RECURSOS HUMANOS
GERENCIAMENTO DE
PESSOAL
RECURSOS HUMANOS
CHAVE PARA A CONSECUÇÃO E
VIABILIZAÇÃO DAS DIRETRIZES E
PRINCÍPIOS DO SUS BEM COMO PARA
SUA EFETIVIDADE.
SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE –
SUS
RECURSOS HUMANOS
QUALIFICADOS E PROFISSIONAIS
CRÍTICOS, CRIATIVOS E
PARTICIPATIVOS.
GERÊNCIA DE PESSOAL
• DIMENSIONAMENTO
• RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• CADASTRO E FOLHA DE
PAGAMENTO
• MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
• DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
• LOTAÇÃO DE PESSOAL
• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONSELHO FEDERAL DE
ENFERMAGEM
RESOLUÇÃO COFEN 194 18/02/97
DIREÇÃO GERAL DE UNIDADES DE SAÚDE POR
ENFERMEIROS
ART 1º O ENFERMEIRO PODE OCUPAR, EM
QUALQUER ESFERA DE GOVERNO, CARGO DE
DIREÇÃO GERAL NAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE,
PÚBLICAS E PRIVADAS, CABENDO-LHE AINDA,
PRIVATIVAMENTE, A DIREÇÃO DOS SERVIÇOS DE
ENFERMAGEM.
RESOLUÇÃO COFEN 189 25/03/96
O DIMENSIONAMENTO DO QUADRO QUANTITATIVO
DE PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM DEVERÁ SER
ESTABELECIDO PELO ENFERMEIRO.
RECURSOS HUMANOS
• OBSERVAMOS DIVISÕES OU
DEPARTAMENTOS QUE ADMINISTRAM OS
RECURSOS HUMANOS.
• A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS DEVE SER DESENVOLVIDA COM
O APOIO E PARTICIPAÇÃO DOS GERENTES
DAS UNIDADES DE SAÚDE.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO SÃO
ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
RECRUTAMENTO
• RECRUTAMENTO É “UM CONJUNTO DE
PROCEDIMENTOS QUE VISA ATRAIR CANDIDATOS
POTENCIALMENTE QUALIFICADO E CAPAZES DE
OCUPAR CARGOS DENTRO DA INSTITUIÇÃO”
(CHIAVENATO).
• E O MOMENTO DE DIVULGAÇÃO DE OFERTA E
OPORTUNIDADES DE EMPREGOS. FUNCIONA
COMO UM ELO DE LIGAÇÃO ENTRE O AMBIENTE
EXTERNO E A ORGANIZAÇÃO CONSTITUINDO O
PRIMEIRO PONTO DE CONTATO ENTRE O
PROFISSIONAL E A INSTITUIÇÃO.
SELEÇÃO
• SELEÇÃO REPRESENTA O MOMENTO DE ESCOLHA
DAQUELES INDIVÍDUOS MAIS ADEQUADOS ÁS VAGAS
EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO.
• É UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO ENTRE DUAS VARIÁVEIS:
DE UM LADO, OS REQUISITOS DO CARGO A SER
PREENCHIDO E DE OUTRO, O PERFIL DAS
CARACTERÍSTICAS DOS CANDIDATOS QUE SE APRESENTAM.
• É O MOMENTO DE ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DO
INDIVIDUO E DO TRABALHO, QUANDO IDENTIFICAMOS OS
CANDIDATOS COM MELHORES CHANCES DE DESENVOLVER
O TRABALHO, DE FORMA A ELEVAR OU MANTER O NÍVEL DE
QUALIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS.
• O OBJETIVO DA SELEÇÃO É INTRODUZIR, NOS CARGOS
OFERECIDOS, OS INDIVÍDUOS MAIS ADEQUADOS.
RECRUTAMENTO
FASES DO RECRUTAMENTO
• PLANEJAMENTO
• EXECUÇÃO
• AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
FASES DO RECRUTAMENTO
PLANEJAMENTO
-DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL – REALIZADO PELO
GERENTE DA INSTITUIÇÃO, SENDO A ÚNICA FASE QUE COMPETE AO
GERENTE.
-ANALISE DO MERCADO DE TRABALHO: ONDE ESTÃO OS CANDIDATOS, EM
POTENCIAL PARA OCUPAREM POSTOS VAGOS? EXISTEM PROFISSIONAIS
CANDIDATOS NO MUNICÍPIO OU ESTADO?
FASE USUALMENTE NÃO REALIZADA.
-ESCOLHA DA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO: SÃO OS MEIOS, ATRAVÉS DOS
QUAIS A INSTITUIÇÃO INFORMA O PÚBLICO QUE DISPÕE DE VAGAS A
SEREM PREENCHIDAS.
EXEMPLO: AFIXAÇÃO DE CARTAZES, ANÚNCIOS EM JORNAIS, RÁDIO,
TELEVISÃO, DISTRIBUIÇÃO DE INFORMES EM OUTRAS INSTITUIÇÕES.
-ESCOLHA DO CONTEÚDO DO RECRUTAMENTO, SENDO A MAIS IMPORTANTE
ETAPA DO RECRUTAMENTO. E A FASE DE ESCOLHA DAS INFORMAÇÕES
QUE SERÃO TRANSMITIDAS AOS CANDIDATOS, COMO: LEGISLAÇÃO,
NORMAS INSTITUCIONAIS, DIREITOS TRABALHISTAS, VAGAS
OFERECIDAS, PRÉ-REQUISITOS PARA O PREENCHIMENTO.
