M�TODOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE by y3A0OW5

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									06. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


6.1. PLANEJAMENTO DINÂMICO I
        Este capítulo considera o processo de planejamento a partir de
diversos pontos de vista. A forma como o tempo de preparação e o
tempo   de    transformação      se    acham     ligados    ao      problema    do
planejamento é discutida na seção inicial. Na seguinte, a análise trata
de lucros e outros critérios que podem ser utilizados para se
determinar a exequibilidade dos planos. Considera -se, a seguir, a
importância     da   pesquisa    operacional     e   de    outras    técnicas   de
planejamento eficaz. A seção final é dedicada à maneira como as
técnicas e processos subjetivos influem na solução dos problemas de
planejamento.


AS PERSPECTIVAS DE TEMPO NO PLANEJAMENTO
        Até onde uma organização deve planejar para o futuro? Um
dia, uma semana, um ano, uma década? A resposta depende da natureza
das forças ambientais e organizacionais envolvidas. Um período de
planejamento de menos de um dia pode ser adequado para certas
situações;    uma    década     pode   não     ser   suficiente     para   outras.
Intimamente ligada a este assunto está a questão da extensão a ser dada
ao planejamento. Até onde deve ser levada a preparação para enfrentar
uma eventualidade futura?


Planejar ou não Planejar: o Problema do Tempo de Preparação
        Uma das mais importantes razões para pl anejar com certa
antecedência é o fato de que o planejamento exige tempo. Um longo
período de preparação é geralmente necessário para planejar programas
e projetos importantes, tais como a expansão dos equipamentos de
produção, o desenvolvimento de um sist ema de armamento e o
aperfeiçoamento de pessoal. Uma alteração na dimensão ou no tipo dos
objetivos requer muitas alterações específicas, cada um das quais se
acha, de alguma forma, ligada às outras. Ainda que o tempo de
preparação possa ser completamente eliminado. Um outro ponto a
considerar é que algumas alterações tem de ser efetuadas, antes que
outras possam ser iniciadas. Por exemplo, não é possível determinar as
necessidades de ferramental antes de se terminar o projeto do produto.
Parte do atraso, que pode ser causado por este problema, pode ser
superada pelo que se denominou de sobreposição harmônica. Essa idéia
foi utilizada para reduzir o tempo exigido para desenvolver a bomba
atômica durante a Segunda Guerra Mundial. O Dr. Alexander Sachs,
que estimou que o projeto levaria normalmente vinte e cinco anos,
sugeriu a seguinte forma: “quando iniciar uma parte do projeto,
suponha que ela foi terminada com sucesso e comece a seguinte, como
se, de fato, tal houvesse acontecido. Apesar dos riscos aparente s, esse
procedimento pode fornecer o tempo necessário para aproveitar uma
grande oportunidade ou para evitar adversidades.
          O planejamento aumenta a possibilidade da empresa de se
adaptar   aos   acontecimentos   futuros.   Parafraseando   o   professor
Newman, o administrador não deve ficar sentado à espera que o raio
caia. O planejamento é, freqüentemente, essencial mesmo se o
acontecimento, para a qual foi estabelecido, tenha pouca probabilidade
de acontecer. A maior parte dos planos militares poderia ser eliminada,
caso se tivesse certeza sobre a época e local da próxima guerra, mas
seria uma temeridade deixar de fazer os plano militares, somente
porque o planejador tem de trabalho em condições de incerteza. A
perspectiva de derrota por um inimigo impiedoso é suficie ntemente
terrível para superar até mesmo os argumentos do político mais
estritamente inclinado à economia. Uma omissão de planejar pode
também acarretar conseqüências sérias para uma empresa. Um dos
resultados pode ser a perda de oportunidades importantes. Por exemplo
o tempo ganho com o planejamento futuro pode ser suficiente para
efetuar um grande volume de vendas, possibilitado por um aumento
súbito da demanda. O planejamento também pode ser importante para
combater a adversidade. Uma redução de operaçõe s planejada é menos
custosa   e    desorganizadora    do   que       uma   redução   improvisada.
Emergências, tais como incêndios e inundações, também têm dado
ênfase à importância do planejamento.
          Se   fosse   possível   prever     o   futuro   com    precisão,   os
administradores poderiam estabelecer plano sem receio de que tal
esforço tivesse sido feito por nada. A incerteza sempre impõe
limitações à praticabilidade do planejamento prévio. Além disso, como
o futuro longínquo é geralmente mais incerto do que o futuro imediato,
o planejamento de longo alcance pode ser extremamente arriscado. O
executivo deve, constantemente, comparar os benefícios que podem
resultar do planejamento com a possibilidade de que o tempo e o
esforço despendidos com isso possam ter sido gastos em vão. Não há
objetivo em planejar simplesmente por planejar. Mas, planejar para
fazer frente a uma eventualidade, que pode ser prevista com uma
precisão razoável, pode ser altamente desejável. Todavia, o executivo
nem sempre pode restringir o período de planejamento, porque s ua
bola de cristal se acha embaciada. Ele é, freqüentemente, forçado a
planejamentos de longo alcance, quer queira quer não queira. A razão
disso é que certas decisões engajam a empresa por um longo período
de tempo. Por exemplo, a construção de uma fábric a especializada
envolve de maneira explícita ou implícita uma projeção de vendas no
futuro afastado. A incerteza torna tais projeções pelo menos altamente
conjecturais. Contudo, tais decisões não podem ser evitadas, caso se
despeje que a instituição prospere e sobreviva.
        É   necessário   um   certo   grau   de   estabilidade   em   todo
empreendimento organizado. Não se pode alcançar uma coordenação
eficaz sem um objetivo comum e um sentido de direção. Por esse
motivo, os administradores freqüentemente empreendem planejame ntos
de longo alcance, apesar dos riscos que podem decorrer da incerteza.
Como um executivo disse: “Planejamento preciso além de um ano é, na
melhor das hipóteses, difícil e os planos de longo alcance estão
sujeitos a mudanças antes de terminarem. Entretan to, eles atendem a
um objetivo definido, ao estabelecerem um tratamento ordenado dos
problemas de crescimento da empresa ao longo de um extenso período.
Considerações subjetivas também podem influenciar o administrador a
esse respeito. O planejamento de longo alcance representa um desafio
aos participantes da empresa. Ele lhes dá um propósito além das
atividades rotineiras e, algumas vezes, entendiantes de cada dia.


O Período de Transformação
        Em um ambiente dinâmico, onde a incerteza é a regra e não a
exceção, a adaptabilidade torna-se difícil. Porém, o resultado final do
planejamento é uma possibilidade reduzida de adaptação às mudanças.
A razão disso é que é necessário tempo para transformar os recursos
produtivos em produtos ou serviços. Esse período de tempo, que é
freqüentemente denominado período de transformação, pode variar
muito conforme os diferentes tipos de recursos. Por exemplo, pode ser
necessário um período de vinte ou mais anos para transformar
inteiramente uma fábrica industrial em produtos. Por outro lado,
matérias-primas e suprimentos podem facilmente ser transformados em
menos de um ano. Contudo, não é só o período de transformação
propriamente dito que cria a dificuldade. Um ponto fundamental a ser
considerado é a natureza especializada d os recursos. Assim, se um
estabelecimento industrial pudesse ser usado como um edifício de
escritórios, um banco ou um ginásio, o problema seria eliminado em
sua essência. Mas este tipo de substituição só é possível dentro de
certos limites. Consequentemen te, o período de transformação deve ser
encarado como uma projeção futura de um objetivo relativamente
estável. A situação é ainda mais complicada pelo fato de que os
recursos são parte integrante do processo de produção. Eles não podem
ser considerados como unidades isoladas, sujeitos somente ao período
de transformação que lhes é pertinente. Um único ou alguns recursos
podem ser suficientes para impedir a mudança de objetivos. A
existência de uma fábrica especializada pode forçar a firma a continuar
numa determinada linha de atividade durante um período maior do que
seria justificado pelo período de transformação de outros recursos.
        O problema também pode ser posto em termos de vários
lapsos de tempo entre as obrigações de pagamentos e as receitas. Pode
levar um, cinco ou vinte e cinco anos de receitas ou vendas para
compensação dos custos que resultam de contratos ou aquisições
efetuadas num único dia. Por exemplo, os estoques no campo
comercial são freqüentemente adquiridos vários meses antes do início
da próxima estação de vendas. Tais compromissos são tomados
mediante hipóteses implícitas ou explícitas feitas a respeito da
quantidade e espécie de mercadorias que os fregueses comprarão e o
preço que eles estarão dispostos a pagar por elas. O grau de restr ição
imposto sobre o planejamento futuro por efeito de compromissos
passados varia com o tempo. O processo de planejamento reduz a
liquidez é restabelecida pela conversão dos recursos especializados
(edifícios, usinas, equipamentos, materiais, estoques), a dquiridos desta
forma em produtos ou serviços. A empresa perde ou ganha de novo
flexibilidade em planejar no curso do processo de planejamento. Em
outras palavras, a amplitude dada à mudança de objetivos varia com o
tempo. Durante os estágios iniciais do p eríodo de planejamento, tais
mudanças        podem   ser    praticamente   impossíveis.     Contudo,    a
adaptabilidade da empresa cresce à proporção que o fluxo das receitas
reduz a dívida que pode ter sido contraída ou aumenta as reservas de
depreciação e os lucros retidos.


A Importância da Previsão
           Os problemas dos tempos de preparação, e de transformação
realçam a importância da previsão. Henri Fayol declarou que “se a
previsão não representa o total da função administrativa, é pelo menos
uma parte essencial dela”. Planejar para eventualidades que não se
verificam é, obviamente, ineficaz. Todavia, deixar de planejar com
respeito    a    adversidade    ou   oportunidades   futuras     pode     ter
conseqüências ainda mais sérias. Ainda que não se possa dominar
inteiramente a incerteza, a previs ão inteligente e sistemática pode
eliminar parte da dificuldade. A previsão nunca será uma ciência
exata, mas produz, freqüentemente, melhores resultados do que palpite
ou adivinhação.


Práticas Industriais
           De    acordo   com    um   levantamento     feito    pela    Nacional
Conference Board, três a cinco anos parece ser um limite comum para
o período de planejamento a longo prazo, embora algumas empresas
pensem em termos de décadas. Muitas empresas planejam todas as suas
atividades para o mesmo período de tempo. Uma data é e stabelecida
como alvo e todo o planejamento é feito visando esta data. O período
de planejamento pode variar conforme as várias espécies de atividades,
como despesas de capital, pesquisa e promoção de vendas.
           As despesas de capital estão mais sujeitas ao p lanejamento a
longo prazo do que qualquer outro campo da administração. Tais
planos freqüentemente constituem a base para todo o resto do
planejamento. Conforme a observação de um executivo: “Procuramos
lançar nossas vistas para a frente, tão longe quanto possível, no que
respeita    às   despesas   de   capital   e,   a   seguir,    toda    ação   que
empreendemos em outras áreas é colimada na direção deste plano.
           Necessidade de capital de giro, política de dividendos,
pagamentos de impostos, programas de comercialização, projet os de
pesquisas, aquisição de matérias -primas, distribuição da produção e
desenvolvimento do pessoal são com freqüência, planejados com
bastante antecedência. Uma empresa planeja sua contribuição a
instituições filantrópicas na base de longos períodos.
          O plano básico de operações é, em geral, estabelecido para um
ano. Os planos para o primeiro mês ou trimestre são mais definidos e
detalhados do que os que concernem os meses ou trimestres seguintes.
Mudanças adequadas são feitas no plano integrado sempre que for
necessário e possível. Um aumento inesperado da demanda pode levar
a uma revisão dos programas de produção e comercialização para
incrementá-los; uma súbita escassez de matérias -primas teria o efeito
oposto.
          Algumas empresas declaram que absolutamente não planejam.
Contudo, uma tal afirmativa deriva muito mais da semântica do que da
realidade. Todos os administradores e instituições se empenham em
alguma espécie de planejamento. Dizer o contrário é negar a própria
essência da função administrativa. O p lanejamento pode ser realizado
de    modo   aleatório   ou   pode    envolver    procedimentos      altamente
sistematizados. Em certos casos, representa pouco mais do que a
reflexão dos executivos. O vulto adequado de planejamento não pode
ser   determinado    sem      uma    avaliação    c uidadosa   de    situações
particulares.   A   incerteza   torna,   por     vezes,   qualquer    tipo   de
planejamento a longo prazo um esforço marginal. Algumas empresas,
indubitavelmente, planejam muito pouco, mas existem outras que
planejam demais.


CRITÉRIOS DE PLANEJAMENTO
          A realização de um balanço favorável entre receitas e custos é
o critério usado no planejamento do programa de uma empresa. Um
lucro proporcionado, particularmente durante um longo período de
tempo, é, em geral, aceito como uma evidência inicial de que o
planejamento está em boas mãos. Contudo, não existe absolutamente
uma correlação perfeita entre lucros e planejamento eficiente. A
relação entre bom ou mau planejamento de um lado e lucros ou perdas
de outro é menos direta do que geralmente de um lado e luc ros ou
perdas de outro é menos direta do que geralmente se supõe. O fato de
que a incerteza está sempre presente significa que o melhor plano
possível pode acarretar perdas e que um mau plano pode resultar em
lucros. Uma outra dificuldade na medida da efic iência do planejamento
é   que   este   não    pode   ser   diferenciado     de   outras   atividades
administrativas, como a comunicação e a               liderança. Um plano
medíocre que é     bem executado apresenta, freqüentemente, melhores
resultados do que um bom plano posto em prática de forma errada.


Heranças e Obrigações do Passado
          O erro do passado podem ter preparado o palco para o fim
desastroso. Em tais circunstâncias, o planejamento mais eficiente pode
não alterar, de modo sensível, o resultado final. Um grande déficit
experimentado     num     período    corrente   não    quer    dizer   que   o
planejamento efetuado durante este período era ineficaz. O plano
militar japonês durante o estágio final da Segunda Guerra Mundial não
pode ser considerado ineficiente, somente por ter sido incapaz de
evitar a derrota. A falta de sucesso de um técnico de futebol durante o
campeonato em curso pode ser o resultado da incapacidade dos
técnicos anteriores no recrutamento adequado de jogadores. Os
estudantes não devem enforcá-lo numa árvore em efígie, enquanto ele
não tiver tido a oportunidade de cometer alguns erros por conta
própria. O destino de executivos e administradores se assemelha,
freqüentemente, ao dos técnicos de futebol. Algumas vezes, executivos
recusam posições importantes, porque se conhecem que não tem
possibilidades    de   remediar     os   erros    cometidos   no   passado.
Inversamente, o sucesso do passado pode tornar possível uma dose
considerável de “viver de dividendos”. Os lucros amontoados no
passado    são,   muitas   vezes,   suficientes   para   contrabalançar   as
obrigações impostas pelo planejamento ineficiente de hoje. Mesmo um
idiota, vestido de executivo, pode parecer possuir as quantidades de
um gênio durante um certo período de tempo.


O Critério do Lucro
          A discussão que se segue dá ênfase à importância de avalia r,
segundo seu próprio mérito, cada plano ou reajustamento de programa
da empresa. Como diria o economista – de quanto ele aumentaria os
lucros ou reduziria as perdas. Dessa forma, determinado plano é
eficiente, se tem como resultado produzir lucros, indep endentemente
das operações integrais produzirem lucros ou perdas. Entretanto, não
se deve supor que as empresas procuram sempre maximizar os lucros.
O critério do lucro deve ser considerado como um modelo de eficiência
suficientemente elástico. O planejado r, via de regra, não planeja
deliberadamente as perdas, mas também não planeja necessariamente
com o intuito de maximizar lucros, quer a curto ou longo prazo.


Expansão e Contração
          Um inventário implícito ou explícito dos recursos atuais
estabelece uma limitação inicial ao objetivo das atividades funcionais.
Todavia, o planejamento considera o potencial futuro da empresa. As
empresas comerciais, bem como as religiosas, políticas, militares e
educacionais, inclinam-se, freqüentemente, para a prática de uma
política de expansão. Algumas empresas são mais agressivas do que
outras em aproveitar as oportunidades de expansão. A seguinte
declaração de um alto executivo da General Electric Company
representa um ponto de vista sobre essa questão.
        A administração da General Electric está convencida de que
os mercados do futuro serão cada vez mais dominados pelas empresas
que planejam com antecedência para satisfazer aos desejos do
consumidor,   investindo   audaciosamente    em    pessoal,   pesquisa,
equipamentos novos e desenvolvimento de produtos e mercados. Tais
investimentos são um risco – um grande risco. Não fazer, porém, estes
investimentos, seria um risco muito maior.
        Há um tempo para expandir e outro para não fazê -lo. É difícil
determinar, algumas vezes, no âmbito de uma economia dinâmica, qual
é a alternativa adequada. Uma excessiva precaução pode acarretar a
perda de ótimas oportunidades. Por exemplo, a Montgomery Ward
Company experimentou uma situação de menores vendas no período do
pós-guerra, porque o seu diretor, qu e havia previsto uma grave
retração do mercado, recusou-se a lançar um programa de expansão.
Por outro lado, a Sears and Roebuck Company avançou para uma
posição predominante, adotando uma política expansionista. Mas não
se deve supor que uma incapacidade de expansão signifique sempre um
planejamento ineficiente. Uma capacidade em recursos fixos excessiva
pode criar dificuldades durante um longo período de declínio
econômico. Uma séria recessão no pós -guerra teria feito da conduta da
Montgomery Ward um exemplo de planejamento esclarecido. O que
parece ser o melhor plano possível pode -se tornar o pior por efeito de
uma reviravolta imprevista da conjuntura econômica. Todavia, as
empresas não devem necessariamente efetuar mudanças em seus planos
a longo prazo sempre que a sombra da recessão obscurecer o horizonte.
Há, freqüentemente, uma tendência para corrigir demais a diretiva
básica por meio de variações de curta duração. É difícil manter a visão
panorâmica, quando a situação imediata parece indicar uma polít ica
contrária, mas ela pode preparar o advento de maiores vendas e lucros
no futuro.
        Quais são os ingredientes de um programa de expansão bem
sucedido? A possibilidade de expansão de uma empresa aumenta,
obviamente, com a expansão do mercado para seus prod utos e serviços.
Uma situação geral de mercado favorável pode também habilitar uma
companhia e expandir sua escala de operações, entretanto em novos
mercados. Mas a expansão envolve mais do que as condições
favoráveis do mercado. Ela também requer um conju nto crescente de
recursos humanos, materiais e financeiros. A disponibilidade desses
recursos depende, em parte, da eficiência econômica das operações do
passado. Um grande volume de lucros possibilita a acumulação de
capital líquido, que pode se usado par a financiar a expansão. Ele
também aumenta a capacidade da empresa em adquirir recursos
financeiros adicionais no mercado de capitais. A expansão envolve a
obtenção de recursos materiais suplementares, tais como fábrica,
equipamentos,     ferramental,   mercador ias,    matérias-primas     e
suprimentos. Outros aspectos importantes do problema são: a seleção e
treinamento de pessoal de administração, técnico e de operações. As
empresas podem adquirir alguns dos recursos necessários pela compra
de empresas existentes que possuam as instalações apropriadas. Um
aumento nas operações pode também exigir alterações extensas na
estrutura funcional e nos procedimentos administrativos e técnicos.


O Impacto da Personalidade do Executivo
         Uma capacidade para expansão para a obtenção de lucros nem
sempre se traduz em realização. Alguns executivos se divertem com
aspectos insignificantes, enquanto as questões vitais são omitida. Eles
são    incapazes   de    reconhecer   as     oportunidades     ou   não   tem
oportunidade, coragem ou inclinação para agir. É preciso coragem para
romper uma teia de forças de inércia que se opõe às mudanças. É
preciso coragem para planejar para um futuro obscurecido pelas
sombras da incerteza. Todavia, as empresas também tem sido
prejudicadas por demasiados entusiasmo e inicia tiva ao lado de
diminuto    planejamento      inteligente.    É     uma   loucura    planejar
deliberadamente o que é impossível.


TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO: PESQUISA OPERACIONAL
         Foi Frederick W. Taylor quem primeiro deu ênfase à idéia de
que as técnicas científicas deveriam s ubstituir a intuição e o empirismo
no    planejamento.     Desenvolvimentos     mais   recentes   originaram a
“pesquisa operacional” que, segundo um dos seus defensores, “traz
para o comércio e a indústria técnicas mais eficazes de análise
quantitativa e é uma extensão da filosofia básica de Taylor, alcançando
possibilidades provavelmente além da visão deste, por mais avançada
que ela tenha sido.
Base Histórica
        O desenvolvimento da pesquisa operacional como um conjunto
integrado de conhecimentos começou durante a Segund a Guerra
Mundial. Os primeiros estudos sobre pesquisas operacional foram
feitos na Inglaterra e diziam respeito a problemas militares, tais como
a profundidade correta em que deveriam ser detonadas as cargas
submarinas, o número adequado de navios mercante s num comboio e a
relação entre as perdas e o número de aviões em uma formação. A
pesquisa operacional emigrou para os Estados Unidos no início de
1940 e foi extensamente usada para resolver problemas militares
táticos e estratégicos. O sucesso obtido nas aplicações militares, antes
e depois da guerra, fomentou o uso das técnicas de pesquisa
operacional no estudo de problemas de negócios. Contudo, não se deve
pensar que nunca se tivesse experimentado anteriormente nos negócios
algo parecido com a pesquisa operacional. Muitas técnicas usadas para
estudar problemas em áreas como as do marketing e de produção na
década de 1920 e 1930 eram similares às usadas pela pesquisa
operacional. Então, o que foi adicionado pelos desenvolvimentos que
ocorreram durante a guerra? Uns alegam que a pesquisa operacional
trata os problemas sob uma perspectiva mais ampla que os estudos
anteriores de administração científica. Outros que ela utiliza as
técnicas matemáticas sofisticadas necessárias para a solução dos
problemas complexos que envolvem muitas variáveis. Dá -se também
ênfase às vantagens de utilizar uma equipe de pessoas de diferentes
formações, tais como matemáticos, físicos, psicólogos e economistas.
A Natureza e Importância dos Modelos
         O procedimento básico da pesqui sa operacional é construir um
modelo do problema de decisão que se acha em consideração. Um
modelo    representa   alguns     aspectos     de    uma   coisa    existente,
acontecimento,   estrutura   ou    processo.    Os    modelos      podem   ser
classificados em três categorias: icônico, anal ógico e simbólico. Um
modelo icônico é uma reprodução em escala das características
essenciais daquilo que se representa. São exemplos deste tipo de
modelo os automóveis de brinquedo, modelos de aeroplanos e globos
terrestres. Os modelos analógicos represe ntam várias características de
uma coisa por meio de um conjunto diferente de características. Por
exemplo, as linhas contínuas e tracejadas são, muitas vezes, usadas em
um mapa para indicar o tipo de superfície que pode ser encontrada nas
estradas. As linhas de contorno são usadas para mostrar a natureza do
terreno encontrado na área coberta pelo mapa. As linhas e outros
símbolos de um modelo analógico tomam o lugar de reproduções em
escala de um modelo icônico. Os modelos podem ser usados para
determinar o localgrama (layout) mais eficiente e a natureza do fluxo
de material. Eles também facilitam o estudo de situações integradas e
complexas. Como disse Karl W. Deutsch.
         “A única alternativa para seu uso seria uma tentativa de
abranger diretamente a estrutura ou processo a ser compreendido, isto
eqüivale a dizer, reproduzi-lo completamente ponto por ponto. Isto é
manifestamente impossível. Nós usamos mapas ou atlas anatômicos,
precisamente porque não podemos carregar países inteiros ou corpos
humanos completos em nossas mentes”.
         Os modelos matemáticos ou simbólicos podem ser usados para
a   previsão   das   conseqüências,   até   onde   a   lógica   matemática
corresponde, em certo grau, à dinâmica da “realidade” que representa.
A matemática pura é um sistema completamente ab strato que trata de
números, quantidades, relações espaciais e outros tipos de conceitos
lógicos. “A certeza da matemática”, para usar as palavras de Alfred
North Whitehead, “depende de sua completa generalidade abstrata.
Mas nós não podemos ter uma certeza a priori de que estamos certos,
acreditando que as entidades observadas no universo concreto sejam
um caso particular que se amolda ao nosso raciocínio geral. Os
modelos de matemática pura não se referem diretamente aos problemas
empíricos e seus resultados não refletem necessariamente a “realidade”
e são tentativas de se tirar conclusões práticas por meio de raciocínio
abstrato matemático. O processo básico se inicia com abstrações da
“realidade” que são em seguida, submetidos à analise matemática. As
conclusões matematicamente estabelecidas estão assim relacionadas
com a “realidade” e pode-se fazer uma tentativa de prever o
comportamento no caso real ou processo.


A Construção de Modelos de Pesquisa Operacional
         O propósito fundamental dos modelos de pesq uisa operacional
é medir a relação entre as linhas de ação que se apresentam como
alternativas e os objetivos. Um passo importante na construção de
modelos é formular os objetivos desejados pela administração. Os
objetivos devem ser geralmente expressos em termos quantitativos, tais
como aumento dos lucros, redução dos custos, aumento da produção,
diminuição     do    movimento   de   mão-de-obra      e   diminuição   dos
deslocamentos. Os objetivos qualitativos devem ser traduzidos em
termos quantitativos sempre que possível. Por exemplo, o objetivo de
“aumentar” as vendas sem levar o governo e fazer uma intervenção
“antitruste” pode ser expresso em termos de uma quantidade ou de uma
gama de quantidades, dentro das quais possa ocorrer a intervenção.
        Outro passo na construção d o modelo é a determinação dos
fatores ou variáveis que influenciarão a realização do objetivo ou
objetivos. Tais fatores são geralmente divididos em duas espécies: os
que podem e os que não podem ser controlados pela administração.
Este aspecto da construção do modelo está intimamente relacionado
com o problema da determinação dos objetivos. A pesquisa operacional
pode ser usada para determinar qual de duas ou mais linhas de ação
alternativas é melhor ou a melhor. Mas não se pode resolver um
problema que não tenha solução possível em termos da “realidade”
com que se defrontam as empresas, e das técnicas de solução de
problemas que podem ser usadas. Fazer perguntas que podem ser
respondidas tem sido sempre uma condição prévia fundamental para o
sucesso da pesquisa científica.
        As variáveis que se relacionam com a consecução do objetivo
devem ser traduzidas para uma quantitativa. Por exemplo, o objeto de
“aumentar os lucros” pode envolver algumas das seguintes variáveis;
custo de mão-de-obra, preço das matérias-primas, níveis dos estoques,
produtividade, custos de publicidade, elasticidade de preços, tamanho
dos lotes de produção e custos de administração. Variáveis subjetivas,
tais como o moral dos empregados e a motivação do consumidor, são
expressas quantitativamente como do movimento de mão -de-obra,
produção   horária,   elasticidade   da   publicidade   e   alterações   na
programação     das    demandas.   As    variáveis   são    cuidadosamente
examinadas a fim de se determinar sua importância absoluta e relativa
para os objetivos desejados. O passo final na construção do modelo é
identificar as variáveis pelo tipo de símbolos utilizados na álgebra e
formular equações ou inequações que expressem a relação entre as
variáveis e entre estas e o objetivo. O modelo pode, então, ser
resolvido por algumas das maneiras que serão indicadas abaixo.


O Problema do Planejamento e a Pesquisa Operacional
        Os executivos devem constantemente lutar com as limitações
impostas pelos recursos de que dispõem e as qualidade competitivas e
complementares de planos de ação alternativos. Assim, o objetivo de
vendas não pode exceder a capacidade de produção da empresa e as
disponibilidades do mercado. Não se pode iniciar um programa
ampliado de pesquisa, se não se dispõe de pessoal competente. O
planejador    deve    também   levar    em   consideração   as   estratégias
alternativas que podem ser usadas para superar tais limitações. Por
exemplo, o potencial de vendas e os custos relativos das possíveis
variações na linha de planejamento envolve um grande número de
fatores competitivos que devem ser equilibrados, caso se deseje obter
uma solução ótima. Por exemplo, a utilização da capacidade da fábrica
para o produto X reduz a capacidade que pode ser empregada para
produzir o produto Y. Níveis mais baixos de estoque reduzem os
custos da produção, mas também podem reduzir as vendas. A
publicidade pode aumentar as vendas, mas também aumenta os custos.
Uma maior produção pode reduzir o custo de produção e de compra de
materiais, mas tende a reduzir os lucros, se a demanda for inclástica. A
diversidade de fatores limitativos, complementares e competitivos, que
existem    nas   situações   planejadas,   apresenta   uma     situação
extremamente complicada para a solução do problema.
          Muitos dos fatores e relações em problemas de planejamento
são quantitativos por natureza e podem ser representados por equações
ou inequações algébricas ou numéricas. As equações podem ser
armadas para mostrar a relação entre produção e custos variáveis,
receita e despesa com propaganda, utilização da capacidade instalada e
custos fixos, e assim por diante. As inequações podem ser empregadas
para representar as restrições impostas pela capacidade da fábrica,
tamanho dos lotes, restrições financeiras e tolerância estabelecidas na
especificação dos produtos. As inequações diferem das equações pelo
fato de que um de seus membros é maior ou menos que o outro. Assim,
x = 3y (uma equação) pode tornar-se x < 3y ou x > 3y (inequações).
Uma inequação oferece uma série de soluções possíveis dentro das
restrições estabelecidas. São exemplos de restrições no planejamento
que poderiam ser representados por inequações nos modelos de
pesquisa operacional; a quantidade produzida deve ser igual ou menor
do que a capacidade da fábrica; são necessárias matérias -primas antes
ou até o dia 7 de abril; e as especificações não poder ser maiores nem
menores do que um determinado valor.
          Um modelo de pesquisa operacional pode conter um grande
número de equações ou inequações representando fatores e relações no
problema do planejamento. O problema básico é o de encontrar a
combinação de planos e ações que melhor atendam ao objetivo
estabelecido pelo modelo. A aritmética ordinária e a geometria são
instrumentos     adequados    para    resolver   modelos     altamente
simplificados, mas os modelos mais complexos empregados em
pesquisa operacional requerem técnicas matemáticas mais elaboradas.
A razão é que aparentemente existe um número infinito de soluções
possíveis. Uma mudança em qualquer parte do modelo alterará os
valores em muitas outras partes do mesmo. Este fato cria sé rias
dificuldades, porque a substituição de valores pelo método de
“experiência e erro” é inadequada para a maioria dos objetivos.
Felizmente, um procedimento sistemático para tratar este problema foi
desenvolvido pelos pesquisadores operacionais.


Técnicas para a Resolução de Modelos
        A solução dos vários aspectos do problema de planejamento
pode-se tornar aparente durante o estágio de construção do modelo.
Este estágio pode desenvolver compreensão e conhecimento que antes
não eram evidentes. Equacionar o p roblema freqüentemente oferece
uma parte da resposta. Esta idéia é certa no âmbito da pesquisa
operacional, quanto no de outros tipos de investigação científica.
Assim, soluções importantes podem ser deduzidas mesmo quando o
processo de pesquisa termina co m a elaboração do modelo. Contudo,
os modelos são geralmente “resolvidos” pelo uso de técnicas analíticas
ou numéricas. As técnicas analíticas envolvem a utilização da lógica
matemática para a dedução de conclusões abstratas a respeito da
natureza e da dinâmica de uma situação real. Muitas das teorias, que
foram   originalmente   desenvolvidas   pelo   pensamento   matemático
“puro”, foram posteriormente confirmadas pela investigação empírica e
experimentação. A matemática tem sido útil no desenvolvimento e no
aperfeiçoamento dos métodos para equacionar um problema e na
indicação da direção em que as pesquisas ulteriores se devem orientar.
O matemático não pode ser um pensador confuso, porque a rígida
lógica de sua especialidade logo se imporá ao seu raciocínio. Todav ia,
deve-se admitir também que a matemática pode dar algumas respostas
altamente “lógicas”, porém erradas, acerca da natureza da realidade.
        Grande parte do trabalho de pesquisa operacional envolve o
uso de valores numéricos para a obtenção de soluções que possam ser
usadas com o propósito de planejamento efetivo. Como se observou na
seção anterior, a solução de um modelo complexo é difícil em virtude
do número aparentemente infinito de alternativas de que se dispõe.
Contudo,    procedimentos   sistemáticos   de   “experiência   e   êrro”,
comumente     chamados      de   “procedimentos    iterativos”,    foram
desenvolvidos para facilitar a solução. Tais procedimentos tornam
possível uma seqüência de cálculo que levam a soluções cada vez
melhores, até que a melhor solução possível seja encontrada. Cada
experiência subsequente leva a um número menor de erros e,
finalmente, o êrro é inteiramente ou quase todo eliminado. Os
computadores eletrônicos podem ser usados freqüentemente para
realizar a grande quantidade de trabalho de cálculo que              este
procedimento pode envolver.
        Muitas das técnicas e teorias que foram desenvolvidas pelos
estudiosos de matemática pura e aplicada são usadas em pesquisa
operacional. Por exemplo, um importante instrumento, que facilita a
resolução de muitos modelos, é a matriz, uma disposição retangular de
números ou símbolos, que podem ser usados para representar muitas
combinações de variáveis. Alguns modelos envolvem aplicações
especiais das teorias da probabilidade e da amostragem matemática. O
principiante logo se perde num labirinto matemático, se não tiver
alguns dos conhecimentos inferidos por termos, tais como “o cálculo”
e “álgebra matricial”. Uma conclusão adequada para o propósito desta
análise é a de que as técnicas de pesquisa operacional possibilitam a
solução de modelos altamente complexos. A pesquisa operacional pode
indicar valores adequados para um grande número de variáveis
relativas ao objetivo formulado pelo modelo. Mas deve -se ressaltar que
o modelo e suas soluções não eqüivalem ao problema de plane jamento
real que ele representa. A natureza das diferenças determina até que
ponto a pesquisa operacional é um instrumento útil numa situação
particular de planejamento. Algumas conclusões acerca deste assunto
será estabelecidas na seção seguinte.


Alguns Tipos Básicos de Problemas
         A pesquisa operacional tem dado uma ênfase toda especial a
certas espécies ou tipos de problemas. Tais problemas foram definidos
por meio de modelos protótipos que podem ser aplicados, com
modificações, a situações reais. Alguns tipos de problemas serão, a
seguir, discutidos.
         Problemas de estoques. Tais problemas dizem respeito à
ponderação dos custos determinados pela manutenção de estoques com
relação aos custos que podem resultar da insuficiência dos estoques
existentes. A perda de compradores, a demora na produção devida à
falta de matéria-prima, os custos relativos de produção de lotes de
tamanhos diferentes e as vantagens de se adquirir grandes quantidades
são algumas das variáveis que formam este problema. Modelos de
estoques podem ser úteis na determinação de quanto e quando o
estoque deverá ser adquirido ou produzido para se obter uma condição
de custo mínimo.
           Problema    de   distribuição.     Uma    empresa    pode      usar,
freqüentemente, recursos produtivos de diferentes maneiras e para uma
série de finalidades diversas. Assim, há combinações alternativas de
processos que podem ser usados para produzir um determinado artigo
ou podem ser produzidas diferentes combinações de produtos com os
recursos disponíveis. Modelos de alocação podem se r usados para
determinar a combinação de processos do menor custo e alinha de
produtos     mais   lucrativa.   Limitações   tais   como   capacidade     das
máquinas, exiguidade do espaço para estocagem, escassez de matérias -
primas e falta de pessoal treinado são levados em consideração na
solução deste tipo de problema. Modelos semelhantes podem ser
utilizados para determinar as mais econômicas vias de transporte para
o escoamento dos produtos da empresa. Esse problema se torna
particularmente difícil, quando as vias devem ser planejadas para
transporte entre certo número de fábricas e depósitos e compradores de
várias localidades. O problema de selecionar, dentre os meios
alternativos para obter um determinado conjunto ou conjuntos de
especificações do produto, pode também ser caracterizado como um
problema de alocação. Por exemplo, a gasolina usada nos automóveis
ou aviões pode ser geralmente misturada de diversas formas, sem que
se compromete sua atuação. Os requisitos nutritivos necessários para
alimentação     comercial    pode m   ser   normalmente     encontrados     em
combinações seletivas de ingredientes.
           Problemas de espera (fila). Um dos aspectos de tais problemas
são as filas de caminhões para carregamento no cais, ônibus nos
terminais pacientes em consultórios médicos ou compradores nos
balcões das lojas à espera de serem atendidos. Outro aspecto é que o
pessoal de estiva no cais, empregados em terminais de ônibus,
doutores e vendedores ficam, algumas vezes, ociosos esperando a
chegada de caminhões, ônibus, pacientes ou fregueses. Os modelos de
fila de espera podem ser úteis na redução dos custos envolvidos nos
dois tipos de espera. Uma solução é melhorar o esquema de espera das
coisas   ou   pessoas   que   necessitam      serviços   e   outra   é      prover
equipamento     adicional     de   serviço.    Por   exemplo,        u ma     loja
departamental pode usar técnicas publicitárias para aumentar o fluxo
de fregueses durante os períodos de maior movimento para reduzir o
tempo de espera dos fregueses. Os caminhões podem ser, muitas vezes,
expedidos e encaminhados de modo que se red uza o tempo que os
motoristas terão de esperar para carregamento no cais e, ao mesmo
tempo, se diminua o tempo ocioso do pessoal de estiva do cais. Os
modelos também podem ser úteis na determinação da ordem adequada
em que deverão ser executados vários tip os de trabalhos. Por exemplo,
se as atividades X, Y e Z estão esperando por uma operação da
furadeira, qual a seqüência que reduzirá o tempo e/ou o custo?
         Problemas de substituição. O equipamento se torna menos
eficiente com o passar do tempo, em conseqüê ncia de sue uso ou de
seu obsoletimso. Um torno de dez anos de idade é geralmente menos
eficiente do que um novo, especialmente se os modelos subsequentes
apresentarem aperfeiçoamentos. Um Ford Modelo T sem uso é melhor
do que um que já rodou 200.000 km, mas um Ford 1969 novo é melhor
que um Modelo T novo. Quantas vezes e quando deve uma empresa
substituir equipamentos, tais como tornos, furadeiras, máquinas de
escrever e caminhões? Os modelos de substituição procuram ponderar
os custos resultantes da aquisição de novos equipamentos em relação
aos custos decorrentes da manutenção e da mais baixa eficiência dos
equipamentos em uso. Outro tipo de problema é o de determinar a
norma de substituição de coisas sujeitas e avarias definitivas, tais
como lâmpadas e válvulas eletrônicas. Por exemplo, de quanto em
quanto tempo devem ser substituídas as lâmpadas de um grande sinal
luminoso, de modo que se minimize os custos envolvidos nas falhas e
substituições intermitentes?
        Problemas de competição. Os executivos, freqü entemente, se
deparam com deliberações que têm de levar em consideração as
decisões, que possam ser tomadas pelos competidores. Por exemplo,
uma política adequada de preços depende, freqüentemente, das opções
que os competidores possam tomar. Uma decisão de reduzir os preços
para ganhar uma faixa maior do mercado pode não dar lucro, porque
reduções semelhantes poderão ser feitas pelos competidores. Uma
decisão de aumentar o preço pode colocar a empresa em posição
desvantajosa, se os competidores não fizere m o mesmo. Uma situação
semelhante pode ocorrer com relação a problemas, tais como os de
decidir a respeito de publicidade, política salarial, mudança de
modelos e inovações nos serviços. Modelos competitivos ou de “jogos”
foram criados para determinar a e stratégia ou conjunto de estratégias
adequadas à luz das alternativas disponíveis aos competidores.
Normalmente,    a   solução    é   “minimax”,   porque   as   reações   dos
competidores tornam qualquer tentativa de maximizar os lucros um
negócio extremamente arriscado. Assim, uma grande redução nos
preços para eliminar a competição pode provocar reduções mesmo
maiores por parte das empresas competidoras e acarretar grandes
perdas àquela que primeiro reduziu os preços. Algumas situações de
decisão envolvem o uso de “estrat égias mistas” para impedir que os
competidores descubram a estratégia da empresa. Geralmente, um
técnico de futebol mistura táticas para confundir o adversário. Um
comandante militar pode usar um estratagema semelhante para
esconder do inimigo suas reais intenções. Modelos matemáticos podem
indicar a melhor combinação possível de estratégias, sendo dadas as
alternativas possíveis a todos os partidos e os objetivos dos jogadores.
         Todas as situações acima mencionadas envolvem a ponderação
entre dois ou mais fatores opostos ou competitivos. O problema é
desenvolver uma estratégia que maximize os resultados, medidos por
critérios objetivos, tais como lucros, custos, produção e tempo. Os
modelos protótipos que foram estabelecidos podem ser úteis de várias
maneiras. Alguns deles, como se observou, podem ser adaptados, com
modificações, para problemas de planejamento efetivo. Modelos de
estoque e distribuição foram mais úteis, com relação a estes aspectos,
do que modelos de outros tipos. Os modelos também podem ser usados
para treinar administradores e especialistas em pesquisa operacional.
Eles auxiliam a definir a natureza do problema de planejamento,
mesmo quando não se possa usá-los diretamente para resolvê-lo. Por
exemplo, os modelos competitivos ou de “jogos” d ão ao principiante
perspectivas que podem ser úteis na solução de problemas de
estratégia.
Pesquisa Operacional: Uma Avaliação
         A pesquisa operacional, como outras inovações da história da
humanidade, tem os seus devotos fanáticos, que proclamam a autora d e
uma nova ordem administrativa. Os executivos devem estar atentos
para as tentativas de fazer com que a pesquisa operacional pareça
indicar que se podem realizar, de algum modo, milagres por meio de
mágica da matemática superior. As técnicas matemáticas p odem
facilitar a solução de problemas empíricos, somente no caso em que
exista alguma relação entre a dinâmica dos fenômenos em estudo e a
lógica matemática. A formulação de hipóteses restritivas sobre a
natureza da realidade tem como resultado deixar sem resposta as
“soluções” que foram admitidas. As hipóteses, que devem ser
formuladas para a construção de alguns modelos, são, algumas vezes,
elementos   críticos   dos   problemas   de   decisão.   Urge   declarar
enfaticamente que muitos problemas não podem ser resolvid os por
meio de técnicas matemáticas. A matemática não tem utilidade para a
solução de muitos      dos problemas de incerteza enfrentados pelos
administradores.
        Apesar das limitações da lógica e da prática, a pesquisa
operacional pode resolver, direta ou indire tamente, muitos problemas
de decisão. Ela reafirmou a importância do uso da medida científica na
maior extensão possível. A margem de êrro na decisão pode, sem
dúvida, ser reduzida, ainda que não seja possível obterem -se soluções
perfeitas. Particularmente pertinentes a este respeito são os problemas
que envolvem um grande número de variáveis quantitativas. A
pesquisa operacional pode também contribuir para melhores decisões
pela ênfase que dá à definição do problema. Uma melhor compreensão
da natureza do problema, mesmo quando ele não pode ser resolvido, ou
só pode sê-lo em parte, pelos métodos matemáticos, pode fornecer
úteis esclarecimentos para o uso de técnicas mais subjetivas. A
pesquisa operacional pode também contribuir para a formação de
executivos. Pode-se aprender algumas coisa sobre os elementos básicos
que entram na tomada de decisão por meio de modelos de estocagem,
alocação, competição e outros. Todavia, não se deve supor que o
conhecimento da matemática torna, necessariamente, um executivo
mais eficiente. Ele pode impedir o desenvolvimento do talento de
decidir, dando ao estudante uma visão grandemente estereotipada do
ambiente da decisão. Os cursos de matemática formam, em geral,
melhores    matemáticos,   mas   nem      sempre     administradores   mais
competentes.
        O sucesso, que já foi alcançado, indica que a história da
pesquisa operacional será semelhante à do início da “administração
científica”. Frederick W. Taylor e alguns de seus seguidores também
estavam inclinados a opiniões por demais otimistas sobre                sua
inovação. Eles estavam certos em alguns pontos e errados em outros. A
pesquisa operacional, da mesma forma que a administração científica
que a antecedeu, terá, sem dúvida, mais sucesso na solução dos
problemas de decisão que dizem respeito às coisas materiais do que na
dos que se referem a pessoas. Ela trará melhores respostas aos
problemas de produção e de estoques do que àqueles que se prendem
ao pessoal e à pesquisa de mercado. Ela aumentará, em certa medida, a
objetividade da tomada de decisão, ma s não eliminará a necessidade
das técnicas subjetivas. Os administradores continuarão a dar respostas
às perguntas que não tem resposta.
TÉCNICAS E PROCESSOS SUBJETIVOS
        Muitos planejamentos envolvem processo subjetivos, que se
processam   de   modo   ignorado     no   interior   do   cérebro   humano.
Entretanto, eles freqüentemente encontram solução para problemas
altamente    complexos.    Parece   que   o   homem     desenvolve    uma
compreensão subjetiva, que transcende o conhecimento que ele pode
obter através de técnicas científicas e fontes objetivas. Há médicos,
físicos,    químicos,     matemáticos,    psicólogos,   economistas     e
administradores que possuem habilidade que não se podem explicar em
termos objetivos.
           O presidente de uma grande empresa metalúrgica disse o
seguinte a este respeito: “Eu não acredito que os homens de negócios
saibam como chegam à decisão. Eu sei que não sei”. Um alto executivo
de uma indústria siderúrgica chegou a uma conclusão semelhante:
“Não sabemos como o fazemos, nós simplesmente o fazemos” Um
outro executivo comentou: “Se um vice-presidente me perguntar como
fui capaz de escolher o rumo certo, eu tenho a dizer: Diabos me levem
se eu sei”. Uma razão possível é dada pelo presidente de uma grande
empresa manufatureira: “É como pedir a um jogador profissional de
beisebol para explicar o impulso que sempre dá com a maior
naturalidade”.


