 1
* Zapasy – są to rzeczowe aktywa obrotowe (rzeczowe składniki majątku obrotowego), na
które składają się:
    ▪ Materiały – służą do jednorazowego zużycia w jednym cyklu produkcyjnym, przenoszą
      całą swoją wartość na nowo wytworzone produkty, obejmują surowce do produkcji,
      opakowania, części zamienne
    ▪ Półprodukty i produkty w toku – produkty lub usługi, które jeszcze nie zostały
      zakończone i pozostają w różnym stopniu zaawansowania w trakcie procesu
      produkcyjnego
    ▪ Produkty gotowe – przeznaczone do sprzedaży, które nie podlegają dalszej obróbce
    ▪ Towary – wytworzone przez inne przedsiębiorstwo, zakupione przez daną jednostkę w
      celu dalszej sprzedaży w nie zmienionej postaci

     Element 2
* Należności krótkoterminowe
    ▪ Obejmują na ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz innych, które stają się
      wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego. Są to sumy pieniężne, które są
      należne danej jednostce gospodarczej od innych jednostek i pochodzą głównie z tytułu
      sprzedaży produktów gotowych, usług, towarów.

     Element 3
* Inwestycje krótkoterminowe
    Obejmują:
    ▪ Instrumenty kapitałowe wyemitowane przez inne jednostki (udziały) lub akcje (inne
      papiery wartościowe), udzielone pożyczki
    ▪ Aktywa pieniężne – środki pieniężne (gotówkę) na rachunku bankowym i w kasie
      przedsiębiorstwa

KAPITAŁY WŁASNE
   Równowartość majątku wniesionego przez właścicieli przedsiębiorstwa, dzielą się na:


     Kapitał (fundusz) podstawowy – wniesiony w momencie zakładania firmy przez
   założycieli, wspólników, udziałowców, akcjonariuszy; przybiera różne nazwy: kapitał
   zakładowy (spółki handlowe, akcyjne i z o. o.), kapitał wspólników (spółki osobowe),
   fundusz założycielski (przedsiębiorstwo państwowe), fundusz udziałowy (spółdzielnie)


                                                                                                              27
     Kapitał (fundusz) zapasowy – tworzony z wypracowanego zysku, nadwyżki ceny
   akcji, z dopłat akcjonariuszy i wspólników w spółkach akcyjnych obowiązkowo 8% zysku
   zasila kapitał zapasowy do wysokości 1/3 kapitału akcyjnego. Przeznaczony jest na
   pokrycie ewentualnych strat
     Kapitał rezerwowy – tworzony zgodnie ze statutem lub umową spółki, może być
   przeznaczony na pokrycie strat lub wydatków spółki
     Kapitał z aktualizacji wyceny – tworzony z przeszacowania wartości majątku lub
   źródeł jego pochodzenia

KAPITAŁY OBCE (ZOBOWIĄZANIA)

Zobowiązania – to kwoty, które przedsiębiorstwo jest zobowiązane zapłacić (oddać) innym podmiotom.

    Obejmują zobowiązania i rezerwy na zobowiązania, które stanowią zadłużenie wobec
     kontrahentów
    Dzielą się na:
     ▪ Długoterminowe (z obowiązkiem uregulowania powyżej 1 roku)
     ▪ Krótkoterminowe (termin spłaty bądź wykupu do 1 roku)
     ▪ Rezerwy tworzone na przyszłe zobowiązania, których kwota może być w sposób
       wiarygodny oszacowana

     Zobowiązania krótkoterminowe to:
       ▪ Otrzymane kredyty krótkoterminowe
       ▪ Otrzymane zaliczki na początku dostaw
       ▪ Zobowiązania z tytułu emisji krótkoterminowych papierów wartościowych
       ▪ Zobowiązania z tytułu dostaw surowców do produkcji (lub usług zamawianych              i
         realizowanych przez inne firmy)
       ▪ Zobowiązania budżetowe (z tytułu podatków, ubezpieczeń społecznych, zdrowotnych i
         ceł)
       ▪ Zobowiązania wewnątrzzakładowe (w tym wobec pracowników z tytułu wynagrodzeń)


     Zobowiązania długoterminowe to:
       ▪ Między innymi zobowiązania z tytułu emisji papierów wartościowych o terminie spłaty
         lub wykupu powyżej 1 roku
       ▪ Otrzymane długoterminowe pożyczki i kredyty bankowe



Analiza finansowa obejmuje 5 elementów:

    1) Płynność finansowa – czyli zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania
       zobowiązań krótkoterminowych
    2) Sprawność działania – czyli zdolność do generowania przychodów ze sprzedaży (by
         sprzedawać jak najwięcej)
    3) Rentowność – czyli zdolność do generowania zysku (zwraca uwagę na maksymalizacje
         zysku)
    4) Zadłużenie – czyli udział kapitałów obcych w finansowaniu przedsiębiorstwa (np.
         firma jest zadłużona w 20%)




                                                                                                     28
    5) Wskaźniki rynku kapitałowego – dotyczą spółek akcyjnych, które dokonały
        publicznej emisji akcji poprzez określenie wybranych parametrów w przeliczeniu na
        jednostkę akcji

WYKŁAD 8,
Proces kadrowy w organizacji:

 Planowanie
 zasobów                                nabór                             dobór
 ludzkich



                                                     wprowadzanie
                   szkolenie i                         do pracy
                   doszkalanie




                     ocena                                       przeniesienia
                 efektywności




                                                                   zwolnienia




Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są
- prognozowanie
- przegląd zasobów ludzkich

Porównanie wad i zalet poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji:

Wymiar         kandydaci z             kandydaci z           kandydaci z         kandydaci z
porównań       WEWNĄTRZ -              WEWNĄTRZ –            ZEWNĄTRZ -          ZEWNĄTRZ -
               ZALETY                  WADY                  ZALETY              WADY
Znajomość      znają firmę, nie        są przyzwyczajeni     przynoszą nowe      wymagają
firmy przez    potrzebują okresu       do starych            spojrzenie na       zaznajomienia się
kandydata      wstępnego               sposobów działania    różne problemy      z organizacją,
               socjalizacji.                                                     socjalizacji
znajomość      można zmniejszyć        mniejszy wybór        większy wybór       konieczne różne
kandydata      ilość                                                             narzędzia
przez firmę    wykorzystywanych                                                  selekcyjne, ryzyko
               narzędzi selekcyjnych                                             błędu w ocenie
dopływ         szkolenie nowych        jeżeli osoby o        osoba o             znalezienie nowej
nowych         pracowników             potrzebnych           potrzebnych         osoby może być
kwalifikacji   zwiększa                kwalifikacjach nie    kwalifikacjach      kosztowne i
               przywiązanie do         ma w firmie, trzeba   od razu gotowa      czasochłonne


                                                                                                29
              firmy                 ponieść koszty       do pracy
                                    szkolenia
wpływ na      podniesienie morale   mogą być uwikłani    tworzenie          informacja o
obraz         pracowników           w nieformalne        nowych miejsc      poszukiwaniach
organizacji                         zależności itp.      pracy, pokazanie   może być ważna
                                                         informacji o       dla konkurencji
                                                         firmie
Nabór – celem jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich
kwalifikowanych pracowników.
Wyróżnia się nabór ogólny i wyspecjalizowany.
Źródła naboru:
- rynek pracy-Zmienia się zależnie od zmian czynników otoczenia
     Prywatne i państwowe biura pośrednictwa pracy
     Ogłoszenia w gazetach i czasopismach lokalnych
     Bezpośredni kontakt z org. Społ. i zawodową
     Bezpośredni kontakt- list polecający
Podział rekrutacji:
    1. z zewnątrz – np. z udziałem biur zatrudnienia
    2. z zewnątrz- prowadzi do zwiększenia wysiłków w pracy, stosowany m.in. przez
        General Foods, IBM
DOBÓR:
Polega na obustronnym podejmowaniu decyzji
     organizacja decyduje o tym, czy wystąpić z ofertą o zatrudnieniu i o jej atrakcyjności
     kandydat przesądza o tym, czy organizacja i oferta zatrudnienia odpowiada jego
        potrzebom i celom
Standardowa procedura obejmuje 7 etapów:
            1. FORMULARZ PODANIA
                     stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić
                     dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji
                     staje się częścią informacji personalnych organizacji
            2. WSTĘNY WYWIAD ELIMINACYJNY
                     służy do szybkiego oszacowania czy kandydat jest odpowiedni na dane
                      stanowisko
            3. TEST
                     służy do zmierzenia umiejętności zawodowych oraz zdolności uczenia
                      się w pracy
            4. SPRAWDZENIE WIARYGODNOŚCI danych zawartych w życiorysie lub
               podaniu o pracę
                     poszukuje się dalszych informacji od osób udzielających referencji lub
                      od poprzednich pracodawców
            5. WYWIADY SZCZEGÓŁOWE
                     mają na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie
            6. BADANIA LEKARSKIE
                     sprawna praca kandydata
            7. OFERTA PRACY
                     gwarancja zatrudnienia
                     oferta pracy
WADY WYWIADÓW:
    1. NIERÓWNOWAGA SIŁ: prowadzący wywiad doświadczony i swobodny
    2. SZTUCZNE ZACHOWANIA: kandydat przedstawia obraz swojej osoby, który jego
        zdaniem będzie odpowiadać prowadzącemu wywiad


                                                                                          30
       3. NIEUŻYTECZNE PYTANIA: co pan uważa za swoją największą słabość

   Kandydaci wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad. Czują się
   niepewnie i udzielają powierzchownych odpowiedzi, albo próbują „przechytrzyć” pytającego.
         Na przebieg rozmowy kwalifikacyjnej wpływa przede wszystkim
                                     PIERWSZE WRAŻENIE
               wygląd
               głos
               ubiór
               gestykulacja
               mimika

