IMPLEMENTASI STRATEGI :
STRUKTUR, KEPEMIMPINAN, BUDAYA DAN IMBALAN
Meskipun sasaran tahunan, strategi fungsional dan kebijakan-kebijakan spesifik
menyediakan sarana penting yang diperlukan untuk mengkomunikasikan apa yang
dilakukan guna mengimplementasikan strategi perusahaan, masih ada hal lain yang
diperlukan untuk dapat mengimplementasikan strategi dengan berhasil, yakni strategi
harus merasuk ke dalam kehidupan perusahaan sehari-hari. Sarana fundamental untuk
membuat strategi merasuk dalam kehidupan sehari-hari perusahaan adalah empat elemen
organisasi, yaitu: Struktur, Kepemimpinan, Budaya/kultur dan Imbalan
Elemen-elemen tersebut mengacu kerangka McKinsey yang menunjukkan bahwa
terdapat tujuh komponen utama (the seven S’s) yang saling terkait menentukan efektivitas
implementasi strategi
Struktur Strategi
Nilai Gaya
Sistem
Keahlian Staf
Gambar Kerangka 7-S McKinsey
Ke tujuh komponen tersebut, yaitu:
1. Struktur (structure). Bagan organisasi dan perangkat yang menyertainya yang
menunjukkan siapa pelapor kepada siapa dan cara pembagian dan pengintegrasian
tugas.
2. Strategi (strategy). Serangkaian tindakan logis yang ditujukan untuk memperoleh
keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap
konsumen, atau mengalokasikan sumber daya.
3. Staf (staff). Orang-orang didalam organisasi, yaitu menyangkut demografik
perusahaan.
1
4. Gaya manajemen (management style). Apa yang dianggap penting oleh manajemen
melalui penggunaan waktu dan perhatian serta perilaku simbolik. Dalam hal ini bukan
hal yang dikatakan manajemen, tetapi cara mereka berprilaku.
5. Sistem dan prosedur (system and procedures). Sejumlah proses dan arus yang
memperlihatkan cara suatu perusahaan melaksanakan sesuatu dari hari kehari (sistem
informasi, sistem penganggaran modal, proses pabrikasi, sistem pengendalian mutu,
dan sistem pengukuran prestasi ).
6. Keahlian (skills). Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi secara keseluruhan, dan
bukan keahlian perorangan.
7. Nilai bersama (shared values). Nilai yang berada diluar, tetapi yang dapat mencakup
pernyataan tujuan sederhana dalam menentukan nasib perusahaan.
Berdasarkan kerangka McKinsey tersebut, pada bagian selanjutnya akan dibahas secara
khusus pelaksanaan (implementasi) strategi yang ditinjau dari :
1. Struktur : cara berbagai kegiatan diorganisasikan.
2. Kepemimpinan :, yaitu kebutuhan untuk menentukan gaya/style yang efektif
sdisamping staf dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi.
3. Budaya/kultur-nilai bersama, yang menciptakan norma-norma perilaku individu
dan warna organisasi.
4. Imbalan : system imbalan atas kinerja
IMPLEMENTASI MELALUI
IMPLEMENTASI MELALUI STRUKTUR
STRUKTUR
Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur organisasi
perusahaan. Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci
perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan ini dikordinasikan untuk mencapai tujuan
strategik perusahaan. Dari struktur organisasi akan nampak sistem atau jaringan kerja
terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara
bersama pekerjaan individual dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi
hendaknya mmenggambarkan alokasi pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan
menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana
dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam
suatu struktur organisasi atau bagan organisasi.
Semua organisasi atau perusahaan memerlukan suatu bentuk struktur organisasi
untuk menerapkan dan mengelola strategi yang dirumuskan. Hasil penelitian yang
dilakukan oleh Chandler pada perusahaan-perusahaan industri di Amerika menunjukkan
bahwa terdapat hubungan antara strategi dan struktur. Ia menyimpulkan bahwa struktur
mengikuti strategi. Ketika perusahaan mengubah strateginya dan tumbuh dalam
penjualan dan diversifikasi, sering diperlukan susunan struktur organisasi yang baru.