A Fisiologia da Solução Subjetiva de Problemas
           Qual é a natureza do processo intuitivo ou subjetivo? A
dificuldade em encontrar a resposta é que relativamente pouco se sabe
acerca do funcionamento do cérebro opera como um computador
eletrônico. O componente básico do sistema é o neuron ou célula
nervosa que gera ou propaga os impulsos nervosos. Existem bilhões de
neurons ligados entre si, num todo integrado, que criam modelos
complexos de impulsos nervosos. John C. Eccles, professor de
Fisiologia da Australian Nacional University, descreveu o processo
“como atividade que se faz segundo um modelo e consiste em frentes
de ondas que avançam ora em curvas, ora em laços, através de uma
multidão de neurons, por vezes brotando, por vezes se confundindo
com outras frentes, voltando a reverberar sobre o mesmo caminho –
tudo a uma velocidade que resulta do tempo de reação de um neuron
individual, da ordem do milissegundo.
          Em um segundo, a frente talv ez avance através de um milhão
de neurons. O maior mistério é a natureza e o funcionamento da
memória ou o modo por que o sistema nervoso armazena e reproduz a
informação. John Von Newman, matemático, escreveu que “a presença
de uma memória ou, não improvavelmente, de várias memórias dentro
do sistema nervosos é um assunto de conjeturas e postulações, mas que
toda a nossa experiência em computação efetuada por autômatos
artificiais sugere e confirma”. Ele concluiu que é difícil prever como o
sistema   nervosos   humano    poderia   funcionar   sem   uma   grande
capacidade de memória. Algumas características físicas possíveis da
memória são: 1) variabilidade dos estímulos ou impulsos necessários à
ativação do neuron; 2) variação com o tempo na distribuição das
conexões nervosas; 3) componentes genéticos (cromossomas e seus
genes constitutivos) podem desempenhar um papel e possivelmente
possuem um sistema próprio de memorização; 4) alterações químicas
nas várias partes do corpo. O Dr. Eccles tem o seguinte a dizer a
respeito da memória:
          A memória deve ser dependente de alguma mudança durável
que foi produzida no córtex (camada externa do cérebro) por sua
ativação anterior. A teoria e mesmo algumas evidencia experimental
favorecem a hipótese de que a ativação inicial das sinap ses (ligação
entre neurons) numa rede traz uma melhoria permanentemente à
eficiência destas ligações. Até agora, ninguém sabe exatamente como
isso se faz.
         Os processos subjetivos, cujo funcionamento não é ainda bem
conhecido, representam um elemento adicio nal na resolução de
problemas de decisão. Alguns podem argumentar que a filtragem de
dados objetivos através do cérebro humano resulta geralmente numa
perda, porque os preconceitos pessoais e a emoção dão lugar a
distorções. Mas o funcionamento do cérebro humano pode também
acrescentar alguma coisa à qualidade da solução do problema. Uma
súbita claridade originada   do chamado     subconsciente   tem sido
considerada capaz de resolver problemas que desafiam um tratamento
meramente objetivo. Tais clarões ocorrem ger almente quando uma
pessoa se dedica a uma considerável atividade mental em torno de um
problema de que procura a solução. A esse respeito o Dr. Eccles fez a
seguinte observação:
         Uma pessoa pode, deliberadamente, pretender provocar uma
nova percepção, começando por introduzir na mente hipóteses e
experiências a elas ligadas e, em seguida, descansando para dar
oportunidade ao processo subconsciente do cérebro de levar a um
esclarecimento consciente de uma nova perspectiva. Tais clarões são,
muitas vezes, fragmentários e requerem uma modificação consciente
ou são tão errôneos que sugerem a imediata rejeição por uma crítica
racional. Contudo, todos fornecem evidência da criatividade do
subconsciente.
        O cérebro humano tem a capacidade de fazer distinções sutis e
integrações   complexas.   Parece    capaz   de     rememorar   grandes
quantidades de informações com estímulos adequados. É a origem das
inovações que dão ao futuro da humanidade uma forma diferente
daquela que prevaleceu no passado. O modo como o cérebro executa
suas funções ainda é, em grande parte, um assunto para especulação. O
“sistema” da memória pode muito bem conter um grande número de
informações que não se acha sujeito, de pronto, a controle ou
lembrança consciente. Com efeito, algumas informações podem ser
memorizadas sem conhecimento consciente por parte do indivíduo. A
esse respeito, pode-se imaginar quantas vezes estudantes consideram
como novas idéias partes referentes a lições “que não ouviram”. A
interação entre um sistema integrado de memória e fluxos d e impulsos
dispostos em formas complexas e variáveis, que envolvem milhões de
neurons, parece oferecer o meio adequado para a solução de problemas
pelo processo subconsciente. É também razoável afirmar que o
processo subconsciente, em certas circunstâncias , pode oferecer
melhores resultados do que as técnicas objetivas.


Técnicas Subjetivas de Decisão
        As técnicas objetivas de decisão envolvem tentativas para
resolver problemas por meio de métodos e medidas que tem uma
existência independente da mente de que m toma a decisão. As
conclusões resultantes podem ser verificadas por outras pessoas,
usando os mesmos métodos e medidas. Mas as técnicas objetivas nunca
estão completamente isentas de elementos subjetivos. A imaginação e
as idéias, deduzidas objetivamente, constituem parte integrante do
processo objetivo na solução de problemas.
        A medida em que os elementos subjetivos entram no processo
de decisão é determinada, em parte, pela natureza do problema
considerado. Por exemplo, o administrador é freqüentemente forçado a
formar uma idéia essencialmente subjetiva do que o futuro pode
oferecer. A experiência anterior não pode fornecer dados que possam
ser medidos pelas técnicas da teoria das probabilidades. A única
alternativa é preencher o vazio com soluções obtid as subjetivamente.
Contudo, as técnicas subjetivas podem ser adequadas, mesmo quando
os problemas de decisão podem ser solucionados por meios objetivos.
Muitas decisões se tornam rotina ou hábitos do administrador
experimentado, do que resulta economia de tempo e dinheiro. A
decisão administrativa também envolve a criatividade e a inovação,
que são, pelo menos parcialmente, um produto de processos subjetivos.
Embora as técnicas objetivas sejam importantes na obtenção de
técnicas subjetivas também desempenha m um papel significativo na
tomada de decisão pelo administrador.
        O desenvolvimento das teorias e técnicas subjetivas de tomada
de decisão parece ser um importante objetivo para pesquisa futura. O
professor G.L.S. Shackle, da Universidade de Liverpool, já deu um
passo neste sentido. A teoria de Shackle admite que o administrador
pode resolver melhor o problema da incerteza pela avaliação de
alternativas, até que chegue a uma solução que pareça oferecer um
mínimo de “surpresa potencial”. Em outras palavras, o administrador
“sente” que a decisão não redundará em surpresas desagradáveis. O
grau de êrro em qualquer decisão pode ser medido pelo grau de
surpresa potencial. De certo modo, semelhante à idéia de Shackle é o
critério de arrependimento criador por L. J . Savage. O responsável
pela decisão experimentará um arrependimento condicionado pela
medida em que ele deixa de realizar o máximo do lucro possível. O
grau de arrependimento é medido pela diferença entre o lucro máximo
e aqueles que resultariam efetivame nte de várias condições possíveis.
        Temos, a seguir, outras hipóteses e métodos que podem ser
empregados para resolver o problema da incerteza. Um desses é o
critério de máximo, sugerido por Abraham Wald, no qual o responsável
pela decisão escolhe uma linha de ação que torne máximo o lucro
mínimo. Cada ação possível é avaliada na hipótese de que o pior vá
acontecer e que a decisão ótima é escolher a melhor entre as piores
situações. Uma Segunda possibilidade é a de adotar o critério de
Laplace, denominado de princípio da razão insuficiente, que considera
todos os atos possíveis como igualmente prováveis. Por este critério, o
responsável pela decisão deve escolher a linha de ação que conduz ao
maior lucro. Um terceiro modo de tratar a incerteza e o critério do
índice de pessimismo-otimismo, criado por Leonid Hurwicz. Esta
técnica envolve o uso de uma combinação ponderada do conceito do
responsável pela decisão sobre o melhor e o pior resultados de
determinadas linhas de ação.
        Os critérios, descritos acima, para solução de problemas de
incerteza não são adequados para as questões de planejamento com que
realmente se defrontam os administradores. Contudo, eles representam
um passo importante para uma melhor compreensão do problema da
decisão diante de condições de incerteza. As formulações elementares
de hoje podem vir a se tornar muito mais elaboradas. Tais critérios
tornam possíveis programações de computadores que podem vir a
ajudar na solução de problemas de planejamento realmente difíceis.


O Processo Criador
        O pensamento criador envolve geralmente uma mistura de
fatores objetivos e subjetivos. Ainda que se saiba pouco a respeito de
como o cérebro humano gera novas idéias e soluções, um enfoque
sistemático do pensamento criador parece útil sob vários aspectos. O
professor John F. Mee estabeleceu alguns dos estágios para um estudo
do pensamento criador; 1) Atitude e concentração –Deve-se ter uma
atitude positiva com relação à formulação de idéias, e ainda que
possam, a princípio, parecer impraticáveis ou não -ortodoxas. É preciso
fazer um esforço para se concentrar em “pensar”, ao invés de cuidar do
programa de TV, da festa de ontem ou da última novela de Ian
Fleming. 2) Escolha ou definição de um problema – Determina-se o
objetivo para o qual se necessita ou dese ja novas idéias. Escolhe-se um
problema    e,   em   seguida,    procura-se    uma   solução   sem   idéias
preconcebidas. 3) Exploração e preparação – Este estágio no processo
do pensamento criador envolve um levantamento completo de tudo que
se sabe a respeito do problema. Uma razão para essa fase é que não faz
sentido a redescoberta de algo que já é conhecido. Uma outra é que o
exame   e    avaliação   do      conhecimento    existente   fornecerá   um
fundamento para o processo “subjetivo”, que aparece no último
estágio. O elo procurado, e que resolve o problema, será muito mais
fácil de se achar, caso já existam respostas parciais. 4) Hipóteses,
tormenta cerebral (brain storming) ou pensamento desenfreado – Todas
as aplicações e relações possíveis do presente estado de conhecimento
são exploradas durante essa fase. Charles S. Whiting anotou três
formas de tratá-la: um processo analítico, um processo de relação
forçada e uma associação livre de idéias. O processo analítico envolve
o uso de um modelo para determinar as relações possíveis do
conhecimento existente com um dado problema. Por exemplo, verifica -
se ele pode ser combinados de forma diversa, se é possível substituí -lo
etc... O enfoque por relação forçada envolve listas de objetos ou idéias
que podem ter alguma relação como problema e, em seguida, a
consideração de cada objeto ou idéia com relação a todos os outros
objetos ou idéias. A associação livre consiste em gerar idéias sem
nenhuma consideração sobre sua possível utilização no problema. A
tormenta cerebral é uma ilustração dessa t écnica. 5) Incubação ou
gestação – Durante esta fase, o aparelho mental deve ter uma
oportunidade para tratar do problema sem uma ação consciente. Nela
se deve pensar sobre outros assuntos, fazer leituras leves, ouvir música
clássica ou simplesmente sentar no parque e dar milho aos pombos.
Trata-se de dar uma oportunidade ao subconsciente para resolver o
problema. 6) Iluminação – Este estágio ocorre em geral num momento
inesperado. Pode-se estar fazendo a barba, comendo, guiando um carro
ou dentro de um elevador, quando alguma espécie de solução do
problema subitamente aparece. As idéias, freqüente, se oferecem em
rápida seqüência; um gravador magnético ou papel e lápis podem ser
úteis nessa ocasião. 7) Verificação e aplicação – O estágio final é
adaptar as novas idéias ao problema que pede solução. Algumas idéias
revelar-se-ão inteiramente inúteis, outras serão direta ou indiretamente
úteis para a solução do problema.
         Um outro procedimento de estudo do pensamento criador é a
“tormenta cerebral” (brainstormin g), que foi criado por Alex F.
Osborn, um administrador de publicidade. Essa técnica tem sido
largamente empregada em organizações privadas e estatais e foi
incorporada aos cursos oferecidos por algumas universidades. O
objetivo da tormenta cerebral é de r eduzir as inibições que interferem
com o pensamento criador, pelos seguintes meios: 1) deixando para
mais tarde a crítica e os julgamentos contrários; 2) dando “livre curso”
ao pensamento, ou seja, deixando que as idéias, mesmo as absurdas, se
manifestem sem restrições; 3) emitindo uma grande quantidade de
idéias; quanto mais melhor; e 4) combinando e melhorando as idéias
alheias. Osborn também deu grande ênfase à importância da interação
em grupo, como um processo de geração de idéias por meio da
tormenta cerebral. Todavia, apesar da grande aceitação e aparente
sucesso dos resultados, alguns aspectos do procedimento e prática da
tormenta cerebral podem inibir a criatividade.
         Algumas das técnicas atualmente usadas por executivos e
outros   profissionais   na   solução   de   problemas   podem   fornecer
conhecimentos úteis para o melhoramento de técnicas subjetivas de
decisão. Por exemplo, um executivo declara que toma as suas decisões
mais importantes à noite ou nos fins de semana. Um outro arranja uma
caçada para poder pensar em importantes problemas de decisão.
Alguns executivos afirmam que se deitam com o problema e acordam
pela manhã com a resposta. Outros aceleram esse processo levantando -
se no meio da noite com a solução. Há também o problema de
determinar quando deve acabar o processo subjetivo. Deve o executivo
levar um dia, uma semana ou um mês procurando resolver um
problema que não tem solução objetiva? O problema pode ser ligado ao
“sentimento” que o executivo experimenta com respeito ao assunto.
Um sentimento de insatisfação pode indicar que é necessário “meditar”
mais. Por outro lado, a impressão de que a decisão está “certa” pode
significar que nada mais se pode fazer. Contudo, a natureza das
sensações objetivas, que fornecem tais indícios, varia possivelmente de
indivíduo para indivíduo.
         O   desenvolvimento       das   teorias    e    técnicas   de    decisão
subjetivas exige um maio conhecimento dos processos mentais do
homem do que o que está hoje a nosso alcance. A pesquisa nos campos
da psicologia e da filosofia poderão fornec er finalmente uma base para
melhores conclusões. Mas, apesar deste conhecimento limitado, os
aspectos subjetivos da tomada de decisão não devem ser ignorados.
Neste sentido, devem ser realizadas tentativas de desenvolver técnicas
úteis por meio de experimentação e prática.


06.02. PLANEJAMENTO DINÂMICO II
         Este   capítulo   trata   de    planejar   as    atividades     de   uma
determinada empresa. São considerados a natureza do processo de
planejamento, os instrumentos através dos quais o planejamento se
efetua e o impacto do planejamento sobre as políticas.


O PASSADO É O PRÓLOGO
         O processo de planejamento se inicia com uma organização
existente,   possuidora    de   certos   recursos       humanos,    materiais   e
financeiros. Como num jogo de xadrez que está meio acabado, os
movimentos futuros são restringidos e influenciados por jogadas que
foram feitas   anteriormente.   Uma   vez   que   uma   empresa   esteja
comprometida com um determinado objetivo, uma grande alteração de
sua quantidade é difícil e, algumas vezes, impossível. Uma fábrica de
automóveis não pode ser rapidamente adaptada para a produção de
lingotes de aço. As ferramentas e equipamentos em tal fábrica não
podem ser usados para fazer pijamas ou em padões de galinha. Uma
instituição educacional teria dificuldades em alterar suas atividades
para fabricar braços de cadeiras ou mosquiteiros. Uma instituição
religiosa não pode mudar constantemente sua posição doutrinária, sem
que isso acarrete sérias consequências. Um estudante não pode mudar
seu programa acadêmica no último semestre do último ano .


O Custo da Mudança
        Como foi visto anteriormente, uma grande restrição à mudança
é imposta pelo período de tempo necessário para amortização de alguns
recursos especializados. Tais custos não podem, normalmente, ser
absorvidos a curto prazo em condições econômicas normais. A
especialização do pessoal administrativo, técnico e de operação
também dificulta as mudanças, porque estas pessoas não podem ser
designadas imediatamente para atividades radicalmente diferentes.
Embora o pessoal possa ser substituído, o custo real e o não
contabilizado são geralmente elevados. As grandes somas gastas, no
passado, em programas de treinamento e de elevação do moral deverão
ser dadas como perdidas. Ademais, a transformação do pessoal
inexperiente em empregados competentes é onerosa e consome muito
tempo. O custo passado da publicidade e outras promoções de vendas
se perderá também, caso ocorram grandes mudanças de objetivos.
        O impacto violento da alteração brusca sobre as relações
organizacionais,   formais   e   informais,   é   um   outro   fator   a   ser
considerado. As pessoas geralmente não gostam da incerteza que
acompanha a mudança de status. O moral e a produtividade são, em
alguns casos, seriamente afetados por estas forças perturbadores. As
possíveis consequências adversas da muda nça nem sempre podem ser
medidas em termos objetivos. Alguns custos são puramente subjetivos
e somente podem ser expressos em termos de apreensão, preocupação e
ansiedade. Algumas vezes, eles são suficientes para contrabalançar
considerações mais objetivas.


O Futuro Através do Planejamento
        Caso se considere que as consequências de um planejamento
passado são irrevogáveis, elas reduzem a capacidade da instituição
para se adaptar às mudanças das condições conjunturais. Os obstáculos
opostos a uma modificação podem ter propriedades tanto benéficas
quanto destruidores. É necessário um certo grau de estabilidade na
orientação de assuntos humanos. As pessoas parecem possuir uma
capacidade limitada de absorção de mudanças em seu meio físico e
social. Mas a inabilidade para se adaptar às mudanças externas pode
destruir uma instituição. Assim, a demanda reduzida de um certo
produto pode acarretar o colapso de uma empresa, porque ela não pode
passar a fabricar um outro produto.
        Contudo, o passado é importante somente até o ponto em que
ele oferece uma melhor compreensão das limitações envolvidas numa
ação futura. O planejamento se preocupa com problemas do futuro: a
questão não é o que foi feito, mas o que deverá ser feito. O planejador
deve encarar cada problema em termos do que agora é pertinente. Os
erros do passado não podem ser perpetuados no futuro. Como um
notável executivo escreveu:
            Nós perguntamos são somente o valor atual de um bem, mas
quanto custou; muitas vezes, um fato de interesse por razões
ponderáveis, mas completamente irrelevante na decisão presente que o
comerciante deve tomar – vender pelo seu valor atual ou simplesmente
não vender – ser fará de um erro de decisão passada uma base para um
novo erro de decisão ou enfrentará as circunstâncias presentes .
            As ações corretivas são sempre necessárias num ambiente de
incertezas. Os erros do passado raramente são fatais, se os executivos
agirem de maneira pronta e decisiva.


O Alcance do Planejamento
            A área abrangida pelo planejamento pode ir de uma pequena
modificação no procedimento da publicidade, até uma grande alteração
no programa de produção. Um mestre que manda um operário fazer
algo   de    um      certo   modo     está   engajado   em   planejamento.   Tal
planejamento não é tão integrado quanto aquele envolvido na
construção de uma nova fábrica ou na condução de uma campanha
publicitária de âmbito nacional. As atividades de planejamento não são
restritas ao pessoal administrativo. Os operários planejam, dentro de
determinados limites, os métodos que empregarão ao executar um
serviço. Todavia, este capítulo trata apenas das responsabilidades
administrativas do planejamento.
            Alguns     planos   são    feitos   sem grande    previsão. Outros
necessitam de um longo período de reflexão e deliberação. Cada
alternativa é cuidadosamente investigad a e considerada à luz de todas
as informações disponíveis. Um ou vários executivos podem participar
da discussão de um determinado problema de planejamento. O período
de tempo envolvido pode ir de poucos minutos a vários ano.s Nem
todos os planos se tornam parte do processo organizacional. Algumas
decisões de planejamento podem ficar esquecidas por ano,s antes de
serem ativadas pelo processo de comunicação. Os militares, por
exemplo,   estão   sempre   empenhados     no     planejamento   tático   e
estratégico a ser empregado na guerra seguinte. Os planos existentes
estão constantemente sendo modificados devido às mudanças da
tecnologia militar e da natureza da conduta da guerra. O nível de
obsolescência   dos   planos   militares   é    altíssimo.   Muitos   deles
permanecerão para sempre nos arquivos do Pentágono.


A NATUREZA DO PROBLEMA DE PLANEJAMENTO
        O termo “planejamento” é geralmente usado na suposição de
que métodos científicos são ou, pelo menos, deveriam ser empregados.
A administração científica ou a racionalização tem sido a ped ra
fundamental da filosofia administrativa nos últimos cinqüenta anos. A
falta de um comportamento científico na solução de problemas de
planejamento tem sido lamentada em muitos setores. Um fracasso no
desenvolvimento de um programa sistemático de planeja mento pode-se
originar da ignorância e da inércia. É impossível a obtenção de um alto
grau de racionalização na tomada de algumas decisões. A solução de
alguns aspectos do problema do planejamento permanecerá fora do
domínio da ciência. Assim, embora seja adequado o emprego máximo
de técnicas científicas, aquele que toma a decisão deve reconhecer a
diferença entre as soluções, aquele que toma a decisão deve reconhecer
a diferença entre as soluções obtidas objetivamente e as obtidas
subjetivamente. Muitos problemas são resolvidos em nome da ciência,
quando, na realidade, não podem ser resolvidos cientificamente.


Maximização e Satisfação
        Os executivos, em geral, procuram mais a satisfação do que a
maximização na solução de problemas de planejamento. Herbert S imon
expôs assim o problema: “A teoria administrativa é peculiarmente a
teoria da racionalidade pretendida e limitada do comportamento dos
seres humanos que se satisfazem, porque não tem capacidade para
maximizar”. Uma solução satisfatória é a que parece a dequada e
bastante boa ao planejador. Este comportamento se torna necessário,
porque grande parte do planejamento não é suscetível de soluções
objetivas. O problema da incerteza está sempre presente.


Planejamento Para Lucros
        O critério de lucro é conceito altamente abstrato, com muitas
definições implícitas de ação organizacional adequada. Não indica
diretamente o que precisa ser feito para se conseguirem lucros. Estes
são uma conseqüência da atividade organizacional e somente resultarão
desta se a atividade foi bem planejada. O problema do planejamento
numa conjuntura dinâmica foi examinado nos capítulos precedentes. O
planejamento envolve adaptação ao produto e ao mercado de recursos,
à política governamental e aos fatores sociais e culturais. Igualmente
importantes são as estratégias previstas pela empresa para controlar e
modificar seu ambiente, tais como alterações na linha de produção,
políticas de preço, propaganda e promoção de vendas, inovações do
produto e do serviço, estratégias de aquisição de re cursos, melhorias
na operação e técnicas de motivação.


Definição das Expectativas
        Apesar das limitações impostas pela incerteza, o planejador
deve apresentar um enfoque positivo e tentar elaborar o melhor plano
possível com as informações disponíveis. Alg umas de suas previsões e
estimativas serão pouco mais do que julgamentos de uma probabilidade
duvidosa. Outras retratarão uma estimativa de acontecimentos futuros
altamente digna de confiança. Por exemplo, a capacidade das
instalações de produção existentes e planejadas pode ser, em geral,
estimada com pequena margem de erro. Embora os planos se baseiam
mais em expectativas do que em fatos, o problema do planejamento
deveria ter um conteúdo “objetivo” pela definição das expectativas.
Em outras palavras, o planejador deve decidir o que o futuro trará,
mesmo que os acontecimentos reais venham provar que ele está errado
por larga margem. O planejamento eficiente não será possível sem
estas condições de estabilidade, analiticamente induzidas. Embora um
certa flexibilidade possa ser incorporada à programação, é geralmente
impossível planejar numa faixa total, dentro de expectativas que
possam estar erradas.


Recursos Limitados e Estratégias da Companhia
        O planejador deveria considerar cuidadosamente as limitações
impostas por fatores internos e externos. Assim, os objetivos de vendas
não podem exceder a capacidade das instalações de produção de
comercialização da empresa. Um programa de expansão de pesquisas
não pode ser iniciado, se não existe o pessoal competente . Instalações
adicionais de produção não podem ser construídas ou compradas com
recursos financeiros adequados. Embora os problemas de planejamento
sempre envolvam limitações de recursos, o planejador deverá levar em
conta as estratégias alternativas que p odem ser empregadas para
superar estas limitações. Algumas das estratégias que podem ser
empregadas para aumentar os lucros e reduzir os custos foram
indicadas no Cap. 15. Deverão ser avaliados os lucros potenciais das
alterações da linha de produção, aume ntos ou reduções de preços,
publicidade e outras técnicas de promoção de vendas e inovações de
produtos e serviços. Cuidadosa atenção deverá ser dada às estratégias
para reduzir o custo da apropriação de recursos como dinheiro,
fábricas e equipamentos, pessoal, matérias-primas e suprimentos. O
aumento da produtividade através de aperfeiçoamento no projeto da
fábrica e do prédio dos escritórios, melhores máquinas e equipamentos,
procedimentos e métodos mais eficientes, padronização e simplificação
e utilização mais completa das instalações representa outro aspecto da
estratégia de planejamento.


Estratégia ou Fatores Limitativos
        O planejamento eficiente dirige -se para o que tem sido
chamado de fatores limitativos ou estratégicos. Um fator estratégico é
o elo perdido em qualquer sistema de condições integradas ou ações
necessária para a consecução de um determinado objetivo. Tal fator é
aquele cujo controle, na forma devida, nos devidos lugares e tempo,
porá em movimento os fatores complementares necessários pa ra se
atingir os resultados pretendidos. No verso que se segue, um
insignificante preguinho influenciou significamente o curso dos
acontecimentos.
        Por falta de um prego perdeu-se a ferradura,
        Por falta de uma ferradura perdeu -se um cavalo,
        Por falta de um cavalo perdeu-se o cavaleiro,
        Por falta de um cavaleiro perdeu -se uma batalha,
        Por falta de uma batalha perdeu -se um reinado –
        E tudo por falta de um prego na ferradura.


        Embora poucos reinados tenham sido perdidos por falta de um
prego, a importância desta idéia é ilustrada pelo bombardeamento das
instalações de transpordes alemãs, fábricas de rolamentos e refinarias
de petróleo durante a Segunda Guerra Mundial. A destruição de
qualquer uma destas fontes vitais, raciocinaram os planejadores,
dificultaria seriamente o esforço de guerra alemão. O seguinte
relatório de Theodore H. White, sob o ponto de vista expresso por
Willi Schliecker, chefe da produção alemã de ferro e aço, distribuição
e controle, indica que as consequências de bombardeamento se
aproximaram das expectativas.
        Willi,    recordando    o   passado,   disse   aos   especialistas
americanos em bombardeio que nunca conseguiram fazer mais do que
uma pequena “mossa” na produção de aço da Alemanha. O que
produziu foram os bombardeamentos das refinarias de gasolin a, pois,
na época, a Alemanha produziu 3.750 aviões por mês e faltava
combustível para treinar pilotos ou mesmo manter os já treinados no
ar. O que produziu maiores danos ainda foi o bombardeamento das
estradas de ferro. O Ruhr, disse Willi, em última anál ise, entrou em
colapso, não devido ao bombardeio das instalações, usinas e minas,
mas porque os acessos das vias férreas ficaram tão engarrafados com
locomotivas quebradas, estouradas e queimadas, que não podiam
transportar as 30.000 toneladas de produtos acabados produzidas
diariamente pelo Ruhr. Finalmente, o Ruhr foi estrangulado, em
janeiro e fevereiro de 1945, por sua própria produção; não pode
suportar o golpe.
        Estas experiências da Segunda Guerra Mundial ilustram a
importância de dar atenção direta a os fatores estratégicos. Assim, o
bombardeio das fábricas alemãs de corpetes e cervejarias teria
contribuído muito menos para a vitória aliada. O fator estratégico (ou
fatores) muda constantemente durante o processo de planejamento.
Num momento, o fator estratégico pode ser uma escassez de recursos
minerais, noutro, uma estrutura organizacional inadequada, e, noutro
ainda, o moral dos empregados e assim por diante. Por exemplo, a
General Electric Company, que lançou um grande programa de
expansão em 1945, deu ênfase inicial a certos aspectos como estrutura
organizacional e instalações de produção. Mas, como o andamento do
planejamento e a execução do programa, outros fatores se tornaram
relativamente mais importantes. Este caso foi realçado pela declaração
atribuída a Ralph Cordiner, da GE: “Não só os fregueses, os produtos
ou o dinheiro podem limitar o crescimento da General Electric, mas
principalmente os administradores.” Os fatores estratégicos podem
mudar como resultado das mudanças conjunturais e organ izacionais. A
freguesia seria um fator mais estratégico durante uma depressão séria
do que num período de prosperidade. Ademais, o processo de
planejamento geral por si só é uma seqüência de fatores estratégicos.
Por exemplo, uma escassez no fornecimento d e minério de ferro pode
ser solucionada pela importação de minério de uma nação estrangeira.
Então, o fator estratégico pode se tornar o transporte de minério ou a
mudança de localização da usina siderúrgica.


Sistemas de Planejamento Calculado
        Podem ocorrer melhoramentos significativos no planejamento,
através da utilização de modelos calculados integrados do sistema
econômico ou industrial. Algumas das maiores e mais progressistas
empresas fazem grande uso de modelos econométricos para vendas e
outras previsões. Tem havido também progresso em modelos que
simulam determinadas circunstâncias e realidades organizacionais.
Podem ser testadas as alternativas de planejamento estratégico, de
modo que se determine a maneira pela qual elas podem influenciar os
lucros e outras variáveis do planejamento.
        Uma    vez   determinados   os   objetivos   organizacionais   (a
previsão de vendas), os sistemas de planejamento computerizados
podem ser úteis na tradução dos objetivos organizacionais em
objetivos subsidiários. Muitos dos prob lemas de planejamento e
controle da produção, programas de estoques e compra, processos
orçamentários e análise e controle de custos podem ser eficientemente
programados através de operações de computador.
        O computador eletrônico e todas as técnicas que se relacionam
com ele (como a pesquisa operacional) desempenharão um papel cada
vez mais importante no planejamento dos meios necessários à
realização dos objetivos organizacionais. Os executivos ficarão menos
preocupados com os meios e mais diretamente sobr ecarregados com os
problemas de incerteza e de valores. Os computadores eletrônicos
tomarão muitas decisões objetivas, deixando para os executivos as
decisões que apenas podem ser tomadas por meio de técnicas
subjetivas.


Uma Combinação Ótima de Estratégia s
        O problema do planejador na determinação do objetivo da
organização é planejar a melhor combinação possível de estratégias.
Algumas destas são complementares, no sentido de que a ação
organizacional numa área requer ações em outras. Uma estratégia de
mercado,      destinada   a   aumentar   as   vendas,    em   uma   grande
porcentagem, é obviamente fútil, caso os meios necessários para a
expansão das instalações da fábrica e dos escritórios ou um volume
maior de fluxo de matérias-primas não sejam providenciados. Outras
estratégias são antagônicas, no sentido de que procuram obter uma
grande vantagem em certo aspecto e acarretam desvantagens em
outros. As estratégias que tem êxito em promover o domínio do
mercado se antagonizam, algumas vezes, com as estratégias que
reduzem a ação antitruste governamental. Assim, uma empresa pode
deliberadamente planejar uma estratégia de mercado que proporcione
vendas e lucros mais baixos que outra, porque teme a ação de um juiz
zeloso do governo que deseja justificar o seu salário.
        Algumas das variáveis no problema de planejamento podem
ser sintetizadas por meio de técnicas matemáticas – freqüentemente,
tudo que se torna necessário são alguns cálculos aritméticos simples. A
informação de previsão de vendas pode ser usada para determinar a
programação de produção que, por sua vez, pode ser usada para
determinar a programação de produção que, por sua vez, pode ser
usada para planejar o programa de compras. Contudo, o planejador
deve se lembrar que grande parte dos dados quantitativos usados no
planejamento envolve estimativas e previsões altamente subjetivas.
Alguns valores são traduzidos em termos quantitativos, mesmo que
sejam essencialmente critérios subjetivos. Por exemplo, como poderá
uma inovação no estilo ou um programa de televisão influe nciar as
vendas futuras? O planejador deve avaliar o impacto não apenas de
seus   próprios   planos   a este respeito    mas   também dos       planos
desconhecidos de seus competidores. A lógica matemática não oferece
qualquer solução final para problemas desta espécie; f reqüentemente, é
mais econômico simplesmente “ficar tenteando”. A única coisa que se
ganha, algumas vezes, com o emprego das técnicas matemáticas é uma
resposta    negativa   mais   precisa.   Assim,   embora   seja   útil   uma
aproximação quantitativa e calculada, o prob lema fundamental é fazer
julgamentos acerca dos fatores que estão sendo quantificados. O
produto final, nas melhores circunstâncias possíveis, conterá certo
grau de erro. Felizmente, muitos dos erros do planejamento cometidos
hoje podem ser corrigidos em alguma data futura.


O processo de Planejamento Organizado
           O planejamento em empresas maiores do que um determinado
tamanho é um processo organizado que envolve a cooperação de
muitos executivos e especialistas. O processo pode ser analiticamente
dividido em duas fases. A primeira fase trata da formulação dos
objetivos departamentais e da empresa. Geralmente, envolve muita
interação formal e informal entre os executivos de diferentes níveis da
hierarquia administrativa. Uma boa ilustração desta fase do proce sso
de planejamento é fornecida pelas práticas de planejamento na General
Motors Corporation. Os elementos que chefiam as seções funcionais de
assessoria   e   os    principais    executivos   de   operação   participam
ativamente na formulação dos objetivos globais da em presa. Este
sistema dá à alta administração, informações de primeira mão sobre as
condições, problemas e comportamentos em várias áreas da instituição.
Ele também reúne uma série de conhecimentos especializados e
experiências     que    podem       ser   empregadas    vanta josamente   no
desenvolvimento do programa global. Ao mesmo tempo, os executivos
de operação me assessores têm uma oportunidade de observar o
problema de planejamento sob uma perspectiva mais ampla, obter
informações e adquirir uma visão que os auxiliará a c ompreender
melhor o papel que suas respectivas unidades departamentais terão de
desempenhar. Embora este aspecto do processo de planejamento nem
sempre seja formalizado, os executivos, na maioria das empresas,
seguem um padrão semelhante na determinação do s objetivos. Somente
um gênio ou um idiota deixará de fazer uso do conhecimento
especializado e da experiência dos subordinados.
        A Segunda fase do processo de planejamento ocorre depois
que é dada a aprovação final aos objetivos da empresa. Embora a alta
administração (um indivíduo ou um grupo) possa solicitar conselhos e
informações a seus especialistas e subordinados de várias áreas da
organização, a decisão final, bem como os objetivos a serem atingidos,
são de sua responsabilidade. O planejamento, duran te a Segunda fase,
segue mais rigidamente as linhas hierárquicas do que na primeira fase.
Ele envolve um maior desdobramento dos objetivos em outros mais
particulares, com a transferência do processo dos níveis superiores aos
inferiores da hierarquia.


A Estrutura da Organização e a Responsabilidade do Planejamento
        Na parte II, foram indicados os caminhos alternativos pelos
quais   as   instituições    diferenciam      o       planejamento    e     outras
responsabilidades de decisão. O grau de influência exercido pelos
vários níveis hierárquicos varia em função de quanto a decisão é
centralizada ou descentralizada. Os executivos de operações tem ampla
faixa de liberdade no planejamento de seus programas departamentais
em empresas descentralizadas, como a General Motors Corporation e a
Sears Roebuck and Company. O tipo de departamentalização determina
o modo pelo qual são divididos e subdivididos, no curso do
planejamento do mais alto aos mais baixos níveis da hierarquia. O
objetivo da organização pode ser dividido em objetivos funci onais
(produção, vendas, compras e pessoal). Objetivos de produção (os
objetivos da Oldsmobile Division), objetivos regionais (objetivos de
vendas da Eastern Division) e outros tipos de objetivos. O processo de
redefinição dos objetivos mais amplos em obje tivos mais específicos
chega ao fim com a designação das atribuições do pessoal de
operações, como vencedores, compradores, recrutadores de pessoal e
operários das fábricas.

OBJETIVOS, PLANOS E POLÍTICAS
Objetivos Organizacionais e o Processo de Planejame nto
        Os    objetivos     organizacionais       e     os   planos   que     são
desenvolvidos para atingi-los tem aspectos interdependentes. Os
objetivos determinam a natureza das atividades que serão necessárias,
mas, ao mesmo tempo, as atividades, que são operacionalmente
planejadas, definem o objetivo. Um objetivo determinado no início do
processo    de   planejamento      pode   ter    uma   definição     operacional
diferente, caso sejam possíveis dois ou mais plano. Sempre que um
planejador seleciona um plano alternativo ao invés de outro, está
tomando, na realidade, uma deliberação acerca dos objetivos. A
determinação dos objetivos é um problema implícito ou explícito
durante todo o processo de planejamento.
           O processo de planejamento traduz objetivos amplos em
objetivos mais específicos, enquanto os transforma em meios. Os altos
níveis da hierarquia administrativa dedicam especial atenção aos
objetivos    organizacionais.      Os   níveis   intermediários      se    ocupam
essencialmente dos         meios   que serão     necessários. Dá -se grande
destaque     à   solução     de    problemas     esp ecíficos   de        produção,
comercialização, pessoal e aquisição. Os problemas de planejamento
nos níveis intermediários são muito mais estruturados do que os
problemas tratados pela alta administração. Geralmente, eles podem
ser solucionados pelas técnicas cien tíficas.
           A determinação dos objetivos sempre acarreta uma certa
consideração dos planos que estão disponíveis para atingi -los. Mas não
se deve permitir que os planos dominem a situação. Uma falha da alta
administração em dar a devida atenção aos objetivos pode ter o efeito
de “delegar” o problema aos níveis mais baixos. Os objetivos, então,
serão operacionalmente definidos por aqueles que se preocupam
principalmente com técnicas. Os valores de uma sociedade democrática
estão intimamente relacionados com os objetivos das organizações
pertencentes a seu domínio. A questão de objetivos não se deveria
tornar um mero subproduto do processo tecnológico. Os executivos
deveriam examinar cuidadosamente o problema dos objetivos. Eles
deveriam desempenhar um papel positivo ao fazer escolhas que
determinarão o futuro da empresa e, através dela, o futuro da
sociedade. Eles não deveriam delegar esta responsabilidade àqueles
que não podem resolver o assunto senão no campo tecnológico.


A previsão de vendas
        Freqüentemente, as empresas definem seus objetivos sob a
forma de uma previsão de vendas. Esta previsão pode ser definida
como uma projeção quantitativa dos objetivos, durante certo período
de tempo. Geralmente, é expressa tanto em unidades de produto quanto
em seu valor monetário para atingir as necessidades globais de vendas,
produção e planejamento financeiro. Os dados podem ser diferenciados
pelo período de tempo (mês, trimestre, ano), por área geográfica
(estado, região, exterior), pela clientela (indústria, freguês co mum) e
pelo modo de distribuição (atacado, varejo). Algumas vezes, preparam -
se previsões de vendas em separado para grandes unidades de
operação, como divisões de produção, fábricas e áreas de vendas.
        A previsão de vendas e o planejamento devem ser encarad os
como funções interdependentes. De um lado, a previsão é uma base
importante para a elaboração do programa de planejamento da empresa
e, de outro, os planos que vão sendo desenvolvidos tem relação com o
potencial de vendas. Uma previsão de vendas envolve muito mais do
que uma avaliação das condições nos mercados do produto. Reflete a
maneira pela qual os fatores conjunturais, como origens do mercado e
política governamental, podem influenciar os objetivos de vendas e
também as limitações imposta pela capa cidade produtiva da empresa.
O problema é fazer uma previsão de vendas que estabeleça as
condições mais favoráveis em relação às oportunidades e às restrições
impostas pela conjuntura e pela empresa. A solução envolve o exame
de muitas alternativas inter-relacionadas. Um executivo descreveu o
processo empregado em sua empresa para determinar a previsão de
vendas da seguinte maneira:
        Nós examinamos, em primeiro lugar, as estimativas para ver
se os resultados previstos são aqueles que desejamos. Se estiverem de
acordo, muito bem; nós, então, as seguimos. Mas talvez as estimativas
mostrem que os recursos necessários não serão disponíveis ou que o
“futurologista” pensou poder vender mais um certo artigo, do que se
consegue material para produzi -lo. Também, o lucro projetado pode
não ser satisfatório. Em tais casos, vamos trabalhar para tentear o
melhor que pudermos, a fim de obter um conjunto de estimativas que
desejamos. Algumas vezes, podemos decidir realizar uma nova
promoção que poderia levantar as previsões, mas outras vezes nada do
que podemos fazer parece melhorar a situação, assim somos obrigados
a abandoná-las.


Objetivos Subsidiários, Previsões Internas e Estimativas
        Geralmente, a literatura sobre administração faz uma distinção
entre previsões internas e externas. As previsões externas tratam das
condições econômicas, políticas, sociais e de outras condições
conjunturais   que   devem    ser   consideradas   no   planejamento   dos
programas da empresa. Condições externas como demanda do produto,
disponibilidade de mão-de-obra, preços das matérias-primas podem
influenciar significativamente o planejamento. As previsões internas
tratam mais diretamente das condições internas de uma empresa.
Algumas previsões internas, tais como previsão de vendas, envolvem
uma mistura de muitos fatores internos e externos. As condições
internas, como a capacidade da fábrica, as instalações dos escritórios e
a produtividade do pessoal são tão importantes na projeção de vendas
como a economia externa e as condições do mercado.
        A previsão de vendas é a mais amplamente usada e a mais
importante previsão interna. Ela se torna, depois da aprovação pela
autoridade devidamente constituída, o objetivo “oficial” da empresa e
base para outras previsões externas e estimativas, das quais se
deduzem os objetivos subsidiários. Por exemplo, os programas de
produção podem freqüentemente ser desenvolvidos diretamente da
previsão de vendas já aprovada. Os programas de produção podem, por
sua vez, ser utilizados para a elaboração de planos de estocagem e de
aquisição, para fazer estimativas das necessidades de pessoal, planejar
instalações adicionais de produção e determinar as necessidades
financeiras. As previsões e estimativas internas são geralmente
elaboradas por especialistas no planejamento da produção, engenharia,
relações de trabalho, contabilidade e finanças, pesquisa de mercado e
aquisição.   Elas   se   tornam   o   objetivo   “oficial”   da   unidade
departamental, depois de serem aprovadas pelo chefe do departamento.
As previsões aprovadas nos altos níveis hierárq uicos fornecem
informações e limitações para as previsões e estimativas feitas em
níveis inferiores. Por exemplo, o departamento de produção deve
planejar seu programa nos termos das condições explícitas e implícitas
estabelecidas na previsão “oficial” de vendas da empresa.


