CONCEPTO DE DIRECCION by 9Rxo4Q2

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									                                      DIRECCIÓN
                                  Harol Koontz/Heinz Weihrich
                                         Adminsitración
                                        Ed. Mc Graw Hill
                                       12a Edición 2004

CONCEPTO DE DIRECCION

         Dirección. El conjunto de relaciones interpersonales en evolución continua, por las
que el dirigente de un grupo busca guiar a los esfuerzos y auspiciar la motivación de sus
colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se orienten al logro de los objetivos de
la institución. Benavides Pañeda

       Dirección. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B. Bucéele

       Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan

       Dirección. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar
las metas de la organización. Leonard J. Kazmier

        Dirección. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la
supervisión. Joel J. Lerner y H. A. Baker.

       Dirección. Parte de la administración que influye en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Koontz

      Dirección. La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión. Munch Galindo

Elementos del concepto

      Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes
comunes:

   1.   Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
   2.   Motivación.
   3.   Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
   4.   Comunicación.
   5.   Supervisión.
   6.   Alcanzar las metas de la organización.
Etapas de la Dirección

    1.   Comunicación.
    2.   Motivación.
    3.   Liderazgo- supervisión.
    4.   Dirección de grupos.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

         La dirección es trascendental porque:

    1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
       organización.
    2. A través de ellas se logran las formas de conductas mas deseables en los miembros
       de la estructura organizacional.
    3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
       consecuentemente, en la productividad.
    4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de los métodos
       de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
    5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
       funcione.
    6. Es la parte real y humana del proceso administrativo.

Munch Galindo/ García Martínez
Fundamentos de admón.
edición 1999
editorial Trillas

EL ARTE DE DIRIGIR

    Considerando que dirigir implica delegar, el arte de dirigir consiste en:

    1. Saber que se quiere lograr. Es necesario tener bien presentes los objetivos que
       queremos lograr, una visión del “proyecto” que pretendemos alcanzar y desarrollar
       una actuación por prioridades, lo que requiere distinguir lo principal de lo
       secundario.
    2. Mostrar como hacerlo. Es obligación del dirigente facilitar a los colaboradores el
       ejercicio de la actividad. Se deben organizar adecuadamente los recursos técnicos y
       humanos disponibles adiestrándoles en forma conveniente y potenciando el trabajo
       en equipo.
    3. Dejar que lo intenten. Una vez que se ha señalado lo que hay que hacer y como
       hacerlo debemos dejar que lo hagan. Es posible que surjan dificultades y se cometan
       errores, de unas y otras adquirirán experiencia y maduraran profesionalmente.
    4. Observar el rendimiento. Durante la ejecución, el papel de un directivo será la
       debida coordinación de los colaboradores que resuelven los imprevistos que se
       presenten; su función principal será la de estar al servicio de los colaboradores para
       resolver los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de los
       objetivos.
    5. Medir los progresos. Se debe tener un sistema de medición adecuado para evaluar lo
       que se ha hecho bien y lo que puede mejorar con el fin de que adquieran
       experiencias positivas.

        Los directivos que pretenden ser eficaces deben conocer a su personal lo
suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades
siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento.

    ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

        Por falta de preparación, los errores que se cometen con mayor frecuencia son:

       La dirección por improvisación. Como se efectúan las previsiones pertinentes, al
        surgir dificultades se ponen parches y remedios fuera de tiempo con costos y
        trastornos sumamente elevados.
       La dirección por ensayos. No se sabe bien lo que se quiere, se actúa efectuando
        pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en
        el blanco por casualidad.
       La dirección por urgencias. No hay objetivos ni prioridades y el criterio de
        actuación es la urgencia según se van presentando se actúa; o bien, cuando hay una
        urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y se
        pone a trabajar en ella.
       La dirección por acontecimientos. Muy próxima a la anterior. En este caso no es
        la urgencia la que demanda sino el acontecimiento que se presenta en un momento
        determinado y concentra la actuación de todo un equipo de personas. Muy
        frecuentemente se origina por acciones de la competencia a la que hay que
        responder.
       La dirección por sobresaltos. Se produce cuando se tiende a reaccionar ante
        cualquier problema nuevo como si fuera el mas importante. Se asuste a todo el
        equipo directivo haciendo que todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar
        en la solución del incidente.

       Estos errores se cometen por la falta de realización de las diversas etapas del
proceso administrativo, o bien porque aun habiéndolas realizado, no se toman en cuenta en
el momento de actuar.

       Esto quiere decir que aun cuando se han formulado los diferentes planes, estos no se
toman en cuenta; habiéndose definido las responsabilidades correctamente, a la hora de
actuar no se ajustan a lo provisto por la organización y así sucesivamente en las otras fases
del proceso administrativo.

Benavides Pañeda Javier,
Administración
 Ed. Mc Graw Hill
1ra edición 2004
COMUNICACIÓN
       Que es la comunicación?
       La palabra comunicar proviene del latín comunicare (comunicarse), “poner en
común”. La comunicación es la trasmisión de ideas, pensamientos, conocimientos,
experiencias, sentimientos y emociones entre dos o mas personas. Comunicarse es, pues,
compartir experiencias, relacionarse, entender y ser entendido, dar y recibir conocimientos,
provocar cambios es, sobre todo, el acto de provocar respuestas.

       La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta o conducta especifica en
otros por parte de una persona o un grupo determinado. Es el proceso de trasmisión de un
mensaje que se realiza gracias a un código formado por gestos, palabras, símbolos,
expresiones, etc.

CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

        Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es
particularmente importante en la función de dirección.

       Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.

IMPORTANCIA DE COMUNICACIÓN

   1.   Provoca una retroalimentación.
   2.   Amplia el concepto con ideas.
   3.   Permite la formación e integración de equipos de trabajo.
   4.   Aplica el conocimiento del entorno para la toma de decisiones.
   5.   Provoca cambios en las organizaciones.

OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN

        Hace que otra persona sepa y entienda lo que se esta informando.
            a) Que ejecute su trabajo eficazmente.
            b) Que coopere con los demás compañeros para cumplir con su deber.
        El fin de la comunicación es la buena administración, la mejor ejecución, y
        desempeñar perfectamente la planeación, organización y control.

PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

   1. Emisor: posee una idea que a continuación codifica de tal manera que puede ser
      comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
   2. Receptor: el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que
      pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. El siguiente paso al proceso es la
      descodificación durante la cual el receptor convierte el mensaje de ideas.
       3. Uso de un canal para la transmisión del mensaje: la información se transmite por un
          canal que une al emisor con el receptor.
       4. Ruido: entorpece la comunicación, ya sea que este presente en el emisor, la
          trasmisión o el receptor.
               El ruido o un ambiente muy cerrado pueden impedir el desarrollo de las
                  ideas claras.
               La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos.
               La trasmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el
                  canal, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.
               La falta de atención pueda provocar una recepción inexacta.
               La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de
                  significados erróneos a palabras y otros símbolos.
               La comprensión puede verse obstruida por prejuicios.
               El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
                  consecuencias.
               Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante en la
                  comunicación transcultural, no solo la expresión verbal sino también la
                  postura y los gestos pueden producir “ruido” y entorpecer la comunicación.
       5. Retroalimentación: en la comunicación para comprobar la eficiencia, una persona
          debe recibir la retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un
          mensaje fue eficazmente codificado, trasmitido, decodificado y comprendido hasta
          confirmarlo por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación
          indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
          comunicación.