Fungsi utama dari sebuah struktur adalah membantu mengidentifikasi kegiatan-
kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan itu dikoordinasi untuk mencapai
tujuan strategik perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila strategi dilaksanakan
dengan tepat dan dengan struktur organisasi yang tepat pula. Jadi, prioritas utama dalam
pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi.
2
Secara umum terdapat lima struktur utama yang perlu dipertimbangkan oleh
penyusun strategi. Kelima struktur tersebut adalah : 1) Struktur organisasi fungsional, 2)
Struktur organisasi divisi, 4) Struktur organisasi unit usaha (UBS), dan 5) Struktur
organisasi matriks. Untuk memilih bentuk struktur organisasi mana yang dianggap tepat,
maka penyusun strategi harus mempertimbangkan beberapa keunggulan dan
kelemahannya.
Struktur Organisasi Fungsional
Jenis struktur ini banyak dijumpai pada perusahaan-perusahaan kecil atau yang
mempunyai produk tunggal dan lini produk terbatas. Perusahaan dengan tipe ini
memerlukan adanya spesialisasi dan tingkat keterampilan yang jelas untuk dapat
membangun keunggulan bersaing dalam menyediakan produk atau jasa. Tugas-tugas
yang ada dibagi berdasarkan pada jenis pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan,
yakni menurut spesialisasi fungsional yang memungkinkan orang-orang dalam
perusahaan memusatkan perhatian hanya pada satu aspek dari tugas yang perlu
dilaksanakan. Fungsi-fungsi pokok yang diacu yakni: fungsi pemasaran, produksi dan
operasi, akuntansi dan keuangan, personalia, penelitian dan pengembangan, dan lain-lain.
Bentuk struktur organisasi fungsional seperti ditunjukkan pada Gambar 1
Presiden Direktur
Fungsi Fungsi Fungsi Fungsi
Pemasaran Produksi Personalia Keuangan
Gambar 1 : struktur organisasi fungsional
Walaupun struktur ini diyakini dapat memaksimalkan skala ekonomis dan
spesialisasi, namun koordinasi dan integrasi unit-unit sering menjadi masalah.
Keunggulan dan kelemahan dari struktur fungsioanal dapat dirinci sebagai berikut:
Kelebihan :
1. Efisiensi dapat dicapai melalui spesialisasi.
2. Meningkatkan pengembangan keahlian fungsional.
3. Membedakan dan mengendalikan keputusan-keputusan operasional lainnya.
4. Menjaga pemusatan pengendalian keputusan strategik.
Kelemahan :
1. Menyebabkan spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik fungsional.
2. Kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar fungsi.
3. Konflik lini-staf.
4. Adanya batasan pengembangan imternal para manajer umum.
3
Struktur Organisasi Divisi
Struktur organisasi divisi diperlukan apabila perusahaan mengalami
perkembangan secara geografis atau menurut kelompok produknya. Dalam
perkembangan seperti itu. manajer fungsional mungkin tidak mampu lagi mengelola
produksi atau pemasaran produk atau jasa yang jumlahnya sangat banyak dan bermacam-
macam jenisnya, sehingga struktur fungsional. tidak mencukupi lagi
Sturktur divisi memungkinkan manajemen puncak mendelegasikan wewenang
kepada manajemen unit bisnis strategiknya. Dengan demikian akan mempercepat proses
pengambilan keputusan dalam menanggapai berbagai lingkungan persaingan dan
memungkinkan manajemen puncak memusatkan perhatian pada keputusan-keputusan
strategik tingkat perusahaan. Gambar 2 mengilustrasikan suatu struktur organisasi divisi
dan merinci kelebihan dan kelemahan strategikdari struktur itu.