Sistemas de Planejamento Orçamentário
        Os orçamentos expressam os objetivos organizacionais e
departamentais em quantidades financeiras e não financeiras. Eles
antecipam os resultados de operações durante um certo período ou
períodos de tempo futuro e fornecem uma base para uma avaliação de
desempenhos, à medida que os planos vão sendo transformados em
ações. Encontra-se uma grande diversidade de práticas orçamentárias
em diferentes empresas. Algumas possuem um sistema orçamentário
integrado que incorpora cada aspecto das operações e finanças ao
orçamento. Outras limitam os orçamentos a certas fases de suas
atividades, como vendas e produção. Outras ainda não preparam
relatórios orçamentários formais, mas desenvolveram procedimentos
informais que se assemelham vagamente a um sistema orçamentário.
Não é possível planejar um programa para uma empresa, sem
considerar os fatores quantitativos. O departamento de produção não
planeja seu desempenho, sem ter alguma idéia a respeito dos planos do
departamento de vendas. O departamento de compras não pode dar
andamento aos seus processo de compras, sem pelo menos ter algum
conhecimento dos programas de produção. A diferença entre o
orçamento formal e o informal é do grau em que os procedimentos
orçamentários    são   sistematizados    e   integrados   no       processo    de
planejamento.
        Embora      haja   variações    na   terminologia      e    na   prática
orçamentária    o   processo   orçamentário     básico    é    ilustrado      pela
representação esquemático. Será feita uma consideração abrangente, no
Cap. 20, sobre a natureza do processo orçamentário e suas relações
como o planejamento e controle.
         Embora o orçamento não seja necessariamente condição “sine
qua non” de um bom planejamento, um programa orçamentário pode
facilitar este e outros aspectos da tomada de decisão de um sem-
número    de   maneiras.   O    orçamento   realça    a    importância     do
planejamento    e   conduz,    freqüentemente,    a   um       enfoque   mais
sistemático dos problemas de planejamento. Ele tende a promover o
uso de métodos científicos na solução de previsões e outros problemas
de mensuração. Obriga os executivos a estabelecerem objetivos
definidos e a coordenarem os seus próprios objetivos com os dos
outros   departamentos.    Aumenta   a   participação     no    processo   de
planejamento e torna mais rápido o fluxo de informaç ões dentro da
hierarquia administrativa. Estabelece padrões objetivos que podem ser
usados para avaliar a eficiência do pessoal de gerência e de operações.
Contudo, o orçamento deve ser encarado mais como uma técnica feita
para facilitar do que como um sub stituto para um bom planejamento.
Geralmente, ele é mais uma conseqüência          do que um pré -requisito
para uma ação administrativa eficiente. Não é possível um programa
orçamentário eficaz sem uma sólida estrutura organizacional com
responsabilidades claramente definidas, um estudo sistemático para a
solução dos problemas de planejamento, previsões externas adequadas
de produção e condições do mercado de recursos, registro de custos
internos que possam ser usados para a estimativa de custos futuros e
uma atitude cooperativa da parte da administração e do pessoal.
Desenhos Técnicos como Instrumentos de Planejamento
        Os objetivos organizacionais e departamentais são, muitas
vezes, indicados por desenhos técnicos de produtos e suas peças
componentes.     Um   desenho     de   montagem    representa   o   produto
completo, com todas as suas peças devidamente inter -relacionadas. Os
desenhos de submontagens tratam de determinados grupos de peças que
constituem o produto. Desenhos detalhados mostram cada peça de per
se, indicam dimensões, especificações de material e dão outras
informações. Grande parte do planejamento das companhias produtoras
baseia-se nas especificações fornecidas pelos desenhos técnicos. As
responsabilidades departamentais são geralmente delimitadas, tendo
por base os desenhos de montagem, sub-montagem e de peças. Estes
desennhos, juntamente com os dados acerca das quantidades a serem
produzidas, fornecem a informação básica necessária ao planejamento
do processo de produção. Os departamentos não ligados à produção
podem também formular planos a partir dos desenhos técnicos. O
departamento de ferramental utiliza -os para planejar aquilo que será
necessário na fabricação. O departamento de compras pode obter
informações sobre as matérias-primas e as peças que deverão ser
compradas   da   “lista   de    material”   indicada   nos   desenhos.   As
especificações técnicas e de projeto podem também ser empregadas
para planejar aspectos do programa de comercialização.


Modelos Analógicos: O Diagrama ou Controlgrama de Gantt e Pert
        Uma técnica de planejamento altamente útil é a construção de
um modelo analógico das atividades que serão necessárias para se
atingir um objetivo. Este tipo de modelo pode ser usado para
desenvolver e melhorar planos, antes e durante as operações, e exercer
um importante controle das funções. O famoso Diagrama de Gantt
situa as atividades e o tempo ao longo de uma escala horizontal. As
atividades planejadas podem ser comparadas com o desempenho real,
durante o desenvolvimento do trabalho. Instrumentos de planejamento
recentemente desenvolvidos utilizam redes para mostrar as seqüências
das atividades e o tempo que será exemplo é o Programa Evaluation
and Review Techinique (PERT) que foi desenvolvido em 1958 para o
planejamento do Sistema de Armas Polaris. O PERT e os inst rumentos
de planejamento correlatos desempenham um papel importante nos
programas militares e espaciais dos Estados Unidos. Tanto o Diagrama
de Ganntt quanto o PERT serão tratados no Cap. 20.


Procedimentos e Métodos
        Ás   vezes,    atribuem-se    ao   pessoal   administrativo    e   de
operações objetivos, mas se lhes deixa, contudo, a liberdade de
escolher os meios para realizá-los. Por outro lado, os objetivos podem
trazer instruções específicas sobre procedimentos e métodos a serem
seguidos. Os procedimentos esboçam a ma neira pela qual as atividades
administrativas   ou   operacionais   estão   interligadas   num      sistema
integrado de atividades; os métodos se ocupam dos meios utilizados
para executar determinadas operações. Os executivos dos níveis
superiores da hierarquia administ rativa se preocupam principalmente
com os objetivos e, apenas de forma vaga, com os problemas dos
meios. Dá-se mais e mais atenção aos procedimentos e métodos, à
medida que o planejamento procede dos níveis superiores para os
inferiores. A conseqüência última do processo de planejamento é uma
rede elaborada de procedimentos ou inter -relações de operações.
Alguns procedimentos envolvem apenas as operações              que são
necessárias para alcançar os objetivos de determinadas unidades de
planejamento. Outros passam pelas linhas departamentais e relacionam
as atividades de um departamento com as de outros. O sistema global
de procedimentos forma cadeias de atividade humana que estão direta e
indiretamente ocupadas com a realização dos objetivos departamentais
organizacionais.


Padrões e Normas
        Os planos estabelecem padrões e normas para orientar o
procedimentos do pessoal administrativo e não -administrativo. A
norma do lucro é o critério básico nas empresas industriais e
comerciais. O processo de planejamento traduz a norma de lucro por
uma variedade de padrões subsidiários. Alguns padrões, como os
padrões de lucro e de custo, são altamente abstratos com premissas
implícitas sobre o procedimento apropriado. Outros padrões, como
especificações de aquisição, padrões de qu alidade, procedimentos e
métodos e padrões de incentivos salariais são diretrizes mais explícitas
de procedimento. Um problema importante é desenvolver padrões que
sejam eficientes sob o ponto de vista da comunicação. Eles deverão
fornecer suficiente informação e comunicar com precisão as instruções
do planejador. A informação é transmitida em vários tipos diferentes
de linguagem, tais como o português escrito e falado, a matemática, a
linguagem contabilística e os desenhos técnicos. Algumas dessas
linguagens não podem ser compreendidas sem um grande conhecimento
especializado. Ademais, nem sempre as linguagens são absolutamente
compatíveis com aquilo que comunicam; isto é, elas nem sempre tem
um sentido determinado. Encontra-se na Parte V um tratamento
abrangente da importância da comunicação no planejamento e na
execução do programa da empresa.


Políticas e o Processo de Planejamento
        A política representa a totalidade de padrões ou normas que
governam a conduta das pessoas na substituição. Algumas delas pod em
ser atribuídas diretamente às atividades de planejamento passado. As
normas estabelecidas num plano são políticas organizacionais até que
sejam   implícita   ou   explicitamente   revogadas.   Elas   surgem
informalmente e transformam-se em política através de uma aceitação
implícita por parte dos superiores, conseguindo a categoria de
“oficial”, se os executivos deixarem de tomar um decisão, estipulando
um padrão diferente de comportamento. Contudo, não se pode supor
que os executivos conheçam sempre as políticas q ue criaram por
negligência. Na verdade, a insubordinação pode -se tornar política da
empresa através da falta de informação. A política pode abranger o
objetivo da empresa ou ter apenas uma aplicabilidade limitada.
Algumas políticas permanecem em uso por lo ngo períodos de tempo e
estabelecem rotinas e modos de comportamento que se transformam em
hábitos. Outras são freqüentemente modificadas, em resposta às forças
conjunturais e organizacionais. As políticas podem ser estabelecidas
por mio de instrumentos escritos como manuais de organização,
relatórios anuais, orçamentos e memorandos. Também podem ser
verbalmente expressas, nos cursos de treinamento, reuniões de
comissões,      deliberações.       Muitas   políticas    são      comunicadas
informalmente ou são deduzidas da aplic ação de outras.
           As políticas existentes nos níveis inferiores evoluem dentro
do quadro de uma política mais ampla, determinada nos níveis
superiores. Contudo, as políticas de uma unidade departamental podem
diferir significativamente das de outra. As difer entes responsabilidades
funcionais fornecem uma explicação. Embora cada operário do
departamento de produção possa ter de usar óculos de segurança, tal
política seria pertinente no departamento de pessoal ou no de compras.
As   variações    de    política    também   r esultam    das   diferenças   de
interpretação e aplicação. As qualidades pessoais dos executivos não
podem ser esquecidas e a política global da empresa pode ter
significados diferentes para os diferentes executivos de diferentes
departamentos. Como escreveu o professor E. Wight sobre uma grande
companhia telefônica: “Uma pessoa que passa de uma instituição,
departamento ou grupo de trabalho para outro terá de aprender os
detalhes    e   definições    que     caracterizam   os   traços    gerais   do
comportamento neste, que são premiados ou punidos no grupo para o
qual ela vai entrar”.
           Algumas políticas continuam a existir formalmente, mesmo
que tenham sido repudiadas de longa data ou modificar pela prática. A
administração de uma empresa decidiu dar aos empregados uma pausa
de dez minutos para um cafezinho pela manhã e à tarde. Os
empregados gradativamente dilataram o tempo para quinze minutos e a
administração não fez nada a respeito. Qual é a política da empresa? A
determinação original, que não foi revogada formalmente, estabeleci a
um limite de dez minutos para o café, parece ter sido estabelecida, por
implicação, uma nova política. Situação semelhante foi encontrada nos
estudos da fábrica de Hawthorne, na década de 30. O padrão de
produção estipulado pelos engenheiros da empresa e ra de 7.312
unidades por dia. Os operários estabeleceram uma norma informal de
produção, significativamente menor. O contramestre pensava que a
norma dos operários representava um dia satisfatório de trabalho. A
administração superior não tentou aumentar a produção, embora
possuísse evidências de que os operários poderiam produzir muito
mais. Assim, normas de origem informal ou modificadas pelo
comportamento podem-se tornar políticas da empresa por meio de
aceitação implícita da administração.
          Pode prevalecer uma considerável incerteza a respeito da
natureza da política com relação a certos assuntos. Alguns superiores
vacilam na maneira pela qual aplicarão as normas. Uma norma pode ter
diferentes    significados,   em   diferentes   ocasiões,    para   pessoas
diferentes. Uma norma, constituída formalmente, pode ser ignorada
durante certo tempo e, então, subitamente tornar -se base para
punições. A exigência de normas numa empresa tem um paralelo na
exigência do cumprimento da lei na sociedade. A lei não é e não pode
ser exigida no seu sentido absoluto. O número de motoristas que
excedem os limites de velocidade é bem maior que o número de multas
aplicadas pela polícia. Os poucos que tem o privilégio de comparecer
ao tribunal sob a acusação de excesso de velocidade servem pa ra
modificar o comportamento dos motoristas em geral. Todavia, a
maneira pela qual determinados indivíduos e grupos respondem ao
exemplo      da   execução    da   lei   pode   variar      um   pouco   ou
significativamente. Assim, as políticas de uma empresa ou de uma
unidade departamental não podem ter uma definição absoluta.
           Os padrões ou normas que se originam do processo de
planejamento podem acarretar alguma mudança na política da empresa.
O grau de mudança depende de até que ponto as normas estabelecidas
no novo programa diferem das existentes. Muitas políticas podem
permanecer em vigor durante um longo período de tempo, a despeito
de mudanças periódicas no planejamento. Determinadas mudanças, que
ocorrem de ano para ano, podem não ser notadas, exceto por um
observador       atento.   Por    outro       lado,   forças   conjunturais   e
organizacionais       podem provocar      grandes     mudanças    em algumas
políticas da empresa. Um novo executivo pode afastar -se radicalmente
de modo de fazer as coisas de seu antecessor; uma decisão dos
tribunais sobre “legislação comercial” pode acarretar uma mudança
imediata na política de preços da empresa; uma inflação ou deflação
séria pode ter grande impacto sobre as políticas de estoques e compras.


06.03. INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
           Não pode haver planejamento eficiente sem i nformação sobre
estratégias alternativas e suas consequências. O planejador precisa de
informações sobre as forças conjunturais, tais como mercado de
produtos     e   de   recursos,   políticas     governamentais    e   inovações
tecnológicas. São também importantes as infor mações sobre assuntos
internos, tais como capacidade da fábrica, estoques, produtividade da
mão-de-obra e recursos financeiros. A natureza dos canais pelos quais
passa a informação foi considerada no Cap. 13. Outros problemas de
informação, tais como previsão e mensuração, foram considerados na
Parte IV. A parte V dá maior atenção à natureza da informação e
atenção particular à transmissão da informação administrativo por
várias razões. Uma delas é que o processo de planejamento racional
exige grande quantidade de comunicação entre os executivos e o
pessoal. Outra é que a comunicação eficiente é importante para a
execução de um programa planejado. Ainda outra é que há necessidade
de informação sobre o desempenho do subordinado para verificar se os
objetivos planejados são alcançados.


INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E CONTROLE
         Mais      recentemente,            tem   sido   dada       grande       atenção    à
comunicação       por       parte    de      matemáticos,         físicos,    engenheiros
eletricistas,    fisiologistas      e     técnicos   em       ciências        sociais.     Os
conhecimentos obtidos levaram ao desenvolvimento de um campo de
estudos, que comumente é chamado de “teoria da informação” e
“cibernética”.        Norbert    Wiener       e   Claude     E.        Shannon    lançaram
formalmente “a nova ciência” em 1948, em publicações separadas
sobre a teoria da informação e comunicação. Wiener considerou a
comunicação e a informação os principais elementos no esforço do
homem para controlar a si mesmo e ao seu meio. Ele estava
preocupado com o desenvolvimento de técnicas que possuíssem
aplicabilidade geral na solução de pro blemas de comunicação. Sua
teoria   fundamental         ajuda      a     compreender         as     dificuldades      de
comunicação dos sistema nervoso central, em computadores, em
organizações      e    na    sociedade.       Shannon      tratou       do   problema      da
informação e comunicação sob a perspectiva dos sis temas eletrônicos
de comunicação. Ele se preocupou com problemas como o aumento do
potencial de informação dos canais de comunicação, uma codificação e
uma decodificação mais eficientes e a eliminação do ruído nos canais.
Todavia, apesar das diferenças de perspectivas, as teorias de Wiener e
Shannon se relacionam conceitualmente e examinam o problema da
comunicação através de técnicas analíticas semelhantes. Embora
grande parte da ponte entre a teoria e a prática ainda esteja por ser
construída, a teoria da informação forneceu um ponto de partida lógico
para o estudo de problemas empíricos da administração e de outras
áreas de conhecimento. Muitas das idéias contidas neste e no próximo
capítulo       podem   ser   seguidas   direta   ou   indiretamente   até   as
contribuições de Wiener e Shannon.


O Problema da Comunicação
           O    problema     da   comunicação     é   transmitir   mensagens
significativas de uma pessoa (ou pessoas) para outra pessoa (ou
pessoas), indica a natureza do problema e as dificuldades potenciais.
Se A quer idéias numa mensagem feita em linguagem que ambos
compreendam. A mensagem é, então, transmitida por um canal a B que
decodifica os sons ou símbolos até a sua própria percepção.
           As percepções, linguagem e mensagens estão relacionadas
num triângulo, porque não são tão sepa ráveis quanto, às vezes,
parecem ser. O homem percebe grande parte do universo através de
símbolos conhecidos e substitui o mundo real por um outro simbólico;
ele criou também um mundo simbólico que não existe na realidade. As
formas de linguagem se desenvolveram por meio deste processo de
informação simbólica e influenciaram a percepção do homem sobre o
mundo que o cerca. Ernst Cassirer expressou a relação entre a
evolução humana e o simbolismo com as seguintes palavras.
         O homem descobriu um novo método pa ra se adaptar a seu
ambiente. Entre o sistema receptor e o sistema transmissor, que podem
ser encontrados em todas as espécies animais, encontramos no homem
um terceiro elo que pode ser descrito como o sistema simbólico. Esta
nova aquisição transforma totalmente a vida humana. Comparado com
os outros animais, o homem não vive somente numa realidade mais
ampla; ele vive, por assim dizer, numa nova dimensão da realidade... O
homem vive num universo            simbólico, não     mais     num universo
puramente físico. A linguagem, o mito, a arte e a religião são partes
deste universo.
         A eficiência da comunicação entre A e B é afetada por um
certo número de fatores. Um deles é que os dois podem não perceber,
do mesmo modo, a “mesma” realidade, mesmo quando estão aptos a
percebê-la diretamente. Outro é que eles podem não ter a mesma
compreensão da linguagem na qual a mensagem foi formulada. Ainda
outro é eu a mensagem pode não ter sido bem elaborado ou bem
recebida. Imperfeições no falar e no escrever e deficiências auditivas e
de leituras são importantes barreiras à comunicação. Um fator
adicional é que o “ruído” do canal pode distorcer a mensagem durante
a fase de transmissão.
         A comunicação humana, freqüentemente, envolve o emprego
de   aparelhos    eletrônicos,   mecânicos   e   de   outros   eq uipamentos
intermediários. Para resolver o problema da distância e outros, podem -
se utilizar telefones, teletipos, telégrafos, televisão de circuito
fechado, tubos pneumáticos, máquinas de escrever e o correio. O
pessoal   técnico    e      de        escritório   que    opera    o   equipamento    de
comunicação e processa a informação são também importantes elos do
sistema. Um executivo, por exemplo, inicia uma mensagem, ditando -a
para uma secretária, que substitui os símbolos taquigráficos por
símbolos batidos a máquina, fazendo, dest a forma, um memorando, que
é entregue a outro escritório por um mensageiro da companhia e assim
por diante. O processamento, manuseio e transporte de mensagens
pode acarretar uma longa seqüência de operações humanas e de
máquinas.


O Problema da Percepção
          A percepção pode ser definida aproximadamente como o
conhecimento que um ser vivo possui sobre o ambiente em que vive. A
percepção humana pode ser explicada, de modo adequado, por meio
simplesmente de impressões detectadas pelos sentidos. Ela implica
integração,    organização,            seleção     e   interpretação   dos    fenômenos
puramente sensoriais. Um ambiente apresenta, geralmente, um grande
número de elementos, cuja totalidade não pode ser percebida, a um só
tempo, pelo sujeito humano. As pessoas tendem a selecionar os
elementos     essenciais     às        suas necessidades          e a “recodificar” a
diversidade dos elementos em formas mais abstratas. O processo de
aprendizagem desempenha importante papel na percepção. As pessoas
percebem determinados padrões aprendidos e não outros padrões
possíveis.    De    fato,        as     expectativas      oriundas     de    experiências
perspectivas passadas podem fazerem com que as pessoas introduzam
“fenômenos”, que não estão presentes, no objeto que está sendo
percebido. A percepção também sofre a influência dos motivos. As
pessoas, às vezes, deixam de ver coisas que se opõem a suas idéias
preconcebidas ou coisas que possam perturbá -las.
        O principal propósito desta exposição é mostrar como as
diferenças de percepção podem afetar a comunicação. Duas pessoas
sempre tem percepções um pouco ou muito diferentes da mesma
situação. A percepção também pode ser encarada como um fenômeno
de grupo. As pessoas da mesma família, religião, partido político,
irmandade ou escola tendem a ter percepções semelhantes em muitos
assuntos. Mas há, freqüentemente, grandes diferenças de percepção
entre pessoas de diferentes grupos. Alguns dos fatores que levam a
percepções   diferentes   entre   indivíduos   e    grupos   podem   ser
classificados da seguinte maneira:
        Fatores sensoriais. As pessoas não são iguais do ponto de
vista psicológico; há variações significativas na capacidade de ver,
ouvir, provar, cheirar e sentir. Um cego ou um surdo, para empregar
um exemplo conhecido, tem uma percepção diferente da realidade da
de uma pessoa que possua visão ou audição.
        Idade. As crianças pequenas vivem num mundo diferente do
de seus pais, porque não possuem conhecimentos ou experiência. Há,
também, o fato físico de que as casas, mesas, cadeiras e os próprios
adultos são muito maiores aos olhos das crianças. O mundo do
adolescente típico pode ser marcantemente diferente do de seus pais.
Os pais são, freqüentemente, “antiquados”, “quadrados” e “não
compreendem”. As atitudes dos avós, em geral, é diferente, de algum
modo, das dos grupos mais jovens.
        Sexo. As percepções dos homens e das mulheres podem ser
diferentes por razões fisiológicas. É importante também que eles
aprendam a se ajustar de acordo com os papéis que a cultura lhes
destina.
           Níveis educacionais. A atitude das pessoas varia em muitos
assuntos de acordo com seu grau de instrução. Os universitários
freqüentemente respondem às enquetes de opinião pública sobre um
grande número de assuntos de um modo diferente do que fazem
pessoas que completaram o ginásio ou tenham um certificado de
conclusão de curso primário.
           Nível econômico. Pessoas de níveis econômicos diferentes
possuem, freqüentemente, diferentes pontos de vista a respeito de
assuntos como intervenção governamental, impostos, segurança social
e educação.
           Diferenças regionais.   A opinião das pessoas, em muitos
assuntos, é influenciada pelas diferenças entre as áreas geográficas. As
pessoas do extremo sul diferem, muitas vezes, dos nortistas nas
relações raciais. As pessoas de zonas rurais nem sempre concordam
com as que vivem em grandes áreas metropolitanas. Os c alifornianos
tendem a demonstrar um interesse maior pelo Extremo Oriente do que
os cidadãos de Illinois ou Nova York.
           Fidelidade religiosa e de outros tipos. As igrejas, partidos
políticos, sindicatos, sociedades profissionais e irmandades geralmente
criam uniformidade de percepção dentro de seus grupos e diferenças
entre os grupos. Por exemplo, os republicanos preferem normalmente
menos intervenção governamental do que os democratas. Os membros
de sindicatos geralmente tem uma imagem dos líderes de negócio s
diferente da de pessoas não sindicalizadas. Os católicos e protestantes
diferem em assuntos como divórcio e controle da natalidade.
        Interesses   organizacionais.    As   diferenças      de   interesses
organizacionais e departamentos podem levar as pessoas a encarar o
mesmo problema de modo diverso. Os oficiais do Exército, Marinha e
Aeronáutica geralmente encaram, de três maneiras diferentes, a mesma
situação militar. Os executivos de produção nem sempre concordam
com os executivos de vendas sobre as razões de uma red ução de lucros.
Os subordinados, às vezes, possuem concepções de uma situação muito
diferente das dos seus superiores. O pessoal de linha e o de assessoria
freqüentemente   tiram   conclusões     antagônicas   sobre    um    mesmo
problema.
        Fatores de personalidade. As pessoas, em geral, possuem
experiências pessoais particulares que influenciam sua maneira de
enfrentar um problema. O filho de um pai tirânico, por exemplo, pode
encarar “o patrão” de modo diferente do das outras pessoas.
        As idéias podem ser transmitidas de uma pessoa a outra por
meio de mensagens orais ou escritas. O ato de transformar estas idéias
em mensagens e de tirar outras idéias desta mensagem é um importante
aspecto do processo de comunicação. Não pode haver comunicação
eficiente, se a mesma mensagem           transmite idéias diferentes a
diferentes pessoas. As idéias resultantes de uma mensagem podem ser
parcialmente atribuídas aos fatores acima mencionados. Mas as
percepções também sofrem a influência da linguagem em que a
mensagem é formulada. As linguagens podem causar distorções à
realidade muito além das que se originam do contato direto dos
sentidos. Podem também criar uma “realidade” que possua pouco
sentido fora da própria linguagem.
Linguagens e Elaborações de Mensagens
        Pode-se definir linguagem como um sistema estruturado de
signos, símbolos ou sinais que podem ser empregados para transmitir
uma mensagem significativa de uma pessoa a outra. O inglês, o
francês, o alemão, o russo, o latim, o código Morse, a matemática, a
estatística, a contabilidade, os desenhos técnicos, os padrões de pesos
e medidas e os sinais dos índios são algumas das linguagens que
podem ser utilizadas com a finalidade de comunicação. Algumas
línguas, como o inglês e o francês, são produtos de um longo período
de desenvolvimento cultural. Suas origens são motivo de especulação e
o conteúdo de suas palavras é grandemente determinado pelos
“acidentes” do emprego e da aceitação social. Palavras são adicionadas
e subtraídas e seu significado muda com o correr do tempo. O processo
de criação e mudança de uma língua dificilmente é notado em qualquer
época, mas pode-se registrar significativas modificações de conteúdo,
forma e significado a longo prazo. As linguagens também podem ser
projetadas deliberadamente para algum propósito específ ico. Temos
como   exemplos    as   línguas   artificiais,   criadas   para   facilitar   a
comunicação internacional, e os códigos criptográficos utilizados pelos
militares. A história da matemática se caracterizou por inovações para
tratar de determinados problemas, que n ão podiam ser solucionados
por meio das técnicas existentes. Por exemplo, Sir Isaac Newton
desenvolveu o cálculo diferencial para facilitar o estudo da gravitação
e do movimento. Muitas técnicas estatísticas e de contabilidade se
originaram de determinados problemas físicos, biológicos, sociais e
organizacionais.
        A comunicação geralmente implica o emprego de uma
linguagem social de sinais, que pode comunicar tanto ou mais sentido
do que o conteúdo da mensagem regular. As mensagens orais são
geralmente acompanhadas de expressões faciais, como um sorriso ou
uma carranca, que representam adições à mensagem. O volume, o tom
da voz e os gestos também podem desempenhar um papel importante.
Na comunicação escrita, podem-se transmitir informações adicionais
de várias maneiras. Um memorando dentro de um envelope fechado e
supostamente mais importante do que outro que não está. Uma
assinatura reproduzida mecanicamente ao invés de uma produzida
pessoalmente tem um significado diminuído. Pode também haver
informação pelo fato de uma mensagem ser enviada pelo telégrafo ao
invés de pelo correto.
        É antes a mensagem elaborada numa linguagem do que a
linguagem mesma que desempenha a função real de comunicação.
Pode-se selecionar a melhor mensagem possível da totalidade de
mensagens que poderiam ser empregadas numa determinada situação.
A maioria das línguas proporciona uma quantidade considerável de
escolhas sob este aspecto. Por exemplo, o português oferece uma
grande variedade de palavras e locuções, que podem ser empregadas
para dizer essencialmente a mesma coisa. Há, em geral, um certo
número de mensagens corretas, mas algumas são claramente melhores
do que outras em determinadas situações de comunicação. A obtenção
de clareza de expressão é, parcialmente, uma questão de emp rego
adequado das palavras e construções gramaticais. Mas este enfoque do
problema da comunicação e significação é inadequado e incompleto. A
relação entre a língua e o fenômeno que ela representa é um importante
aspecto do problema da significação. O camp o de estudos, que lida
com este assunto, é geralmente denominado “semântica” ou “semântica
geral”.


O PROBLEMA DA SEMÂNTICA
          Pode-se   examinar   a   semântica   de   várias   perspectivas
diferentes. Alguns encaram-na como um ramo da lógica que procura
criar uma teoria abstrata sobre a relação entre os símbolos e o que eles
significam. De outra perspectiva, a semântica é vista como um ramo da
lingüistica, que é a ciência que estuda sistematicamente as línguas.
Ainda outra e a da semântica geral, que se ocupa do impacto da língua
nos vários aspectos da vida humana. A semântica geral aponta algumas
das dificuldades que se podem originar do emprego inadequado da
língua. A discussão que segue trata de alguns conceitos básicos
desenvolvidos por este ramo da semântica.


O problema da Estrutura
          Um preceito fundamental da semântica é que a estrutura de
uma língua deve ser semelhante à estrutura do mundo empírico. Alfred
Korzybski, um pioneiro no campo da semântica, emprega uma analogia
entre a língua e o mapa de uma região para apresentar sua idéia. Ele
começa com a proposta de que um mapa não é a região que representa
e que, no mesmo sentido, as palavras não são as coisas que
representam. Se esta proposta for verdadeira e Korzbski garante que
deve ser, então, segundo suas palavras:
          O único procedimento possível para aumentarmos nosso
conhecimento é comparar nossas estruturas verbais, muitas vezes
denominadas teorias, com estruturas empíricas e ver se nossos
prognósticos      verbais        são    ou     não     confirmados         empiricamente,
indicando, deste modo, se as duas estruturas são semelhantes ou não.


A Marca do Passado
           Muitas línguas evoluíram durante um longo período de
desenvolvimento humano e muitas das teorias formuladas no passado
sobre a natureza da realidade não se adaptam ao modo pelo qual o
homem encara hoje a realidade. Mas as teorias passadas permaneceram
como      parte   integrante       da    língua       utilizada      em    pensamento      e
comunicação. A estrutura da língua foi, em grande parte, moldada pela
lógica de Aristóteles, a geometria de Euclides e as leis de Newton.
Deixar de reconhecer este fato pode levar a séries distorções da
realidade. Einstein achou que a lógica aristotélica, a geometria
euclidiana e as leis newtonianas não podiam ser empregadas para
descrever seus conceitos da realidade. Ele foi forç ado a desenvolver
um   tipo    diferente      de    linguagem          para   tratar    de    um    universo
caracterizado pela probabilidade e pela relatividade. A questão não é
que as línguas que evoluíram do passado devam ser abandonadas, mas
que suas limitações e a maneira pela qual elas distorcem a realidade
devem ser compreendidas. As línguas e as palavras também podem ser
deliberadamente usadas para criar uma realidade que não existe. As
pessoas, freqüentemente usadas para criar uma realidade que não
existe. As pessoas, freqüentemente, utilizam palavras, sem levar em
consideração a maneira pela qual se adaptam ou não à realidade. O
sucesso     do    propagandista         pode    ser    atribuído      a    esta   falta   de
preocupação.
A Lógica Aristotélica
        As seguintes regras de lógica, desenvolvidas por Aristótel es,
têm grandemente influenciado a estrutura de muitas línguas. A
primeira é o princípio da identidade, ou A é A; a Segunda é o princípio
da exclusão do meio, ou uma coisa é A ou não é A; e a terceira é o
princípio da não contradição, ou algo não pode, ao mesmo tempo, ser e
não ser A. Estas “leis” tem influenciado significativamente as
maneiras de falar e escrever. Não se pode afirmar que as regras da
lógica de Aristóteles estejam erradas, enquanto forem encaradas como
um sistema puto. Elas são tão corretas quanto a regra aritmética que
diz que 1 mais 1 é igual a 2, ou 3 menos 1 é igual a 2. Mas A é A ou 1
mais 1 é igual a 2 não é necessariamente mais correto do que uma
definição arbitrária segundo a qual A é B ou 1 mais 1 é igual a 3. As
regras da lógica podem causar dificuldades, quando aplicadas a dados
empíricos. O fato da estrutura da língua portuguesa se caracterizar
pelo lógica aristotélica pode dar lugar a percepções altamente
distorcidas da realidade. O princípio da identidade, por exemplo, não
leva em consideração o processo de mudança que ocorre através do
tempo. Um homem hoje não é o mesmo homem de ontem nem o mesmo
de cinco anos atrás. Um jardim florido muda de maneira marcante à
medida que a estação progride. Um iceberg lentamente se transforma
em água e a água em iceberg. O homem como a ave, a ave como o
verme e o verme come o homem e a ave. Ainda assim, as pessoas falam
freqüentemente como se algo pudesse ser sempre verdadeiro ou igual.
O princípio da exclusão do meio leva a conclusões duplas, c omo falso
ou verdadeiro, ruim ou bom, rico ou pobre, conservador ou liberal,
pró-sindicato ou anti-sindicato e inteligente ou estúpido. Este modo de
falar esquece o importante campo intermediário que, freqüentemente,
explica o estado real das coisas. O pri ncípio da não-contradição traz
novo elo à corrente ao forjar conclusões de que ninguém pode ser ao
mesmo tempo conservador e liberal, rico e pobre, inteligente e
estúpido etc. Realmente, uma pessoa pode ser conservadora em alguns
pontos de vista, liberal e m outros e ainda uma mistura dos dois em
outros.


O Problema da Abstração
            Um mapa representa apenas uma pequena parte da realidade
que um viajante conhecerá em seu roteiro. A localização de árvores,
buracos na estrada, uma grande pedra ao lado da estrada e muitos
outros aspectos do terreno não estarão assinalados no mapa. Um mapa
completo seria exatamente igual à região e teria de conter um retrato
da própria região. Da mesma maneira, as línguas e as palavras
apresentam uma imagem altamente incompleta da re alidade captada
pelos órgãos humanos dos sentidos. Uma proposta básica da semântica
é que um número determinado de palavras tem de representar um
número infinito de coisas. Não há palavras suficientes para descrever
apropriadamente a totalidade dos fatos e situações que formam a
experiência humana. Assim, o emprego da língua sempre acarreta um
certo grau de representação parcial ou de abstração. A abstração
significa     que   alguns   dos   detalhes   de   uma   coisa   ou   de   um
acontecimento são abandonados no quadro das p alavras.
            Uma abstração de ordem elevada abandona mais detalhes do
que outra de menor ordem. A declaração de que “o moral é bom em
nossa fábrica” representa uma abstração de ordem mais elevada do que
um     relatório        bem    escrito    de    vinte     páginas,     detalhando    o
comportamento           do    operário.   Grande    parte     do     que   dizemos   e
escrevemos envolve o processo de abstrair ou fazer declarações, sobre
declarações etc. A dificuldade é que diferentes pessoas podem tirar
diferentes conclusões, à medida que passam de abstrações de or dem
menor para outras mais elevadas. Assim, uma pessoa que lê um
relatório detalhado sobre o comportamento dos operários de uma
fábrica pode concluir que o “moral é elevado” e outra que o “moral é
baixo”, os detalhes que cada um deixa de lado ao fazer abst rações de
ordem elevada e as conclusões que tira podem variar de pessoa para
pessoa.        Alguns    dos     detalhes      abandonados      podem      representar
informações vitais para a compreensão adequada de uma situação.
Além      do    mais,    algumas     declarações        são   conclusões    altamen te
subjetivas, com pouca ou nenhuma relação, com a realidade. Como
escreveu Wendell Johnson, as pessoas freqüentemente criam “casulos
verbais” que levam a sérias dificuldades mentais. O que significam
realmente as palavras “sucesso” e “fracasso” em termos de atividades
específicas de comportamento? A falta de uma definição adequada
pode resultar na perseguição de objetivos que não podem ser
alcançados de nenhum modo concreto. Bater com a própria cabeça
numa parede verbal pode ter conseqüências mais sérias d o que as do
contrato com uma verdade. O processo de abstração também pode
causar sérias dificuldades de comunicação. Deste modo, o que é que
quer dizer com declarações como “o moral é elevado” nossos
trabalhadores odeiam o sindicato” e “a livre empresa é o único
sistema”?
Uma Infinidade de Significados
         O problema da significação transcende os “significados”
indicados nos dicionários. Estritamente falando, uma determinada
palavra ou locução tem um número infinito de significados possíveis.
As idéias que uma palavra evoca podem mudar significativamente com
o passar do tempo. A palavra “sindicato” em 1969 não significa a
mesma coisa que significava em 1947 ou em 1937. As palavras
“Alemanha” e “Japão” criam, geralmente, sentimentos diferentes em
1969 dos que criavam em 1944. O significado das palavras também
varia de acordo com a pessoa que as emprega. Assim, a palavra
“sindicato” em 1969 pode provocar diferentes tipos de reações em
diferentes tipos de pessoas. Uns podem pensar principalmente em
termos   de   líderes   sindicais   chantagistas   que    intimidam     os
trabalhadores; outros podem encarar os sindicatos como “anjos da
guarda” que protegem os interesses das classes trabalhadoras. Esta
variedade de conclusões, que as pessoas tiram, complicam seriamente
o problema de comunicação, de maneira que duas pessoas que
conversam às vezes não se comunicam, de maneira que duas pessoas
que conversam às vezes não se comunicam, embora as palavras que
empregam tenham os       mesmos     significados   nos   dicionários.   As
respostas às palavras também podem variar de acordo com o ambiente
social em que são empregadas. As palavras “inferno” e “maldição”
geralmente possuem significados diferentes, quando proferidas por um
pregador no púlpito, das mesmas palavras, quando proferidas por um
arremessador que perde um arremesso.
Semântica e a Ação Executiva
        O executivo deve entender a maneira pela qual a língua e seu
emprego podem influenciar o comportamento humano. Ele deve
utilizar os conhecimentos obtidos através da semântica para melhorar a
eficiência da comunicação. Mas, apesar da busca dos semantólogos por
maior bom-senso através do emprego adequado da língua, ainda existe
uma grande distância entre a pregação e a prática. Os executivos que
tem de lidar com as “realidades” do comportamento humano não
podem esperar que todo homem viva segundo as regras da semântica.
Eles estariam, em geral, mal aconselhados, se proibissem a “distorção
da realidade” por meio da manipulação das palavras. Uma das razões é
que slogans como “A Senhorita de Corpo Bem Fei to compra cigarros
Que não Prestam” e “Nossa pasta de dentes vai fazer seus dentes
brilhares com Sex appeal” vendem mais cigarros do que um conjunto
elaborado de dados científicos. Apesar do realce dado a um enfoque
científico da vida, o homem vive e luta num mundo “irreal” criado
pelas   palavras,   parcialmente   porque   a   “realidade”   pode   ser
insuportável mesmo para aqueles que se julgam equilibrados. As
distorções criadas pelas palavras podem ter conseqüências tanto
destrutivas quanto construtivas nos problema s humanos. A propaganda
pode levar a um “Götterdämmerung”* de um Hitler, mas também pode
levar à moralidade e aos lucros.


CENTROS      DE     COMUNICAÇÃO: SUA NATUREZA E SUAS
FUNÇÕES
        Os canais de comunicação, que foram considerados no Cap.
13, podem ser analisados do ponto de vista vantajoso das pessoas e
cargos que ocupam. Cada pessoa e cargo é um centro de comunicação
ou um foco de entrada e saída de informação. Esta seção trata da
natureza destes centros e das funções que desempenham no processo de
comunicação. Também se dá atenção ao valor dos instrumentos de
status, ao problema de planejamento da capacidade adequada ao canal
e   as   funções     de   sistemas   de    processamento     de    informações
especializadas.


Cargos e Pessoas como Centros de Comunicação
         As atividades informativas e comunicativas representam um
aspecto das responsabilidades de um cargo. Estas atividades são
desempenhadas, de maneira organizada, como as outras atividades
necessárias para atingir um objetivo organizacional. Cada cargo
desempenha um papel num sistema organizado de processamento de
fluxo informativo; a natureza do cargo determina as quantidades e os
tipos de informação que devem ser manipulados. Os cargos executivo
são elementos particularmente importantes deste sistema. A tomada de
decisão cooperativa exige uma constante entrada de informações e
resulta numa produção de informações correspondentes. Um grande
volume de fluxo de informação é necessário para integrar as atividades
hierárquicas de decisão. Uma interrupção da comunicação em qualquer
parte da via executiva pode afetar uma grande parte da organização.
         Um    sistema     de    comunicação    organizado    dá    direção   e
continuidade ao processo de comunicação. Impede as tendências de
desorganização e põe ordem no que, de outro modo, se tornaria uma
“tagarelice”   sem    sentido.    Realça   as   exigências   da    organização
independentemente das pessoas que possam ocupar um cargo. Suaviza
o impacto dilacerador das mudanças de pessoal. Mas são as pessoas e
não os cargos que formam os elos vitais do processo de comunicação.
Como realçou Barnard, as pessoas que ocupam certos cargos são os
meios pelos quais a comunicação se efetua e os “cargos vagos são tão
mortos quanto os centros nervosos extintos” Um cargo executivo sem
um executivo pode ser uma importante barreira à comuni cação
hierárquica eficiente. Todavia, um cargo ocupado por um certo número
de pessoas, como uma comissão ou um executivo com assessores, pode
funcionar como um centro de comunicação durante a ausência de seu
principal ocupante. Uma secretaria particular ou outro funcionário
pode desempenhar as funções informativas de rotina do cargo da
mesma maneira como se o executivo estivesse presente.


Cargo Escalar e Funcional
        O cargo é uma importante determinante do papel que seu
ocupante representa no processo de comunicação. A relação funcional
e escalar entre um cargo e os demais é um dos pontos a considerar.
Uma pessoa cujas atividades abranjam todas as linhas departamentais
tende a desenvolver um maior campo de contatos do que alguém
ocupado unicamente com os assuntos de um só departamento. O
departamento de pessoal e o serviço de manutenção, por exemplo,
exigem, geralmente, uma constante interação com funcionários de
outros departamentos. O cargo ocupado na cadeia de comando também
influencia os padrões de comunicação. Assim, os vice-presidentes se
comunicam mais freqüentemente com o presidente do que um
contramestre ou um operário de linha -de-produção. A mobilidade
física exigida no desempenho das obrigações organizacionais também é
importante. Uma pessoa, cujo tr abalho lhe permita sair de seu
escritório e atravessar outras áreas departamentais, tem maiores
oportunidades de comunicação do que alguém que passa a maior parte
do dia sentado no escritório. Como Keith Davis observou do estudo de
uma empresa, estas pessoas podem “passar por outros departamentos”,
sem que alguém fique a imaginar se “não estão trabalhando”, para ir
tomar um cafezinho e assim por diante – o que significa, em resumo,
que eles recebiam mais notícias dos outros executivos com quem
conversavam.
        Nas empresas dispersas geograficamente, as viagens entre o
escritório-sede e os ramais e fábricas ou vice -versa proporcionam
oportunidades semelhantes. Ao mesmo tempo, contudo, o local em que
se executa um trabalho pode isolar algumas pessoas dos principai s
condutores do fluxo de comunicação. Os empregados de fábricas ou
escritórios muito distantes da matriz possuem, em geral, menos
informações sobre os assuntos da empresa do que aqueles cujas
instalações fiquem perto da sede. Trabalhar num escritório longe da
principal área em que são efetuadas as atividades organizacionais
importa também numa diferença. A rotação do trabalho em turnos
também isola algumas pessoas dos canais de comunicação. Assim, os
contramestres no serviço noturno tem menos oportunidades de se
comunicar com os níveis superiores da administração do que aqueles
que trabalham durante o dia.


A Comunicação da Cadeia de Comando
        Um cargo executivo difere dos outros cargos, porque confere
o direito de transmitir informações sob a forma de ordens ou
instruções. A expressão “isto é uma ordem” dá uma qualidade
adicional à informação transmitida. A diferença entre a comunicação
da “cadeia de comando” e os outros tipos de comunicação é que a
primeira dá prioridade aos objetivos da organização. Ela dá a os
subordinados uma base para determinar a maneira pela qual eles devem
reagir a uma determinada informação.
        Os subordinados não são obrigados a obedecer ordens de
pessoas que não ocupem cargos apropriados, por exemplo, o líder de
um grupo informal entre os operários de uma fábrica pode “dar
ordens”, mas o fato de que ele não ocupa um cargo executivo reduz a
eficácia de suas ordens. O direito de classificar as informações como
ordens ou instruções aumenta a importância do executivo como um elo
no sistema de comunicações. A informação só pode ser assim
classificada, se passar por determinadas posições executivas.