FASES DO RECRUTAMENTO
EXECUÇÃO
CORRESPONDE AO MOMENTO DE
DIVULGAÇÃO DOS CONTEÚDOS
ESTABELECIDOS NA FASE DE
PLANEJAMENTO.
QUANTO MAIOR E MELHOR A DIVULGAÇÃO,
MAIOR SERÁ O NÚMERO DE RECRUTADOS.
FASES DO RECRUTAMENTO
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
O RECRUTAMENTO É AVALIADO:
• PELO NÚMERO DE INSCRITOS NO PROCESSO
SELETIVO E O NÚMERO DE PESSOAL ADMITIDO
• RAPIDEZ
• QUALIDADE (NÚMERO DE CANDIDATOS COM
QUALIFICAÇÃO ADEQUADA PARA OS CARGOS)
• CUSTOS
RECRUTAMENTO
• AO ENCERRAR O RECRUTAMENTO INICIA-
SE A SELEÇÃO.
• O RECRUTAMENTO ATRAI OS CANDIDATOS,
FAZ A PRIMEIRA TRIAGEM E ENTREGA-OS A
SELEÇÃO PARA FAZER A ESCOLHA FINAL.
• QUANTO MELHOR O RECRUTAMENTO MAIS
FÁCIL SERÁ A SELEÇÃO.
RECRUTAMENTO
NAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE O RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO OCORREM ATRAVÉS DA
CONTRATAÇÃO DE EMPRESAS ESPECIALIZADAS
EM SELEÇÃO DE PESSOAL, SENDO O RESULTADO
DOS PROCESSOS SELETIVOS NÃO SATISFATÓRIO
PELO DISTANCIAMENTO ENTRE O PERFIL DOS
PROFISSIONAIS SELECIONADOS E AS
NECESSIDADES QUE SE APRESENTAM NOS
SERVIÇOS.
• PROFISSIONAIS CONTRATADOS SEM PERFIL PARA
AS ATIVIDADES DAS UNIDADES DE SAÚDE.
SELEÇÃO OU PROCESSO
SELETIVO
CAUSAS DAS FALHAS NO PROCESSO
SELETIVO
• AFASTAMENTO DO ENSINO – SERVIÇO, FORMANDO
PROFISSIONAIS SEM PERFIL PARA O SISTEMA DE SAÚDE.
• DIFICULDADES DOS GERENTES DOS SERVIÇOS EM INDICAR
A REAL NECESSIDADE DE PESSOAL, GERALMENTE A
TÉCNICA DO “EU ACHO” É MAIS UTILIZADA.
• GERENTES NÃO SE PREOCUPAM COM O PERFIL DO CARGO
A SER PREENCHIDO, FICANDO ESTA INFORMAÇÃO A CARGO
DO DEPARTAMENTO PESSOAL OU DIVISÃO DE RECURSOS
HUMANOS.
• FALTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES QUE PERMITA
DIAGNOSTICAR A INSUFICIÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
NO SERVIÇO.
• PROCESSO REALIZADO POR SERVIÇOS CONTRATADOS:
EMPRESAS TERCEIRIZADAS.
MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
• SITUAÇÃO EXPERIMENTAL DE TRABALHO – PERÍODO DE
EXPERIÊNCIA
• ANÁLISE DE FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE EMPREGO
• REFERÊNCIAS E RECOMENDAÇÕES
• ANALISE DE DIPLOMA E CURRÍCULO
• PROVAS E TESTES DE CONHECIMENTOS GERAIS
• PROVAS SITUACIONAIS – SITUAÇÕES PROBLEMAS ONDE O
CANDIDATO DEMONSTRARÁ EM SITUAÇÃO PRÁTICA, A SUA
EXPERIÊNCIA.
• ENTREVISTAS -DESVANTAGEM: INFLUÊNCIA PESSOAL DO
ENTREVISTADOR, SENDO NECESSÁRIO REALIZAR A
ENTREVISTA COMO MÉTODO COMPLEMENTAR DE OUTROS
MÉTODOS DE SELEÇÃO.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
MESMO COM A EXISTÊNCIA DE UM
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE
PESSOAL RESPONSÁVEL PELO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, O GERENTE
DEVE ESTAR APTO Á PARTICIPAR DOS
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E A TOMADA DE
DECISÕES SOBRE QUAIS OS CANDIDATOS
QUE DEVEM SER ADMITIDOS ALÉM DE SER
RESPONSÁVEL PELO DIMENSIONAMENTO
DAS NECESSIDADES DE PESSOAL PARA AS
INSTITUIÇÕES DE SAÚDE.
CADASTRO E FOLHA DE PAGAMENTO
CADASTRO E FOLHA DE PAGAMENTO
ATIVIDADE EXCLUSIVA DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• CADASTRO PESSOAL (DADOS PESSOAIS DE CADA
FUNCIONÁRIO)
• CADASTRO DE SEÇÕES (DADOS DOS EMPREGADOS DAS
SEÇÕES)
• CADASTRO DE CARGOS (COMPOSTO POR DADOS DOS
CARGOS OCUPANTES DE CADA CARGO)
• CADASTRO DE REMUNERAÇÃO
• CADASTRO DE TREINAMENTOS REALIZADOS
• CADASTRO DE CANDIDATOS À TREINAMENTO E OUTROS.