Presiden Direktur
Wakil Presdir Bid. Wakil Presdir
Administrasi Bid. Operasi
Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum
Divisi A Divisi B Divisis C
Personalia Personalia
Personalia Akuntansi Akuntansi
Akuntansi Div. Perencanaan Div. Perencanaan
Div. Perencanaan
Pemasaran Pemasaran Pemasaran
Produksi Produksi Produksi
Gambar 2 : Struktur Organisasi Divisi
4
Beberapa keunggulan dan kelemahan dari struktur organisasi divisi dapat dirinci
sebagai berikut :
Keunggulan :
1. Memudahkan koordinasi dan memberikan tanggapan yang cepat karena wewenang
telah dilimpahkan kebawah.
2. Menempatkan pengembangan strategi dan implementasinya pada tingkat divisi
dengan lingkungan yang khas.
3. Pengambilan keputusan strategik dapat lebih cepat dan tepat.
4. Permintaan tanggung jawab pelaksanaan lebih jelas,
5. Terpeliharanya spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
Kelemahan :
1. Memupuk persaingan tak sehat untuk memperebutkan sumber daya tingkat
perusahaan.
2. Menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan
kepada manajer divisi.
3. Menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan diantara divisi.
4. Menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima
oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba.
Struktur Organisasi Unit Bisnis (UBS)
Struktur unit bisnis (SBU=Strategic business unit) terdiri dari paling tidak tiga
tingkatan, yaitu presiden direktur pada tingkat pertama, kelompok UBS pada tingkat yang
kedua, dan akhirnya divisi-divisi yang dikelompokkan oleh keterkaitan dalam masing-
masing UBS. Dalam struktur ini, perusahaan mengorganisasi portfolio bisnisnya menjadi
bisnis yang saling berhubungan kedalam satu kelompok UBS dan bisnis yang tak
berhubungan kedalam kelompok UBS yang lain. Jadi, divisi-divisi dalam satu kelompok
itu saling berkaitan, tetapi antar kelompok-kelompok yang ada bisa jadi tidak saling
berhubungan satu sama lainnya.
Dalam struktur UBS, divisi-divisi dengan produk atau teknologi serupa dapat
diorganisir untuk mencapai sinergi. Struktur seperti itu memberi keuntungan besar bagi
presiden direktur dalam perencanaan strategis dan kontrol operasional. Struktur seperti
itu memungkinkan masing-masing divisi bereaksi lebih cepat terhadap perubahan
lingkungan yang sebelumnya telah meminta perhatian corporat.
Seringkali matrik portfolio, seperti yang diterapkan oleh Boston Consulting
Group, diterapkan dalam struktur SBU. Akan tetapi, penerapan teknik portfolio mungkin
menghasilkan konflik tujuan antara kelompok UBS dan corporate. Adapun kelebihan
utama dari struktur UBS adalah bahwa struktur ini memberikan cara bagi perusahaan -
perusahaan besar untuk kembali memusatkan perhatian pada berbagai komponen bisnis
mereka yang sangat penting bagi sukses awal tetapi mulai terlupakandengan
bertambahnya kompleksitas dan ukuran perusahaan. Gambar 10.4 mengilustrasikan
sebuah struktur organisasi UBS.
5
Presiden Direktur
Wakil Presdir Bid. Wakil Presdir Bid.
Administrasi Administrasi
Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis
Strategi (1) Strategi (2) Strategi (3)
Divisi Divisi Divisi
A B C A B C A B C
Gambar 3: Struktur Organisasi Unit Bisnis (UBS)
Keunggulan dan kelemahan dari struktur organisasi unit usaha dapat dirangkum
sebagai berikut :
Keunggulan :
1. Meningkatkan koordinasi antara divisi yang mempunyai masalah strategik serupa
dan menghadapi lingkungan produk-pasar yang sama.
2. Memperketat majemen dan pengendalian strategik dari perusahaan yang bisnisnya
beragam.
3. Memudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnis.
4. Menyalurkan tanggung jawab ke berbagai unit usaha yang berbeda.
Kelemahan :
1. Membentuk lapisan manajemen baru di antara divisi dan manajemen korporat.
2. Dapat menimbulkan persaingan tak sehat memperebutkan sumber daya korporat.
3. Dapat menimbulkan kesulitan dalam mendefinisikan peran wakil presiden group.
Struktur Organisasi Matriks
Organisasi matriks adalah organisasi yang susunannya ditandai dengan adanya
dua klasifikasi. Pertama, berlaku pada lini pertama dan kedua, yang pelimpahan
wewenang bersifat fungsional dan divisional. Alur wewenang dan pertanggung -jawaban
bersifat vertikal. Kedua, berlaku pada lini staf yang berada di bawah. Sifat dan alur
wewenang serta tanggung jawab adalah vertikal dan horisontal. Artinya, para staf
memiliki dua atasan, sehingga mereka berada dibawah dua wewenang. Bentuk struktur
organisasi matrik adalah seperti disajikan pada Gambar 4.
6
Presiden Direktur
Manajer Manajer Manajer Manajer Lain Manajer
Dep Dep Dep Dep Dep.
teknis Produksi Pembelian Administrasi Fungsi
Manajer
Proyek A Staf Staf Staf Staf
teknis Produksi Pembelian Administrasi
Manajer Staf Staf Staf Staf
Proyek B teknis Produksi Pembelian Administrasi
Manajer Staf Staf Staf Staf
Proyek C teknis Produksi Pembelian Administrasi
Gambar 4 : Struktur organisasi Matriks
Walaupun struktur nampaknya mudah dirancang, namun pada kenyataanya
struktur ini sukar untuk diterapkan. Jalur komando ganda merupakan tantangan bagi
orientasi organisasi yang mendasar. Menegosiasikan tanggung jawab bersama,
penggunaan sumber daya, dan prioritas dapat menimbulkan salah paham atau
kebingungan di kalangan bawahan.
Seperti halnya stuktur organisasi lainnya, struktur organisasi matrik juga memiliki
keunggulan dan kelemahan yang dirinci berikut.
Keunggulan:
1. Memberikan leksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreatifitas
serta melipat gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam.
2. Menstimulasikan kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan
yang bermacam-macam yang berorientasi proyek
3. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan
yang baik bagi manajer-manajer strategik
4. Memupuk kreatifitas dan banyak sumber keragaman.
7
Kelamahan;
1. Pertanggungjawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan yang
kontradiktif.
2. Sangat memerlukan kootrdinasi horisontal dan vertikal
3. Mendorong pertentangan kekuasaan dan mengarah pada konflik antar bagian
4. Dapat menimbulkan lalulintas informasi dan pelaporan yang berlebihan
Pemilihan struktur organisasi yang efektif
Banyak riset telah dilakukan untuk mengetahui mana struktur yang tepat untuk
suatu perusahaan. Hasilnya bahwa struktur organisasi sangat bergantung pada strategi
perusahaan. Hal ini juga dapat diartikan, bila perusahaan mengubah strateginya maka
struktur organisasinya perlu disesuaikan agar strategi dapat dilaksanakan dengan efektif,
seperti berikut ini:
1. bila perusahaan bergerak dari produk tunggal ke produk yang berkaitan, seterusnya ke
diversifikasi yang tidak berkaitan, maka perusahaan yang efektif bergerak dari
struktur organisasi fungsional menuju struktur organisasi divisional
2. organisasi kecil yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil, dan mempunyai
lingkup produk/pasar tunggal akan lebih efektif dengan struktur organisasi fungsional
3. organisasi besar yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis, dan mempunyai
usaha yang secara teknologis intensif, di mana skala ekonomis tidak penting, dan
mempunyai proyek atau produk jangka pendek, akan efektif dengan struktur
organisasi matrik.
IMPLEMENTASI MELALUI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan berkaitan dengan proses mempengaruhi orang lain sehingga
mereka dapat mencapai sasaran dalam keadaan tertentu. Kemampuan dan ketrampilan
kepemimpinan (leadership) untuk mengarahkan merupakan faktor penting dalam
efektifitas manajer. Banyak terjadi organisasi bisnis yang tampaknya akan bangkrut,
kemudian mendapat kekuatan baru ketika pimpinan puncaknya diganti.
Untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi perusahaan
tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi
manajemen. Manajemen adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok
bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan organisasi
sebelumnya. Dua permasalahan utama yang terkait dengan kepemimpinan dalam
manajemen strategik adalah : 1) Kemampuan apa yang harus dimiliki oleh pemimpin
strategik dalam hal ini adalah peran CEO (chief exceutive officier) dan 2) Siapa yang
pantas menjadi pemimpin atu penunjukkan manaer-manajer kunci.
Peran CEO
Dalam konteks manajemen strategik, kepemimpinan merupakan elemen kunci
dari implementasi strategi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan secara khusus
tentang kepemimpinan strategis dalam perusahaan. Kepemimpinan strategis dapat
diartikan sebagai suatu kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk menciptakan perubahan
8
strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis menuntut kemampuan mengakomodasi dan
mengintegrasikan kondisi-kondisi eksternal maupun internal dan kemampuan untuk
mengelola ambiquitas dan terlibat dalam pemrosesan informasi yang kompleks. Melalui
kepemimpinan strategis yang efektif, organisasi diharapkan mampu memanfaatkan
proses manajemen strategis dengan sukses,
Pemimpin-pemimpin strategis yang efektif juga harus mampu mengambil
keputusan berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal
perusahaan. Ketika mengambil keputusan berat, pemimpin strategis yang efektif meminta
masukan dari rekan-rekan dan karyawannya tentang bobot keputusan mereka melalui
komunikasi timbal balik. Sementara itu, tanggung jawab utama implementasi strategi
yang efektif terletak pada pemimpin puncak sebuah organisasi, yaitu CEO.
Dalam perusahaan-perusahaan yang bersaing di pasar global, banyak pemimpin
strategis berusaha memperjuangkan inovasi. Gaya manajemen CEO dapat mempengaruhi
tingkat kinerja dari perusahaannya. Selain itu, manajer tingkat menengah harus
membangun koalisi efektif diantara rekan-rekan dan bawahan mereka dan dengan
manajer tingkat lebih atas untuk mendapatkan dukungan. Untuk mencapai tingkat inovasi
yang diharapkan, maka perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang
berpendidikan tinggi dan dengan keahlian fungsional yang lebih beragam.
Kemampuan dan pengetahuan kepemimpinan pada masing-masing CEO
sangatlah bervariasi. Alasannya, mereka tentu berasal dari latar belakang pendidikan
yang berbeda-beda dan pengalaman yang berbeda pula. Sehingga sulit bagi perusahaan
untuk menemukan seorang pemimpin yang secara totalitas memenuhi tingkat
pengetahuan dan ketrampilan yang ada.
Pelaksanaan Kepemimpinan Strategis
Tugas penting yang diemban oleh seorang pemimpin tidak hanya menyangkut
pengarahan orang-orang yang ada dalam perusahaan. Akan tetapi juga menyangkut
kegiatan-kegiatan yang bersifat strategis. Masing-masing tugas strategis yang
dilaksanakan oleh pemimpin strategis meliputi :
1. Menentukan arah strategis.
Menentukan arah strategis perusahaan mengacu pada pengembangan pendapatan jangka
panjang tujuan strategis perusahaan yang secara normalnya menjangkau pandangan
perusahaan paling tidak 5 sampai 10 tahun ke depan. Pandangan ini mencakup strategi,
desain organisasi, dan subsistemnya, yang meliputi perencanaan, dan sistem informasi
dan pengendalian.
2. Memanfaatkan dan mempertahankan kompetensi inti.
Pemimpin-pemimpin strategis (manajemen puncak/CEO) harus dapat mengambil suatu
keputusan yang dimaksudkan untuk membantu perusahaan mengembangkan,
mempertahankan, memperkuat, mendongrak, dan memanfaatkan kompetensi inti.
Kompetensi inti berkaitan dengan kemampuan funsional perusahaan, seperti manufaktur,
keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan ekonomisnya.
3. Mengembangkan modal manusia.
Dalam pandangan para CEO, karyawan merupakan sumber utama keunggulan bersaing
perusahaan. Modal manusia mengacu pada pengetahuan dan kemampuan tenaga kerja
perusahaan. Salah satu sarana untuk mengembangkan modal manusia adalah melalui
9
program pelatihan dan pengembangan. Program pengembangan manajemen dapat
membantu menambah nilai inti dan pandangan sistematis perusahaan.