                                                  Powstaje już w pierwszych:
                                                  20 słowach
                                                  20 gestach
                                                  20 sekundach
wzorowanie się                                    kontaktu z nową osobą


      METODY NA STANOWISKU                               METODY Z ODERWANIEM OD
      PRACY                                              PRACY



wychowanie                                                kursy
rotacja stanowisk
    OCENA EFEKTYWNOŚCI:                                   programy uniwersyteckie
stanowiska szkoleniowe
    jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika. Wyróżnia się ocenę:
planowe działania (systematyczną)
         formalną
       nieformalną (prowadzoną codziennie)
   Kto ocenia, lub może oceniać?
       przełożony podwładnych
       grupa przełożonych
       grupa kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego
       podwładni przełożonych

   PROBLEMY OCENY:
             1. zróżnicowane normy
             2. uprzedzenia oceniającego
             3. różne wzorce ocen
             4. efekt aureoli – tendencje do oceniania pracowników ze względu na jedną ich
                 cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko
   METODY OCENY:
                      ABSOLUTNA (porównanie wyników pracownika z ustalonym
                         standardem)
                      RELATYWNA (dokonywana na podstawie porównania pracowników)
   Do najbardziej rozpowszechnionych ABSOLUTNYCH metod oceny należą:
       ilościowe standardy pracy (porównanie efektów pracy pracowników z ustalonymi
          normami)
       punktowa skala ocen (wyodrębnia się kryteria, np. dokładność, obowiązkowość,
          wygląd, ilość pracy, które oceniamy według skali punktowej)


                                                                                         31
     ocena opisowa ( przypomina ankietę zawierającą otwarte pytania)
     test (według kwestionariusza składającego się z kilkunastu pytań zawierających
        jednocześnie kilka odpowiedzi do wyboru)
     metoda wydarzeń krytycznych (ewidencje przez przełożonego sukcesów i porażek
        oraz ich podsumowanie)
     skala behavioralna (analizuje się zadania na danym stanowisku pracy oraz
        wywiązywanie się pracownika z zadań w aspekcie jego pracy)
     zarządzanie przez cele (oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczenia celów na
        każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego
        przełożonego; ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały
        zrealizowane)
     metoda 360 jest kompleksowym sposobem zbierania i wykorzystywania informacji o
        kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika
strefa niskiej efektywności
                styl altruistyczny
                bierny
                autokratyczny
                kompromisowy
strefa wysokiej efektywności;
     realizacyjny
     biurokratyczny
     autokratyczno- życzliwy

WYKŁAD 9
KONFLIKTY, NEGOCJACJE, SPORY, DOCHODZENIE DO „TAK”

Konflikty, spory, negocjacje obecne są nieustannie w naszym życiu.
Wzorzec konfliktów (według psychologów amerykańskich):
Dwoje lub więcej ludzi (powiązanych ze sobą, różne współzależności), spostrzegają, że
        istnieją między nimi niemożliwe do pogodzenia różnice lub zagrożone są ich:

                                  cele

                                  potrzeby

                                  zasady

I podejmuje pewne działania: konflikt ulega złagodzeniu lub nasileniu.
                                  wartości

NEGOCJACJE                                                  DEBATA
1. pożądany wynik – wygrana obu stron                       1. pożądany wynik – ich
                                                               przegrana
2.   gotowość rozważenia kompromisu                         2. opór przeciw kompromisom
3.   poszukiwanie wspólnych interesów                       3. obrona własnego stanowiska
4.   wczuwanie się w potrzeby i uczucia drugiej strony, aby 4. słuchanie tylko po to, aby
     znaleźć rozwiązanie, które bierze je pod uwagę            odeprzeć argumenty
5.   spontaniczna wymiana informacji                        5. ściśle         kontrolowana
                                                               wymiana informacji
6.   zadawanie pytań i składanie oświadczeń                 6. najważniejsze jest składanie
                                                               oświadczeń


                                                                                          32
Co to jest KONFLIKT?
Jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami. Pojawiają się wtedy kiedy dwie lub więcej
osób rywalizuje o uzyskanie pewnych dóbr, czy uznanie pewnych wartości. w sytuacji
konfliktowej celem ludzi staje się często chęć zadania ciosu fizycznego, lub
psychologicznego drugiej stronie. Pierwsza reakcja na konflikt jest emocjonalna, dopiero
później pojawia się aspekt poznawczy.
Poglądy tradycyjne
Konflikt jest do uniknięcia, przyczyną konfliktu są błędy kierownictwa oraz nieodpowiednie
projektowanie i kierowanie organizacji. Konflikt niszczy organizację i przeszkadza w
optymalnej efektywności. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu. Optymalny
efekt wymaga likwidacji konfliktu.
Poglądy współczesne:
Konflikt jest nieunikniony, przyczynami konfliktów są struktura organizacji, różnice celów,
wartości, poglądów. Konflikty przyczyniają się lub szkodzą efektywności organizacji.
Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem tak, aby doprowadził on do zwiększenia
efektywności organizacji. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na
umiarkowanym poziomie.
KONFLIKTY, SPORY, NEGOCJACJE – DOCHODZENIE DO „TAK
Koło kryzysów.
Istnieje wiele rodzajów kryzysów zagrażających firmom
NIEFORMALNE WYPADKI:
    1. kryzysy kryminalne – uszkodzenia produktu, porwania, albo branie okupu, akty
        terroru.
    2. kryzysy informacyjne – kradzież poufnych informacji, uszkadzanie danych firmy,
        ataki cybernetyczne
    3. kryzysy reputacji – rozpowszechnienie plotek lub oszczerstw, uszkodzenie logo.
    4. ŻYWIOŁOWE
    5. PERSONALNE
    6. EKONOMICZNE
    7. MATERIALNE
Źródła nieporozumień można podzielić na:
             Wynikające z cech organizacji
             Mające swe źródło w cechach jednostki
Ad1
     Konflikty związane z podziałem zasobów organizacji
     Wynikające ze specjalizacji, podziału pracy i np. przydzielonych zadań
     Spowodowany nieodpowiednio określonym zakresie praw i obowiązków jednostki
        organizacyjnej
     Wynikające z nieprzestrzegania prawa
     Spowodowane zmianami organizacyjnymi, własnościowymi
     Spowodowane brakiem efektywności funkcjonującego przepływu informacji i
        komunikacji wewnętrznej
Ad2
     Wynikające z różnorodności postaw i oczekiwań pracowników względem organizacji
     Różnica w światopoglądzie
     Wynikające z negatywnych emocji
     Spowodowane niewłaściwym obsadzaniem stanowisk, np. brak odpowiednich
        kompetencji kierowników



                                                                                        33
KONFLIKT                             REAKCJA N AKONFLIKT (ZACHOWANIE)
 uświadomiona różnica interesów      unikanie, ucieczka
 rywalizacja                         rezygnacja
 brak porozumienia                   agresja
 chęć oszustwa                       mobilizacja
 chęć dominacji                      oburzenie
 upór                                obojętność
 nietolerancja, kryzys               strach
 szukanie porozumienia               walka
 potrzeba negocjacji                 dezintegracja
 walka                               bezsilność
 niekompetencja                      szukanie przyczyn
 agresja                             poczucie winy
                                      kompleksy
                                      złośliwość

   NASTĘPSTWA: upadłość, frustracja, kompromis, postęp, rozczarowanie, destrukcja,
   wyrzuty sumienia, upokorzenie, poznanie partnera (-ów), osłabienie, ewolucja, reparacje,
   animozje osobiste, zwycięstwo – przegrana, szukanie przyczyn, dezorganizowanie.
   Myśląc o konfliktach, z reguły podkreśla się jego strony negatywne, tzn. destrukcję,
   eksploatację, wywieranie nacisku itp.
       W sytuacji konfliktowej można jednak dostrzec pozytywne wartości jak nawiązanie i
   poprawa komunikacji międzyludzkiej, lepsze wzajemne rozumienie, pozytywne zmiany w
   relacjach między stronami.
                                     CYKL KONFLIKTU


                             POSTAWY WOBEC KONFLIKTU



                                                                  POWSTAJE
                                                                  KONFLIKT
        KONSEKWENCJE


                                 REAKCJA (CO ROBIMY, GDY
                                 POJAWIA SIĘ KONFILKT)


Przyczyny konfliktów:
   1. problemy pojawiające się w relacjach międzyludzkich
   2. problemy związane z dostępem do informacji
   3. różnorodne wykluczające się interesy i potrzeby stron
   4. naciski strukturalne
   5. odmienne wartości

Możliwe wyniki negocjacji:


                                                                                        34
WYSOKIE
                        MOJA                                         WYGRANA
                        WYGRANA                                       OBU STRON




                                                KOMPROMIS

moje
potrzeby
                        IMPAS                                         MOJA
                                                                      PRZEGRANA


NISKIE



(pamiętaj: impas nie zawsze jest najgorszym rozwiązaniem). Opracuj swoją BATNA –
najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia. (Best Alternative To.....)
Role jakie ludzie odgrywają w konfliktach:
    1. NEGOCJATORZY – czyli reprezentanci stron
    2. MEDIATORZY, CZYLI FACYLITATORZY – czyli trzecia strona, nie
       zaangażowana bezpośrednio w kwestie sporne, ale pomagająca stronom dojść do
       porozumienia.
    3. DECYDENCI – lub arbitrzy, podejmujący ostateczne decyzje.