A Importância das Atribuições do Cargo
        As atribuições do cargo também facilitam a comunicação
dentro e fora da empresa. Elas são particularmente im portantes,
quando pessoas que se comunicam não se conhecem pessoalmente.
Quando um Sr. Costa recebe uma mensagem de um desconhecido Sr.
Pereira, muitas perguntas ficam sem respostas. Será que a comunicação
é autêntica? A autenticidade de uma carta de recom endação pode ser
posta em dúvida, se não contém um cabeçalho impresso ou o cargo da
pessoa que a escreveu. As pessoas que escrevem suas próprias cartas
de recomendação fictícias, geralmente lhes tentam dar autenticidade
por meio de um cabeçalho suposto ou real. Outro problema diz respeito
à confiabilidade da comunicação. Por exemplo, se o Sr. Costa
aconselha o Sr. Pereira a mudar o projeto do produto da companhia, o
Sr. Pereira pode por em dúvida as qualificações do Sr. Costa para fazer
tal   recomendação.    Quando   o    título   do   Sr.   Costa,   “engenheiro
projetista”, aparece na recomendação, aquele que a recebe constata que
o Sr. Costa está, provavelmente, capacitado para fazê -la. A mesma
idéia se aplica às comunicações de alguém de posição mais elevada na
graduação escalar. O emprego de títulos funcionais e escalares na
organização    também    possibilita    a     redação    na   linguagem   do
destinatário. A comunicação com um engenheiro pesquisador é
geralmente feita numa linguagem que frustraria completamente um
contramestre ou um operário. A mesma comunicação, freqüentemente,
precisa ser consideravelmente modificada para tornar -se compreensível
aos diferentes níveis escalares e aos diferentes serviços funcionais. Se
apenas se empregasse o nome dos funcionários, esta discriminação
necessária se tornaria dificílima.
         O sistema de cargos facilita a comunicação de outra maneira.
Segundo as palavras de Chester I. Barnard, “a comunicação nas
empresas muito pequenas pode ser eficientemente endereçada às
pessoas, mas nos sistemas maiores o c argo se tornaria essencial”.
Quando se emprega os nomes das pessoas, a substituição da pessoa que
ocupava o cargo acarretaria a elaboração de nova mensagem. Se na
comunicação se lê vice-presidente responsável pelo Departamento do
Pessoal, ao invés de Sr. R. J. Costa do Departamento do pessoal, muita
confusão será evitada, quando o Sr. Costa não for mais vice -
presidente. O emprego de designações de cargo na comunicação tende
a criar canais de comunicação rotineira que não serão perturbados com
mudanças de pessoal.
A Importância das Qualidades Pessoais
        As    qualidades     pessoais   do   ocupante     podem      alterar
significativamente o papel que um cargo desempenha no sistema de
comunicação. O fato de que Costa em vez de Pereira ocupa um
determinado cargo sempre faz um pouc o de diferença. Um subordinado
do Costa pode-se ver frente a frente com uma avalancha de
memorandos e praticamente ocioso sob as ordens do Pereira. O
emprego do telefone nas comunicações também pode variar muito de
pessoa para pessoa. O mesmo pode ser dito a respeito da quantidade
existente de comunicações orais. Os fatores sociopsicológicos são
determinantes importantes da eficiência da comunicação e da maneira
pela qual são equacionados os problemas de informação. Uma pessoa
sociável será, em geral, mais expansiva nos seus contatos pessoais, ao
desempenhar suas obrigações organizacionais. Por outro lado, algumas
pessoas são barreiras às informações, pois as recebem e transmitem
secamente,   quando   o    fazem.   Muitos   fatores   específicos   podem
influenciar uma determinada situação. Um executivo recentemente
contratado, por exemplo, não atinge imediatamente seu completo
potencial como centro de comunicações. Grande parte das informações
não chegará às suas mãos, até que os outros saibam “que tipo de
pessoa ele é”. O antagonismo ou a amizade pessoal podem influenciar
muito a maneira pela qual as pessoas se comunicam. O papel de uma
pessoa pode ser significativo, independentemente do cargo que ocupa,
pois há aqueles que parecem atrair informações como o mel atrai as
moscas. Elas podem tornar-se importantes centros de comunicações,
mesmo que seus cargos não lhes confiram tal posição.
O planejamento da Capacidade Adequada de um Canal
        O problema da capacidade adequada de um canal é um aspecto
importante do problema da organização. Algumas das relações entre
estrutura organizacional e comunicação forma discutidas nos capítulos
da Parte II. Por exemplo, um número demasiado grande de níveis na
hierarquia administrativa pode levar a atrasos e distorções nas
informações. Um alto grau de centralização pode sobrecarregar
indevidamente a capacidade do canal e resultar em afunilamentos das
comunicações.    A   descentralização   pode   eliminar   alguns   destes
problemas, reduzindo o volume do fluxo de informações necessárias. A
organização de assessorias técnicas e comissões também pode ser
utilizada para melhorar a distribuição de informações na hierarquia
administrativa. Mas, como já foi realçado antes, os executivos não
devem ignorar a importância dos canais de contato que se desenvolvem
informalmente.
        Os canais informais de comunicação freqüentemente parecem
possuir uma capacidade ilimitada de passar informações. A maior parte
da informação necessária para o desempenho adequado das obrigações
administrativas e operacionais é de procedência i nformal. Embora
possa parecer um paradoxo, os canais informais deveriam ser
explicitamente reconhecidos no processo de organizar. O organizador
deve levar em consideração a maneira pela qual seu planejamento pode
afetar os canais informais existentes. Ele deve compreender que a falta
de um plano formal não significa, necessariamente, a falta de meios de
comunicação. Assim, algumas empresas desenvolveram um eficiente
“sistema de comissões”, embora não possuam comissões formalmente
constituídas. Regras e procedimentos formais em demasia podem
impedir, ao invés de incrementar, o desenvolvimento de canais
eficientes de comunicação. Por outro lado, os canais de comunicações
são, às vezes, criados para superar as dificuldades causadas pela
comunicação informal. Ru mores e boates podem espelhar muitas
informações erradas e estabelecer a confusão dentro das instituições.
Algumas empresas planejaram canais formais mais diretos e rápidos
para combater os boatos e substituir as informações erradas por
corretas. Por exemplo, a Westinghouse enviou rapidamente os mais
recentes dados sobre custo de vida, publicados pelo Bureau de
Estatísticas do Trabalho, para mais de 300 fábricas e escritórios no
espaço de uma hora. A motorola Inc. enviou informações sobre a
nomeação de um novo executivo a todos os supervisores em Phoenix e
Chicago e, em noventa minutos, a notícia se espalhou por toda a
organização. “Nós corremos, disse um porta -voz da empresa, “a fim de
que os boatos não tivessem tempo de truncar os fatos.” Os canais
informais são elementos essenciais do sistema de comunicação, mas
também podem causar dificuldades. É necessário te rum conhecimento
muito maior da natureza e funções da comunicação informal para se
poder fazer um planejamento eficiente. As conseqüências adversas do
boato já foram amplamente discutidas, mas deu -se pouca atenção ao
papel positivo que pode desempenhar.
        Os   canais   formais   e   informais   de   comunicação   são,
freqüentemente utilizados para passar informações pessoais. Deveria a
administração limitar a comun icação de assuntos pessoais durante o
horário de trabalho? Estas comunicações podem, obviamente, impedir
a realização dos objetivos organizacionais, quando são levados ao
extremo. Deste modo, um certo tipo de reação é necessária, se o
pessoal de vendas ou as garçonetes estão constantemente conversando
entre si, ao invés de servir os fregueses. Mas a administração deve
também reconhecer que a comunicação tem conseqüências tanto
motivacionais quanto informacionais. Proibir o bate -papo pode criar
problemas maiores do que os que soluciona. A administração não deve
supor que esta atividade reduz necessariamente o trabalho que
promove a realização dos fins organizacionais. Deve -se também
realçar o fato de que os rumores e boatos, mesmo quando espalham
informações grosseiras, nem sempre são prejudiciais à empresa.
Alguns deles tornam a vida organizacional de ser vivida e podem
trazer mais vantagens do que danos.


Funções Informativas e Centros de Comunicação
          O sistema de comunicação tem sido descrito como um fluxo
de informações ou mensagens que passa através de canais compostos
de pessoas, que atuam como centros de comunicação. Cada centro é um
ponto de recepção e transmissão de mensagens. Mas algo, em geral,
acontece às mensagens depois de recebidas num centro e an tes de
serem transmitidas a outro ou ao seu destino final. Deste modo, os
executivos     transformam    as   informações   que    recebem   sobre   as
condições conjunturais e organizacionais em decisões ou mensagens de
objetivos e planos. Os capítulos da Parte IV sobre o p rocesso de
planejamento se ocuparam deste aspecto da função executiva. Todavia,
grande parte da informação exigida para uma eficiente tomada de
decisão    é   produzida     através   dos   esforços   do   pessoal   não -
adminsitrativo. As empresas produzem as informações nece ssárias para
a tomada de decisão é produzida através dos esforços do pessoal não -
administrativo. As empresas produzem as informações necessárias para
a tomada de decisão e para as operações mais ou menos do mesmo
modo que produzem manufaturas ou serviços. O processamento de
informações é parte integrante das atividades de muitas pessoas.
Alguns, como contadores, desenhistas, estenógrafos e estoquistas se
ocupam quase que exclusivamente de atividades informativas. Outros
desempenham        estas   atividades   como   par te   integrante   de   suas
atribuições principais. Por exemplo, os operários de fábricas devem,
freqüentemente, fazer relatório do tempo que gastam nos diversos
projetos.     Os   vendedores    externos   geralmente     fazem     relatórios
detalhados sobre os vários aspectos de suas atividades, como despesas
de viagens, condições de estoque e volumes de vendas.
            Outra importante função informativa é a compilação de dados
para referências futuras. Algumas informações sobre atividades, como
vendas, renda líquida, gastos, dados opera cionais são registradas por
escrito e guardadas em arquivos e outros instrumentos de compilação
durante um certo tempo. Todavia, grande parte das informações
transmitidas oralmente não são escritas e não pode ser arquivadas.
Estas informações não se perdem, enquanto os executivos e as outras
pessoas as mantiverem na memória. O cérebro humano se torna, deste
modo, um importante depósito de informações. Este fato realça a
importância de determinadas pessoas no sistema de comunicação e
informação. O pessoal com longa prática e experiência pode -se tornar
altamente estratégico nestas condições. O fato de alguns deles
conhecerem informações confidenciais, que podem ser de valor para
outra empresa ou outra pessoa, é mais uma consideração. Há empresas
que tentam contratar os executivos de outras empresas competidoras
ter acesso a estas informações, o que aumenta a importância da
lealdade pessoal para com a organização como qualificação para
promoção aos quadros executivos ou dentro deles.


O PROBLEMA DE DISTORÇÃO DA INFORMAÇÃO
        Algumas das coisas que acontecem às informações não
interessam   à   organização.   As    informações     são   freqüentemente
distorcidas, deliberadamente ou não, pelas pessoas que as manipulam.
Certas distorções aparecem em virtude de uma tentativa deliberad a de
pessoas ou grupos de promover fins estritamente pessoais e de
procurar objetivos organizacionais diferentes dos determinados por
seus superiores. O problema de semântica freqüentemente interfere
com o processo de comunicação através de formas involunt árias de
distorção da informação. A mecânica do processamento, manipulação e
transmissão de mensagens pode também causar distorções.


Relações e Comunicação entre Superior e Subordinado
        A psicodinâmica das relações entre superior e subordinado
pode criar algumas dificuldades para a comunicação. Os subordinados,
às vezes, distorcem deliberadamente as informações que enviam aos
níveis acima, a fim de proteger seus interesses e tornar seu
desempenho positivo aos olhos dos superiores. Uma confissão de erros
pode aliviar a alma, mas        não acarreta geralmente promoção ou
aumento de salário. Os subordinados se mostram inclinados a evitar a
tormenta do fracasso, não dando ou alterando informações, e a realçar
excessivamente    qualquer tipo      de   sucesso   que obtenham.   Outr o
problema da comunicação vertical é a tendência a oferecer o que o
superior gosta ou não gosta. Faça com que o patrão se sinta feliz,
mesmo que isto signifique alterar um pouquinho ou muito a verdade.
Não altere seu equilíbrio pessoal com notícias que ele não gosta de
ouvir. A lógica parece ser a seguinte: um patrão feliz recompensa, um
patrão infeliz pune.
        Outra dificuldade de comunicação é que os superiores,
freqüentemente, se comunicam mais do que pretendem. As mensagens
superiores orais ou escritas, principalmente aos níveis mais altos da
hierarquia, são orais ou escritas, principalmente dos níveis mais altos
da hierarquia, são em geral, examinadas com muito maior cuidado do
que as outras. As pessoas tendem a ler nas entrelinhas e a inferir muito
mais coisas do que era intenção do superior comunicar. A mais casual
observação ou deixar de cumprimentar um subordinado pode causar
orgulho e satisfação ou ansiedades e frustrações. Os superiores devem -
se esforçar por entender os sentimentos dos subordinados e tentar
reduzir as ansiedades desnecessárias.
        As informações oriundas de níveis hierárquicos superiores
também podem ser deliberadamente distorcidas. Um exemplo deste
tipo de distorção é dado por um oficial alemão da Segunda Guerra
Mundial, o Major General R. W. Mellenthin. Á medida que as Forças
Americanas avançavam pela Europa Ocidental, Hitlher ordenou que a
fortaleza de Metz se submetesse ao cerco e lutasse até o fim. Contudo,
diversos generais não concordavam com o Führer a este respeito. Eles
minimizaram o efeito da ordem “distribuindo somente tropas de
Segunda classe à guarnição, e não lhes dando tanques nem armas de
assalto. As diferenças de opinião entre executivos a respeito da melhor
maneira de promover a prosperidade da empresa é uma das razões pa ra
este tipo de distorção informativa. A falta de compreensão por parte
dos executivos superiores das condições operacionais e sociais nos
níveis inferiores é outra razão para que se alterem as mensagens. A
distorção deliberada também pode ser utilizada pa ra facilitar a
obtenção de metas estritamente pessoais.
        Não há uma solução fácil para os problemas tratados nos
parágrafos acima. Não se pode eliminar alguns tipos de distorções
informacionais e isto deve ser considerado como o preço que se paga
por um sistema autoritário. Todavia, a criação de uma mentalidade de
crédito e confiança pessoais entre o superior e o subordinado é um
passo no caminho certo. Ambos devem tentar entender as condições e
problemas que o outro enfrenta. A comunicação deve ser encarada
como um processo bidimensional que implica falar e escutar. O
superior deve estar disposto a dar atenção aos problemas do
subordinado e permitir que este expresse suas idéias e sentimentos.
Esta solução pode criar um sentimento de lealdade pessoal para co m o
superior, o que é um fator importante. A comunicação envolve
transmissão   de   sentimentos   tanto   quanto   de   informações.   Uma
tentativa estritamente perfunctória por parte de qualquer um dos dois
não pode conduzir a uma comunicação eficiente.


O problema da Distorção Semântica
        A distorção deliberada envolve uma manipulação direta do
conteúdo das mensagens. Grande parte das distorções, todavia, é não -
deliberada, no sentido de que as pessoas queriam comunicar -se, mas
fracassaram por dificuldade de semântica. O problema da semântica
deve ser considerado, ao se decidir o que dizer ou escrever, ao escutar
ou ler mensagens.
        Os executivos devem reconhecer que determinadas palavras ou
locuções podem ter um significado diferente para as outras pessoas. A
importância disto é ilustrada pelo caso de um contramestre que fez
uma declaração categórica aos empregados sobre a necessidade de
trabalhar "“como uma equipe” para executar a tarefa. Mais tarde, o
presidente da empresa recebeu uma carta exaltada de uma das
empregadas,    que   declarava   ter   sido   destratada   por   um   dos
contramestres. Uma investigação completa apurou que a servidora
pensara que o contramestre a havia chamado de animal, entendendo
que ele pedira que trabalhassem como uma parelha. Este caso
particular não se repetirá, muitas vezes, numa época em que se
aboliram as carruagens e são comuns os esportes praticados em equipe,
mas o problema que ilustra não é de modo algum, raro. Palavras como
“governo”,    “impostos”,   “lucros”   e   “sindicato”   podem   provocar
respostas significativamente diferentes por parte de pessoas ou grupos
diferentes. A palavra “governo” pode levar o executivo a pensar em
leis, legislação antitruste e déficit orçamentário; um operário pode
pensar na lei do salário mínimo e em segurança social. Frases co mo
“não podemos sobreviver sem lucros”, “precisamos reduzir nossas
despesas” e “os investimentos da empresa aumentam os salários”
fazem sentido para os executivos, mas podem mesmo levar alguns a
pensar no sindicato “que se encarregará de ver que a droga da
companhia não ganhe muito e despeça alguns de nós”. Afirmar que os
operários não são forçosamente tão incompreensíveis não muda muito
a situação. Alguns esforços de executivos para se comunicar provocam
reações opostas às desejadas, fazendo mais mal do qu e bem. Uma
mensagem que é doce para um homem, pode ser um veneno mortal para
outro.
         Os executivos devem ir além das palavras ao escutar e
escrever. Devem tentar avaliar a informação que recebem de seus
subordinados e de outras pessoas, por meio de pergunta s a si próprio.
Estes fatos são verdadeiros? A pessoa que os está comunicando tem
acesso direto a eles? Até que ponto ela se está baseando em
informações recebidas de terceiros? A mensagem contém julgamentos
puramente subjetivos, que podem variar de pessoa para pessoa? Em
que pontos a mensagem pode refletir interesses puramente individuais
ou de grupo? Até que ponto pode ter a personalidade do comunicar
dado à informação um caráter particular? Estas e outras perguntas
semelhantes podem ajudar a determinar a distorção presente numa
mensagem. Embora possa haver distorção deliberada, a discussão
presente trata das distorções não -deliberadas que surgem como efeito
de problemas de semântica. Em outras palavras, a pessoa que faz a
comunicação não percebe que sua mensagem está distorcida. Assim,
um indivíduo normalmente otimista acredita honestamente que seu
relatório sobre o grande potencial de vendas futuras é válido. Um
pessimista poderia achar exatamente o contrário. Um contramestre que
teve dificuldades pessoais com um membro do sindicato, pode mostrar
a tendência de pintar um quadro muito negro das relações sindicais da
empresa. Conhecendo esta situação, o seu superior pode encarar o
comentário de que “a droga do sindicato já começou de novo”
casualmente, a não ser, é claro, que as informações dos outros
contramestres apoiem este ponto de vista. Do mesmo modo, um
relatório do vice-presidente da divisão de vendas que declare que um
objetivo não foi alcançado por causa das dificuldades de produção
deve ser examinado cuidadosamente. Os executivos de vendas podem
estar convencidos da exatidão de seu relatório, mas, em nove entre
cada dez casos, o executivo de produção apresentará um relatório
igualmente não-tendencioso, mostrando que este não é bem o caso.
Pode ser muito injusto afirmar que não estão dizendo a verdade. Os
interesses pessoais e organizacionais, as condições psicológicas e
sociais, as experiências pessoais e uma diversidade de outros fatores
podem    conferir    à   verdade     uma      qualidade      altamente       ilusória.
Freqüentemente, o executivo é forçado a dar uma solução um tanto
arbitrária a um problema, e assegurar -se de que a base da ação a ser
tomada esta de acordo.
         O fluxo de informação que passa pelos níveis hierárquicos
envolve um processo de abstração. É cada vez maior o número de
detalhes postos de lado, à medida que a informação passa do nível
inferior até o mais alto nível da hierarquia. Muitos detalhes são
adicionados, quando o fluxo informativo vem de cima para baixo.
Estas mudanças estão sujeitas ao critério dos executivos da cadeia de
comando.    Um      contramestre,        ao   fazer     um      relatório    para    o
superintendente     de   produção,       tende   a    realçar    certos     fatos   em
detrimento de outros. Os relatórios dos contramestres são integrados
pelos   superintendentes,    o     que    acarreta     cr itérios   adicionais      de
comportamentos. O gerente de produção sintetiza os relatórios dos
superintendentes e, deste modo, o processo continua até o topo da
hierarquia. Está envolvida uma seqüência semelhante de julgamentos à
medida que a informação flui dos níveis superiores aos inferiores e é
transformada em formas mais determinadas. Grande quantidade de
distorção pode resultar da passagem da informação para cima ou para
baixo, de nível para nível,           mesmo    quando        não   há distorções
deliberadas. Cada nível tende a encarar o problema por um prisma
diferente; algo que parece muito importante para o contramestre pode
não ter importância na perspectiva do presidente. Há muitos modos
diferentes de sintetizar e interpretar a informação e duas pessoas não
empregarão exatamente as        mesmas palavras para descrever um
acontecimento. Em casos extremos, os executivos superiores podem
ficar completamente à parte das realidades das operações, e os
executivos inferiores podem não apreciar os problemas dos níveis mais
elevados. Ainda assim, o problema de abstração não pode ser
eliminado,   pois   fazê-lo   seria    negar    a     base     lógica   da   ação
administrativa cooperativa. O executivo superior, por exemplo, não
pode e não deve preocupar-se com informações detalhadas sobre as
operações.
        Um pouco da distorção que ocorre no fluxo ascendente de
informação   pode   ser   eliminada     por    meio    de     equipamentos    de
informação que sejam, até um certo ponto, independentes da cadeia de
comando. Assim, a informação obtida através do programa de
sugestões dos empregados pode ser utilizada para cotejo com a
recebida pelos canais regulares. Um sistema de sugestões pode
fornecer importantes informações adicionais sobre a situação nos
níveis inferiores. Os assistente de assessorias podem ser utilizados
para obter informações de várias partes da organização, mas, é claro,
devem ter o cuidado de não dar a impressão de estar espionando. Outra
solução oferecido são as visitas pessoais periódicas aos executivos e
empregados de níveis inferiores. Todavia, estas técnicas acarretam um
curto-circuito na cadeia de comando, e podem ter conseqüências
adversas, se não forem executadas com propriedade ou se levadas a
extremos.
        Deve-se também dar atenção à necessidade de ampliar a
comunicação descendente. Grande parte da informação que pas sa pela
cadeia de comando trata de responsabilidades funcionais específicas.
Estas informações podem dar aos empregados uma base suficiente para
desempenhar    sua   obrigações,   mas   não   lhes   proporciona   um
conhecimento suficiente do quadro geral. Embora alguns possam
afirmar que o quadro geral não lhes diz respeito e “não é de sua
conta”, os fatores motivacionais e de moral ditam, geralmente, um
ponto de vista diferente. Além do mais, o sindicato pode fazer uma
armadilha ao apresentar sua própria versão da verda de. O caso que se
segue, extraído de um relatório feito por um consultor administrativo,
ilustra o fracasso da comunicação administrativa.
        José Zipotas (um pseudônimo), empregado com vinte e cinco
anos de serviço, teve uma entrevista de duas horas com o Ma nagement
Review para se saber o quanto ele conhecia de sua empresa. Ele não
sabia o ano de fundação da empresa, o número de fábricas que essa
possuía, mais de dois dos 200 produtos que fabricava, o nome do
presidente, a localização da matriz, a fonte de um a só das matérias
primas e, de maneira geral, as operações que precediam ou seguiam as
suas e o significado de livre empresa. Mas Jose Zipotas sabia o nome
de seu sindicato e o número de seu local, os nomes de dois colunistas
do Jornal sindical, o nome de três dos cinco líderes sindicais e três
benefícios diretos (só dois podiam ser atribuídos ao sindicato) que o
sindicato lhe havia dado e uma boa definição para dissídio coletivo.
        José Zipotas apoiaria, com certeza, o sindicato em vez da
empresa num conflito de interesses. Um programa de informações da
empresa, mais abrangente e esclarecido, poderia mudar o equilíbrio em
outra direção. Os empregados, em geral, gostam de sentir que estão
desempenhando um papel em algo mais importante e de maior
significado do que as tarefas especializadas que lhes são designadas.
Eles são uma parte vital do processo cooperativo e deveriam ser
abertamente convidados para a congregação. Todavia, não se deve
supor que os erros do passado podem ser facilmente corrigidos. É
preciso muito tempo e esforço para mudar as atitudes dos empregados
em relação à empresa. Há pouca garantia de sucesso completo e pode
mesmo ser difícil obter um sucesso parcial. Um programa informativo
para os empregados deve ser encarado como um projeto a long o prazo,
que oferece a curto prazo muitos desapontamentos e derrotas.


Outros problemas de Distorções
        O processamento, manejo e transporte de mensagem podem
acarretar distorções nas informações e outras dificuldades. Por
exemplo, uma secretária pode não re gistrar corretamente a mensagem
formulada por um executivo por causa de falhas         de expressão e
audição, isto é, a palavra “precedente” se torna “presidente”. Pode -se
também cometer erros durante o processo de transcrição de sinais
taquigráficos, ao escutar   um ditafone, e ao bater a máquina uma
mensagem ou mesmo perdê-la. A distorção na informação, ás vezes,
pode-se dever a falhas do equipamento eletrônico de comunicação. São
exemplos o “ruído” ou alterações nos sinais e símbolos, causados pela
estática (rádio), ruídos na linha (telefone), distorções de som e imagem
(televisão) e erros de transmissão.
        As dificuldades de comunicação podem ser causadas por
pessoal e instalações que não pertencem à organização. As companhias
telefônicas e telegráficas, o serviç o postal, impressoras, bancos,
serviços de contabilidade são, às vezes, elos vitais do sistema de
comunicação. A correspondência aérea pode ser retirada em virtude de
mau tempo; um impressor pode cometer um erro ao imprimir o
relatório anual; e o banco pod e erradamente ou debitar uma conta.


06.04. MEIOS DE COMUNICAÇÃO:
ELABORAÇÃO E RECEPÇÃO DE MENSAGENS
        A primeira parte deste capítulo trata dos métodos alternativos
que podem ser empregados na transmissão de informações. Presta -se
particularmente atenção ao problema de medir a eficiência dos meios
de comunicação. O problema da elaboração de mensagens orais e
escritas e a importância da leitura e do entendimento eficientes são
aspectos considerados nas seções finais.


MEIOS E MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO
Comunicação Oral Versus Comunicação Escrita
        Os    executivos   parecem     fazer,    em   geral,   mais   uso   da
comunicação    oral   do   que   da   escrita.   Estudos   operacionais     do
comportamento de trabalho executivo indicam que grande parte do
tempo de trabalho dos executivos é consumido em contatos pessoais
com subordinados e com outras pessoas. O executivo mediano devota,
provavelmente, 50 a 70 por cento de seu tempo a atender pessoas.
Todavia, fatores funcionais e pessoais causam muita variação nesta
norma.   Ademais,        os    executivos       tem     expr essado        uma     decisiva
preferência pela comunicação oral como um meio de receber e
transmitir informações. Em um levantamento realizado pela revista
Fortune, que lhes pediu que selecionassem, entre quatro métodos, o
que achavam mais satisfatório para receber informações sobre seus
negócios, mais de 55               por cento dos executivos entrevistados
preferiram chamar os subordinados para relatórios verbais; 37 por
cento preferiram turnos de inspeção; cerca de 18 por cento reuniões
programadas de colaboradores e menos d e 25 por cento relatórios
escritos dos subordinados. Em outro levantamento, foram ouvidos os
presidentes das grandes empresas quanto aos métodos de comunicação
que preferiam para transmitir “políticas muito importantes”. Pediram -
lhes que escolhessem entre 5 métodos os dois mais prováveis de obter
os melhores resultados. As seguintes preferências foram selecionadas
por cinqüenta e um dos presidentes que responderam:
         Convocar uma reunião do pessoal administrativo e explicar
         oralmente......................... ........................................... 44
         Entrevistas pessoais com funcionários -chave ................ 27
         Anunciar a política num boletim administrativo ............ 16
         Explicar a política num memorando para os escritórios... 14
         Explicar a política pelo telefone ou intercomunicador ....                      1


         Vinte e um dos que responderam selecionaram métodos orais
em ambas as escolhas, e nenhum preferiu exclusivamente métodos
escritos. Todavia, trinta voltaram numa combinação de métodos
escritos e orais. As margens es critas são freqüentemente utilizadas
para suplementar as informações transmitidas oralmente. Embora, na
maioria dos casos, os executivos pareçam preferir o método oral,
reconhecem também que a repetição e a revisão da forma escrita pode
ser um instrumento de facilitação. Do mesmo modo, a comunicação
oral pode ser usada para acompanhar ou seguir as mensagens escritas.
        Os meios escritos são mais eficientes na transmissão de certos
tipos de informação do que os orais. Poucas pessoas podem transmitir
eficientemente mensagens longas, que contenham dados financeiros, de
produção ou outros, oralmente. As mensagens são freqüentemente
distorcidas à medida que passam pela cadeia de comunicação oral; os
meios escritos evitam mudanças no conteúdo simbólico das mensagens .
Todavia, as   distorções   de significado   devidas   a problemas   de
semântica não são necessariamente evitadas. As mensagens podem ser
escritas com outros propósitos além de transmitir informações. Os
meios escritos são freqüentemente utilizados para proporcion ar uma
evidência tangível de que algum fato, acordo ou transação ocorreu. A
declaração de “eu lhe enviarei um memorando (ou uma carta) sobre o
assunto” é comum. Muitos desacordos futuros sobre o que foi dito e
por quem podem ser evitados por meio dessa evi dência. Uma
declaração escrita também pode ser utilizada para ratificar um acordo a
que se chegou oralmente. Desta forma, uma decisão transmitida
oralmente, dando a alguém certas prerrogativas e responsabilidades, é
geralmente seguida ou acompanhada de uma proclamação escrita. Os
meios escritos também são utilizados para proteger a empresa nas
relações que envolvem obrigações contratuais; os pedidos transmitidos
oralmente por clientes, por exemplo, podem causar dificuldades, se
não   forem confirmados       por   escrito.    Os   registros   escritos   são,
freqüentemente, necessários para satisfazer às exigências de imposto
de da legislação reguladora.


Técnicas do Comunicação Face a Face, em Grupo e em Massa
         A comunicação oral numa base face a face é geralmente
considerada mais eficiente do que outros modos de comunicação. A
comunicação face a face significa que cada pessoa num par ou grupo
tem oportunidade de responder diretamente à outra ou outras. Uma das
grandes vantagens deste tipo de comunicação é que ela encoraja um
processo duplo de intercâmbio de comunicação. Este processo fornece
uma base fértil para novas idéias e um meio de promover a cooperação.
Os    desacordos   e    desentendimento        podem,   freqüentemente,      se
resolvidos na hora, o que ajuda a eliminar a discórdia e a dis sensão.
Cada um tem uma oportunidade de responder e de modificar os pontos
de vista do outro. Os superiores podem aprender algo sobre a reação
dos subordinados e podem empregar técnicas motivacionais e de
liderança para destruir as barreiras a uma cooperaç ão eficiente. A
informação   recebida    de    subordinados      pode   acarretar    mudanças
benéficas nas ordens ou instruções superiores. A comunicação face a
face pode ajudar a dar ao subordinado a impressão de ser necessário, e
um sentido de importância pessoal. A empr esa se torna algo além de
uma força abstrata que controla seu destino através de mensagens
impessoais do departamento executivo.
         A comunicação face a face pode ocorrer numa variedade de
cenários, planejados ou não. As empresas, em geral, confiam muito em
contatos informais como um meio de comunicação. Como disse um alto
executivo de uma empresa de tamanho médio:
           O fato é que fazemos quase tudo numa base informal e, como
todos os nossos executivos estão em contato direto todos os dias, não
parece     necessário    haver   conferência    formal    ou    um      plano    de
comunicações. Constantemente, mas informalmente, tentamos incutir
nas mentes de nosso quadro executivo as políticas administrativas da
empresa.
           Todavia,     muitos   executivos    acham     que    a    comunicação
informal    deveria     ser   suplementada     por   contatos       planejados   de
indivíduos e grupos. Uma das razões é que a solução informal pode
deixar de lado as pessoas menos amistosas que as outras ou aquelas
que simplesmente não estejam presentes numa determinada hora. Um
programa sistemático de reuniões planejadas entre dois ou mais
indivíduos aumenta a probabilidade de disseminação de informações
vitais aos que delas necessitam. Outro ponto a considerar é que os
contatos planejados dão às pessoas envolvidas uma oportunidade de
fazer os preparativos adequados. Assim, um subordinado pode fazer os
preparativos adequados. Assim, um subordinado pode fazer uma lista,
escrita ou não, dos problemas que exigem a atenção do superior e vice -
versa. A preparação e o planejamento também tornam uma reuniã o de
comissão mais eficiente do que uma reunião informal. O ponto não é
que a comunicação informal deva ser eliminada, mas sim que outras
técnicas geralmente são necessárias para uma comunicação adequada e
eficiente. Ademais, as reuniões planejadas de indi víduos e grupos
podem, indiretamente, promover melhor a comunicação, ao preparar o
terreno para comunicações informais entre os participantes.
        Uma eficiente comunicação face a face não pode ocorrer em
grupos que excedam um certo tamanho. As regras formais                de
procedimentos e a chefia se tornam partes mais vitais do processo,
quando o grupo se compõe de mais de quinze pessoas. Embora a
participação ainda seja possível, ela tende a ser menos dinâmica e
direta do que em situações mais informais. Freqüentemente, as pessoas
se mostram menos inclinadas a expressar o que pensam e sentem. A
comunicação tende a se tornar um processo de informação num só
sentido em vez de um processo de troca de informações. Todavia,
apesar desta tendência, uma reunião formal que limit e e dirija a
participação pode ser um importante meio de comunicação. Ela
representa um compromisso entre o mais alto grau de participação
possível nume comunicação face a face e o processo de comunicação
de um só sentido usado em palestras e grupos numero sos.
        Os   discursos   para   grandes   audiências   podem   ser   útil
instrumento dentre as técnicas de comunicação. Eles podem ser
empregados para transmitir rápida e diretamente informações a grande
número de pessoas. Possibilitam um certo grau de contatos pessoais
entre o pessoal da empresa e os principais executivos, tais como o
presidente. Palestras periódicas feitas pelos executivos podem ser
importantes meios de motivação e podem promover uma maior unidade
de propósito. Por exemplo, um discurso que anuncia uma im portante
realização da empresa ou uma mudança em sua política principal pode
ajudar as pessoas a se sentirem como parte integrante do quadro geral.
Mas não se deve supor que todo mundo seja capaz de se dirigir a uma
grande audiência. O sucesso nesta ativid ade exige atributos que poucas
possuem em grande quantidade. Outra dificuldade é o fato da audiência
estar cativa e não poder responder. Dizer algo errado ou mesmo dizer
algo certo da maneira errada pode dar margem a impressões errôneas
que não se corrigem facilmente. Os executivos de níveis inferiores
podem ser forçados a passar muito tempo estudando o assunto.
Ademais, grande parte da eficácia de palestras, mesmo das melhores,
se perde pelo fato de que as pessoas não possuem uma grande
capacidade auditiva.


O Projeto e distribuição de Informações escritas
        Grande parte da informação escrita se compõe de mensagens
sistematicamente distribuídas de acordo com as exigências funcionais.
Estas   mensagem,      projetadas   para   determinados   propósitos   e
distribuídas somente aqueles que necessitam delas para desempenhar
suas obrigações organizacionais, são, freqüentemente, formulários
escritos ou padronizados, com espaços em branco para a mensagem e
instruções sobre elaboração e distribuição. Uma desvantagem destes
formulários e de outras formas padronizadas é que eles limitam o
conteúdo da mensagem. Todavia, o emprego destes dá uniformidade de
apresentação e de qualidade às mensagens e reduz o custo do
processamento de informações através da economia pela “produção em
massa”. Estas vantagens, em geral, são o bastante para compensar as
restrições impostas adequadas para a maioria dos casos. Os assuntos
excepcionais podem ser delegados a canais e meios de informações
suplementares, como a comunicação oral informal, as reuniões de
comissão ou os memorandos escritos.
        As comunicações padronizadas só devem ser distribuídas
aqueles que realmente precisam da informação para desempenhar suas
obrigações. Mas nem sempre é fácil saber se uma pessoa realmente
precisa da informação. Uma experiência feita numa importante casa de
câmbio ilustra o problema que pode surgir a este respeito
         O chefe do departamento de contabilidade perguntou aos trinta
e sete executivos que haviam recebido cópias do mesmo relatório se o
achavam necessário, completo e assim por diante. Todas as respostas
foram enfaticamente afirmativas. No mês seguinte, ele manteve todas
as cópias em seu arquivo e nenhuma pergunta lhe foi feita. Depois de
vários meses, ele deixou de preparar o relatório. Muitas horas de
trabalho humano e de maquinaria, para não mencionar o gasto de
papel, foram economizadas. O fato surpreendente desta situação é que
nenhuma pergunta foi feita, embora se tivesse chamado a atenção dos
executivos para o relatório.
         Em outra empresa, um relatório mensal d istribuído a oito
departamentos era copiado de outros relatórios, que apresentavam a
mesma informação de uma maneira melhor. Ainda assim, muitos anos
se passaram, antes que algo fosse feito para acabar com esta
duplicação desnecessária. Muitas horas de tra balho e muito dinheiro
foram desperdiçados na preparação, distribuição, arquivamento e
arrumação de um relatório inútil. Todavia, pode -se perder muito
dinheiro por falta de uma quantidade suficiente de informação. As
tomadas de decisões e as operações efic ientes exigem informações
adequadas sobre certos assuntos, tais como volume de vendas,
programas de produção, necessidades de material, mudanças de projeto
e   especificação,   aquisições   e   estoques,   custos   operacionais   e
desempenho dos empregados.
         Alguns problemas de comunicação exigem maior critério de
escolha na elaboração de mensagens do que é fornecido pelos
formulários e outras formas padronizadas. As cartas, memorandos,
relatórios, boletins noticiosos da administração e dos empregados e
vários outros tipos de publicações podem ser usados para tratar de
assuntos excepcionais. As mensagens escritas também podem ser
especificamente destinadas a determinados grupos ou pessoas e a eles
dirigidos. Por exemplo, uma carta ou um memorando podem ser
empregados      para     recomendar    um    indivíduo     a   uma   realização
organizacional ou pessoal. Os boletins e as cartas noticiosas podem ser
feitos   para   servir    aos   interesses   de   grupos   específicos,   como
engenheiros, químicos, contramestres ou supervisores de escritórios.
Outros tipos de meios escritos envolvem uma solução rápida que tenta
abranger uma grande audiência. As revistas e jornais da companhia,
cartas e memorandos mimeografados, e as notícias nos quadros                de
avisos ilustram este tipo de técnica de comunicação.


Técnicas Alternativas de Transmissão de Mensagens
         As mensagens podem ser transmitidas por vários meios e
sistemas alternativos. Assim, uma determinada mensagem pode ser
transmitida por telefone, quadros de avisos, mensageiros ou pelo
correio. Um dos aspectos a conside rar na seleção das técnicas de
transmissão é o problema do tempo e da distância. O telefone, o
telégrafo, o teletipo, o rádio e outros meios eletrônicos podem ser
utilizados para transmitir mensagens a longas distâncias. Estes meios
são extensivamente utilizados para transmitir informações vitais em
empresas dispersas por ampla área geográfica. Outro ponto a ser
levado em consideração é o custo relativo das técnicas alternativas de
transmissão. O fator custo pode ser determinante, quando se emprega
uma ligação interurbana ou o correio para transmitir uma mensagem.
Outro ponto ainda é saber se a eficiência da mensagem pode ser
reduzida ou aumentada pelo emprego de um determinado meio de
transmissão. Por exemplo, a comunicação oral numa base face a face
tende dentre cinqüenta e um presidentes de empresas, interrogadas
sobre   comunicação,        selecionou    o    telefone   ou       os    meios    de
intercomunicação     para    explicar    políticas    importantes.        A   grande
maioria dos executivos entrevistados pela revista Fortune declarou que
utilizava o telefone “mais ou menos durante uma hora” nos dias que
trabalhavam   nos    escritórios.       Todavia,     embora    a        comunicação
telefônica possa ser menos eficiente do que aquela realizada face a
face, ela pode dar melhores resultados do que os outros meios de
comunicação. A eficácia de uma mensagem também sofre a influência
de alternativas como correio aéreo ou simples, entrega especial ou
comum e quadro de avisos ou um artigo na revista da empresa.


Combinações de Meios e Técnicas
        Embora      alguns     meios     de   comunicaç ão     possam         parecer
melhores do que outros, uma combinação de meios é necessária para
oferecer o potencial comunicativo preciso para uma operação e
cooperação eficientes. Nenhum meio de comunicação pode servir
apropriadamente aos diversos problemas funcionai s e pessoais da
dinâmica organizacional. É também importante o fato de que a
repetição de idéias sob formas diferentes auxilia a resolver alguns
problemas de comunicação. Qual é o tipo de combinação de meios
mais eficientes? A tentativa de elaborar a melho r combinação de
aplicação universal ou particular é um projeto sem esperanças. Há,
indubitavelmente, várias combinações que dariam bons resultados.
Idealmente, vários meios deveriam ser avaliados em termos de custos
adicionais e dos lucros que produziram. Todavia, o problema de prever
e medir torna impraticável uma aplicação rigorosa do cálculo
econômico. Grande parte da comunicação se ocupa da manipulação de
forças   sócio-psicológicas   altamente   sutis        e     complexas.    As
conseqüências   de   determinados   esforços      de       comunicação    são,
freqüentemente, indiretas e não aparecem de imediato. Mas a falta de
soluções perfeitas não devem impedir a administração de considerar o
problema.
         A eficácia dos meios de comunicação deve ser sistemática e
periodicamente avaliada e revis ta. Determinados meios devem ser
avaliados de acordo com as exigências funcionais e motivacionais. A
possibilidade de que fracassos específicos de decisão e operação
resultem de falta de informação deve ser cuidadosamente examinada.
Deve-se prestar atenção à maneira pela qual as mudanças nos meios
podem afetar determinados problemas motivacionais. A administração
deve-se esforçar para eliminar toda a duplicação desnecessária de
esforços comunicativos. Entrevistas e questionários podem ajudar a
determinar a natureza e a solução de alguns destes problemas. Por
exemplo, o conhecimento de que só 6 por cento do pessoal da empresa
lêem uma determinada publicação pode muito bem justificar a sua
eliminação. O fato de que grande número de pessoas não é informado
sobre certas políticas da empresa fornece uma base pára ação corretiva.
As sugestões e opiniões do pessoal administrativo e operacional
também podem ajudar a planejar mudanças de meios.
           As qualidades pessoais dos executivos devem ser considerados
na seleção dos meios. Os executivos devem reconhecer suas qualidades
e suas limitações. Assim, o presidente só deve programar discursos
semanais ou mensais para grandes audiências do pessoal da empresa,
se ele for um orador razoavelmente competente. Pode ser melhor
comunicar suas idéias através de um boletim noticioso informal ou de
um artigo na revista da empresa. Alguns executivos podem achar que a
comunicação oral face a face lhes é mais favorável do que os
memorandos escritos. Outros que ser forte são os memorandos escritos
e as reuniões formais. Cada executivo deve avaliar seus sucessos e
fracassos de comunicação e planejar um programa de meios que melhor
se adaptam às suas qualidades.


A ELABORAÇÃO DE MENSAGENS
           A finalidade desta seção é proporcional alguns conheci mentos
do problema de elaboração de mensagens orais e escritas. Não se faz
nenhuma tentativa de apresentar um relato completo e detalhado das
técnicas    de   escrever   e   de   falar.   Uma   pessoa   que   deseje   um
conhecimento mais especializado destas técnicas pode enc ontrar
centenas de artigos e livros sobre assuntos, tais como: “como escrever
melhores cartas comerciais”, “como escrever melhores cartas de
vendas     (de   crédito,   coleção     ou    aplicação)”,   “como   escrever
memorandos de negócios”, “o melhor método para escrever relatórios
técnicos e comerciais”, “comunicação oral mais eficiente” e “como
preparar e fazer uma palestra”. Esta exposição trata de idéias básicas
sobre o desenvolvimento das técnicas de elaboração de mensagens
juntamente com outros fatores que podem infl uenciar sua eficácia.


O conhecimento da Língua
        Um dos aspectos da comunicação envolve a elaboração de
mensagem orais e escritas através do emprego de uma linguagem,
como o inglês, o francês, a contabilidade e a estatística. Embora seja a
mensagem e não a língua que desempenhe a função de comunicação, o
conhecimento da língua é um requisito importante para uma eficiente
elaboração de mensagens . Uma compreensão das palavras ou símbolos
e da lógica envolvida em sua combinação é o primeiro passo
necessário. O potencial das mensagens, que podem ser criadas por um
indivíduo, é aumentado por meio de seu conhecimento da língua. Um
matemático altamente treinado, um estatístico ou um contador tem uma
capacidade de comunicação muito maior do que a de um leigo nestas
linguagens especializadas. A mesma coisa pode ser dita sobre as
línguas não-especializadas, como o inglês, o francês e o alemão. A
língua era uma barreira importante aos esforços de comunicação dos
soldados americanos na França e na Alemanha durante a Segu nda
Guerra Mundial. Pode-se dizer que “nunca tanto foi comunicado com
tão poucos recursos”. Todavia, a língua também pode ser um fator de
limitação entre aqueles que presumivelmente falam        e escrevem a
mesma língua. Muitas pessoas nos Estados Unidos não po dem se
comunicar eficientemente, porque não conhecem a língua inglesa e,
infelizmente, alguns executivos e aspirantes a executivos podem ser
classificados neste grupo.
A Importância do Vocabulário
           O emprego eficiente de uma língua exige um conhecimento
das palavras e de seus vários significados nos textos em que são
empregados. O dicionário ajuda a atingir uma melhor compreensão do
significado das palavras, mas, como realçaram Bergen e Cornelia
Evans, a única maneira            de se entenderem realmente as palavras é
experimentar o seu emprego no maior número de textos possíveis. Esta
idéia indica a importância de ler, escrever e conversar como
instrumentos da formação de um vocabulário eficiente. Que quantidade
e que tipo de vocabulário deve possuir um executivo? E le deve,
indubitavelmente, possuir um vocabulário maior do que o da população
média,     e    os   executivos     superiores,   em   geral,   necessitam    um
vocabulário mais extenso do que os executivos dos níveis inferiores. A
escala de áreas especializadas de conhecimento e da diversidade das
situações sociais com as quais se defronta o executivo tornam um
grande vocabulário um atributo altamente essencial. O vocabulário do
executivo deve incluir um conhecimento da terminologia técnica e da
linguagem ordinária de comunicação , mas é difícil determinar a ênfase
que deve ser atribuída aos dois tipos de linguagem. Clarence B.
Randall,       ex-presidente   da    Inland   Steel    Company,    acentuou    a
importância do treinamento lingüístico numa educação liberal.
           A comunicação é, obviamente, uma fu nção da educação em
geral. Aprende-se o emprego da palavra escrita, estudando a grande
literatura do passado e por meio de uma prática infinita sob instrução
especializada. Aprende-se a falar, ouvindo as palavras proferidas pelos
mestres e por meio da prática diária orientada. Além disso, a educação
geral enfatiza a necessidade de falar e escrever um língua como é
empregada de um modo geral. Isto não se aplica às instituições
técnicas. Lá o realce inevitável está na terminologia determinada
daquele ramo da ciência a que o estudante se está dedicando. Cada
especialista tende a se expressar na linguagem de sua especialização, e
isto vai tão longe que, às vezes especialistas de ramos diferentes da
ciência quase perdem a capacidade de se comunicar entre si.
        Parece evidente que as pessoas devem aprender a linguagem
especializada de seu ramo particular da ciência. A dificuldade é que,
freqüentemente, elas não podem ler ou escrever, de forma adequada, o
português. Um estudante, às vezes, apresenta ótimo rendimento n o
aprendizado de contabilidade, matemática, química ou engenharia, mas
necessita um professor bondoso e simpático para passar nos cursos
elementares,     “altamente   desnecessários   e   pouco   práticos”,   de
português. Se algo deve ser sacrificado no processo educac ional, seria
melhor para aqueles que aspiram qualquer tipo de carreira executiva
aprender um pouco mais de português e um pouco menos da
terminologia técnica. Todavia, um conhecimento muito limitado da
linguagem técnica e profissional também pode se consti tuir num
problema. As duas metas não devem ser consideradas mutuamente
excludentes; o      problema é obter um melhor equilíbrio em alguns
currículos secundários e universitários. Uma das principais barreiras
para muitos estudantes é a atitude negativa para qu aisquer mudanças
nos hábitos lingüisticos que receberam dos pais e dos companheiros de
sua cidade natal.