                             RETROALIMENTACION




IDEA          CODIFI-          TRANSMISIÓN          RECEPCION          DESCODI-        COMPREN-
              CACION           DEL MENSAJE                             FICACION        SION


       EMISOR                                                        RECEPTOR

                                         RUIDO



 La comunicación positiva

             Las palabras que pronunciamos solo son una parte mínima de la comunicación.
             Los actos también dejan impresiones duraderas.
             El tono de voz es una parte importante de la comunicación, hace que la gente se
              acerque o se aleje de nosotros.
           El lenguaje corporal.
           Todos somos responsables de crear un ambiente cálido en el trabajo.

Características de la comunicación positiva:

           Verdadera
           Especifica
           Sincera
           Oportuna

Obstáculos de la comunicación positiva:

           Temor
           Vergüenza
           Falta de confianza
           Molestia provocada por clientes- usuarios
           Molestia provocada por la gerencia
           Irritación con nosotros mismos
           Irritación con el trabajo
           Tener prisa
           No saber que decir
           Falta de paciencia

La comunicación negativa

           Nula
           Mal dirigida
           Plástica
           Hostil

Clasificación de la comunicación

        La comunicación se clasifica en:
        a) Comunicación interna: la que se produce entre los miembros de un mismo
           organismo o empresa.
        b) Comunicación externa: es la información que se origina entre uno o varios
           miembros de una empresa y personas que no pertenecen a la misma.

Benavides Pañeda Javier,
Administración
 Ed. Mc Graw Hill
1ra edición 2004
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

        En las empresas de hoy la comunicación debe influir mas velozmente que antes,
incluso una breve interrupción en una línea de producción de movimiento acelerando puede
resultar muy costosa en términos de perdidas de producción. Por lo tanto, es esencial que
los problemas de producción sean comunicados rápidamente (es la cantidad de
información) para que sea posible aplicar acciones correctivas.

        Los administradores necesitan estar bien informados: para ser eficaz, un
administrador precisa de la información necesaria para la ejecución de las funciones y
actividades administrativas.

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

        En una organización influye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba, y a
todos los lados (descendente, ascendente, horizontalmente y diagonalmente).

       -       Descendentes: Fluye de personas en niveles superiores a personas en niveles
       inferiores de la jerarquía organizacional. Existe especialmente en organizaciones de
       atmósfera autoritaria. Se utilizan discursos, reuniones, el teléfono, alta voces, e
       incluso las redes naturales de comunicación. Desafortunadamente, es común que la
       información se pierda o distorsione al descender por la cadena de mando es muy
       tardado.
       -       Ascendente: circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por
       la jerarquía organizacional. Este flujo suele verse obstaculizado por los
       administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no
       trasmiten a sus jefes toda información. Es fundamental no directiva y suele estar
       presente en ámbitos organizacionales, participativa y democrática.
       -       Cruzada: influye el flujo horizontal de información entre personas de iguales
       o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal entre personas de diferentes
       niveles sin relaciones directas de mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el
       cumplimiento de objetivos organizacionales. Es necesario contar con protecciones
       para evitar problemas potenciales.
       -       Escrita: la comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
       referencias y protecciones legales. Promueve la uniformidad de políticas y
       procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
       Desventajas: son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel,
       pueden estar mal expresados por autores ineficaces y no brindan retroalimentación
       inmediata.
       -       Oral: ocurre frente a frente entre dos personas.
       Ventajas: hace un rápido intercambio con retroalimentación inmediata, y hace
       preguntas y aclara ciertos puntos. El efecto es variable.
       Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo y pueden ser costosos.
       -       No verbal: comprende expresiones faciales y movimientos corporales.
METODOS DE COMUNICACIÓN

        Existen varios tipos de métodos y canales de la comunicación los cuales algunos son
orales, escritos y unos mas se valen de la tecnología de información. La tecnología se aplica
a ciertas clases de información como la telefonía inalámbrica, el aparato de fax, el correo de
voz, el correo electrónico la tele conferencias y las conferencias por video. Ya subrayamos
las ventajas y desventajas: retroalimentación, seguridad, facilidad de uso, costo y tiempo,
formalidad e informalidad.

       -       Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones
       legales. Se envía a un extenso publico.
       Desventajas: los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel; puede
       resentirse de una expresión deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y
       en saber si el mensaje llego.
       -       Oral: la principal ventaja es que hace posible un rápido intercambio con
       retroalimentación inmediata.
       Desventajas: es que no permite ahorrar tiempo como lo sabe todo administrador que
       haya asistido a reuniones sin acuerdos, ni resultados, costos, tiempo y dinero.
       -       No verbal: esta es la expresión facial y los movimientos corporales.

BARRERAS Y FALLAS                EN    LA     COMUNICACIÓN           Y    SU    SOLUCIÓN
ADMINISTRATIVA

       Las barreras en la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión
del mensaje, el receptor o la retroalimentación.

BARRERAS ESPECIFICAS:
 Falta de planeación: muy a menudo la gente habla y escribe si antes pensar, planear y
  formular el propósito del mensaje.
 Supuestos confusos: a pesar de su gran importancia suelen pasarse por alto los
  supuestos no comunicados en los que se basa su mensaje.
 Distorsión semántica: esta puede ser deliberada o accidental (diferentes significados de
  palabras, pueden ocasionar distorsión del mensaje)
 Mensajes deficientemente expresados: aun siendo claras las ideas del emisor, su
  mensaje puede resentir palabras mal elegidas y falta de claridad respecto a sus
  implicaciones. Esta puede ser costosa, se puede evitar si se pone mas cuidado en las
  codificaciones del mensaje.
 Ámbito internacional: es mas difícil a causa a causa de la diferencia de idiomas,
  culturas y normas de cortesía. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso.
 Perdida por transmisión y deficiente retención: un mensaje que debe ser transferido en
  una serie de transmisiones de una persona a la siguiente. Se vuelve mas impreciso.
  La diferente retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad
  de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia.
  Por lo tanto, en las compañías, suelen usarse mas de un canal para comunicar al mismo
  mensaje.
       Escucha deficiente y evaluación prematura.
           Comunicación impersonal.
           Desconfianza, amenaza y temor.
           Sobrecarga de información.
           Otras barreras: percepción selectiva, los individuos tienden a percibir lo que
            esperan percibir. Esto significa que oyen lo que quieren oir e ignorar otra
            información importante.
            Otras barreras mas a la comunicación son las diferencias de categoría y poder
            entre el emisor y el receptor de la información. Así mismo, organizacional
            tiende a sufrir distorsiones.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

        En el habla
       Tener claro lo que vamos a comunicar.
       Hablar con el mismo código.
       No pensar en el vació = Cuando no comprendemos las cosas y pedir ayuda.
       Hay que comunicar algo que valga la pena para que me escuchen.
       Tono de voz adecuado para vernos con liderazgo y nos hagan caso.
       Buena retroalimentación.
       No únicamente la respuesta de la comunicación, la tiene el receptor, sino todos los
        elementos que lo involucran.
       La comunicación despierta emociones y es el resultado del trabajo.
       Escuchar (saber hacerlo).
        En la escritura
       Use palabras y frases sencillas
       Use palabras breves y conocidas
       Use pronombres personales siempre que sean apropiados.
       De ilustraciones.
       Use oraciones y párrafos breves.
       Use verbos en voz activa, como “El administrador planea...”
       Evite palabras innecesarias.