4. Mempertahankan budaya perusahaan yang efektif.
Dalam hal ini, pemimpin-pemimpin strategis harus mengembangkan dan
mempertahankan budaya perusahaan yang tepat yang nantinya dapat menumbuhkan
semangat wirausaha, mengembangkan dan membantu visi jangka panjang, dan
menciptakan penekanan pada tindakan strategis yang dikaitkan dengan produksi barang
dan jasa berkualitas tinggi. Budaya perusahaan adalah seperangkat ideologi kompleks,
simbol, dan nilai yang dimiliki bersama dalam perusahaan dan yang mempengaruhi cara
perusahaan itu menjalankan usahanya. Budaya perusahaan membantu mengatur dan
mengontrol perilaku karyawan.
5. Menanamkan etika bisnis.
Tugas CEO atau manajer terkait dalam hal ini adalah merekrut karyawan yang
mempunyai nilai-nilai etis yang cocok dengan nilai perusahaan. Dengan melakukan hal
ini, mereka lebih mungkin untuk memiliki karyawan yang terlibat dalam praktek etika.
Akhirnya, manajer harus dapat menghargai perilaku karyawan yang sesuai dengan etika
dalam perusahaan.
5. Mengembangkan pengendalian strategis.
Penggunaan pengendalian strategis yang efektif oleh CEO sering dipadukan dengan
otonom yang tepat di berbagai sub-unit sehingga dapat memperoleh keunggulan bersaing
pada masing-masing pasar. Selain itu, otonomi yang diberikan memungkinkan
fleksibilitas dan inovasi yang perlu untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang
pasar tertentu. Akibatnya, pemimpin strategis mengembangkan penggunaan pengendalian
strategis dan otonomi yang serentak.
Penugasan Manajer Kunci
Agar terjamin strategi yang telah ditetapkan dapat berasil secara baik, ada dua
pertanyaan mendasar bagi seorang manajer, yaitu:
1. Siapa orang-orang atau manajer kunci yang akan menduduki posisi kepemimpinan
untuk pelaksanaan strategi?
2. Apakah orang-orang tersebut memenuhi berbagai persyaratan dan memilki
berbagai ciri kepemimpinan yang menjamin bahwa strategi yang telah ditetapkan
akan dilaksanakan dengan baik?
Untuk mendapatkan orang yang dapat memenuhi persyaratan yang diinginkan dan
berlaku pada semua kondisi dirasakan oleh manajemen perusahaan sangatlah sulit. Hal
ini didasarkan pada suatu pemikiran bahwa masing-masing perusahaan memiliki strategi-
strategi yang berbeda dan menghadapi situasi lingkungan yang khas. Misalnya, satu
perusahaan menginginkan adanya profitabilitas yang meningkat, sedangkan perusahaan
lainnya mengharapkan adanya pertumbuhan perusahaan. Perbedaan-perbedaan itu
menuntut karakteristik manajerial yang berbeda pula. Sekalipun sulit untuk menemukan
orang-orang yang sesuai dengan tuntutan tersebut, secara umum manajer kunci yang
diharapkan itu minimal memilki tiga kriteria utama, yakni: 1) kemampuan dan
pendidikan, 2) jalur karir dan pengalaman sebelumnya, serta3) kepribadian dan
temperamen.
10
Bagi setiap perusahaan, tiga kriteria utama tadi mengharuskan manajemen untuk
mencari alternatif, apakah memanfaatkan manajer yang sudah ada untuk menjalankan
tugas-tugas strategis, atau mencari dan memperkerjakan manajer baru yang direkrut dari
luar perusahaan. Masing-masing alternatif tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan
tersendiri.
Kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari dalam perusahaan adalah
sebagai berikut :
1. Kelebihan:
a. Tenaga dari dalam telah mengenal karyawan dan kondisi yang ada.
b. Kualitas pribadi manajer dari dalam lebih dan dipahami oleh rekan-rekannya.
c. Memiliki hubungan yang mengakar dengan rekan, bawahan, pemasok,
pembeli, dan sebagainya.
d. Menunjukkan manajemen memperhatikan karir anggota karyawannya.
