Chuong 1* by Pz24Cdm0

VIEWS: 12 PAGES: 64

									Chƣơng 1
ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN
LÝ.


I. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ.
1. Khái niệm về tâm lý học quản lý
Tâm lý học là một khoa học nghiên cứu những quy luật của tâm lý ngƣời. ngày nay
tâm lý đƣợc vận dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực nhƣ:
Tâm lý học : Tâm lý học lao động
Tâm lý học sƣ phạm
Tâm lý học sáng tạo
Tâm lý học quản lý
Tâm lý học quản lý là một chuyên ngành của tâm lý học, chuyên nghiên cứu những
vấn đề trong hoạt động quản lý, nhằm làm cho hoạt động quản lý đạt đƣợc hiệu
quả tối ƣu.
Tâm lý học quản lý :
Tâm lý học quản lý kinh doanh,
Tâm lý học quản lý sản xuất
Tâm lý học quản lý quân sự
Tâm lý học quản lý y tế
Tâm lý học quản lý giáo dục
Tâm lý học quản lý hành chính
Hoạt động quản lý trong cơ quan quản lý hành chính nhà nƣớc có những đặc điểm
riêng so với các tổ chức quản lý khác, vì vậy đòi hỏi phải có chuyên ngành tâm lý
học qủan lý chuyên biệt. Theo hƣớng tiếp cận nhƣ vậy, có thể xem
Tâm lý học quản lý hành chính nhà nƣớc là một phân ngành của tâm lý học quản
lý, chuyên nghiên cứu về những vấn đề trong tâm lý trong hoạt động quản lý hành
chính nhà nƣớc.
2. Đối tƣợng của tâm lý học quản lý :
Tâm lý học quản lý
Đối tƣợng nghiên cứu là tâm lý của con ngƣời trong hoạt động quản lý. Tâm lý học
quản lý nghiên cứu các hiện tƣợng tâm lý nẩy sinh trong hoạt động quản lý, các
quy luật hình thành và ảnh hƣởng của những hiện tƣợng này trong hoạt động quản
lý con ngƣời.
Tâm lý học quản lý hành chính nhà nƣớc
Đối tƣợng của tâm lý học trong quản lý hành chính Nhà nƣớc là những quy luật nẩy
sinh, biểu hiện và phát triển của những hiện tƣợng tâm lý con ngƣời trong hoạt
động quản lý hành chính nhà nƣớc.
3. Nhiệm vụ của tâm lý học quản lý
- Nghiên cứu những đặc điểm tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội của tập thể với tƣ cách
là chủ thể của họat động quản lý :
Ví dụ nhƣ: bầu không khí tâm lý tập thể, truyền thống tập thể, dƣ luận, tâm trạng
tập thể, xung đột tâm lý trong tập thể, uy tín ngƣời lãnh đạo vv.
- Nghiên cứu cơ sở tâm lý học trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý,
lãnh đạo trong các lĩnh vực quản lý
- Nghiên cứu những đặc trƣng trong hoạt động giao tiếp,
- Những vấn đề nhân cách của ngƣời quản lý, các phẩm chất tâm lý của ngƣời lãnh
đạo, các phong cách lãnh đạo,
- Những vấn đề tâm lý trong tập thể quản lý, ê kíp lãnh đạo, những con đƣờng
biện pháp, hình thành và phát triển nhân cách ngƣời lãnh đạo quản lý cũng nhƣ
vấn đề đào tạo bồi dƣỡng cán bộ lãnh đạo.
- Nghiên cứu những vấn đề liên quan tới việc động viên, thúc đẩy họat động cá
nhân và tập thể lao động
Ví dụ nhƣ nhu cầu, động cơ làm việc, các định hƣớng giá trị xã hội, tâm thế các
thành viên.
- Nghiên cứu những vấn đề trong các tổ chức cán bộ, nhƣ việc tuyển chọn đánh giá
sắp xếp cán bộ, trong công tác tƣ tƣởng và công tác kiểm tra.
Thực tế hiện nay có thể nghiên cứu những vấn đề sau
+ Những khó khăn thƣờng gặp phải trong họat động của ngƣời lãnh đạo
+ Xung đột tâm lý trong hệ thống xã hội, giúp cho việc tìm ra những khâu có ý
nghĩa nhất trong họat động.
+ Những vi phạm của ngƣời lãnh đạo đối với qui định về chức vụ, sự lạm quyền
4. Ý nghĩa của việc nghiên cứu tâm lý học quản lý.
Về mặt lý luận:
Tâm lý học quản lý giúp cho nhà quản lý một hệ thống lý luận, các qui luật chung
nhất trong trong việc quản lý con ngƣời tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển
chọn cán bộ trong giao tiếp trong họach định kế họach quản lý.
Về mặt thực tiễn
- Giúp nhà quản lý hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền, giải thích đƣợc những hành
vi của họ, dự đoán truớc họ hành động nhƣ thế nào trong tình huống sắp tới. Điều
này rất cần thiết giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp sử dụng con ngƣời hợp lý.
- Giúp cho nhà quản lý nắm đƣợc cách thức nhận xét đánh giá con ngƣời một cách
đúng đắn, khách quan, giúp cho nhà lãnh đạo quản lý biết cách tác động mềm dẻo
nhƣng kiên quyết đến cấp dƣới, đến từng cá nhân và tâp thể phát huy tốt đa tiềm
năng của họ trong công việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Đối với nhân viên, cấp dƣới, tri thức tâm lý học quản lý giúp họ hiểu đƣợc tâm lý
của đồng nghiệp, cấp trên, và bản thân mình, biết cách ứng xử hợp lý, phát huy tối
đa khả năng của mình trong tổ chức.
Hiểu đƣợc tâm lý quản lý sẽ hoàn thiện mình hơn.
Lịch sử nhân loại đã biết bao những thất bại đau đớn của nhiều nhà quản lý, lãnh
đạo, kinh doanh họ là ngƣời có tài về chuyên môn nhƣng do thiếu tri thức về tâm
lý học quản lý nên có những phạm phải sơ suất trong lời nói, trong hành vi ứng xử
đã dẫn đến những hậu quả tai hại.
Một nhà tâm lý, nhà giáo dục giỏi có thể không phải là ngƣời lãnh đạo, quản lý giỏi
nhƣng ngƣợc lại một ngƣời lãnh đạo, quản lý giỏi nhất thiết phải nắm vững và vận
dụng tri thức tâm lý vào họat động lãnh đạo, quản lý
II. Sơ lƣợc về sự hình thành và phát triển của tâm lý học quản lý
1. Thời kỳ cổ đại
Những tƣ tƣởng về quản lý đã đƣợc tìm thấy trong các tác phẩm triết học cổ của
hy lạp
Xôcrát đã đƣa ra quan niệm về tính toàn năng của quản lý. Nghĩa là để quản lý
đƣợc ngƣời quản lý phải uyên thâm về nhiều phƣơng diện, kể cả trực tiếp thực thi
công việc. Ông đã đề cập đến vai trò của ngƣời đứng đầu trong việc điều khiển
công việc của cá nhân và tập thể
Platôn (427-347) đã đƣa ra những quan điểm quản lý con ngƣời nói chung và
những yêu cầu đối với ngƣời đứng đầu - những ngƣời cai trị dân nói riêng. Ông là
ngƣời đứng trên quan điểm đức trị trong quản lý. Ông đòi hỏi rất cao về phẩm chất
đạo đức và năng lực của ngƣời đứng đầu, cần phải đào tạo họ một cách kỹ lƣỡng
để họ có năng lực chuyên môn và phẩm chất cần thiết.