COMUNICACIÓN SERIAL

        Es aquella que se transmite a través de los diferentes niveles de autoridad si es
formal, o a través de carios mediadores si es informal. La comunicación serial se
caracteriza por lo que trasmite el mediador, mas que por el mensaje mismo, en su
interpretación del mensaje, de modo que la información original se va deformando en cada
etapa de la serie hasta que al ultimo receptor le llega un mensaje distinto, distorsionado, de
la versión original.

      Las causas de la deformación se pueden agrupar en tres categorías:
   a) Motivos de los transmisores que pueden ser:
          El deseo de simplificar el mensaje
          El deseo de transmitir un deseo sensato
          El deseo de hacer que la transmisión del mensaje no resulte desagradable
    b) Suposiciones de los transmisores:
           La suposición de que las palabras se usan en un solo sentido
           La suposición de que las inferencias se distingan siempre de las
          observaciones
    c) Tendencia de la transmisión serial:
           Se omiten los detalles
           Se alteran los detalles
           Se agregan detalles

Benavides Pañeda Javier,
 Administración
Ed. Mc Graw Hill
1ra edición 2004



LIDERAZGO
        Aunque hay quienes consideran que “administración” y “liderazgo” son sinónimos,
debe hacerse una distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber lideres
de grupos no organizados en absoluto, mientras que solo puede haber administradores, tal
como los concebimos aquí, en estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir
entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar
el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho mas general,
de la administración.

CONCEPTO DE LIDERAZGO

       El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex
presidente estadounidense decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo. Para nosotros.
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

        El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz;
asimismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que esta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz. Los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel, a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o
autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
       La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a
quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

        Lo ideal seria que se alentara a los individuos a desarrollar no solo disposición a
trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión,
formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia
y capacidad técnica. Los lideres contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante
la máxima aplicación de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar
y aguijonar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir
metas organizacionales. Un buen ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya función
consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrado el esfuerzo de los
músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

       Los componentes del liderazgo son:

   1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
   2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones
      en diferentes momentos y situaciones.
   3. Capacidad para inspirar a los demás.
   4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
      respuesta ante alas motivaciones y al surgimiento de estas.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

        Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un
intento por identificar los rasgos propios de los lideres. Comenzando por la teoría del “gran
hombre” de que los lideres nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos
griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales
y de personalidad de varios lideres. La teoría del “gran hombre” perdió aceptación con el
surgimiento de la escuela conductista de psicología.

 ENFOQUE DE RASGOS

       A la fecha se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontró
rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo:

           c) Cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura)
           d) Cuatro rasgos de inteligencia y capacidad.
           e) Dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad,
              entusiasmo y seguridad en si mismo).
           f) Seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso de
              realización, persistencia e iniciativa).
           g) Nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades
              para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
       Otro aspecto que se debe de considerar en el liderazgo es el carisma que tiene la
persona que guía. Las principales características de este liderazgo son: tener confianza en si
mismos, poseer convicciones firmas, articular una visión, ser capaces de emprender un
cambio, comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, manifestar entusiasmo y emoción y mantener los pies sobre la tierra.

ENFOQUE CONDUCTUAL

Los estilos de liderazgo están basados en un primer término en el uso de la autoridad, de
acuerdo con ello se derivan los siguientes estilos:

   1. Autocrático: es aquel que manda y no permite ninguna interacción con el grupo,
      solo espera una respuesta. Trabaja con la teoría de castigo. Este estilo de liderazgo
      presenta una variante ya que algunos lideres autocráticos se les considera autócratas
      benevolentes o paternalistas; ya que cuando toman decisiones antes escuchan las
      opiniones de su subordinados y quizá estén dispuestos a considerar las ideas,
      opiniones e inquietudes de ellos, aun cuando al tomar la decisión se muestran mas
      autocráticos que benevolentes.
      El uso de un estilo u otro dependerá de la situación. Un administrador puede ser
      sumamente autocrático en una emergencia; es difícil imaginar que el jefe de un
      cuerpo de bomberos sostenga con estos una larga reunión para discutir la mejor
      manera de combatir un incendio. También es probable que los administradores sean
      autocráticos cuando solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.
   2. Democrático o Participativo: es aquel que consulta a su subordinado, los alienta a
      participar y la toma de decisiones, respeta su creatividad e innovación.
   3. Liberal: rienda suelta, no tiene la autoridad de grupo.
   4. Laisses Faire: el equipo es especialista que toma sus decisiones de la utilización de
      los recursos y el líder solo coordina los resultados y facilita el camino para cumplir
      sus objetivos.
LIDERAZGO INTERACTIVO

        Las mujeres a diferencia de los hombres aplican un liderazgo interactivo y lo
conciben como un medio para trasformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en
interés por la empresa a través de la aplicación de sus habilidades para las relaciones
interpersonales y de sus rasgos individuales para la motivación de los subordinados.

       Este liderazgo implica:
   -   Es interactivo
   -   Concilian Intereses
   -   Muestra interés por sus subordinados
   -   Aplica sus habilidades para relacionarse

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

         Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es
la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya
en todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la rejilla

       La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton, en este caso la expresión
“preocupación por” significa “como” se interesan los administradores en la producción o
“como”se interesan las personas, no, por ejemplo, “cuanta” producción les interesa obtener
de un grupo.

        La “preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto
de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos
y procedimientos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la
eficiencia laboral y el volumen de producción. La “preocupación por las personas” también
se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.

Estilos de liderazgo de la rejilla administrativa

   La administración empobrecida de estilo 1.1: poco interés por las personas, por las
    tareas o producción y se le da el nombre de administración tolerante.
   La administración de club campestre de estilo 1.9 : mucho interés por los empleados y
    poco por la producción.
   La administración autocrática de tareas de estilo 9.1: es de gran interés por la
    producción y eficiencia y poco para los empleados.
   La administración de equipos de estilo 9.9: todos aquellos que trabajan en equipo y
    tiene un elevado interés por la producción y por las personas. Se les llama
    administradores de equipo, el tipo de liderazgo es participativo.
   La administración intermedia de estilo 5.5: preocupación media por la producción y las
    personas consiguen una moral y producción adecuada pero menos sobresaliente, los
    administradores no fijan metas muy ambiciosas y es posible que tengan un liderazgo
    autócrata.
EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO

       La adaptación de los estilo de liderazgo a diferentes contingencias ha sido
debidamente caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, creadores del
concepto del continuo del liderazgo. Estos autores conciben el liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado
de libertad que un líder o administrador concede a sus subordinados. De esta manera, en
lugar de proponer la elección entre dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático), en
este enfoque se ofrece una amplia diversidad de estilos, ninguno de los cuales es
considerado infaliblemente correcto o incorrecto.