2. Kekurangan:
a. Kurang adaptif terhadap perubahan strategi yang besar karena pengetahuan,
sikap, dan nilai-nilai mereka.
b. Kurang memilki kemampuan untuk secara kredibel mengemban tugas
pembaharuan.
c. Komitmen yang dibuat para manajer pada masa lalu menghambat penggunaan
gaya manajerial baru yang dituntut oleh pelaksanaan suatu strategi baru.
Adapun kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari luar perusahaan
adalah sebagai berikut :
1. Kelebihan :
a. Tenaga dari luar biasanya tidak terbebani oleh komitmen terhadap karyawan.
b. Biasanya mereka yang berasal dari luar memiliki komitmen dan semangat
yang tinggi dalam menjalankan tugasnya,
c. Kehadiran tenaga dari luar diharapkan akan mampu membawa perubahan
yang diharapkan.
d. Tenaga yang berasal dari luar akan memainkan peranan penting dalam
pelaksanaan strategi baru terutama apabila mereka telah memiliki pengalaman
dalam menerapkan strategi sejenis di tempat mereka pernah bekerja.
2. Kekurangan :
a. Diperlukan biya yang mahal untuk menggunakan tenaga dari luar. Biaya itu
meliputi biaya perekrutan dan kompensasi.
b. Memerlukan waktu yang cukup untuk menyesuaikan diri dengan budaya kerja
perusahaan.
c. Sulit untuk mendapatkan tenaga yang dimaksud karena tidak tersedia di
berbagai sumber rekrutmen.
d. Jika perusahaan menggunkan tenaga dari luar, biasanya akan menimbulkan
sentimen atau kecemburuan bagi karyawan yang sudah ada. Apalagi posisi
yang ditempati tenaga baru itu adalah posisi yang diharapkan oleh karyawan
yang telah ada.
11
IMPLEMENTASI MELALUI KULTUR
Budaya perusahaan merupakan seperangkat ideologi kompleks, simbol, dan nilai
yang dimiliki bersama seluruh organisasi yang mempengaruhi cara perusahaan itu
menjalankan bisnisnya. Antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya memiliki ciri-
ciri, kondisi, kepribadian, sistem nilai, keyakinan dan masalah yang khusus yang
berbeda-beda. Suatu perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja melalui
sistem-sistem tertentu. Melalui suatu pemahaman kultur perusahaan, maka setiap anggota
yang terlibat dalam perusahaan tersebut harus melakukan berbagai bentuk penyesuaian
sehingga anggota tersebut menunjukkan perilaku yang menggambarkan sistem nilai,
keyakinan dan etos kerja yang dianut oleh perusahaan. Akan tetapi, anggota suatu
perusahaan bisa saja menyadari adanya keyakinan dan nilai-nilai perusahaan tanpa
penyerapannya secara pribadi. Keyakinan dan nilai-nilai itu akan memiliki makna pribadi
jika anggota dalam suatu perusahaan memandang mereka sebagai pedoman bagi perilaku
yang layak dalam perusahaan itu, dan mematuhinya.
Isi atau kandungan dari kultur suatu perusahaan biasanya dapat dikelompokkan
menjadi tiga sumber utama : 1) pengaruh lingkungan bisnis pada umumnya dan industri
pada khususnya, 2) budaya yang berasal dari pemimpin, pendiri, dan karyawan yang
membawa pola asumsi mereka sendiri ketika mereka bergabung dengan perusahaan,dan
3) asumsi bersama (shared assumption) yang dibentuk oleh pengalaman lapangan yang
dijumpai karyawan di perusahaan ketika mereka mencari pemecahan atas masalah yang
dihadapi.
