Prezentace pro studenty skupiny P 01 P 10 P 11 by 2yr30pa

VIEWS: 266 PAGES: 180

									 ZÁKLADY MANAGEMENTU
       3MA 101

ANTUŠÁK Emil, Ing., Ph.D.

e-mail:antusak@vse.cz

Tel.:   RB 453: 224 098 753
        JM 316: 224 094 214
         LITERATURA PŘEDMĚTU
• ZÁKLADNÍ
  – VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita,
    globalizace (str. 31 – 312, 630 – 643). Management Press,
    2000, ISBN 80-7261-029-5, část I. + kapitola 19
  – ROBBINS, S. P., COULTER, M.: Management, 2004, ISBN 80-
    247-0495-1

• DOPORUČENÁ
  – DONELLY, J.H., GIBSON, J.L., Ivancevich, J.M.:
    Management, 1997, ISBN: 80-7169-422-3 ISBN: 80-
    7169-422-3
  – VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.,: Management, teorie
    a praxe informační společnosti. Management Press,
    1999, ISBN 80-85943-94-8
      TÉMATICKÝ ROZVRH SEMESTRU - P 01
Týden       Datum       Téma
           12. 02. 07   Úvod do managementu,
 1.
                        historie managementu,
 2.        19. 02. 07   Manaţerské funkce - plánování
 3.        26. 02. 07                   - organizování
 4.        05. 03. 07                   - řízení lidských zdrojů
 5.        12. 03. 07                   - kontrola
 6.       19. 03. 07    1. TEST (problematika T 1 – 5)
 7.        26. 03. 07   Profil manaţera, identita organizace
 8.        02. 04. 07   Motivace, komunikace
 9.        09. 04. 07   Státní svátek, výuka odpadá
 10.       16. 04. 07   Informační systémy. Rozhodování
 11.       23. 04. 07   Rozhodování
12.       30. 04. 07    2. TEST (problematika T 7 – 11)
           07. 05. 07   Vyhodnocení testu,
 13.
                        (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky)
        TÉMATICKÝ ROZVRH SEMESTRU - P 10
Týden      Datum       Téma
          14. 02. 07   Úvod do managementu,
 1.
                       historie managementu,
 2.       21. 02. 07   Manaţerské funkce - plánování
 3.       28. 02. 07                   - organizování
 4.       07. 03. 07                   - řízení lidských zdrojů
 5.       14. 03. 07                   - kontrola
 6.      21. 03. 07    1. TEST (problematika T 1 – 5)
 7.       28. 03. 07   Profil manaţera, identita organizace
 8.       04. 04. 07   Motivace, komunikace
 9.       11. 04. 07   Informační systémy.
 10.      18. 04. 07   Rozhodování
 11.      25. 04. 07   Rozhodování
12.      02. 05. 07    2. TEST (problematika T 7 – 11)

 13.      09. 05. 07   Vyhodnocení testu,
                       (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky)
        TÉMATICK ROZVRH SEMESTRU - P 11
Týden       Datum       Téma
           16. 02. 07   Úvod do managementu,
 1.
                        historie managementu,
 2.        23. 02. 07   Manaţerské funkce - plánování
 3.        02. 03. 07                   - organizování
 4.        09. 03. 07                   - řízení lidských zdrojů
 5.        16. 03. 07                   - kontrola
 6.       23. 03. 07    1. TEST (problematika T 1 – 5)
 7.        30. 03. 07   Profil manaţera, identita organizace
 8.        06. 04. 07   Motivace, komunikace
 9.        13. 04. 07   Státní svátek, výuka odpadá
 10.       20. 04. 07   Informační systémy. Rozhodování
 11.       27. 04. 07   Rozhodování
12.       04. 05. 07    2. TEST (problematika T 7 – 11)
           11. 05. 07   Vyhodnocení testu,
 13.
                        (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky)
        1
ÚVOD DO MANAGEMENTU
          *
HISTORIE MANAGEMENTU
       CO JE TO MANAGEMENT?

Trojí význam slova management:

1.   Specifická aktivita (profese)
2.   Skupina řídících pracovníků (personifikace pojmu)
3.   Vědní disciplína

     "Management je orgán institucí.
      Je to orgán, který proměňuje chaos
      v organizaci a lidské úsilí ve výkon„
                                     [ Peter Drucker]
         CO JE TO MANAGEMENT?
• Souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla
  zabezpečena funkce organizace.

• Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba.

• Umění rozdělit práci jiným.

• Soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů
  a metod, kterých vedoucí pracovníci (manaţeři)
  uţívají k zvládnutí specifických činností
  (manaţerských funkcí), jeţ jsou nezbytné k
  dosaţení cílů organizace (podnikatelských
  záměrů).
• Management je tedy kombinace vědeckých
  poznatků a praktických zkušeností, zobecněných
  metod a postupů a postupně se stal samostatným
  vědním oborem a disciplínou.
      ÚROVNĚ MANAGEMENTU
• Manaţeři první linie (lower management)
   – předáci, mistři, vedoucí dílen apod.
• Střední manaţeři (middle management)
   – manažeři závodů, vedoucí různých útvarů
     (prodej, nákup, personální oddělení, ...).
• Vrcholoví (TOP) manaţeři (TOP management)
   – reprezentují firmu
   – koordinují všechny činnosti, vytvářejí strategie a
     koncepce
   – zodpovídají za výsledky podniku
Typické manaţerské činnosti pro
       jednotlivé úrovně
     PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU
Řízení organizace probíhá vţdy v konkrétních
podmínkách:

 a) Vnitřní podmínky organizace:
 – „tvrdé„ prvky (dané hmotnými veličinami – výrobky,
    technické vybavení, zásoby, finance, atd.
 – „měkké „ prvky (nehmotné akty, chování lidí,
    vystupování pracovníků vně organizace, reakce
    organizace na na různé situace, atd.

 b) Vnější podmínky organizace:
 – okolí, v němž organizace funguje (politické,
    ekonomické)
 – sociální, technické, atd.)
Limitující mantinely pro management
          počátku 21. století

• Jsme na konci cesty – budoucnost bude jiná než
  minulost. Není snadné odvyknout minulosti ani na ni
  zapomenout, je to však nezbytné, i když za tím účelem
  budete muset čelit skutečným či imaginárním krizím !
• Nová doba vyžaduje nové organizace – pro
  úspěch budete potřebovat organizační nástroj zcela
  nového typu, pomoci kterého se dokážete vyrovnat
  s drsnou a nejistou budoucnosti. Nástroj, který
  akceptuje podmínky informačního věku.
• Hledání nového obrazu budoucnosti – budete-li
  chtít vymanit se z gravitačního tahu minulosti, budete
  muset být ochotní zpochybnit ortodoxní pravdy,
  regenerovat stěžejní teorie a přehodnotit předpoklady
  konkurenčního nasazení !
    Šest kroků k vytvoření nového obrazu
                 budoucnosti
•   Nové   pojetí   principů managementu
•   Nové   pojetí   konkurence
•   Nové   pojetí   řízení organizací
•   Nové   pojetí   vedení
•   Nové   pojetí   trhů
•   Nové   pojetí   světa

• Reengineering, benchmarking, nepřetrţité
  zdokonalování, úplné řízení jakosti, zeštíhlená výroba,
  vyuţívání faktoru času jako konkurenčního nástroje –
  to vše se ukázalo být ţivotně důleţitými podmínkami
  přeţití - chceme-li ale vyhrát, budeme muset
    předstihnout konkurenci, rozhodnout se , kam
    bychom se měli dostat, a postarat se o to,
    abychom tam dorazili první !
Jaké jsou poţadavky na
      manaţera?
      Poţadavky na manaţera
•Obecné poţadavky na pozici manaţera
•Poţadavky konkrétní pozice
•Konkrétní cíle a úkoly
•Konkrétní situace v manaţerem řízené
 jednotce (firmě, útvaru…)
•Představy nadřízeného
•Firemní kultura
                Kodex manaţera
Manažeři jsou nositeli procesů managementu,
  kterými je ovlivňováno legitimní tržní chování
  podnikatelských subjektů a zodpovídají za účelnost a
  efektivnost všech v těchto subjektech prováděných
  podnikatelských činností. Nevykonávají sami
  bezprostředně potřebné pracovní činnosti; jejich
  posláním je vytvářet co nejlepší podmínky pro
  vysoký pracovní výkon svých spolupracovníků,
  zaměstnanců podniků a institucí.
Při plnění této své základní role musí umět vhodně uplatnit své
   profesní kompetence:
   a) technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a
   postupů moderního managementu
   b) humanitní - schopnosti motivovat a iniciovat své
   podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu
   chování a jednání
   c) koncepční - umění odhadnout dopady přijatých
   podnikatelských rozhodnutí
          Poţadavky na manaţera
Manaţer musí umět rozumně vyváţit a
 harmonizovat tři funkce:
  - řídit organizaci
  - řídit podnikatelskou činnost (výrobu, produkci),
  - zvládnout systém řízení lidí - řídit pracovní kolektivy
    a jejich práci

Pět základních činností manaţera:
  stanovit cíle
  organizovat práci
  motivovat a komunikovat
  měřit a hodnotit
  starat se o kvalifikační rozvoj pracovníků
Tři základní manaţerské úkoly


                  řízení
                organizace




 řízení práce
                             řízení
       a
                               lidí
   produkce
               Manaţerské role
(pro všechny úrovně, ale v různých proporcích a zaměřeních)

 1.interpersonální – každý manažer na určitém
 postu má povinnosti typu protokolu. Manažeři
 odpovídají za práci svých lidí. Musí motivovat a
 povzbuzovat své zaměstnance a musí umět sladit
 jejich individuální potřeby se zájmy a cíly firmy
 2. informační role – manažer neustále získává
 informace, třídí je, část předává podřízeným a
 informuje nadřízené
 3.rozhodovací – manažer vyhledává nové nápady,
 dává impulsy k novým podnětům, reaguje na
 odchylky a poruchy v systému, vydává a schvaluje
 důležitá rozhodnutí především ve výdajové oblasti
 a působí také jako vyjednavatel.
Manažer musí znát:




•Místo a úlohu jím řízené organizace
 a požadavky nadřízených na jeho činnost
•Své představy o možnostech a
 schopnostech organizace, podřízených a
 jejich činnosti
•Představy manažera o představách
 podřízených o sobě a jejich přáních
•Potřeby podřízených
   Recept úspěšného manaţera
• zásada 1 - NIKDY NIC NEZAPOMENOUT

• zásada 2 - ÚKOL MUSÍ BÝT SPLNĚN

• zásada 3 - SPRÁVNÁ MÍRA ODSTUPU OD VĚCI

• zásada 4 - MÍT AUTORITU

• zásada 5 - POSEDLOST ZISKEM A NÁKLADY

• zásada 6 – RYCHLE SE VYPOŘÁDAT S LENOCHY

• zásada 7 - CITLIVOST K LIDEM

• zásada 8 – STIMULOVAT SPOLUPRACOVNÍKY
     Manaţerská odpovědnost

• Základní povinností řadového pracovníka
  je pracovat a základní povinností
  vedoucího je zařídit, aby práce byla
  udělána.
• Vedoucí pracuje prostřednictvím svých
  podřízených.
• Mezi hlavní faktory úspěšného
  vůdcovství patří schopnost tvořivého a
  kritického řešení problémů.
Kaţdý manaţer vystupuje při plnění svých pracovních povinnost
v několika spolu souvisejících pracovních rolích, kdyţ je
současně:
politický činitel - prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně
                      platnými etickými zásadami zájmy a poţadavky jím
                      vedeného kolektivu

nadřízený - můţe a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i
              trestat projevy pracovního chování vůči členům jím vedeného
              pracovního kolektivu

 ozhodčí - řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného
             pracovního kolektivu

symbol kolektivu - je představitelem pracovního kolektivu, který svou
                        osobou prezentuje vůči jeho okolí

mluvčí - pracovní skupiny, jejíţ oprávněné zájmy a poţadavky musí tlumočit
           těm, kteří jsou schopni jim vyhovět

vzor - kdyţ svým osobním příkladem představuje pro kaţdého člena pracovní
      skupiny názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání

odborník - musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního
              kolektivu v situaci, kdy si sami nevědí jak provádět uloţené
pracovní
              úkoly

obětní beránek - ochotný převzít odpovědnost        za chyby a omyly, kterých se
Vysoké nároky, kladené na pracovní role manaţera, jsou
spojeny s tím, ţe při vedení pracovního kolektivu musí
umět uplatnit takový styl vedení svých spolupracovníků,
kdy věnuje rovnoměrně pozornost jak plnění uloţených
pracovních úkolů, tak i vzniku příznivých podmínek pro
výkon poţadovaných pracovních činností.
Musí tedy při plnění svého pracovního poslání vystupovat
současně jako stratég i jako politik.
Manaţer jako stratég:
   Musí umět vytýčit reálné a dosaţitelné, zároveň však
také náročné cíle podnikatelských činností subjektu,
v jehoţ čele stojí. A zároveň nalézt schůdnou cestu ke
stanoveným cílům, kdy bude podnikatelské chování
organizace objektivní - účelné a efektivní.
Manaţer jako politik:
   Musí umět přesvědčit své spolupracovníky, členy jím
vedeného pracovního kolektivu, aby přispívali ze všech
svých sil a schopností (a mnohdy i nad tento rámec)
k dosaţení vytýčených podnikatelských cílů.
Nové tlaky působící na manaţery
• Ještě nikdy od dob průmyslové revoluce
  nebylo třeba, aby se manaţeři v umění
  podnikatelského vedení museli velmi
  rychle naučit (nebo také odnaučit) tolika
  různým věcem.
• A jen málokdy se jim v tomto směru
  nabízelo tolik různorodých a
  protikladných rad.
• Důvodem tohoto napětí v manaţerském
  myšlení je skutečnost, ţe se na světové
  scéně objevil nový systém tvorby
  bohatství, objevily se nové jevy a
  fenomény manaţerských praktik.
Nové tlaky působící na manaţery
• Soupeření o budoucnost znamená
  zachovávání kontinuity neustálým
  vytvářením nových zdrojů zisku !