Warunki osiągnięcia porozumienia:
  1. Negocjacje muszą być dobrze przygotowane
  2. Negocjacje muszą być dobrze prowadzone
  3. Negocjacje musza być właściwie podsumowane.

Negocjacje wymagają od uczestników aby określili kwestie, co do których mają różne zdania,
wymagają „uczenia się” wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowania możliwych
rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia.
        Negocjacje kończące się sukcesem są zwykle rezultatem wzajemnej wymiany
poglądów i informacji, jak również pewnych ustaleń podejmowanych przez negocjujące
strony. Wymiana ta może mieć charakter:
                           namacalny (tj pieniądze, zaangażowanie czasowe czy
                              przejawianie pewnych zachowań)
                           ukryty (np zgoda na zmianę postawy, stanowiska, oczekiwań
                              itp.)
Warunki skutecznych negocjacji:
 dające się zidentyfikować strony, które pragną uczestnictwa w rozmowie:


                                                                                       35
       o zastanów się:
       o jakie strony uczestniczą w rozwiązywaniu problemu
       o czy nie istnieją strony, których nie braliście pod uwagę, a które mogą mieć jeszcze
           inne spojrzenie na problem niż dotychczas brane pod uwagę strony konfliktu
       o czy jakieś osoby/grupy, których mogą dotyczyć ustalenia przyjęte w trakcie
           negocjacji nie zostały pominięte.
   wzajemna zależność
       o trzeba uświadomić sobie:
       o na czym polega wzajemna zależność między wami, a waszym partnerem w
           negocjacjach
       o czego oczekujemy z ich strony, ale także co możemy im zaoferować.
   gotowość do negocjowania
       o czy rzeczywiście jesteśmy gotowi do rozmów
       o czy druga strona wyraża gotowość do podjęcia negocjacji
       o czy czujecie pewne obawy przed rozpoczęciem rozmów, to z czego mogą one
           wynikać
   zgodność stanowisk w pewnych kwestiach i interesach
       o dobrze jest zdawać sobie sprawę z tego
       o co jest wspólne w interesach stron konfliktu
       o na jakie sprawy zapatrują się podobnie
       o jak ważne są sprawy, co do których między stronami nie ma istotnej różnicy zdań
       o czy można na ich (i na których ?) podstawie oprzeć budowanie porozumienia
   chęć osiągnięcia porozumienia
       o czy rzeczywiście chcecie osiągnąć porozumienie
       o czy dla drugiej strony istnieją jakieś korzyści, dla osiągnięcia których lepsze jest
           przedłużanie konfliktu niż dojście do porozumienia.
   brak psychicznych barier do osiągnięcia porozumienia
       o czy nie jesteście przywiązani do jednej jedynej koncepcji rozwiązania problemu
       o czy naprawdę chcecie poszukiwać nowych rozwiązań wspólnie z partnerem z
           drugiej strony stołu
       o czy jesteście gotowi uwzględnić propozycje drugiej strony
       o czy jesteście gotowi modyfikować własne stanowisko
   upoważnienie do podejmowania ostatecznych decyzji
       o czy macie upoważnienie do podejmowania wiążących decyzji i w jakim zakresie
       o czy ludzie których reprezentujesz skłonni są podporządkować się
           wynegocjowanym ustaleniom
       o czy jesteście zobowiązani do przedstawienia do akceptacji ludziom których
           reprezentujecie, decyzji które podejmujecie przy stole negocjacyjnym
       o czy druga strona ma upoważnienia do podjęcia ostatecznej decyzji
    dopuszczenie możliwości kompromisu
       o czy jesteście skłonni do kompromisu jeśli okaże się on konieczny
       o w jakich sprawach dopuszczacie kompromis
   porozumienie musi być racjonalne i możliwe do wprowadzenia w życie
   zasoby pomocne przy negocjacjach
       o czy możecie poświęcić negocjacjom niezbędny czas
       o czy miejsce negocjacji zapewnia dobre warunki do prowadzenia rozmów
       o czy spotkania są dobrze zaplanowane i zorganizowane

Rodzaje negocjacji:
   1. pozycyjne: przetarg pozycyjny


                                                                                           36
   2. oparte o interesy stron
   przetarg pozycyjny – strategią tą posługujemy się w sytuacji typowego targowania się.
   (przykład sprzedawcy i kupującego)
   strony zajmują względem siebie pewne określone stanowiska (pozycje) związane z tym co
   chciałyby osiągnąć.
   Oferta wysuwana jako pierwsza zwana jest pozycją otwierającą.
   zastosowanie: zwykle tam, gdzie jest wyraźny konflikt dotyczący podziału pewnego
   „dobra” (pieniędzy, czasu pracy, dóbr materialnych...)
   Z reguły w wyniku tego typu negocjacji jedna ze stron zyskuje tyle ile traci druga (!) a
   także druga strona nie jest partnerem a wrogiem, od którego należy wyegzekwować jak
   najwięcej.

   Zachowania charakterystyczne dla przetargu pozycyjnego:
   1. stawianie wysokich żądań wyjściowych (wysokiej pozycji otwierającej)
   2. nie ujawnianie informacji (atmosfera tajemniczości, różne zabiegi, aby przestraszyć i
      osłabić partnera)
   3. bluffowanie
   4. groźba
   5. „zawzięcie się” na ludzi, a nie na problem

   Zyski i koszty przetargu pozycyjnego:
   Koszty:
    często niszczy relacje międzyludzkie
    antagonizuje grupy
    ogranicza możliwość poszukiwania rozwiązań
    sprzyja sztywnemu przywiązywaniu się do pozycji
    prowadzi do kompromisu, chociaż daną kwestię można rozwiązać w inny sposób
      utrudnia skupienie uwagi na interesie i potrzebach stron, powodując przedwczesne
      przywiązanie do jedynych możliwych rozwiązań

 Zyski:
   aby doszło do przetargu niekonieczne jest zaufanie
   nie wymaga pełnego odkrycia informacji
   może zapobiegać zbyt wczesnym ugodom
   jest użyteczny w dojściu do kompromisu

Przetarg oparty o interesy – zwany negocjowaniem kooperacyjnym
CEL:
    zabezpieczenie jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron równocześnie
    zysk osiągają wszyscy, nie ma wygranych i przegranych
Negocjacje te wymagają:
    czasu
    współpracy partnerów
    wymiany istotnych informacji
    konsultacji
    istnienia choćby elementu zaufania między stronami

Kiedy stosować?
    kiedy interesy negocjujących są wzajemnie powiązane


                                                                                          37
    kiedy nie jest jasne czy kwestia, co do której toczyć się mają negocjacje, jest tego typu
     że jedna strona zyskuje tyle, ile traci druga
    kiedy zależy nam na przyszłych stosunkach międzyludzkich
    kiedy negocjujące strony pragną usunąć istniejące różnice, wolą raczej kooperatywnie
     rozwiązać problem , niż stosować procedurę opartą o współzawodnictwo.
    kiedy osiągnięcie kompromisu co do pryncypiów jest trudne
    kiedy negocjatorzy pragną dążyć do rozwiązania biorąc pod uwagę potrzeby i interesy
     wszystkich stron.

   Wspólne rozwiązanie problemu:
    zgadzaj się wszędzie tam gdzie jest to możliwe
    buduj dobre stosunki
    nie mów „ale”, mów „tak.......a...”
    składaj oświadczenia „ja” a nie „ty”
    optymistycznie podejdź do ujawnianych różnic
    stawiaj pytania otwarte
    wykorzystuj siłę ciszy

7 przyczyn nieudanych negocjacji:
1. konfrontacja
2. niejasno zdefiniowane kwestie
3. debata nad kwestiami
4. duma i próżność
5. brak chęci do kompromisu
6. wybuchy i irytacji
7. złe doświadczenie stron ze sobą
WYKŁAD 10
Rachunek zysków i strat, P&L- profit and loss
Sprzedaż
- koszty ( w tym amortyzacja)= zysk brutto
- podatek = zysk netto
rachunek zysków i strat:
     zestawienie osiągniętych przez przedsiębiorstwo przychodów i poniesionych kosztów
     przewaga przychodów nad kosztami wskazuje na stratę
     rachunek zysków i strat jest sprawozdaniem dynamicznym sporządzanym narastająco
        za okres sprawozdany
     okresem sprawozdawczym są poszczególne miesiące roku obrotowego, natomiast
        sprawozdanie roczne zawiera zestawienie wartości operacji gospodarczych roku
        obrotowego, kształtujący wynik finansowy przedsiębiorstwa
     sprzedaż netto i bez VAT, z upustami
     zasada memoriałowa i przychód powstaje w momencie transakcji a nie wpływu
        gotówki
     zasada współmierności przychodów i kosztów.
Obliczanie przychodów cząstkowych podmiotu gospodarczego:
Działalność             Przychody z działalności podst.i pomocniczej – koszty uzyskania
operacyjna              przychodów= zysk na dział. operacyjnej

Działalność            Przychody z dział. Finansowej – koszty dział. = wynik na dział.
finansowa              Finansowej



                                                                                           38
Zdarzenia losowe       Zyski nadzwyczajne – starty nadzwyczajne= wynik zdarzeń losowych
Działalność operacyjna- taka działalność, dla której przedsiębiorstwo zostało powołane
Obliczenie wyniku finansowego- zysku brutto

WFB= wynik na działalności operacyjnej + wynik na działalności finansowej (czyli wynik na
działalności gospodarczej)+ wynika na działalności nadzwyczajnej

Obliczanie wyniku finansowego netto:
Wynik finansowy brutto pomniejszony o naliczony podatek dochodowy jest innymi słowy
zyskiem netto:
WFN = WFB –Pd

Nakłady- koszty poniesione na produkcję i sprzedaż w związku z realizacją podstawowego
celu działalności gospodarczej (handlu świadczenia usług, produkcji, sprzedaży)
 Koszty te można klasyfikować w różny sposób:
     wg rodzajów: amortyzacja, zużycie materiałów i energii, usługi obce, podatki i opłaty,
        wynagrodzenia, świadczenia na rzecz pracowników, pozostałe.
     Wg miejsca powstania: k. zakupu, działalności podstawowej, produkcji pomocniczej,
        ogólnego zarządu, sprzedaży.
Koszty działalności operacyjnej pozostałe:
     Koszty niezwiązane z podstawową działalnością jednostki, ale jej towarzyszące, np.
        wartość sprzedawanych składników majątku trwałego, odpisane należności
        przedawnione, umorzone, nieściągalne, wytworzone rezerwy.
     Niedobory inwentaryzacyjne
     Zapłacone odszkodowania
     Koszty czynszów i dzierżaw
Przychody z działalności operacyjnej- podstawowe:

Należna lub uzyskana kwota ze sprzedaży, czyli należność z tytułu sprzedaży produktów,
towarów i materiałów pomniejszona o podatek VAT. Przychód ustala się jako sumę iloczynu
ilości sprzedanych wyrobów, towarów i usług ora zastosowanej ceny jednostkowej,
pomniejszony o upusty, rabaty i dopłaty.