      En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo
como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaum y
Schmidt, los elementos mas importantes que pueden influir en el estilo de un administrador
pueden entenderse a los largo de un continuo como:
   1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su sistema de
      valores, confianza en sus subordinados, inclinación hacia ciertos estilos de liderazgo
      y sensación de seguridad en situaciones inciertas.
   2. Las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad a asumir
      responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y su tolerancia a la
      ambigüedad) que habrán de influir en la conducta del administrador.
   3. las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de la
      organización, la eficacia de la operación de los subordinados como unidad, la
      naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores
      para su resolución, así como las presiones de tiempo.

(ver anexo)

    Conclusión: Se concibe al continuo de liderazgo como un conjunto de una amplia
variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente
centrado en los subordinados.
    El estilo de liderazgo adecuado depende del líder, los seguidores y las situación.

ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

        Cuando aumento la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para
la comprensión del liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situación en la que el líder emerge y opera.

        La teoría de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se convierten en
lideres no solo por sus atributos de personalidad sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lideres y miembros de los grupos.

Enfoque de contingencias del liderazgo de Fielder

        Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico
del estilo del liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Ilinois
propusieron una teoría de contingencias del liderazgo.

Dimensiones criticas de la situación de liderazgo

       Con base en sus estudios, Fielder detecto tres dimensiones criticas de la situación de
liderazgo que contribuyen a determinar que estilo de liderazgo es el más eficaz:
        1.      Poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por un
        puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le
        permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en
        el caso de que los administradores, es el poder que procede de la autoridad
        organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un poder
        claro y considerable puede obtener mas fácilmente buenas respuestas de sus
        seguidores que uno carente de ese poder.
        2.      Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que
        es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
        Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será mas fácil controlar la
       calidad del desempeño y responsabilizar mas definidamente de él a los miembros
       del grupo.
       3.     Relaciones líder- miembros: Fiedler considero esta dimensión como la mas
       importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder
       otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo
       control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los
       miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en el y están
       dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgo

        Para definir la dirección de su estudio, Fiedler propuso dos grandes estilos de
liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que
el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición de
distinción personal.

        Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una
situación dada le permite a un líder ejercer influencia en un grupo. Para medir los estilos de
liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas, Fiedler aplico una
inusual técnica de comprobación. Baso sus hallazgos en dos tipos de fuentes:
    1) Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las
        clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los
        que menos les gustaría trabajar.
    2) Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC), clasificaciones
        basadas en el grado en el que los lideres ven a los miembros del grupo como
        semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja
        mejor con individuos a los que concibe como mas afines a ella.
Hoy el uso mas frecuente de la escala CTMP ocurre en la investigación. Para elaborarla,
Fielder pidió a sus entrevistados identificar los rasgos de una persona con la que trabajarían
menos satisfactoriamente. Los entrevistados describieron a tal persona clasificando
dieciséis elementos en una escala de atributos, entre los cuales se hallaban los siguientes:

       Agradable :___:___:___:___l___:___:___:___ Desagradable
       Rechazo   :___:___:___:___l___:___:___:___ Aceptación

        Fiedler concluyo:
        El desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos
del líder. Con la salvedad quizá de casos excepcionales, carece de sentido caracterizar a los
lideres como eficaces o ineficaces; de ellos solo podemos decir que tienden a ser eficaces
en una situación e ineficaces en otra. Si los que nos interesa es elevar la eficacia
organizacional y grupal, debemos aprender no solo a capacitar mas eficazmente a los
lideres, sino también a crear condiciones organizacionales en las que el líder pueda
desempeñarse de manera correcta.

       En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejercito durante una
guerra, en la que el líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situación favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como
mas apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente
deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la
orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigüedad susceptible de surgir de una situación estructurada de manera laxa. Entre estos
dos extremos , se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con
las personas.

La investigación de Fiedler y la administración

        A pesar de estas criticas, es importante reconocer que un estilo de liderazgo eficaz
depende de la situación. Aunque bien puede ser que esta idea no sea nueva, Fiedler y sus
colegas dirigieron la atención a este hecho y estimularon el desarrollo de muchas otras
investigaciones.

(Ver anexo)

ENFOQUE DEL CAMINO- META PARA LA EFICACIA DE LIDERAZGO

        La teoría del camino-meta postula que la principal función del líder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudándoles a encontrar la mejor ruta para el
cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Los defensores de este enfoque han
estudiado el liderazgo en una gran variedad de situaciones. Tal como lo expreso Robert
House, esta teoría se basa en varias teorías sobre la motivación y el liderazgo de otros
investigadores.

       Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos
factores situacionales son:
    1. Las características de los subordinados, como sus necesidades, grado de seguridad
        en si mismos y capacidades.
    2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de
        recompensas y relaciones con los compañeros de trabajo.

      La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:
   1. En conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las
      necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
      ambiente organizacional agradable. Este ejerce el mayor impacto sobre el
      desempeño de los subordinados en caso de que se sienta frustrados o insatisfechos.
   2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
      superiores y puede resultar en mayor motivación.
   3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación mas bien especifica
      y aclara los que se espera de ellos incluye aspectos de planeación, organización,
      coordinación y control por parte del líder.
   4. El liderazgo orientado a los logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
      la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados
      alcanzaran metas elevadas.
        Mas que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría
propone que seleccionar un estilo u otro como el mas apropiado depende de la situación.
Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados, y demandar
un estilo mas orientado a las tareas. En otras palabras, cuando los subordinados están
confundidos, el líder puede indicarles que hacer y señalarles una ruta clara hacia las metas.
Por otro lado, en tareas rutinarias como las de la línea de ensamble es probable que se
consideren redundantes estructuras adicionales (como las usualmente provistas por los
lideres orientados a las tareas); los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de
ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de
otra manera, los empleados desean que el líder no se interponga en su camino, porque la
ruta a seguir ya es suficiente clara.

        Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los
subordinados en la medida en que estos la conciban como una fuente de satisfacción. Otra
propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a incrementar
sus esfuerzos (esto es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando:
            1. Haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un
               desempeño eficaz.
            2. Mejore el ambiente de los subordinados por medio de la acesoría, dirección,
               apoyo y retribución.

        La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. El
líder puede hacerlo mediante la definición de puestos y funciones, eliminación de
obstáculos al desempeño, integración de la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, la promoción de la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, el
incremento de las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, la
reducción de tensiones y controles externos, la fijación de expectativas claras y haciendo
todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuos.