Keberadaan dari kultur perusahaan sangat memberikan peran yang berarti bagi
kehidupan suatu perusahaan. Sehingga, perilaku yang sesuai dengan kultur perusahaan
akan berakibat tidak hanya pengakuan atas keberadaan seseorang sebagai anggota
perusahaan yang terhormat, akan tetapi juga akan mendapatkan imbalan dan
penghargaan. Fungsi-fungsi lain dari keberadaan budaya atau kultur dalam suatu
organisasi dan perusahaan dapat disebutkan sebagai berikut :
1. Kultur dapat menumbuhkan rasa memiliki perusahaan dikalangan para
karyawan. Artinya, karyawan akan merasa bangga menjadi anggota
perusahaan dimana ia berkarya.
2. Berfungsi untuk memelihara stabilitas sosial dalam perusahaan. Kultur akan
menjadi pengikat sekaligus pendorong rasa kebersamaan para anggota melalui
pemahaman yang sama tentang cara bertindak dan berperilaku.
3. Kultur akan menentukan tata cara dan batasan perilaku dalam berorganisasi.
Misalnya dalam hal apa yang boleh dan tidak, mana yang sah dan tidak sah
dan sebagainya.
4. Meningkatkan komitmen bersama antara anggota demi keberhasilan dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
5. Kultur berfungsi sebagai alat pengendali perilaku bawahan.
Sangat sulit bagai manajer untuk mengaitkan antara kultur perusahaan dan faktor-
faktor kritikal yang menentukan strategi. Meskipun demikian, manajer juga menyadari
bahwa elemen-elemen kunci perusahaan seperti : struktur, staf, sistem, manusia, dan gaya
manajemen dapat mempengaruhi cara pelaksanaan tugas-tugas manajerial dan bagaimana
12
pola hubungan manajemen terbentuk. Pemahaman yang baik terhadap elemen-elemen
yang mempengaruhi pelaksanaan tugas manajerial itu akan lebih menjamin implementasi
dengan tingkat efektivitas yang tinggi. Oleh karena itu, tugas pokok dalam pelaksanaan
strategi adalah mengupayakan terwujudnya kesesuaian antara perubahan yang perlu
terjadi dengan kultur perusahaan.
IMPLEMENTASI MELALUI SISTEM IMBALAN (REWARD)
Pelaksanaan strategi pada akhirnya bergantung pada anggota-anggota organisasi,
utamanya manajer kunci. Memotivasi dan menghargai prestasi individu dan unit
organisasi yang baik merupakan bahan penting dalam implementasi strategi.. Jika
pencapaian strategi merupakan prioritas , sistem imbalan harus secara jelas dikaitkan
dengan prestasi strategik. Mekanisme dan pengendalian personil manajerial dalam
pelaksanaan strategi dilakukan melalui mekanisme imbalan seperti: kompensasi,
kenaikan gaji, bonus, saham, insentif, tunjangan, promosi, demosi, penghargaan, pujian.
Tidak ada sistem imbalan yang sempurna. Sistem imbalan dapat berbeda-beda di
antara perusahaan yang berbeda. Sistem imbalan haruslah dikaitkan dengan tindakan dan
sasaran individual dan unit dengan sasaran dan kebutuhan strategi perusahaan.
Pedoman untuk menyusun Struktur Sistem Imbalan yang fektif:
1. Mengaitkan imbalan secara erat dengan rencana strategik
2. Menggunakan insentif variabel dan menjadikan bagian penting dalam kompensasi
setiap karyawan.
3. Imbalan dan insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang
memang dalam kendali orang tersebut.
4. Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan
berdasarkanb posisi dalam hirarki.
5. Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap pekalah terhadap perbedaan antara
bagian atas dan bawah organisasi.
6. Adil, akurat, dan informatif.
7. Berilah imbalan secara royal bila berhasil, minimal jika tidak.
8. Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi.
9. Terbuka untuk mengubah sistem imbalan.
Sistem imbalan yang dirancang menurut pedoman-pedoman tersebut akan menimbulkan
perbedaan besar, khususnya di tingkat operasional perusahaan. Keputusan-keputusan
mengenai kompensasi isentif, kenaikan gaji, promosi, dan penugasan, serta fasilitas,
pujian dan penghargaan merupakan alat penghasil komitmen di kalangan manajer
operasional.
1.
13