Kwota należna ze sprzedaży – kwota, którą przedsiębiorstwo uzyska w terminie późniejszym,
np. 2-3 tygodnie od dnia sprzedaży ( płatność przelewem)
Kwota uzyskana ze sprzedaży- kwota, którą przedsiębiorstwo uzyska natychmiast w formie
gotówki (płatność gotówkowa)

- od momentu sprzedaży do uzyskania gotówki kwota ta nosi nazwę należności.

Przychody i koszty z działalności finansowej:
Dotyczą wszystkich operacji finansowych, które prowadzone są przez jednostkę gospodarczą
i związane są z pozyskiwaniem kapitału, jego obsługą, obrotem papierami wartościowymi,
utrzymaniem innych finansowych składników majątkowych.

Przychody finansowe: odsetki od zapłaty, straty ze zbycia inwestycji, odpisy aktualizujące
wartość finansowego majątku trwałego i krótkoterminowych papierów wartościowych.

Zyski i straty nadzwyczajne:
    Są skutkiem zdarzeń nadzwyczajnych


                                                                                             39
      M.in. zdarzenia losowe, niezależne od przedsiębiorstwa, rezultaty postępowania
       naprawczego lub zaniechania pewnego rodzaju działalności.
Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych:
     Trzecie sprawozdanie finansowe sporządzone w celu prawidłowej oceny sytuacji
       finansowej przedsiębiorstwa.
     Dostarcza info o stanie środków pieniężnych przy danym poziomie aktywów i
       pasywów, jaki jest odczytywany z bilansu oraz przy określonej wysokości zysków i
       strat.
 Ciągły obrót między takimi elementami, jak: kapitał, pożyczka, wierzyciele, środki trwałe,
produkcja, materiały, koszty produkcji, dłużnicy, sprzedaż- główne miejsce zajmuje tu
gotówka.

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych:
   A. Stan środków na początek okresu sprawozdawczego
   B. Przepływy środków pieniężnych w ramach działalności operacyjnej
   C. -//- instytucyjnej
   D. -//- finansowej
   E. zmiana stanów środków pieniężnych netto
   F. stan środków pieniężnych na koniec okresu sprawozdawczego

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA:
Kapitałem przedsiębiorstwa nazywa się źródła finansowania majątku. Źródła te
wykorzystywane są po stronie pasywów w bilansie przeds. Kapitał może pochodzić od
właścicieli i wtedy nazywa się kapitałem własnym lud od wierzycieli- kapitał obcy.

Źródłami pochodzenia kapitałów są:
    źródła kapitałów lub funduszy własnych, pochodzące z zewnątrz, wniesione przez
      udziałowców ( np. kapitał zakładowy, akcyjny) oraz ze źródeł wewnętrznych ( zysk
      zatrzymany i amortyzacje)
    źródła kapitałów obce, np. w formie obligacji, kredytów długoterminowych, kredytów
      kupieckich

podział kapitałów:

Finansowanie wew.               Finansowanie zewnętrzne
(samofinansowanie)
Zysk zatrzymany                 Kapitał założycielski           Koszty, pożyczki,
                                                                zobowiązania
Finansowanie własne ( kapitał własny)                           Finansowanie obce (kapitały
Fundusz tworzony z zysku       Fundusze i kapitały:             obce)
                               Udzielany, zakładany,
                               akcyjny
Finansowanie długoterminowe (kapitał stały)                     Finansowanie
                                                                Krótkoterminowe

Kapitały własne:
 mogą ulegać zwiększeniu w przypadku dopuszczonej przepisami prawa aktualizacji
   wartości majątku, uwzględniającej skutki inflacji




                                                                                              40
 w spółkach akcyjnych źródłem zwiększenia kapitałów zapasowych może być także
  nadwyżka występująca w przypadku wy[puszczenia akcji po cenie wyższej ( emisyjnej)
  od ceny normalnej.
AKCJA:
   jest papierem wartościowym wyrażającym wniesiony od spółki wkład
   wyróżnić można 3 najważniejsze elementy charakteryzujące akcje:
         1. to ułamkowa część kapitału akcyjnego spółki emisyjnej
         2. to prawo członkowskie w spółce
         3. jest papierem wartościowym imiennym lub na okaziciela.


WYKŁAD 11
Uwarunkowania kultury organizacji:
Wprawdzie tego schematu nie było u nas na wykładzie, ale pomyślałam, że chcielibyście
bardziej zagłębić się w temat i nie wywalałam go;)
Wybrane zasady nowoczesnego planowania – biznes plan (buisness plan)
                                                              TYP ORGANIZACJI:
    TYP OTOCZENIA:                                             sytuacja rynkowa
     kultura narodowa                                         produkty i
     systemy wartości                                          technologie
      społecznych                                              branża
     systemy wartości
      regionalnych
     lokalny system
      wartości

                                     KULTURA
                                    ORGANIZACJI


                                                              CECHY
     CECHY                                                    UCZESTNIKÓW:
     ORGANIZACJI:                                              wartości
        historia                                              postawy
        wielkość                                              wykształcenie
        przywództwo                                           płeć
        system                                                doświadczenie z
         administracyjny                                        pracy
        struktura                                             doświadczenie
                                                                życiowe
                                                               więzi emocjonalne
SUKCES w biznesie zależy od dobrego zarządzania.
ZARZĄDZANIE – pojęcie bardzo szerokie, obejmuje:
   planowanie
   organizowanie
   prowadzenie (motywowanie innych i samego siebie)
   kontrolowanie (ocenianie)

Te czynniki mają doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów przedsiębiorstwa.



                                                                                        41
PLANOWWANIE – składnik zarządzania, który jest szczególnie istotny dla powodzenia
całego przedsięwzięcia.
Różnie się je definiuje, ale istota zjawiska jest wspólna – PLANOWANIE to proces ustalania
celów i określania środków oraz metod ich osiągnięcia.
Planowanie w przedsiębiorstwie przybiera wiele form:
Wyraża się przygotowaniem:
     buisness planu
     a także planów strategicznych (dotyczących sposobów alokacji i wykorzystania
       zasobów przedsiębiorstwa)
     planów operacyjnych (określających cele na okres bieżący)
     planów dotyczących „specjalnych wydarzeń”
Firmy opracowują tez wiele często bardziej szczegółowych planów funkcjonalnych –
szczegółowych w odniesieniu do ich zakresu treściowego i czasowego (kwartalne, półroczne,
roczne, 1 – do 5 – letnie). Np.
                        strategiczny plan marketingowy
                        plan siły roboczej
                        plany produkcji

Buisness plan spaja, a nawet czasami zastępuje wszystkie plany. Wytycza szlak, którym
należy kroczyć. To mapa drogowa, określająca szlak wiodący do sukcesu, to przewodnik
zawierający szczegóły w zakresie metod, technik i środków dla osiągnięcia celów.

BIZNES PLAN – jest zestawieniem dokumentów (analiz i programów) w którym, na
podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych, zawarta jest
projekcja celów firmy i sposobów ich osiągnięcia, przy uwzględnieniu wszystkich
istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej,
kadrowej i technologicznej.
Obejmuje działania bieżące oraz okres od 3 do 5 następnych lat.
Pomocny jest szczególnie w:
     konkretyzowaniu koncepcji działania
     ustalania metod i sposobów ich osiągnięcia przy uwzględnieniu wszystkich
        istniejących ograniczeń
     kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia

Prowadzenie biznes planu staje się koniecznością:
    przed założeniem nowego przedsiębiorstwa
    podczas łączenia przedsiębiorstw
    w trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności
      lub ryzykownych przedsięwzięć
    w krytycznym okresie (np. zmiana formy własności lub profilu działalności,
      ukierunkowanie na nowe rynki, duże inwestycje, modernizacje).

W sumie pełni dwie podstawowe funkcje:
         1. funkcję WEWNĘTRZNĄ: plan wykonywany jest jako wewnętrzny dokument
              planistyczny, niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem.
         2. funkcję ZEWNĘTRZNĄ: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia
              przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z
              zewnątrz środków finansowych.




                                                                                        42
Biznes plan powinien wskazywać:
    gdzie jesteśmy
    dokąd chcemy zmierzać
    jak chcemy tam dotrzeć
    jaka jest opłacalność celów, które chcemy osiągnąć.