       La teoría del camino- meta tiene como enorme importancia para los administradores
en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas
adicionales del modelo antes de emplearlo como guía especifica para la acción
administrativa.
   1) LIDERAZGO
   DE APOYO
                                                      2) LIDERAZGO PARTICIPATIVO




     3) LIDERAZGO                                     4) LIDERAZGO ORIENTADO
     INSTRUMENTAL                                     A LOGROS




LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

        Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones
administrativas. Una de esas funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en
particular. Cabe distinguir entonces entre lideres transaccionales y transformacionales. Los
lideres transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.

        Los lideres transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de
renovar rápidamente sus organizaciones, a fin de que sean mas sensibles a los veloces
cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lideres
transformacionales y los carismáticos, auque los primeros se distinguen en particular por
promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en lideres carismáticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre
Teresa, quien inspiro a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios a favor de
los pobres.
MOTIVACIÓN

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

        El concepto de motivación es central para alcanzar el objetivo. El termino se aplica
en la teoría administrativa para describir las fuerzas internas del individuo que conduce al
nivel, rumbo y persistencia del esfuerzo dedicado al trabajo. Para decirlo en términos
sencillos, una persona sumamente motivada rinde su mayor esfuerzo en su puesto de
trabajo; una persona sin motivación no actúa de la misma manera. Un gerente que se basa
en la motivación para dirigir a sus subordinados, crea las condiciones para despertar el
entusiasmo por el trabajo. obviamente, una fuerza laboral sumamente motivada es
indispensable para que se logren resultados de altos desempeños y de manera constante en
las organizaciones.

       Motivación: es un termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

      Características:
   1. Es una característica psicológica humana que contribuye al grado de compromiso de
      la persona.
   2. Influye factores que asocian, canalizan y sustentan la conducta humana.

FACTORES HUMANOS EN LA MOTIVACIÓN

   A) Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a los que dirigen son
   miembros Inter. actuantes de un amplio sistema social y que actúan con diferentes
   papeles en el trabajo, familia, grupos sociales, etc.
   B) Las personas promedio no existen: las empresas desarrollan reglas, procedimientos,
   horarios de trabajo, normas de seguridad y descripción de puestos, todos ellos bajo el
   supuesto táctico de que, en esencia todas las personas son iguales. Desde luego que este
   supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente
   importante reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades,
   ambiciones, actitudes deseos de responsabilidad nivel de conocimiento y habilidades y
   potencial.
   C) Importancia de la dignidad: administrar supone cumplir objetivos empresariales.
   Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la
   dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe
   ser tratada con respecto son importar el puesto que ocupe la organización.
   D) Consideración de la persona en su integridad: se debe tomar en cuenta las
   características personales, especificas como conocimientos, actitudes, habilidades y
   rasgos personales las cuales interactúan entre si y en determinadas situaciones pueden
   cambiar de manera rápida e imprevisible.
MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES

        Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las
motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones
contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios
materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automóvil, un viaje), deseos que sin
embargo pueden ser complejos y contradictorios (¿qué comprar: una casa o un auto?). al
mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensación de realización
o relajamiento (¿quién no se ha visto en dificultades por la necesidad de dedicarle tiempo al
trabajo cuando se preferiría jugar golf o ir al cine?).

Motivadores

       Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades
contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. Un motivador es
algo que influye en la conducta de un individuo.

Diferencia entre motivación y satisfacción

        La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La
satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido
un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras
que la satisfacción es el resultado ya experimentado.

                         MOTIVACION
                                                  Resultados



Fuente:
Harold Koontz
Administración
Ed. 11°
Editorial Mc Graw Hill                              Satisfacción



TEORÍA DE MCGREGOR

        En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como
“teoría X” y “teoría Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida de la administración, señalo McGregor, debe ser la pregunta
básica acerca de cómo se ven a si mismos los administradores en relación con los demás.
Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza
humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la
gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin
connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.

Supuestos de la teoría X

      Los supuestos “tradicionales”, de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza
humana son recogidos en la teoría X, en estos términos:

   1. Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
      tanto como sea posible.
   2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
      personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
      que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
      organizacionales.
   3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
      responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo,
      ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y

       McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:

    1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
        el descanso.
    2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
        esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
        ejercen autodirección y autocontrol en favor de los objetivos con los que se
        comprometen.
    3. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de
        las recompensas asociadas con su cumplimiento.
    4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
        aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
    5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
        creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
        estrechamente, distribuida en la población.
    6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
        de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
        Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre si. Le
teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente
externo: es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es
optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración
de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada
uno de estos conjuntos de supuestos afectara de distinta manera el modo en que los
administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
Aclaración de la teorías

        En apariencia, a McGregor le preocupaba la posibilidad de que la teoría X y la
teoría Y fueran interpretadas de manera errónea. Los puntos que se citaran a continuación
aclaran algunos de los aspectos que pueden presentarse a malas interpretaciones y ubicaran
a los supuestos en la perspectiva adecuada. En primer termino, los supuestos de las teorías
X y Y son solo eso: supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias
administrativas. Antes bien, deben ser sometidos a la prueba de la realidad. Se trata,
además, de deducciones intuitivas que no se basan en investigaciones. En segundo termino,
las teorías X y Y no implican la existencia de una administración “dura” y otra “suave”. El
estilo “duro” puede generar resistencia y antagonismo. El estilo “suave” puede resultar en
una administración de “dejar hacer” incongruente con la teoría Y. El administrador eficaz
reconoce la dignidad y capacidades, así como limitaciones, de las personas, y ajusta la
conducta según lo demande la situación. En tercero, las teorías X y Y no deben entenderse
como parte de una escala continua, en la que X y Y serian los extremos opuestos. No son
cuestión de grado, sino visiones completamente diferente acerca de los seres humanos.

        En cuarto termino, la teoría Y no es una tesis a favor de la administración por
consenso, ni un argumento contra el uso de autoridad. En el marco de la teoría Y, la
autoridad es entendida solo como uno mas de los muchos medios de que dispone un
administrador para entender su liderazgo. En quinto, cada tarea y situación requiere de un
enfoque especifico de administración. La autoridad y la estructura pueden ser eficaces para
ciertas tareas, como quedo demostrado en la investigación realizada por John J. Morse y
Jay W. Lorsch. Estos autores señalan que diferentes enfoques son eficaces en situaciones
diferentes. Así, la empresa productiva responde a los requerimientos de tareas de ciertas
personas en particular y de una situación determinada.

LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

       Una de las teorías mas conocidas sobre la motivación es la teoría de “la jerarquía de
las necesidades” propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como
motivadores.