CADASTRO
SETORES DE CADASTRO NÃO INFORMATIZADOS
PREJUDICAM A ATUALIZAÇÃO E O ACESSO AOS
DADOS, PODENDO OCORRER:
• ERRO NA FOLHA DE PAGAMENTO
• ATRASO APOSENTADORIAS, LICENÇAS E
DEMISSÕES.
• FUNCIONÁRIOS QUE DEVERIAM VOLTAR A
TRABALHAR E CONTINUA AFASTADO
• PROCESSOS MAL INSTITUÍDOS
• DIFICULDADES PARA TOMADA DE DECISÕES
GERENCIAIS
FOLHA DE PAGAMENTO
EXCELENTE FONTE DE INFORMAÇÕES DE PESSOAL
FORNECE INFORMAÇÕES COMO:
• FAIXA SALARIAL POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE
• NÚMERO DE PROFISSIONAIS ATIVOS E INATIVOS
• TIPOS DE GRATIFICAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS
• TOTAL DE GASTOS COM PAGAMENTO DE PESSOAL E O
NÚMERO DE CARGOS
DEPENDE DE INFORMAÇÃO DE OUTROS SETORES COMO O
SETOR DE CADASTRO E DAS UNIDADES DE SAÚDE.
FOLHA DE PAGAMENTO
DIFICULDADES
• MOROSIDADE NO ENVIO DA FREQÜÊNCIA DOS
FUNCIONÁRIOS E AS MODIFICAÇÕES NAS ESCALAS DE
PLANTÕES PELAS UNIDADES DE SAÚDE
• A NÃO INFORMAÇÃO DO RETORNO DE FUNCIONÁRIOS QUE
ESTAVAM AFASTADOS OU AFASTAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
POR PARTE DO SETOR DE CADASTRO, ENCONTRANDO
FUNCIONÁRIOS AFASTADOS RECEBENDO SEU SALÁRIO
NORMALMENTE.
SOLUÇÃO
• INFORMATIZAÇÃO DO SISTEMA
MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
PRATICA CORRIQUEIRA NAS INSTITUIÇÕES
DE SAÚDE
• APOSENTADORIA
• REMANEJAMENTO *
• LICENÇAS SAÚDE
• LICENÇA GESTANTE
• AFASTAMENTO PARA CURSOS *
MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
OS MAIS FREQÜENTES SÃO O REMANEJAMENTO E O
AFASTAMENTO PARA CURSOS.
ALGUMAS DIFICULDADES NA ADMINISTRAÇÃO DE
MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL:
• INEXISTÊNCIA DE CRITÉRIOS E NORMAS ADMINISTRATIVAS
REFERENTES AO REMANEJAMENTO DE PESSOAL
• DESCONHECIMENTO DAS LEIS QUE ORDENAM O
AFASTAMENTO DO SERVIDOR
• INDEFINIÇÕES DO QUANTITATIVO DE PROFISSIONAIS
NECESSÁRIOS AOS SERVIÇOS, CONSIDERANDO AS
ATIVIDADES PREVISTAS.
• MOROSIDADE NO ANDAMENTO DOS PROCESSOS DE
AFASTAMENTOS E REMANEJAMENTOS
PLANOS DE CARGOS E CARREIRA E
SALÁRIO(PCCS)
É ROTINEIRAMENTE ESQUECIDA
QUANDO NÃO HÁ PRETENSÃO DE
IMPLANTAR ESTE INSTRUMENTO NAS
INSTITUIÇÕES.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A DESCRIÇÃO DE CARGOS TEM A FINALIDADE:
SUBSIDIAR A AVALIAÇÃO DE CARGOS
FORNECER INFORMAÇÕES PARA
PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTOS
SERVIR COMO REFERÊNCIA PARA A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
SERVIR COMO REFERÊNCIA PARA ATOS DE
MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
ORIENTAR O PROFISSIONAL RECÉM-
INGRESSO NA INSTITUIÇÃO.
LOTAÇÃO PESSOAL
O QUADRO DE PESSOAL É UM
INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E
GERÊNCIA DE RH QUE EXPRESSA A FORÇA
DE TRABALHO EXISTENTE E NECESSÁRIA
EM DETERMINADO SETOR PARA GARANTIR
UM ATENDIMENTO Á POPULAÇÃO EM
NÍVEIS SATISFATÓRIOS DE QUALIDADE,
QUANTIDADE, EFICÁCIA E
RESOLUTIVIDADE.
LOTAÇÃO PESSOAL
CARGOS EXISTENTES E NECESSARIOS
PARA O FUNCIONAMENTO DA
UNIDADE.
LOTAÇÃO PESSOAL
• O QUADRO DE LOTAÇÃO DE PESSOAL É
DETERMINADO PELA :
NECESSIDADE DA POPULAÇÃO LOCAL
DEMANDA DO TRABALHO
CONDIÇÕES EPIDEMIOLÓGICAS
ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA UNIDADE
CAPACIDADE INSTALADA
• O QUADRO DE LOTAÇÃO DEVE SER UM
INSTRUMENTO FLEXÍVEL E PASSIVEL DE
ALTERAÇÃO.
DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
DIMENSIONAMENTO RECURSOS
HUMANOS
O DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS NECESSÁRIOS DEVE SER
REALIZADO PELO ENFERMEIRO/GERENTE,
SENDO A FASE INICIAL DO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
RECURSOS HUMANOS
• ENFERMEIRO DIMENSIONAMENTO
EQUIPE DE ENFERMAGEM
• GERENTE DIMENSIONAMENTO
EQUIPE DE SAÚDE
DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
O DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS PARA UNIDADES BÁSICAS DE
SAÚDE É TRABALHADO DIFERENTEMENTE
DO DIMENSIONAMENTO PARA UNIDADES
HOSPITALARES, ONDE EXISTEM
FÓRMULAS BASEANDO-SE NO SISTEMA DE
CLASSIFICAÇÃO DE PACIENTES (SCP).
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
NA UBS NÃO HÁ FÓRMULAS OU
CLASSIFICAÇÕES PRONTAS.
DEVEMOS LEVAR EM CONSIDERAÇÃO AO
DIMENSIONARMOS AS NECESSIDADES DE
RECURSOS HUMANOS VARIOS FATORES.
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• OBJETIVOS DA UNIDADE
• PORTE DA UNIDADE
• PROPOSTAS DE TRABALHO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FÍSICA
• TIPOS DE SERVIÇOS E PROGRAMAS
• TECNOLOGIA E COMPLEXIDADE DOS SERVIÇOS E PROGRAMAS
• POLÍTICA DE PESSOAL, RECURSOS MATERIAIS E FINANCEIROS.
• ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS DOS INTEGRANTES DOS
DIFERENTES SERVIÇOS E/OU PROGRAMAS
• CLIENTELA
• INDICADORES DE SAÚDE
• PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
• TERRITORIO
• JORNADA DE TRABALHO
• HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO DA UNIDADE
• FÉRIAS DE FUNCIONÁRIOS
• AUSÊNCIA POR FALTA OU AFASTAMENTO
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
PESSOAL DE ENFERMAGEM VARIÁVEIS
ENVOLVIDAS:
• CARGA DE TRABALHO DA UNIDADE;
• INDICE DE SEGURANÇA TÉCNICA;
• TEMPO EFETIVO DE TRABALHO.
PERMITE ESTIMAR O QUANTITATIVO E
QUALITATIVO DE PESSOAL DE
ENFERMAGEM
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
CARGA DE TRABALHO: PRODUTO
NUMERO DE PACIENTES/DIA E TIPO
DE ATENDIMENTO
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
• CLIENTELA
• PROPOSTAS DE TRABALHO
• CARGA DE TRABALHO: NUMERO DE
PACIENTES/DIA E TIPO DE ATENDIMENTO
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• EXISTEM ALGUNS PADROES DE CONSUMO
DE TEMPO POR ATIVIDADE QUE PODEM
AUXILIAR QUANDO PENSAMOS EM
UNIDADE DE SAUDE E AMBULATORIOS.
• NAO EXISTEM FORMULAS PRONTAS.
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• RESOLUCAO COFEN 186/96
• INDICE DE SEGURANCA TECNICA – IST= 30%
• O QUANTITATIVO DE TRABALHADORES DEVEM
TER UM ACRESCIMO DE 30%
• AUSENCIAS PREVISTAS: FERIAS (9%) E FOLGAS.
• AUSENCIA NAO PREVISTAS: FALTAS, LICENCAS
SAUDE, MATERNIDADE, PREMIO.
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• RESOLUCAO COFEN 293/04
• INDICE DE SEGURANCA TECNICA – IST= 15%
• O QUANTITATIVO DE TRABALHADORES DEVEM
TER UM ACRESCIMO DE 15%
• AUSENCIAS PREVISTAS: FERIAS (9%) E FOLGAS.
• AUSENCIA NAO PREVISTAS: FALTAS, LICENCAS
SAUDE, MATERNIDADE, PREMIO.
DIMENSIONAMENTO RECURSOS HUMANOS
U.B.S.
• TEMPO EFETIVO DE TRABALHO: 85%
• CONSIDERANDO QUE O TRABALHADOR
NAO TEM A MESMA PRODUCA DURANTE A
JORNADA COMPLETA DE TRABALHO.
• EXEMPLO HORARIO CAFÉ
PADROES
• CONSULTAS MEDICAS: 2/3 CONSULTAS/ANO
• CONSULTA MEDICAS DE URGENCIA: 12%
• CONSULTA MEDICAS URGENCIA PRE HOSP. E
TRAUMA: 3%
• CONSULTA MEDICAS BASICA: 63%
• CONSULTA MEDICAS ESPECIALIZADA: 22%
TIPO TEMPO ENF AUXILIAR
MEDIO TECNICO
PRE CONSULTA 0,08 20% 80%
CONS ENFERMAGEM 0,5 100%
ATEND ENF 0,33 50% 50%
GRUPO EDUCATIVO 3,0 70% 30%
VISITA DOM 2,0 30% 70%
VACINACAO 0.17 20% 80%
INALACAO 0,17 20% 80%
CURATIVO 0,17 20% 80%
MEDICACAO 0,17 20% 80%
COLETA DE SANGUE 0,17 20% 80%
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
RH CARGA HORÁRIA ATENDIMENTOS
ENFERMEIRO 30HS 3 CONS/HORA
NUTRICIONISTA 30HS 3 CONS/HORA
ASSISTENTE SOCIAL 30HS 3 CONS/HORA
ODONTO 20HS 3 CONS/HORA
PSICOLOGO 30HS 3 CONS/HORA
PSIQUIATRA 20HS 3 CONS/HORA
MÉDICO 20HS 4 CONS/HORA
14/16 CONS/TURNO
PADRÕES
• 1 MEDICO/1000 HAB.