• Nestačí si budoucnost jen představovat –
  musíte ji vytvářet !
 Dokáţete to tím, ţe:
 1) utvoříte si vlastní názor,
 2) budete experimentovat a učit se od lepších,
 3) najdete si vhodné partnery, se kterými budete
    diverzifikovat hrozby a rizika,
 4) nebudete nikdy sázet vše na jednu kartu, dokud si
    nebudete jistí, ţe zvítězíte !
Nové tlaky působící na manaţery
                     Zvýšená přání
                     zaměstnanců
                     na participaci         Zvýšená
                         řízení             četnost a
     Globalizace
                                          tempo změn


Informační                                  Větší externí
(znalostní)                                    tlak na
  spíše neţ         MANAŽER                 zaměstnance
industriální                                 (ekonom.,
 společnost                                   sociální)


Změna povahy                            Organizační
 pracovní síly                              změny
                        Zvýšená
                                          (plochost,
                    zúčtovatelnost a
                                         otevřenost,
                   kontrolovatelnost
                                       decentralizace)
Jak manažer může ovlivnit situaci?

  Být u toho
  •Projekty
  •Porady
  •Firemní akce
  •Akce pro klienty

  MUSÍTE ZNÁT FIRMU,
  FIRMAMUSÍ ZNÁT VÁS!
  Zlaté myšlenky managementu
• Základní manažerské pravidlo zní:

  … chceš-li být dobrým manaţerem – musíš se
  obklopit lidmi, kteří jsou chytřejší neţ jsi sám(a)

  … nepřekonáš-li skrytý komplex méněcennosti
  a z toho vyvěrající obavu, aby tě někdo nezastínil,
  obklopíš se spolupracovníky s výrazným deficitem
  inteligence, u nichţ toto nebezpečí nehrozí…

  …v tom případě pamatuj - ţe podle zákona
  padajícího kamene jsou pak spolupracovníci
  těchto spolupracovníků ještě hloupější a ty jsi
  jako manaţer ztracen…
HISTORICKÝ POHLED NA
    MANAGEMENT
Vývoj managementu jako vědní disciplíny
• Většina autorů se shoduje v tom, ţe se
  management utvářel ve třech etapách a
  v současnosti proţívá etapu čtvrtou.


• 1. etapa – vědecký (klasický) management
  s psychologicko-sociálními přístupy, období od
  počátku 20. století do počátku 30. let
• 2. etapa – management 30. – 70. let 20. století
• 3. etapa –management 80. let aţ konce 20.
  století
• 4. etapa - soudobý management – tj.
  management 21. století
             Historický vývoj managementu
                                                                          PRAGMATICKÉ
                                                                            PŘÍSTUPY


  KLASICKÉ PŘÍSTUPY                                               SOUČASNÉ PŘÍSTUPY
  1890     1900    1910   1920   1930   1940     1950      1960   1970   1980     1990   2000

                                                                                       Znalostní
                  Byrokratický                                    Kontingenční       management,
                                           Kvantitativní            situační
                  management                                                            učící se
                                           management             management          organizace
Management                                                                Mc
  práce            Administrativní             Interpersonální,          Kinsey
                    management,                behavioristický            „7 S“
                    m.organizace                 management
                                                                            Reengineering;
                                                      Systémové              management
                               Sociálně
         „Vědecký“                                     přístupy             kvality (TQM)
                               (lidský)
         management                                Krizový
                             orientovaný                              Procesní
                             management            management          přístup
            Vědecký management
         (americká škola – management práce)
Představitele:

• F.W. Taylor – principy řízení práce

• H. Gantt – principy plánování práce

• Manţelé – Gilbrethovi – principy zjednodušování práce

• H. Emerson – principy efektivnosti práce

• H. Ford a další – principy standardizace práce
               Vědecký management
Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915)
     – je povaţován za zakladatele vědeckého
       managementu – managementu práce
     – navrhl řadu doporučení a přes 100
       patentů

K   dosažení nejlepšího výkonu na pracovišti doporučuje:
    princip normování
    zručnost, výkonnost, kvalita a výchova, školení
    rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky
    soulad mezi potřebami výroby a moţnostmi zajištění
     jejich zdrojů (pracovníci, stroje atd.)

Podstatná doporučení: odbornost, harmonie, spolupráce,
  maximální výkon, hmotná odměna

Důležitou roli při kvalitě výroby dle Taylora hrají předáci, mistři
  a technologicky zdůvodněná úkolová mzda.
         Vědecký management
Henry Laurence GANTT (1861-1919)




   Denní plánování pracovních operací, jež je dodnes
    i u nás užívané ve formě tzv. Ganttových diagramů
    či úsečkových plánů.

   Zavedl odměňování a prémiování za překročení
    plánovaných výkonů.

   Ganttova koncepce - analogie k dnešním
    normohodinám pro dělníky a podílových prémií
          Ganttův diagram - ukázka
Ganttův diagram je            Po nastartování projektu lze proces
nástroj projektového          realizace sledovat proporcionální
managementu -                 výplní jednotlivých sloupců
rozdělení do několika úloh,   projektu. Vertikální linie
plánování a sledování         představuje jednotlivé termíny
dokončení celého projektu.    etap daného projektu.
                Vědecký management
Frank Bunker GILBRETH
(1868-1924)
LILLIAN Evelyn Moller GILBRETH
(1878 – 1972)

Zaměřili se na racionalitu práce
cestou odhalování zbytečných pohybů

 – Dokumentovali, ţe většina pracovní činnosti se dá
   rozloţit na elementární pohyby a úkony (tzv.
   therblig´s), a z nich pak zpětně odvodit racionální
   postup práce

 – Identifikovali 17 základních prvků pro rozborový
   rozklad prací v pohybových studiích.

 – Vypracovali procesní diagramy pro rozklad prací na
   operace prováděné více dělníky
Harrington Emerson (1853-1931)
    Twelve Principles of Efficiency, 1912

 Dvanáct principů efektivnosti práce:
 1. Jasně definovat cíle řízených činností
 2. Střízlivě vyuţívat zdravý rozum a kriticky
    hodnotit rozhodovací situace
 3. Vyuţívat poradce a zkušenosti jiných
 4. Zabezpečit pracovní disciplínu a morálku
 5. Zajistit spravedlivé odměňování a vhodné
    pracovní podmínky
 6. Mít spolehlivou a včasnou evidenci
    nákladů a výsledků práce
 7. Vytvořit pruţné operativní řízení probíhajících výrobních
    i nevýrobních procesů
 8. Správně volit, umísťovat, plánovat a organizovat činnosti
    pracovníků
 9. Vytvářet vhodné podmínky pro výkon prací, včetně
    standardizace výrobků a dílů
 10.Standardizovat výkon pracovních operací
 11.Standardizovat pracovní instrukce a výrobní
    dokumentaci
 12.Zajistit spravedlivé odměňování a motivaci kaţdého
    pracovníka
Henry Ford (1863 -1947)
 a jeho „plechová Líza“
Přínos Henryho Forda pro management
• Byl praktickým realizátorem myšlenek klasického
  managementu
• Obohatil teorii klasického managementu poznatky o
  výhodách hromadné standardizované výroby:

  - hromadná výroba jednoho výrobku – model T
    (Plechová Líza, v letech 1908 – 1927 vyrobeno 15 mil.
    vozů);

  - součásti musí být standardizovány;

  - jednotlivé činnosti musí být prokalkulovány na
    minimum času a nákladů;

  - zavedl pásovou výrobu (1913);

  - pochopil, ţe stabilita pracovníků je závislá od výdělku;

  - výroba ve velkém přináší velké úspory (economy of
    scale).
    Evropská škola vědeckého managementu
• Management organizací

    - principy managementu organizace
    Představitele:
•   H. Fayol – principy managementu
•   M. Weber – principy byrokratické (dokonalé) organizace
•   V. Pareto – princip priorit (hlavního článku)
•   T. Baťa – implementoval do praxe kombinaci myšlenek
              vědeckého managementu a klasické teorie
              organizování

    - principy organizování
   Představitele: J. Mooney, A. Reiley
 - management chápan jako technika, resp. umění ovlivňování a
   inspirování ostatních ;
- organizování = technika specifických manažerských funkcí
   zaměřených na koordinaci celku
           Administrativní management
Henri FAYOL (1841-1925)
 Představitel evropského vědeckého managementu –       managementu
 organizace. Jako první se zabýval vlastní činnosti manažera




• podnikové činnosti rozdělil do šesti skupin: technické,
  obchodní,finanční, ochrany, účetní a správní;
                      Henri Fayol
• určil pět základních manaţerských aktivit:
    předvídání (plánování), organizování, přikazování,
    koordinace, kontrola;
• vymezil 14 principů managementu:
    dělba práce, pravomoc a odpovědnost, disciplína,
    jednota přikazování, jednotné řízení, podřízenost
    individuálních zájmů zájmům celku, odměňování,
    centralizace, hierarchie řízení, pořádek, spravedlnost,
    stabilita personálu, iniciativa, jednotný duch organizace
•   poukázal na nepruţnost horizontální komunikace
    při striktním dodržení hierarchie;
•   nastolil otázku rozpětí řízení;
•   vymezil představu štábních útvarů;
•   formuloval princip priorit – nenechte se pohltit detaily!
               Byrokratický management
Max WEBER (1864-1920)
6 principů byrokratické organizace
(byrokracie = dokonalá organizace):


1. Dělba práce.
2. Přesně definovaná hierarchie práv a povinností.
3. Činnost organizace dodržuje soustavu pravidel.
4. Vedoucí řídí podřízené na základě objektivních
   pravidel a postojů, neosobně a spravedlivě vůči
   všem.
5. Práce v byrokratické organizaci je sluţbou.
6. Organizace vytváří podmínky pořádku a stability
   jejího fungování.
            Plánovitý přístup k managementu
Vilfredo PARETO
    (1848 – 1923)

•   Na společnost nahlíţel jako na sloţitou skupinu
    nezávislých jednotek, které v důsledku svých
    postojů a svého smyšlení usilují o dosahování
    rovnováhy ve společenském dění


• Na základě analýz učinil závěr o heterogenitě distribuce příjmů ve
  společnosti, který byl zobecněn do podoby určování priorit –
    Paretův princip –
    pravidlo 20 : 80 - metoda hlavního článku


    „…malá skupina jevů (cca 20 %) má 80 % významovou
    hladinu – malá skupina jevů má zásadní význam a naopak
    existuje značná skupina jevů, které jsou téměř
    bezvýznamné…"
   Česká škola vědeckého managementu

Tomáš BAŤA (1876 - 1932)
Představitel taylorismu v ČSR
• Plánování veškeré činnosti (pololetí –
  předpoklady, týdenní plány výroby;
• Hospodářská střediska – samosprávně hospodařící
  střediska, uzavřený cyklus výrobního programu,
  zúčtovací ceny výkonů střediska;
• Samospráva dílen;
• Pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků;
• Týdenní zúčtování a kontrola korunou;
• Účast na zisku;
• Důraz na pořádek a disciplínu;
      Sociálně (lidský) orientovaný
              management
              30. – 50. léta 20. století



Představitele:
Elton Mayo,
L. Gilbreth,
Abraham Maslow,
Frederick Herzberg
Douglas Mc Gregor,
M.Parker-Follett
Sociální přístupy k managementu - Škola
           mezilidských vztahů
                       Základy řízení lidí
• Mezilidské vztahy                   • Behaviorismus (zkoumání
                                        chování lidí)
• Ovlivněno tzv.
  Hawthorneovskými studiemi           • vědecký přístup ke zkoumání
  (1924 – 1927 - společnost             lidského chování,
  Western Electric):
                                      • Vyuţívání psychologie,
•   - vliv změn prac. prostředí na
       produktivitu práce,              sociologie, antropologie pro
      - vliv doby nepřetrţité práce     účely poznání chování lidí,
    - zjišťování názorů pracujících   • Chápání individua (člověka)
    - sociální podmínky práce           jako černé schránky
• respektování lidské
  důstojnosti

• rozvoj lidského potenciálu

• sociální prostředí
Škola mezilidských vztahů


George Elton Mayo
 (1880-1949)

  Prokázal vliv psychologických a sociálních faktorů na
   produktivitu práce.
  Nutnost respektovat např. způsoby jednání vedoucích
   s pracovníky, místo jednotlivce v pracovním
   kolektivu, způsob hodnocení práce, apod.
  Respektovat a využívat ke zvyšování výkonnosti
   vznikající sociální a psychologické potřeby.
  Tvrzení založena na výsledcích výzkumu z roku 1924
   (dlouhodobá měření a vyhodnocování interview s
   pracovnicemi).
Lilian Gilbreth        (1878-1972)
„The Psychology of Management“


Je povaţována za průkopníka v
oblasti psychologie řídící práce.

   •Uplatnění psychologie při vhodném
   výběru a umístění pracovníků, v
   zaškolování a pracovním postupu, ve
   vytváření vhodného sociálního klimatu
   pro výkonnou práci.

   •„Za vším je třeba vidět člověka“
     Abraham H. Maslow (1908 – 1970)
Představitel Organizational Behavior managementu - vychází ze školy
   mezilidských vztahů (Mayo).



                                               Motivation and Personality,
                                                1954
                                                   Chápal člověka jako
                                                    psychologický
                                                    organismus, který
                                                    se snaží uspokojit
                                                    své životní potřeby.
Frederick Herzberg (1923 - 2000)


Herzbergova teorie 2 faktorů
 MOTIVAČNÍ FAKTORY - vedou k uspokojení.
 UDRŢOVACÍ (HYGIENICKÉ) FAKTORY - nemají pozitivní vliv na
  motivaci, v nepříznivém případě mohou způsobit neuspokojení.


 MOTIVUJÍCÍ FAKTORY           UDRŢOVACÍ FAKTORY
    Dosažení cíle             Podniková politika a správa
    Uznání                    Vztahy v kolektivu a pracovní
    Povýšení                   podmínky
    Práce sama o sobě         Mzda
    Možnost osobního růstu    Jistota práce
    Odpovědnost               Životný styl
    Samostatnost              Postavení
Douglas McGregor (1906-1964)

Autor teorie „X“ a „Y“
   (vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je dán
   motivací, kterou se pracovník zapojuje do firmy).