Las necesidades humanas básicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia
son las siguientes:
   1. Necesidades Fisiológicas: estas son las necesidades basicas para el sustento de la
        vida humana, tales como alimentos, agua, calos, abrigo y sueño. Según Maslow, en
        tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
        conservación de la vida, las demás no motivaran a los individuos.
   2. Necesidades de Seguridad: estas son las necesidades para liberarse de riesgos físicos
        y el temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos y el abrigo.
   3. Necesidades de Asociación o Aceptación: en tanto que seres sociales, los individuos
        experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
   4. Necesidad de Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas
        satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto
      propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
      poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
   5. Necesidad de Autorrealización: Maslow considero a esta como la necesidad mas
      alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llagar a ser lo que se es capaz de ser; de
      optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Cuestionamiento de la jerarquía de las necesidades

       Se encontraron escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de que las
necesidades humanas componen una jerarquía. Sin embargo, advirtieron la existencia de
dos niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades solo
hacen su aparición una vez que han sido satisfechas las necesidades biológicas.
Descubrieron además que, en el nivel mas alto, la intensidad de las necesidades variaba de
un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras
que en otros las necesidades mas intensas eran las de la autorrealización.




ENFOQUE DE MOTIVACIÓN – HIGIENE

        El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por
Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación
una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían
cosas como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad
en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfacción; sus inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción.
Herzgerg denomino a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

        Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. entre ellos se
encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento
laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no
insatisfacción). Los satisfactores e insatisfactores indicados por Herzberg se asemejan a los
factores propuestos por Maslow.
        El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivaran a las personas en una
organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción.
Herzberg determino que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del
trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de la motivación, es evidente que
los administradores deben brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del
trabajo.

        Pero tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamiento.
Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a
prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a
atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes
indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por
métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

       Víctor H. Vroom sostuvo que la gente se sentiría motivada a realizar cosas a favor
del cumplimiento de una meta si esta convencida del valor de esta y si comprueba que sus
acciones contribuirían efectivamente a alcanzarla.

        En términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:

                              Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valencia es la intensidad de
la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta
acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra
indiferente ante el cumplimiento se cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es
negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado
seria, por supuesto, ausencia de motivación. De igual forma, una persona carecería de
motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. Así, la fuerza
necesaria para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Además,
la motivación para llevar a cabo cierta acción podría estar determinada también por el deseo
de conseguir algo mas. Una persona, por ejemplo, podría estar dispuesta a trabajar
intensamente para obtener un producto por el cual recibir una valencia bajo la forma de
pago. O bien, un administrador podría estar dispuesto a trabajar intensamente para cumplir
las metas de comercialización o producción de la compañía a fin de obtener como valencia
un ascenso o un pago.

TEORIA DE LA EQUIDAD

        Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no
la estructura de recompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la
equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la
recompensa obtenida en relación con los insumos (los que incluyen muchos factores, como
esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas
por los demás. J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido por el formulador de la
teoría de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta teoría pueden describirse
de la siguiente manera:

                Resultados de una persona         Resultados de otra persona
                                             =
                Insumos de una persona            Insumos de otra persona

        Debe haber equilibrio entre la relación resultados/ insumos de una persona y la de
otra.

        Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede
sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la
organización. Si, en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que
conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que se
considera equitativo, quizá trabaje mas arduamente, aunque también es posible que las
desestime.

        Uno de los problemas que pueden seguir en estas circunstancias es que los
individuos sobrestimen las contribuciones propias y las recompensas que reciben los
demás. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades, pero la
persistencia de la sensación de inequidad puede resultar en reacciones desmedidas a
sucesos evidentemente menores. Por ejemplo, un empleado al que se llame la atención por
un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo, debido no
tanto a la llamada de atención como a su duradera percepción de que las recompensas a sus
contribuciones son injustas en comparación con las recompensas de los demás. De igual
manera, una persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500
dólares hasta enterarse que otra persona que realiza un trabajo similar gana 10 dólares mas.

   TEORIA DEL REFORZAMIENTO

        El psicólogo B. F. Skinner, de Harvard, creo una interesante, aunque controvertida,
técnica de motivación. Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la
conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el
diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que
el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.

        Pero Skinner y sus seguidores van mas allá del elogio al buen desempeño. Analizan
la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y
después emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen
desempeño. Posteriormente se fijan metas especificas con participación y ayuda de los
trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensa
con el reconocimiento y elogios a las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por
lo que hace bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar
con detalle al personal de los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los que
esta involucrado.

        Esta técnica parece demasiado simple como para funcionar y, en efecto, muchos
científicos de la conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias
importantes compañías han comprobado sus beneficios. La Emery Air Freight Corporation,
por ejemplo, revelo que este modelo le ahorro grandes cantidades de dinero por el solo
hecho de inducir a los empleados a realizar grandes esfuerzos para cerciorarse de que, antes
de su embarque, los contenedores hubiesen sido debidamente rellenados con paquetes
pequeños.

        Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner sea su estrecho parentesco con los
requerimientos de la buena administración. En el se enfatiza la eliminación de
obstrucciones al desempeño, planeación y organización cuidadosas, el control por medio de
la retroalimentación y la ampliación de la comunicación.
   TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

       Dinero: nunca puede pasar por alto el dinero como motivador ya sea en forma de
sueldos, salarios a destajo o de cualquier otra remuneración o incentivo. Planes de opcion
de compra de acciones seguros pagados por la compañía o cualquier otra cosa que se pueda
proporcionar a las personas por su desempeño.

                                 “El dinero es importante”

      Participación: la mayor parte de las personas que se encuentran en el mismo centro
de una operación, tienen conocimiento tanto de los problemas como de sus soluciones.
Como consecuencia de la forma correcta de participación produce motivación como
conocimientos valiosos para el éxito del desempeño.


       Otras formas de remuneración:

          Recompensas Intrínsecas: incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o
           incluso la autorrealización.
          Recompensas Extrínsecas: se encuentran prestaciones, reconocimientos,
           símbolos de status y desde luego dinero.
          Pago: puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones.

Calidad en la vida laboral (CVL)

        Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance
e el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en
el enfoque de sistemas socio técnico de la administración. También es un campo
interdisciplinario de investigación y acción en el que se combinan la psicología, sociología
de la empresa y organizacional, ingeniería industrial, la teoría y desarrollo de las
organizaciones, las teorías sobre motivación y liderazgo y las relaciones industriales.

       Refuerzo positivo
       Esta aproximación reafirma que se puede motivar a las personas diseñado en forma
apropiada, su medio ambiente de trabajo y alabando su desempeño, y que el castigo por un
mal desempeño produce resultados negativos.

Enriquecimiento de puestos

      Esta relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que los factores
como retos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son concebidos como los
motivadores reales.

       Este debe distinguirse del alargamiento de puestos. Por medio de este ultimo se
pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio, asociado con la ejecución
de operaciones repetitivas. En cambio el enriquecimiento de puestos pretende dotar a los
trabajadores de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por
medio de la variedad pero también:

       1)      Concediendo a los empleados mayor libertad de decisiones.
       2)      Alentando la participación de los empleados o la interacción de los
       subordinados.
       3)      Otorgándoles una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas.
       4)      Dando pasos para que los empleados comprueben que contribuyen al
       bienestar de la empresa.
       5)      Ofrecerles retroalimentación sobre su desempeño laboral.
       6)      Involucrándolos en el análisis y cambios de aspectos físicos del entorno de
       trabajo.