Quản Trọng của nƣớc Tề đã đƣa ra chính sách pháp trị để làm cho phú quốc bình
cƣờng.
+ Vua là ngƣời lập pháp trên cơ sở pháp trời và tình ngƣời
+ Luật phải đƣợc công bố công khai, cụ thể không nên thay đổi nhiều. Chấp hành
pháp luật phải nghiêm, phải chí công vô tƣ , vua tôi, sang hèn đều phải tuântheo
pháp luật.
+ Chính sách điều hành đất nƣớc phải dựa vào ý dân, làm cho dân giáu thì nƣớc
mới mạnh.
+ Dùng ngƣời phải dựa vào tài năng, không phân biệt nguồn gốc xuất thân, lễ,
nghĩa, liêm, sỹ là 4 điều cốt yếu mà ngƣời trị quốc phải tu tỉnh và giữ gìn
Những tƣ tƣởng về quản lý với những quan điểm về việc sử dụng những yếu tồ tâm
lý con ngƣời trong quản lý cũng xuất hiện sớm ở phƣơng đông qua các học thuyết
sau:
1. Thuyết lễ trị của Khổng Tử
Khổng tử: (551-479TCN)Tƣ tƣởng xuyên suốt trong học thuyết của Khổng tử là
đức trị. Với mong muốn xây dựng một xã hội phong kíên có tôn tri trật tự từ trên
xuống dƣới, công bằng, nhân nghĩa và thịnh trị, con ngƣời sống trọng tình cảm, giữ
lễ nghĩa, ông đã xây dựng học thuyết quản lý của mình nhằm phát huy những
phẩm chất tốt đẹp của con ngƣời. Lãnh đạo- cai trị cai trị dân theo nguyên tắc đức
trị của Khổng tử đòi hỏi. Ngƣời trên phải noi gƣơng, kẻ dƣới tự giác tuân theo, lấy
phép nhân trị làm nề tảng cho học thuyết của mình.
Trên cơ sở hiểu biết về nhân học và lịch sử, Khổng tử rất quan tâm đến ngƣời quản
lý. Ông khuyên những ngƣời cai trị phải tu thân để trở thành ngƣời nhân, biết làm
điều nhân, phát triển bằng nhân tâm. Ba phẩm chất họ phải đạt đƣợc đó là: Nhân,
Trí, Dũng.
Nhân là thƣơng ngƣời, thƣơng mình, lôi cuốn mọi ngƣời vào công việc.
Trí là sáng suốt trong công việc, biết nghe phải trái, làm việc có kế họach, chỉ thị
rõ ràng, dám chịu trách nhiệm.
Dũng là ý chí, ý chí là gánh vác trách nhiệm trƣớc cấp trên và nhân dân, không đổ
lỗi cho ngƣời khác
Ông cho rằng muốn thành công trong một lĩnh vực nào đấy, nhất là “tề gia, trị
quốc”cần có chính danh.
Con ngƣời sinh ra có hai lọai: là quân tử thì có nghĩa, còn tiểu nhân thì chăm lo tƣ
lợi. Muốn quản lý xã hội thì ngƣời quản lý là ngƣời hiền- tài, phải thu đƣợc lòng
ngƣời, phải đúng đạo và tiết kiệm.
Thuyết chính danh của Khổng Tử là một học thuyết chính trị và quản lý đƣợc đúc
kết thành khái niệm” tam cƣơng”( quan hệ vua - tôi, cha-con, vợ - chồng” để
hƣớng tới một xã hội có trật tự theo ngôi thứ đã định sẵn. Chính danh trong quản
lý là phải làm việc xứng đáng với danh hiệu, chức vụ mà ngƣời đó đƣợc giao. Muốn
chính danh thì phải có nhân tâm, không xảo trá, lừa lọc, không lợi dụng chức
quyền. Song làm quá trách nhiệm và danh vị thì coi nhƣ “ việt vị”. Ông cho rằng
mầm mống của loạn lạc, bất ổn quốc gia là các hành vi việt vị của các quan đại
thần, các tầng lớp cai trị.
Nội dung thuyết đức trị có hạn chế là vị thế và vai trò của pháp chế và lợi ích kinh
tế đối với xã hội không đƣợc coi trọng.
Ngày nay nhìn lại chúng ta thấy tƣ tƣởng quản lý của Khổng Tử có nhiều điểm bảo
thủ và ảo tƣởng, nhƣng trong thời đại của ông, pháp luật còn rất hạn chế, quyền
lực thực sự tập trung vào tay nhà vua và tầng lớp cai trị, con ngƣời dân nghèo đói
không bảo vệ đƣợc chính mình, trong hòan cảnh đó, Khổng Tử muốn xây dựng một
xã hội lý tƣởng có trật tự từ trên xuống dƣới, trong đó cần có sự gƣơng mẫu của
nhà quản lý. Nhƣ vậy những hạn chế trên đây không làm thuyên giảm giá trị của
học thuyết này
Học thuyết đức trị của Khổng tử đƣợc coi là học thuyết tiêu biểu trong quản lý nhà
nƣớc ở phƣơng đông và cho đến nay vẫn còn ảnh hƣởng sâu sắc đến cách thức
quản lý của nhiều nƣớc Châu á trong đó có Việt nam.
2. Thuyết an dân của Mạnh Tử.
Mạnh tử (372- 289) Là ngƣời kế tục học thuyết của Khổng tử, chủ trƣơng dùng đức
trị để cai trị dân, mơ ƣớc về một xã hội bình đẳng tốt đẹp, một chế độ quân chủ
đứng đầu là nhà vua biết chăm lo cải thiện đời sống của dân. Ông cho rằng cai trị
là một nghề khó khăn, phức tạp, trị nƣớc là một nghề cao quý nên ngƣời cai trị
phải đƣợc tuyển chọn và đào tạo cẩn thận.
Ông nói: dân là đáng quí, sau đến xã tắc và cuối cùng mới là vua. Theo ông xã hội
lọan lạc là do chính quyền tồi tệ chứ không phải do dân
3. Thuyết pháp trị của Hàn Phi Tử
Hàn phi tử: đứng trên quan điểm pháp trị. Ông khen chính sách đức trị là đẹp, ông
lại coi nó là không thực tế quản lý đất nƣớc theo ông phải dựa vào pháp luật. Bởi vì
pháp luật là công cụ điều khiển xã hội. Pháp luật không phân biệt các tầng lớp
khác nhau trong xã hội. Ông cho rằng hình phạt là phƣơng thức tất yếu để ngăn
ngừa những hành động có hại cho đất nƣớc. Việc tuyển chọn ngƣời, dùng ngƣời cai
trị ngƣời phải dựa vào pháp, tuy nhiên pháp cũng phải biến đổi cho phù hợp với
thời thế. Ông đòi hỏi cao ở ngƣời cai trị dân, họ phải là ngƣời biết kết hợp hài hoà
giữa Pháp- thuật - thế
Về chữ thuật, ông giải thích hai nghĩa: là kỹ thuật, cách thức tuyển dụng và kiểm
tra năng lực của quan lại, tâm thuật là mƣu mô để che mắt ngƣời khác, không cho
họ biết tâm ý của mình. Nhƣ vậy mới trừ đƣợc gian, dùng đƣợc ngƣời.