Existují 2 typy lidí:

    TEORIE X
    – lidé neradi pracují a práci se vyhýbají, tudíž jim za práci musí
      být nabídnuta odměna, nebo hrozba trestu, lidé jsou raději
      kontrolování a řízeni, nesnáší zodpovědnost, mají nízké ambice
      a žádají jistoty.
    TEORIE Y
    – lidé pracují rádi či s potěšením, raději se sami kontrolují a řídí,
      jdou za společným cílem, přijímají a vyhledávají zodpovědnost,
      jsou důvtipnější a kreativnější.
   Další vývoj managementu (50. – 80. léta 20. století)
          - manaţerský vědecký přístup -
Charakter managementu:
    primární zaměření na rozhodování, spoléhání na kritéria ekonomické
    efektivnosti, na matematické modely, závislost na počítačích


Přístupy a představitele:

  a) procesní přístupy (navaznost na práce H. Fayola –
                        Lyndall F. Urwick, Luther Gulick);

  b) systémové přístupy (Chester Barnard, Herber Simon);

  c) kvantitativní přístupy -        Matematické programování,
    strukturní analýza, teorie her, analýza projektů, teorie hromadné obsluhy, teorie
    zásob, teorie obnovy apod. -
    (Kenneth J. Arrow, Ragnar Frisch, Leonid V. Kantorovič,
      Wassily Leontieff, John von Neumann, Herbert Simon,
      Harry Markovitz a další)
  d) krizový management – jako specifická forma klasického managementu
                      Procesní přístupy
 Luther Hasley III. Gulick
      (1892 – 1993)
 Lyndall Fownes Urwick
      (1891 – 1983)

–   systém   POSDCORB – manaţerské funkce

    procesy managementu tvořící ve svém integrálním celku
     následující činnosti:
           Plánování                (Planning)
           Organizování            (Organizing)
           Personální zajištění    (Staffing)
           Přikazování              (Directing)
           Koordinace               (COordinating)
           Evidence                 (Reporting)
           Rozpočtování             (Budgeting)
    Důraz na analýzu manaţerského procesu pro obecně platné podmínky.
    Management procesem pro univerzálně platné podmínky
                           Systémový přístup
   Chápe organizaci jako skupinu vzájemně propojených prvků, které
    mají společný cíl
   Zdůrazňuje celistvé, komplexní chápání uvažovaných jevů, tj. ve
    všech jejich podstatných vnitřních i vnějších souvislostech.
   Představitele:
    Chester Barnard (1886 – 1970)
   The Functions of the Executive, 1938 - Funkce správního vedoucího
   Organization and Management, 1948 – Organizace a řízení
   Respektování principu celistvosti. Důraz klade na synergii dílčích
    částí, jejichž součet tvoří hodnotnější celek.
   Za základní považoval 2 typy organizací: skalární (hierarchický) a
    laterární (koordinace je výsledkem konsensu, kompromisy - pobídky hmotné,
    nehmotné, duševní podněty, prac. podmínky)
   Mezi další Barnardovy přínosy počítáme identifikaci formální a
    neformální organizace řízení.
    Herbert A. Simon (1916 – 2001)
   Administrative Behaviour, 1947 – Správní chování
   Organizations, 1958
   The New Science of Management Decision, 1960 - Nová věda o říd. rozhod.
   Organizace jako dynamicky se rozvíjející systém, ve kterém
    jsou klíčovou hybnou silou rozvoje lidé. Rozhodující úlohu hraje
    motivace.
   Významným přínosem je koncepce „omezené racionality“.
                              Systémový přístup
Organizace je dynamický celek a systémový přístup
managementu se snaží předvídat očekávané i neočekávané
důsledky svých rozhodnutí. Manažeři jednotlivé problémy neřeší,
usilují o změny celého systému vzájemně propojených prvků
pomocí plánování, organizování, kontrolování.

                Dopředná vazba


         VSTUPY                      TRANSFORMACE
                                                                              VÝSTUPY
 (fyzikální, intelektuální,       (transport, skladování,
                                                                          (produkty, služby)
       energie, čas)                      výroba)


                                                  Zpětná vazba


                   Zpětná vazba                                  Zpětná vazba
                                       KONTROLA
              Kvantitativní management

 Rozvíjejí se v 50. a 60. letech.
 „Operační výzkum“
 Soubor přístupů a metod matematiky, statistiky apod.,
  které slouží k řešení rozhodovacích úloh).
 Postupy řešení na základě interdisciplinární spolupráce.
Metody operačního výzkumu:
Strukturní analýza               Metody matematické statistiky
Lineární programování            Metody hromadné obsluhy
Dynamické programování           Metody teorie zásob
Teorie her a strategického       Metody teorie obnovy a údrţby
chování                          Simulační metody
Síťové grafy                     Heuristické metody
Metody řešení sekvenčních úloh
          Kvantitativní management
• Kenneth J. Arrow – Nobelova cena za ekonomii

• Ragnar Frisch – Nobelova cena za rozvoj a aplikaci
  dynamických modelů v analýze ekonomických procesů

• Leonid Vitaljevič Kantorovič – Nobelva cena za příspěvek
  k teorii optimální alokace zdrojů

• Wassily Leontieff – Nobelova cena za rozvoj input-output
  metody a její aplikaci v analýze meziodvětvových vztahů

• John von Neumann – Teorie her a ekonomické chování

• Herbert Simon – Nobelova cena za výzkum rozhodovacích
  procesů v organizacích

• Harry Markovitz – Nobelova cena za práci v oblasti ekonomie
  financí
Situační management - Kontingenční teorie
   Různé situace vyžadují různé znalosti, a proto manažeři,
    usilující o získání znalostí vyžadovaných různými situacemi,
    vytvářejí vysoce účinný způsob řízení, který lze označit jako
    situační management (Mary Parker -Follettová)
                                (1868 – 1933)

   Contingency (nahodilost – nepředvídatelnost)

   „zákon situace“

   Tvrdé plánování, jasně definované pracovní úkoly,
    autokratické řízení a přísná kontrola – může někdy vést k
    vysoké produktivitě i uspokojování pracovníků.
    V jiném případě - lze stejných výsledků dosáhnout zcela
    opačným přístupem (rámcovým plánováním, volně
    charakterizovanými pracovními úkoly, demokratickým
    způsobem řízení a občasnou kontrolou)

    Neexistuje žádný nejlepší způsob plánování, organizování a
    kontrolování. Manažeři musí pro každou novou situaci vždy
    hledat nejvhodnější způsob.
    Management konce 20. století
       Pragmatické přístupy
   Kombinují teoretické a praktické přístupy
    k managementu


 Alfred P. Sloan, Jr. (1875-1966)
   Na počátku 20.let minulého století šéfem
    General Motors

   Zavedl organizační formu divizí,

   Decentralizací řízení uvolnil prostor vrcholovému
    vedení pro řešení strategických úloh

   Zabýval se organizačním uspořádání vrcholového
    vedení firmy (výkonný a finanční výbor)

   Zavedl škálu modelů odpovídající poţadavkům trhu
          Pragmatické přístupy
• Peter F. Drucker (1909 - 2005)

• guru praktického přístupu k
  managementu

• Zakladatel koncepce
  „řízení dle cílů“ (MBO – Management by
  Objectives).

• Umění řídit v podmínkách stálých změn, řídit
  inovativně a s rychlou realizací inovačních strategií
  povaţuje Drucker za jeden rozhodujících
  manaţerských klíčů úspěchu;

• Zakladatel koncepcí hospodaření s časem
  manaţerů, managementu změny apod.
                Peter Drucker

• zemřel 11. listopadu 2005, několik dní před
 svými 96. narozeninami,

•Byl to nejvýznamnější filozof managementu za
 poslední století. Napsal 40 knih a bezpočet článků.

• Byl to guru pro světovou podnikatelskou elitu,
nejen
  v Evropě a v Americe, ale také
  v Japonsku a v rozvojovém světě.
        Pragmatické přístupy
           McKinsey – 7S
7S – strategy,
      structure,
      systems,
      style,
      shared values,
      staff,
     skills
- vzájemně se
   podmiňující
   faktory
   manaţerské
   činnosti a její
   úspěšnosti
                    Další přístupy

TQM – Total Quality Management

 Od 80. let 20. stol.
 Přístupy komplexního (úplného) řízení jakosti
 ISO certifikáty
 Kontrola kvality nejen na výstupu, ale i na vstupu
                 Další přístupy
Reengineering – cílem reengineeringu je být lepší
zásadní a radikální přestavba (redesign) podnikových
procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v
prostředí společnosti znalostí se zaměřením na procesy
(procesní přístup)
  zlepšení kvality
  zkrácení výrobních časů
  snížení nákladů, zvýšení produktivity
 Úrovně reengineeringu
 WPR – work process reengin. (změny v části podniku)
 BPR – business process reengin. (změny v celém
  podniku)
 TBR – total business reengineering (změny se dotýkají i
  okolí podniku, zvláště dodavatelů, ale i odběratelů)
              Learning Organization
    „učící se organizace“ – využívá synergického efektu
    „…. organizace, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji
    schopnost tvořit skutečně poţadované výsledky, kde jsou
    ţiveny expanzívní způsoby myšlení, kde se otvírají brány
    kolektivním aspiracím a kde se lidé průběţně učí, jak se
    společně učit“.
    –Peter M. Senge tvrdí, ţe schopnosti učící se organizace jsou
    podmíněny především zvládnutím pěti myšlenkově zaloţených
    postupů (component technologies):
•   osobní mistrovství (souvisí zejména s uměním zvládnout
    problémy aplikací ověřených metod, účelnou motivací,
    koncentrací apod.)
•   modely chápání světa (mental models) představují základ
    procesu učení: jak tvůrčím způsobem myslet, účelně jednat
    v podmínkách reálných moţností a potřeb organizace)
•   umění vytvářet sdílené vize (je rozhodující pro tvůrčí vedení,
    manaţeři nesmějí diktovat, ale vize musí být sdíleny většinou
    pracovníků organizace
•   týmové učení (tvoří základ pro tvůrčí integraci znalostí,
    schopností, dovedností a má smysl jedině tehdy, není-li učením
    vybraných jednotlivců, ale vytváří se jím společný zájem),
•   systémové myšlení (je potom velkým integrátorem- „pátou
    disciplínou“, která vytváří potřebný synergický efekt).
MECHANISMY UČÍCÍ SE ORGANIZACE

- Transformační a inovativní vůdcovství;

- Vlastnictví procesů;

- Vůdcovství na všech úrovních organizace;

- Koučing (radit, pomáhat, povzbuzovat);

- Mentoring;

- Sebeřízení;

- Mechanismy, procedury a nástroje sebepřeměn organizace;

-Řízení rizik
              Další přístupy

• Philip Kotler – Marketing Management


• Michael E. Porter – problematika hledání a
využívání konkurenční výhody podniku či národů

• J. A. Schumpeter, John Kotter – Management
změny

• T. Peters, R. Waterman – In Search of
Excellence (Hledání dokonalosti)
   Rysy japonského managementu
             …. Kdyţ Japonec ztratí tvář, vezme si ţivot…

 Obrácené řízení (vyšší zapojení nižších úrovní řízení a
  výkonných pracovníků)
 Systém personální práce
    Snaha o zajištění celoživotního zaměstnání
    Povyšování dle služebních let
    Systém periodické rotace zaměstnanců
    Důraz na mezilidské vztahy
    Loajalita k firmě
 Důraz na poţadavky zákazníků
 Japonská morálka (disciplinovanost, pracovitost, trpělivost)
 Vyuţívání a tvůrčí rozvoj zahraničních inovačních
  námětů
 Technologické aspekty – Hi-Tech, inovace
 Rysy japonského managementu


 Konzultační systém – (ringiseido)- k přípravě
  rozhodnutí je potřeba celá řada stanovisek;
 Kolektivní moudrost – management musí naslouchat
  hlasu „lidu“ (tomu, co říkají podřízení o fungování firmy)
 Keizen – nepřetržité zlepšování. KEIZEN je založen na
  menších krocích, je to plynulý proces, který se orientuje
  hlavně na pracovníky, pracující v týmu. Vychází přitom
  z myšlenky, že pracovníci ve výrobě většinou velmi
  dobře vědí, jak výrobní proces probíhá a jak by mohl
  probíhat lépe.
 Krouţky kvality – QCC – quality control circles
 Kanban – tento systém byl vyvinut pro řízení uvnitř
  provozu.Pracuje na systému „just in time“ – systém
  řízení zásob, dodávek „právě v čas“ (zaveden v Toyotě)
  Zlaté myšlenky managementu
  Manaţer:

• své lidi (podřízené) nebije, nekleje, nikdy se
  nerozzlobí, omyl promine vždycky, nedbalost
  nebo zapomenutí nikdy!

• Nekompromisně trvá na dodržování
  stanovených (dohodnutých) pravidel !

• Připouští, že každý může udělat chybu, ale
  nesmí ji opakovat!
Literatura




• s. 17 – 30
• s. 287 – 347
       2
MANAŢERSKÉ FUNKCE
                                   Sekvenční a paralelní
                                    manaţerské funkce

SEKVENČNÍ FUNKCE
      plánování                                                                                         PARALELNÍ FUNKCE
        plánování
     organizování                                                                                             analyzování
       organizování                                                                                       řešených problémů
  výběr a rozmístění
    výběr a rozmístění
      pracovníků                                                                                             rozhodování
        pracovníků
      vedení lidí                                                                                             realizace,
        vedení lidí                                                                                         implementace
       kontrola
         kontrola



In: Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996
                     2
         PLÁNOVÁNÍ
• manažerská aktivita, zaměřená na budoucí vývoj
  (společnosti, firmy, jednotlivce…);
• aktivita určující CO, KDY, KDE a JAK má být
  dosaţeno;
• aktivita pro stanovení budoucích cílů a vhodných
  prostředků pro jejich dosažení;
• aktivita jejíž výsledkem je plán.
                    Prvky plánování
Cíle       Akce              Zdroje               Implementace

                                                               JAK?
                         CO?
 Plán                   KDY?                                 -Aktivity
                        KDE?                            (opatření, činnosti,
                       Určení cílů                           procesy)
                                                              -Zdroje
                                                             -Termíny
                                                          - Odpovědnost


Při komponování plánů je třeba mít na zřeteli:
• priority
• měřitelnost – používání kvantifikovatelných veličin
• přiměřenost
• Cíle jsou specifikované budoucí stavy, které mají být dosaženy: - je to
    určitý stav, o kterém manažer předpokládá, že může být dosažen
    ve stanoveném čase.