       Limitaciones del enriquecimiento de puestos:
            Tecnología
            Costos
       Se aplican principalmente a puestos que requieren un bajo nivel de habilidad.

       Eficacia del enriquecimiento de puestos:

      Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivadores de nivel pueden
emplearse varios métodos:
           Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento mas
              profundo de los deseos de los individuos.
           Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento
              de puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores y los
              beneficios que obtendrá.
           A las personas les gusta participar, ser consultados y que se les de la
              oportunidad de hacer sugerencias.

IMPORTANCIA DE TRABAJO EN EQUIPO

        Según su definición formal, un equipo es un pequeño grupo de personas que poseen
habilidades complementarias, que trabajan juntas para alcanzar un propósito compartido, y
que se consideran mutuamente responsables de su logro. El trabajo en equipo es el proceso
de trabajo conjunto de las personas para alcanzar estos objetivos. La capacidad para dirigir
el trabajo en equipo requiere un conocimiento especial acerca de la forma como operan los
equipos, y el compromiso para aplicarlo con el fin de ayudarlos a lograr altos niveles de
desempeño en la tarea y satisfacción por su membresía.

¿Cómo lograr sinergia en los equipos de trabajo?

       Un beneficio especial del trabajo en los equipos es la sinergia, la creación de un
todo que es mayor a la suma de sus partes. La presencia de sinergia significa que un equipo
esta empleando sus recursos de pertenencia en todo su potencial y que gracias al
desempeño colectivo obtiene grandes logros que de otro modo no tendrían. Obviamente,
esto es una ventaja importante para las organizaciones que enfrentan muchas presiones y
demandas en ambientes de operación cada vez mas complejos. Pero los equipos también
son útiles en otras formas. Ser parte de un equipo puede tener una poderosa influencia sobre
las actitudes y conductas individuales. Cuando la experiencia es positiva, trabajar en, y ser
parte de, un equipo ayuda a satisfacer importantes necesidades individuales. A veces se
trata de necesidades difíciles de satisfacer en el escenario de trabajo tradicional. Los
equipos, para decirlo en pocas palabras, pueden ser una muy buena opción tanto para las
organizaciones como para sus miembros. Entre las contribuciones que aportan los equipos
se incluyen las siguientes:
             Aumentan los recursos para la solución de problemas.
             Fomentan la creatividad y la innovación.
             Mejoran la calidad de la toma de decisiones.
             Aumentan el compromiso de los individuos hacia las tareas.
             Mejoran la motivación gracias a la acción colectiva.
             Ayudan a controlar y a disciplinar a los miembros.
             Satisfacen las necesidades individuales conforme las organizaciones
                aumentan de tamaño.

¿Qué puede salir mal con los equipos?

        No hay garantía de que los equipos siempre serán exitosos. ¿Quién no se ha topado
con algún “holgazán social”, es decir, aquella persona que “no aporta nada” y que afloja el
paso debido a que la responsabilidad se difunde entre todos los miembros del equipo y ahí
están otros para hacer el trabajo? ¿Quién no ha oído a alguien quejarse de tener que asistir a
lo que considera otra junta en la que “perderán su tiempo”?.

        Las cosas no tienen que ser de este modo, de hecho, no lo deben ser si se pretenden
que los equipos contribuyan plenamente en las organizaciones. El tiempo que pasamos en
los grupos puede ser productivo y satisfactorio, pero para que sea así debemos comprender
la naturaleza compleja de los grupos y su dinámica interna. En particular, una parte
importante de la labor de un gerente consiste en saber cuando un equipo es la mejor
elección para realizar una tarea. La segunda es saber como trabajar con el y dirigirlo para
realizar mejor esa tarea.

       A medida que examinemos mas a fondo estos y otros temas relacionados, tenga
usted presente estos cuatro problemas que se encuentran comúnmente en los equipos
pequeños:
    1. Conflictos de personalidad: las diferencias individuales en personalidad y estilo de
       trabajo pueden desequilibrar al equipo.
    2. Ambigüedad de la tarea: agendas poco claras y/o problemas mal definidos pueden
       causar que los equipos trabajen demasiado tiempo en las cosas equivocadas.
    3. Escasa preparación para trabajar: puede desperdiciarse tiempo cuando las juntas
       carecen de propósito y estructura y cuando los miembros llegan a ellas sin estar
       preparados.
   4. Trabajo deficiente en equipo: las fallas en la comunicación, en el manejo de
      conflictos y en la toma de decisiones, pueden limitar el desempeño y/o dañar la
      moral.

Equipos formales de trabajo

        Los equipos formales son aquellos que una organización reconoce y apoya
oficialmente para cumplir propósitos específicos. Son parte de la estructura formal y se
crean para realizar tareas esenciales. Un buen ejemplo lo constituye el equipo funcional
formado por un gerente y sus subordinados, o un líder de equipo y los miembros del
mismo. Estos elementos formales de las organizaciones a menudo se denominan
departamentos (vgr., departamento de investigación de mercados), unidades (vgr., unidad
de montaje de producto), o divisiones (vgr., división de productos de oficina).

        Las organizaciones pueden ser consideradas como redes interconectadas de equipos
funcionales. Los gerentes y los lideres de estos equipos cumplen importantes papeles de
“enlace”. Por ejemplo, cada gerente actúa como el superior en un equipo de trabajo y como
un subordinado en otro en el siguiente nivel jerárquico superior. En el segundo caso, el
gerente no solo interactúa con su ”jefe” sino también con sus “compañeros” que están a
cargo de otras unidades de trabajo. Los enlaces verticales y horizontales resultantes, si se
mantienen adecuadamente, ayudan a integrar las actividades y los logros de los equipos en
toda la organización.

Grupos informales

       En contrate con los equipos formales que se acaban de describir, se encuentran los
grupos informales, que también son importantes para la organización. Estos grupos no se
reconocen en los organigramas y no se crean de manera oficial para servir a un propósito
organizacional. Surgen como parte de la estructura informal y de las relaciones naturales o
espontáneas que se dan entre las personas. Se pueden reconocer como grupos de interés, en
los cuales los trabajadores se agrupan para perseguir una causa común o una posición
especial, como puede ser una preocupación por las condiciones de trabajo deficientes.
Algunos de ellos surgen como grupos de amigos, que se desarrollan por una amplia
variedad de razones personales, incluyendo intereses no laborales compartidos. Otros
emergen como grupos de apoyo en los cuales los miembros básicamente se ayudan unos a
otros para realizar su trabajo.