Giải thích chữ thế: Hàn Phi Tử mở rộng quan điểm của mình về nhà nƣớc, ông cho
rằng lịch sử xã hội lòai ngƣời luôn luôn biến đổi, không có chế độ xã hội nào là vĩnh
viễn, kẻ cầm quyền phải căn cứ vào nhu cầu khách quan đƣơng thời và xu thế của
thời cuộc mà lập ra chế độ mới.
Học thuyết pháp trị còn nêu lên nguồn gốc giàu nghèo trong xã hội là do bất bình
đẳng sinh ra.
Nhƣ vậy ngay từ thời cổ đại đã xuất hiện những tƣ tƣởng, những quan điểm về
quản lý. Tuy nhiên việc xây dựng những học thuyết về quản lý thì chỉ gần đây mới
xuất hiện. Đặc biệt là từ khi chũ nghĩa tƣ bản ra đời.
2. Giai đoạn từ thế kỷ XVIII.
Từ thế kỷ XVIII, ở phƣơng tây, toàn bộ đời sống xã hội đã thay đổi một cách căn
bản do sự ra đời của nền văn minh công nghiệp, làm nẩy sinh nhu cầu về một
phƣơng pháp quản lý có hệ thống.
a) Nghiên cứu của nhà tâm lý học F. Taylor
Học thuyết quản lý theo khoa học gắn liền với tên tuổi của Phrederic W. Taylor
(1856- 1915). Học thuyết này nhằm xác định một cách khoa học các phƣơng pháp
tốt nhất nhằm thực hiện bất cứ nhiệm vụ nào trong quản lý và để lựa chọn, đào
tạo, khuyến khích các nhân viên.
Quan điểm học thuyết “sản xuất theo dây chuyền” là phải có sự chuyên môn hoá
cao trong thao tác của ngƣời lao động. Mỗi ngƣời trong tổ chức dây chuyền lao
động đƣợc qui định từng thao tác, từng chức năng chi tiết, chặt chẽ từng giờ, từng
phút, không có thao tác thừa, không có sự trùng lặp, ai vào việc nấy nên rất tiết
kiệm thời gian và sức lực
Năm 1911, dựa vào kinh nghiệm làm việc của mình tại các nhà máy, Taylor đã đúc
kết thành nguyên tắc quản lý theo khoa học. Những vấn đề cơ bản trong quản lý
của Taylor là:
- Tiêu chuẩn hoá công việc
- Chuyên môn hoá công việc
- Quan niệm về con ngƣời kinh tế.
- Quan tâm cải tạo các quan hệ trong quản lý, trong đó chủ trọng mối quan hệ
giữa công nhân và máy móc, tính đến tính hợp lý của hành vi và những thao tác
ngƣời lao động .
Cách quản lý này đã tận dụng tối đa sức lao động của con ngƣời.Con ngƣời làm
việc vừa căng thẳng vừa vừa đơn điệu trong những thao tác lặp đi lặp lại ngày này
qua ngày khác, năm này qua năm khác dễ sinh ra chán nản, mất đi hứng thú làm
việc, đây đó xẩy ra những trƣờng hợp phá máy, lãng công rất tinh vi, đã buộc các
nhà khoa học phải suy nghĩ. Họ thấy thiếu sót của chnủ yếu của cách tổ chức này
là chƣa thấy vai trò ý thức con ngƣời trong hệ thống sản xuất và quản lý, chƣa
thấy đƣợc ãnh hƣởng của môi trƣờng chung quanh đến tâm lý con ngƣời .
b) Nghiên cứu của nhà tâm lý học ngƣời Pháp H.Fayol
Có phƣơng pháp nghiên cứu tƣơng tự nhƣ F.Taylo nhƣng họ đề xuớng những
nguyên tắc lao động hợp lý, lao động có khen thƣởng và trả lƣơng lao động theo
sản phẩm. Tuyển chọn công nhân phù hợp với tính chất lao động
Hiệu quả nghiên cứu của công trình này.
+ Số lƣợng công nhân giảm từ 2-> 3 lần
+ Năng suất lao động tăng từ 100% -> 200%
Học thuyết Taylor và Fayol có ý nghĩa to lớn trong thực tiễn quản lý lúc bấy giờ, nó
đã khuyến khích các nhà quản lý đi tìm cách thức tốt nhất để quản lý con ngƣời và
đã góp phần thiết thực vào nâng cao năng suất sản xuất và hiệu quả trong sản
xuất công nghiệp. tuy nhiên, do cùng xuất phát từ quan niệm triêt học về con
nguời kinh tế, từ quan niệm duy lý hay hợp lý trong hành vi của con ngƣời, họ đã
nhìn nhận con ngƣời một cách đơn giản, máy móc phiến diện. Chính vì vậy họ
không nhìn thấy khả năng sáng tạo của công nhân, coi thƣờng mối quan hệ giữa
công nhân và ngƣời quản lý. Việc chuyên môn hoá lao động bằng cách chia nhỏ
quá trình sản xuất thành những công đoạn nhỏ, công nhân không đƣợc tham gia
vào toàn bộ quá trình sản xuất, không đƣợc luân chuyển công việc khiến họ trở
nên mệt mỏi, căng thẳng, không có hứng thú làm việc. Mô hình quản lý theo khoa
học của Taylor ngày càng trở nên bất cập
Vào những năm 20 của thể kỳ XX nẩy sinh ra nhu cầu cấp bách về một cách tiếp
cận mới trong quản lý, quan tâm hơn yếu tố tâm lý xã hội và văn hoá tới những
quan hệ con ngƣời, mở đầu cho sự ra đời của tâm lý học quản lý.
3.Sự ra đời của tâm lý học quản lý
a) Mary Paker Follet (1868- 1933).
Là nhà tâm lý rất quan tâm đến yếu tố tâm lý, xã hội của ngƣời lao động. Bà cho
rằng trong quản lý cần phải quan tâm tới ngƣời lao động với toàn bộ đời sống của
họ, không chỉ quan tâm đến lới ích kinh tế mà còn phải quan tâm đến cả đời sống
tinh thần và tình cảm của họ. Bởi vì sự hoà hợp thống nhất giữa ngƣời quản lý và
ngƣời lao động sẽ là nền tảng cũng chính là động lực cho sự phát triển của mọi tổ
chức. Thực chất quản lý là tạo ra mối quan hệ tốt đẹp đó…. M. Follet đề cao mối
quan hệ con ngƣời đề cao sự hợp tác, thống nhất giữa ngƣời lao động và ngƣời
quản lý. Để xây dựng mối quan hệ nhƣ vậy, theo bà cần phải xóa bỏ một số quan
điểm quản lý truyền thống mà một trong những số đó là là việc sử dụng quyền lực
đƣợc xuất phát từ kiến thức rộng và chuyên môn giỏi hơn của nhà quản lý
b) Elton Mayo.
Xây dựng học thuyết quan hệ con ngƣời trên cơ sở thực nghiệm tại nhà máy điện
lực Hawthorne ở miền tây nƣớc Mỹ. Ông cùng cộng sự của ông tại trƣờng đại học
Harvard đã tiến hành nghiên cứu hành vi của con ngƣời trong tình huống công việc
tại nhà máy này.