• 0,2 ESPECIALISTA
• 0,8 BASICA
• 1 DENTISTA/1500 A 5000 HAB.
• PSF 1/750 A 1000 FAMILIAS OU 3000/4000 HAB.
• PACS 1/150 A 250 FAMILIAS OU 750 PESSOAS.
• 12 ACS/EQUIPE
RAZÃO DE ALGUNS RECURSOS HUMANOS
POR HABITANTES
ENFERMEIRO
• RESOLUÇÃO COFEN Nº189/96 DISPÕE QUE
DEVERÁ SER CONSIDERADAS, ENTRE OUTRAS, AS
CARACTERISTICAS RELATIVAS ÁS
INSTITUIÇÕES/EMPRESAS, A MISSÃO, PORTE,
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FÍSICA, TIPOS DE
SERVIÇO E/OU PROGRAMAS, TECNOLOGIA E
COMPLEXIDADE DOS SERVIÇOS E/OU
PROGRAMAS.
AGRUPAMENTOS DEMOGRÁFICOS PARA
PROGRAMAÇÃO DE AÇÕES DE SAÚDE
• POP < DE 1 ANO = APROXIMADAMENTE 3% DA POP. GERAL
• POP DE 1 A 4 ANOS = APROXIMADAMENTE 7% DA POP.
GERAL
• POP DE 5 A 14A = APROXIMADAMENTE 20% DA POP GERAL
• POP DE 15 A 44A= APROXIMADAMENTE 50% DA POP GERAL
• POP DE 45 A 59A= APROXIMADAMENTE 12% DA POP. GERAL
• MAIORES DE 60 ANOS= APROXIMADAMENTE 8% DA POP.
GERAL
EXEMPLO
• ARE 400 CURATIVOS/MÊS
• CADA CURATIVO 0,17 H
• TOTAL 68 H NO CURATIVO/MES
• 20% ENFERMAGEM 14 H CURATIVO/MES
• 80% AUXILIAR 56H CURATIVO/MÊS
• 30 H SEMANAIS 120 MENSAIS DE TRABALHO – 15% (85% TRABALHO
EFETIVO)= 102 HORAS TRABALHO MÊS
• CONCLUIMOS QUE 1 AUXILIAR E 1 ENFERMEIRA SÃO SUFICIENTES PARA
CURATIVO SOBRANDO TEMPO PARA OUTRAS ATIVIDADES.
• APÓS SOMAR TODAS ATIVIDADE E TEMPO DETERMINO O QUANTITATIVO E
QUALITATIVO EQUIPE ENFERMAGEM ACRESCENTANDO 30% PARA FOLGAS
FÉRIAS E AFASTAMENTOS
• CRITERIO PARA OUTROS MEMBROS EQUIPE DE SAÚDE DEVERÁ SEGUIR
PARAMETROS CONSULTA HORA E DEMANDA DA UNIDADE, EXEMPLO
CONSULTA MÉDICA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
OBJETIVOS
• CONHECER O DESEMPENHO HUMANO
NAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE.
• DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PARA IMPLANTARMOS A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO É NECESSÁRIO CONHECER
A ORGANIZAÇÃO:
• OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
• DINÂMICA DE TRABALHO
• CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS
HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
HÁ NECESSIDADE DE IMPLANTAR UM PROGRAMA
DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM:
• OBJETIVOS CLAROS QUE EXPLIQUEM O QUE SE
PRETENDE COM O PROGRAMA
• PREPARO ESPECÍFICO DOS AVALIADORES
• ORIENTAÇÃO DE TODO O PESSOAL ENVOLVIDO
NESSE PROCESSO
• SELEÇÃO DE MÉTODOS E TÉCNICAS A SEREM
ADOTADAS
• ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
SALETE LUCENA (1992) DEFENDE A TESE DE QUE A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NÃO COSTUMA SER
TRABALHADA, NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ENQUANTO UM PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO. COSTUMA SER, APENAS, “UM
FORMULÁRIO, PREENCHIDO EM DETERMINADA
DATA, SEM NENHUMA REFERÊNCIA AO
DESEMPENHO E SEM CONSEQÜÊNCIAS PARA O
DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO E DAS
PESSOAS, FUNCIONANDO COMO UM MECANISMO
PRECÁRIO PARA CONCESSÃO DO MÉRITO”.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
SÃO TRÊS OS MOTIVOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM
PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1º ATENDE Á ORGANIZAÇÃO PROPORCIONANDO
MEIOS PARA DETERMINAR AUMENTO DE
SALÁRIOS, PROMOÇÕES, TRANSFERÊNCIAS,
DEMISSÕES.