O Problema da Gramática
        A gramática trata da classificação das palavras, das mudanças
em sua forma, da estrutura das frases e das funções das palavras . Os
gramáticos do passado eram, com freqüência, altamente dogmáticos em
seus pontos de vista de como as pessoas deviam falar e escrever. Eles
se preocupavam com o que deveria ser, segundo um sistema rígido
predeterminado. Atualmente, dá-se muito mais atenção ao modo como
a língua é realmente empregada. Embora a lógica gramatical formal
ainda seja importante, o gramático está mais inclinado a aceitar o
emprego normal como uma determinante da exatidão. Mas o critério do
emprego, se levado a extremos, sancion aria uma grande variedade de
modos de falar e escrever. A gramática          das pessoas sem instrução
poderia ser tida como tão correta quanto a das instruídas. Do ponto de
vista   das   mensagens   significativas,   a     gramática   “errada”   é,
freqüentemente, tão eficaz quanto a “certa”. Todavia, a gramática só
trata parcialmente do problema de comunicação eficiente. As formas
empregadas por pessoas formalmente instruídas tem sido as principais
determinantes do que é considerado correto num sentido formal. Um
subproduto importante é que o emprego da língua tem importantes
implicações sociais. Nas palavras dos Evans:
         Há algumas construções gramaticais, como, por exemplo,
vamos comer a janta e ele não pôde vim, que são perfeitamente
inteligíveis, mas não são o português padrão. Estas expressões são
empregadas por pessoas que não estão interessadas em “aprender” mas
não por pessoas instruídas. Por esta razão, são consideradas em
“erradas” e servem como marca de uma classe. Não há nada errado na
sua utilização, mas, num país como os Estados Unidos, em que uma
geração quase todo mundo teve, pelo menos, uma educação secundária
ou equivalente, poucas querem usar expressões que não sejam tidas
geralmente como “corretas”.
        O executivo deve empregar a gramática “correta”, porque
grande parte de seu trabalho e vida envolve relações com pessoas
formadas em faculdades, mas ele também deve -se comunicar com
pessoas cujo modo de falar e escrever não se comparam a este padrão.
As   pessoas   que   falam   diferente   neste   sentido   tem,   às   vezes,
dificuldades de comunicação. A reação de um pode ser: “Como pode
alguém que fala de maneira tão inculta ter algo importante a dizer”? E
o outro pode pensar: “Ele fala bonitinho, porque tem instrução, mas
não sabe nada sobre as coisas práticas”. Eles deixam de se com unicar,
porque cada um é avaliado pelas qualidades pessoais deduzidas ao
invés de pelo conteúdo da mensagem. Uma solução para este problema
é falar na linguagem da pessoa ou pessoas a quem nos dirigimos. Os
políticos, às vezes, falam deliberadamente numa l inguagem “caipira”
ou “de malandro” para transmitir suas mensagens, mas esta técnica
pode parecer facilmente um artifício, quando empregada por pessoas
que nunca tiveram um contato direto com o ambiente em que são
usadas. Uma pessoa que sempre falou um por tuguês “correto” não
deve, em geral, tentar falar de modo diferente. Também importante é o
preceito social de que uma pessoa não deve se afastar muito do papel
que deve desempenhar. As pessoas esperam que um executivo fale
como um executivo, pela mesma raz ão de que a maioria das crianças
não gosta, quando seus pais imitam seu modo de falar.


Elaboração da Mensagem Oral ou Escrita
        O problema da elaboração de mensagens é o de selecionar uma
combinação de palavras que transmita o significado da maneira mais
eficiente. O conteúdo da mensagem é, freqüentemente, controlado
pelos modelos e formulários planejados. Um requerimento ou uma
requisição de compras indica o tipo de informação que deve ser
incluída na mensagem. Declarações e relatórios financeiros são
geralmente escritos em formulários padronizados. Muitas instituições
empregam conversas “predeterminadas” de vendas, discursos escritos
por terceiros, modelos de cartas e memorandos e impressos escritos
por profissionais. Mas o problema de preparação da mensage m não
pode ser completamente delegado aos profissionais e o elemento de
discernimento não pode ser completamente eliminado por modelos e
formulários.
        Não       existe   um     caminho     fácil     para     falar   e   escrever
eficientemente. Os livros e artigos sobre as técnicas po dem ajudar a
vencer algumas dificuldades. Freqüentemente, eles apresentam idéias
úteis a alguém que precisa preparar cartas de vendas, de crédito,
material de relações públicas, relatórios e vários outros tipos de
apresentações orais. Os dicionários e as g ramáticas também são
instrumentos que facilitam a preparação de mensagens. Mas o emprego
de técnicas e regras não é, em geral, suficiente sem experiências
anteriores   da    arte    de   falar   e   escrever.    Estas     experiências   de
desenvolvem parcialmente nos cursos uni versitários, ao falar em
público, em debates, comunicação em grupos, escrita criativa e escrita
técnica e comercial. Outras excelentes oportunidades para desenvolver
técnicas de comunicação são obtidas em comitês estudantis, cargos em
confrarias, dormitórios ou clubes, participação em chás e outros
acontecimentos sociais e contatos informais com os colegas.
        Uma mensagem deve ter informação suficiente para cobrir o
assunto em questão e alcançar os objetivos do orador ou escritor. Uma
determinante importante do conteúdo, é a capacidade daquele que
recebe a mensagem de lhe atribuir um significado. Algumas palavras
podem ser o bastante para certas pessoas, mas muitas palavras podem
não ser suficientes para outras. Um supervisor pode simplesmente
dizer a João: “Os banheiros precisam de uma limpeza”. Mas José pode
necessitar de instruções detalhadas de como limpar os banheiros, onde
achar o equipamento adequado e, também, ser informado de que a
limpeza deve começar imediatamente. Outro ponto a considerar na
elaboração de mensagens é a importância de atrair e manter a atenção
do ouvinte e do leitor. Humorismo, analogias e ilustrações são, às
vezes, utilizados para tornar as conversas e os discursos mais
interessantes. A primeira fase nas cartas de vendas e em outros tipos
de cartas visa, freqüentemente, captar o interesse do leitor. Para tornar
o material escrito mais atraente, pode -se utilizar gravuras, gráficos,
cores, recortes e variar os tipos de impressões.
        Muitos      livros     e   artigos    sobre    a    técnica   de    escrever
desaconselham,      com      razão,    o   emprego     de    palavras      ou   frases
redundantes e supérfluas. Todavia, estas palavras e frases, às vezes,
podem ser justificadas por causa de costumes sociais e comerciais. Por
exemplo,   deixar    de      incluir   numa    carta   um     cumprimento        final
(“Sinceramente”, “Cordialmente” ou “Atenciosamente”) pode ser
encarado como falta de educação pelo destinatário. Estas palavras não
constituem informação no sentido ordinário, mas significam muito.
        O orador ou escritor, ao elaborar sua mensagem, deve
considerar os problemas da pessoa que vai recebê -la. Por exemplo, um
subordinado não deve envolver o superior numa longa conversa fiada,
se há outros esperando para serem atendidos ou quando ele está
ocupado com um assunto importante. Os memorandos e relatórios
escritos devem ser redigidos de modo a reduzir a carga de trabalho do
leitor. Muitos relatórios são longos demais e escritos para impressionar
ao invés de informar. Um ligeiro sumário no início do relatório, uma
lista dos assuntos tratados e a utilização de apêndices para dados
detalhados são, em geral, apreciados por um executivo ocupado que
tem de compilar grande número de relatórios. As mensagens poderiam
ser aprimoradas, se as pessoas planejassem e pensassem mais, antes de
falar ou escrever. Muita gente escreve cartas e memorandos numa
arremetida, compila relatórios e emite sons de maneira desorganizada e
provisória.


Diferenças Individuais e de Grupos
        As diferenças de antecedentes, interesses e motivos devem ser
consideradas, ao se preparar mensagens par a determinadas pessoas e
grupos. Os empregados de uma fábrica devem ser, em geral, abordados
de uma maneira diferente daquela que se usaria para os de um
escritório. A comunicação com um grupo de contramestres não
apresenta o mesmo problema de uma comunica ção com vice-presidente
ou engenheiros. Esta idéia também se aplica à comunicação com
indivíduos diferentes; uma técnica que dá bons resultados com o
gerente de produção pode não dar os mesmos resultados com o gerente
de vendas ou o de crédito. Estes probl emas podem ser, em parte,
atribuídos às diferenças de encargos funcionais ou aos interesses
profissionais ou vocacionais. Ademais, existem as qualidades pessoais
particulares a cada pessoa e as normas estabelecidas pelos grupos
sociais. Deste modo, um gerente de produção não reage exatamente da
mesma maneira que um outro ou que um terceiro, e assim por diante.
Os operários de uma fundição, contramestres ou vice -presidentes de
uma outra. Uma solução ideal pode ser a de projetar uma mensagem
diferente para cada indivíduo ou grupo de empresa. Todavia, até que
ponto     pode-se     levar        esta   tentativa    à   prática,   é   limitado   por
considerações de tempo, esforço e custo. Outro fator restritivo e a falta
de conhecimento suficiente sobre a dinâmica psicossociológica de
determinados indivíduos e grupos. Mas, apesar destas limitações, os
executivos reconhecem implícita, se não explicitamente, as diferenças
individuais e de grupo em seus esforços de comunicação. Em geral,
eles possuem um grande conhecimento das prováveis reaçõe s de seus
subordinados, e empregam as técnicas apropriadas.


Comunicação Autoritária: Ordens
          Uma ordem difere de uma mensagem ordinária, porque
envolve      a    relação     de     autoridade,      impõe    uma    responsabilidade
organizacional a seu receptor e leva uma ameaça de punição se não
houver conformidade. Mas o fato de que um subordinado deve
obedecer não altera as idéias apresentadas nos parágrafos anteriores
sobre elaboração de mensagens. Uma determinação é, em certos
aspectos, simplesmente uma mensagem oral ou escrita de um superior
para    um       subordinado.        Como     qualquer        outra   mensagem,      uma
determinação deve empregar palavras que transmitam o significado
desejado e motivem aquele a que se dirige.
          As técnicas de transmissão de ordens podem variar de uma
ordem direta ou comando a uma sugestão que indiretamente indica que
algo deve ser feito. Entre estes pólos existem técnicas denominadas
pelas palavras “pedido”, “sugestão”, “recomendação” e “persuasão”.
Às vezes, é difícil determinar se uma mensagem superior é ou não uma
determinação. Mas, o fato de partir de um superior dá à mensagem uma
qualidade imperativa, ainda que sutil, que exige um acatamento
diferente daquele devido às mensagens ordinárias. A técnica que
deveria ser utilizada    ao se dar ordens, varia com os tipos de
personalidades envolvidas, a situação social e as circunstâncias em que
são dadas. O emprego de palavras e frases como “por favor”, “você
quer fazer isto para mim” e “eu gostaria” opera maravilhas com muitos
subordinados, mas um operário bronco de fundição o u de construção
pode obedecer melhor a uma determinação iniciada com blasfêmias
vigorosas. As normas estabelecidas em uma determinada condição
social são importantes a este respeito. Os soldados esperam que o
primeiro-sargento   se   comporte   de   maneira   pouco    educada   e,
provavelmente, não obedeceriam bem a um sargento muito cortês e
cheio de tato. Um sargento deve comportar -se como um sargento e não
como o gerente de uma loja de artigos masculinos. As técnicas para dar
ordens também exige freqüentemente uma sol ução mais direta. As
seguintes guias gerais foram elaborados por uma companhia para
ajudar os superiores a adaptarem suas determinações a situações
definidas.
        Um pedido não ofende o operário sensível, enquanto uma
ordem direta freqüentemente cria antagonis mos.
        A ordem direta – se não é empregada com muita freqüência –
salienta-se estaticamente. Ela tende a tirar um operário de sua letargia
e pode evitar uma demissão.
          Um pedido pode abrandar parcialmente o homem agitado, e
vale a pena ser tentado antes de uma ordem direta.
          Uma determinação implícita, em geral, dá bons resultados com
o operário digno de confiança. Mas não serve para o inexperiente ou o
que não merece confiança.
          Na primeira vez que um erro é cometido, um pedido para
corrigi-lo aumenta a amizade que mantém um homem do seu lado. A
ordem direta pode ser aconselhável na repetição do erro.
          A ordem direta é adequada para o violador contumaz e, se a
maioria   de   suas   ordens   forem   pedidas,   a   mudança   para   uma
determinação pode ter realce.
          O pedido de voluntários é, freqüentemente, um desafio e dá
bons resultados , quando o trabalho é desagradável, exige esforços
especiais ou acarreta os impopulares serões. Mas não o utilize para
fugir à responsabilidade de fazer designações no melhor interesse da
produção.
          Para desenvolver a capacidade e o critério de um empregado
promissor, a determinação implícita ou a sugestão são bons meios de
testá-lo e de torná-lo em si próprio. Todavia, pode ser necessária uma
supervisão cuidadosa.
          A emergência, em geral, exige uma o rdem direta.
          A cortesia, o tato e a fineza são, freqüentemente, mais
eficientes do que uma tentativa direta de ordenar, mas os executivos
não devem ser “moles”, ao lidar com seus subordinados. Estes,
comumente, esperam que os superiores ordenem e se compor tem com
líderes. Técnicas motivacionais sutis para dar ordens facilitam a
cooperação, mas só dentro de certos limites. Deixar de abordar uma
solução positiva ao dar ordens, pode ser resultado da incapacidade do
superior. Algumas pessoas não gostam de dizer às outras o que estas
devem   fazer,   uma   deficiência   que   freqüentemente   parece   ser
racionalizada em nove das técnicas de relações humanas. Uma solução
denominada democrática é, às vezes, um meio sofisticado de evitar a
responsabilidade.


PROBLEMAS DE RECEPÇÃO DE MENSAGENS
        A elaboração de mensagens orais e escritas é somente uma das
fases do processo de comunicação. A melhor mensagem não vale
muito, a não ser que o destinatário a receba e se esforce por
compreendê-la. Muitas vezes, falamos sem ouvintes ou fal amos,
quando deveríamos estar ouvindo. Freqüentemente, não encontramos
leitores para a avalancha de palavras que compõem os memorandos,
cartas e relatórios do mundo organizacional. Uma solução parcial é
falar menos e dizer mais e escrever mensagens menores , em menor
quantidade e melhores. Mas também deve -se dar muito mais atenção ao
desenvolvimento de técnicas para ouvir e ler.


Para Uma Leitura Mais Eficiente
        Escutar exige um esforço mental e uma concentração tão
grande ou maior do que falar. É verdade que alguns oradores e
assuntos não compensam o esforço, mas escutar pode representar uma
grande colheita de idéias e ajuda a promover a cooperação. Ouvir
efetivamente envolve mais do que escutar palavras proferidas por outra
pessoa. O ouvinte deve procurar, além das palavras, a significação e os
sentimentos que o orador está procurando transmitir.
         Uma das principais barreiras para ouvir efetivamente é a
tendência do ouvinte a avaliar o que ouve em seus termos, ao invés de
se ater à estrutura elaborada pelo ora dor. Os preconceitos e crenças do
ouvinte, sugestionado pelas palavras ou pela pessoa do orador, inibem,
em parte ou completamente, qualquer troca de informações entre os
dois. Cada um está falando essencialmente para si e sobre si mesmo,
em vez de falar para outro. Como o psicólogo Professor Carl R. Rogers
disse:
         Embora a tendência a julgar seja comum em quase todas as
trocas de mensagens, ela aumenta muito nas situações em que os
sentimentos e as emoções estão profundamente menos possibilidade
haverá de um elemento mútuo de comunicação. Haverá só duas idéias,
dois sentimentos, dois julgamentos, perdendo -se cada um no espaço
psicológico.
         Palavras   como   Herbert   Hoover,   Franklin   D.   Roosevelt,
republicano, democrático, imposto de renda, governo e comunista
podem provocar uma reação emocional que apaga tudo o mais que o
orador possa dizer. As pessoas freqüentemente, regem adversamente ao
orador, porque ele se identifica com uma determinada organização ou
uma causa. Assim, algumas pessoas não conseguem escutar nad a que
Lyndon Johnson tenha a dizer e outras apresentam dificuldades
semelhantes em relação a Richar Nixon. Walter Reuther pode ter
problemas para transmitir seu ponto de visa a uma audiência de
membros no N.A.M. e        L.R. Boulware pode não encontrar muitos
ouvintes numa convenção da U.A.W. Este tipo de barreira para ouvir
efetivamente poderia ser ultrapassado, em parte, se as pessoas se
esforçassem, conforme as palavras do Professor Rogers, “por julgar as
idéias e atitudes da outra pessoa a partir de seu pont o de vista, por
sentir como ela sente, por entender sua estrutura de pensamento no que
diz respeito ao que ela está dizendo”. A solução pode parecer simples
mas não é fácil de conseguir. Os argumentos lógicos, em geral, não
conseguem mudar os sentimentos. A maioria das pessoas julga, porque
não quer mudar seus preconceitos e crenças. Pouco progresso pode ser
feito, a não ser que a pessoa tenha um desejo verdadeiro de se tornar
um melhor ouvinte. A compreensão do problema é, também, um grande
passo para uma solução, e o sucesso em superá-lo é outro elemento da
cura. Mas as pessoas não devem esperar muito em períodos muitos
cursos; um mau ouvinte, como um alcoólatra, supera seu problema de
dia para dia. A intervenção de terceiros também pode ajudar a
ultrapassar as barreiras emocionais à comunicação. Esta técnica é
muito   usada   nas   disputas   dos   sindicatos   e   administração,   nas
dificuldades conjugais e nos conflitos internacionais.


Outros Problemas e Técnicas para Escutar
        A maioria das pessoas pode pensar muito mais depressa doe
que fala. Uma grande pessoa pode escutar uma conversa, discurso ou
leituras e, ao mesmo tempo, periodicamente pensar sobre o jogo de
Pôquer da noite anterior, uma certa loura atraente, o próximo jogo de
futebol, o orçamento doméstico ou a colheita de ervilhas verdes.
Infelizmente, o pensamento, ás vezes, vai muito longe e se perde
completamente    do    orador.   Um    bom    ouvinte     não   deixa    seus
pensamentos vagarem muito além do que o orador está dizendo. As
seguintes sugestões, extraídas de um artigo sobre esses problemas e as
técnicas para ouvir efetivamente, de Ralph Nichols e Leonard A.
Stevens, podem ajudar a este aspecto.
        Tente antecipar o que a pessoa vai falar. Baseando -se no que
ela já disse, pergunte a si mesmo: “Onde ela quer chegar? Qual é o seu
ponto de vista?”
        Que ponto ela já estabeleceu, se houve algum?
        Examine      a   argumentação    do    orador,      questionando -a
mentalmentalmente. Se ele lhe conta fatos, estórias ilustrativas e
estatísticas, pergunte a si mesmo: “São correto? São de fontes sem
preconceitos? Estou recebendo o quadro geral ou ele me está contando
só o que prova o seu ponto de vista?
        Escute as “entrelinhas”. Uma pessoa não põe sempre em
palavras tudo que é importante. As mudanças de tom e o volume de sua
voz podem ter significados. Do mesmo modo, suas expressões faciais,
os gestos que faz com as mãos e o movimento de seu corpo.
        As pessoas, às vezes, ouvem palavras e não idéias e podem
mesmo    tentar    decorar   uma   seqüência   específica     de   palavras
empregadas pelo orador. Uma solução mais efic iente é captar as idéias
principais que a outra pessoa tenta transmitir. Os detalhes devem ser
sintetizados em idéias e significados de ordem mais elevada. Se o
ouvinte precisa relatar a outras pessoas, ele deve traduzi -las em termos
mais específicos, no seu próprio modo de falar. As pessoas também
podem reduzir sua capacidade de ouvir, fazendo anotações detalhadas.
Os estudantes universitários, por exemplo, às vezes tentam anotar
“todas as pérolas que o professor lança”. Eles gastam muita energia no
ato de escrever e ficam frustrados pela incapacidade de registrar tudo.
Uma melhor solução é ouvir cuidadosamente e, depois, anotar só as
idéias principais. Se necessário, estas anotações podem ser elaboradas
depois   que   o   orador   transmitiu   sua   mensagem,    aumenta -se,
freqüentemente, a capacidade de recordar as idéias apresentadas em
palestras ou conversas por revisões e reconstruções subsequentes.
         As pessoas podem ter, em geral, várias “boas” razões para não
escutar. Elas se comportam do mesmo modo que um fumante
inveterado que sente a necessidade de abandonar o fumo por razões de
saúde, mas finalmente resolve manter o vício, porque “não há prova
real de que os cigarros provoquem câncer do pulmão ou distúrbios
cardíacos” ou porque “meu tio fumava quinze cigarros por dia e viveu
até os noventa e dois anos”. Um mau ouvinte pode racionalizar seu
hábito dizendo: “Eu não podia ouvir, porque as pessoas que estavam
atrás de mim faziam muito barulho.” “O que é que ela pode me dizer
sobre criar filhos? Ela não tem nenhum e p rovavelmente não terá,
porque nenhum homem normal se casaria com ela.” “Como é que um
idiota desses pode dar conselhos no minuto que abriu a boca.” “O que
é que sabe ele de economia? Não é formado” “Eu não entendi uma
palavra do que ele disse, porque ele f alava como um homem com a
boca cheia de mingau”.
         Estes comentários podem refletir reais dificuldades de ouvir, e
expressam razões legítimas para não fazê -lo, mas são muito utilizados
para apaziguar a consciência do ouvinte preguiçoso. As pessoas, às
vezes, parecem despender mais energias evitando o problema do que
seria necessário para se tornar um ouvinte razoavelmente bom. Elas
podem mesmo se esforçar muito para que o orador acredite que estão
ou estiveram ouvindo. Um olhar fixo e ansioso e um comentário
periódico ou uma pergunta são as técnicas usuais. A falta de
propriedade de algumas de suas dúvidas não as perturbam em nada,
porque não ouvira coisa alguma do que o orador disse. Estas técnica,
em geral, não enganam o orador, nem aqueles que estiverem esc utando.
Porém, mais importante do que isso é a perda de informação que
poderia ter servido para vitais objetivos vocacionais e pessoais.
Ademais, uma compreensão genuína dos outros só é possível, caso se
estude o que dizem e sentem.


A importância de Saber Ouvir nas Relações Entre Superior e
Subordinado.
        Ouvir é tão importante quanto a habilidade para dar ordens, a
fim de obter como resposta comportamentos apropriados por parte dos
subordinados.   Alguns    executivos   enfatizam   indevidamente     a
importância de dar ordens nas suas relações com os subordinados. Eles
supõem que uma quebra de comunicação pode -se dever tanto a sua
falha em explicar apropriadamente por que e como algo deve ser feito,
quanto por incapacidade por parte do subordinado. Uma conseqüência
freqüente deste enfoque é que o superior continua a explicar até o
ponto da exasperação, com o subordinado se tornado cada vez menos
inclinado a entender. O professor F. J. Roethlisberger acredita que se
pode obter melhores resultados, quando o supervisor der menos
importância à explicação e mais importância a ouvir. Esta técnica dará
ao subordinado a impressão de que é compreendido e aceito como
pessoa e que seus sentimentos são importantes. O subordinado,
freqüentemente, toma uma atitude mais cooperativa e po de aceitar, de
boa vontade, uma condição ou uma determinação que o obrigam a uma
grande esforço pessoal.
Uma Política Efetiva de Esclarecimento
          Os executivos, ás vezes, possuem poucas informações sobre o
verdadeiro estado dos negócios nos níveis subordinad os. As restrições
sócio-psicológicas de um sistema autoritário não podem e não dever
sempre    completamente        eliminadas,     mas    estas    restrições   podem
interferir seriamente no processo de planejamento e controle, quando
se tornam extremadas. Os subordinados, sej am eles vice-presidentes ou
contramestres, devem sentir que podem expressar seus sentimentos,
sem a ameaça de sanções diretas ou indiretas. O desacordo de um
subordinado quanto a uma determinada política departamental ou da
empresa     não      implica    necessariamente       em      insubordinação.     A
comunicação efetiva com os subordinados requer uma vontade de ouvir
com o pensamento aberto para as idéias e sentimentos que eles
expressam. Envolve mais do que uma declaração superficial de que
“minha porta está sempre aberta”. Os subordinados devem sentir que o
homem por detrás da porta quer ouvir o que eles tem a dizer e que fará
algo sobre suas sugestões e reclamações. Todavia, não se deve supor
que   o   superior     deva    fazer   todas   as    mudanças     sugeridas     pelo
subordinado. Algumas reclamações não são muito razoáveis e algumas
sugestões são errôneas. Mas, mesmo que o subordinado não possa ser
satisfeito por meio de uma ação direta, ele, como freqüência, responde
favoravelmente ao interesse e reconhecimento implícito da boa vontade
do superior em ouvi-lo. Há evidência também de que “discutir um
problema” pode ajudar um bom ouvinte a acalmar as tensões
emocionais e as frustrações. Outro ponto importante a considerar é que
escutar ajuda a manter abertos os canais de comunicação. Os
superiores devem escutar, se desejam conhecer as atitudes e as
atividades dos subordinados.


Para Uma Leitura Melhor e Mais Rápida
          Os executivos, freqüentemente, se queixam de que não tem
tempo suficiente para ler os memorandos, cartas e relatórios que
passam por seus escritórios. Também lamentam a sua incapacidade de
se manter em dia com a leitura profissional, comercial e de negócios.
O desenvolvimento de técnicas para leitura é uma tentativa para
solucionar este problema. O leitor médio lê mais ou menos 250
palavras por minuto, leitores muito bons lêem de 500 a 600 palavras e
algumas pessoas excepcionais lêem mais ou menos 1.000 palavras. Mas
a leitura efetiva envolve mais do que a velocidade em que algo pode
ser   lido.   Requer,   também,   uma   capacidade    de   compreender    o
significado    transmitido   pelas   palavras.   Os   melhoramentos      na
velocidade da leitura não devem resultar em redução da compreensão
caso se deseje obter algo útil. Todavia, há evidência de que uma maior
velocidade de leitura, em geral, não reduz o grau de co mpreensão e
pode, de algum modo, aumentá-lo.
          Como é que as pessoas se tornam leitoras mais proficientes?
Alguns são leitores hábeis, porque lêem muito. Eles praticam as
pregações dos peritos sobre as técnicas de leitura, sem um esforço
consciente. Também se pode desenvolver melhores hábitos de leitura
por meio de cursos de aprimoramento, uma solução utilizada com bons
resultados pelas universidades e empresas comerciais. Por exemplo,
um curso de leitura ministrado aos executivos e ao resto do pessoal
num certo número de estúdios cinematográficos aumentou a velocidade
de leitura de uma média de 250 a 300 palavras por minuto para mais ou
menos   800    por   minutos,   com   um    significativo    aumento   da
compreensão.   Resultados   igualmente     impressionantes    podem    ser
alcançados em vários outros casos.
        Quais são alguns dos elementos básicos que tornam a leitura
mais eficiente? Ler é, em parte, uma questão de movimentar os olhos
sobre a matéria escrita. Muitos cursos de aprimoramento de leitura
destacam as técnicas que aumentam a dimensão de impressões
registradas pelos olhos. Às vezes, faz -se uso de vários tipos de
instrumentos ópticos e de filmes, para treinamento de leitura. Esta
solução pode ajudar a corrigir os movimentos habituais dos olhos,
responsáveis pelas ineficiência de leitura, mas não se deve esquecer
que a leitura é essencialmente um processo mental. Como a Professora
Nila B. Smith realçou, “os movimentos oculares são simples enfoque
do processo mental que uma pessoa emprega enquanto lê”.
        Ler efetivamente como ouvir efetivamente requer grande
esforço e concentração mentais. Um leitor rápido lê linhas, parágrafos
e até páginas, em vez de uma ou várias palavras de cada vez. Todavia,
o problema básico é pegar e reter os pensamentos expressos pelas
palavras. Um bom meio de iniciar uma leitura é fazer um rápido exame
dos títulos dos capítulos do índice, do capítulo introdutório, dos
gráficos e ilustrações e do prefácio. Este exame dá ao leitor um certo
conhecimento da natureza do texto e uma base para decidir se uma
leitura mais detalhada compensa o esforço. Também fornece uma
estrutura na qual se pode apoiar, mais tarde, conteúdos mais
detalhados. Outra boa técnica de leitura é aprender a ler por
parágrafos. O parágrafo geralmente tem uma idéia central ao redor da
qual se organizam os detalhes. O problema é encontrar rapidamente
esta idéia e depois partir para as idéias subsidiárias, se for necessário.
Ler a idéia principal de cada parágrafo é suficiente em alguns casos.
Se os detalhes são importantes a eficiência da leitur a pode ser
aumentada, organizando-se as idéias e fatos subsidiários ao redor da
idéia central do parágrafo. Procurar as palavras direcionais auxilia a
dirigir o leitor. Por exemplo, palavras como “ademais” e “do mesmo
modo” sugerem maior elaboração do que já se apresentou antes;
palavras como “mas” e “todavia” avisam que algo deve ser qualificado.
O leitor realmente rápido sabe como recolher as idéias essenciais,
lendo por alto. Esses leitores, em geral, têm um conhecimento
integrado da língua e do assunto em questão e uma grande facilidade
para sintetizar. Ignorando completamente os floreios, eles procuram
somente os fatos e idéias realmente essenciais e específicos.
        Mesmo o melhor leitor não pode e não lê tudo na mesma
velocidade. Certos materiais escritos têm mais conteúdo ou menos
floreios do que outros; um artigo científico, por exemplo, pode exigir
uma leitura do tipo sentença por sentença. Variações na velocidade da
leitura também podem ser resultantes das diferenças de objetivos.
Algumas obras são lidas em busca de detalhes, outras pelas idéias
essenciais, e outras ainda para encontrar um fato específico. Uma
pessoa que lê romances rapidamente pode diminuir consideravelmente
de velocidade num artigo de teoria econômica. Mas um economista
freqüentemente pode ler publicações de economia teórica tão depressa
quanto as outras pessoa lêem romances. É também importante o grau
de motivação que uma pessoa possui para ler alguma coisa. Um
entusialista do futebol ou do basquete pode ler a seção de esportes
rapidamente, mas demorará consideravelmente nas outras partes do
jornal. Alguns estudantes universitários lêem vinte páginas do último
número do “Playboy” em muito menos tempo do que lêem uma
escritura de transferência de cinco páginas num livro de administração .
Os tipos de barreiras psicológicas que impedem que se escute
efetivamente também influem sobre a capacidade de leitura. Muitas
pessoas respondem negativamente às idéias de um autor, porque as
julgam de acordo com seus valores e não de acordo com os do es critor.
Alguns líderes trabalhistas experimentariam uma tortura mental, ao ler
uma publicação preparada pela Associação Nacional dos Industriais.
Semelhante sofrimento teria um executivo que se aventurasse a ler o
AFL-CIO.


Composição de Informações Para U ma Leitura Mais Eficiente
        As   editoras   existentes   produzem   grande   quantidade   de
material impresso, fornecendo informações potencialmente úteis para a
administração e outros campos profissionais. Um dos principais
problemas é localizar as publicações que mai s ajudariam a uma
determinada instituição dentro dos limites impostos por considerações
orçamentárias. Muitas empresas empregam bibliotecários profissionais
que trabalham com o pessoal administrativo, profissional      e técnico
para resolver este problema.
        Outras utilizam computadores eletrônicos e equipamento
correlato para facilitar a distribuição de informações de rotina e
fornecer informações para determinados problemas e projetos. Por
exemplo, a Deere and Company utiliza um sistema de computação na
verificação e encaminhamento de alguns dos 3.000 títulos seriados
para cerca de 11.000 pessoas. Cartões perfurados para verificação e
encaminhamento são produzidos pelo computador num programa bi -
semanal. A freqüência de publicação (semanal, mensal, trimestral e tc.)
é codificada bienalmente; o código sinaliza ao computador para
produzir mais cartões de verificação.


06.05 – SISTEMAS ESPECIALIZADOS DE INFORMAÇÃO
        As funções do orçamento e da contabilidade no processo
administrativo serão considerados       na primeira p arte deste capítulo.
Este assunto é tratado mais sob uma perspectiva administrativa do que
sob o ponto de vista da contabilidade. A discussão se dirige, pois, para
um certo número de sistemas de informação, que envolvem áreas
funcionais da administração. Particular atenção é dada ao famoso
Controlgrama de Gantt e ao instrumento de programação mais
recentemente desenvolvido, chamado PERT.


PLANEJAMENTO               ORÇAMENTÁRIO           E       SISTEMAS        DE
CONTROLE
        Como foi mencionado no Cap. 17, os orçamentos são
freqüentemente empregados para comunicar os planos às várias partes
da   empresa.    Algumas    empresas    desenvolveram      um   sistema    de
orçamento abrangente, que engloba cada fase do planejamento e da
programação. Os vários orçamentos são relacionados quantitativa e
logicamente, formando um sistema integrado. Outras organizações
apresentam      sistemas   de   orçamentos    parciais,    orientados     para
determinados aspectos do problema de planejamento. Por exemplo, as
atividades orçamentárias podem-se restringir à preparação de um
orçamento de vendas e produção.


Tipos de Orçamento
           O orçamento do planejamento ou da execução trata da
previsão entre a receita e os custos. O processo orçamentário
geralmente começa com a preparação da previsão de vendas, que se
torna o orçamento de vendas, após a aprovação o ficial . As empresas
que tem outras fontes de renda além das vendas (tais como renda dos
investimentos e royalties) podem preparar uma estimativa orçamentária
de tal renda. O orçamento de vendas fornece os dados necessários para
preparar o orçamento de produção e outros orçamentos subsidiários. O
orçamento de produção estabelece as quantidades de produtos acabados
que devem ser produzidos para satisfazer á previsão de vendas e
fornecer o estoque desejado no final do período orçamentário. A
informação contida no orçamento de produção pode ser usada para
preparar os orçamentos de material, orçamentos de compra e de mão -
de-obra.
           O orçamento de material relaciona os tipos e quantidades de
matérias-primas, peças e suprimentos necessários para fabricar os
produtos    acabados especificados no orçamento de produção. O
orçamento de compras especifica as quantidades de material que
devem ser adquiridas para atender às necessidades de produção e
estocagem, juntamente com as estimativas do custo de aquisição.
Dever ser consideradas na composição deste orçamento as possíveis
alterações nos preços do material, níveis de estoques necessários para
atender ao programa de produção e a situação do mercado de
suprimentos. Por exemplo, um aumento previsto no preço do mercado
das matérias-primas ou uma possível escassez no fornecimento pode
justificar um volume de compras mais elevado, durante o princípio do
período orçamentário. O orçamento de mão -de-obra específica a
quantidade de mão-de-obra direta necessária podem ser multiplicad as
por uma estimativa dos salários para obter o custo total e o custo por
unidade. Esta informação pode ser usada pelos executivos de finanças
para fazer uma estimativa dos fundos necessários para atender à folha
de pagamento durante a execução orçamentári a. O departamento de
pessoal pode usar a informação para recrutamento e treinamento. O
orçamento global de uma fábrica totaliza as despesas com a fabricação
ou as que não podem ser diretamente alocadas a determinados
produtos. São incluídos neste orçamento os custos da mão-de-obra
indireta, os custos indiretos com o material e uma série de outras
despesas, tais como aluguel, aquecimento, energia, luz, seguros e
depreciação. Uma parte considerável dos gastos totais de produção
pode ser atribuída às atividades dos departamentos que prestam
serviços, tais como o departamento de estudo de organização e
métodos,   o   departamento   de   planejamento   de   produção   e   o
departamento de inspeção. Estes departamentos geralmente preparam
orçamentos dos departamentos de serviço, que estabelecem uma
estimativa dos custos para o fornecimento de seus serviços, levando
em conta um volume de produção projetado.
        O orçamento de distribuição de despesas leva em consideração
as estimativas de custos de venda e de entrega dos produtos da
empresa como publicidade, promoção de vendas, gastos diretos de
venda, embalagem e entrega e manutenção de registros. As estimativas
de despesas com a distribuição são geralmente subdivididas em termos
de responsabilidade departamental, como área de venda, escritórios na
sede e nas filiais e outros modos de departamentalização. O orçamento
de   despesas      administrativas    trata     essencialmente      das   despesas
originárias do desempenho das funções gerais de administração. São
incluídos neste orçamento os salários dos altos executivos e as
despesas     com    viagens,    gratificações    dos    diretores    da   empresa,
gratificações de serviços profissionais e gastos com os escritórios.
           Os orçamentos acima descritos contém as informações básicas
necessárias para elaborar uma estimativa de lucros e de prejuízos, uma
folha   de balanço      projetado,    um orçamento         de caixa       e   outros
orçamentos financeiros. A estimativa de lucro e de perdas, que é
normalmente dividida em meses e quadrimestres, indica o lucro
potencial do planejamento global da empres a. A folha de balanço
estimado mostra as conseqüências financeiras dos planos de operação e
investimento no final do período orçamentário. Tais estimativas podem
ser usadas para avaliar a eficiência dos planos, tanto do ponto de vista
de operação quanto do financeiro. Podem ser feitos ajustes adequados
no   planejamento,      casos    as   projeções        indiquem     conseqüências
insatisfatórias ou se os resultados reais começam a mostrar variações
não previstas nas estimativas orçamentárias.
           Dois orçamentos subfinanceiros, altamente significativos, são
o orçamento de caixa e o orçamento de capitais adicionais. A falta de
meios suficientes de liquidez é uma razão importante para a ruína dos
negócios. O principal propósito do orçamento de caixa é impedir um
emprego possivelmente desastroso dos fundos necessários para as
operações. O orçamento de caixa é uma estimativa dos ingressos em
caixa e dos desembolsos durante o período orçamentário. Sua
preparação implica uma estimativa de quanto a caixa recolherá durante
um determinado período (normalmente um mês) e a reserva de caixa
disponível de períodos anteriores. O orçamento de mão -de-obra, o de
material e os orçamentos de despesas diversas fornecem informações
sobre os requisitos de caixa, em várias épocas, dentro do período
orçamentário. As dificuldades que surgem das variações no fluxo
relativo de ingressos de caixa, em várias épocas, dentro do período
orçamentário. As dificuldades que surgem das variações no fluxo
relativo de ingressos de caixa e desembolsos podem ser geralmente
superadas pela formação das reservas líquidas e o uso de empréstimos
bancários a curto prazo. Os orçamentos de capitais adicionais
descrevem em detalhes as despesas planejadas com uma nova fábrica,
maquinaria,   equipamentos,   melhora   das   instalações   existente s   e
substituição devida à depreciação e obsolescência. Muitas empresas
prepara orçamentos de capitais adicionais, a longo prazo, englobando
um período de anos. Tal orçamento é altamente empírico, porque
envolve uma previsão a longo prazo das condições de mercado do
produto e de capital de financiamento, suposições a respeito dos
efeitos das operações da empresa durante o período e um projeção da
estratégia de planejamento. Mas, a despeito das dificuldades, um
orçamento de capitais adicionais a longo prazo r ealça a importância do
planejamento sistemático do futuro e auxilia a focalizar a atenção da
administração sobre este problema. Orçamentos de capitais adicionais
a curto prazo podem ser usados, quer separadamente quer em conjunto
com orçamentos a longo prazo, para especificar despesas planejadas
durante o período corrente.
Duração do Período Orçamentário
           A duração do período orçamentário sofre a influência de
fatores,    tais     como      o    tempo   necessário     para     uma     completa
movimentação da mercadoria, a duração do ci clo de produção, a época
das operações financeiras e de compras, o padrão das variações
sazonais. Um aspecto a considerar é saber até que ponto o futuro pode
ser   corretamente        previsto     juntamente    com   a      boa   vontade     da
administração em se empenhar num planeja mento futuro sistemático. A
duração no período contábil e a programação das obrigações fiscais
podem, também desempenhar um importante papel no estabelecimento
do período orçamentário. Fatores tais como a escolha da época das
subvenções legislativas e contribuições caritativas são, muitas vezes,
importantes em instituições não -comerciais.
           Os orçamentos de algumas empresas fazem previsões para um
período de um ano com especificações mensais e quadrimensais na
época que foi elaborado o orçamento. Outras divid em o orçamento em
quatro     partes,    com      um    especificação    mensal       apenas    para    o
quadrimestre        que   se   segue    imediatamente.     São     feitas   revisões
quadrimensais nos orçamentos, se as previsões originais e estimativas
não estão de acordo com o curso normal dos acontec imentos. As
dificuldades de previsão e planejamento criam empecilhos a certas
empresas para fazerem revisões mensais nos valores orçamentários.
Um sistema orçamentário progressivo ou contínuo é, algumas vezes,
usado em tais condições. Mantém-se um orçamento anual, semi-anual
ou quadrimensal, pela ação de outro mês após cada revisão mensal das
estimativas        orçamentárias.      Alguns   orçamentos        podem     englobar
períodos mais longos ou mais curtos que o da previsão básica e dos
orçamentos de operações. Podem-se estabelecer planos de expansão,
pesquisa e desenvolvimento e orçamentos de planejamento financeiro
por períodos de três, dez ou mesmo vinte anos. Tais orçamentos podem
ser     integrados   aos     orçamentos     anuais   ou   ter     um    “status”
essencialmente independente. Alguns or çamentos anuais ou ter um
“status” essencialmente independente. Alguns orçamentos com fins
especiais e de projetos são englobados na estrutura geral do orçamento
e tem uma vida de apenas poucas semanas ou meses.


Orçamentos Fixos e Flexíveis
          Muita inflexibilidade orçamentária, por longo período de
tempo, pode ser extremamente desastrosa. As metas organizacionais e
departamentais nem sempre são precisas. Um declínio não previsto nas
vendas ou um aumento de custos pode ditar, muitas vezes, alterações
corretivas nos planos e orçamentos existentes. Contudo, os orçamentos
não devem ser necessariamente ajustados no momento que um erro se
torna    evidente.   Muitas     modificações    podem     antes    criar    mais
dificuldades do que corrigir erros. É necessário um certo grau de
estabilidade para planejamento e operações eficientes. As instituições
tentam     geralmente      minimizar   o   impacto   dilacerador   de      muitas
alterações, fazendo ajustamentos periódicos no orçamento, isto é,
mensalmente ou quadrimestralmente, ao invés de fazê -los diariamente.
A flexibilidade do orçamento é essencial em condições de incerteza e
de alterações. Deixar de fazer as mudanças adequadas no planejamento
pode diminuir seriamente a capacidade de sobrevivência, numa
conjuntura dinâmica. Os orçamentos devem estar sem pre subordinados
às metas de um planejamento racional. Não se deve permitir que eles
tolham a iniciativa e provoquem a estagnação.
        Outro enfoque para o problema da alteração é usar o
orçamento    com    uma    flexibilidade   própria.   Alguns    valores
orçamentários podem ser feitos para mudar com a mudança do volume
dos negócios. Um orçamento flexível ou variável parte da premissa de
que certos tipos de custos ou gastos com artigos variam com os
diferentes níveis de vendas, produção ou atividade. Custos tais como
depreciação, seguro e manutenção da fábrica geralmente variam menos
com as oscilações de produção do que os custos de mão -de-obra direta
e de material. O problema básico na elaboração de um orçamento
variável é o de determinar o grua em que o custo ou a despesa varia
com a produção. Registros de contabilidade, números estatísticos e
estimativas podem ser usados para classificar os custos em várias
categorias e calcular sua grandeza. Todavia, não se deve supor que
cada artigo possa ser rigidamente classificado com o variável ou
constante. Muitos custos estão entre os dois extremos e podem haver
também diferentes graus de variabilidade em diferentes empresas. Os
custos de mão-de-obra direta e de material. O problema básico na
elaboração de um orçamento variável é o d e determinar o grau em que
o custo ou a despesa varia com a produção. Registros de contabilidade,
números estatísticos e estimativas podem ser usados para classificar os
custos em várias categorias e calcular sua grandeza. Todavia, não se
deve supor que cada artigo possa ser rigidamente classificado como
variável ou constante. Muitos custos estão entre os dois extremos e
podem haver também diferentes graus de variabilidade em diferentes
empresas. Os custos de mão-de-obra direta, por exemplo, tenderão a
variar menos (ou ser mais constante) em uma empresa que mantém
permanentemente um grande núcleo de empregados, durante períodos
de folga sazonal. Um método de orçamento escalonado ou por fórmula
pode ser usado num sistema orçamentário flexível. Este método res ulta
num orçamento diferente para os vários níveis de produção. O método
da fórmula torna possível o cálculo dos valores orçamentários para
qualquer nível de produção, pela adição dos custos fixos e variáveis.
Assim, para usar um exemplo simplificado, se o custo fixo totaliza Cr$
10.000,00 por mês ou quadrimestre e os custos variáveis são a Cr$
10,00 por unidade, o orçamento poderia ser de Cr$ 20.000,00 para uma
produção de 1.000 unidades, Cr$ ...................... 30.000,00 para 2.000
unidades, Cr$ 40.000,00 para 3.000 unidades etc.