+ Mục tiêu ban đầu của thí nghiệm này là nghiên cứu những ảnh hƣởng của những
điều kiện vật chât với sản xuất nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, thời gian nghỉ dài hơn,
- Lúc đầu ngƣời ta làm thay đổi ánh sáng trong 3 phân xƣởng rồi so sánh kết quả
nhƣng không rút ra đƣợc một kết luận nào cả
- Về sau ngƣời ta lựa chọn một số công nhân tƣơng đối đồng bộ, rồi chia ra nhóm
làm việc ở hai cơ sở ngăn cách nhau hoàn toàn
Một nhóm thí nghiệm thay đổi ánh sáng trong lúc làm việc
Nhóm đối chứng; ánh sáng đƣợc giữ nguyên
Kết quả thực nghiệm: Năng suất lao động hai nhóm đều tăng. Sau đó cả hai nhóm
đều làm việc dƣới ánh sáng tự nhiên nhƣ trƣớc khi thí nghiệm và năng suất cũng
vẫn tăng. Cuối cùng ngƣời ta vẫn thấy rằng năng suất của nhóm thí nghiệm luôn
luôn tăng, mặc dù ánh sáng giảm xuống chỉ bằng ánh sáng của trăng. Do đó ngƣời
ta kết luận có yếu tố tâm lý, quan hệ giữa ngƣời với ngƣời có ảnh hƣởng rất lớn
đến năng suất lao động.
+ Tiếp đến là nghiên cứu phòng thí nghiệm lắp ráp rơ le
Các nhà nghiên cứu chọn hai công nhân và sau đó cho họ tự chọn 4 công nhân
theo ý mình tạo thành mốt nhóm lắp ráp rơ le điện thoại gốm 16 linh kiện, các
công nhân đƣợc khám sức khiỏe định kỳ và có ngƣời theo dõi quan sát ghi nhận.
Thí nghiệm thực hiện từ 1927 – 1932. Trong quá trình đó điều kiện làm việc đƣợc
thay đổi nhƣ sau:
Công nhân đƣợc hƣởng chế độ làm việc có thƣởng
Thời gian nghỉ trƣa kéo dài và có thay đổi
Nghỉ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng
Ngày làm việc thu ngắn lại
Thứ bảy đƣợc nghỉ làm việc
Làm việc sau một chu kỳ thì tất cả các điều kiện thay đổi trên đều bị bác bỏ, đến
chu kỳ tiếp theo đều đƣợc lặp lại. Đến tháng 6 năm – 1932 sản xuất tăng 30% so
với mức sản xuất đầu tiên. Mức sản xuất nhƣ vậy tăng lên 16 chu kỳ và vẫn giữ
mức cao hơn khi ngƣời ta bãi bỏ tất cả những ƣu tiên trên.
Ngƣời quan sát ghi nhận bầu không khí thân ái giữa các công nhân nhận thấy rõ
rệt. công nhân đƣợc tự do thoái mái hơn.
Kết luận của E. Mayo đƣợc rút ra từ thực nghiệm nghiên cứu về nguyên nhân ảnh
hƣơng đến năng suất lao động của công nhân ở nhà máy Hawthorner:
+ Ánh sáng làm việc không gây ảnh hƣởng đến năng suất lao động.
+ Các kích thích tiền lƣơng, thƣởng cũng không cải thiện năng suất lao động lâu
dài.
+ Sự thay đổi cải tiến điều kiện điều kiện làm việc cũng không ảnh hƣởng quyết
định đến năng suất lao động.
+ Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng suất lao động là phi vật chất nhƣ sự quan tâm
đến lợi ích tâm lý công nhân để tạo ra bầu không khí lao động tập thể. Sự tác động
lẫn nhau giữa những ngƣời lao động sẽ có giá trị nhiều hơn sự tác động của nhà
quản lý.
Mayo đã phát hiện rằng khuyến khích bằng tiền không phải lúc nào cũng nâng cao
năng suất lao động. Có một điều gí đó quan trọng hơn nhiều so với tiền lƣơng hoặc
các điều kiện vật chất của công việc. Ông đã đi đến một cách tiếp cận mới trong
trong nghiên cứu đánh giá hành vi của con ngƣời lao động: con ngƣời cần đƣợc
xem xét trong toàn bộ hoàn cảnh xã hội của họ trong môi truờng mà họ sống và
hoạt động. Chính cách tiếp cận này đã giúp ông rút ra những kết luận quan trọng
là:
- Vai trò quan trọng của yếu tố tình cảm, mối quan hệ xã hội tác động tới hành vi
và năng suất lao động của công nhân. Ông cho rằng nếu quyền lực và sự giám sát
chặt chẽ con ngƣời trong lao động quan trọng một thì khía cạnh tình cảm, sự hoà
hợp tâm hồn trong quan hệ con ngƣời tăng gấp đôi.
- Tầm quan trọng của nhóm đối với ngƣời lao động. Công nhân không phải là một
cỗ máy sống, không phải là những bánh răng trong cỗ máy mà là những thành
viên của một nhóm có sự gắn với lợi ích tập quán và hành vi. Trong quan hệ lẫn
nhau ngƣời ta thƣờng tuân theo những quy tắc không chính thức, ví dụ nhƣ:
- Không nên làm việc quá mức nhƣ vậy sẽ bị đánh giá là kẻ chơi trội
- Không nên làm việc quá ít vì đó là kẻ lợi dụng
- Không nên nói với cấp trên điều gì có hại cho một đồng nghiệp trong nhóm, đó là
kẻ mật thám.
- Không bao giờ nên sống xa cách với bạn đồng nghiệp của mình hoặc ứng xử qua
nghiêm khắc, quá nghiêm túc chức năng của mình, nếu chức năng đó phân cách
mình với đồng nghiệp, đó là kẻ lấy lệ.
Những kết luận này xác nhận tầm quan trọng của các nhóm không chính thức
trong quản lý. Chúng cũng chứng minh rằng tiền bạc là rất quan trọng, nhƣng
động cơ thực sự của con ngƣời chính là tình cảm của con ngƣời.
Hai đại biểu M.Follet và E.Mayo những ngƣời đã lập ra học thuyết quản lý cũng
đƣợc coi là những ngƣời có công lớn cho sự ra đời của tâm lý học quản lý với tƣ
cách là một chuyên ngành của tâm lý học ra đời vào những năm 30 của thế kỷ XX
trên cơ sở trào lƣu quản lý theo khoa học.
Nghiên cứu sâu hơn khía cạnh tâm lý học hành vi nhà khoa học hành vi ngƣời mỹ
Mc Gregor (1906-1964) đã đóng góp cho sự phát triển tâm lý học quản lý với hai
thuyềt của mình đó là thuyết X và Y
Thuyết X : con ngƣời có bản chất tiêu cực :
- Con ngƣời vốn lƣời không thích làm việc và tìm cách né tránh công việc
- Họ chỉ nhìn thấy tƣ lợi và thờ ơ lãnh đạm đối với mục tiêu của tổ chức
- Họ sợ bị lừa dối, bị lọt vào cạm bẫy của những kẻ mƣu mô xảo quyệt .
Tóm lại họ đóng vai trò thụ động nên tổ chức phải can thiệp tích cực, điều khiển,
kiểm soát chặt chẽ, có chính sách thƣởng phạt rõ ràng, làm nhƣ vậy mới hƣớng lao
động của họ vào mục tiêu của tổ chức
Thuyết Y :
Thuyết này tiến bộ hơn, cho rằng phải chú trọng tối ƣu ƣu điểm của cá nhân , coi
nhẹ những khuyết điểm của họ.