Wymagania, które stawia się biznes planom są następujące:
   ma on być prosty (krótki)
   precyzyjny
   użytkowy

Na 100 biznes planów:
    50 odrzucono po pobieżnej analizie
    25 odrzucono po kilkugodzinnej analizie
    15 po wnikliwej analizie
    10 zakwalifikowano do ewentualnego inwestowania
                   5 z nich odrzucono po negocjacjach warunków
                   5 zostało przyjętych

KONSTRUKCJA BIZNES PLANU:
   kto powinien opracować biznes plan i jaki zespół powołać do jego opracowania?
         menadżerowie zarządzający firmą, ewentualnie pomoc konsultantów
   jak obszerny powinien być biznes plan?
         na tyle obszerny, aby wyczerpywał zawarte w nim tematy
         na tyle krótki aby podtrzymać zainteresowanie czytających
   jak dokładny powinien być biznes plan?
         minimum informacji to:
                wielkość oczekiwanych środków finansowych wraz z określeniem
                   terminów w których będą one niezbędnie potrzebne
                szczegółowe projekty przeznaczenia środków finansowych
                sposób osiągnięcia założonych celów
                oczekiwane wpływy finansowe z proponowanych przedsięwzięć
   zagadnienie ryzyka: ryzyko ujawniać, ale przeciwstawić przewidywane korzyści
   informacje poufne: tak, ale z oznaczeniem „prywatno – poufne”
   sposoby prezentacji: klarowna konstrukcja, przejrzystość, staranne opracowanie,
    poparte graficzną prezentacją.

BIZNES PLAN:
OPIS FIRMY
OPIS PRODUKTU
RYNEK
MARKETING I DYSTRYBUCJA
WARUNKI PRODUKCJI
PRZEWIDYWANE REZULTATY INWESTYCJI
INFORMACJA FINANSOWA
PLAN INWESTYCYJNY
PLAN FINANSOWY
PROGNOZY FINANSOWE




                                                                                      43
STRUKTURA BIZNES PLANU:
  1. streszczenie projektu przedsięwzięcia
  2. profil i zakres działania firmy
  3. założenia planu strategicznego przedsięwzięcia
  4. plan techniczny
  5. plan marketingowy
  6. plan organizacyjny
  7. plan finansowy
  8. dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego
  9. wnioski i podsumowanie
  10. załączniki

AD. 1 – STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA:
W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przedstawione wszystkie najistotniejsze, dla
całego opisanego w planie przedsięwzięcia, elementy:
    1. cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści
    2. wysokość środków finansowych, potrzebnych do osiągnięcia celu
    3. krótki opis projektu i rynku
    4. zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk w
        okresie 3 – 5 lat)
    5. opis kadry menadżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) – szczególnie w
        przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołujących nowego
        kierownika.
Streszczenie jako pierwsza informacja o projektowanych zamierzeniach, odgrywa bardzo
istotną rolę.
Warto więc poddać je ocenie fachowców.

AD. 2 – PROFIL I ZAKRES DZIAŁALNOŚCI FIRMY:
(cel: zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa od chwili założenia aż do
chwili obecnej)
Zalecany podział na dwie części:
    1. historia firmy
    2. zamierzenia na przyszłość

       ad. 1 – historia firmy:
            data i forma założenia firmy
            najważniejsze dane finansowe
            najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich
               rozwoju, sukcesów rynkowych)
            dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach
            obecny stan prawny, organizacyjny i finansowy przedsiębiorstwa
       a także:
            ogólną charakterystykę branży skoncentrowaną na opisie głównych
               producentów działających na rynku i wynikach ich działalności, wielkości
               sprzedaży, wysokości zysków, przyczyn opuszczenia rynku, itp.
            diagramy, wykresy, zdjęcia – załączniki
      ad. 2 – zamierzenia na przyszłość:
               Wszystkie dane odnoszące się do przeszłości firmy, podawane w taki sposób,
               aby na ich podstawie można było ocenić skuteczność powziętych zamierzeń.
Należy określić:


                                                                                             44
      1. misję (dewizę) firmy
      2. cel działania
      3. cel konstruowania planu
    ad. 1
   czyje potrzeby firma chce zaspokoić
   jaki produkt zaspokoi te potrzeby
   jakie kwalifikacje ma kadra menadżerska oraz jakie zasoby znajdują się w dyspozycji firmy,
    umożliwiające zaspokojenie tych potrzeb
   jakie możliwości stwarza rynek
   jakie zagrożenia stwarza konkurencja

    ad. 2 określić, co firma pragnie osiągnąć w ciągu najbliższych 3 – 5 lat.
   wysoki zysk
   zachować płynność finansową
   wzrost wartości firmy
   przetrwać trudny okres

  ad. 3
 zdobycie środków finansowych niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia
 ocena opłacalności przedsięwzięcia
  AD.3 – ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA:
  Analiza strategiczna:
  W tej części powinien znajdować się opis :
       elementów otoczenia takich jak:
              czynniki ekonomiczne
              czynniki polityczne
              czynniki technologiczne
              czynniki etyczne
              czynniki społeczne
       zasobów będących w dyspozycji firmy, takich jak:
              zasoby fizyczne
              kadra menadżerska
              zasoby finansowe
              cechy produktu
       celów i oczekiwań właścicieli firmy, wraz z komentarzem oceniającym wpływ
         wymienionych czynników na szansę realizacji całego przedsięwzięcia = opis pozycji
         strategicznej firmy.
                 W opisie strategicznym należy uwzględnić:
                     zasady wprowadzania nowych wyrobów
                     modernizacje dotychczasowych produktów
                     dywersyfikację (zróżnicowanie asortymentu)
                     poziom jakości i nowoczesności produktu.
                     majątek produkcyjny – opisać niezbędny majątek produkcyjny z
                         zaznaczeniem majątku wnoszonego w formie aportu.

    majątek produkcyjny majątek niezbędny aport rzeczowy
    grunty
    budynki i budowle
    maszyny i urządzenia
    środki transportu


                                                                                             45
        należy podać także:
              powierzchnię zakładu produkcyjnego, biur, magazynów, itp.
              rodzaj zastosowanych urządzeń
              wielkość niezbędnego zatrudnienia do prowadzenia zamierzonej działalności
        wybór strategii:
         Powinna znaleźć się informacja dotycząca sposobów generowania wariantów planu
         działania oraz zasad ich oceny wraz z uzasadnieniem wyboru wariantu
         przeznaczonego do realizacji.
          pomocna analiza „pięciu sił” według Portera:
                1. możliwość pojawienia się konkurencji
                2. siłą przetargowa dostawców
                3. siła przetargowa nabywców
                4. możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych
                5. poziom rywalizacji między dotychczasowymi konkurentami
        wdrożenie strategii
         należy opisać sposób wdrożenia wybranego wariantu, zapewniającego pełną realizację
         założeń.

  AD.4 – PLAN TECHNICZNY
       struktura planu technicznego (udowodnić, że firma jest w stanie wyprodukować dany
          wyrób lub dostarczyć usługę na odpowiednio wysokim poziomie).
       powinien zawierać:
           opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologicznym produkcji
           zarys strategii produkcji
           opis niezbędnego majątku produkcyjnego
           sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców
           pogram produkcji
           specyfikacje kosztów produkcji
 opis wyrobu, usługi, technologii, charakterystyka, istotne zalety, szczególnie w
           porównaniu z innymi wyrobami znajdującymi się na rynku, skupić się na wszystkich
          aspektach konkurencyjnego produktu, a zwłaszcza:
                      jakości
                      trwałości
                      korzyści nabywców (cechy wyróżniające produkt, dostępność)
 strategia produkcji: opis niezbędnego zakresu modernizacji oraz zmian technicznych i
          technologicznych prowadzących do ilościowego lub jakościowego ulepszenia
          produktu końcowego.

        poziom zapasów, wyrobów gotowych, materiałów i surowców
         Należy określić źródła zaopatrzenia, dostawców najważniejszych surowców,
         komponentów, decyzje o ich produkcji, itp.
         Powinny się znaleźć tu następujące informacje:
             określenie materiałów i surowców używanych w procesie produkcyjnym
             czy te materiały i surowce są łatwo dostępne?
             czy istnieją alternatywne źródła dostaw?
             czy ceny materiałów mogą być negocjowane?
             zdolności produkcyjne i plan produkcji (program) podkreślający krytyczne
                momenty oraz elementy decydujące o sukcesie
            Najlepiej niezbędne dane przedstawić w formie tabeli:


                                                                                          46
DANE O PRODUKCJI                               ROK I ROK II..... ROK V

zdolność produkcyjna

stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej

plan produkcji


    koszty produkcji
     Należy oszacować większość kosztów zmiennych i stałych, jakie ponosi firma, a
     zwłaszcza:
         koszty zużycia materiałów i surowców bezpośrednio produkcyjnych
         koszty zużycia energii dla produkcji bezpośredniej
         większość kosztów utrzymania firmy
         koszty amortyzacji