O Processo Orçamentário
         O processo orçamentário começa geralmente com uma reunião
da comissão de orçamento, formada por altos executivos. A comissão
de orçamento avalia a maneira pela qual vários fatores externos e
internos podem afetar a consecução das metas organizacionais. O
resultado final é uma estimativa de vendas e volume de produção para
o próximo período. Estas estimativas são, algumas vezes, levads para a
aprovação     provisória   do    executivo -chefe,      de   uma     comissão    de
planejamento ou da diretoria. Os executivos que dão tal aprovação são,
freqüentemente, membros de uma comissão de orçamento e participam
das   deliberações   dessa      comissão.   A     informação       fornecida    pela
comissão de orçamento servirá de base para a formulação de
estimativas    orçamentárias      subsidiárias.    Os    “cabeças      de   linha”,
assessoria e departamentos de serviços participam normalmente da
preparação de orçamentos departamentais. Em geral, pé dada a
responsabilidade pela administração e a implementação do programa
orçamentário ao diretor de orçamento, ao controlador e ao contador -
chefe. Tais pessoas exercem funções de assessoria e executam o papel
de conselheiro, programador, de ligação, de informante e supervisor. O
processo orçamentário é geralmente acompanhado de um grande
número de consultas formais e informais entre os executivos. As
diferenças de opinião e os interesses em conflito estão sempre presente
e devem ser resolvidos por compromisso ou por coerção. O orçamento
eficiente envolve muito mais do que a manipul ação da contabilidade e
de outros tipos de dados quantitativos. A elaboração orçamentária
decorre   fundamentalmente         do       processo   de      planejamento,    e   os
orçamentos que são finalmente aprovados servem como mensagens
acerca dos objetivos e planos.


Orçamentos como informação
          Os   orçamentos        são       mensagens     que     expressam     planos
organizacionais e departamentais e antecipam as conseqüências de
operações futuras em termos quantitativos. Sua eficiência como
instrumento de comunicação depende de até onde transmite o mesmo
significado    a    diferentes    pessoas.      Alguns      aspectos    do     sistema
orçamentário são altamente eficazes a este respeito. Por exemplo, a
informação quantitativa sobre as necessidades de material encontrada
nos orçamentos de material e de compra transmite o signifi cado em
termos exatos. Mas a precisão quantitativa dos orçamentos não elimina
as   dificuldades    semânticas        e    outras   espécies     de   distorção.   A
informação orçamentária está, muitas vezes, sujeita a diferentes
interpretações e pode conduzir a uma série de signif icações. O
presidente pode interpretar uma redução no orçamento departamental
como uma procura de maior produtividade; o chefe do departamento
pode ver nisto uma tentativa injustificada de reduzir as atividades de
seu departamento; os empregados podem acha r que tal fato tem como
conseqüência a ameaça de redução de salários e o desemprego.
        Os orçamentos como as mensagens em outras línguas podem
ser manipuladas independentemente da realidade que supostamente
representam. Como já foi ressaltado anteriormente, um fracasso em
alterar os orçamentos nas condições atuais, pode provocar sérias
dificuldades. A lógica das finanças e da contabilidade é, algumas
vezes, aplicada muito rigorosamente e sem uma devida compreensão
dos complexos problemas econômicos, de engenh aria e psicossociais
envolvidos no problema de planejamento. Os ingressos não são
aumentados nem os custos reduzidos simplesmente pela prestidigitação
de números na contabilidade da empresa. Os orçamentos são expressos
numa linguagem altamente abstrata e c ontem suposições implícitas
sobre o comportamento administrativo e operacional conveniente. Eles
fornecem informações inadequadas sobre o modo como os objetivos
serão alcançados. Geralmente, são suplementados por outros tipos de
mensagens, a fim de dar aos subordinados uma melhor compreensão de
suas responsabilidades. Contudo, a falta de informações explícitas
sobre a ação administrativa adequada fazem do orçamento um
excelente instrumento de descentralização. Assim, os orçamentos
podem ser usados para indicar a concepção do superior a respeito dos
efeitos de receita e custo de determinada linha de atividade. O
subordinado pode ser deixado por sua própria conta na solução de
problemas de planejamento com pequena supervisão direta do superior.
O controle é obtido por uma avaliação das relações entre as receitas e
as despesas atuais e as estimativas orçamentárias.
          Os erros de previsão, os problemas de mensuração e as
dificuldades de semântica podem causar distorções involuntárias na
informação     orçamentária.       Os       orçamentos     também        podem   ser
deliberadamente distorcidos pelas pessoas que participaram de sua
elaboração. Alguns executivos pedem mais para seus departamentos do
que realmente precisam para compensar reduções que possuam ser
impostas por executivos superiores, o que pode conduzir a um jogo de
adivinhação como este: quantos orçamentos devem ser refeitos pelos
cortes    corretivos   da   alta   administração.        Os   subordinados       com
estimativas orçamentárias mais altas conseguem, algumas vezes,
vantagens sobre aqueles que “jogam limpo”. Os construtores de
impérios são, freqüentemente, pessoas muito habilidosas na técnica de
manipulação de orçamentos. Este comportamento entre pessoas não
somente     impede     seriamente       o     desenvolvimento       de    eficientes
estratégias de planejamento mas também reduz a eficiência dos
orçamentos     como     medidas     eficazes      e      conduz   a      recompensa
injustificáveis ou a prejuízos. Assim, um subordinado que pode fazer
passar uma estimativa mais elevada de despesas do que outro terá
vantagem, quando as estimativas forem comparadas com os resultados
reais. Contudo, como uma discrepância muito grande entre as
estimativas e os resultados pode levar a uma redução dos orçamentos
durante o período seguinte, existe uma tendência para a adoção de uma
margem “razoável” e “segura”. Muitos executivos que trabalham sob o
sistema de orçamento enfrentam este dilema. Uma margem favorável
entre o orçado e as despesas e ingressos reais indica eficiência
administrativa   e   geralmente    resulta   em   recompensa   para   o
administrador. Mas també m existe o perigo de que, no futuro, os
orçamentos se tornem mais restritivos e reduzam a probabilidade de
uma situação compensadora. Os executivos e administradores públicos,
algumas vezes, aumenta deliberadamente as despesas, num esforço
para achar uma solução favorável para este dilema.
        Os superiores devem controlar as tentativas de distorcer a
informação orçamentária, mas não devem supor que esta prática possa
ser completamente ou que sempre se originem por motivos escusos. O
processo de planejamento hierarquizado envolve um certo grau de
conflito acerca dos objetivos e planos. Os subordinados devem
promover ativamente os interesses de seus departamentos; não agir
assim pode levar ao desequilíbrio na parte desempenhada por
determinadas áreas funcionais, de produção ou geográficas no processo
de planejamento global. Por exemplo, se o executivo responsável pela
publicidade assume a atitude de “lavar as mãos” em relação às
solicitações orçamentárias, o resultado pode ser uma redução nas
receitas da empresa por falta de publicidade. Os superiores devem
levar em consideração a personalidade dos subordinados na aprovação
dos orçamentos. Devem disciplinar os “construtores de impérios”, mas
não devem negligenciar os ajustamentos para cima que forem
necessários. Um pedido pequeno de verbas nem sempre serve melhor a
uma empresa do que um mais elevado; um centavo economizado pode
representar um cruzeiro perdido.
Orçamentos e Eficiência
        Os orçamentos podem aumentar a eficiência administrativa e
operacional, mas podem também reduzir a eficiência pela interrupção
da cooperação. O processo orçamentário pode -se tornar o ponto básico
de conflito dentro da hierarquia administrativa e entre a área
administrativa e operacional. Um estudo empírico dos efeitos dos
orçamentos de produção sobre os supervisores, patrocinado pela
controllership Foundation, mostra algumas das dificuldades que podem
surgir. Os supervisores e operários demonstraram tendência a perceber
os orçamentos como instrumentos exorbitantes de pressão, impostos
pela administração de cúpula. Muitos deles também se ressentiam do
que para eles era uma implicação de que eram preguiçosos e precisam
ser “apertados” para trabalhar direto. As entrevistas com os altos
executivos de linha e de assessoria evidenciaram a cre nça de que é
necessária uma pressão constante para contrapor as tendências de
reduzir a produção. A reação conta o que se supunha ser uma pressão
orçamentária demasiada se compunha de uma série de movimentos
retaliatórios e defensivos. Os operários se reun iram informalmente
para organizar uma frente comum contra a administração, mais
indústrias eram feitas aos altos níveis e deu -se uma disseminação de
falsos boatos sobre os objetivos da administração. Os supervisores
tentaram se justificar, culpando outros supervisores e o pessoal de
assessoria por seu fracasso em atingir as metas orçamentárias
determinadas. O efeito total da pressão orçamentária nas fábricas
estudadas era uma atitude negativa para com a alta administração e a
empresa. O professor Chris Argyris, que participou do estudo, concluiu
que “em virtude do efeito dos orçamentos sobre as pessoas, eles
tendem a gerar forças que diminuem, a longo prazo, a eficiência.
         Quanta pressão orçamentária pode ser considerada demasiada
e que tipo de medida pode ser tomada para achar a solução? Uma
solução é medir a fadiga fisiológica e psicológica resultante dos vários
trabalhos administrativos e outros, mas o estabelecimento de padrões
de sobrecarga a partir dos estudos da incidência da fadiga não
conduzem necessariamente a um grau de cooperação mais elevado. Um
problema básico é que diferentes pessoas apresentam diferentes
atitudes para com as normas estabelecidas pelos orçamentos. Provém
parcialmente do fato de que as metas pessoais dos vários grupos de
participantes organizacionais diferem uma das outras. O operário
industrial   se   mostra   freqüentemente   inclinado   a   encarar   uma
produtividade maior como detrimento de seus interesses. Os executivos
e o pessoal do orçamento tendem a encarar uma produtividade mais
elevada em termos de promoção e aumento de salários que poderão
resultar. Os interesses do supervisor são semelhantes aos do executivo
de nível mais elevado, mas pode também querer um padrão de
produtividade de certa forma inferior, a fim de eliminar os problem as
que resultam da resistência do operário. Estes conflitos de interesses
não podem ser inteiramente afastados e estão presentes, mesmo quando
não são usados os orçamentos. O problema é impedir o conflito de
interesses que possam perturbar seriamente o pro cesso cooperativo.
         As atividades das pessoas com respeito aos orçamentos
envolvem freqüentemente premissas grandemente ilógicas. Argumentos
lógicos em apoio de determinados valores orçamentários comumente
não impressionam pessoas com fortes crenças contrár ias; atitudes e
sentimentos não se modificam facilmente, uma vez que estejam
firmemente estabelecidos. Os efeitos motivacionais dos orçamentos
devem ser sempre considerados. Os executivos devem pensar duas
vezes antes de lançar um programa orçamentário, se os subordinados
tem uma atitude completamente negativa para com o orçamento. Eles
devem   reconhecer   que   aquilo   que   consideram   ser   orçamentos
“razoáveis” pode parecer aos subordinados como altamente “ilógico”.
As metas organizacionais e departamentais são a tingidas mais por meio
do esforço cooperativo do que pela manipulação mecanicista de dados
orçamentários. O problema de obter uma produtividade maior é mais
complexo do que fazer as ajustagens aritmética nos orçamentos e a
demasiada pressão orçamentária po de reduzir, ao invés de aumentar, a
produtividade, em virtude do seu efeito sobre a cooperação. Contudo,
as queixas sobre a pressão orçamentária podem expressar antes
sintomas do que causas, e significar insatisfação sobre outros assuntos.
        Os executivos devem ouvir os subordinados e esforçar-se por
compreender seus sentimentos a respeito dos orçamentos. Deve -se dar
aos subordinados a oportunidade de se expressar e suas sugestões
devem ser levadas em consideração. A participação na formulação dos
valores orçamentários pode ser útil para obter aceitação e impedir
conflitos. Mas, como ressaltou o professor Argyris, “se os executivos
da administração de cúpula pretendem usar a participação devem,
então, usá-la no verdadeiro sentido da palavra”. Tratar a particip ação
de modo perfunctório pode trazer mais prejuízos do que benefícios.
Contudo, os superiores não devem ignorar a importância da liderança
no processo orçamentário. A participação do subordinado, sem
liderança, é mais um “governo popular” do que uma democ racia e tem
menos a oferecer do que um governo forte. Deve -se entender que uma
certa resistência ao orçamento e outros tipos de mudança é normal e
não reflete falta de cooperação.


Orçamentos como Instrumentos do Controle
           O desempenho do pessoal administra tivo e operacional pode
ser   mensurado     por   meio      de   uma       comparação      das   estimativas
orçamentárias com a contabilidade e outros dados. Contudo, deve -se
tomar    muito    cuidado      na    interpretação      do    significado     destas
comparações.


A CONTABILIDADE COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
ADMINISTRATIVO
           A contabilidade é um sistema de linguagem especializada, que
é usado para medir as conseqüências das atividades organizacionais e
para comunicar esta informação aos executivos e outros interesses. A
lógica   da    contabilidade    evoluiu     durante     um longo         período   de
desenvolvimento evolucionário e analítico. Embora os registros de
transações comerciais possam ser encontrados até a antiga Babilônia, o
método moderno do livro com duas entradas foi provavelmente
sistematizado no final do século XIV. O sistema de duas entradas se
baseia na idéia de uma equação de transações comerciais e na de que
todas as transações apresentam uma dualidade de elementos. Algo que
possui valor tangível ou intangível é recebido, mas é despendido, ao
mesmo tempo, um valor equivalente. O valor de cada transação é
expresso      em unidades      monetárias      e    resulta   em    acréscimos     ou
decréscimos no ativo, passivo e na renda líquida.
O Processo da Contabilidade
         A informação que entra inicialmente no processo contábil é
registrada em livro de entra ou diário. Os lançamentos são transcritos
no livro Diário, que estão, de certa forma, sistemático -combinados e
ordenados na margem. As importâncias são freqüentemente dispostas
de   modo    que   apareçam em   certos   balanços   financeiros,   como
balancetes   e o balanço de rendas. Podem-se também classificá-las
alfabeticamente, por unidades departamentais, de acordo com a área
geográfica, por classificação orçamentária e de várias outras maneiras.
Códigos sistemáticos numéricos ou alfabéticos são, mui tas vezes,
usados para indicar a contabilidade em grandes e complexos sistemas
de contabilidade. Os problemas de sistematização e codificação se
tornam   particularmente   pertinentes    em   empresas   que   utilizam
equipamento de processamento de dados. As mudanças que ocorrem no
ativo, passivo e na renda líquida, como resultados dos negócios, são
registradas nas contas de débitos e créditos. Os débitos são dispostos
do lado esquerdo e indicam o aumento do ativo, decréscimo do
passivo, diminuição do valor líquido, di minuição da renda e aumento
nas despesas. O crédito fica do lado direito de uma conta e indica uma
diminuição no ativo, aumento no passivo etc. O fato de que cada
entrada envolve tanto débitos e créditos em quantidades iguais,
significa que os dois lados d e uma conta ou um plano de contas devem
estar sempre balançados. Uma falta de balanceamento só pode ser
resultado de erros.
Balanços Financeiros e Relatórios
         O problema básico do planejamento é o de obter um equilíbrio
favorável entre as receitas e os cus tos. Um plano de contas estabelece
a forma de tabulação das informações que decorrem dos lançamentos
relativos às operações, possibilitando verificar os custos e lucros.
           Estas informações são apresentadas à administração e a outros
grupos interessados na forma de balanços financeiros e relatórios. O
balancete, o balanço de rendas e o balanço de lucros retidos (ou
excedentes),    juntamente     com     as   programações    adequadas,   são
geralmente suficientes para que se possa avaliar as condições
financeiras gerais e de operação de uma empresa. O balancete indica a
natureza e a quantidade do ativo, passivo e valor líquido, como está
ilustrado na Fig. 20-1. O balanço de rendas relaciona as receitas,
despesas e lucros (ou prejuízos) num determinado período de tempo.
Detalha também alguns elementos que constituem os lucros e as
despesas totais, como é ilustrado na Fig. 20 -2. O balanço de lucros
retidos fornece o elo de ligação entre os outros dois balanços,
explicando os aumentos (da renda líquida) e diminuições (das perdas
líquidas, ou dividendos ou ambos) das rendas não distribuídas durante
o período. A informação contábil pode também ser detalhada e
classificada em aspectos mais específicos das operações comerciais.
Por exemplo, relatórios sobre assuntos como custos de produ ção,
alterações de compras e de estoque, lucros e subsídios, necessidade de
caixa e débitos podem ser úteis na solução de determinados problemas
de planejamento e de controle. Deve -se ressaltar a importância dos
relatórios financeiros para os acionistas, c redores, empregados e
agências     governamentais.    Tais    relatórios   são   necessários   para
satisfazer interesses pessoais e institucionais daqueles que contribuem
com meios para a organização e atender aos requisitos da lei.
Métodos Analíticos Utilizados pelos C ontadores
        Os especialistas em contabilidade e finanças empregam vários
métodos na avaliação das informações. Um deles é o de estudar as
quantidades absolutas de determinados artigos, nos vários balanços,
para determinar que importância podem ter. Outro é o de comparar os
mesmos balanços em duas datas ou mais, ou períodos, ou em diferentes
empresas, departamentos, áreas geográficas etc. Estas comparações
indicam, algumas vezes, importantes ocorrências e problema para os
quais se deve alertar a administração. Por exemplo, um aumento
marcante em certo artigo, durante um certo período de tempo, pode
autorizar uma ação administrativa. As porcentagens podem ser usadas
para mostrar a relação entre os vários elementos da informação
contábil. As despesas com determin ado artigo ou o lucro líquido
podem ser expressos por porcentagens de venda ou por meio de outra
referência qualquer. Emprega-se, algumas vezes, uma comparação das
porcentagens durante um período de tempo, com a indústria ou outra
informação, na determinação de áreas problemáticas. O fato de que as
despesas em publicidade aumentaram as vendas de 3 por cento para 6
por cento ou que o lucro líquido diminui de 9 para 5 por cento do valor
líquido, pode ter significação. Uma técnica semelhante é a de traduzir
a relação numa razão de um número para outro, isto é, a razão do ativo
para o passivo é de 2 para 1. Os contadores dão muita atenção à
“análise comparativa” ou um estudo da relação entre os vários
elementos da informação contábil. Algumas razões ou porcentag ens
tem um significado particular na avaliação dos resultados financeiros e
operacionais. Por exemplo, a relação entre o ativo e o passivo ou entre
o numerário efetivo e as contas a receber versus exigibilidade (a prova
decisiva), fornece informações sobre a capacidade da empresa em
saldar seus compromissos. Uma proporção do lucro líquido para o
valor líquido para vendas, especialmente quando comparada durante
um período de tempo e com outras informações pertinentes, podem
fornecer uma visão importante sobre o desempenho organizacional e
sobre a renda originada do investimento. Contudo, os contadores e os
executivos deverão ser cautelosos para não realçar em demasia a
mecânica da análise de índices, ao resolver seus problemas. Como
escreveram Moyer e Mautz:
           Tanto em contabilidade como em negócios, muito mais coisas
podem ser reduzidas a resultantes de alguma razão matemática ou a um
índice único, como alguns o fariam. A análise da razão é um meio útil
de fazer relatórios contábeis das operações comerciais e d as condições
mais prontamente compreendidas, mas, a não ser que o analista saiba
(a) precisamente o que a razão pretende demonstrar, (b) o que é uma
razão satisfatória para a companhia sob as condições existentes e (c)
quaisquer erros possíveis em dados fu ndamentais que possam afetar o
resultado das razões, é muito provável que chegue a conclusões
errôneas. E, a menos que tenham sido estudados todos os dados
financeiros apresentados com vista à compreensão do significado
completo dos dados e suas inter-relações, ele pode se achar com
tendências a confiar demais num único fato ou relação, que poderia ser
melhor contrabalançado por outros fatores que ele não deu a devida
atenção.

O Significado da Informação Contábil
           Os   balanços   e   relatórios   financeiros   são   im portantes
instrumentos de planejamento e controle administrativo, mas as
informações   eu   fornecem     não    podem     ser   compreendidas    sem
conhecimento da natureza dos dados contábeis, a maneira pela qual são
classificados e combinados e a terminologia contábil. Os executivos
devem compreender o sistema da linguagem, se quiserem compreender
as mensagens que a empregam.
        Devem também reconhecer que os balanços contáveis, como
mensagens em qualquer outra linguagem, retratam um quadro abstrato
e incompleto da realidade das operações financeiras. O significado da
informação contábil somente pode ser determinado, relacionando -o
com fatores conjunturais e organizacionais que afetam a dinâmica
organizacional. Por exemplo, a informação de que o lucro líquido
(como uma percentagem de vendas ou valor líquido) declinou durante
um certo período de tempo, pouco significa sem uma compreensão dos
fatores causais. Um declínio nos lucros pode indicar falhas de
planejamento ou a necessidade de ações de controle. Mas também
pode-se originar das alterações conjunturais que não podem ser
atribuídas à falta de planejamento e controle efetivos. Lucros baixos
podem refletir,    na   realidade,    maior   eficiência   administrativa   e
operacional do que poderia indicar um lucro mais alto.


A Precisão da Informação Contábil
        A contabilidade deu grande atenção ao desenvolvimento de
teorias e técnicas para melhorar a precisão da informação contábil. A
este respeito, muito progresso tem sido feito, mas uma série de difíceis
problemas impede qualquer espécie de so lução perfeita. Um grande
problema é que a unidade monetária (dólar, cruzeiro), em que é
expressa a informação contábil, não é uma medida de valor constante.
Uma análise dos balanços durante um certo período de tempo pode
levar a conclusões errôneas, a men os que as variações de preço sejam
levadas em consideração. Estimativas de despesas com depreciação e
valores de estoque são problemas difíceis em condições de movimento
inflacionário ou deflacionário de preços de preços. Os lucros líquidos
podem ser grandemente subestimados ou superestimados, a menos que
sejam feitos ajustamentos no balanço financeiro ou na interpretação.
As flutuações de preço criam também dificuldades em avaliar a
eficiência do planejamento e da operação. Os lucros ou os prejuízos
podem-se originar mais de mudanças de preço não previstas do que da
eficiência ou falta de ação administrativa.
        A regulamentação governamental e a legislação tributária
podem afetar direta ou indiretamente a maneira pela qual são
determinados os lucros comerciai s. Por exemplo, a Comissão de
Comércio Interestadual e o Código de Rendas Internas* estipulam
implícita e explicitamente os procedimentos contábeis e padrões
julgados adequados para determinados propósitos. Os “lucros” que se
originam de tais práticas cont ábeis podem diferir significativamente
dos “lucros” que resultam de práticas contábeis não regulamentadas.
Algumas empresas reconhecem de maneira formal esta distinção,
aceitando geralmente as práticas contábeis para operações financeiras
e comerciais, mantendo, porém, um conjunto separado de informações
para fins de impostos e outros propósitos. Assim, uma empresa pode
seguir os programas normais para depreciação em seu sistema regular
de contabilidade, para tirar proveito da legislação tributária. Outras
empresas seguem práticas contábeis prescritas nas regulamentações
governamentais, fazendo determinados ajustamentos para seu uso
particular. Contudo, o ponto importante a considerar não é a maneira
pela qual os problemas são tratados em contabilidade, mas um
reconhecimento por parte dos executivos e dos outros, que os “lucros”
nem sempre são aquilo que parecem ser.
        Os    contadores     geralmente   seguem     o        que   chamam   de
“princípios   reconhecidos     de   contabilidade”       na     formulação   da
informação sobre as condições financ eiras e operacionais. Mas para
usar o título de um artigo sobre o assunto, “Quais são os princípios
reconhecidos de Contabilidade?” Existe concordância geral de que a
contabilidade deve-se basear na suposição de que não se devem
reconhecer lucros ou prejuízos, até que todas as transações sejam
contabilizadas, que as despesas sejam alocadas no período a que elas
se aplicam e outros assuntos pertinentes. Contudo, no período a que
elas se aplicam reconhecer lucros ou prejuízos, até que todas as
transações sejam contabilizadas, que as despesas sejam alocadas no
período a que elas se aplicam e outros assuntos pertinentes. Contudo, a
profissão de contador seria a última a afirmar que a mesma tr4ansação
será tratada exatamente da mesma maneira por diferentes contad ores.
Existem argumentos ponderáveis para apoiar mais de uma técnica de
tratar determinado problema. Os dois seguintes balanços de lucros e
perdas ilustram até que ponto podem diferir os resultados, mesmo
quando são empregados os mesmos “princípios reconhe cidos de
contabilidade”. Estes balanços foram usados como base para um debate
sobre os princípios da contabilidade, perante os membros do American
Institute of Certifiel Public Accountants.
        Os balanços de lucros e perdas foram imaginados para duas
empresas fictícias, A e B, com o mesmo volume e tipo de negócios. A
despeito da semelhança, B relatou lucros significativamente mais altos
que A, como é demonstrado na Fig. 20 -3. São as seguintes as
diferenças na técnica contábil usada pelas duas empresas: B usou o
método da “primeira entrada e primeira saída” em remarcar os
estoques, e como resultado não teve necessidade dos US$ 400.000 de
reserva de estoque estabelecida pela empresa A. B utilizou a
depreciação acelerada. B amortizou os custos de pesquisa em um
período de cinco anos; A preferiu não escalonar a amortização desses
custos. A capitalizou todos os custos de pensões, colocando em reserva
uma quantidade igual ao custo do serviço atual do empregado e a
amortização de seu serviço anterior. B capitalizou ape nas uma parte,
igual ao valor da participação do empregado no programa de pensão,
não excedendo esta quantia o passivo atual da empresa. A pagou seus
funcionários com bônus; B deu-lhes opções em ações que não tem o
imposto incluído (os direitos de ações po dem eventualmente reduzir a
renda por ação). A creditou os lucros de capital no superávit havido; B
creditou na renda.
        Os       contadores    tem     dado   um     atenção   constante    ao
aperfeiçoamento das técnicas de mensuração e de elaboração de
relatórios. Como outros técn icos no mundo dos negócios, o controlador
deve levar em conta as incertezas de uma economia dinâmica. Grande
parte das informações contáveis se baseia direta ou indiretamente em
previsões    e     estimativas   que     podem       ser   repudiadas    pelos
acontecimentos       reais.   Alguns    contadores     e   economistas     tem
recomendado que se modifiquem os métodos de tratar certos problemas
como o das variações de preços. Uma das sugestões é o uso de números
índice para refletir as mudanças no nível de preços e outra é reavaliar
completamente o ativo, se ocorrerem grandes alterações de preços.
Contudo, o problema da determinação dos números adequada dos e dos
caprichos das variações de preços apresenta muitas dificuldades
práticas. A precisão do dado contábil é também limitada por não haver
compensação completa de elementos intangíveis, tais como boa
vontade e marcas comerciais. Os contadores usam geralmente medidas
objetivas, por exemplo, preço de custo e de aquisição, para valorizar
os ativos. Todavia, o valor real pode ser apreciavelmente maior ou
menor do que o declarado no balanço. A validade e a aplicabilidade da
informação contábil é também importante o fato de que poderá haver
um atraso considerável entre os relatórios contábeis e os eventos que
representam.      Técnicas     matemáticas   recent emente   desenvolvidas,
combinadas com equipamentos eletrônicos de processamento de dados,
são, algumas vezes, úteis para superar estas dificuldades.
           A contabilidade fornece informações grandemente úteis para
fins de planejamento e controle. Mas os balanços financeiros e os
relatórios podem também comunicar informações errôneas, se sua
natureza     e   as   forças   que   representam não   são   adequadamente
compreendidas.        Os   executivos    devem   compreender    o   que   a
contabilidade pode fazer e o que não pode. Eles devem reconhec er que
a interpretação envolve mais do que uma avaliação dos dados
contábeis.


Relatórios Financeiros e Sistemas de Relatórios
           A contabilidade é uma linguagem que não tem significação, se
as mensagens daí originadas não fornecem informações que facilitem a
solução de problemas organizacionais. As exigências informacionais
dos executivos, acionistas, credores, autoridades fiscais e empregados
diferem tanto em natureza quanto em perspectiva. Os contadores
devem tomar conhecimento desta diversidade de necessid ades e
interesses na elaboração de balanços financeiros e relatórios. Devem
fazer compensações para diferenças existentes entre indústrias e
empresas, no planejamento das técnicas de relatórios.


                                          Empresas A       Empresa B
                                          $ 10.000,00     $ 10.000,00
Custos e Despesas
Custos dos bens                           $ 6.000.000     $ 6.000.000
Custos de vendas                            1.500.000       1.500.000
Reserva de estoque                            400.000
Depreciação                                   400.000         300.000
Custos de pesquisa                            100.000          20.000
Custos de pensões                             200.000

Salário de funcionários
Salário base                                    200.000       200.000
Bônus                                           200.000

Custo Total e Despesas                    $ 9.000,000      $8.070.000

Lucro antes do imposto de renda           $ 1.000.000      $1.930.000
Imposto de renda                             320.000        1.004.000

Lucro                                         480.000         926.000

                                                              150.000
Novo lucro declarado                        $480.000        $1.076,00

Por ação (60.000 ações)                       $0,80            1,79

        Os executivos e contadores devem reconhecer que o potenci al
de informações contáveis é diminuído por certos fatores. Sendo a
contabilidade um sistema altamente organizado de linguagem, pode
comunicar o sentido mais precisamente que o inglês e o português, mas
seu potencial de informações é mais limitado. A capac idade do
contador em se comunicar com os executivos e os outros interessados
se restringe em virtude das limitações lógicas de sua linguagem. Ele
deve avaliar a capacidade de sua linguagem e reconhecer que certos
tipos de informação não podem ser comunicad as por meio da
contabilidade. Uma outra limitação reside no fato de que, algumas
vezes, o destinatário da mensagem que não podem ser compreendidas
por aqueles que as recebem. As mensagens contábeis podem ter de ser
simplificadas e suplementadas com outras que empreguem uma
linguagem diferente.
      Os   relatórios   financeiros   devem ser   encarados    como    um
problema mais dinâmico do que estático. Os relatórios individuais e a
técnica de relatórios que deram bons resultados no passado podem não
responder adequadamente às necessidade modernas de informações. A
prosperidade e a recessão, as mudanças no produto e nas fontes de
recursos, as alterações na linha de produção, os programas de
expansão, as inovações tecnológicas e as legislação podem afetar
significativamente o tipo de informação necessária para uma ação
administrativa eficiente. As medidas tomadas por uma empresa para
adaptar sua técnica de relatórios às alterações de condições são
descritas pelo superintendente de uma estrada de ferro.
        1.Enquanto      o   arquivamentos   dos   relatórios   foi    feito
periodicamente, não houve mecanismo para mantê -los em dia. Nossa
necessidade mínima inicial era tornar sempre possível conhecer quais
as informações disponíveis. Nosso primeiro problema, portanto, era
prover relatórios periódicos e um mecanismo para mantê-los – em
outras palavras, um constante arquivamento de relatórios.
         2. Obviamente o momento adequado para iniciar o projeto de
uma nova bomba de incêndio não é quando sua casa está pegando fogo.
Nosso segundo problema, portanto, era adaptar o sistema de relatórios
existentes às necessidades administrativas atuais.
         3. Nós determinamos que havia necessidade de familiarizar
nossa organização contábil com os problemas administrativos em todos
os níveis. Somente fazendo isto, poderíamos esperar o cumprimento
adequado de suas responsabilidades (a) pela identificação de dados que
são pertinentes aqueles problemas e (b) pela interpretação destes dados
numa     linguagem     que   possa    ser    compreendida        pelo       nosso
administrativo.    O   desenvolvimento      des tas   funções    analíticas     e
interpretativas se relaciona com o nosso terceiro problema: converter
nossos balanços financeiros e contábeis em relatórios administrativos
úteis e utilizáveis.
         4. Nós reconhecemos que os sistema existente de relatórios,
mesmo quando adaptado às necessidade correntes e tornado mais útil
através dos serviços analíticos e das interpretações, não responderiam
forçosamente      às   necessidades   futuras.    Deviam,       portanto,     ser
imaginados outros menos para que nos mantivéssemos continuamente
em dia com as técnicas de controle, programas e objetivos de nossos
vários departamentos de vendas e operações. Esta foi uma condição
prévia para estar apto a projetar novos relatórios mais eficientes e
técnicas de relatórios que correspondem às suas necessid ades futuras
previsíveis.
        5. Finalmente, o processo de produção de relatórios tinha de
ser simplificado e expedito ao máximo para que todos os relatórios
administrativos      pudessem    preencher     o   requisito    principal    da
administração, qual seja o de ser inteiramente oportunos.
        As       idéias   apresentadas   na    citação   acima     tem      uma
aplicabilidade geral e ressaltam alguns dos requisitos básicos de
relatórios eficientes. O processamento eletrônico de dados e a pesquisa
operacional podem facilitar a solução do problema da o portunidade.


Contabilidade de Custos
        A contabilidade de custos, que é geralmente classificada como
um ramo especializado da contabilidade, trata de informações sobre
acumulação e análise de custos. O problema básico da contabilidade de
custos é o de alocar os custos em algum tipo de unidade base, como
produtos, serviços, subconjuntos, peças, projetos e departamentos. Os
contadores de custo geralmente usam as seguintes classificações de
custos na acumulação e alocação de informação de custos.
        Material Básico. Estão incluídos nesta categoria os custos
dos materiais que se transforma diretamente em produto ou são
prontamente encontrados seus vestígios no produto.
        Mão-de-obra Direta. Inclui os custos de mão-de-obra que
podem ser debitados na produção de um dete rminado produto.
        Despesas totais de produção. Esta categoria leva em conta o
custo de todos os itens que não podem ser debitados diretamente na
produção, como mão-de-obra indireta (custos de supervisão e de
funcionários),     materiais    acessórios    (combustíveis ,    abrasivos    e
lubrificantes), depreciação, seguro e energia.
          Despesas   totais   de   Administração.   Estão   incluídos   os
salários dos executivos, pessoal de assessoria, pessoal de secretaria e
escritório e outras despesas administrativas.
          Despesas Totais de Venda. As despesas relacionadas com a
comercialização do produto, como publicidade e promoção de vendas,
custo de transporte e estocagem e os salários pagos ao pessoal de
vendas.
          Os custos de material básico e de mão -de-obra estão, por
definição diretamente relacionados com a produção de um determinado
artigo. Tais custos são geralmente calculados e debitados nas formas
de requisição de material e no cartão de ponto dos empregados.
Contudo, a contabilidade de custos nem sempre pode supor que tais
dados básicos sejam precisos. Os estudos de comportamento indicam
que, algumas vezes, o pessoal de supervisão e operação da fábrica
distorce deliberadamente a informação para proteger e perseguir
objetivos individuais e de grupo. Vários métodos e fórmulas são
usados para distribuir as despesas de fabricação, administração e
outras. O problema é encontrar um fator comum que varie com a
quantidade de despesas totais que podem ser adequadamente destinadas
a determinados produtos. As variações nos custos de mão -de-obra
direta, horas de trabalho da mão-de-obra direta, custos diretos de
material e custos de máquina-hora são, muitas vezes, usadas para
distribuir a despesa total de produção. Por exemplo, se o custo total de
produção é igual ao custo total de mão -de-obra direta, um cruzeiro
deveria ser adicionado a cada cruzeiro de custo de mão -de-obra direta,
para cobrir os custos totais de produção em bases eqüitativas. O
resultado pretendido é uma unidade de custo médio, que incorpore
alguns ou todos os elementos do custo histór ico ou venal.
        A informação de custo histórico pode ser útil na determinação
da lucratividade das operações. Contudo, distorções          nos   dados
primários, problemas de distribuição dos custos totais e dificuldades
de classificação e de computação fornecida pela contabilidade de
custo, como outros tipos de informação contábil, não pode ser
compreendida sem um conhecimento da natureza dos dados, da lógica
usada na compilação e dos dados relacionados com as operações. Os
executivos devem também reconhecer que os cus tos históricos,
desenvolvidos pelas técnicas descritas no parágrafo precedente não são
úteis para certos fins. Um dos problemas a considerar é que o tipo de
informação de custo necessário para o planejamento não é diretamente
fornecida pelos dados de custo histórico. Uma simples projeção no
futuro dos custos passados, como a projeção dos dados de vendas
passadas, é geralmente inadequada. Alterações nos mercados de
recursos, inovações técnicas, fatores motivacionais e alterações na
utilização   da   fábrica   são      fatores   que   podem   influenciar
significativamente nos custos futuros. As incertezas de uma economia
dinâmica podem acarretar erros graves de estimativa. Outra dificuldade
é que o planejamento envolve considerações de estratégias. A
estimativa dos efeitos de custo das várias alternativas apresenta
difíceis problemas de mensuração e de previsão. O executivo não deve
esperar um alto grau de precisão na informação de custos que possa
advir de tais assuntos. Muitas vezes, o melhor que se consegue obter é
uma aproximação grosseira, mesmo empregando técnicas matemáticas
e estatísticas mais desenvolvidas.
         Várias    técnicas   foram    desenvolvidas    pelos   contadores,
economistas e estatísticos para adaptar os custos atuais e os estimados
a   determinados   problemas    de    administra ção.   Algumas   empresas
desenvolveram os custos-padrão para medir a eficiência, servir como
um guia para propostas de preços e estimativas e para fins analíticos.
Os custos-padrão representam uma concepção administrativa daquilo
que o custo deve ser em certas hipóteses. Eles são deduzidos da análise
do comportamento dos custos do passado, dados de estudo do tempo,
especificações de material, estimativas do nível de produção, preços,
salários e despesas totais. Uma comparação dos custos atuais e dos
custos-padrão (análise da variância) pode ser útil na determinação de
setores problemáticos que requerem uma ação corretiva. Os dados de
custo são freqüentemente classificados pelo grau de variação que
sofrem em virtude das mudanças na produção para fins orçamentári os e
de planejamento. Estas classificações (custo fixos, semifixos e
variáveis) são usadas para construir orçamentos flexíveis (tratados
anteriormente neste capítulo) e gráficos de ponto de equilíbrio (break-
even). Um gráfico de ponto de equilíbrio mostra a relação entre a
renda total de vendas e os custos de produção, indo do zero até plena
capacidade da fábrica. A fig. 20 -4 apresenta uma versão simplificada
dos gráficos de ponto de equilíbrio usados em empresas e outras
instituições. A linha de vendas ind ica a renda total esperada em
diferentes níveis de produção e a linha de custos totais as despesas
globais para os mesmos níveis de produção. O ponto de interseção das
linhas de vendas e custos é o ponto de equilíbrio, ou o ponto em que o
lucro é zero. Os lucros totais ou as perdas para os diferentes níveis de
produção são também indicados no gráfico. A necessidade de absorver
os custos fixos é a razão principal das perdas que são mostradas para
diferentes níveis de produção à esquerda do ponto de equilíbr io.
Alguns gráficos de ponto de equilíbrio, usados em empresas, são
construídos para mostrar a maneira pela qual determinados fatores
podem influenciar o lucro total e o quadro geral de despesas. Por
exemplo, uma série de linhas de custo total podem ser us adas para
indicar a maneira pela qual as mudanças de salários, custo de material
e operações mais eficientes afetam as condições de lucros. Os gráficos
de ponto de equilíbrio realçam o fato de que o planejamento envolve
alterações adicionais no programa to tal e que cada mudança deve ser
avaliada em termos de sua contribuição para os lucros. Podem ser
usados para estimar os efeitos de lucro e custo de determinadas
alternativas de planejamento, tais como adições na linha de produção,
mudanças na capacidade da fábrica, alterações no preço, programas de
promoção de vendas e mudanças em determinados fatores de custo.
Contudo, os executivos devem reconhecer que difíceis problemas de
estimativa e de mensuração limitam a validade dos dados que
constituem os gráficos de ponto de equilíbrio.
        Muitos outros conceitos de custo, classificações e técnicas de
computação são usados para transmitir informações de custo que se
relacionam com determinados problemas administrativos. Por exemplo,
a informação a respeito dos custos fora-de-caixa (que requerem
despesas correntes de caixa), em posição aos custos escriturados (tal
como depreciação), pode ser útil ao planejamento financeiro. As
vantagens que podem resultar do fechamento de um escritório de
vendas ou uma fábrica podem ser parcialmente determinadas a partir
de uma classificação de custos, em “evitáveis” ou “inevitáveis”
informações a respeito da capacidade de um determinado executivo em
controlar os custos e reduzi-los são úteis na avaliação do desempenho
administrativo. Grande parte destas informações pode ser desenvolvida
por meio de uma análise cuidadosa da natureza dos dados e pelo
emprego de técnicas computacionais relativamente simples. Técnicas
estatísticas e matemáticas refinadas têm sido utilizadas para elaborar
alguns tipos de informações de custo. Tais técnicas deram importantes
perspectivas sobre o comportamento de custos, mas seu uso como uma
ferramenta útil é limitado pelo tempo necessário para se obter os
resultados e a despesa que está envolvida. Contudo, uma classificação
dos dados de custo para preencher os requisitos de técnicas estatísticas
e o uso de equipamentos eletrônicos de processamento de dados podem
ajudar a vencer estas limitações.


A função de Auditoria
        A auditoria pode ser definida como um exame e verificação
dos registros e relatórios financeiros e contábeis. Mais precisamente, a
auditoria   procura   determinar        se     os   técnicos   de    contabilidade,
contadores e outros desempenham suas atribuições de maneira precisa
e honesta e seguiram as técnicas contá veis recomendáveis. De um
modo geral, a função de auditoria também envolve uma verificação do
desempenho     administrativo,      à        luz    de   políticas   adequadas    e
estabelecidas, planos, padrões e procedimentos. Assim, o olho crítico
do auditor pode focalizar assuntos que vão desde o movimento de um
funcionário que enfia a mão numa gaveta, até a decisão de um vice -
presidente de comprar cobre antes na Companhia Alfa do que na
Companhia Beta. Algum as empresas empregam o pessoal auditor para
efetuar auditorias financeiras internas, de contabilidade e atividades
correlatas. Outras usam exclusivamente a auditoria externa por meio
de firmas de contabilidade independentes e devidamente registradas e
ainda outras usam tanto a auditoria interna como a externa. Além dos
fatores   relacionados        com        o   controle   administrativo       interno,    as
auditorias       externas     são   particularmente           importantes,     quando     a
administração precisa apresentar balanços e relatórios financeiros a
grupos    de      interesse    públicos        ou   particulares.      Por   exemplo,     a
administração de uma empresa tem determinadas obrigações legais
para com o acionista; ela pode ser compelida, em certas circunstâncias,
a     fornecer     informações           financeiras     aos     credores,     fregueses,
fornecedores e sindicatos; e é forçada a fornecer uma vasta gama de
informações ao governo. A marca profissional de aprovação dada por
auditores        independentes       tornou-se          um     fator    importante       na
autentificaçao dos balanços financeiros e relatórios para vários
objetivos.


O Orçamento e a Contabilidade
          O orçamento trata dos efeitos esperados de planejamento e de
operações e a contabilidade trata dos efeitos reais, medidos em termos
monetários e outros termos quantitativos. As variações quantitativas
entre os efeitos esperados e reais podem ser usadas para medir a
eficiência do planejamento e da operação. Uma análise destas
variações é freqüentemente útil na determinação do tipo de problema
que pode estar envolvida. Mas um enfoque quantitativa é inadequado
sem     uma      compreensão        da       natureza   dos    sistemas      contábeis    e
orçamentários e a maneira pela qual eles relacionam com as condições
conjunturais      e       organizacionais.   Por     que   motivo        a    unidade
organizacional ou departamental deixa de atender, ou mais que se pode
fazer para atender às expectativas estabelecidas no orçamento? A
resposta pode envolver uma variedade de considerações que não podem
ser geralmente reduzidas a uma simples análise de causa e efeito. Erros
de   estimativa       e    previsão,   distorções    deliberadas    ou       não,   nas
informações, dificuldades motivacionais ou de comunicação, fatores
tecnológicos,     falta      de   flexibilidade     originárias    de    falhas     de
planejamento passados, representam grandes categorias dentro das
quais podem ser colocados fatores casuais. É impossível e adequada
ação corretiva, se o comportamento do orçamento e informação
contábil não podem ser relacionados com as forças dinâmicas que se
supõe que representem.