- Cá nhân đóng vai trò tích cực hoạt động hơn là thụ động
- Cá nhân có tiềm năng để phát triển, khả năng để lãnh trách nhiệm, sẵn sàng
hƣớng về mục tiêu của tổ chức
Tổ chức phải chú trọng những ƣu điểm trên và khuyến khích nhân viên luôn luôn
cải thiện. Sự quản lý dựa vào mục tiêu thay cho sự kiểm soát , quản lý thông qua
tự giác tự chủ .
Nhƣ vậy qua các thuyết trên thì chúng ta thấy rằng sự quản lý không thể tách rời
với yếu tố tâm lý. Các học thuyết quản lý sau này càng đi theo hƣớng vận dụng
tâm lý vào trong công tác quản lý .
Sự ra đời của chũ nghĩa Mác là một bƣớc ngoặt to lớn trong lịch sử nhân loại, các
nhà kinh điển của chũ nghĩa xã hội, trên cơ sở nghiên cứu chũ nghĩa tƣ bản, đã
đƣa ra những tƣ tƣởng của mình về quản lý
V.I Lênin đã sớm chỉ thị về việc cần thiết quan tâm vận dụng những tri thức tâm lý
học vào trong lĩnh vực quản lý con ngƣời. Nhiều kết quả nghiên cứu về tâm lý học
quản lý đƣợc trình bày tại hội nghị tổ chức lao động khoa học. Ngay từ những năm
60 ở các xí nghiệp, bên cạnh những chỉ tiêu tăng trƣởng kinh tế ngƣời ta đã yêu
cầu phải xác định cả những chỉ tiêu xã hội và chỉ tiêu tâm lý trong kế hoạch hàng
năm.
Ở Việt nam bộ môn tâm lý học quản lý cũng đƣợc đƣa vào giảng dạy tạI trƣờng
Đảng cao cấp Nguyễn Ái Quốc, sau đó dần dần đƣa vào trƣờng Đảng khu vực. Hiện
nay tâm lý học quản lý đang đƣợc nghiên cứu và giảng dạy tại một số trƣờng đại
học. Bộ môn tâm lý học quản lý hành chính Nhà nƣớc đã đƣợc đƣa vào chƣơng
trình giảng dạy của học viện HCQG
III. CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÂM LÝ .
Khi nghiên cứu tâm lý học quản lý nhà nghiên cứu cũng dùng các phƣơng pháp
nghên cứu tâm lý học nói chung và phƣơng pháp nghiên cứu tâm lý quản lý nói
riêng:
A.Phƣơng pháp nghiên cứu tâm lý nói chung
1. Phƣơng pháp quan sát .
Nhà nghiên cứu trực tiếp đi thị sát quần chúng nhân dân, dùng tai để nghe ý kiến
của họ, dùng mắt để để nhìn mọi hiện tƣợng xã hội nhằm thu thập những lƣợng
thông tin chính xác, sống động tránh tình trạng tam sao thất bản hoặc nghe những
lời báo cáo sai sự thật .
Ví dụ một số công ti xí nghiệp lớn các ông chủ còn thuê một số nhà chuyên môn
tâm lý, xã hội học làm nhiệm vụ quan sát tại cổng nhà máy, tại nơi làm việc để
phát hiên ra những xúc cảm từng ngƣời. Chính việc này đã làm giảm đi đƣợc tai
nạn lao động trong nhà máy.
2. Phƣơng pháp nghiên cứu qua kết quả, sản phẩm hoạt động.
Đây là phƣơng pháp nghiên cứu tâm lý gián tiếp thông qua sản phẩm mà đối tƣợng
nghiên cứu đã làm ra. Trong hoạt động quản lý đó là: báo cáo, biên bản, kế hoạch,
kết quả hoạt động có thể đánh giá các đặc điểm tâm lý nhƣ năng lực chuyên môn,
động cơ, thái độ với công việc, ý chí, khả năng sáng tạo của đối tƣợng. Lƣu ý, khi
phân tích kết quả hoạt động của ngƣời lãnh đạo cần tránh lẫn lộn giữa kết quả của
bản thân đó với kết quả của tâp thể
3. Phƣơng pháp khái quát các nhận xét độc lập
Đây là phƣơng pháp thông qua ý kiến nhận xét độc lập của một số ngƣời (cấp trên,
những ngƣời trong ban lãnh đạo, những ngƣời trong và ngoài tập thể cơ quan…) về
một vấn đề nào đó của đối tƣợng nghiên cứu để đánh gía những đặc điểm tâm lý
cần nghiên cứu ở ngƣời đó. Cần chú ý đối với phƣơng pháp này việc lựa chọn đối
tƣợng đủ tin cậy để xin ý kiến là điều đặc biệt quan trọng.
4. Phƣơng pháp trò chơi “sắm vai nhà quản lý”
Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành thông qua việc xây dựng một tình huống quản lý
đƣa đối tƣợng nhập vai để giải quyết các tình huống đó.
Ví dụ: + Cấp trên giao một việc hết sức phi lý, xem họ tỏ thái đố nhƣ thế nào(Kêu
ca phàn nàn và từ chối, cãi cọ tranh luận, nhẹ nhàng vạch cái sai)
+ Cho cấp dƣới hối lộ rất hợp lý cấp trên: Đến mừng đám cƣới nhƣng rất nhiều tiền
Cậu chỉ bày vẽ rồi nhận, nạt nộ mắng mỏ vì hành vi xấu, cảm ơn và từ chối rồi
nhận)
+ Giao quyền hành quản lý cho một ngƣời trể tuổi có tinh thần đổi mới để: xác
định năng lực của thế hệ trẻ, mô hình quản lý mới
5. Phƣơng pháp đo lƣờng tâm lý xã hội
Phƣơng pháp này ngƣời nghiên cứu kết hợp với phƣơng pháp điều tra qua bảng
ăng két và phƣơng pháp trắc nghiệm nhằm xác định cả về mặt định tính, cả về
mặt định lƣợng của môt số hiện tƣợng tâm lý nhƣ: dƣ luận tập thể, bầu không khí
tâm lý trong tập thể, mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, định hƣớng
giá trị trong tập thể, uy tín của ngƣời lãnh đạo. Phƣơng pháp này đòi hỏi cao đối
với ngƣời nghiên cứu trong việc xây dựng phiếu điều tra, các trắc nghiệm đủ độ tin
cậy, cũng nhƣ việc sử dụng các kỹ năng tiến hành các phƣơng pháp nghiên cứu
này.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu tiểu sử hoạt động của những nhà lãnh đạo, quản lý nổi
tiếng.
Đó là nghiên cứu thành công và thất bại trong hoạt động quản lý, lãnh đạo của
những nhà lãnh đạo, quản lý nổi tiếng qua tiểu sử hoạt động của họ. Phƣơng pháp
này làm góp phần làm phong phú thêm những kinh nghiệm cho các nhà quản lý,
lãnh đạo về cách thức giải quyết các tình huống phức tạp, đa dạng trong thực tiễn
quản lý. Thêm vào đó nó giúp chúng ta trong việc xác định rõ những đặc tính
LangTu
                                                             11-10-2010, 02:56 AM
Chƣơng II.
ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ

I. TÍNH CHẤT CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
Hoạt động quản lý:
Quản lý: Khi nói quản lý bao gồm:
+ Chủ thể quản lý: có thể là cá nhân, tổ chức. Chủ thể quản lý tác động lên đối
tƣợng quản lý bằng các công công cụ, với những phƣơng pháp qủan lý thích hợp .