AD. 5 PLAN MARKETINGOWY
   strukturalny plan marketingowy
      Powinny się znaleźć przynajmniej następujące informacje:
                 opis strategii marketingowej (ze szczególnym uwzględnieniem sposobu, w
              jaki firma chce osiągnąć zamierzone cele, wraz z założeniami
                 wyniki analiz i badan rynku
                 opis polityki i kształtowania cen wyrobów i usług
                 działania w zakresie dystrybucji produktów i usług
                 działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży
                 koszty pozostałe działań marketingowych:
                   założenia planu marketingowego
                      Należy określić:
                       branżę, w której firma chce funkcjonować
                       segmenty rynku, ewentualnie nisze rynkowe, które firma pragnie
                          opanować
                       sposoby organizacji kanałów dystrybucji (hurt, detal..)
                       wielkość udziałów w rynku, który firma chce osiągnąć w ciągu
                          najbliższych lat
                       sposób neutralizacji działań konkurencyjnych firm (wskazanie
                          przyczyn, dla których konsumenci będą wybierać wyroby naszej
                          firmy)
                             analiza rynku
      Zapoznanie potencjalnych inwestorów z rodzajem i wielkością rynków, na których
      działa lub będzie działać przedsiębiorstwo, przez określenie:
                 cech produktu akceptowanych przez konsumenta
                 charakterystyki konsumentów (dochody, wiek, płeć, zawód, styl życia,
              zainteresowania..)
                 szanse i zagrożenia związane z produktami komplementarnymi i
              substytucyjnymi
                 prognozy kształtowania się popytu w ciągu najbliższych 3 – 5 lat
                 udział firmy w rynku na tle konkurencji w branży, zagrożenia pojawienia
              się nowych konkurentów


                                                                                       47
             działań na rzecz zwiększenia sprzedaży
             dopuszczalnego marginesu błędów w ocenie możliwości sprzedaży
           wyrobów
           Podstawowe dane można zawrzeć w tabelce:

           DANE O RYNKU                   ROK I ROK II...... ROKV

           prognoza popytu

           planowany udział w rynku w %

           plan sprzedaży


                       cechy wyrobów
  Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparta jest polityka cenowa firmy
      czy ceny produktów firmy ustalone są jedynie na podstawie kosztów
         produkcji, powiększonych o marżę zysku, czy może uwzględniają wpływ
         sytuacji na rynku zbytu (popyt, podaż, atrakcyjność wyrobów, sezonowość)
      jakie zmiany cen planujemy w ciągu okresu objętego planem
      jaką charakterystykę ma elastyczność cenowa popytu czyli jaki wpływ mają
         zmiany cen na kształtowanie się udziału w rynku
          zasady dystrybucji
  Zamieścić dane na temat wielkości sprzedaży, kanałów dystrybucji oraz ich
  geograficznego rozmieszczenia + organizacja sprzedaży
      najważniejsi klienci
      wielkość składanych przez nich zamówień
      formy sprzedaży
      wysokość marż dla hurtu i detalu
      specjalne warunki sprzedaży
      sprzedawcy (liczba, polityka i struktura wynagrodzeń)
      realizacja czynników dystrybucji (np. sortowanie, usługi serwisowe)
          działanie na rzecz reklamy i promocji sprzedaży
  Opis polityki wspierania rynku i działań w sferze promocji i reklamy
  Zamieścić następujące informacje:
      sposób wprowadzania firmy na rynek
      sposób prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży
      stosowane materiały promocyjne
      formy promocji
      działania w zakresie public relations
      koszty prowadzenia promocji
 koszty działań marketingowych
  Zalecany układ tabelaryczny

    KOSZTY MARKETINGOWE ROK I ROK II..... ROKV

    koszty analiz i badań rynku

    koszty dystrybucji wyrobu



                                                                                    48
       koszty promocji i reklamy


AD.6 PLAN OGRANIZACYJNY
   organizacja pracy i zasoby ludzkie
      Opis struktury organizacji z podaniem personalnej obsady kluczowych stanowisk
      kierowniczych
           charakterystyka członków kierownictwa (wykształcenie, przebyte szkolenia,
              zdolności, opis kariery, itp)
           omówienie zasobów siły roboczej (liczebność i struktura załogi, polityka
              płac...)
              kalendarz organizacyjny
      Opis wszystkich czynności, jakie należy wykonać w związku z realizacja
      przedsięwzięcia wraz z terminem rozpoczęcia i zakończenia tych czynności
              koszty zatrudnienia
      Np w układzie tabelarycznym:

           KOSZTY ZATRUDNIENIA                     ROK I ROK II...... ROKV

           kadra menadżerska

           konsultanci i doradcy

           pracownicy bezpośrednio produkcyjni

           pozostali pracownicy


AD.7 PLAN FINANSOWY
Należy przedstawić najistotniejsze dane finansowe przedsiębiorstwa, jak sprzedaż, zyski i
straty, wydatki na badania, rozwój i naukę, płynność finansowa, zapotrzebowanie na
gotówkę.

Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia funduszy oraz sposobów i terminów ich
wykorzystania.

Muszą znajdować się następujące informacje:
             źródło danych wejściowych
             założenie prognoz finansowych
             założenia wariantów
             rachunek wyników
             bilans
             zestawienie przepływów środków finansowych
             analiza wskaźnikowa
             ocena efektywności przedsięwzięcia

AD.8 DANE NIEZBĘDNE DO WYPEŁNIENIA TYPOWEGO WNIOSKU O KREDYT
W trakcie starań o kredyt bankowy musimy wypełnić wniosek kredytowy. W tym celu może
być niezbędne podanie dodatkowych informacji dotyczących:
   1. historii kredytowej firmy


                                                                                            49
   2. przeznaczenia kredytu

AD.9 WNIOSKI I PODSUMOWANIE
Należy skoncentrować się na tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało
powodzenie całego planowanego przedsięwzięcia.

Do najbardziej typowych zagrożeń należą:
    niekorzystne trendy w branży
    zachowanie konkurencji (np. obniżenie cen, wprowadzenie atrakcyjnych wyrobów)
    niedobór siły roboczej
    przekroczenie wielkości kosztów projektowanej produkcji, działań rynkowych
    złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych
    złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia
    trudności w uzyskaniu kredytu

AD. 10 ZAŁĄCZNIKI
   słownik używanych zwrotów i terminów
   harmonogram realizacji planu
   dane techniczne i produkcyjne
   specyfikacje techniczne i patentowe
   badania rynku i plan marketingowy
   stan zamówień i zapytań na oferowane wyroby
   lista aktualnych akcjonariuszy
   schematy organizacyjne
   życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu
   dodatkowe dane finansowe, nie zamieszczone w planie finansowym


Wd 12 21.05.2007
                                  Zarządzanie jakością
Standardy międzynarodowe:
-GMP/GHP
-EurepGAP
-HACCP
-ISO 9001
-BRC
-IFS
-ISO 22000

BRC
-British Retail Cosortium
-Standard dla branży spoż.i alkoholowej
-Miał za zadanie oceniać produkowaną żywność w sposób jednolity, obiektywny
-Dostawcy, którzy chcą dostarczać żywność przechodzą przez szereg auditów

Celem standardu BRC jest:
-zapewnienie bezpieczeństwa i jakości produktów i ich zgodności z prawem
-stworzenie jednolitych wymagań dla wszystkich producentów żywności i uczestników
łańcucha żyw. dostarczających prod. do sieci handlowych
-ustanowienie określonych zasad i stworzenie podstawy do certyfikacji firmy


                                                                                        50
-ujednolicenie dołączania dostawców, ograniczenie liczby auditów.

IFS
-International Food Standard
-Wspólny system oceny zapewnienia bezp.zdrowotnego żywności głównie sprzedawanej pod
tzw. ”własną marką”

EurepGAP
-Organizacja Europejskich Handlowców Świeżymi Produktami Rolniczymi- utw.EurepGAP
-Celem działania było wypracowanie na bazie powszechnie wymag. procedur oraz
jednolitego standardu prod.w celu uzyskania wysokiej jakości prod. pierwotnych
-Łączy najważniejsze cechy rolnictwa ekolog.i konwencjonalnego
-System jest skierowany do producentów owoców i warzyw, dostawców roślin,
transportujących zwierzęta, plantatorów kawy
-Określa obszary zw.z produkcją, które dotyczą: identyfikowania, dokumentowania, auditów
wew., odmian, zarządzania glebą i podłożem, stosowanie nawozów, nawadniania i
nawożenia, ochrony upraw, zbioru, obróbki zbirów, zarządzania odpadkami i
zanieczyszczeniami, bezp.i zarobkowania pracowników, skarg od klientów.

Wd 13 28.05.2007

KIEROWANIE ZMIANĄ I ROZWOJEM ORGANIZACJI
Siły zewnętrzne:
-rosnące koszty zasobów naturalnych i zmieniająca się ich ilość
-przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony przed zanieczyszczeniami
-bojkot ze strony klientów
-wyższe stopy oprocentowania
Siły wewnętrzne:
-wprowadzenie zautomatyzowanych urządzeń
-przyspieszanie tempa rozwoju
-niezadowolenie pracowników

Zewnętrzne i wewnętrzne siły zmian są często powiązane ze sobą.

Sposoby radzenia sobie ze zmianami:
-reaguje się wprowadzając doraźne modyfikacje, staramy się rozwiązywać problemy w miarę
ich występowania
-opracowuje się program planowej zmiany poświęcając znane nakłady czasu i innych
zasobów na zmianę funkcjonowania „części” wskazującej na potrzebę zmian.

Def.programu planowanej zmiany wg Thomasa i Bemisa:
-rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji strukturealnej, nowej polityki i
nowego celu albo zmiany w filozofii działania, klimacie, stylu.

Agent zmiany-jest to osoba, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w
kierowaniu procesem zmiany; może być członkiem organizacji lub doradcą zatrudnionym z
zewnątrz.
 System przedmiotowy- jest to osoba, grupa czy organizacja stanowiąca przedmiot
zamierzonej zmiany.



                                                                                        51
Pamiętajmy: chociaż szereg organizacji podlega wielu siłom wywołującym zmiany, trzeba
też zdawać sobie sprawę z tego, że oddziałują na nią inne siły utrzymujące ją w stanie
równowagi. Siły przeciwdziałające zmianom są też siłami utrzymującymi stabilizację i stan
dotychczasowy.