SISTEMAS SELECIONADOS FUNCIONAIS
Programação e Controle de Produção
         O planejamento e o controle da produção se encarregam das
seguintes funções: 1) o encaminhamento de peças e subconjuntos por
meio de uma seqüência adequada de operações mecânicas e humanas;
2) programação ou previsão da seqüência de tempo gasto na execução
das várias quantidades e espécies de trabalho; e 3) expedição ou
designação do trabalho, de modo qu e resulte na melhor utilização
possível de máquinas, equipamentos, ferramentas, materiais e mão -de-
obra de acordo com os requisitos estabelecidos pelo encaminhamento e
pela programação. Estas funções podem ser exercidas em bases
informais e não especializadas em sistemas de produção simples e
pequeno. Em sistemas grandes e complexos, elas são geralmente
exercidas    por   pessoal      especializado      nos    departamentos    de
planejamento e controle de produção.
        Requisitos informativos e inter -relações. O planejamento da
produção traduz uma série de informações na informação necessária
para as operações de produção. A previsão de vendas e informações do
inventário são usadas para formular o programa global (mestre) de
produção. Os desenhos técnicos do produto e seus vários c omponentes
são usados para determinar a seqüência adequada de operações (o
encaminhamento da produção) e os tipos e quantidade de matérias
necessárias. As necessidades de máquinas e mão -de-obra podem ser
deduzidas das informações do encaminhamento da produ ção e dos
dados de estudo de tempo. Estas informações podem ser utilizadas na
elaboração de outros dados necessários ao planejamento sistemático. A
informação   da    carga   da   máquina    pode     ser   desenvolvida    para
determinar a adequabilidade ou a inadequabilidade da capacidade
atual. Falta de capacidade mecânica pode causar alterações na
programação mestre da produção, implica na aquisição de instalações
adicionais em trabalho excedente ou multiplicação de operações e
outros ajustamentos no planejamento. Informaçõe s sobre necessidades
de pessoal e material são, em última análise, traduzidas em solicitação
de recrutamento de pessoal (ou dispensa) e ordens de compra.
        O     Controlgrama         de     Gantt.     Vários     instrumentos
especializados de informação e de análise foram desenvolv idos para
facilitar o planejamento e controle da produção. Um instrumento
altamente valioso é o Controlgrama de Gantt foi considerado como a
mais notável contribuição desta geração à arte de administrar. A
inovação do Controlgrama de Gantt consistia em que ele apresentava
os fatos em sua relação com o tempo. Cada divisão do espaço ao longo
do eixo horizontal representa, simultaneamente: 1) iguais divisões de
tempo, 2) variações na grandeza de trabalho programado, e 3)
variações na grandeza de trabalho reali zado. O eixo vertical mostra a
capacidade humana e da máquina às quais podem ser distribuídas as
atividades de produção e outras. A maneira pela qual estas variáveis
são dispostas num Controlgrama de Gantt é ilustrada na Fig. 20 -5. O
uso do Controlgrama de Gantt requer um plano de operações que possa
ser expresso em termos quantitativos. O plano é disposto ao longo do
eixo horizontal do diagrama, com relação aos incrementos de tempo
(dias, semanas, meses). O progresso real é colocado no mesmo eixo, e
as relações das variações entre o plano e o desempenho podem ser
indicadas por símbolos que signifiquem fatores, como quebra de uma
operatriz, falta de material, falta de energia, ausência do operador e
falta de ferramentas. Os Controlgrama de Gantt podem ser pr ojetados
para planejar e controlar as atividades ou fábricas. Podem também se
empregados para programar as atividades de compra, recrutamento de
pessoal, meios de transporte e muitas outras atividades.
        PERT: Uma nova Técnica de Programação. Nos últimos
anos, aparecem vários instrumentos de programação que oferecem
grandes vantagens sobre o Controlgrama de Gantt para algumas
finalidades. As novas técnicas tem sido particularmente úteis na
programação de grandes e complexos projetos atômicos, militares e
especiais. Tem-se também mostrado útil na programação publicitária
de empresas, introdução de novos produtos, publicação de livros,
construção   de    casas   e   preparação    de   produções   teatrais.
Provavelmente, a mais notável das muitas inovações recentes de
programação é o Programa Evaluation Review Technique (PERT), que
foi desenvolvido, em 1958, pelo Centro de Projetos Espaciais da
Marinha Americana. Duas técnicas paralelas de planejamento são o
Critical Path Methold (COM), desenvolvido pela Du Pont Company, e
o Program Evaluation Procedure (PED) da Força Aérea Americana.
         O PERT fornece um meio de melhorar o desempenho
administrativo, ms não toma o lugar da administração efetiva. Os
administradores devem fazem importantes julgamentos a respeito dos
objetivos e dos métodos antes de utilizar o PERT. Eles também podem
ter de traduzir fatores altamente subjetivos em formas objetivas. O
PERT requer informações concretas quanto às metas intermediárias e
finais e às atividades necessárias para atingi -las.
         O primeiro passo na elaboração de um diagrama PERT é
prepara uma lista das atividades que serão necessárias para realizar um
projeto. Uma atividade pode abarcar o trabalho realizado por um único
operador, por um determinado ou por uma empresa. As atividades
devem ter início definido e pontos de parada, quando forem para ser
colocadas num diagrama PERT. Estes pontos são denominados marcos
ou eventos e representam um resultado claramente identificável. Um
evento PERT representa o início ou o fim de uma atividade; não
consome tempo ou recursos. Os eventos são representados em um
diagrama    por   meio   de   círculos,   quadrados    ou   outras   figuras
geométricas adequadas.
         Um diagrama PERT mostra a inter -relação dos eventos e das
atividades para atingir um objetivo. A Fig. 20 -6 representa um
diagrama PERT, altamente simplificado. Os eventos, representados por
círculos, são numerados para fins de identificação. As linhas que unem
os eventos representam as atividades, que são designadas por letras. As
atividades consomem tempo no diagrama PERT; e las envolvem o
emprego de recursos. As setas no diagrama apresentado indicam a
seqüência de eventos ou a seqüência em que o trabalho deve ser
realizado. Os eventos devem ocorrer numa determinada seqüência –
uma casa não pode ser acabada antes de serem lanç adas as fundações,
um avião não pode voar antes que se instalem seus motores e um
programa de televisão não pode ir para o ar antes de ser produzido, no
evento r não pode ocorrer antes que se verifiquem os eventos 2 e 4, e o
evento 7 não pode ocorrer até que os eventos 5 e 6 se tenham
verificado etc.
         Depois de construído o diagrama PERT, o próximo passo é
fazer as estimativas do tempo (dias, semanas, meses etc) necessário
para completar cada atividade. As pessoas mais familiarizadas com a
atividade em pauta são geralmente chamadas a fazer três estimativas
de tempo: 1) uma estimativa otimista a, ou o tempo necessário para
realizar uma atividade, se tudo correr bem, 2) uma estimativa
pessimista b, ou o tempo necessário para realizar uma atividade em
condições adversas, excluindo os imprevistos, e 3) uma estimativa
mais realista m, ou o tempo mais provável a ser despendido numa
atividade. Estas três estimativas de tempo formam a base para um
tempo médio estabelecido estatisticamente, ou a duração estimada t e .
         A duração, estimada t e , para atividades pode ser empregada
para calcular o tempo mais cedo possível. T e    em que se espera que
possam ocorrer os eventos do diagrama. O t e também pode ser usado
para calcular, o T t , ou o tempo mais tarde possível em que um even to
pode ocorrer, sem provocar um atraso no projeto. A diferença entre o
tempo mais tarde possível T t e o tempo mais cedo possível T c é a folga
do projeto. Esta folga pode ser positiva (antes do que foi programado),
zero (de acordo com o que foi programado) . A medida da folga pode
ser usada para determinar o caminho crítico ou o caminho mais longo
no diagrama. O caminho crítico como o nome indica, representa a
seqüência de eventos e atividades que mais provavelmente perturbam a
data programada de conclusão. Todos os outros caminhos do diagrama
tem mais folga (tempo) ou recursos para atingir o objetivo. Quanto
maior for a incerteza sobre uma atividade, maior deverá ser o intervalo
de tempo entre as estimativas pessimistas e as otimistas. A incerteza
implicada em determinadas estimativas pode ser medida e usada para
formular a probabilidade P R de 0,5 indica que o projeto deve ser
completado em tempo. Um valor mais para P R significa que estão sendo
usados recursos demasiados para atingir o objetivo. Um valor meno r é
um sinal que podem surgir dificuldades para fazer o trabalho em
tempo.
         O número de eventos de um diagrama PERT pode variar de
vinte a muitos milhares. Cerca de 70.000 foram necessários para o
primeiro projeto PERT, o submarino Polaris. Um grande projet o pode
envolver vários diagramas PERT, desde os altamente detalhados até os
que   incluem   apenas   marcos    maiores.   Os   cálculos   aritméticos
necessários para pequenos diagramas com cem ou duzentos eventos
podem ser feitos manualmente com equipamento comum. As re des
muito grandes devem geralmente ser programados por um calculador,
que possa determinar os diversos valores em tempo suficiente para
possíveis alterações nos planos.
        O PERT, como a pesquisa operacional e as outras técnicas de
programação, força todos os       níveis da administração a pensar
logicamente sobre um projeto e a levar em consideração as variáveis
pertinentes. É muito útil ao se lidar com projetos que não sejam
repetitivos e provou ser quase indispensáveis ao planejamento dos
maciços programas militares e espaciais dos últimos anos. O PERT
chama a atenção constantemente para os fatores estratégicos através
das informações que fornece sobre “folga” e “caminho crítico”. Pode
reduzir significativamente os custos pela indicação dos aspectos de um
projeto que requerem atenção. Os recursos podem ser transferidos de
uma atividade que tem folga de tempo para outra de caminho crítico.
Como se expressou um executivo.
        “No passado, quando surgiam dificuldades num programa,
pensávamos que todo o programa estava em dificuldades e todos que
participavam do projeto faziam serviços extraordinários. O PERT
agora mostra claramente que cerca de 90% do esforço concentrado
eram perdidos, porque eram aplicados em atividades que tinham folgas
e tempo de sobra”.
        A administração pode, muitas vezes, usar a informação sobre
o tempo de folga para fazer as modificações no plano. A programação
de tempo no diagrama PERT pressupõe um determinado nível de
entrada de recursos e de capacidade tecnológica. Uma falta de tempo
suficiente para atender a determinado prazo pode, muitas vezes, ser
superada por meio de recursos e de capacidade tecnológica. Uma falta
de tempo suficiente para atender a determinado prazo pode, muitas
vezes, ser superada por meio de recursos adicionais. Os custos
adicionais envolvidos podem ser adequados, se a conclusão do projeto
for muito importante. Contudo, em alguns casos, uma mudança de
objetivos pode ser mais desejável do que custos mais altos. Outras
variáveis que não o tempo foram incorporadas aos diagramas PE RT.
Por exemplo, os dados de custo podem ser obtidos para muitas das
atividades num projeto. Uma grande dificuldade é que os atuais
sistemas de contabilidade nem sempre atendem às necessidades do
PERT. Dados inadequados, muitas vezes, forçam suposições mui to
sutis sobre as relações de tempo e custo.
        Obviamente, o PERT não deve ser encarado como uma
panacéia para todas as dificuldades de programação. Ele fornece um
tratamento adequado para o planejamento; não elimina a incerteza e os
problemas administrativos correlatos. Os executivos devem ainda
tomar muitas decisões que envolvam fatores subjetivos altamente
aleatórios. Estas decisões tornam possíveis muitas das aparentes
objetividades da técnica PERT;
        Administração     e   Produção.     Muitos   dos   instrumentos
informacionais usados no planejamento de produção e controle
simulam o processo de produção em termos abstratos. Alguém pode
dizer que a produção ocorre no papel antes de ter lugar na fábrica. Um
controlgrama tipo Gantt retrata os efeitos esperados de produção
durante certo período de tempo. Os fluxogramas indicam a seqüência
de operações necessárias para produzir uma peça, um subconjunto ou
um produto. As folhas de operação fornecem instruções detalhadas
sobre os métodos de operação, as especificações e os assun tos
correlatos. Estes e muitos outros instrumentos estão integrados num
sistema informacional que ativa as forças mecânicas e humanas por
meio das quais os objetivos de produção são alcançados. Os resultados
físicos são traduzidos em controle de informação , que é usado para
avaliar o desempenho e operacional.
        Problemas de Controle de Produção. As variações entre as
normas estabelecidas na informação do planejamento de produção e os
resultados obtidos, medidos pelo controle de informação, podem ser
úteis na determinação de áreas problemáticas. Um fracasso em atender
ao programa planejado de produção pode ser atribuído a uma
diversidade de fatores possíveis, com escassez não prevista de
matérias-primas, dificuldades em conseguir pessoal qualificado, uma
incidência mais alta do que a média de avarias de máquinas e
equipamentos, ou retardamento dos trabalhos pelos operários da
fábrica. Um problema numa parte do sistema de produção pode
provocar uma reação em cadeia de dificuldades através de todo o
sistema. Por exemplo, a falta de uma peça estratégica ou de um
subconjunto pode igualmente interromper as atividades de produção e
arruinar os programas planejados. As falhas de produção também
podem ser atribuídas a dificuldades de informação e comunicação. A
informação usada no processo de planejamento apresenta um quadro
muito abstrato das realidades do processo de produção, desenhos
técnicos, informações a respeito das seqüências das operações, dados
de tempo-padrão, especificações de semi-acabados e dados de carga
das máquinas nem sempre fornecem uma informação muito precisa ou
adequada para os fins de planejamento e operação. A precisão com que
estes instrumentos parecem medir as necessidades futuras e os
resultados se deve, em parte, mais à qualidade da escala de m edidas do
que às medidas. Os dados usados no planejamento de produção contém
suposições   e   estimativas   que    podem   ser   repudiadas   pelos
acontecimentos      reais.    Além do      mais,     do   processamento      e    das
atividades de transmissão resulta um certo grau de distorção del iberada
e não-deliberada das informações. Por exemplo, um processo de
trabalho pode incluir subconjuntos e peças defeituosas, porque o
paioleiro deixou de anotar este fato ou porque um supervisor desejou
encobrir um erro.


Planejamento e Controle da Qualidade
        Um problema importante é determinar os padrões de qualidade
para produtos e serviços. Uma consideração principal na resolução
deste problema é o relacionamento entre lucros e custos. Uma
qualidade melhor deve produzir lucros suficientes para compensar os
custos que dela decorrem. Assim, a solução não é obter a melhor
qualidade   possível,        mas     atender   às    exigências   de   qualidade
determinadas   pelas        forças   do   mercado.    Ademais,    fatores        como
empresa,    produto     e     reputação    administrativa    podem     ser       mais
importantes do que as considerações de lucro a curto e a longos
prazos. São também fatores que afetam a qualidade: a legislação
governamental como a Purê Food and Drug Act e os padrões
desenvolvidos pelas associações industriais.
        Definições Operacionais. Pode-se definir a qualidade em
termos subjetivos como: “nós oferecemos os melhores serviços”, “nós
nos esforçamos pela qualidade, não pela quantidade” e “executado por
técnicos que conhecem a qualidade”. Contudo, estas definições de
padrões estão sujeitas a uma série de interpretações pelo pessoal
administrativo e operacional. A informação a respeito de qualidade
deve transmitir a significação exata e, se possível, ser expressa em
sistemas de linguagem que a definam em termos operacionais. Por
exemplo, o tamanho do produto deve ser especificado em metros ou
outro sistema de unidades, sua forma deve ser mostrada por desenhos
em escala, a cor indicada por uma fórmula ou amostra etc. As
definições precisas de qualidade ou especificação são particularmente
importantes nas operações de fabricação que envolve a montagem de
peças e os subconjuntos intercambiáveis.
        Especificações e Tolerâncias. O problema da qualidade é um
fator fundamental no processo de planejamento de produção. Assim, as
especificações do produto indicadas pe los desenhos técnicos e outras
informações são traduzidas em especificações de processamento,
equipamentos, ferramental, compras e pessoal. O conjunto de planos
de produção contém uma série de especificações ou normais implícitas
ou explícitas de qualidade. Contudo, fatores físicos e humanos
impedem a perfeita uniformidade nos artigos que saem da linha
produção. Em outras palavras, cada artigo numa dada quantidade de
artigos manufaturadas na mesma linha de produção será, de certa
forma, diferente. Por esta razão, as especificações de qualidade devem
estabelecer       uma   faixa    aceitável   de       variação   da    norma.
As especificações devem indicar a tolerância em termos precisos.
        Inspeção. O controle de qualidade envolve uma comparação
entre as especificações do planejamento e os resultados reais obtidos
pela inspeção e por outras técnicas. A inspeção pode ir além de uma
verificação visual de artigos fabricados pelo pessoal de produção.
Contudo,      é    normalmente    necessário      o    emprego    de    testes
predeterminados e instrumentos         de mensuração. O processo de
inspeção pode tratar apenas de produtos acabados ou pode incluir um
certo número de inspeções durante todo o processo de produção.
Muitas empresas verificam todos os materiais comprados, inspecionam
peças e subconjuntos em vários estágios da produção, e submetem os
produtos acabados a uma inspeção final. A inspeção pode envolver
uma verificação de cada artigo, ou pode ser restrita a uma percentagem
limitada de itens. Algumas vezes usam-se técnicas estatísticas para
prever e controlar uma faixa de variabilidade que resultará de um
determinado processo. Uma ação corretiva se impõe sempre que uma
amostra de artigos apresenta um desvio muito grande de uma
distribuição predeterminada.
           Considerações de Controle. Uma das finalidades do controle
de qualidade é manter os produtos de padrão inferior fora do mercado.
Outra é a de medir o desempenho do pessoal administrativo e
operacional. O controle de qualidade pode também ser usado para
indicar deficiências de planejamento e as técnicas qu e se podem usar
para supera-las. Uma avaliação dos resultados reais pode levantar
problemas técnicos e humanos que não foram previstos durante a fase
de planejamento. Muitas vezes, tais problemas provocam uma revisão
das especificações de qualidade para at ender a uma situação real da
produção. Os objetivos qualidade e quantidade nem sempre são
compatíveis; algumas vezes, as pressões dos programas de produção
acarretam um relaxamento na imposição de padrões de qualidade.
Contudo, a responsabilidade pelo plan ejamento da qualidade e seu
controle     não   podem    ser   completamente    centralizados   num
departamento esperado. A responsabilidade final permanece com o
pessoal que planeja e executa o trabalho físico de produção.
        Áreas que não fabricam. O planejamento e o controle de
qualidade tornaram-se áreas especializadas no campo da administração
industrial e da engenharia. O grau de especialização é indicado pelos
cursos universitários e a literatura profissional que focaliza os
aspectos particulares da área de controle de qualidade, como controle
estatístico de qualidade e especificações escritas. As teorias e técnicas
dos especialistas em controle de qualidade tiveram sua maior aplicação
nos campos de produção e compra. Uma importante razão para isso é
que os assuntos tecnológicos são mais suscetíveis à mensuração
precisa do que a psicologia das pessoas, ms este fato não deve levar à
idéia de que a qualidade é uma propriedade implícita ou explícita de
quase todas as decisões executivas. O gerente de um restaurante ou
departamento que instrui seu pessoal sobre as técnicas “apropriadas”
para servir os fregueses está tratando de um problema de qualidade.
Contudo, não existe um conjunto de técnicas que dê melhor resultado,
ou que se ajuste a todas as situações. Além do mais, ta is padrões não
podem    ser   precisamente    medidos    e   comunicados     como     as
especificações que são usadas na operação de um torno. A informação
do desempenho pode também estar sujeita a uma variedade de
significados. Por exemplo, um freguês eu reclama de determina da
garçonete ou de um vendedor pode indicar um desempenho abaixo do
padrão, mas também pode refletir o trato peculiar pessoal de certos
fregueses que costumam se sentar em determinada mesa ou comprar
numa seção de lingerie. Outros fregueses podem ficar mai s que
satisfeitos com o serviço que lhes foi oferecido.


Planejamento e Controle da Procura
        A procura ou compra trata da aquisição de mercadorias,
materiais, suprimentos e equipamentos necessários às atividades
administrativas e operações. A aquisição é o ato de comprar artigos a
um determinado preço. Numa definição mais ampla, a aquisição é um
importante aspecto do planejamento administrativo, que envolve outras
atividades que não a de compras. Algumas atividades que podem ser
incluídas são:
        A pesquisa e o desenvolvimento necessário para a seleção
adequada de materiais e fontes de suprimentos em que são comprados
os materiais; o acompanhamento para assegurar a entrega adequada; a
inspeção das entregas para assegurar tanto a qualidade como a
quantidade       exigida   pela   encomenda;      o   desenvolvimento        de
procedimentos      adequados,     métodos   e    formas   para   habilitar   o
departamento de compras a executar a política estabelecida; a
coordenação das atividades do departamento de compras com outras
divisões internas responsáveis pelo transporte, recepção, estoque e
contabilidade de comunicação eficiente com a alta administração, de
modo a apresentar um quadro fiel do desempenho da função de
aquisição.
        Instrumentos Informacionais.            A importância dos recursos
do mercado e das estratégias de procura no planejamento do programa
organizacional foi considerada no Cap. 15. A presente discussão trata
da natureza do processo de aquisição e alguns dos instrumentos
informacionais que são comumentes usados. O processo se inicia com
o recebimento da informação de um departamento usuário ou do
depósito de que vários tipos e quantidades de artigos são necessários
num determinado tempo ou durante um certo período de tempo. Um
importante instrumento informacional é a requisição de compra, que
indica a natureza dos requisitos e autentica a solicitação pela
assinatura do responsável. As requisições podem ser encaminhadas
para o depósito, a fim de que se determine se os estoques existentes
podem atender à demanda e, então, para o departamento de compra s,
caso estes sejam inadequados ou insuficientes. As necessidades de
aquisição também podem originar-se do processo de planejamento da
produção e ser deduzidas de listas de material, informação de
programa de produção e dados sobre o estoque. Em estabeleci mentos
varejistas, os gerentes dos departamentos de venda freqüentemente
determinam as necessidades de compra e exercem a função de compra,
algumas vezes com orientação de especialistas em áreas como pesquisa
de mercado e modas. O sistema orçamentário pode impor limitações
quanto às quantidades e aos tipos de artigos que podem ser comprados.
A falta de meios orçamentários pode impedir a compra dos materiais
necessários, mesmo quando haja bastante dinheiro disponível para
outras coisas.
        O Problema de Qualidade. O problema dos padrões de
qualidade, discutidos na seção anterior, é um elemento               muito
importante da aquisição. Os requisitos de qualidade podem ser
definidos por meio de marcas ou nomes comerciais, especificações
físicas ou químicas, utilização ou fi nalidade, amostras e nome dos
vendedores. Podem ser determinados pelos departamentos de operações
(como   os   departamentos   de   produção   e   comercialização),    pelo
departamento de controle da qualidade ou por meio de esforços de sois
ou mais departamentos.
            A Seleção de Fornecedores. A seleção das empresas em que
serão feitas as aquisições será um outro aspecto importante do
processo de aquisição. O número de fornecedores em potencial pode ir
de um, para alguns itens, até centenas, para outros. A seleção final
depende de fatores como preço, qualidade, capacidade de atender aos
prazos de entrega, custos de transporte e reputação do fornecedor. As
verdadeiras aquisições são feitas numa determinação de compra que
estipula s quantidades, datas de entrega, preços, desco ntos, instruções
para transporte e outras informações. As cópias são retidas pelo
departamento de aquisição e distribuídas aos outros departamentos que
delas necessitem, como a contabilidade e a recepção. A determinação
de transação é formalmente completad a depois da aceitação do
fornecedor. Muitas empresas acompanham as determinações com notas
escritas e consultas pessoais a fim de assegurar a pronta entrega. O
transporte feito pelos vendedores são geralmente inspecionados para
determinar se os padrões quantitativos e qualitativos foram atendidos.
Os pedidos, conhecimentos de embarque e outras formas pertinentes
são comparadas com a informação da inspeção e a ordem de compra
original.
            Outros Requisitos Informacionais. Um sistema eficiente de
aquisição desenvolve e mantém uma grande quantidade de informações
sobre assuntos como: fontes de suprimentos, especificações do produto
e   custos     de   transporte.   Técnicas   informacionais   são   também
imaginadas para facilitar o acompanhamento das ordens de compra. As
cartas, modelos e outras informações relacionadas com transações
terminadas são geralmente arquivados por um certo período de tempo.
Planejamento e Controle dos Estoques
          O tempo necessário para produzir bens e serviços torna
necessário um estoque de mercadorias, matérias-primas, produtos
semi-acabados, produtos acabados, ferramentas e equipamentos e
suprimentos. Todavia, os estoques aumentam as despesas operacionais
e   não     devem     exceder    o        nível   necessário    para    desempenhar
adequadamente as funções organizacionais. A estratégia de estoques se
origina da consideração de fatores tais como o prazo de aquisição e
ciclos de comercialização, a natureza de processos tecnológicos,
tendências de preço e do mercado, capacidade de estocagem e escassez
provável do mercado supridor. O planejamento e controle do estoque
deve ser visto como um problema dinâmico, envolvendo um fluxo
contínuo de elevação e abaixamento de estoques como resultado das
atividades de operação. Mudanças nas variações relativas em que os
artigos são adquiridos, produzidos, transportados ou vendidos, afetarão
o nível dos estoques físicos. Desse modo, vendas maiores reduzirão os
estoques,    a   menos     que       as     quantidades      adquiridas    aumentem
correspondentemente.       Esses      equilíbrios      nem     sempre     podem     ser
corrigidos de imediato, o que significa que os níveis de estoques
podem flutuar, consideravelmente , a curto prazo. Este problema
também dá ênfase à relação entre o planejamento dos estoques e os
programas de comercialização, produção e aquisição. Planejamentos
inadequados      em    outros    setores          podem   impedir      tentativas   de
desenvolver planos eficientes de estoques.
          Manipulação e Estocagem Sistemática. O planejamento e
controle de estoques requer um estudo sistemático da manipulação e
estocagem de mercadorias e materiais. A local ização e o localgrama
dos depósitos e a disposição do material em prateleiras, balcões e
outras instalações de estocagem devem ser cuidadosamente planejados
para operar de forma eficiente. Cad coisa deve ter um lugar e estar
nesse lugar a fim de facilitar o processo de produção e venda, a
identificação e a numeração implicadas num inventário físico. Os
elementos que constituem um inventário devem estar sob controle
físico para que os instrumentos informacionais que medem o estoque
tenham algum significado.
        Sistemas de Identificação. A tradução dos fatos de um
inventário físico em informação requer um sistema de linguagem pra
fins de identificação. Os artigos são, algumas vezes, identificados por
nomes usados ordinariamente, como martelos, artigos de malha,
sapatos, rebites, grampos e pneus. Contudo, usam -se freqüentemente
sistemas de identificação especializados, quando os estoques são
grandes e complexos. A seguir, são mostrados alguns sistemas básicos:
        1 – Alfabético: O uso de uma letra ou grupo de letras d e
acordo com um esquema predeterminado.
        2 – Mnemônico: O uso de letras numa combinação tal que
sugerem o nome da classificação de determinado artigo. Os números
podem ser combinados com as letras num sistema mnemônico,
particularmente pra seguir o tamanho ou algum padrão aceito em geral.
        3 – Numérico: O uso de números para identificar um
determinado artigo.
        4 – Sinal: O uso de símbolos ou sinais para indicar artigos ou
operações. Estes sinais tem sido extensamente usados no estudo de
tempos e movimentos.
        5 – Combinação: O uso de qualquer dos sistemas anteriores
em combinação com qualquer um, ou com todos os outros, para
identificar um determinado artigo, serviço ou operação.


        Inventário Perpétuo. A maioria das empresas usa certos tipos
de inventários perpétuos para fornecer informações sobre as variações
de estoque. Este sistema envolve um correspondente ajustamento
informacional, quando as mercadorias ou materiais saem ou entram no
estoque. Os modelos de balanço de estoque são comumente usados para
registrar a informação básica necessária para este tipo de controle de
inventário. Um modelo separado é mantido para cada artigo estocado,
com   informações    a   respeito   das   quantidades   requisitadas   pelo
departamento de compras as quantidades recebidas, as quantidades
fornecidas por requisição e da produção ou dos departamentos e as
quantidades não fornecidas, mas solicitadas por ordens da produção. O
balanço daquilo que se tem e o número de artigos que não foram
distribuídos   é    geralmente      calculado   após    cada    transação.
Freqüentemente, indica-se o nível mínimo de estoque ou ponto de
pedido, juntamente com a quantidade que deve ser encomendada. O
ponto de pedido leva em conta o tempo necessário para adquirir o
artigo e a quantidade que será necessária durante aquele períod o. Em
outras palavras, o nível de estoque deve ser suficiente para atender às
necessidades de produção, comercialização e de outros departamentos
durante o ciclo de compras. A determinação adequada, ou o tamanho
do lote econômico é estabelecida pelo balanc eamento dos custos de
compra com os custos de manutenção dos estoques. Por exemplo, os
custos envolvidos em a manter grandes estoques se justificam, muitas
vezes, pelo baixo custo das quantidades adquiridas. A informação
sobre o valor dos artigos em estoqu e é mantida em modelos de
inventários perpétuos para fins de custos e outros. Os dados sobre
estoque de artigos podem ser combinados e classificados para
satisfazer às exigências informacionais dos vários departamentos,
como compras, produção, orçamento, c ontabilidade e comercialização.
        Inventário   Físico.   Um      sistema   de   inventário   perpétuo
eliminará teoricamente a necessidade de uma contagem física do
estoque. Contudo, o problema de distorção da informação não pode ser
inteiramente evitado. É necessário um i nventário físico periódico pra
corrigir os erros que surgem no sistema informacional. É importante
também o fato de que a legislação tributária requer uma verificação da
informação de estoque por meio de uma contagem.


Planejamento e Controle do Pessoal
        O departamento do pessoal e o de relações de trabalho
acumulam    e   mantém   uma   série    de   informações    para   fins   de
planejamento e controle. Algumas dessas informações tratam das
características daqueles que aspiram a posições administrativas e
operacionais. Os modelos para pedidos, as folhas de entrevistas, o
resultado dos testes, recomendações e relatórios médicos podem ser
classificados nesta categoria. Outras tratam da admissão de pessoal,
fornecendo dados sobre seu cargo, a empresa, gratificações e salários,
política de promoção, regras relativas a conduta e outros assuntos.
Outras informações ainda tratam do desempenho antigo e atual do
pessoal e inclui relatórios e registros sobre o mérito, transferência e
promoções, aumentos de gratificação e salário, ação d isciplinar,
acidentes e doenças, e demissão do empregado.
        Informações do Trabalho. O recrutamento e o treinamento de
pessoal requerem informações sobre a natureza dos cargos que são
ocupados. As especificações do cargo ou da função são geralmente
preparadas pelo departamento do pessoal com auxílio das informações
fornecidas pelos departamentos de engenharia industrial e operacional .
Outro problema é avaliara os cargos ou funções para promoção e para
fins de gratificação ou salário. A análise e avaliação da função é uma
técnica sistemática pela mensuração da importância relativa dos cargos
em termos de satisfação. A função, e não a pessoa, é o ponto básico da
avaliação. O primeiro passo no processo de avaliação das funções é
determinar e definir a natureza da s atribuições exigidas por cada
cargo. O seguinte é selecionar fatores comuns aos cargos avaliados,
como capacidade exigida (instrução, experiência etc.), requisitos
físicos e mentais, responsabilidade envolvida (equipamento, material,
segurança de terceiros). São, então, atributos valores quantitativos aos
vários graus ou gradações de capacidade, resistência, responsabilidade
e condições de trabalho. Por exemplo, um ano de instrução pode ser
mais que conveniente do que dois anos de experiência, o trabalho
físico pesado pode ser mais valorizado do que o que necessita pouco
esforço, trabalho em condições de perigo pode ser colocado em
situação mais elevada do que o trabalho com certa segurança etc. Cada
cargo é avaliado em termos de fatores comuns e até onde cada valor
possa ser aplicável a ele. O produto final é um sistema de valores
comparativos ou gradações que podem ser usados como base para
planejar o   programa de salários     e gratificações e política de
promoções. Entretanto, as condições de mercado e os di ssídios
coletivos desempenham um papel importante na solução final dada ao
problema.
          Dados         e    Relatórios        de    Pessoal.        A     administração      de
programas      de       segurança,      sistemas        de     sugestões,        sistemas    de
reclamação e atividades de serviço de pessoal tem muitas exigê ncias
informacionais. Os departamentos de pessoal também compilam dados
e preparam relatórios sobre assuntos tais como produtividade, mão -de-
obra e tendências de gratificação. Outras exigências informacionais se
originam    do      dissídio      coletivo,         relações    públ icas       e    legislação
governamental.
          Fatores Subjetivos. Muitas das informações acima contém
pressupostos        a       respeito    da      natureza        e        predicabilidade     do
comportamento individual e social. Por exemplo, modelos para pedidos
de emprego e testes de materiais se basei am na suposição de que existe
uma     relação     mensurável         entre    as    várias        qualidades      específicas
estabelecidas       e testadas         e o     desempenho           futuro. Algumas          das
suposições feitas a este respeito provem de uma lógica muito fraca. O
significado de medidas de desempen ho, tais como padrão de mérito e
ações    disciplinares,        está    freqüentemente          aberto       à   discussão.    A
objetividade aparente de algumas dessas informações pode esconder
fatores subjetivos que estão envolvidos no processo de avaliação.
Pode-se dizer o mesmo a respeito da informação de avaliação de
função. Os valores que pessoas com diferentes formações dão a
fatores, tais como condições de trabalho e riscos do trabalho, podem
variar muito. Como a informação que diz respeito à dinâmica do
comportamento humano é geralmente de menor confiabilidade do que a
informação a respeito de coisas, psicólogos e sociólogos não fizeram
tanto progresso no desenvolvimento de teorias de previsão quanto os
físicos. Os executivos devem reconhecer as limitações das informações
referentes aos comportamentos individual, social e institucional (como
os sindicatos). Mas eles também se defrontam com problemas de
planejamento e controle que exigem respostas. Muitas das técnicas
informacionais      desenvolvidas   pela     psicologia    comportamentista
fornecem melhores resultados que uma tentativa puramente subjetiva.
Assim, embora seja loucura acreditar que os testes psicológicos e
outros instrumentos de seleção tragam resultados perfeitos, deve -se
reconhecer que eles, indubitavelmente, são de maior confia bilidade do
que a frenologia.


Outras Informações de Planejamento e Controle
        A importância da informação de vendas e outras previsões
foram   discutidas    nos   capítulos   da   Parte   IV.   As   técnicas   de
planejamento e controle utilizadas para desenvolver procediment os e
métodos aperfeiçoados foram tratadas no Cap. 15. O modo como os
organogramas, a descrição de funções e as especificações de funções
facilitam o planejamento organizacional foi examinado no Cap. 12.


06.06. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES COM PROCESSAMENTO
ELETRÔNICO
        Considera-se neste capítulo a contribuição atual e potencial
dos computadores no processo informacional. A primeira parte da
discussão trata da natureza dos computadores eletrônicos e do modo
como funcionam. Depois, a discussão se orienta para os p roblemas
implicados na instalação dos sistemas de computação. A seguinte
descreve os processo básicos do desenvolvimento de sistemas de
computação e os tipos de sistemas que foram elaborados. Enfim,
focaliza-se o problema de organizar para um sistema de co mputadores
e tiram-se algumas conclusões a respeito das realizações atuais e das
perspectivas para o futuro.


O FUNCIONAMENTO DO COMPUTADOR
        Que podem fazer os computadores eletrônicos digitais?
Fundamentalmente,    eles     podem   ler,     lembrar,    efetuar      operações
aritméticas, fazer escolhas lógicas e simples, e escrever. Mas eles não
desempenham estas funções de um modo que se possa considerar
humano. Os computadores não utilizam olhos pra ler nem dedos para
escrever. Us sistema eletrônico de processamento de dados se compõe
de elementos integrados ou separados, que podem ser classificados da
seguinte maneira: 1) entrada de informações ou mecanismos de
“leitura” 2) memória ou unidades de armazenamento de informações,
3) unidades aritméticas e lógicas, 4) saída de inf ormações ou
mecanismos de “impressão”, e 5) painéis ou consolos dos operadores
de controle. Examina-se, a seguir, ligeiramente, a natureza de alguns
dos instrumentos que constituem as categorias acima.


Dispositivos de Entrada
        Vários   mecanismos     podem        ser   u tilizados   para    fornecer
instruções e dados ao computador. Um destes é um teclado adaptado ao
computador, que pode ser empregado tanto como principal mecanismo
de entrada quanto para fazer modificações ou correções apenas. Outro
se constitui de cartões perfurados que podem ser transformados por
meio de dispositivos intermediários em fita de papel ou magnética. Um
outro importante mecanismo de entrada é a fita de papel com
caracteres perfurados dispostos em série. O mais rápido meio de
entrada é a fita magnética pode ser lida pela máquina numa velocidade
que chega a várias centenas de milhares de caracteres por minuto, mas
está sujeita a defeitos e deterioração. Os cartões perfurados são lidos
muito mais devagar, mas constitui um melhor registro permanente de
informação dos negócios.


Unidades de Armazenamento de Informações
        A informação pode ser armazenada em partes alheias ao
computador tais como cartões perfurados, fitas de papel e fitas
magnéticas. Também pode ser guardada dentro da máquina em
dispositivos como núcleos magnéticos, válvulas de raios catódicos,
válvulas e tambores magnéticos. Mecanismos internos arquivam “bits”
ou unidades de informação em determinados lugares ou endereços
quase da mesma maneira, porque uma carta é guardada em caixas
postais numeradas. Os computadores podem introduzir informações em
determinados arquivos, cancelar as informações já arquivadas e
transferir a informação para outros endereços ou para um dispositivo
de saída. As disponibilidades de armazenamento são usadas para ret er
instruções referentes à máquina, dados recebidos dos dispositivos
externos de entrada, resultados intermediários de computação e
respostas finais obtidas por processo de computação. Teoricamente,
um sistema de armazenamento suficientemente grande poderi a reter
toda a informação relacionada com as operações de negócios atuais e
passados. Os arquivos e os outros meios de armazenamento externo
não mais fariam parte do equipamento de um escritório. Embora tal
situação possa vir a predominar no futuro, imperf eições técnicas e
necessidades    comerciais          fornecem     bons    argumentos    para    um
instrumento de armazenamento mais permanente. Um defeito técnico
num computador pode destruir uma grande quantidade de registros
vitais e insubstituíveis da empresa. Além do mais, o brigações legais,
regulamentares e tributárias limitam o uso que pode ser feito do
arquivamento eletrônico. Os cartões perfurados ainda são extensamente
usados, porque representam um compromisso entre as obrigações
técnicas e as comerciais. Os cartões perf urados são razoavelmente
eficientes em fornecer informações a entradas intermediárias e internas
e   às   unidades     de     armazenamento.      Também     fornecem    um     tipo
permanente de armazenamento que se adapta bem às práticas e
finalidades comerciais presentes.


Unidades Aritméticas e Lógicas
          Os computadores efetuam operações aritméticas por meio de
um fluxo de corrente elétrica através de dispositivos de ligar e
desligar. À medida que a corrente penetra no sistema, os números são
acumulados numa série de dispositivos ele trônicos de armazenamento.
O processo tem seqüência por meio de chaves liga -desliga que se
abrem, quando se atinge um estágio adequado de computação. Esta
abertura e fechamento resulta numa transferência de totais de um
acumulador     para        outros   de   ordem    mais    elevada.    Embora    os
computadores sejam capazes de somar e subtrair, podem também, por
meio de operações de adição e de subtração repetidas, podem também,
por meio de operações de adição e de subtração repetidas, multiplicar e
dividir. Sua capacidade de cálculo não é maior do que a de um
calculador elétrico de mesa normal com uma importante diferença. Os
dispositivos eletrônicos de chaves liga -desliga operam em termos de
militsimo (milissegundo) ou milionésimo (microssegundo) do segundo.
Os computadores podem realizar centenas ou milhares de operações
aritméticas em menos de um segundo.
        A maior parte dos computadores utiliza antes o sistema de
números binários (base 2) que o sistema decimal (base 10) para fazer
cálculos aritméticos. O sistema binário, usando os números 0 e 1, se
adapta muito bem aos dispositivos de liga -desliga (desliga é igual a 0;
liga é igual a 1) que compõem um computador. Os computadores
geralmente convertem uma entrada de números decimais em números
binários e fornecem a saída em números decimais. Deste modo, o
usuário pode trabalhar com o sistema decimal, ainda que a máquina use
internamente um sistema binário.
        Os computadores têm a capacidade de fazer automaticamente
escolhas lógicas, usando instruções adequadas, isto é, eles podem
selecionar a operação conveniente através de uma hierarquização
lógica que existe entre duas ou mais condições. Por exemplo, se duas
somas são iguais ou se sua diferença é zero, o computador selecionará
automaticamente uma determinada seqüência de operações. U ma
seqüência diferente será selecionada, se o número for maior que outro
ou se a quantidade tem sinal positivo ou negativo. Em outras palavras,
o computador dá automaticamente seqüência às operações em termos
de formas lógicas, tais como: se “a” é verdadei ro então “b” é
verdadeiro; se “a” é verdadeira, então “b” é falso. É necessária uma
capacidade    lógica,      porque       os    valores      exatos     que    podem     ser
introduzidos no computador e deduzidos dos vários estágios de
computação         não    são      conhecidos.         O      computador       selecion a
automaticamente as instruções alternativas, baseando -se na relação
lógica da informação.


Dispositivo de Saída
        Máquinas de escrever elétricas                     podem ser usadas para
imprimir a informação de saída do computador, mas a sua pouca
velocidade as torna inadequadas por diversos motivos. Algumas vezes,
pode-se obter uma eficiência maior, gravando -se os resultados numa
fita de papel ou magnética, numa série de máquinas de escrever
elétricas e outros meios de impressão. Grande atenção tem sido dada
ao desenvolvimento de equipamentos impressores                            mais velozes.
Velocidade de impressão tão altas como 30.000 linhas por minuto tem -
se tornado possíveis por meio de inovações mecânicas e eletrônicas.


Mecanismos de Controle
        Os computadores possuem tanto externa como intername nte
dispositivos de controle. O controle interno trata essencialmente da
seqüência,    da    ajustagem       e    da       coordenação       das   operações    do
computador.     Os       dispositivos        de    controle    externo      abrangem    a
comunicação direta entre o computador e o operador. Este pode por em
funcionamento        e    parara    o        computador,       efetuar      determinadas
operações, determinar a localização dos valores nas unidade de
armazenamento ou memória, introduzir ou retirar dados da memória,
regular os dispositivos de entrada e saída e controlar outros da
memória, regular os dispositivos de entrada e saída e controlar outros
da memória, regular os dispositivos de entrada e saída e controlar
outros aspectos do funcionamento do computador. O computador pode
também ser projetado ou instruído para transmitir in formações ao
operador. Por exemplo, os computadores indicam defeitos internos ou
erros de computação, imprimindo a informação, acendendo luzes,
parando e de várias outras maneiras. Eles podem até mesmo indicar a
natureza da dificuldade e identificar o comp onente interno que precisa
ser verificado. Podem-se criar       também meios       para verificar a
adequabilidade    ou correção das instruções que foram dadas ao
computador.   Alguns    computadores   têm   a    capacidade    de   evitar
automaticamente    o   componente    defeituoso    e   fazer   verificações
periódicas da precisão do cálculo.


OS PROBLEMAS DE INSTALAÇÃO DO COMPUTADOR
        Os computadores eletrônicos têm-se tornado virtualmente uma
necessidade em empresas médias e grandes. Muitas empresas pequenas
tiram partido dos computadores por mei o de um arranjo chamado
“tempo compartilhado”. Mas, a despeito da aceitação e aplicação
gerais, algumas instituições ainda têm dificuldades para instalar um
computador eletrônico e outras ainda tem de dar os passos iniciais. Um
breve exame de alguns problemas que atormentam os pioneiros do
processamento eletrônico de dados pode ser útil.


Problemas com Pioneiros
        Uma das dificuldades iniciais decorria do fato de que os
computadores eram apresentados como maravilhas eletrônicas que
poderiam, em breve, senão imediatamente, eliminar o pessoal de
escritório, contadores e os próprios executivos. As rápidas mudanças
tecnológicas no equipamento e a falta de experiência na utilização dos
sistemas computacionais não melhoraram a situação. Os fabricantes se
defrontaram com o problema da venda de modelos que, ao serem
projetados nas suas pranchetas de desenho, já estavam destinados à
absolescência. Uma outra dificuldade era a falta de conhecimento
sobre o papel que os computadores poderiam desempenhar nos
negócios. Algumas pessoas viam o computador com os olhos de um
missionário que está convertendo seu primeiro pagão e outras
representavam o papel de céticos inveterados. Os amadores, muitas
vezes, dominaram o mercado, que acompanhou a primeira fase do
desenvolvimento parece estar adquirindo uma certa ordem.