+ Đối tƣợng quản lý: Tiếp nhận sự tác động của chủ thể quản lý. Tùy theo các từng
lọai đối tƣợng khác nhau mà ta chia thành các dạng thức quản lý khác nhau
+ Khách thể quản lý: Có thể là hành vi thực thể ( cá nhân, tổ chức, sự vật hay môi
trƣờng …) nhƣng cũng có thể là mối quan hệ giữa thực thể trong quá trình vận
động của chúng.
+ Mục tiêu quản lý: đó là cái đích đạt đƣợc tại một thời điểm trong tƣơng lai do chủ
thể và khách thể thống nhất định trƣớc.
+ Môi tƣờng quản lý: Bao gồm cả môi trƣờng tự nhiên, kinh tế, chính trị, xã hội
ảnh hƣởng đến quá trình quản lý
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có định hƣớng của chủ thể lên các khách thể
nhằm đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc.
Họat động quản lý
Hoạt động quản lý là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể và đối
tƣợng quản lý qua con đƣờng tổ chức, là sự tác động điều khiển, điều chỉnh tâm lý
và hành động của các đối tƣợng quản lý, lãnh đạo cùng hƣớng vào việc hoàn thành
những mục tiêu nhất định cũa tập thể và xã hội.
Hoạt động quản lý có những tính chất cơ bản sau đây;
1. Hoạt động quản lý vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thụật, là một nghề của
xã hội.
Hoạt động quản lý là một khoa học bởi vì:
- Hoạt động quản lý phải nhận thức và vận dụng đúng quy luật, nắm vững đối
tƣợng, có thông tin đầy đủ chính xác, có khả năng thực hiện (tính khả thi).
- Phải tuân theo các quy luật khách quan, gạt bỏ những tình cảm và giá trị khác,
phải dựa trên những phƣơng pháp quản lý khoa học và trên những phƣơng pháp
quản lý cụ thể (diễn dịch, quy nạp, tổng hợp, thống kê)
Hoạt động quản lý là nghệ thuật, bởi vì:
- Trong hoạt động quản lý luôn xuất hiện những tình huống bất ngờ. Kinh nghiệm
cho thấy không ngƣời lãnh đạo nào, quản lý nào có thể chuẩn bị sẵn tất cả tình
huống
- Hoạt động của ngƣời lãnh đạo luôn luôn đòi hỏi sự nhanh nhạy, quyết đoán, khả
năng tƣ duy sáng tạo, sự cảm hứng, tính linh hoạt cao trứơc vấn đề đặt ra. Hoạt
động này
+ Không mô thức hoá nghĩa là nghệ thuật lãnh đạo không có cách thức và quy
định thống nhất.
+ Có tính tuỳ cơ và tính linh hoạt,
+ Có tính đặc thù và tính ngẫu nhiên
+ Biết dùng ngƣời đúng vị trí, phù hợp với khả năng.
Hoạt động quản lý là một nghề trong xã hội, bởi vì
+ Có quá trình đào tạo, có tích luỹ kinh nghiệm
+ Đòi hỏi có năng khiếu, say mê
+ Nó có đối tƣợng cụ thể: đối tƣợng đó là con ngƣời và tổ chức
+ Sản phẩm của hoạt động quản lý là các quyết định, nó có ảnh hƣởng và tác động
tới quá trình phát triển xã hội.
Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý tỷ lệ thuận với hiệu quả lãnh đạo.
2 Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt.
Tính phức tạp của hoạt động quản lý đƣợc qui định bởi đặc điểm của đối tƣợng
quản lý, của các mối quan hệ xã hội mà nó **ng chạm tới. Đối tƣợng quản lý là
con ngƣời và tổ chức với những đặc điểm và tâm lý phức tạp khác nhau .
Tính chất chuyên biệt thể hiện trong yêu cầu về đào tạo ngƣời quản lý, lãnh đạo(
phẩm chất, kiến thức, kỹ năng) với kiến thức sâu rộng và đặc biệt là quá trình tự
đào tạo của nhà quản lý
3. Hoạt động quản lý là hoạt động gián tiếp
- Sản phẩm của hoạt động quản lý đƣợc đánh giá qua sự phát triển của từng cá
nhân, tập thể, qua kết quả, hiệu quả hoạt động của tập thể do cá nhân phụ trách .
- Ngƣời quản lý, lãnh đạo giải quyết các nhiệm vụ chủ yếu thông qua tổ chức bằng
cách điều khiển, tác động tới con ngƣời và tổ chức.
4 Hoạt động của ngƣời quản lý đƣợc tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động giao
tiếp.
- Hoạt động quản lý là hoạt động tổ chức điều khiển con ngƣời, nên thƣờng xuyên
giao tiếp quan hệ với con ngƣời
- Hoạt động giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của hoạt động quản lý thông quan
bằng lời nói, hoặc không bằng lời nói, bằng văn bản hoặc bằng ngƣời khác.
5. Hoạt động quản lý là một hoạt động có tính sáng tạo cao.
- Trong mọi lĩnh vực của hoạt động quản lý đòi hỏi chủ thể phải có năng lực sáng
tạo, tƣ duy linh hoạt mềm dẻo. mỗi một tình huống xẩy ra đòi hỏi phải có cách xử
lý thích hợp.
- Mặt khác tất cả các văn bản chỉ thị các quy chế …là quy định chung. Việc vận
dụng nó vào các trƣờng hợp cụ thể vào thực tiễn đa dạng, muôn màu, muôn vẻ rất
cần tƣ duy linh hoạt, mềm dẻo, nhạy bén và sáng tạo.
6. Hoạt động quản lý là hoạt động căng thẳng hay thay đổi, tiêu phí nhiều năng
lƣợng thần kinh và bắp thịt.
Hoạt động quản lý thƣờng xuyên nắm bắt và theo dõi công việc, giải quyết nhiều
vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian và thông tin eo hẹp, có
nhiều vấn đề giải quyết trong cùng thời gian, đòi hỏi luôn phải thay đổi tâm thế và
tƣ duy. Có những công việc phải suy nghĩ trong nhiều giờ, thậm chí nhiều tháng,
nhiều năm.
II. CƠ CẤU CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ.
Để phân chia cơ cấu quản lý thƣờng dựa vào các cách thức sau đây:
1. Căn cứ vào chu trình quản lý
Khái niệm chu trình quản lý ở đây đƣợc hiểu là một tổng thể các hành động đƣợc
tiến hành có trật tƣ liên tục và đảm bảo để ngƣời lãnh đạo đạt đƣợc mục tiêu đề
ra.
Theo quan điểm này trong chu trình quản lý tập hợp các hành động khác nhau và
đƣợc thực hiện trong những khoảng thời gian khác nhau nhƣng chúng đều hƣớng
vào việc đạt mục đích nhất định. Đó là dấu hiệu thống nhất chung các yếu tố hoạt
động của ngƣời lãnh đạo
Về vấn đề này có những ý kiến khác nhau:
Có ngƣời kê ra các yếu tố nhƣ: chuẩn bị, ra quyết định quản lý và tổ chức thực
hiện quyết định .
Có ngƣời lại nêu ra 10 yếu tố: Thu thập thông tin, đánh giá thông tin, đặt vấn đề,
chuẩn bị dự án quyết định, ra quyết định, tổ chức, kiểm tra thƣờng xuyên, phản
ứng, kiểm tra thực hiện, đánh gía kết quả.