2º ATENDE AO AVALIADOR SERVINDO COMO
RETROALIMENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAL.
3º ATENDE AO AVALIADO, FORNECE INFORMAÇÃO
SOBRE SUA ATUAÇÃO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
NA IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAL É IMPORTANTE TER CLARO :
O PORQUE DA AVALIAÇÃO,
A QUEM COMPETE À AVALIAÇÃO,
COMO FAZE-LA E QUANDO REALIZA-LA.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O QUE AVALIAR?
É UM JULGAMENTO SOBRE ALGUMA
COISA, SOBRE ALGUÉM? PARA QUE
SERVE A AVALIAÇÃO? QUAIS AS
CONSEQÜÊNCIAS DESTE ATO NAS
VIDAS DAS PESSOAS?
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O ATO DE AVALIAR PODE SEGUIR DOIS CAMINHOS
DIFERENTES:
1º O QUE DE FATO IMPORTA É O CONTROLE DO
COMPORTAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO (O
DESENVOLVIMENTO DAS TÉCNICAS DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, TENDO COMO
BASE À IDÉIA DO CONTROLE E DO LUCRO FAZ
PARTE DA HISTÓRIA DE GERÊNCIA CAPITALISTA).
2º RELAÇÃO PEDAGÓGICA ENTRE AVALIADOR E
AVALIADA, DESENVOLVENDO AS ATIVIDADES
NUM PROCESSO DE CONSTRUÇÃO MÚTUA.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
TRÊS PONTOS QUE MERECEM ATENÇÃO ESPECIAL
• PRIMEIRO REFERE-SE Á DEFINIÇÃO ADEQUADA DOS
OBJETIVOS: PARA QUE SERVE A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO? O QUE SE ESPERA OBTER AO AVALIAR A
ATUAÇÃO DO SERVIDOR? QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA
AVALIAÇÃO?
• SEGUNDO REFERE-SE AOS AVALIADORES: A QUEM
COMPETE O PODER DE JULGAR? AO CHEFE IMEDIATO? AO
SUPERVISOR? A EQUIPE DO DEPARTAMENTO DE RH? A
EQUIPE DO SETOR DE LOTAÇÃO DO SERVIDOR? AO
PRÓPRIO AVALIADO? AOS CLIENTES DOS SERVIÇOS.
• TERCEIRO PONTO TRATA DO INSTRUMENTAL: ESTE
DEVE SER FACILITADOR DO PROCESSO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
QUEM SÃO OS AVALIADORES?
NA VERDADE SÃO TODOS OS COMPONENTES QUE
PARTICIPAM DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, MAS ACREDITA-SE QUE
QUEM PREENCHE O FORMULÁRIO É O AVALIADOR SENDO
COMUM ENCONTRARMOS COMO RESPONSÁVEIS PELA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UM ELEMENTO:
-O CHEFE IMEDIATO, PORÉM PODEMOS ENCONTRAR OUTRAS
POSSIBILIDADES.
-PARTICIPAÇÃO E MAIS DE UM CHEFE
-UMA COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
-SUBORDINADOS AVALIAM SEUS CHEFES
-UM COLEGA Á AVALIADO PELOS DEMAIS
-UM FUNCIONÁRIO AVALIA SEU PRÓPRIO DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O PREPARO DO AVALIADOR
OS AVALIADORES, ALÉM DO PLENO CONHECIMENTO DOS
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO, DEVEM ESTAR PREPARADOS
PARA CONHECER O AVALIADO COMO HOMEM E COMO
PROFISSIONAL, OU SEJA, DEVE SABER ANALISAR TANTO O
COMPORTAMENTO HUMANO COMO, TECNICAMENTE, O
TRABALHO REALIZADO.
OS AVALIADORES DEVEM CONHECER O SIGNIFICADO E O
PROCESSO DE AVALIAR:
• O SIGNIFICADO DA AVALIAÇÃO RESULTA DO OBJETIVO DA
INSTITUIÇÃO E DAS POLÍTICAS DE PESSOAL ADOTADAS
PELAS INSTITUIÇÕES E DOS VALORES INDIVIDUAIS QUE OS
AVALIADORES E AVALIADOS ATRIBUEM A ESSE PROCESSO.
• O PROCESSO DE AVALIAR DIZ RESPEITO AOS PASSOS
DESENVOLVIDOS DURANTE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
OS MÉTODOS E TÉCNICAS ESCOLHIDAS
DEPENDEM TAMBÉM DA FILOSOFIA DA
INSTITUIÇÃO JÁ QUE A ESCOLHA DOS
MÉTODOS E TÉCNICAS IMPLICA A MAIOR
OU MENOR PARTICIPAÇÃO DO AVALIADO
NO PROCESSO AVALIATIVO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS VOLTADOS PARA O PASSADO
• VANTAGEM: INFORMAM AO AVALIADO OS
PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DE SEU
DESEMPENHO MOTIVANDO PARA UM MELHOR
DESEMPENHO FUTURO.
• DESVANTAGEM: NÃO GERA INFORMAÇÃO A
TEMPO DE PROPORCIONAR MUDANÇAS NO
DESEMPENHO QUE ESTÁ SENDO AVALIADO.