Zgodnie z teorią pola siły Kurta Lewina wszelkie zachowanie jest wypadkową między
siłami napędowymi i powstrzymującymi.
Program planowej zmiany zmierzają do usunięcia.

U poszczególnych osób występują dwie główne przeszkody wobec zmian:
1.nie chcą lub nie potrafią zmienić od dawna utrwalonych postaw i zachowań
2.po krótkim okresie zmiany postępowania często wraca się do tradycyjnego wzoru
zachowań.

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód opracowano trójetapowy sekwencyjny model
procesu zmiany. Obejmuje on:
1.Rozmrożenie- obecnych zmian zachowań
2.Zmiana- czyli wprow nowego wzoru zachowań
3.Zamrażanie-czyli wzmocnienie nowego zachowania.

Źródła oporu wobec zmian:
-niepewność co do przyczyn, a także skutków zmian
-niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów
-świadomość słabych stron proponowanych zmian

Każda zmiana rodzi opór, który nasila się gdy:
-ludzie których dotyczy nie mają informacji, lub kiedy nie rozumieją zmiany (gdy wszystko
planowane jest w gabinecie)


opór zmasowany
-rozszerzyć krąg osób uczestniczących w projektowaniu zmiany
-jeśli zmiana nie rodzi oporu, to jest to zmiana na ogół pozorna
-opór w organizacji rośnie, gdy atakuje ona nieformalne związki

Przezwyciężenie oporu wobec zmian:
Sposób postępowania Zazwyczaj                   Zalety                Wady
                       stosowany, gdy...
1.Szkolenie i ........ Brakuje informacji       Gdy się przekona      Może być
                       albo informacje i        ludzi to pomagają w   pracochłonne.
                       analiza są               zmianach              Zwłaszcza gdy w grę
                       niedokładne                                    wchodzi wielu ludzi
2.................     Inicjatorzy nie mają     Uczestnicy angażują Czasochłonne jeżeli
                       wszystkich informacji    się we wdrożenie      uczestnicy
                       potrzebnych do           zmian, a posiadane    zaprojektują źle
                       zaprojektowania          przez nich informacje zmianę
                       zmian a inni mają siłę   zostaną ujęte w plan
                       by się przeciwstawić     zmiany
3....................  Ludzie wspierają się,    Żadne inne podejście Może być
                       gdy występują            nie jest na tyle      czasochłonne,


                                                                                            52
                         problemy z            skuteczne przy          kosztowne a nie
                         dostosowaniem         problemach              przynosi efektów
                                               dostosowania
4.Negocjacje i           Jedna z osób lub grup Można łatwo uniknąć     Może być zbyt
uzgodnienia.             wyraźnie straci w     oporu                   kosztowna, jeśli
                         wyniku zmiany                                 odrzuci możliwość
                                                                       negocjowania zgody
5................    Inna taktyka jest          Może być względnie     Może stworzyć
                     nieskuteczna lub zbyt      szybkie i niedrogie    problemy w .....
                     droga                      rozpoznanie problemu
6.Wyraźne lub ukryte Pośpiech ma                Jest szybkie i może  Może być ryzykowne.
wymuszenie.          zasadnicze znaczenie       przezwyciężyć opór
                     a inicjatorzy mają         wszelkiego rodzaju
                     znaczną wiedzę

Ocenia się, że organizację można zmienić zmieniając jej:
-strukturę
-technologię
-ludzi

      Wiąże się ze zmianą układu lub jej wewn. systemów jak linie komunikowania się , tak
       pracy, hierarchia kierowania
      Zmiany wyposażenia, procesów technolog., metod badawczych lub produkcyjnych
      Zmiana sposobu doboru i zmiana wzajemnych związków postaw lub roli członków
       organizacji.

Organizacje składają się z współdziałających i współzależnych.

Podejście strukturalne:
Wyodrębnia się trzy obszary:
-klasyczne projekty dążą do zwiększania efektywności organizacji przez ściśle zdefiniowanie
obowiązków jej członków i odpowiedni podział pracy oraz tworzenie linii podporządkowania
-decentralizacja polega na tworzeniu mniejszych zwartych jednostek organizacyjnych
zwiększając motywację, wydajność, ułatwia koncentrację uwagi na najważniejszych
działaniach
-modyfikacja toku pracy , np. w kierunku wzrostu efektywności i ......)

Podejście technologiczne:
-doskonalenie współdziałania pracowników i maszyn
-analiza czasu i ruchów, ustalanie norm pracy, wynagrodzeń

Podejście do ludzi:
-dążenie do bezpośredniej zmiany zachowań pracowników-koncentracja na ich
umiejętnościach, postawach, postrzeganiu, oczekiwaniach.

Dążenie do zmian zachowań ludzi może być nakierowane na poszczególne osoby, grupy lub
(umiejętności) na organizację jako całość. Wiele takich działań nosi nazwę technik
doskonalenia organizacji.




                                                                                             53
Doskonalenie organizacji:
Popierane przez naczelne kierownictwo długofalowe działanie zmierzające do ulepszenia
organizacji, sposobu rozwiązywania problemów, odnowy org, zwłaszcza przez skuteczniejszą
i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji ze szczególnym
akceptowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych i
międzygrupowej.... przy pomocy doradcy-przewodnika, jak również przy wykorzystywaniu
teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych.
 Rodzaje działań DO:
1.OD dla jednej osoby
2.OD dla 2 lub 3 osób
3.OD dla zespołów lub grup
4.OD dla stosunków międzyludzkich
5.OD dla całej organizacji
SIATKA OD:
szkolenia-doskonalenie zespołu-doskonalenie międzygrupowe-ustanowienie celów
organizacji- osiąganie celów-stabilizacja.



Wykład 14
Przyczyny nie powodzeń:
*brak jasno określonych celów ( rozpoczęcie działalności na zbyt dużą skalę, wskoczenie na
głęboka wodę bez niezbędnego testu)
*brak dobrego biznes planu ( podjęcie działalności bez planu)
*brak dobrej księgowości uniemożliwiający skuteczną……. I kontrolę kosztów oraz miejsc
ich powstania
*niecierpliwość, działanie na celu szybkiego bogacenia się
*brak dostatecznych doświadczeń w zakresie prowadzenia biznesu, a zarazem nadmierna
skłonność do oszczędzania na kosztach związanych z korzystaniem z usług zewnętrznego
doradztwa w zakresie finansów i organizacji i zarządzania oraz marketingu.
 BIZNES PLAN ( jest to dokument plastyczny)
*ustal plan działania danej firmy
*ustala realność realizującego tego planu
*udowodnieniu, że planowane efekty spełzające oczekiwana potencjalnych partnerów, którzy
chcą partycypować finanse jego realizacji.

Biznes plan nie od spełnienia 2 cele: zewnętrzne i wewnętrzne.
Zewnętrzne – generalne pozyskanie partnerów skłonnych do włożenia pieniędzy.
Wewnętrzne - ………………………………………………..
Fundamentalne powody o rzeczywistości gosp.:
*wszyscy wielcy byli kiedyś mali
*aby osiągnąć sukces trzeba marzyć
*firma jest sposobem na tworzenie kosztów, nei zysków
*firmą rządzi paradoks 80-20
*zasoby materialne nie są unikalne
*sukces wymaga koncentracji nad słabymi i mocnymi stronami
*ryzyko jest nieuniknionym elementem sukcesu.

Zasada Reguła „80-20”
80% wyników osiągalnych przez każdego menadżera jest konsekwencją realizacji zadania


                                                                                        54
20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań odpowiada z jedynie 20% efaktów.

Wnioski z reguły „20 – 80”
1.w przeciętnej firmie większość czasu pochłania działalność, które przynoszą marginalne
efekty.
2.setki drobnych ośrodków kosztów rozpraszają uwagę kadry kierowniczej nie pozwalając
skoncentrować się na działaniach fundamentalnym znaczeniu dla firmy.
3.na firmę trzeba zawsze patrzeć jak na pewną całość.
Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć jak osiąga się sukces prowadząc działalność
gospodarczą. Trzeba się uczyć na porażkach i sukcesach innych.
BANCHMARKETING
Metoda zarządzania polegająca na wdrożeniu najbardziej efektywnych rozwiązań,
sprawdzonych w innych firmach. ……własnych osiągnięć.
Przyczyny wzrostu benchmarketingu:
1.wzrost globalnej konkurencji, który powoduje ze firmy starają się przetrwać albo
prześcignąć konkurentów, szukają wzorów na świecie.
2.Rozwój kompleksowego zarządzania jakością (TQM), które ….. konieczność ciągłych
ulepszeń zakresie jakości.
3.Potrzeba radykalnych zmian, wynikający z przekonania, że są one konieczne, aby
nadążyć.za globalnymi konkurentami, często pomiędzy najlepszymi, a przeciętnymi
pojawiające się trwałe różnice zakresie jakości, czasu, produkcji i rozwoju produktu, przy
różnicy w kosztach od 30 do 50%. Dlatego większość firm musi dokonać zmian – wręcz
przełomowych żeby nadążyć.
Rodzaje banchmarketingu:
1.Wewnętrzny
gdy porównań dokonuje się z najlepszymi w obrębie organizacji ( można np. porównywać
wydziały)
2.Zewnetrzne
a)konkurencyjny (gdy porównuje się operacje wykonywane przez własną firmę oraz
konkurentów
b)fundamentalny (gdy przedmiotem porównania są wybrane funkcje lub procedura realizacji
przez firmy np. personel
c)horyzontalne gdy porównanie dotyczy firmy spoza sektora.