Xem xét hoạt động quản lý theo các giai đoạn thì chúng ta nhận thấy rằng về thực
chất khái niệm chu trình quản lý đồng dạng với hoạt động quản lý ngƣời lãnh đạo.
theo sơ đồ sau

CHU TRÌNH QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO




2. Tiến hành qua việc mô tả các hình thức công việc của ngƣời lãnh đạo diễn ra
theo thời gian.
Theo cách này ngƣời ta phân chia hoạt động của ngƣời lãnh đạo ra thành các đơn
vị kinh nghiệm hoạt động nhƣ: Tổ chức hội nghị, tiếp khách, xây dựng kế hoạch,
giao tiếp với mọi ngƣời, kiếm tra các hoạt động của bộ phận giúp việc và những
ngƣời dƣới quyền.
Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học thì tất cả các đơn vị kinh nghiệm hoạt
động của ngƣời lãnh đạo nhƣ trên đều bao gồm 3 đơn vị lý thuyết có liên quan với
nhau và đƣợc gọi là:
Hoạt động nhận thức. Hoạt động ra quyết định, hoạt động tổ chức thực hiện quýêt
định.
Có thể nói rằng, cả ba đơn vị lý thuyết này luôn có mặt rtong các giai đọan của chu
trình quản lý cũng nhƣ trong từng đơn vị kinh nghiệm của họat động quản lý, lãnh
đạo.
3. Dƣới góc độ tâm lý học, ngƣời ta phân tích cấu trúc họat động quản lý nhƣ sau:
+ Họat động nhận thức.
Đối tƣợng của họat động nhận thức là đối tƣợng quản lý,
Mục đích của họat động nhận thức là xây dựng trong ý thức của ngƣời lãnh đạo
một mô hình những khái niệm và tình huống họat động, các nhiệm vụ và điều kiện
tác động lên tính huống đó.
+ Họat động ra quyết định
Đối tƣợng của họat động ra quyết định là đối tƣợng họat động nhận thức. Trong
trƣờng hợp chung, đó là mô hình lý tƣởng về tình huống họat động, các nhiệm vụ
và điều kiện tác động lên tính huống đó.
Mục đích của họat động này là hình thành trong ý thức ngƣời lãnh đạo một mô
hình lý tƣởng về hạot động của ngƣời thức hành và chấp hành.
+ Hoạt động tổ chức thực hiện quyết định.
Đối tƣợng của họat động tổ chƣc thực hiện là họat động thừa hành của những
ngƣời dƣới quyền
Mục đích của nó là việc thực hiện thức tế của của những ngƣời dƣới quyền trong
họat động thừa hành.
III. CÁC DẠNG HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA NGƢỜI QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO.
Nhà quản lý, dù ở cấp tổ chức nào đều phải có các hoạt động giống nhau mà kết
quả cuối cùng là cho ra các quyết định quản lý và triển khai các quyết định đó ra
thực tế các hoạt động chủ yếu là.
Lập kế hoạch, tổ chức, điều hành,, lãnh đạo, phân phối (nếu có), kiểm tra và báo
cáo.
Hoạt động cơ bản của ngƣời quản lý, Lãnh đạo đƣợc chia thành nhiều loại khác
nhau, căn cứ vào các khía cạnh khác nhau của của hoạt động quản lý
1. Nếu căn cứ vào kỹ năng quản lý ta có các dạng hoạt động
+ Nhận thức
+ Giao tiếp (cấp trên, cấp dƣới,đồng nghiệp )
+ Hoạt động chuyên môn.
2. Nếu căn cứ vào chu trình và tổ chức thực hiện quyết định quản lý ta có các dạng
hoạt động :
+ Ra quyết định.
+ Tổ chức thực hiện quyết định
+ Kiểm tra việc thực hiện quyết định
+ Tổng kết, đánh giá, thực hiện quyết định
3. Căn cứ vào đối tƣợng, mục đích, động cơ, hành động và kết quả ngƣời ta chia
hoạt động của ngƣời lãnh đạo thành thành bốn đơn vị lý thuyết có liên quan chặt
chẽ với nhau, đó là:
+ Nhận thức.
+ Ra quýêt định
+ Tổ chức thực hiện
+ Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.
4. Trên cơ sở phân tích cơ cấu hoạt động của ngƣời lãnh đạo, quản lý ngƣời ta đã
xác định một số dạng hoạt động cơ bản sau đây:
+ Lập kế hoạch
+ Tổ chức
+ Lãnh đạo
+ Kiểm soát
5. Nếu căn cứ vào hoạt động ra quyết định (hoạt động quan trọng) của ngƣời quản
lý, ta có các dạng hoạt động :
+ Hoạt động nhận thức trong quá trình chuẩn bị ra quyết định
+ Hoạt động ra quyết định quản lý
IV. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO
1. Đặc điểm của hoạt động nhận thức của ngƣời lãnh đạo.
Hoạt động nhận thức đó là quá trình thu nhận thông tin từ phía đối tƣợng.
Ngƣời lãnh đạo là ngƣời đứng đầu tập thể với vị trí đó họ là những ngƣời nắm đƣợc
khối lƣợng thông tin lớn nhất. Trong số các thông tin đến với ngƣời lãnh đạo có
thông tin từ trên xuống dƣới, có thông tin từ cơ quan ngang cấp, có thông tin từ
dƣới lên, và những thông tin từ bên ngòai xã hội có liên quan đến nhiệm vụ đơn vị,
có những thông tin chỉ riêng cho ngƣời lãnh đạo.
Nhƣ vậy, để xử lý một khối lƣợng thông tin, họat động trí tuệ (nhận thức ) của
ngƣời lãnh đạo phải là một hgọat động có tác động nhanh, cƣờng độ lớn và tính cơ
động cao.
Trong hoạt động nhận thức phải chú ý những điểm sau đây:
- Phải trung thành với sự thật đó phải có một sự dũng cảm để nhìn vào sự thật và
thừa nhận sự thật đó. Nếu có sự can thiệp không đúng thẩm quyền hoặc, áp đặt
thì trong trƣờng hợp này sẽ làm cho hiệu quản quản lý thấp thậm chí tổn hại đến
uy tín của ngƣời lãnh đạo.
- Phải sử dụng các phƣơng pháp nhận thức nhƣ: phƣơng pháp anket, nói chuyện,
nghiên cứu tài liệu, quan sát…
Hoạt động nhận thức của ngƣời lãnh đạo là rất quan trọng, là điều kiện để đƣa ra
một quyết định mang tính khoa học và hợp pháp
2. Đặc điểm tâm lý của việc ra quyết định.
Ra quyết định về bản chất đó là quá trình tƣ duy. Ra quyết định là nhằm đƣa đối
tƣợng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác phù hợp với nhiệm vụ quản
lý
Các quyết định quản lý thƣờng có những khía cạnh tâm lý sau đây:
- Quyết định với tính cách là một quá trình: sự vận động từ chỗ không hiểu đến
chỗ hiểu biết. Quá trình quyết định là quá trình tƣ duy, kết quả quyết định phụ
thuộc vào độ sâu, bề rộng của tƣ duy ngƣời lãnh đạo.