       Existen dos cuestiones acerca de los grupos informales cuya comprensión es
esencialmente importante. Primero, los grupos informales no son necesariamente malos. De
hecho, pueden tener un impacto positivo sobre el desempeño laboral. En particular, las
relaciones y conexiones que los grupos informales posibilitan pueden de hecho ayudar a
acelerar el flujo de trabajo, o permitir que las personas “logren hacer cosas” de formas que
no son posibles dentro de la estructura formal. Segundo, los grupos informales pueden
ayudar a satisfacer necesidades sociales que en opinión de sus miembros, la situación
formal de trabajo obstaculiza o no satisface plenamente. Entre otras cosas, a menudo
descubren que los grupos ofrecen satisfacciones sociales, seguridad, respaldo y un sentido
de pertenencia.
Tendencia actual en el uso de los equipos

        La tendencia hacia una mayor delegación de autoridad en las organizaciones esta
asociada con algunos avances en el uso de equipos. Diferentes formas del trabajo en equipo
que permiten la participación del empleado, como los círculos de calidad, son cada vez mas
comunes conforme los gerentes buscan mayores oportunidades para una participación de
base mas amplia en los asuntos del lugar de trabajo. Asimismo, los avances en la tecnología
de la información están creando mayores oportunidades para que las personas trabajen
juntas en equipos mediados por computadora, o virtuales.

Comités y fuerzas de tarea

        Dos tipos comunes e importantes de equipos que trabajan en las organizaciones son
los “comités” y las “fuerzas de tarea”. Aunque sirven a propósitos un tanto diferentes, cada
uno de ellos reúne a personas fuera de sus actividades laborales cotidianas para trabajar en
pequeños equipos con un fin especifico. Típicamente operan con agendas de tarea y son
dirigidos por un director o presidente designado, el cual, a su vez, es el responsable de los
resultados del comité o de la fuerza de tarea. Normalmente, un comité opera con un
propósito permanente; su membresía puede cambiar con el tiempo, aun cuando el comité
siga existiendo. Es común que las organizaciones tengan una diversidad de comités
permanentes dedicados a una gran variedad de intereses. Muchos de ellos se emplean para
mejorar la coordinación lateral. Además, los comités suelen formarse para incluir a
diferentes grupos de interés en el desarrollo de políticas y procedimientos importantes.

        Una fuerza de tarea generalmente opera con base en un patrón temporal. Sus tareas
oficiales son muy especificas y deben cumplirse en un periodo definido. Una vez que ha
logrado el propósito establecido, la fuerza de tarea puede desaparecer. La creatividad y la
innovación son muy importantes, ya que las fuerzas de tarea a menudo se convocan para
manejar problemas particularmente difíciles o para establecer un plan para aprovechar
mejor la oportunidades. Al igual que los comités, las fuerzas de tarea se emplean cada vez
mas para reunir personas de diversas partes de una organización a fin de que trabajen en la
solución de problemas comunes, como puede ser un proyecto para el desarrollo de un
nuevo producto. Pero a fin de lograr los resultados deseados, deberán establecer
cuidadosamente y estar muy bien dirigidas.

Equipos interfuncionales

        Hoy, el diseño organizacional enfatiza la adaptación y la integración horizontal.
Subraya la solución de problemas y la información compartida. También trata de eliminar
el problema de las barreras funcionales, se describe como la tendencia de los trabajadores a
permanecer dentro de sus funciones y a restringir la comunicación con otras partes de una
organización. El equipo interfuncional, cuyos miembros provienen de diferentes unidades y
partes funcionales de una organización, es indispensable para la consecución de estas metas
de diseño.
       Típicamente, los integrantes de un equipo interfuncional, fuerza de tarea o comité se
reúnen para trabajar en un problema o tarea especifica, teniendo en mente las necesidades
de la organización en su conjunto. Se espera que compartan información, que exploren
ideas nuevas, que busquen soluciones creativas, que cumplan con las fechas de terminación
de proyecto y, aun mas importante, que no limiten su desempeño a asuntos y demandas
meramente funcionales. En vez de ello, los integrantes del equipo deben pensar y actuar ya
sea de manera individual o en conjunto, desde una perspectiva interfuncional, y procurar el
mayor beneficio del sistema total.

Nota:
        Un equipo que promueve la participación del empleado se reúne regularmente para
aplicar su talento en la solución de problemas y para alcanzar el mejoramiento continuo.
        Un circulo de calidad es un equipo de empleados que se reúne periódicamente para
discutir diferentes formas para mejorar la calidad del trabajo.
        Los miembros de un equipo virtual trabajan juntos para resolver problemas
mediante la interacción por computadora.
        Los miembros de un equipo autodirigido tienen la autoridad para tomar decisiones
en relación con la forma en que compartirán y terminaran el trabajo.

Jonh R. Schermerhorn, Jr.
Administración
Editorial Limusa, 2004


PRINCIPIOS DE DIRECCION
   1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la dirección será eficiente en
      tanto se encamine hacia el logra de los objetivos generales de la empresa.
   2. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
      surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
      esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
      autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
      objetivos y su voluntad personal o arbitrio.
   3. De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar
      al dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
      estos se realicen con mayor facilidad.
   4. De la vía jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de comunicación
      establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
      transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
      conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
      inmediatos, así como perdidas de tiempo.
   5. De la resolución de conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que
      surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
      que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
      parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves
      colaterales.
   6. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstáculo que se
      antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
      administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
      visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Munch Galindo/García Martínez
Fundamentos de Admón.
editorial Limusa
edición 1999




CASOS DE APLICACIÓN
Asignación del trabajo

        Ramiro Romero supervisaba a cinco empleados de contabilidad en el departamento
de supuestos de una fabrica de computadoras. Ninguno de los empleados tenia el titulo de
contador, pero todos eran muy hábiles para llevar registros y controles. Primero preparaban
los planes presupuéstales y los análisis para los departamentos operativos. Los datos se
obtenían de los diferentes departamentos y de registros de la empresa. Romero se encargaba
de asignar los proyectos a los empleados con base en sus intereses y habilidades. Algunos
proyectos eran mas atractivos que otros, debido al prestigio, reto, contactos que requerían y
otros factores, por lo que ocasionalmente existían conflictos sobre que empleado recibiría el
proyecto deseado. Sonia Sánchez era una empleada especialmente sensible que
continuamente se quejaba por esta situación.
        En una ocasión, Romero recibió un atractivo proyecto y lo asigno a un empleado
llamado Mario moreno, Sonia Sánchez se decepciono mucho porque creyó que se debía
haber asignado el proyecto a ella. Se sintió tan frustrada que recogió su trabajo y lo puso a
un lado de su escritorio. Después tomo un libro que tenia y lo empezó a leer. Como todos
los empleados estaban trabajando en la misma oficina, la mayoría se daba cuenta de lo que
hacia Sonia Sánchez, quien comento en voz alta: “nadie aquí me da un buen proyecto”.
        Ramiro Romero escucho el comentario de Sonia y levanto la vista. Romero se
enojo, pero se quedo sentado en el escritorio durante cinco minutos pensando que hacer.
Mientras tanto Sonia Sánchez continuo leyendo su libro.

Preguntas
   1. ¿Qué características de liderazgo aparece en este caso?
   2. Comente sobre la acción que debería tomar Ramiro Romero. Antes de adoptar una
      decisión, tome usted en consideración los aspectos políticos y de poder, y los
      modelos de liderazgo.



Rodríguez Valencia, Joaquín
Introducción a la Administración con enfoque de sistemas
Ed. Thomson, Cuarta Edición

								
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