• Priority cílů – ukazují, že v daném čase je dosažení některého
                  z cílů důležitější než dosažení ostatních cílů.

• Časový rámec cílů:
 – krátkodobé – mohou být dosaženy do jednoho roku – zpravidla
    představují operativní řízení a tvoří základ rozpočtování;
-   střednědobé – jejich dosažení vyžaduje dobu 2 – 6 let – prezentuji je
    různé taktiky a tvoří základ pro programování;
-   dlouhodobé – jsou dosahovány za dobu delší než 5 let (10 – 15 let)
    – tvoří základ pro strategie (strategické plánování);
-   vize – dlouhodobé strategie (15 – 20 i více let)

Cíle podle důleţitosti:
   - hlavní, vedlejší (pomocné), alternativní, abstraktní, závislé,
     nezávislé,
Kriterium SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic and
  Timed) – konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, správně
  načasované
Konflikty mezi cíli:

- manaţeři musí brát v úvahu zájmy rozličných
  skupin (akcionářů, zaměstnanců, odborů, zákazníků,
  dodavatelů, věřitelů, státních orgánů)- na nichţ závisí
  dlouhodobý úspěch firmy;
- Uspokojování těchto, často protichůdných zájmů, vyvolává
  konflikty. Manažer však musí učinit rozhodnutí, musí hledat
  alternativní možnosti.

Příklady alternativních rozhodnutí:

  1. Krátkodobý zisk versus dlouhodobý růst
  2. Zisk versus konkurenční postavení na trhu
  3. Silná propagace versus intenzivní rozvoj výrobku
  4. Větší proniknutí stávajících trhů versus rozvoj nových plánů
  5. Rozvoj stávajících podnikatelských aktivit versus jejich
     diverzifikace
  6. Ziskové cíle versus neziskové cíle (např. sociální)
  7. Růst versus stabilita
  8. Malé riziko versus vysoké riziko
  9. Radikální změna versus krize.
Měřítka cílů:
  - cíle musí být pochopitelné a akceptovatelné pro všechny, kteří se budou
    na jejich dosaţení podílet,
  - P. Drucker poţadoval, aby organizační cíle byly určovány přinejmenším
   v následujících oblastech:
       - postavení na trhu
       - inovace
       - produktivita
       - materiální a finanční zdroje
       - rentabilita
       - manaţerská výkonnost a zodpovědnost
       - výkonnost pracovníků a jejich postoje
       - sociální zodpovědnost
  Účinné plánování vyžaduje měřitelné cíle.
  Efektivnost podnikání vyţaduje věnovat zvýšenou pozornost
  tzv. profilovým cílům – rentabilitě (výkonnost celkových aktiv nebo
  výnosnost vlastního jmění, míra návratnosti investovaného kapitálu –
  Rate of Return), marketingu (produktů, trhů,distribuce a uspokojování
  zákazníků), produktivitě (poměr výstupů ke vstupům) a finančním
  cílům (koeficient likvidity, obrat provozního kapitálu, zkouška úvěrové
  bonity, obrat účtu pohledávek či obrat účtu zásob)
       Akce, Zdroje, Implementace
• Akce -     prvky plánování, které určují zda bude cíle efektivně
            dosaţeno, nebo zda dojde k selhání.
•   Plánované průběhy akcí se nazývají strategie nebo taktiky,
    podle toho jaký jejich rozsah a důležitost.
•   Pro předpověď budoucnosti mají manažeři k dispozici
    čtyři metody: odhady, průzkumy, analýzy časových řad
    a ekonomické modely.

• Zdroje – představují proces rozpočtování a alokování zdrojů.
    - rozpočtování (variabilní – realizujeme v případě, když se
    plánované výsledky odchylují od výsledků plánovaných a klouzavé –
    které představuje sestavování rozpočtu pro zvolené časové období –
    např. 1 rok s tím, že dochází k jeho aktualizaci vždy po určité době,
    např. jednou za měsíc
    - alokování zdrojů – zdroje disponibilní, indisponibilní

• Implementace – akcí a zdrojů zpravidla pomocí jiných lidí, které
    musejí manažeři motivovat tak, aby bylo v jejich zájmu cíle
    dosáhnout. K tomu využívají - pravomoci, přesvědčování, zásady.
    Účinné zásady mají mít tyto vlastnosti: pružnost, úplnost,
    koordinace, etika, jednoznačnost),
       Rozdělení plánovacího procesu
• strategické plánování na úrovni top managementu
               plánovací doba – 10 a více let


• taktické plánování – navazuje na strategie, oblast
  středního managementu, z časového hlediska se jedná
  o střednědobé plány ( 2 – 6 let), člení se podle
  organizačních jednotek a mají např. podobu plánu
  výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů


• operativní plánování – realizováno středním a
  nejširším managementem v oblastech plánování výroby
  a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit,
  operativní plány jsou uţ velice podobné a rozděleny do
  krátkých časových úseků (do 1 roku)
Řízení organizační výkonnosti (corporate performance
management) – CPM
Dnešní doba je charakteristická zkracujícími se životními cykly
produktů, rychle rostoucí konkurencí na trzích, rychle se měnící
ekonomickou situací a zvýšenou pozorností věnovanou operativní
výkonnosti organizací. Uvedené pojmy představují koncepty a
metody, které pomáhají organizacím zaměřit se na podstatu jejich
podnikání, tj. orientovat se na svůj "core business".
        Procesní pohled na plánovací
                   proces

                               Zhodnocení zdrojů
                                    firmy
Definování                                                       Implementace
  MISE             Stanovení                       Formulace       strategie
  firmy,          CÍLE firmy                        strategie   prostřednictvím
 poslání                                                          operačních
                                                                     plánů
                           Vyhodnocení rizika a
                             příležitostí okolí
       Růstové
       Sociální
       Personální
       Inovační
       investiční
                        Shrnutí
• Dobré plánování zahrnuje i umění dělat obtíţné věci
  jednoduše,
• Cíle představují budoucí stavy určitých veličin, které
  povaţují manaţeři za přijatelné nebo optimální. Setkávají
  se při tom s problémem alternativních cílů, které musejí
  vyhodnocovat a určovat pořadí jejích významnosti
  (priority).
• Cíle se musí stanovovat pomocí kvantifikovaných veličin a
  být v souladu s hlavními zájmy organizace (rentabilita,
  marketing, produktivita, finanční zdroje, inovace,
  manaţerské chování, postoje zaměstnanců a sociální
  zodpovědnost)
• Postup realizace akcí zaměřených na dosaţení cílů musí
  být specifikován – strategie a taktiky,
• Poţadavky na zdroje potřebné pro realizaci plánů se
  určují pomoci rozpočtů,
• Pro implementaci plánů vyuţívají manaţeři pravomoci,
  přesvědčování a specifické zásady.
  Zlaté myšlenky managementu
• V každé práci se najdou místa, která vás
  nebaví, ale rozhodující je to procento, které
  vás uspokojuje.

• Pokud vnímáte, že toto procento výrazně
  klesá, měl (-a) by jste si najít práci jinou,
  protože vaše výsledky budou zákonitě klesat
  stejným tempem!

• Uspět ve svém oboru můžete jen za
  předpokladu, že budete umět přesně si
  definovat priority, dobře vybrat tým
  spolupracovníků a zachovat si schopnost
  zobecnění a nadhledu!
                 Literatura

• S.   51 – 61
      3

ORGANIZOVÁNÍ
Organizování – cílevědomá činnost, jejímţ konečným
  cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity,
  koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální
  měrou k dosaţení stanovených cílů systému.

Organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji
  studovanou oblastí managementu.

Posláním organizování je vymezit a hospodárně
  zajistit plánované a jiné nezbytné činností lidi
  (jednotlivců i kolektivů) při plnění cílů a dalších
  potřeb firmy nebo její části.

Formou sdruţování činnosti i lidí pro zabezpečování
  úkolů organizování jsou organizační struktury.
              Teorie organizace
• Teorie organizace je interdisciplinárním vědním
  oborem, který se zabývá zkoumáním
  společenských organizací s cílem formulovat
  základní (obecné) principy a zákonitosti vytváření
  a fungování organizací.

V teorii organizace je pojem organizace vykládán a
   zkoumán v následujících významech:

• organizace jako uspořádaná věc (struktura, systém) –
  v tomto případě hovoříme také o organizační soustavě a
  jde o věcné (strukturální) pojetí,
• organizace definovaná z hlediska aktivního
  (činnostního, dynamického) pojetí, kde je předmětem
  zkoumání organizační činnost (organizování),
• organizace jako vlastnost systému – zkoumána je míra
  organizovanosti (uspořádanosti / racionalizace
  systému), jedná se o pojetí atributové, které doplňuje
  dvě výše uvedené pojetí, nemá však samo koncepční
  charakter.
                     Organizování
• Posláním organizování je prostřednictvím členů
  organizace zabezpečit účelné a efektivní
  vykonávání všech činností vedoucích k dosaţení
  cílů organizace, a to především prostřednictvím:
• relativně trvalejších vnitřních struktur – tzv. organizační
  struktury,
• naplňováním principů organizování,
• vypracování platných postupů (procedur) výkonu a
• stanovení zodpovědnosti za výsledky.

• Principy organizování
  Procesy organizování vycházejí z následujících
  základních principů: dělba práce, specializace a
  koordinace, které jsou vzájemně provázané
Obsahová náplň organizování je v managementu
  obvykle zaloţena na zvládnutí řetězce návazných dílčích
  procesů:


   - stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro
  fungování řízeného celku;
  - stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění
  vymezených činností, a to s vyuţitím výhod specializace i
  profesní a kvalifikační úrovně lidi;
  - seskupení (sdruţení) dříve vymezených činností tak, aby
  odpovídaly potřebě sladěného uceleného řízení a
  hospodárného provádění k dosaţení stanovených dílčích
  cílů (potřeb, úkolů);
  - stanovení a přiřazení (delegace) rolí (úloh) lidí, zejména
  pak u vedoucích pracovníků, kteří budou se stanovenou
  pravomocí a zodpovědností zabezpečovat plnění
  sdruţených činností;
- koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a
  čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci
  plánovaných cílů.
       ORGANIZOVÁNÍ - základní pojmy -
Pravomoc – právo vyuţívat v určitém daném rozsahu volnosti v
  rozhodování, vynucení lze pouţít pod hrozbou určitých sankcí
Odpovědnost – ručení za svěřený úsek, úkol, útvar, splnění cíle,
  případně tzv. odpovědnost hmotná či právní
Kompetence – rozsah, určující šíři pravomoci a odpovědnosti
Delegování – svěření části kompetence na zvolenou osobu či
  útvar
 Centralizace – přenášení kompetencí na vyšší organizační
  úroveň, soustředění kompetencí do jednoho bodu, vše je
  řízeno z centra organizace
 Decentralizace – přenášení kompetencí na niţší stupně
  řízení, tj. některé úkoly jsou řízeny bez zásahů z vyšších
  sloţek organizace
           Delegování - Určení kompetencí -
  Delegováním rozumíme proces přenosu určitých činností
  z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při
  současném přenosu části rozhodovacích pravomocí.
  Delegování může mít buď jednorázovou, nebo trvalou
  platnost. Rozeznáváme dvě stránky delegování: věcnou –
  „komu a co“ delegovat a formální, tj. jak delegovat.

Výhody delegování:
- odlehčuje vyšším stupňům řízení
- rozhodování je přeneseno blíţe problémům,
- má motivační přínos, učí niţší stupně řízení managementu

Nevýhody delegování:
- nezaručuje jednotný přístup v podobný či stejných aktivitách
- zvyšuje nároky na koordinaci podřízených sloţek
- zvyšuje nároky na počet a kvalifikace manaţerů na niţších stupních
  řízení

Co by se nemělo delegovat:
- závaţná strategická rozhodnutí
- oblasti vyţadující jednotný postup organizace
        Poslání organizačních struktur
• Organizační struktury vyjadřují formu uspořádání dělby
  práce pro racionální zajištění očekávané množiny
  řídících a prováděcích činností.
• Organizační struktury na jedné straně zabezpečují
  diferenciaci (dělbu práce) pro kvalifikované a
  hospodárné provádění stanoveného okruhu činností.Na
  druhé straně zajišťují také jejích integraci
  (harmonické celistvé řízení).
• Z tohoto pohledu dělíme organizace na:
       formální organizace – určení vztahů
        nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působnosti,
        pravomoci a odpovědnosti
       neformální organizace – síť osobních a
        sociálních vztahů vznikajících působením
        mezilidských vztahů
       pruţné týmy – mají časově omezené trvání
      Základní dělení organizačních struktur
• Podle typu sdružování činností – funkcionální,
  výrobkové a ostatní účelové organizace;
• Podle způsobu uplatňování rozhodovací pravomoci mezi
  strukturními jednotkami –liniové, štábní,
  kombinované;
• Podle uplatňování míry delegování pravomoci a
  zodpovědnosti ve vertikální hierarchii nadřízenosti či
  podřízenosti vůči jednotkám návazným –
  centralizované nebo decentralizované struktury;
• Podle členitosti, resp. počtu podřízených strukturních
  jednotek (rozpětí řízení) ve vztahu k nadřízené
  strukturní jednotce –ploché a strmé (úzké,špičaté)
  struktury;
• Podle času (doby) trvaní – struktury stabilní
  (neměnné) a dočasné.
     Funkcionální, výrobkové a ostatní účelové
              organizační struktury
• Funkcionální struktury: jsou založeny na funkční
  specializaci dílčích strukturních jednotek. Do jednoho
  organizačního celku se kumulují stejné funkční činnosti.