*uwzględniając kryterium przedmiotu porównań, można wyróżnić następujące rodzaje
branchmarketingu:
-ogólny, gdy porównanie dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji.
-proceduralny, gdy porównuje się procesy realizowane w firmach
-funkcjonalny
-produktu.
5 etapów brenchmarketingu:
Określenie przedmiotu brenchmarketingu→ rozpoznanie współuczestników→ zbieranie
informacji→ analiza→ realizacja działań prowadzących do zmierzonych skutków.
ZALETY benchmarketingu:
*motywowanie do zmian i optymalizacji działań
*pobudzanie do ciągłego ….. się w organizacji
*wymuszanie koncentracji na długoterminowych rezultatach działalności gospodarczej
*skupienie uwagi organizacji na zmianach następujących w otoczeniu
*stwarza się możliwość uczenia się na błędach innych firm, co pozwala zaoszczędzić czas



                                                                                          55
*promowanie kreatywności i innowacyjności oraz wzmacnianie przekonania pracowników ze
są cennym zasobem organizacji.
*zapobieganie samozadowolnosci org. Poprzez stałe przeprowadzanie porównań z innymi
firmami.
WADY:
1.zagrożenie dla kreatywności organizacji
2.upodobnienie się do siebie firm stosujących bechmarketing
3.problemy z przyswojenia mian pochodzących z firm o różnej branży.
WARUNKI SKUTECZNEGO BENCHMARKETINGU
1.nie należy wprowadzać zmian bez należytej staranności.
2.unikać należy obejmowania analizą wszystkich funkcji organizacji.
3.błędem jest gloryfikacja benchmarketingu jako jedynej metody zarządzania prowadzącej do
sukcesu firmy i wykluczenie innych metod. Chociaż stwierdzono, że metoda porównywania
są najlepszymi na duży ……..gatunkowy i jest wysoce skuteczna, to oczywiście wiele
sytuacji, w których ta metoda nie stanowi najlepszej jakości.
JAKZAPEWNIĆ SUKCES FIRMIE:
Trwanie i rozwój małego przedsiębiorstwa jest wysoką elastycznością i wolnością do szybkiej
adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych.
SUKCES …… zależy od wielu czynników, a najważniejsze z nich to:
*priorytety dla celów szans i okazji
*cele bliższe funkcje celów dalszych
*rynek i klienci gł składnikami wartości firmy
*pozycja firmy funkcje jakości zarządzania
*koncentracja sposobem na efektywność
*każdy sukces jest przemyślany.
Liczba sposobów uzyskania przewagi nad konkurencją zależy od przyszłości menadżerów i
jest właściwie nieograniczone.
Należy jednak pamiętać o tym, że tylko te pomysły na wyróżnienie oferty są dobre, które
zostaną zaakceptowane przez nabywców i których skojarzenia nie będą sprawiały kłopotów
konsumentowi.
Konkurenci bowiem często naśladują pomysły innowatorów myśl zasady : jeśli jemu się
udało to im mi się powiedzie.
SIŁY napędowe procesu innowacji:
-ogólnoświatowy rozwój bazy technolog. I know – how
-zmieniające się potrzeby i oczekiwania i preferencje odbiorców
-stopniowe skierowanie się cyklu życia produktu.
-otwarte zyski zagraniczne.
-↑konkurencji w skali globalnej
-trendy dominujące przemysł spożywczy
INNOWACJE produktowi, procesowe ze sobą związane:
*produkcja nowego wyrobu ( istotnie nowe lub zmodyfikowane) zawsze wymaga jej
kombinacji zasobów, a więc nowej innowacji procesowej.
*jednocześni nowy lub ulepszony proces produktu zmiana cechy wytworzonych wyrobów,
wymuszając innowacje produktowi.
Okazje do innowacji wg DUCHERA’a:
Są wew. Przedsiębiorstwa i są dostosowane przez wszystkich pracowników
-niezgodność wiedzy rzeczywistej z wyobrażeniem o niej.
-nieoczekiwane zadania
-zmiany w strukturze branży rynku
-potrzeby procesu


                                                                                        56
Znajdujące się na zew przedsiębiorstwa w jej bliższym i dalszym otoczeniu:
-demograficzne
-zmiany w postrzeganiu rozwoju i wartościach
-nowa wiedza.
Ukierunkowanie procesów innowacyjnych firmach:
*ogólne
-instytucje i wartości ogólne determinowane zakres wartości i dokonywanie innowacji
Czynniki transferu: czynniki ludzkie społ, kulturowe, wpływ na transmisję inform do firm i
na proces uczenia się w firmach.
Dynamo innowacji: czynniki kształtujące proces innowacji w firmach
-badania naukowo – inż.
* Źródła pomysłów przy opracowaniu nowych produktów:
IDEE: strategie i cele firmy, wymogi i potrzeby konsumenta, nowe technologie, luki na rynku,
pracownicy, selekcja pomysłów→opracowanie nowych produktów
Lejek innowacji – od idei do udanego produktu
Idee i pomysły (140), skala półtech (10), test rynkowy (5)…………………..
Wykład 15
KAPITAŁ przedsiębiorstwa
*nazywa się źródła finansowanie majątku
*źródła te wykazywane są po stronie pasywów w bilansie przedsiębiorstwa.
*kapitały może pochodzić od właścicieli i wtedy nazywa się kapitałem własnym lub
wierzycieli jest to kapitał obcy.
Źródła pochodzenia kapitałów ( funduszy) są:
*źródła kapitałów lub funduszy własnych, pochodzące z zewnątrz, wniesione przez
udziałowców ( np. kapitał zakładowy, akcyjny, fundusz udziałowy, założycielski) oraz ze
źródeł wewnętrznych ( zysk zatrzymany i amortyzacji ( dotyczy środków trwałych wysokiej
trwałości początkowej, rozłożenie inwestycji – płatności na różne miesiące)
*źródła kapitałów, obce np. występujące w formie obligacji, kredytów długoterminowych
bankowych, kredytów kupieckich ( np. zakupy na raty)
PODZIAŁ FUNDUSZY
Kapitały:
a)własne ( statutowe, zapasowe)
b)obce ( długoterminowe, krótkoterminowe)
Kapitał stały to: statutowe, zapasowe, długoterminowe.
I
-finansowanie wewnętrzne ( samofinansowanie( zysk zatrzymany
-Finansowanie zewnętrzne ( kapitał założycielski, kredyty pożyczki, zobowiązania)
II
-finansowanie własne ( kapitał własny) ( fundusze tworzenia zysku, fundusze i kapitały
udziałowy i zakładowy)
- finansowanie obce ( kapitały obce)
III
-finansowanie długoterminowe ( kapitał stały)
- finansowanie krótkoterminowe.

Kierunki wykorzystania kapitałów:
Działalność inwestycyjna:
-budynki i budowle
-maszyny i urządzania i środki transportowe
-wartości niematerialne


                                                                                         57
-aktywa finansowe
Działalność operacyjna:
-koszty bieżące: czynsz, wynagrodzenia
- zakup materiałów i towaru
-usługi obce
Kapitał zewnętrzny własny:
Własnymi źródłami finansowania działalności przedsiębiorstwa pochodzącymi z zewnątrz są:
- kapitały akcyjne
-venture capital
AKCJA
Jest papierem wartościowym wyrażającym wniesiony do spółki wkład
*wyodrębnić można 3 najważniejsze elementy charakteryzujące akcje:
-akcja – ułamkowa część kapitału akcyjnego spółki
-akcja – to prawo członkowskie w spółce
-akcja – jest papierem wartościowym imiennym lub na okaziciela.
PRAWA AKCJONARIUSZY
Uczestnictwo w spółce
Ma charakter obligatoryjny, akcjonariusz nie może wystąpić e spółki; dopóki nie sprzeda albo
nie podaruje swojej akcji.
Prawo do udziału w zyskach
W przypadku decyzji o wpłacie dywidendy, walne zgromadzenia określa termin nabycia
prawa do dywidendy, a więc dzień, w którym akcje musza być zapisane na rachunku
inwestycyjnym akcjonariusz aby był on uprawniony do jej otrzymania.
Prawo do udziału w majątku w razie jej likwidacji
Suma likwidacyjna majątku ( pozostała do po uprzednim pokryciu wszelkich zobowiązań),
podlega podziałowi proporcjonalnie do nominalnej posiadanych przez akcjonariuszy akcji.
Prawo poboru nowej emisji
Przywilej pierwszeństwa przy zakupie nowych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy
proporcjonalnie do liczby akcji już posiadanych
Jest to istotne, gdyż w przypadku objęcia takiej emisji przez nowy krąg akcjonariuszy,
nastąpiłoby tzw. Rozwodnienie kapitału, czyli procentowe zmniejszenie udziału
dotychczasowych akcjonariuszy w stosunku do całkowitej sumy kapitału akcyjnego.
VETURE CAPITAL
*to kapitał wysokiego ryzyka
*inwestycje firmy venture capital definiuje się jako finansowanie nowych przedsięwzięć ( np.
spółkę nie notowanych na giełdzie) lub zapewnienie środków finansowych dla przedsięwzięć
gospodarczych znacznym potencjale wzrostu i jednocześnie niskim poziomie dojrzałości
ekonomicznej.
*firmy venture capital nie tylko zapewniają środki pieniężne lecz prowadzą również
niezbędne przedsiębiorstwa doradztwo w zarządzaniu i prowadzeniu księgowości.
Formy finansowanie obcego:
-kredyty
-pożyczki
-kredyt kupiecki ( handlowy)
-obligacje
-leasing
-factoring
-franchising.




                                                                                         58

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:221
posted:12/4/2011
language:Polish
pages:58