• NÃO LEVA EM CONSIDERAÇÃO O JULGAMENTO
DO AVALIADO A RESPEITO DO SEU PRÓPRIO
DESEMPENHO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS VOLTADOS PARA O FUTURO
*ENFOCAM O DESEMPENHO FUTURO,
AVALIANDO O DESEMPENHO PASSADO, O
POTENCIAL DO AVALIADO,
ESTABELECENDO METAS PARA O FUTURO.
*PERMITEM QUE O AVALIADOR E O
AVALIADO DETERMINEM SUAS METAS,
ANALISEM E DISCUTAM SEU
DESEMPENHO.
*PERMITEM A AUTOAVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS VOLTADOS PARA O PASSADO
EXISTEM VÁRIOS MÉTODOS, PÓREM OS MAIS
USADOS SÃO:
• ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO
• LISTA DE VERIFICAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO
CONSTITUI A FORMA MAIS CASTA E
ANTIGA DE AVALIAR DESEMPENHO.
O AVALIADOR CLASSIFICA O
DESEMPENHO DO INDIVIDUO AO
LONGO DE UMA ESCALA QUE VAI DO
NÍVEL MAIS BAIXO AO MAIS ALTO.
ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO
CARACTERISTI EXCELENT BOM ACEITÁVE REGULA FRACO
CAS DA E5 4 L3 R2 1
AVALIAÇÃO
CONFIABILIDAD
E
INICIATIVA
PONTUALIDADE
RELACIONAME
NTO EQUIPE
LISTA DE VERIFICAÇÃO
O AVALIADOR DEVE ASSINALAR A
AFIRMATIVA DE CADA
CARACTERÍSTICA QUE MELHOR
DESCREVA O AVALIADO ATRIBUINDO
UM PESO A CADA AFIRMATIVA.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
PONTOS MARQUE COM X
6.5 1-TRABALHA HORAS
EXTRAS
4.5 2-MANTÉM BEM
ORGANIZADA A UNIDADE
DE SAÚDE
3.5 3-PONTUAL
2.5 4-INICIATIVA
1.5 5-CRIATIVIDADE
Métodos voltados para o Futuro
• Método de Auto-avaliação
• Método de Avaliação Psicológica
• Método da Abordagem de
Administração por Objetivos
Método de Auto-avaliação
O avaliado analisa e descreve suas
próprias características de
desempenho
Vantagem: diminui o comportamento
defensivo do avaliado e ajuda no
estabelecimento de metas de
aprimoramento individual.
Método de Avaliação Psicológica
Psicólogos avaliam o potencial do
indivíduo
Método da Abordagem de
Administração por Objetivos
Comparação periódica dos resultados
esperados e os resultados alcançados
para cada avaliado. As conclusões á
respeito dos resultados mostram os
pontos fortes e pontos fracos do
avaliado.
Técnica adotada na Avaliação do
Desempenho
• Entrevista e a observação direta são as mais
utilizadas pelos avaliadores.
• Entrevista é recomendada por propiciar um
bom relacionamento entre avaliador e avaliado
permitindo ouvir o avaliado individualmente.
• Observação deve ser contínua e ininterrupta
independente da periodicidade da avaliação
para não ocorrer erros na avaliação lembrando
de alguns fatos ocorridos prejudicando ou
beneficiando o avaliado.
Freqüência da Avaliação
Avaliação é um processo contínuo, porém a apresentação é
analise dos resultados devem obedecer a uma periodicidade.
A periodicidade mais usada é a anual, porém depende muito do
aspecto jurídico (legislação trabalhista), do aspecto do
trabalho de acordo com a complexidade das tarefas, ou
seja, as atividades de rotina devem ser avaliadas mais
freqüentemente do que as mais complexas e os aspectos
políticos segundo a política de pessoal adotada pela
organização e que reflete todo o programa de avaliação.
Exemplo: ARE – Avaliação Trimestral vinculada ao prêmio
Incentivo
Sentimentos e Avaliação
A avaliação coloca em jogo necessidade humana
de auto estima e de auto-realização e apreço.
Após algumas avaliações podemos observar
frustrações por parte dos avaliados por serem
avaliados pelos superiores em níveis acima dos
quais eles se auto-avaliaram e frustrações por
parte dos avaliadores por não perceberem
gratidão pela demonstração de apreço pelos
avaliados.
A Avaliação da Avaliação
Todas os elementos do programa de avaliação devem ser
avaliados isoladamente quanto a:
Pertinência/Clareza/Coerência
O Programa como um todo deve ser avaliado quanto a:
Filosofia da Instituição/Objetivos do Programa/Propostas
Institucionais
A avaliação mais importante é a que é feita junto ao avaliado:
• Como o avaliado percebe a avaliação
• Como esta avaliação contribui para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional Fornecendo subsídios para análise da
adequação do Programa de Avaliação.
Instrumento de Avaliação
Deve ser compatível com a política de pessoal adotada
pela organização uma vez que mostra o porque e
como esta avaliação acontece.
Na elaboração do Instrumento é importante a
determinação das características que vão ser
julgadas.
Essas características delineiam o perfil profissional do
elemento a ser avaliado.