                 Vedoucí zásobování
                 Vedoucí                Vedoucí
                                           Vedoucí prodeje




           Podřízený A
           Podřízený A   Podřízený B
                         Podřízený B   Podřízený C
                                       Podřízený C   Podřízený C
                                                     Podřízený D



 Charakteristiky:
    Tvořena funkčními prvky a funkčními vazbami
    Mnohostranné vazby – možnost konfliktů, křížení kompetencí,
     absence koordinačního centra
    Vedoucí má pravomoc a odpovědnost za jemu příslušnou
                                 Ředitel podniku




 Výzkum a vývoj      Marketing                     Výroba   Finance



Výhody:
  efektivní vyuţívání zdrojů
  rozvoj kvalifikace pracovníků
  rychlejší postup v kariéře – lepší moţnost srovnání v daném oboru
  strategická rozhodnutí prováděna na centrále, niţší stupně řízení
  se věnují odborným záleţitostem
  stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a
  komunikaci, vzniká kolegialita
Nevýhody:
  pomalejší průběh rozhodovacího procesu – přetíţení centrály
  menší inovační aktivita – chybí spoluúčast více funkcí
  demotivace pracovníků na celkovém úspěchu – není jasné
  přispění k celkovému cíli
  problematická výchova TOP manaţerů – existuje pouze úzká
  funkční specializace
  špatná koordinace mezi útvary, vznikají boje mezi jednotlivými
  útvary, chybí vůle ke kompromisům
             Výrobkové struktury

 jsou zaloţeny na výrobkové specializaci. Vycházejí tedy
          z předmětného či oborového principu.




                        Ředitel




Naftové motory        Kompresory            Tramvaje
           Ostatní účelové organizace

U těchto organizaci jde o sdružovaní dle:

• zákazníků
• teritoriálního nebo geografického umístění
  organizačních jednotek
• poskytovaných služeb
• technologických uzavřenosti obslužných
  procesů a zařízení
  Organizační struktury podle hlediska rozhodovací
                     pravomoci
Liniové struktury: struktury s přímou rozhodovací
pravomoci. Zabezpečují “příkazové řízení shora dolu“


                            Vedoucí

         Podřízený A       Podřízený B      Podřízený C


  Charakteristiky:
     Nejjednodušší případ organizační formy
     Existuje jednoznačná vazba mezi podřízenými a
      nadřízenými
     Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové
      řízení, mají přímou (přikazovací) pravomoc, disponují
      komplexní působností pro organizační jednotku
     Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého
      podniku do 30 zaměstnanců
• Štábní organizace – plní především poradní funkce. Za
    vyuţití a výsledky práce strukturálních jednotek zodpovědnost
    nenesou.
                                      Vedoucí

                                                          ŠTÁB



              Podřízený A    Podřízený B    Podřízený C    Podřízený D


Charakteristiky:
   Vyuţívá výhod liniové struktury + specializace funkčních vedoucích. Vzniká
    vysoká odbornost, potlačuje nedostatky funkční struktury.
   Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování
    liniových jednotek, štáby jsou:
      – osobní (sekretářky, asistenti, osobní specialisté)
      – odborné (=funkční) –specialisté s hlubokými odbornými znalostmi
• Nevýhody:
     – Administrativně úkolová orientace, na místo orientace cílové
     – Důraz kladen především na řešení otázek „KDE“ „CO“ „KDY“ a „JAK“ na
       místo efektivního konání: ČEHO JE TŘEBA DOSÁHNOUT?
•   Štáby nemají všeobecné právo rozhodovat.
       Organizační struktury s pruţnými prvky

Charakteristiky:
 Doplňková struktura - zůstává stávající struktura vztahů
  nadřízenosti a podřízenosti doplněná novými (dočasně, ale i
  trvale) seskupující pracovníky k plnění určitého účelu, pro něž
  nebyla primární struktura vytvořena.
 K plnění těchto úkolů jsou vytvářeny TÝMY.
 Dočasný charakter a týmová práce předurčuje tyto formy
  organizace práce pro inovační oblasti.
 Nejznámější strukturou je tzv. MATICOVÁ ORGANIZACE.
    Vyuţívá se u institucí s poţadavky na pruţné reakce
     v rychle se měnících podmínkách, v odvětvích
     s vysokou frekvencí změny.
    Typickým představitelem pruţných týmů jsou krizové
     štáby
              Maticová organizace
                        - příklad -

• Maticová organizační struktura – vyvážená kombinace
  funkční a výrobkové organizační struktury

  Projekt                        Funkce
  nebo
  výrobek      Výroba    Marketing    Finance   Logistika

  Projekt A
  Výrobek A

  Projekt B
  Výrobek B


  Projekt C
  Výrobek C
Maticová organizace
      - příklad -
                  Maticová organizace
Výhody:
   Umožňuje rychlou odezvu
   Týmy jsou vytvářeny plynule bez zásahu do stávající struktury
   Pracovníci se v týmu střídají bez nutnosti přijímání nových externích
    specialistů
   Členové týmů získávají zkušenosti s řízením.
   Zvyšuje se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu.
   Vrcholoví manaţeři předávají operativní úlohy vedoucím
    týmů/projektů.
Nevýhody:
   Vytváří dvojí vztahy podřízenosti a nadřízenosti – kmenový a projektový
    nadřízený, dochází ke konfliktům
   Nevyjasněné kompetence vyvolávají boje o moc v organizaci, tj. boj o
    neracionální přerozdělování pravomocí neefektivnost v řízení.
   Je časově náročnější na rozhodování (porady) – „tlachání“ místo práce.
   Je náročnější na mezilidské vztahy, práce v týmu vyžaduje týmového
    ducha.
   Vyžaduje vysoké náklady – školení, motivování, zaplacení vedoucí
    projektů + náklady za práci navíc v rámci projektů, větší prostoje (porady)
Centralizované a decentralizované struktury
• Charakteristickým znakem je to, zda v činnosti
  strukturní jednotky vůči podřízeným útvarům
  převažuje striktní a podrobně uplatňování
  rozhodovací pravomoci (a následně
  zodpovědnosti za její uplatnění) nebo ne.

• Jde o to, do jaké míry, resp. jak pevně „vede
  manažer své podřízené za ruku“, a do jaké
  míry jim deleguje pravomoc a zodpovědnost
  pro rozhodování a v čem.
Centralizované a decentralizované struktury
• Centralizace v organizaci umožňuje lepší koordinaci
  výkonu pracovních činností a důsledná centralizace je
  dokonce naprosto nutná pro efektivní využívání
  informačních zdrojů. Zároveň je ovšem nezbytné
  zajistit, aby ke všem potřebných informacím existoval
  přístup z každého rozhodovacího místa.

• Centralizace se stává brzdou či překážkou tehdy,
  omezuje-li samostatnost, iniciativu a tvořivý přístup
  k výkonu pracovních činností. Zde je na místě
  decentralizace rozhodovacích pravomocí (delegování) a
  to až po úroveň, jíž se rozhodnutí týká. Limitem
  decentralizace je přitom moment, kdy ještě
  nedochází ke vzniku podmínek pro anarchii
  v jednání.
    Organizační struktury dle rozpětí řízení
PLOCHÁ ORGANIZACE                 CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH
                                                        n = 13
                                  ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ           13
                                  POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ      2
                                  CELKEM VAZEB             13




                                   2. STUPEŇ
                      1 VEDOUCÍ




1                                                                13



                                    1. STUPEŇ
ŠIKMÁ (STRMÁ) ORGANIZACE                 CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH
                                                             n = 16
                                         ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ           2
                                         POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ      5
                                         CELKEM VAZEB             30



                 5. STUPEŇ    VEDOUCÍ




                             4. STUPEŇ



                             3. STUPEŇ



                             2. STUPEŇ




                       1. STUPEŇ
                      Rozpětí řízení

Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků
jednomu nadřízenému (uzlu).

Kritéria rozpětí řízení (r. ř. vyjadřuje počet přímo
 podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Optimální
 rozpětí řízení – počet osob (podřízených), které je manažer
 schopen efektivně řídit.

 Pokusy o exaktní stanovení optimální velikosti rozpětí řízení
 (V.A.Graicunas) – exponenciální křivka.
    Kolik by měl mít podřízených daný
            vedoucí pracovník?
   Čím více  tím více je informačních a řídících vazeb
   Vztahy – přímé, nepřímé a skupinové)
   Victor McGee – experimentálně ověřená křivka
     n=počet podřízených
     N=celkový počet                     Celkový počet vertikálních vztahů
     vztahů mezi
                                250
     podřízeným a                                                                            222
     nadřízeným
                           Celkový počet vztahů

                                                  200


                                                  150
            n
         2
N  n  (  n  1)
                                                                                    100
                                                  100
         2                                         50
                                                                            44
                                                                                        OPTIMUM

                                                                   18
                                                        1   6
                                                    0
                                                        1   2      3       4        5        6

                                                                Počet podřízených
                      Divizní struktura
 Divize
    Ekonomicky nezávislá, komplexně vybavená organizační
     jednotka s vysokou autonomií pro výrobu jednoho nebo
     skupinu produktů či služeb.
    Právnicky nejsou samostatné
    Vedoucí divize je posuzován dle výše dosaženého zisku
     svěřeného útvaru.
    Dochází k hluboké decentralizaci, rozpětí řízení je nižší než u
     funkční struktury.
 Vzniká při přetíţení a tím i sníţení výkonu funkční
  struktury, tato situace se vyznačuje těmito atributy:
        velký podnik
        konglomerát výrobků
        okolí je velmi dynamické
        na významu nabývají různé aktivity
 Divize jsou nejčastěji členěny dle:
    Výrobku nebo služby
    Zákazníka nebo skupiny zákazníků
    Místa působení
                         Divizní struktura
                            - příklad -
  • Členění divizí dle výrobků (produktové)




                                              Ředitel


 Osobní automobily                      Nákladní automobily                  Motocykly


R&D   Obchod   Výroba   Finance   R&D     Obchod   Výroba   Finance   R&D   Obchod   Výroba   Finance
                          Divizní struktura
                             - příklad -
   • Členění divizí dle zákazníků (zákaznické)




                                            Ředitel


Chladničky pro domácnost          Chladničky pro restaurace         Chladničky pro mrazírny


R&D   Obchod   Výroba   Finance   R&D   Obchod   Výroba   Finance   R&D   Obchod   Výroba   Finance
                        Divizní struktura
                           - příklad -
 • Členění divizí dle lokality (geografické)




                                            Ředitel


         Praha                               Brno                         České Budějovice


R&D   Obchod   Výroba   Finance   R&D   Obchod   Výroba   Finance   R&D    Obchod   Výroba   Finance
                  Charakteristika divizní struktury
Výhody:
   Značně sniţuje zatíţení nejvyššího vedení (vedení divize je nejvyšším
    vedením posuzováno pouze dle splnění cíle/dosaţeného zisku)
   Napomáhá upevnit průkaznost výsledku (vedoucí je zodpovědný za
    veškeré činnosti výrobu, prodej, …).
   Sbliţuje rozhodování s vlastní činností
      umoţňuje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby tak i
        marketingu
      Při územní divizionalizaci můţe být vedoucí znalcem potřeb zákazníků
        ve svém území a přizpůsobit výrobu jejich poţadavkům.
      Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích
        kompetencí šéfů divizí.
Nevýhody:
   Zvětšení počtu administrativních míst (rada štábních funkcí ve vedení
    společnosti se musí dublovat v divizích).
   Vznikají těţkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s
    celopodnikovým myšlením.
   Tendence vedoucích je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor
    dlouhodobých cílů společností, vedoucí upřednostňují cíle divizí před cílemi
    celé firmy.
   Je ztíţeno strategické plánování společnosti v důsledku velkých pravomocí
    šéfů divizí.
   Existence nebezpečí divizionálního egoismu, coţ zatěţuje vrcholovému
    vedení koordinaci.
                            Hybridní struktura

V rámci potřeby
podniku dochází
často ke kombinaci
funkční a divizní
struktury. Firma
obvykle disponuje
divizemi, které mají
svá vlastní oddělení.
Funkční útvary, které
mohou poskytovat
sluţby více divizím
jsou podřízeny přímo
centru.

Výhody:
koordinace mezi divizemi i uvnitř divizí
integrace cílů s úkoly, autonomie je divizím poskytována na řešení jejich specifických
úkolů adaptabilita a efektivnost – zvýšená odolnost divizí vůči okolí se kladně projevuje i
na celopodnikových cílech

Nevýhody:
 pomalejší reakce na výjimečné situace – nutný souhlas vrcholového vedení – zpomalení
rozhodnutí a sníţení jeho kvality, kvůli odstupu od problému vznikají konflikty mezi
divizí a centrem, vedoucí funkčních útvarů často inklinují k zasahování do činnosti divizí i
přes formální nedostatek pravomoci
    Trţně orientované vnitropodnikové systémy
BU – business unit, intrapreneurship
    podnikání v podniku, spojení předností velkých podniků – vně
     a malých podniků - uvnitř
    vysoká decentralizace řady operativních činností, co nejméně
     úrovní řízení  jednoduchost řízení, centralizace strategického
     řízení
    jednoduché měření podnikových ekonomických výsledků a
     přínosu jednotlivých BU pro celý podnik
Améba – vznikla v Kyocera Corp., organizační jednotky uvnitř firmy
  vznikají či zanikají na základě poptávky, volných kapacit, zdrojů
  apod.
Další formy: procesní struktury, síťové organizace, franchising,
  fraktalizace, virtuální organizace
               Organizační změny - 1

• K organizačním změnám dochází v důsledku změn ve vnějším
  prostředí, na které organizace reagují úpravou (provedením
  změn) ve svém vnitřním prostředí – reaktivní změna,
  případně dojde ke změně iniciované zevnitř organizace –
  proaktivní změna.