A importância do Planejamento
        O problema administrativo é de saber como absorver uma
inovação revolucionária de uma maneira essencialmente evolucionária.
Os   executivos    capazes    não   encomendarão      um    computador,
simplesmente porque o modelo da publicidade é atraente ou porque
todo mundo está falando sobre computadores. Muitas empresas têm
sentido dificuldades em virtude mais da falta de um planejamento
administrativo adequado do que das inadequabilidades da tecnologia
do computador. Todavia, deve-se observar que a experimentação pode
ser adequada e necessária para se superar a falta de experiência.
Um Estudo do Problema
        O primeiro passo ao se tomar uma decisão a respeito de
computadores é determinar se eles podem ser usados eficientemente.
Deve-se dar a um indivíduo ou a uma comissão a responsabilidade do
estudo da situação.
            O mercado de computadores e a literatura concernente podem
ser examinados, a fim de se obter informações sobre as alternativas
técnicas e de custo. As operações da empresa devem ser analisadas
para   determinar     como      e    até    que    ponto   podem -se    utilizar   os
computadores. A menos que a resposta seja imediatamente negativa, o
planejamento pode também envolver uma operação integrada e uma
análise de custos. Os computadores não eliminaram a necessidade de
uma relação favorável entre lucros e custos. A compra ou aluguel de
um computador acarreta custos que devem ser equilibrados pelas
receitas.


Treinamento do Pessoal
            Os   planejadores       não    devem    negligenciar   os   custos     de
programação, treinamento de pessoal e a substituição dos métodos
existentes. Os fabricantes e os técnicos em computador podem fornecer
uma diretriz útil para a resolução de muitos problemas, mas seu
conselho deve ser cuidadosamente avaliado segundo as ne cessidades da
empresa. A dificuldade não é tanto de que alguém deliberadamente
distorça a verdade, mas que ainda há muito o que aprender sobre as
aplicações do computador. Os fabricantes, universidades e associações
profissionais desenvolveram cursos e pro gramas, mas ainda não se
chegou à idéia definitiva quanto às exigências e às técnicas de
treinamento. A experiência de outras empresas pode ser útil para suprir
esta deficiência.
O Período de Transição
           Uma instalação deve esperar muitas dificuldades não p revistas
durante a fase de instalação do computador e no período de transição.
A situação se apresentará movimentada com o desenvolvimento de
métodos de programação, treinamento e problemas de operação que
nem sempre tem respostas fáceis. De fato, alguns e xecutivos pensarão
por que consideram logo a idéia de instalar um computador.
           O maior problema de fase de transição é o da conversão dos
sistemas de registros manuais numa forma que possa ser manipulada
pelo sistema do computador. Em geral, os muitos erros existentes nos
sistemas     operados   manualmente     determinam     a   rejeição     pelo
computador, que possui um sistema de controle mais preciso. Alguns
destes erros podem ter sido corrigidos no momento do uso, outros
podem não ter sido importantes, mas alguns deles, s em dúvida,
causaram sérias distorções informacionais. O processo de conversão
dos registros existentes em informação de computador pode levar dez
anos ou mais.
           O estágio de desenvolvimento tende a criar problemas de
incerteza e de status entre o pessoal da administração e o de operações.
O pessoal engajado em atividades de contabilidade e controle de
produção pode ficar, de certa forma apreensivo sobre a maneira pela
qual o computador afetará o seu futuro. O fato de que os computadores
podem mudar e mudarão as necessidades de pessoal é obvio, mesmo
para os funcionários de níveis inferiores. Deve -se dar cuidadosa
atenção     às   conseqüências   motivacionais   da   instalação   de    um
computador durante a fase de planejamento.
           Deve-se salientar o fato de que o computador, e tudo que sua
instalação e funcionamento implica, é caro. Pode não haver redução de
custo no processo informacional por um longo período de tempo. No
fim,   haverá    dividendos   na   forma   de    custos   mais   baixos   de
processamento bem como informações mais oportuna s e precisas.


O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ELETRÔNICOS DE
INFORMAÇÕES
           O projeto de sistemas informacionais envolve uma análise das
necessidades informacionais de um departamento ou de uma instituição
e a determinação da maneira pela qual um sistema de co mputador pode
satisfazer essas necessidades. A fig. 21 -2 indica a natureza de um
sistema computerizado de controle da produção. O problema básico é o
de traduzir as exigências informacionais numa forma que possa ser
eficientemente manipulada pelo computado r eletrônico. A conversão
para um sistema de computação pode impor limitações que não
ocorriam anteriormente em sistemas que não o usavam. Algumas vezes,
um estudo de sistemas levará à conclusão de que o computador não
pode resolver o problema informaciona l. Mas um sistema que utiliza o
computador pode fornecer informações que, de outro modo, não se
poderia conseguir.
           Obviamente o projetista se preocupa com a capacidade do
computador em projetar um sistema informacional. Mas esta exigência
não significa que o projetista do sistema deva estar apto a executar os
detalhes    envolvidos   na   programação       de   um   computador.     Um
conhecimento geral dos recursos do computador é adequado para a
maioria das finalidades. É geralmente mais importante para o projetista
compreender a natureza do campo especializado para o qual está sendo
desenvolvido o sistema do campo especializado para o qual está sendo
desenvolvido o sistema operacional. O pessoal de sistema deve ter
bons   conhecimentos       de   contabilidade,   economia,   finanças,
mercadologia, produção e pessoal, antes de tentar projetar sistemas
computerizados de informações para estes setores. Uma empresa divide
as áreas de responsabilidade do sistema em subsistemas de produção e
distribuição; outras têm seções separadas de sistemas para produção,
mercadologia e finanças.
        A inter-relação entre os sistemas internacionais dentro de uma
instituição, juntamente com a grande capacidade do computador,
mostra que o projeto do sistema pode transcender os limites
tradicionais. Alguns chegaram mesmo a vislumbrar o desenvolvimento
de sistemas informacionais completamente integrados. Esta perspectiva
significa que o projetista do sistema deve ter uma compreensão da
natureza de todo o processo administrativo. A filosofia da cibernética
se torna pertinente num tratamento informacional integrado. Realça -se
a idéia da teoria de sistemas como um campo separado e especializado
de empreendimento. Em outras palavras, alguns projetistas de sistemas
estarão principalmente mais qualificados na teoria e prátic a de
sistemas do que em especialidades como contabilidade, produção ou
pessoal. Contudo, não se deve supor qualquer coisa semelhante a um
sistema global de informação venha a ser desenvolvido brevemente
para qualquer situação prática. O máximo que se pode esperar são
sistemas parcialmente integrados, envolvendo subsistemas intimamente
relacionados. Contudo, tais sistemas abriram uma nova dimensão que
se tornará cada vez mais importante no futuro.
A Programação do Computador
         A     maioria   dos       computadores    eletrô nicos       tem    múltipla
finalidade e pode ser para uma vasta gama de problemas particulares.
A    dificuldade    da    programação       é     traduzir       as    necessidades
informacionais numa forma que possa ser trabalhada pela máquina. O
projeto do sistema indica os objetivos informacionais e os processos
em   termos     genéricos.     A    programação    estabelece         as    instruções
necessárias,    detalhadas,    passo    a passo,     para    o    computador.       A
linguagem do computador é um código binário (combinações de zero e
um) que corresponde aos elementos de “liga -desliga” do computador.
         Os     problemas      de    programação     têm     sido      grandemente
simplificados pelo desenvolvimento do Software e o equipamento
composto de gravadores de fitas magnéticas, unidades centrais de
processamento e impressoras. E Software é o conjunto de programas e
de meios auxiliares de programação diretamente fornecidos pelos
fabricantes ou organizados pelos usuários. Software é parte essencial
da utilização do hardware.
         Podem-se observar várias técnicas diferentes para auxiliar o
programador. Uma delas é o programa processador, que habilita o
programador a utilizar símbolos mnemônicos para elaborar um
programa. Em outras palavras, um conjunto de códigos se transforma
em outro com o mesmo sentido ou semelhante. O programador deve
ainda pensar em termos de cada operação da maquinal, mas pode
escrever instruções específicas em algo diferente do código binário.
Por exemplo, ele pode escrever ADD para soma e SUBTRACT para
subtração, ao invés da longa seqüência de zeros e uns. Um programa de
montagem traduzirá automaticamente os códigos mnemônicos de
programação em código de máquina ou binário. Veja Fig. 2103 para
uma listagem do programa processador.
        Outro importante meio auxiliar de programação é o programa
compilador. Um programa processador é um instrumento de tradução
um a um. Para cada instrução de máquina existe um código mnemônico
correspondente. Os programas compiladores são macro, no sentido de
que traduz o que precisa ser feito em termos gerais. Ele não precisa
preocupar-se com os detalhes da operação da máquina e pode dar
atenção ao procedimento das informações.
        Os programas compiladores por meio dos quais o próprio
computador pode se usado para preencher os detalhes tornaram
possível a elaboração de linguagens de programação que muito
facilitou a programação do computador. Um bom exemplo disso é o
COBOL (Common Business Oriented Languages), que pode ser
utilizado para inúmeras aplicações organizacionais e administrativas.
Outro exemplo é o FORTRAN (Formula Translation) que é uma
linguagem científica e de engenharia. Outras linguagens importantes
podem ser mencionadas, mas a idéia básica é a mesma. Todas elas
usam símbolos macro relacionados com os campos correlatos que
podem ser transformados em micro-instruções de máquina por meio de
programas compiladores. Neste ponto, convém uma palavra de alerta.
Estas linguagens ainda não tornaram a programação uma atividade para
amadores. Devem ser seguidos procedimentos precisos e complicados
para seu uso e o programador deve ter grande conhecimento das
operações de computador.
        Outra inovação importante neste setor é o desenvolvimento de
programas padronizados de aplicação, que podem ser usados por
muitas organizações. Os fabricantes de computadores desenvolveram
programas deste tipo para previsão de vendas, inves timento de capital,
PERT, programação linear, balanceamento da linha de produção e
vários outros sistemas. Tais programas podem ser, muitas vezes,
usados com pequenas modificações para atender a determinadas
necessidades.


As Operações do Computador
        Um       computador       produz   uma     grande   quantidade      de
informações por meio de seus componentes. Centenas de pessoas
podem ser empregadas em grandes departamentos de processamentos
de dados. Descrevemos, a seguir, algumas das funções básicas
desempenhadas neste departamento. A preparação dos dados de entrada
para as operações da máquina implica atividades como a de perfuração
de cartões com orifícios circulares ou retangulares, de modo que
possam ser “lidos” pelas unidades de entrada da máquina. Os cartões
perfurados podem ser duplicados, conferidos e classificados a fim de
organizar e reorganizar os dados para operação da máquina e outras
finalidades.    São    também       dispositivos     importantes     para   o
armazenamento de informações. As informações contidas num cartão
perfurado não podem ser lidas diretamente pelo computador; devem ser
primeiramente gravados em fita magnética.
        Os      programas     e   dados    de    operação   são    geralmente
introduzidos num computador e por meio de fitas magnéticas.
Inicialmente, o programa é colocado na memória, dep ois do que os
dados são introduzidos para a operação. O operador do console do
computador controla o processamento, a fim de verificar os erros de
programação, de dados de entrada incompletos ou errados e outros
problemas. Os resultados da operação do comp utador são registrados
em fita magnética, cartões perfurados ou papel; impressoras de alta
velocidade são usadas para fornecer muitos dos dados de saída.
        Os problemas com que se defrontam outras instalações de
produção são também pertinentes aos departamen tos de processamento
de dados. O planejamento da produção e a programação, o controle de
qualidade,    problemas   de   manutenção,   supervisão   de   pessoal   e
treinamento    e   relações    com   fregueses   são   responsabilidades
administrativas muito grandes.


As Aplicações do Computador
        Compilou-se uma lista contendo mais de 500 áreas em que o
computador pode ser aplicado e esta lista ainda não parou de crescer.
Os computadores tem sido utilizados para analisar custos, procurar
criminosos, projetar motores elétricos, esquemati zar horários de trens,
aterrisar aviões, dirigir o vôo de espaçonaves e jogar xadrez. Esta
análise se preocupa principalmente com as aplicações do computador
no que respeita diretamente à administração; as aplicações científicas e
de engenharia não serão considerados.


Sistemas Administrativos: Grandes Categorias Funcionais
        Podem-se encontrar, na maioria das organizações, três grandes
tipos de sistemas informacionais. Um deles é o sistema financeiro que
se origina do fluxo de moeda que corre pela instituiçã o. Este sistema
se presta muito à computação. São importantes subsistemas: as contas
a pagar, a receber, controle orçamentário, relatórios financeiros,
contabilidade geral e folhas de pagamento.
              Outro grande sistema informacional é o logístico. Este sistem a
trata de informações a respeito do fluxo de bens através dos diversos
órgãos que integram uma instituição e engloba todas as funções de
aquisição,         produção     e    distribuição.       As     funções       envolvem    o
processamento de grandes quantidades da maior parte das info rmações
internas.          Os     subsistemas     informacionais          importantes       são   o
planejamento e controle, controle de estoques, compras e PERT. Outro
grande sistema informacional ainda envolve o fluxo de informações
sobre pessoal. Tais informações são usadas para fins de promoção,
pagamento, distribuição de serviços e transferência. A principal
utilidade do equipamento de computador reside no fato de que
armazena informações e possibilita sua reutilização. Temos como
exemplos de subsistemas os registros de pessoal, contri buições devidas
pela mão-de-obra e inventário de habitações.
              Além dos três sistemas maiores existem outros importantes
sistemas        informacionais.      Muitas      empresas        mantêm        informações
integradas sobre o mercado em assuntos de desempenho de vendas,
crédito       ao    consumidor,      fichários      de    clientes    e      eficiência   da
publicidade. Algumas empresas coletam e disseminam informações
sobre     o     sistema     econômico,     condições          industriais,    pesquisas    e
invenções,          que    mostram      listagens    de       sistemas    informacionais
processados, desenvolvidos por duas empresas.

Sistemas de Previsão e Planejamento
              Os sistemas informacionais processados por computador tem
sido particularmente eficientes no fornecimento de informação sobre o
que já ocorreu. Os relatórios contábeis e financeiros, os dados de
produção e vendas e as estatísticas sobre a movimentação da mão -de-
obra são exemplos deste tipo de informação. Os computadores também
têm sido úteis na elaboração de informações a respeito das atividades
planejadas depois que a administração tomou certas de cisões críticas.
O processamento da informação sobre o planejamento e a programação
da produção ilustra bem este aspecto. Estes planos e programas
incorporam algumas hipóteses arbitrárias sobre as vendas futuras.
Depois que a administração determinou os ob jetivos de venda, os
sistemas de computador podem ser mais úteis em converte -los em
plano de produção, programas de estoques e compras e orçamentos
financeiros.


1. Folha de pagamento
         Incentivo diário de trabalho, salário semanal, horário mensal e
folhas de pagamento das comissões administrativas regionais. Incluem
todos os relatórios de eficiência e de desempenho dos empregados,
pagamentos, deduções, além de relatórios sobre impostos do governo e
relatórios pertinentes.


2. Contabilidade Orçamentária
         Análise do departamento em base mensal ou anual.


3.Depreciação e Ativo
         Controle mensal de todo ativo permanente, inclusive das
máquinas da fábrica, equipamentos de escritório, moldes e matrizes,
instalações e veículos. Depreciação anual para edifícios, veículo s,
matrizes e moldes.


4. Faturas e Contas a Receber
        Aplicação para venda de todos os utensílios e peças de
reposição de Newton e outras lojas. Análise semanal do quantitativo
recebido pelo vendedor.


5. Análise da Unidade de Vendas
        Análise mensal e anual de vendas para cada categoria de
eletrodomésticos (lavradoras automáticas, secadores, máquinas de
lavar convencionais, máquinas de lavar pratos etc.) pelo vendedor da
região e do estado etc. Percentagem mensal da empresa, comparando as
vendas da Maytag com as vendas totais da indústria, por região.
Registros estatísticos arquivados pelo período de dez anos para análise
do mercado.


6. Análise Financeira de Vendas
        Distribuição mensal da venda de eletrodomésticos e peças de
reposição, em Newton e em outros lo cais, em aproximadamente 30
relatórios analíticos diferentes para o departamento financeiro.


7. Aquisição, Recebimento e Contas a Pagar.
        A aquisição, recibo e pagamento de todo o material necessário
à fabricação de nossos produtos. Todos os pedidos de com pra são
processados diariamente com uma análise cumulativa diária, semanal e
anual do vendedor.
8. Estoques de Eletrodomésticos
        Análise semanal e condições de estoques para cada loja.
Análise diária das remessas da produção e do estoque atual. Análise
mensal de peças de reposição para as diversas lojas.


9. Controle de Estoques Semanal e Produção Diária
        Baseado na atual previsão de vendas deve ser expresso o
número de dias abrangidos pelo número de catálogo das peças
compradas e produzidas. Os relatórios us ados pelo controlador de
estoques para aquisição dos materiais necessários e para o programa de
produção.


10. Sistema de Relatório dos Defeitos de Qualidade
        Análise diária das rejeições das linhas de montagem de
lavadoras    automáticas     e   secadoras,   pintura   e   departamento   de
porcelanização. Permite a concentração da administração nos itens
altamente defectivos e melhora as comunicações e o controle entre os
departamentos de inspeção e de produção.


        Em que medidas tem sido usados os computadores para prever
o futuro e efetuar as operações analíticas para facilitar o processo de
planejamento? Esta pergunta é difícil de responder pelas seguintes
razões. Uma delas é que grande parte da literatura sobre o assunto trata
mais do que delas acontecer ou acontecerá do q ue realmente aconteceu.
Outra é que os levantamentos das rotinas usadas nas empresas estão
geralmente    sujeitas   a   uma    grande    incompreensão     e   distorção
semântica. Por exemplo, quantas aplicações puramente de engenharia
estão    relacionadas      como       processos      admin istrativos?      Entretanto,
existem indicações de que os computadores estão sendo cada vez mais
usados para fins de previsão e planejamento. Os computadores têm
fornecido informações mais rápidas e em maior quantidade e, muitas
vezes, melhores para a avaliação e a análise por parte daqueles que
tomam decisões. O processo de desenvolvimento de sistemas de
informação processados por computador melhorou, na maioria dos
casos, a qualidade e a quantidade da informação. Os grandes bancos de
dados computerizados construídos na década passada são uma boa base
para uma análise matemática e outras técnicas analíticas. Muitas
instituições estão começando a tirar o máximo partido dos dados
disponíveis e da capacidade de seus sistemas de computador. O
emprego de especialistas em pesquisa operacional e técnicas correlatas
parece aumentar à medida que uma instituição ganha experiência com
o computador. Um número considerável de empresas está utilizando,
agora,    informações          fornecidas     pelo      computador          e        também
computadores para elaborar modelos econométricos complexos da
economia e de determinadas indústrias. Modelos para planejamento
que simulam importantes fatores conjunturais e organizacionais foram
desenvolvidos       para       testar    estratégias        alternativas.        Modelos
semelhantes     têm     sido    usados      para    melhorar    o   treinamento          de
executivos    por     meio       de     uma        grande    variedade          de    jogos
administrativos. A programação linear, a teoria das filhas e outros
modelos matemáticos são extensivamente empregados para auxiliar na
solução de problemas de planejamento. Modelos analógicos, como o
PERT, tem sido processados por computador para planejamento e
controle de projetos integrados.
Cadastro do pessoal                  Controle do Projeto Técnico
Folhas de pagamento                  Análise de Custo Técnico

Contas a pagar                       Planejamento da Produção
Contas a receber                     Ordens de Produção
Relatórios Financeiros               Requisitos de Material
Relatórios de Operações              Requisições de Mão-de-Obra
Contabilidade Geral                  Requisição de Máquinas

Análise de Contabilidade
                                 Padrões de Incentivo
Análise de Qualidade de Controle
                                     Relatórios de Análises de Mão de Obra
Ordens de Venda
Fatura de Vendas
                                     Recolhimento das Notas de Vendas a varejo
Conhecimento de Embarque
Análise de Encomenda                 Análise das notas de Vendas a varejo
Análise de Vendas
                                     Ordem de Compra
Controle de Estoque
Peças de Serviço                     Análise dos Vendedores
Máquinas

Produção em Andamento                Previsão de Vendas
Matérias-primas                      Relatórios da Indústria




Fig. 21-6. Grandes sistemas de informações processados por computador
desenvolvidos pela Deere and Company. Cor tesia da Deere and Company
         Haverá, indubitavelmente, um grande progresso na próxima
década no que respeita à aplicação da tecnologia do computador a
problemas de previsão e planejamento. Mas seria presunção esperar
demais. O comportamento humano apresenta muitas incertezas que não
podem ser superadas pelo computador. As hipóteses que tem de ser
levantadas na elaboração de modelos matemáticos são, algumas vezes,
os elementos críticos em um problema de previsão ou planejamento. A
formulação de hipóteses restritivas sobre a natureza da realidade tem
por efeito deixar sem resposta as “soluções” que foram assumidas. A
despeito das limitações, as novas técnicas analíticas e matemáticas
provavelmente possibilitarão melhores soluções para o problema de
decisão. A margem de erro pode, sem dúvida, ser reduzida, mesmo que
não sejam possíveis soluções exatas. Os executivos continuarão a dar
respostas a perguntas para as quais não há resposta.


O Sistema “Rela-Time” do Computador
        Muito se tem escrito recentemente sobre os sistemas “real-
time”, que podem oferecer aos executivos informações atualizadas a
respeito das operações da empresa. O termo “real -time” significa que o
computador recebe informações à medida que as operações são
efetuadas. O único atraso que ocorre neste sistema se deve ao curto
período de tempo necessário para que a informação seja registrada na
memória do computador. Os atrasos geralmente não são maiores que
alguns minutos. Tal sistema é “on line”, no sentido de que toda
informação contida no sistema es tá sob o controle do computador. As
informações no sistema são atualizadas à medida que as operações são
efetuadas e são imediatamente disponíveis, em forma adequada, em
vários pontos de saída.
        Um dos primeiros e mais conhecidos exemplos do sistema
“real-time”   é   o   SABRE,   o   sistema   de   reserva   de   passagens
desenvolvidas pela American Airlines. Este sistema fornece ao pessoal
da American Airlines que lida com a reserva de passagens dando
informação imediata sobre os lugares disponíveis nos vôos seguintes.
Pode-se fazer, confirmar, alterar ou cancelar, em questão de segundos,
uma reserva num ponto qualquer do sistema, independentemente de
onde tenha sido feita. Faz-se um registro do nome do passageiro,
itinerário, número de telefone e outras informações pertinen tes (tais
como a dieta necessária), que fica à disposição de todas as sucursais e
representantes da American Airlines.
         Além de manter um inventário permanente das reservas de
lugares e informações pertinentes sobre os prováveis passageiros, o
SABRE faz automaticamente as seguintes operações:
         1. Notifica o agente, quando é necessária uma ação especial,
tal como avisar o passageiro da mudança do horário de um vôo.
         2. Mantém e processa as listas de passageiros que desejam
reservas em vôos totalmente tomados.
         3. Envia mensagens em teletipo para outras linhas aéreas,
pedindo reserva; dá seqüência se não recebe resposta e responde aos
pedidos de reserva de outras empresas.
         4. Fornece os horários de chegada e saída de todos os vôos do
dia.
         Os   sistemas     “real-time”   semelhantes     ao   SABRE   foram
desenvolvidos    por     outras   companhias   aéreas.    São   exemplos   o
PANAMAC da Pan American e o SABRER da Delta Airlines. Uma
outra aplicação do conceito “real -time” é representado pelos sistemas
de controle de tráfego ferroviário. O siste ma “real-time” da New York
Central, por exemplo, mantém controle atualizado a cada minuto sobre
125.000 vagões que trafegam em mais de 16.000 quilômetros de
estradas de ferro.
           Os     sistemas    “real-time”     requerem   muitas     instalações   e
equipamentos. O sistema S ABRE envolveu cerca de dez anos de
experiências e desenvolvimento, a um custo de aproximadamente 30
milhões de dólares. O custo deste sistema é um importante fator
restritivo no momento presente. Mas, mesmo que os custos fossem
substancialmente reduzidos, ainda persistiria a questão de se o sistema
“real-time” é necessário para todos os tipos de informação procurada.
Naturalmente, a informação “real time” pode ter pouco valor para
certos fins administrativos. O professor John Dearden sugeriu que o
conceito        “real-time”     pode   ser    melhor     aplicado    a   sistemas
informacionais logísticos do que a financeiros ou de pessoal.
           Algumas empresas estão começando a usar algo que se
aproxima do sistema “real-time” a fim de fornecer dados relativamente
atualizados sobre estoques, produção e vendas. Estritamente falando,
muitos destes sistemas não são “real -time”, porque envolvem uma
grande quantidade de dados fornecidos e considerável atraso na
transmissão dos dados de saída. Por exemplo, o pessoal de vendas
transmite, no final do dia, os dados de vendas ao sistema de
computação para processamento. A informação estará à disposição da
administração, na forma adequada, na manhã seguinte. Tal sistema
apresenta um atraso de quase um dia, que poderia ser reduzido por
meio de técnicas relativamente simples, mas na verdade haveria pouco
proveito    nisso.     A      administração    não   precisa   de    informações
instantâneas. Muitos dados necessários ao planejamento e controle não
precisam estar sendo atualizados de minuto a minuto. Um atraso de um
dia, uma semana ou mesmo um mês não é demasiado grande para
muitos fins administrativos.
          Algumas informações só tem sentido, quando acumuladas por
certo período de tempo. Por exemplo, as despesas e lucros de um
determinado dia tem, muitas vezes, pouca significa ção e os totais
podem ser indevidamente distorcidos sem a utilização de uma espécie
de valor médio. Como escreveu o professor Dearden:
          Mesmo supondo-se que os objetivos pudessem ser logicamente
calendarizados pelos dias e horas, nós caímos em problemas no cálculo
do desempenho real e ainda piores, ao fazer a comparação entre o real
e   o   padrão.   Se   a   medida   do   desempenho   envolve   dados   de
contabilidade (o que ocorre freqüentemente), estes nunca estarão
atualizados, até que estejam preparados (ajustados) no fin al do período
contábil.
          Grande parte do planejamento e controle, especialmente nos
altos níveis administrativos, envolve períodos relativamente longos de
tempo. Seria uma perda de tempo para a alta administração, ou mesmo
para a administração no nível de divisão, comparar constantemente o
planejado com o executado. Um ponto importante a considerar, em
muitos casos, é se algo ainda persiste durante um período de tempo
relativamente longo. As alterações horárias são adequadas para certos
fins, mas tem pouco significado para outros. O horizonte de uma hora,
de um dia ou mesmo de uma semana para planejamento e controle nem
sempre é adequado. Mesmo se os problemas tecnológicos e econômicos
inerentes à instalação de um sistema global de “real -time” pudessem
ser superados, o sistema ainda teria de acumular e modificar
analiticamente muitos dados e, desse modo, não considerar, pelo
menos algumas das vantagens que as propriedades do “real -time”
podem oferecer.
Sistema de Processamento por Tempo Compartilhado
        O sistema de processamento por tempo compartilhado se
origina de considerações     tecnológicas    e econômicas. A   grande
velocidade com que o computador eletrônico executa os cálculos e
outros serviços significa que é necessário um grande volume de
operações, caso não se queira que o computador fique ocioso. Os
grandes sistemas de computação são geralmente mais econômicos se
plenamente utilizados e tem uma capacidade muito maior de resolver
problemas e de processar dados do que os sistemas menores. A solução
é compartilhar o tempo disponível de um grande computador com
outras empresas. Uma solução deste tipo é uma aventura conjunta da
qual participavam várias empresas. Outra é adquirir um grande
computador e alugar parte de sua capacidade para outras empresas.
Ainda uma outra é alugar o tempo do computador de uma empresa,
estabelecida com o propósito de prestar esse serviço, como acontece
com o telefone, a energia elétrica e outros serviços de utilidade
pública. Os sistemas de processamento por tempo compartilhado já
demonstraram que podem alcançar sucesso e existem boas razões para
se crer que eles se tornarão mais comuns no futuro.


ORGANIZAÇÃO PARA COMPUTADORES
        Esta seção trata do problema de organizar para a utilização de
sistemas de informações processados por computado r. A natureza do
departamento de sistemas informacionais e o modo como se relaciona
com outros departamentos são discutidos de maneira sucinta. Dá -se
particular atenção aos modos pelos quais o governo e o comércio têm
resolvido tais problemas organizaciona is.
Os Sistemas de Informações do Departamento
           Os departamentos que tratam de sistemas de informações
processadas     por   computador    recebem   geralmente    os   nomes    de
Departamento de Processamento Eletrônico de Dados. Departamento
de Sistemas Comerciais e Departa mento de Computador Eletrônico.
Geralmente são organizados em bases funcionais com as seguintes
unidades principais: 1) análise do sistema e projetos, 2) programação
do computador, e 3) processamento de dados ou operações do
computador. Outras unidades sub sidiárias possíveis são responsáveis,
por funções como manutenção e arquivo de programas, planos de
trabalho, treinamento, programação e controle de qualidade.
           A escritura organizacional básica para um departamento de
sistemas de informações e algumas vari ações desta estrutura básica são
mostradas na Fig. 21-7. Em alguns casos, o desenvolvimento e a
programação dos sistemas são combinados numa mesma unidade
departamental. Um argumento a favor de tal arranjo é que os sistemas
informacionais devem ser projetados de modo que possam ser
programados com eficiência. Outro argumento é que os programadores
não podem desempenhar adequadamente suas funções, a menos que
compreendam a finalidade e a lógica do sistema. Outro ainda é que as
partes do sistema podem ser programadas e verificadas a fim de
assegurar uma maior compatibilidade entre as necessidades do sistema
e o problema de programação.
           Outras empresas sustentam que o projeto de sistemas deve ser
feito numa unidade departamental separada. O argumento é que os
programadores podem estar demasiado inclinados a modificar os
sistemas    informacionais   para   simplificar   as   programações   e   as
operações     do   computador.   Algumas   empresas   fragmentaram   a
organização colocando a função de projeto de sistemas informacionais
em um departamento mais amplo de sistemas e procedimentos. Uma
dificuldade possível é que o projeto de sistemas pode -se tornar muito
remoto, quando removido da parte do esquema que diz respeito ao
computador. O resultado pode ser uma falta de coordenação e falhas de
cooperação.
        A programação e as operações com computador são, algumas
vezes, combinadas numa única unidade departamental. A razão é que a
eficiência na programação é uma importante condição prévia para o
desempenho eficiente do computador. As operações do computador
podem, então, indicar a maneira pela qual um sistema informacional
pode ser mais eficientemente programado.


Centralização e Descentralização
        Dependendo das dimensões da empresa, as responsabilidades
administrativas relacionadas com o comput ador eletrônico podem ser
centralizadas ou descentralizadas. Uma empresa pequena não se pode
dar ao luxo de duplicar o número de computadores eletrônicos e
pessoal especializado. Um único centro de computação cria condições
que tornam possível uma espécie de controle centralizado, caso se
pretenda que os computadores sejam eficientemente utilizados por
mais de um departamento. Se a responsabilidade pela computação é
atribuída a um departamento de contabilidade e produção, haverá,
muitas vezes, dificuldades em obter a aceitação de outros executivos
departamentais de mesmo nível organizacional. É, freqüentemente,
necessário um considerável apoio por parte da alta administração, para
convencer os executivos departamentais que devem cooperar. Durante
a fase inicial de desenvolvimento, muitas empresas (grandes e
pequenas) experimentaram forte resistência da parte dos executivos de
operações e outros. A falta de conhecimento e a incerteza da mudança
são importantes a esse respeito.
        O   papel   cada      vez    mais   importante      representado    pelas
informações processadas por computador é evidenciado pelo fato de
que executivos de cúpula, em muitas empresas, passaram a usar o
computador. Segundo um levantamento realizado em várias centenas
de empresas pela American Management Assoc iation, AMA, e grande
maioria dos chefes dos EDP reportam aos mais elevados níveis da
administração. Quase três quartos daqueles prestam informações ao
presidente, ao vice-presidente executivo, aos vice-presidentes, ao
controlador, ao secretário ou ao teso ureiro. Um resultado semelhante
foi obtido por um estudo dirigido pela Booz, Allen and Hamilton, Inc.,
uma empresa que se dedica a serviços de consultoria. Das 108
empresas industriais de maior sucesso, 97 tinham estabelecido um
cargo executivo de alto nível responsável pelo trabalho do computador
na   empresa.   Cerca   de    dois    terços   destes    executivos   reportam
diretamente ao vice-presidente ou ao presidente.
        A   maioria     dos    executivos      superiores    responsáveis    por
computadores ainda reporta a outros executivos no q ue respeita a
alguns aspectos financeiros. No estudo da AMA acima mencionado, 70
por cento reportavam aos executivos financeiros; o total era de 60 por
cento no relatório de pesquisas da Booz, Allen and Hamilton. Há
indicações de que muitos departamentos d e processamento eletrônico
de dados foram removidos do setor financeiro. O padrão de mudanças é
ilustrado pela experiência de uma grande empresa fabricante de
equipamentos agrícolas. Por um período de cerca de seis anos, o
processamento eletrônico de dados foi uma seção do departamento de
contabilidade. Uma das mais importantes razões para isso era que a
maior parte do tempo do computador era consumida no processamento
de dados de custo. A aplicação dos computadores em áreas alheias à
contabilidade provocou o desenvolvimento dos sistemas e, finalmente,
o surgimento de um departamento de sistemas. O departamento de
sistemas estava inicialmente subordinado ao controlador, mas quase
que imediatamente foi transferido para um departamento recentemente
organizado, que era o de administração e planejamento empresarial.
Mudanças semelhantes tem ocorrido em muitas outras empresas.
        Surgiu   uma   tendência   a   transferir   os   executivos   de
computador para um centro. A transferência não foi apenas lateral, mas
também ascendente, o que indica uma tendência a centralizar o
processamento de dados. O próprio fato do executivo de EPD deter
cargos elevados na administração demonstra que o controle dos
sistemas informacionais descentralizados. Em outras palavras, os
sistemas informacionais que utilizam o computador tendem a ser mais
centralizados do que os do passado que não o utilizavam.
        O grau de centralização ou descentralização das atribuições
administrativas de sistemas informacionais computerizados parece
estar intimamente relacionado ao grau em que as outras atribuições
administrativas são centralizadas ou descentralizadas. A pesquisa
efetuada pela Booz, Allen and Hamilton apóia grandemente esta
conclusão. Contudo, existem diferenças significativas no grau em que
várias espécies de atribuições informacionais são centralizadas ou
descentralizadas. A amplitude da responsabilidade da direção central
em 97 empresas bem organizadas é indicada na Fig. 21 -11. Como se
pode prever, os executivos de alto nível responsáveis pelo serviço de
computação são geralmente encarregados da criação de uma estrutura
básica que formule políticas e padrões para todas as atividades de
planejamento     e       processamento       dentro       da empresa.      Há    controle
administrativo central, mesmo quando o desenvolvimento do sistem a e
as   operações           de     processamento         de    dados       são     altamente
descentralizados.
          A localização dos equipamentos de computação tem certa
relação    com       a        distribuição   das      atribuições       pertinentes    ao
processamento de dados. A existência de equipamentos nos níveis de
divisão ou de fábrica significa que certos funcionários especializados,
como operadores de computador, deverão ser designados para estes
locais. Há uma tendência a que este pessoal fique sob a direção e
supervisão da administração operacional. Por outro lad o, o pessoal
operacional tenderá a reportar a alguém a administração central, se o
equipamento estiver localizado exclusivamente na sede da empresa.
          Dentre o pessoal do setor de computadores, alguns não estão
tão ligados ao equipamento quanto outros. Prova velmente, os analistas
são os mais flexíveis sob este ponto de vista. Eles podem desempenhar
suas funções longe do equipamento do computador e há relativamente
menos     necessidade          de   coordenar      suas    atividades     com    as   dos
programadores e o pessoal de operação. O pessoal dos sistemas pode
trabalhar na sede, mesmo que o equipamento esteja localizado em
locais de nível de divisão ou fábrica e vice -versa.
         No atual estado de coisas, o grau de centralização ou
descentralização das atribuições administrativas relacion adas com
sistemas informacionais de processamento de dados não se afasta
radicalmente dos padrões existentes. Os computadores eletrônicos e
tudo o que eles implicam não parecem tender nem à centralização nem
à descentralização. Citando um extrato de relató rio baseado numa
pesquisa empírica:
         Nosso estudo não mostrou nenhuma evidência de uma relação
entre a eficiência do uso do computador e a centralização ou
descentralização.     Ambas    as    tendências   parecem     estar     aptas    a
concentrar o trabalho do computador onde for necessário. Em empresas
cuja estrutura administrativa normal é altamente centralizada, o
sistema de computadores basicamente centralizada funciona melhor.
         Se   há    forças   que    farão   com   que   a   administração       do
computador venha a ser mais ou menos centraliza da no futuro, não há
atualmente evidências disso. A necessidade de uma uniformidade
maior dos sistemas, os custos de uma duplicação desnecessária do
sistema e as vantagens potenciais de uma integração informacional
podem conduzir a um maior grau de central ização. Mas, a despeito
destas considerações, não há muita razão para se crer que os
computadores eletrônicos, mesmo revolucionários como são, exigirão
uma   estrutura     organizacional     radicalmente     diferente     para   uma
utilização eficiente.


Administração do Computador: Linha ou Assessoria
         Os especialistas em computador possuem normalmente o
Status de pessoal de assessoria e de execução. A natureza de suas
relações com os executivos de linha é muito semelhante à de outros
especialistas de assessoria. Deveriam os especialistas em computador
se tornar um pouco mais que assessores, quando tratam com executivos
de linha é muito semelhante à de outros especialistas de assessoria.
Deveriam os especialistas em computador se tornar um pouco mais que
assessores, quando tratam com executivos operacionais? Deveriam ter
uma autoridade funcional que lhes desse mais força para impor os
sistemas informacionais de processamento de dados aos executivos
operacionais? As respostas para estas interrogações parecem ser iguais
às dadas, no passado, a outros especialistas, como os de contabilidade
e pessoal. Se os executivos operacionais se mostrarem muito relutantes
em aceitar o auxílio de especialistas, a administração de cúpula pode
ser forçada a dar um forte apoio, possivelmente inclu indo uma
autoridade executiva. Contudo, o problema pode geralmente ser
resolvido dentro da estrutura linear -funcional. O status de assessoria
não significa perda de poder.
        Um especialista de assessoria que possui o apoio dos altos
executivos de linha pode, muitas vezes, obter a cooperação dos
executivos operacionais. Tal apoio pode ser prontamente reduzido ou
inteiramente retirado, se as atividades dos especialistas se tornarem
fonte de muitos problemas. A autoridade funcional formal na é
essencial, exceto para reforçar um apoio mais elevado de linha. Ela
serve apenas para dar ao poder a aura da autoridade.
        Durante a fase inicial do desenvolvimento, os especialistas em
computador    precisaram   de   considerável   apoio   por   parte   da
administração de cúpula. Tanto os executivos operacionais quanto os
assessores tradicionais(como contadores) se opuseram, muitas vezes,
ao sistema de processamento de dados que se afastavam demais das
rotinas a que estavam acostumados por formação e experiência. Mas, a
partir do momento em que o pessoal de linha e de assessoria
compreende a nova tecnologia e torna -se antes advogados do que
oponentes temerosos. Em tais circunstâncias, há boas razões para dar
aos executivos operacionais o controle de seus próprios sistemas de
processamento de informações. Se os executivos operacionais devem
ter a responsabilidade pelos resultados de operação, tal arranjo poderia
parecer altamente adequado. Ao mesmo tempo, alguns sistemas de
processamento de dados devem permanecer no domínio da alta
administração. Os sistemas que cruzam linhas divisionais ou envolvem
controle central podem resultar de sistemas informacionais mais
integrados. As vantagens de uniformidade e da não duplicação de
custos são também importantes a este respeito.


PERSPECTIVAS FUTURAS E PROBLEMAS
        Esta seção tenta construir uma ponte entre as aplicações atuais
do computador e as perspectivas futuras. Os computadores tem sido
testados na linha de fogo e demonstraram que poderão solucionar, no
futuro, importantes problemas de planejamento e informação. Tudo
indica que muito maior progresso será alcançado no futuro. Mas, deve -
se também atentar para os problemas e as limitações possíveis.


Informações mais Oportunas
        Os sistemas de computação tornaram possível uma mais rápida
comunicação    de   informações    sobre   condições    conjunturais   e
organizacionais. O aumento da velocidade de processamento de
informações tem dado às empresas uma maior capacidade para se
adaptar às mudanças. O período de planejamento, por exemplo, pode
ser consideravelmente reduzido. Contudo, informações mais oportunas,
só são úteis se os executivos tiram proveitos delas. O benefício da alta
velocidade no processamento pode ser eliminado pela morosidade do
processo de planejamento e controle. Um outro ponto a considerar é
que os custos de informações mais instantâneos podem, algumas vezes,
ultrapassar o seu valor. É também importante o fato de que informação
instantânea (real-time) nem sempre é necessária ou mesmo desejável.


O Problema da Entrada de Informações
         Os computadores eletrônicos são máquinas à prova de erros no
que diz respeito aos aspectos técnicos de operação. Eles fazem
exatamente aquilo para que foram programados. Mas não podem
corrigir entradas incompletas ou erradas de informações. Um executivo
colocou assim o problema: “Alimentar equipamentos mais rápidos e
capazes com entradas erradas apenas gerará piores informações em um
tempo menor.” O pessoal de produção ou vendas que deliberadamente
ou não distorce os dados que fornece, continua com o mesmo problema
que existia antes de serem introduzidos os sistemas de processamento
de dados.

Para um Sistema Informacional Integrado
         Há pouca indicação de que as organizações terão sistemas
informacionais     totalmente    integradas.     Mas    tem      surgido     uma
significativa    integração     em   ár eas    funcionais       como    as    de
comercialização e produção. Num levantamento feito em mais de cem
empresas,   um    número      considerável     delas   espera    ter   sistemas
informacionais que “amarrem” duas ou mais áreas funcionais. Todas as
empresas esperam ter, no futuro, seu s sistemas de processamento de
dados mais significativamente a possibilidade e a potencialidade de um
sistema informacional global, mas não pretendem ir tão longe, num
futuro próximo.

Informações de Previsão e Modelos
         Um grande esforço, será, sem dúvida, realizado na próxima
década, para desenvolver modelos de previsão e planejamento. As altas
velocidades com que os computadores realizam suas operações tem
provavelmente     melhorado    a     qualidade   dos   dados      contábeis   e
estatísticos. Mas permanece o fato de que e stes dados são históricos.
Os modelos de previsão e planejamento tratam do que acontecerá no
futuro. Os computadores tem a capacidade de fornecer uma história
mais precisa e completa do comportamento do homem e podem bem
melhorar a previsão sobre seu compo rtamento futuro, através da sua
grande    velocidade   e    capacidade    de     cálculo.   Mas     há   pouca
probabilidade de que logo estejam aptos a melhorar as formulações
lógicas que são presentemente usadas pelos cientistas interessados no
comportamento humano. A velocida de com que os computadores
podem resolver problemas lógicos e de cálculo não eliminarão algumas
das suposições mais críticas dos modelos de previsão e planejamento.

Problemas Sociopsicológicos
         Alguns subsistemas informacionais podem ser inteiramente
controlados pelo computador, mas não se pode evitar a interferência da
máquina a não ser que as fábricas e escritórios estejam completamente
automatizados. O impacto de mensagens produzidas por máquinas
sobre os receptores        humanos    pode ter importantes        implicaçõ es
psicológicas. A comunicação com uma máquina pode criar problemas
que     impedem   o     processo     comunicativo.    Em      alguns   casos,     a
comunicação pode ser bloqueada; em outros, pode ser melhorada.
         Os computadores, bem como todas as suas implicações, podem
ter importantes conseqüências motivacionais. O domínio de operações
mentais por computadores pode criar problemas motivacionais entre o
pessoal de linha e assessoria. O incremento da profissionalização
dentro da estrutura administrativa tenderá a aumentar com a melh oria e
conhecimentos     por      parte   do   pessoal.   Maiores      percentagens     de
diplomados em universidades e detentores de cursos avançados no
meio do pessoal podem alterar significativamente a autoridade
tradicional e a situação motivacional.
         A    grande     aceleração      de    mudanças      tecnológicas       que
caracterizam a revolução do computador teve um impacto profundo
sobre    as   exigências     educacionais.     A   educação      universitária    é
necessária tanto para pais e mães quanto para filhos e filhas. O homem
pode-se tornar tão obsoleto quanto a máquina num período de tempo
relativamente curto.
         A    educação      em     escolas    comerciais   se    tornou     menos
funcionalmente orientada. Dá-se, agora, mais atenção à matemática e a
outras técnicas analíticas. Setores tradicionais como o da contabilidade
e o do controle de produção foram modificados para se adaptar aos
procedimentos computacionais. Uma grande fusão, de fato e não
apenas de nome, ocorrerá entre a administração de negócios e a
engenharia.

								
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