As características mais encontradas referem ás
normas estabelecidas pela organização como:
• assiduidade e pontualidade/normas da instituição
• conhecimento do trabalho e destreza/atividades a
serem desenvolvidas
• iniciativa e criatividade/fatores pessoais
Instrumento de Avaliação
As características devem refletir as
atividades desenvolvidas pelo avaliado
e devem permitir a avaliação dos
resultados do trabalho desenvolvido.
As características pessoais dos
indivíduos devem constituir apenas
uma pequena parte do instrumento de
avaliação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é de
responsabilidade da área de Recursos
Humanos que tem a competência de
conceber o sistema de Avaliação de
Desempenho, definir seus objetivos e
normas, elaborar manuais, formar
avaliadores, acompanhar a execução,
identificar pontos fracos, promover avaliação
do processo, cuidar para que as informações
sejam devidamente registradas, entre outras
atividades. Contudo não podemos esquecer
que a execução envolve outros atores e não
pode ser centralizada nos setores de RH.
DIFICULDADES ENCONTRADAS NA REALIZAÇÃO
DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
• Centralização do processo na área de recursos
humanos.
• Comumente os processos de avaliação de desempenho
restringe-se ao momento de preenchimento dos
formulários que, na maioria das vezes, são elaborados
por profissionais da área de recursos humanos,
desarticulados das metas da instituição.
• Inexistência de mecanismos que possibilite á chefia e ao
subordinado a negociação do desempenho esperado (
atribuições, atividades, nível de qualidade esperado
tarefas sob responsabilidade do servidor e prazos para
apresentação dos resultados).
DIFICULDADES ENCONTRADAS NA REALIZAÇÃO
DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
• Critérios padronizados e demasiados rígidos, desconsiderando
as particularidades de cada unidade de trabalho e as metas
estabelecidas.
• Despreparo dos gerentes para a administração dos recursos
humanos (os instrumentos de administração de pessoal não
são percebidos enquanto ferramentas importantes para a
gerência do trabalho) e conseqüentemente descomprometi
mento.
• Descaso na tabulação das informações, análise e
recomendações dos avaliadores.
• Repetidas seqüências de formulários preenchidos – processos
interrompidos- formulários engavetados – descrédito do
servidor.
• Ligação intrínseca com as políticas de punição e
premiação do servidor, caracterizando a Avaliação,
exclusivamente, como um instrumento de controle.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Na construção de um modelo de
Avaliação de Desempenho há
necessidade de incorporarmos as
palavras: descentralização,
flexibilidade e negociação, para que
possamos buscar a modernização na
implantação e execução deste
programa.
QUADRO DE MUDANÇAS NOS ASPECTOS DOS
TRADICIONAIS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
PROCESSO TRADICIONAL EXPECTATIVAS DO PROCESSO PROPOSTO
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
PROGRAMA DA ÁREA DE RH, FERRAMENTA GERENCIAL PARA
DESARTICULADO DO NEGÓCIO ADMINISTRAR O NEGÓCIO E O
DESEMPENHO DA EQUIPE
OBJETIVOS CONFUSOS OU INADEQUADOS OBJETIVOS CLAROS, ESPECIFICANDO
PADRÕES DE DESEMPENHO ESPERADOS.
ÊNFASE NA AVALIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO ÊNFASE NO PROCESSO DE GERÊNCIA DO
PROFISSIONAL E COMPORTAMENTAL, DESEMPENHO, ORIENTADO PARA
POUCA IMPORTÂNCIA AO DESEMPENHO. RESULTADOS.
CRIAÇÃO DE UM FORMULÁRIO CRIAÇÃO DE UM PROCESSO DE GESTÃO DO
DESEMPENHO
FORMULÁRIO PRÉ-DEFINIDO, PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO DO
PADRONIZADO, INFLEXÍVEL, BUROCRÁTICO. DESEMPENHO-INDIVIDUAL OU DE EQUIPE
PERIODICIDADE ANUAL OU SEMESTRAL PROCESSO CONTINUO DE NEGOCIAÇÃO E
DE FEEDBACK
CONTROLADOR DE PESSOAS ORIENTADOR DE PESSOAS
QUADRO DE MUDANÇAS NOS ASPECTOS DOS
TRADICIONAIS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
CONFLITOS NÃO RESOLVIDOS. PRESTAÇÃO CONFLITOS TRABALHADOS DURANTE O
DE CONTAS UMA POR ANO PROCESSO
NÃO COMPROMETIMENTO DA ALTA LIDERANÇA DO PROCESSO PELA ALTA
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
RESULTADO DA AVALIAÇÃO: MÉDIA DE RESULTADO DA AVALIAÇÃO; QUALIDADE E
PONTOS; ENQUADRAMENTO EM PRODUTIVIDADE. VALORIZAÇÃO DO
CLASSIFICAÇÕES RÍGIDAS. EMPREGADO
VISÃO TECNICISTA E ISOLADA DA ÁREA DE COMO PODEMOS CONTRIBUIR PARA O
RECURSOS HUMANOS. DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO E DAS
PESSOAS?
PROCESSO DE GESTÃO DE RH: MEIOS DE FERRAMENTAS GERENCIAIS DE GESTÃO
TRABALHO DA ÁREA DE RH DOS RECURSOS HUMANOS