• Změny v jedné části systému vyvolají obvykle změny dalších
  částí. Organizační změny mohou vyvolávat nebo být vyvolány
  změnami:
• v (podnikatelské) strategii a v cílech organizace,
• v produkční oblasti – například změny sortimentu nebo
  inovace,
• v používaných technologiích – například rozvoj informačních
  technologií umožňuje změny v rozhodovacích procesech nebo
  v systému firemní komunikace,
• „lidského faktoru“ – nové způsoby a projevy chování,
  respektive jednání členů organizace, změny v jejich
  vzdělanostní a dovednostní struktuře atp.
            Organizační změny - 2

• Organizační změny a jimi vyvolané konflikty jsou nedílnou
  součástí života organizace. Je s nimi třeba nejen počítat,
  ale také se cílevědomě připravovat na jejich zvládání a
  překonávání.

To předpokládá:
• Být si vědomi, že každá změna (nebo jen záměr provést
  změnu) vyvolá u části lidi odpor.
• Zajistit si proto podporu rozhodujících členů organizace
  (majících důvěru ostatních a vliv na jejich jednání), kteří
  budou „katalyzátorem“ změn.
• Vědět, že úspěšná změna probíhá v určité posloupnosti
  kroků, z nichž každý vyžaduje odpovídající čas.
• Porozumět procesu řízení změny a přijmout za své, že se
  realizace změny obvykle zúčastňují zástupci „třetí strany“
  (experti a konzultanti).
• Nepodcenit, že změna také „něco – a obvykle ne málo –
  stojí“ (počítat s finančními náklady).
                    Literatura
• Plánování – Veber a kol. – s. 51 – 60

• Organizování – Veber a kol. - s. 118 -165
  Zlaté myšlenky managementu

• Schopný manažer by měl v první řadě zůstat člověkem!

• Nesmí si myslet, že má petent na rozum, protože to, že
  člověk o sobě zapochybuje, ho nutí pořád se učit,
  získávat nové informace, přemýšlet o práci i o životě!

• Není možné usnout na vavřínech, je třeba se mít
  neustalé na pozoru, protože ne všichni, se kterými se
  v životě setkáte, to s vámi myslí upřímně!
      4
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH
     ZDROJŮ
     Behavioristický vědecký přístup k managementu
    Studium pozorovatelného a verifikovatelného lidského
    chování v organizacích, které využívá vědeckých postupů.
    Protagonisté: Elton Mayo, L. Gilbreth, Abraham Maslow,
                Frederick Herzberg, Douglas Mc Gregor,

    Využívá relevantních poznatků především z:
•    Psychologie (sociální psychologie – jak chování ovlivňuje
    okolí, organizační psychologie – chování a postoje v
    organizaci a její vliv na jednotlivce a naopak)
•    Sociologie (chování ve skupině, lidská podstata, sociální
    interakce, kultura)
•    Antropologie (vývoj, podstata a chování člověka včetně
    jeho sociálního, technického a rodinného prostředí) –
    kulturní antropologie (vliv kultury na jeho priority, přání a
    potřeby)
                     Základní pojmy
  Řízení lidských zdrojů
  (Human resourse management)

• Umění zajistit správný výběr kvalitních a dlouhodobě loajálních
  spolupracovníků
• Jejich rozmístění podle profesních a kvalifikačních předpokladů i
  potřeb organizace
• Jejich objektivní hodnocení
• Průběžný kvalifikační rozvoj (řízení pracovní kariéry)
• Pojetí personální práce, která nechápe lidský faktor pouze
  jako zdroj vhodný k vyuţití, ale jako faktor rozhodující o
  úspěšnosti organizace

  Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní
  stránky lidských zdrojů (počet, věková
  a profesní struktura, kvalifikace) tak také kvalitativní stránky
  (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace
  s firmou)
              Řízení lidských zdrojů
• organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských
  zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány
  poţadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho
  vnitřními vývojovými záměry i poţadavky pracovníků

• progresivní forma personálního managementu, která má za
  cíl tlumit konkurenční vztah mezi ekonomickými cíli
  vedoucími k výkonnosti organizace a sociálními cíli
  vedoucími ke spokojenosti pracovníků

• sladění dvou aspektů – ekonomického hlediska,
  souvisejícího s vyuţitím lidské práce (zhodnocení lidského
  potenciálu s ohledem na vloţené prostředky) a sociálního
  aspektu souvisejícího s naplněním osobních cílů
  pracovníků, jejich motivaci k seberozvoji, zvyšování
  kvalifikace a rozvoji tvořivosti, se spokojenosti s pracovním
  místem, vnitřním klimatem, atd.
Obsahem řízení lidských zdrojů je:
• Plánování, resp. zjišťování potřeby vhodných
    spolupracovníků;
• Zajištění, výběr a umístění spolupracovníků;
• Hodnocení práce spolupracovníků a jeho důsledky –
    změny pracovního zařazení;
• Řízení profesní kariéry spolupracovníků (postup,
    sestup, převod, uvolnění či propuštění);
• Zvyšování kvalifikace a rekvalifikace;
• Odměňování spolupracovníků;
• Stanovení optimálních pracovních podmínek
    (hodnocení práce a popis pracovních míst);
•   Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání;
•   Zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví;
•   Sociální péče a aktivity volného času;
•   Personální informační systém
  Odpovědnost za řízení lidských
            zdrojů

• Personální politika – vrcholový management

• Personální řízení – výkonný management

• Řízení personálních aktivit (motivace, znalosti)-
  výkonný management

• Role personálního útvaru organizace – metodická
  pomoc, podpora rozhodování
     Plánování, zajištění, výběr a umístění
               spolupracovníků
• Plánování (labor force planning) představuje
  stanovení potřeb zaměstnanců, popřípadě potřebu externí
  kooperace pro budoucí činnost firmy.
  Je založeno na rozboru (analýze) kapacitních nároků prováděných
  a pro určitý časový výhled uvažovaných prací (job analysis);
• Jinak řečeno - plánování lidských zdrojů musí dát odpověď na
  otázky – kdo, kdy a kde bude pro organizaci nezbytný;
• Má 4 dimenze: profesní, kvalifikační, časovou a organizačně
  místní;
• Výsledek plánování – personální plán (plán zajištění
  lidských zdrojů, plán potřeby pracovníků – „labor force
  plan“) – ten může mít různé formy a časové horizonty, zpravidla
  jde o střednědobý plán – doporučuje se však jeho sladění se
  strategií personálního rozvoje organizace.Nejdelší časový horizont
  je nutný u plánování přípravy vedoucích pracovníků a pracovníků s
  nejvyšší kvalifikaci.
 Aspekty personální práce
                                          pozitivní faktor
Lidské zdroje - „lidský kapitál“
                                          kritický faktor
 PERSONÁLNÍ PRÁCE
                                      SOCIÁLNÍ ASPEKT
                                   • Naplnění osobních
                                     cílů pracovníků
EKONOMICKÝ ASPEKT
                                   • Motivace k
• Zhodnocení lidského                seberozvoji
  kapitálu
                                   • Spokojenost (práce,
• Vloţené prostředky                 pracovní postavení,
  na jeho zabezpečení                pracovní prostředí,
  a rozvoj                           vnitřní sociální klima)

                            ?
   Ekonomické cíle                       Sociální cíle


            PROSPERITA A ROZVOJ SPOLEČNOSTI
    Realizační fáze personálního plánu
• Na vypracování plánu navazuje zabezpečení interního nebo
  externího náboru a výběru spolupracovníků.
• Zdroje pro pokrytí potřeby pracovníků:
  - vnější – nábor a získávání nových spolupracovníků
  - vnitřní –zvyšování kvalifikace, rekvalifikace

• Vnější zdroje představuji nabídku práce v daném regionu,
  pracovníky vstupující do pracovního poměru (absolventi škol),
  uvolněné pracovníky z jiných organizací, pracovníky projevující
  zájem o změnu zaměstnání;
• Vnitřní zdroje – pracovníci uvolnění v důsledku technického
  rozvoje, změny struktury výroby či organizačních změn, dále
  pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí z
  jiných důvodů změnit pracoviště.
• Interní výběr je snadnější a obecně považován za efektivnější
  formu než nábor externí! To je i důvod, proč se doporučuje vést ve
  firmách systém průběžného hodnocení pracovníků, popřípadě i
  perspektivní záměry jejich uplatnění či možného pracovního využití
  – tzv. záměry pracovní kariéry.
           Záměr pracovní kariéry…….
P.č   Příjmení, jméno, titul   Věk   Vzdělání        Stupeň perspektivy


1.    Novák Petr, Ing.,Ph.D.   32    Splňuje         A–   připraven k přesunu
                                                          na vyšší funkci


2.    Adam Josef, Mgr.         30    Nutno vyslat    B–   připraven do 1 roku
                                     na školení



3.    Bouřa Jan, Ing.          28    Studuje         C–   perspektivnost se
                                     Ph.D.                ověřuje


4.    Dvořák Milan             40    Nutná
                                     rekvalifikace
                                                     D–   vyhovuje jen pro
                                                          zastávanou funkci


5.    Faitl Dušan              48    Nesplňuje       E–   nevyhovuje, k uvolnění
   Hodnocení spolupracovníků a jeho
              důsledky
• Posláním hodnocení je znát a racionálně vyuţít profesní
  kvalifikaci zaměstnanců, vhodně rozvíjet jejich pracovní
  kariéru, motivovat je a přispět k spravedlivému
  odměňování;

• Hodnocení spolupracovníků by mělo slouţit k identifikaci
  rezerv lidských zdrojů, k objektivizaci potřeby změn
  kvalifikace a rekvalifikace, k hodnocení a změnám
  odměňování, ke stimulaci a motivaci pracovníků;

• Hodnocení je důleţité i pro kvalifikované posouzení
  reálnosti zvládnutí některých úkolů uvaţovanými lidmi,
  jmenování do vyšších funkcí, změnu pracovního zařazení,
  převedení na jiná místa, zvyšování kvalifikace,
  rekvalifikace, ukončení pracovního poměru.
    Hodnocení spolupracovníků a jeho
               důsledky
• Kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu,
  dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje
  schopností pracovníků.
• Hodnocením se sleduje:
  - hodnocení pracovní role (kvantita a kvalita plnění zadaných a
  dalších úkolů, úroveň plnění funkčního poslání pracovního místa,
  umění vést spolupracovníky;
  - chování v průběhu pracovního procesu, popřípadě i mimo
  něj (obětavost, iniciativa, inovační aktivita, disciplína, sklon k
  alkoholismu, drogám a jiným návykovým látkám, působení na
  spolupracovníky, vztah ke kolektivu apod.;
  - osobní a charakterové rysy (čestnost, svědomitost, způsob
  vystupování, kreativita, loajálnost vůči firmě apod.)
  - perspektivnost pro firmu (věk, nahraditelnost, identita s
  firmou, atd.)
             Kdo provádí hodnocení:
• Interní odborné útvary;
• Vedoucí pracovníci firmy;
• Externí specialisté.
  - jedním z primárních důsledků hodnocení je kvalitní
  posouzení nezbytného zvyšování kvalifikace a popřípadě i
  rekvalifikace spolupracovníků;
  - udrţení podnikání na konkurenční úrovni vyţaduje inovaci
  ve všech oblastech reprodukčního procesu, včetně oblasti
  lidských zdrojů.
  Kaţdý pracovník (zaměstnanec) se dříve nebo později
  dostane do situace, kdy bude účelné inovovat jeho
  kvalifikaci, nebo jej z pracovního procesu v uvaţované
  oblasti vyřadit.

• Metoda BARS – viz. Veber a kol . str. 189 - 191
           Přínosy z hodnocení výkonu
  pracovník                                organizace
                   HODNOCENÍ VÝKONU


                                  Řízení odměňování
 Zlepšení índividuálního
         výkonu
                                  Pohyb pracovníků


Podpora osobního rozvoje     Zlepšení podnikového klimatu
  a perspektiva ve firmě        a stabilita zaměstnanců


   Rozvoj dovedností
                               Rozvoj efektivnosti řízení
     a kompetencí


          PROSPERITA A ROZVOJ SPOLEČNOSTI
          PRAVIDLA O KARIÉŘE A POVÝŠENÍ

• Mluviti stříbro, mlčeti zlato – nemůžete-li říci něco rozumného,
  neříkejte raději nic.
• Snaţit se je pěkné, uspět je lepší – tvrdá práce ani nadání
  nestačí. Pro úspěch jsou nutné výsledky
• Příprava – půl vítězství – být připraven na všechny možnosti,
  nebo mít aspoň představu, co je možné dělat
• Nikdy neignorujte to, čemu nerozumíte – ignorace je v
  byznysu neodpustitelný hřích, instinkt nepostačí.
• Vstát a rozhlédnout se není snadné, kdyţ vám nad hlavou
  visí meč – nenechte se vmanévrovat do situace, kdy nemáte
  šanci uspět.
• Nechcete-li tančit, nechoďte na večírek – nepřijmete-li
  odpovědnost vyplývající z vašeho postavení, přijdete o něj.
• Viřte prach, jinak ho budete polykat – neriskovat znamená
  zůstávat stát na místě, je nutné se chopit příleţitosti.
              Řízení profesní kariéry
• Postup, resp. povýšení
  - bývá – a měl by být – doprovázen nějakým kladným
    důsledkem – zvýšení prestiţe, růst mzdy, atd.;
  - obvykle je přijímán s určitým uspokojením;
  - podstatnými důvody pro povýšení bývají pracovní zkušenosti,
    schopnosti, dovednosti, uţitečné návyky, doba praxe a její
    výsledky.
• Sestup ve funkci
  - bývá - i kdyţ nemusí být – spojen se ztrátou určitých výhod;
  - většinou vyvolává zklamaní, roztrpčení, nespokojenost,
    negativní reakce;
  - důvody pro funkční sestup mohou být buď na straně firmy,
    nebo zaměstnance, či kombinaci obou hledisek.
• Převod (přesun na jinou pozici)
  - můţe mít řadu důvodů, a to jak na straně firmy, tak i
    zaměstnance;
  - můţe být dočasný či trvalý, s větší či menší změnou
    pracovních podmínek. Podstatné je, ţe se provádí v rámci
    firmy a při zachování stejné pracovní pozice zaměstnance.
• Uvolnění či propuštění, resp. ukončení pracovního poměru
  - můţe být důsledkem přirozeného procesu (odchod do důchodu)
    nebo procesu analogických jako při sestupu funkce.
              Řízení profesní kariéry
• Cílem řízení pracovní kariéry je zabezpečit takovou strukturu
  personálu, která z hlediska profesního, věkového a kvalifikačního
  odpovídá potřebám úspěšného rozvoje organizace (firmy).

• Cenným pomocníkem při řízení kariéry jsou tzv. kariérové mapy,
  které vymezují pásma způsobilosti jako určité standardizované
  úrovně vlastností a schopností, které je nutno získat.

• Kariéry na celý ţivot dnes praktický neexistují – kariéra není
  nepřetrţitým funkčním růstem, ale spíše sledem zastávek a změn,
  reagujících na vývoj systémů a z nich vyplývajících poţadavků!

• Specifickým a náročným problémem je řízení kariéry a rozvoj
  schopnosti vysoce kvalifikovaných specialistů na nemanaţerských
  postech – nedostatečná moţnost stimulace.

• Stále aktuálnější se stává problematika řízení kariéry v
  organizacích s plochou strukturou řízení. Malý počet úrovni řízení
  totiţ nevytváří předpoklady k účinnému motivování kariérního
  vzestupu.
                   Řízení profesní kariéry
• Dynamiku kariéry můžeme charakterizovat několika stupni:


 Stupeň                  Charakter činnosti                                 Přibliţný
                                                                            věk
 Poznávání               Příprava na povolání, poznávání, orientace,        do 25
 Expandování             rozvoj


 Rozvoj a                Identifikace, získávání zkušeností, ověřování      25 - 30
 upevňování              aspirací


 Vrchol kariéry          Nalezení identity, vyuţívání kompetencí, vedení,   30 - 60
                         udrţování pozice


 Sestupná fáze - útlum   Změna kompetencí, nová role, předávání             55 - 70
                         zkušeností, stagnace, útlum, odchod (uvolnění
                         či propuštění)
             Zvyšování kvalifikace
         a rekvalifikace (job training)
• Zvyšování kvalifikace zahrnuje obvykle tři fáze:
  - stanovení cílů a reálné potřeby zvýšení kvalifikace, včetně
    kritérií pro plnění výsledků;
  - zajištění realizace;
  - vyhodnocení výsledků a závěry.

• Formy zvyšování kvalifikace:

• Školení:
  - v rámci pracovního procesu (uvnitř firmy),
  - mimo pracovní proces (mimo rámec firmy);
  - kombinace obou uvedených forem.

• Specifickou formou zvyšování kvalifikace manaţerů jsou kurzy,
  semináře, konference.

• Rekvalifikace – dobrovolná nebo vynucená, ve svém oboru nebo
  pro nový obor
       Odměňování spolupracovníků
• Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí
  spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech organizace
  (firmy);

• Systém odměňování by měl odpovídat společensky přijaté
  spravedlivé kompenzaci odváděné práce, ale také by měl
  mít motivační a stimulační funkci;

• Odměny mohou mít různou formu a podobu:
  a) hmotné odměny a výhody:
  b) nehmotné odměny a výhody

• Nutná zásada – odměňování podle reálně dosahovaných
  výsledků (payment by results)!
              Odměňování a podmínky práce

 Hmotné odměny a výhody
    Přímé finanční odměny - mzdy a platy, výkonové prémie nebo
     podíly na kolektivních prémiích (participační odměny), příplatky,
     podíl na zisku
    Nepřímé finanční odměny a výhody – příplatky na důchodové
     připojištění nebo na dovolenu, použití služebního vozu, snížené
     sazby nebo ceny za činnosti a výrobky prodávané firmou
    Nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření – prestižní
     název funkce a odpovídající status ve firmě, prvotřídní vybavení
     pracoviště, přednostní parkování, výhodné stravování z hlediska
     místa i kvality
 Nehmotné odměny a výhody
    Prestižní účast na některých rozhodovacích procesech
    Možnost preferenčního odborného růstu
    Účast na významných konferencích
    Větší volnost vůči zavedeným pravidlům ve firmě
    Zvláštní pracovní smlouva pro větší sociální jistotu
        Odměňování spolupracovníků
• Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou
  strukturou, tj. všemi subsystémy a nástroji, s jejichž pomoci se
  realizují zásady mzdové politiky.
• Cílem mzdového systému je stanovit spravedlivou mzdu za
  vykonanou práci.
• Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou obvykle tyto cíle:
  - získat kvalifikované pracovníky;
  - stimulovat k výkonu a žádoucímu chování;
  - udržet celkový objem vyplacených mzdových
    prostředků v rozsahu, který neohrožuje konkurenční
    schopnost firmy;
  - zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy
    a ve srovnání se mzdovými relacemi na vnějším trhu
    práce.
• Každý mzdový systém musí být spravován tak, aby byly
  specifikovány tzv. mzdotvorné faktory: hodnota práce,
  mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci
  a tržní cena práce.
        Odměňování spolupracovníků
• Hodnota práce charakterizuje relativní míru složitosti,
  odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s
  ostatními druhy práce ve firmě. Určuje se pomoci metod
  hodnocení práce a je vyjádřená tarifním stupněm. Tarifní stupeň
  je oceněn mzdovým tarifem, což je mzdová sazba v korunách za
  jednotku času (hodinu, měsíc, rok).

• Závislost mezi výkonem pracovníka a výši jeho odměny je
  zabezpečována mzdovými formami, které stanoví pravidla
  utváření této závislosti.

• V současné době se nejvíce uplatňuje přístup odměňování podle
  komplexního hodnocení pracovníka (Veber a kol. – str. 179)
         Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní
                         podmínky

• Jde o odborně vysoce specializovanou činnost, která má ve svých
  důsledcích příznivý vliv na spokojenost pracovníků, ovlivňuje
  jejich výkonnost, zdravotní i psychický stav.

• Komplex procesů, které mají za cíl uspořádat pracovní prostředí
  tak, aby negativně neovlivňovalo fyzický nebo psychický stav
  pracovníka se označuje jako humanizace práce. Tato zahrnuje
  rovněţ prvky obohacování práce (rozšiřování spektra pracovních
  činností, a tím i zvyšování kvalifikační úrovně a přitažlivosti práce pro
  pracovníka).

• Významným faktorem utváření pocitu spokojenosti s práci a tím i
  ovlivňování výkonu pracovníků je úroveň zabezpečování sociálních
  potřeb pracovníků.

• V poslední době se ve vyspělých státech zavádí tzv. cafeteria
  systém v sociálních požitcích zaměstnanců (každý pracovník má k
  „dispozici“ určitou výši hodnoty těchto požitku a podle podnikové nabídky
  si sám určuje strukturu čerpání svého bonusu).
  (Veber a kol. – str. 179 – 180)
               Vedení spolupracovníků
• Posláním této funkce je vytváření a účinné využívání
  schopnosti, dovednosti a umění vést, usměrňovat,
  stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke
  kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů
  jejich práce.

• V centru pozornosti této manažerské funkce jsou lidé
  jako největší kapitál dobrých firem.

• Vést znamená dělat správné věci,
  zatímco řídit znamená dělat věci správně!

• Manaţer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou
  znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje
  schopnosti, znalosti, dovednosti a uţitečné návyky svých
  spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a
  kvalifikační rozvoj.
    Co musí mít vůdčí osobnost
• Musí mít jasně definovaný smysl vlastní počínání.
  21. století potřebuje vůdce, kteří vědí, co je pro
  organizaci z dlouhodobého hlediska důležité –
  musí mít smysluplnou vizi!
• Musí mít schopnost danou vizi jasně formulovat,
  jednoduše, ale zároveň velice přitaţlivě
  komunikovat!
• Svou vizi musí ztělesňovat, musí svou vizi
  dennodenně ţít!
• Musí být schopen vytvářet ovzduší důvěry!

• Pamatujte si: nikdy ničeho doopravdy
  nedosáhnete, nebudete-li se snaţit a riskovat
  a pak se z kaţdé zkušenosti nepoučíte!
• Vaše vize musí být přijatelné lidem, kteří s ní mají
  co do činění!
  Zlaté myšlenky managementu
• V manažerské praxi platí – ten kdo není spokojen
  v osobním životě, ten nemůže být dobrým manažerem!

• Cesta k úspěchu vede přes důvěru sám v sebe,
  musí vás bavit práce v týmu a musíte věřit, že nic není
  nemožné. Nikdy se nevzdávat!!!

• Máte pocit, že vašemu rozvoji stoji v cestě různé
  bariéry?
  Buďte trpělivý, když si svou osobností a profesními
  výkony získáte respekt – bariéry zmizí!

• Záleží jenom na vás, vaší schopnosti budování
  přirozeného respektu a autority, prokázání
  profesionality a dalších schopností!
       5
Manaţerská funkce
   KONTROLA
         Vlastnosti kontrolního systému

• Funkční kontrolní systém      by měl poskytnout odpovědi
  na otázky:
   – Proč kontrolovat?           -   Účel a smysl kontroly
   – Co kontrolovat?             -   Předmět kontroly
   – Kdo kontroluje?             -   Subjekt kontroly
   – Kdy kontrolovat?            -   Periodicita kontroly
   – Jak kontrolovat?            -   Způsob a metody kontroly


Účel kontroly
• Inspekční funkce – zjišťuje skutečný stav sledované reality
• Preventivní funkce – působí svou přítomností
• Eliminační funkce – na základě kontroly jsou činěny zásahy
  zamezující vzniku nežádoucích situací
                         Subjekt kontroly

    Určuje odpověď na otázku „kdo“ má kontrolovat


•   Vedoucí pracovníci – „kdo řídí – také kontroluje“
•   Jednotliví zaměstnanci – existence pracovního ovzduší vytvářející
    potřebu kontroly vlastní činnosti
•   Vnitřní kontroloři
     • specialisté zaměstnaní pro kontrolu jako profesi (podnikový
       kontrolor, pracovník technické kontroly, zaměstnanec útvaru
       controllingu)

     • pracovníci vyškolení ve vybraných technikách kontroly provádějící
       tuto činnost se svou hlavní základní profesí (interní auditoři,
       bezpečnostní technik)

•   Externí kontrolor ve službách organizace
                       Periodicita kontroly
         Určuje odpověď na otázku „kdy“ se má kontrolovat


• Podle termínu uskutečnění se kontroly dělí na:
   • řádné – plánované, existuje plán kontrol
   • mimořádné – při existenci nežádoucích situací, lze jí nařídit kdykoli
• Četnost kontroly závisí na kontrolovaném objektu
   • obecně se doporučuje alespoň 1 ročně zkontrolovat všechny procesy a útvary,
    častější kontrole podléhají rizikové a prioritní aktivity organizace
• S ohledem na vývoj prověřované reality dělíme kontrolu na:
   • Předběţnou – prověřuje způsobilost elementů pro vznik a správný průběh
    procesu či činnosti
   • Průběţnou – zaměřena na soulad s řídícím záměrem či efektivitu procesu či
    činnosti
   • Následnou – zjišťuje zda bylo dosaženo požadovaných výsledků. Slouží pro
    ujištění.
                        Základní pojmy
• Kontrola (managerial control, inspection)
  - kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry,
  - posouzení, zda bylo dosaţeno shody ve vývoji kontrolované
     reality s plánem,
  - jejím posláním je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a
     přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu
     charakterizují rozdíl mezi záměrem (plánem) a jeho
     realizaci,
  - nemá mít jen charakter prověřování a případných následných
     represivních opatření, má mít spíše rozborový charakter.
• Odchylky (deviations)
  . Pozitivní (dosaţení lepších výsledků, neţ bylo plánováno či
                očekáváno),
  . Negativní (zjištěny rozdíly mezi tím co mělo být, a co existuje),
  . Významné (vyţadují přijetí opatření),
  . Nevýznamné (zanedbatelné, nevyţadují manaţerskou reakci).

  Hranici významnosti odchylek je potřeba stanovit předem –
  a ne aţ podle výsledků kontroly – zamezíme tím manipulaci
  s výsledky kontroly.
                        Základní pojmy
Neshoda (nonconformity)– nesplnění specifikovaného poţadavku;
  jde o neţádoucí jev, který je třeba napravit.
Prověrka (audit) – představuje nestranné ověření určité
  skutečnosti (funkce útvaru, produktu, apod.) z hlediska procesů,
  které vedou k jejích realizaci, z hlediska výsledků i z hlediska
  naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního
  vyuţívání zdrojů a ţádoucího dosahování stanovených cílů.
  Některé organizace – jako např. akciové společnosti, ČNB,
  emitenti veřejně obchodovatelných cenných papírů, apod. mají
  audit ze zákona povinný.
  O závěrech auditu jsou informování vrcholoví manaţeři formou
  souhrnné zprávy z interního (externího) auditu.
Ověřování (verification) – potvrzení zkoumáním a poskytnutím
  objektivního důkazu, ţe specifikované poţadavky byly splněny.
Přezkoumání (review) – systematické, vyčerpávající a
  dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost k
  plnění původního poslání (podle stanovených kritérií), popř.
  identifikovat problémy.
Controlling – získávání nových poznatků o řízené realitě na základě
  systematického zachycení informací a jejich vyhodnocování, které
  je pouţíváno pro manaţerské rozhodování, koordinaci či
  plánování.
     Doporučení k provádění kontrolní činnosti
• kontrolní činnost je nutno koncipovat a plánovat v souladu
  s povahou obsahové náplně hodnocených manaţerských procesů;
• dbát o přiměřenou hospodárnost kontrolních procesů;
• zajistit přiměřenou kvalitu kontroly;
• dbát o správné načasování kontroly;
• respektovat odlišnosti vyplývající z organizačních parametrů
  kontrolovaného subjektu;
• zajistit potřebné organizační a personální předpoklady pro
  úspěšný průběh kontroly;
• vycházet ze způsobu deklarace pravomoci a zodpovědnosti
  kontrolovaných pracovníků a kolektivů,
• volit jednoduché kontrolní postupy;
• dodrţovat poţadavky legality kontrolních procesů
  i etické postupy jejich provádění;
• navrhovat reálné a hospodárné postupy nápravných opatření;
• počítat i s případným odporem vůči kontrole;
• nerozptylovat kontrolní činnost a jako předmět kontroly vybrat to,
  co je z hlediska řízených procesů podstatné.
           Poslání, klasifikace a fáze kontroly

• Klasifikace kontrolních procesů:
  - podle obsahové náplně: komplexní, dílčí, tématické, účelové;
  - podle úrovně řízení kontroly: strategické, operativní;
  - podle charakteru provádění: pravidelné a nepravidelné,
                                        interní a externí,
                                         preventivní,
                                         průběţné,
                                         následné.
• Strategické kontrolní procesy (strategic control processes)
  - věnují hlavní pozornost kvalitě vrcholového rozhodování a
    zaměřují se na celkové výsledky hospodaření,
• Operativní kontrolní procesy (operating control processes)
  - kladou důraz na vybrané dílčí oblasti činnosti organizace,
• Pravidelné (periodické) kontroly (regular control)
  - postihuji odchylky typu „plán – skutečnost“. Umoţňují regulační
    zásahy v souladu s měnícími se podmínkami.
• Nepravidelné kontroly (irregular control)
  - realizují se podle potřeby prověrky specifických akcí, zejména pak
    kritických stádií jejich realizace.
           Poslání, klasifikace a fáze kontroly
• Vnitřní (interní) kontroly (internal or inside control)
  - organizují a zajišťují vlastní pracovníci firmy. Jde např. o kontrolní
    činnost vedoucích pracovníků jako běţnou součást jejich řídící práce),

• Vnější (externí) kontroly (external or outside control)
  - přicházejí z vnějšku firmy a obvykle jde o prověrku dodrţování
    externě stanovených, ale pro firmu závazných pravidel, norem,
    právních a jiných předpisů (státní kontroly),

• Preventivní kontroly (feedforward or steering or preliminary
  control)
  - organizují se s cílem předcházet či včas odhalit nebezpečí nedostatku
    (hygiena práce, bezpečnost práce, kvalita projekčních práci apod.),

• Průběţné kontroly (concurrent or screening or yes/no control)
  - sledují obvykle odchylky v průběhu řízených procesů a regulačním
    systémem zpětné vazby provádějí účelné korekce.

• Následné kontroly (feedback or post-action control)
  - se soustřeďují na výstup z prověřovaných procesů

  Kaţdá z kontrol zařazených podle určitého klasifikačního znaku
  můţe být doplněna i označena podle dalších klasifikací.
                      Vnitřní a vnější kontrola
 Vnitřní (interní) kontrola
    Běţná vnitřní kontrola
        součást systému řízení kaţdého vedoucího, kontrola výsledků
         i procesu, nástroj posilující odpovědnost vedoucího pracovníka
         za svěřený útvar.
    Interní audit
        audit prováděný pracovníky podniku
      Controlling (cílem controllingu je zlepšení podnikových výsledků
       a je zaměřen na ekonomické ukazatele činnosti podniku)

 Vnější (externí) kontrola
    Externí audit
        audit prováděný externími pracovníky nebo firmami.

    Kontrola realizována kontrolními orgány a vyplývající ze:
         Smluvních poţadavků (soukroměprávní vztahy),
         Zákonných poţadavků (veřejnoprávní vztahy).

    Forenzní audit - uplatňují se účetní, finanční a obchodní znalosti a dovednosti
       s cílem odhalit údajný podvod a vyřešit obchodní a právní spory.

 Automatická kontrola- zpětná vazba řízení technologických zařízení, často
  jsou zaznamenávány a vyhodnocovány v reálném čase. Umoţňuje operativní zásahy.
                                 Audit
      Interní audit                              Externí audit
•  Provádějí zaměstnanci              •   Provádějí autorizování
   organizace, kteří jsou k tomu          kvalifikování externí pracovníci
   vyškolení a jsou nezávislí na          nebo firmy;
   činnostech, které prověřují;       •   Cílem externího auditu je získat
• Cílem interního auditu je               objektivní zprávu (osvědčení,
   prověřit:                              certifikát), které prověřována
 - shodu podnikové dokumentace            organizace vyuţívá k
   s normativními a dalšími               stanovenému účelu, jako důkaz
   předpisy;                              právně vedené řízené reality.
 - respektování (kázeň) při               např.:
   dodrţování podnikových
   předpisů, nařízení a ustanovení;       * u účetního auditu - jako
  - správnost dokumentace,                průkaz
                                            správně vedeného účetnictví,
  - spolehlivost a úplnost                * u personálního auditu – jako
    informací,                              průkaz správné personální
  - shodu s postupy a jejich                politiky,
    přiměřenost,                          * u auditu jakosti – jako
  - efektivnost vyuţívání zdrojů,         osvědčení, ţe systém řízení
  - dosahování výsledků s ohledem         jakosti zavedený ve firmě
    na cíle,                              odpovídá poţadavkům normy
  - odhalování případných                 ISO 9001 apod.
    nedostatků a podvodů.
                          Controlling
• Nejstarší koncepce C-llingu byla zaměřena na vyhodnocování
  stavu plnění podnikových záměrů (plán – skutečnost). Důraz byl
  položen zejména na ekonomické ukazatele.
       C-lling byl součásti ekonomického řízení organizace.

• Rozvojové koncepce controllingu:

      C-lling jako nástroj řízení projektů;

      C-lling jako nástroj podnikového řízení zaměřeného na
       rozvoj a budoucnost;

      C-lling jako nástroj systému včasného varování.

  Podrobněji: Veber a kol. str. 107 - 109
     Algoritmus vnitřní struktury kontrolní činnosti

1. Určení předmětu kontroly (musí být stanovený jasný, konkrétní,
   reálně měřitelný a „kontroly schopný“ objekt);

2. Získání a výběr informací pro kontrolu              (primární informace –
   přímo „z terénu“, sekundární informace – z hlášení, zpráv, sdělení od
   podřízených, apod.)

3. Ověření správnosti získaných informací                (posuzuje se formální
   i věcná správnost informací)

4. Hodnocení kontrolovaných procesů (představuje „jádro“
   kontrolního procesu. Modul hodnocení: zjištěno : mělo (má) být.

5. Závěry a návrhy opatření
   a) „nech být“     (kontrolou nebyly zjištěny podstatné problémy, vývoj řízené
       reality jde ţádoucím směrem – korigující či jiná opatření nejsou nutná.
   b) „proveď korigující opatření“      (vývoj řízené reality vyţaduje korigující
       opatření v jednotlivých dílčích oblastech).
   c) „přijmi nové řešení“     (řízená realita se vyvíjí neţádoucím směrem,
       byly zjištěny podstatné, závaţné nedostatky – je třeba přijmout radikální
       opatření).

6. Zpětná kontrola       (nachází uplatnění v případech 5b a 5c)
Grafické znázornění vnitřní struktury kontrolní činnosti



                                            START


                                         Sběr a ověření
                                           informací


                                   Ano                        Ne
                   Nech být                Hodnocení                 Nové řešení


                                                          Částečně

                   KONEC                    Korekce                   KONEC



                                                               Ne
                                             Revize




                                            KONEC
                              Hodnotící kritéria
    Při vlastním vyhodnocování kontrolní činnosti se zpravidla užívá
    následujících typů hodnotících kritérií:
   Srovnání dle standardů – nejběţnější kriterium kontroly. Lze je
    rozdělit do dvou skupin:
    •    Obecné normy chování –       jako např. dodrţování bezpečnostních,
         hygienických, poţárních a jiných předpisů
    •    Specifické požadavky -    přednost je vţdy dávána měřitelným, čili
         kvantifikovatelným ukazatelům
         o    Fyzikální veličiny - teploty, tlaky, kilogramy, litre, kusy, apod.
         o    Ekonomické veličiny – náklady, zásoby, závazky, pohledávky, apod.
         o    Kombinované veličiny – vznikají spojením fyzikálních a ekonomických veličin –
              např. spotřeba materiálových či mzdových nákladů na jednotku výroby,
         o    Neměřitelné veličiny – požadovaný stav nelze vyjádřit kvantitativně, je nutno
              použit „vzorek“ – např. barev, kvalita povrchu, atd.

   Časové srovnání –       sleduje se, jak se předmět kontroly vyvíjí v určitém
    časovém období, např. meziročně, meziměsíčně, s ohledem na plán, výsledkem jsou
    např. trendové linie,
   Konkurenční srovnání –            jako etalonu kontroly se užívá hodnoty veličiny,
    které v dané oblasti dosahuje konkurenční firma,
   Správné řídící a provozní praktiky –             představují okruh požadavků, které
    obvykle nejsou přímo specifikovány v dokumentech či standardech, ale představují
    obecné požadavky na chování, jednání pracovníků, atd., které jsou dané a
    kvalifikovaný pracovník je musí znát.
                         Neshody
Neshoda – nesplnění specifikovaného požadavku; jde o
  nežádoucí jev, který je třeba napravit
   Vada, reklamace, nedostatek
   Faktor snižující produktivity firmy
  Formy neshod a jejich důsledky:
   Podvod, zpronevěra, korupce, tunelování (finanční
     ztráta);
   Nespokojenost zákazníků (pokles podílu na trhu);
   Reklamace (uplatnění penále, náhrada škody);
   Vada ve výrobě (znehodnocení materiálu, energií,
     neužitečné vynaložení lidské práce, neproduktivní
     zatížení výrobních kapacit, vícenáklady na nápravu či
     likvidaci zmetků apod.);
   Špatné vnitropodnikové klíma (nepřiměřená
     fluktuace pracovníků, anonymní udání, strach,
     vydíraní,úmyslné poškozování zařízení, požáry apod.
                          Míra uţitečnosti kontroly

                                                                         Absence kontroly:
                                                                         • riziko neshod
                                                                               • podvody
                                                                               • škody
                                                                               • pokuty
                                                                               • penále
                                                                               • žaloby
                                                                               • ztráta důvěry
                                                                               • poškození image




Realizace kontroly:
• náklady na kontrolu
• Kontrola je neproduktivní činností




Cílem by měla být rovnost realizace kontroly vůči rizikům z absence kontroly.
                    Systém kontrolní činnosti


      Preventivní     Předběţná                                Konečná
        opatření       kontrola
                                        Řízená realita         kontrola




                                       Průběţná kontrola

                    Od kontroly výstupů ke kontrole procesů,
                od kontroly procesů k preventivním opatřením

Při vlastním vyhodnocování kontrolní činnosti se zpravidla uţívá následujících
typů hodnotících kritérií:

• kontrola výsledků pouze na konci procesů je neefektivní

• efektivnější řešení představuje průběžná kontrola
• předběžná kontrola – prověření všech faktorů a podmínek ovlivňujících
  průběh procesu
• preventivní opatření – vylučují nežádoucí stavy, omezují nutnost kontrolní
  činnosti, čímž dochází k omezení neproduktivní činnosti – tj. kontroly a vede
  k vyšší produktivitě firmy.
Systém kontroly a zpětné vazby
         Vlastnosti kontrolního systému

• Funkční kontrolní systém      by měl poskytnout odpovědi
  na otázky:
   – Proč kontrolovat?           -   Účel a smysl kontroly
   – Co kontrolovat?             -   Předmět kontroly
   – Kdo kontroluje?             -   Subjekt kontroly
   – Kdy kontrolovat?            -   Periodicita kontroly
   – Jak kontrolovat?            -   Způsob a metody kontroly


Účel kontroly
• Inspekční funkce – zjišťuje skutečný stav sledované reality
• Preventivní funkce – působí svou přítomností
• Eliminační funkce – na základě kontroly jsou činěny zásahy
  zamezující vzniku nežádoucích situací
                       Postupy vnitřní kontroly
                                      • Činnost vnitřního kontrolora lze rozdělit
• Výchozím předpokladem je              do 3 fází:
  profesionální přístup pracovníka
  kontroly odpovídající specifickým      • Přípravná fáze
  poţadavkům:                               • cílem je vypracovat program kontroly
   • základní společenské zásady            • při prověřování lze použít 2 techniky
   • odborný přístup                          individuální dotazník [checklist] nebo
                                              standardní dotazník
   • respekt k prověřovanému                  (podrobněji: Veber a kol.: str. 114)
     jako partnerovi
                                         • Realizační fáze
• Pracovník kontroly musí zvládat
  techniku kontroly, při                    • úvodní jednání
  kontrolování zjišťuje fakta,              • prověřování na místě
  nepoučuje a nedoporučuje
                                            • závěrečné vyhodnocení
• Pracovník kontroly by se měl
  vyvarovat přijímání unáhlených         • Hodnotící fáze
  závěrů a mylných obvinění                 •Uzavírá průběh vnitřní kontrolní akce
                                             pracovník kontroly zpracovává kontrolní
                                             protokol, protokol o neshodách a jiné
                                             dokumenty
                                 Plán kontroly
Schvaluji:

Ing. Jan Brázda, Ph.D.
Generální ředitel společnosti Projekty, a.s.
26.10.2005


Subjekt kontroly: Divize stavebních projektů

Doba provedení kontroly: 7. 11. 2005 – 14. 11. 2005

Typ kontroly: Běžná vnitřní kontrola

Předmět kontroly: Systém řízení divize

Cíl kontroly: Prověřit efektivitu managementu divize ve vztahu k plánovaným úkolům divize ve druhé
             polovině roku 2005.

Průběh a výsledky kontroly:

P.   Předmět kontroly     Prověřována     Kontrolní     Zjištěný stav   Hodnocení     Opatření
č.                        oblast          kritéria a
                                          standardy
            Efektivní kontrolní systém

1) Kontrola na všech úrovních
2) Ti, co kontrolují musí věřit systému
3) Flexibilita
4) Přesnost
5) Včasnost
6) Nákladově efektivní
7) Srozumitelnost
8) Rovnováha mezi objektivitou a subjektivitou
9) Koordinace s plánováním, organizováním a řízením
   lidských zdrojů
             Děkuji za pozornost

• Doporučená literatura:
  Veber a kol.: str. 92 – 116

								
To top