- Tính chất cá nhân của quyết định. Những quyết định mang tính cá nhân đòi hỏi
ngƣời ra quyết định phải có tính quyết đoán cao, có tính độc lập tính cƣơng quyết
nhƣ vậy các phẩm chất ý chí tham gia vào quá trình ra quyết định
- Sự tác động qua lại của những ngƣời tham gia vào quá trình quyết định và sự
tiếp nhận của họ khi thực hiện quyết định.
- Sự tíếp nhận quyết định bởi những ngƣời thừa hành, với tính cách là chƣơng trình
hoạt động của ngƣời thừa hành.
- Những hậu quả giáo dục của của quyết định và ảnh hƣởng đến quá trình phát
triển xã hội.
Nhƣ vậy trong quá trình ra quyết định các yếu tố tâm lý nhƣ tƣ duy, tình cảm, ý
chí, tâm trạng đều tham gia vào quá trình ra quyết định của ngƣời quản lý. Vì vậy
khi ra quyết định cần phải tính đến các yếu tố sau đây:
Thứ nhất: Phải nắm đƣợc đặc điểm,tâm lý nhất là nhu cầu, lợi ích trình độ, tâm
trạng và khả năng của những ngƣời sẽ thực hiện quyết định những ngƣời có liên
quan và chịu hậu quả của việc thực hiện quyết định.
Thứ hai: Phải nắm chắc đƣợc đặc điểm tâm lý ngƣời tham gia vào việc ra quyết
định, đảm bảo sự lực chọn ngƣời tham mƣu cho việc ra quyết định phải khách
quan, trung thực thạo việc.
Thứ ba: Phải quan tâm đến vai trò, trách nhiệm của nhóm phản biện, nhóm thẩm
định. Những ngƣời tham gia vào nhóm này phải khách quan, trung thực, tránh
chọn những ngƣời kém hơn, ngƣời dễ dãi và cùng êkíp, bè cánh.
Thứ tƣ: Ngƣời ra quyết định và bản thân ngƣời lãnh đạo phải đặt mình vào vai trò
của ngƣời thực hiện để xem xét, kiểm tra tính khả thi, tính trƣớc những khó khăn,
trở ngại phải giải quyết.
Thứ năm: Ký và ban hành quyết định với tâm lý tự tin, nó chứng tỏ quyết định đã
đƣợc chuẩn bị chu đáo, có chất lƣợng và khả năng thực thi.
+ Các yếu tố ảnh hƣởng đến tính chất ra quyết định quản lý;
- Diễn biến của tình huống quản lý và hoàn cảnh tạo ra.
Hoàn cảnh mà gấp gáp thì quyết định phải khẩn trƣơng, hoàn cảnh phức tạp, khó
khăn, quyết định phải hết sức thận trọng.
- Khả năng nhận thức tình huống của ngƣời lãnh đạo.
Nhận thức mà không đầy đủ, phân tích không kỹ dẫn đến quyết định sai lầm.
- Sự tác động qua lại của những ngƣời tham gia vào quá trình ra quyết định.
Nếu những ngƣời tham gia vào quá trình ra quyết định nhất trí cao thì quyết định
thƣờng mang tính tích cực, ngƣợc lại thì thiếu tích cực.
- Đặc điểm tâm lý của ngƣời ra quyết định.
Khí chất, tính cách, năng lực của chủ thể có có ảnh hƣởng trực tiếp tới quá trình ra
quyết định.
+ Những điều kiện để đảm bảo hiệu quả của những quyết định.
Những quyết định đƣợc dựa vào không chỉ theo những luận cứ kinh tế, kỹ thuật,
luật pháp mà còn dựa vào những tiêu chuẩn tâm lý
- Phải làm cho cho ngƣời dƣới quyền tin là quyết định thực sự có căn cứ.
- Quyết định phải mang tính kịp thời.
- Tính đúng đắn và tính nghiêm minh của quyết định.
- Tính khả thi của quyết định
3. Đặc điểm hoạt động tổ chức thực hiện quyết định của ngƣời lãnh đạo
Đặc điểm của họat động tổ chức thực hiện quyết định biểu hiện ở chỗ: công tác tổ
chức của ngƣời lãnh đạo ở đây không phải là là họat đông của bản thân mình mà là
hoạt động của nhiều ngƣời khác gây tác động đến nhiều ngƣời khác để họ làm chủ
đƣợc mình, có thái độ khẩn trƣơng với tập thể. Do vậy ý chí của ngƣời lãnh đạo
luôn gây tác động trực tiếp đối với ngƣời chung quanh, với đối tƣợng quản lý
- Truyền đạt quyết định:
Việc truyền đạt quyết định làm cho ngƣời thực hiện hiểu rõ nhiệm vụ đƣợc giao. Vì
vậy việc truyền đạt quyết định vừa làm cho ngƣời thực hiện nhận thức, vừa phải
gây ở họ những cảm xúc nhất định sao cho họ huy động đƣợc mọi tiềm năng hoạt
động của mình.
Những yêu cầu tâm lý khi truyền đạt quyết định:
+ Ngƣời lãnh đạo không chỉ thông báo cho ngƣời thực hiện quyết định hiểu đúng
nội dung cơ bản của quyết định mà phải thuyết phục họ quyết định đó là đúng đắn,
cần thiết.
+ Ngƣời lãnh đạo nên tránh những biểu hiện xúc cảm không cần thiết ảnh hƣởng
đến tâm lý của ngƣời thực hiện nhƣ sự lo lắng, sự vui mừng, khi quyết định không
có lợi hoặc có lợi cho họ.
+ Hình thức, phƣơng pháp truyền đạt quyết định phải phù hợp với đặc điểm tâm lý
ngƣời thực hiện, vì vậy cần phải nắm đƣợc đặc điểm nhân cách của từng ngƣời
+ Khi truyền đạt quyết định không nên tạo ra sức ép quá mức, gây tình trạng căng
thẳng trong tƣ tƣởng và giảm tính sáng tạo.
- Phân công nhiệm vụ
Nguyên tắc lực chọn ngƣời là xuất phát từ yêu cầu công việc để chọn ngƣời” đặt
ngƣời đúng việc”. Khi triển khai thực hiện quyết định lựa chọn đƣợc ngƣời thực
hiện rối thì phải giao việc cho họ thật cụ thể, rõ ràng. Giao việc đống thời giao
quyền hạn tƣơng ứng. Phải hoàn toàn tin tƣởng họ mới khuyến khích họ chủ động
và sáng tạo trong công việc .
Cung cấp những phƣơng tiện cần thiết cho ngƣời thừa hành và tạo mọi điều kiện
thuận lợi giúp cho hiệu quả lao động
- Động viên cá nhân và tập thể thực hiện quyết định:
Ngƣời quản lý phải xuất hiện đúng lúc và đúng nơi cần thiết trong quá trình tổ chức
thực hiện quyết định. Đây là điều kiện cần thiết để giải quyết kịp thời khó khăn,
động viên khuyến khích kịp thời những sáng kiến. Nó chứng tỏ ngƣời quản lý thạo
việc, sâu sát và thƣơng yêu và thông cảm với ngƣời dƣới quyền.
- Trong quá trình triển khai thực hiện quyết định việc tổ chức sẽ gặp một loạt các
yếu tố cả trở tâm lý cần khắc phục:
- Trƣớc hết: đó là sức ý về thói quen, vì vậy việc thực hiện đó sẽ gặp phải những
sự chống đối về tâm lý của bản thân những ngƣời thừa hành muốn duy trì nếp sinh
hoạt cũ.
- Thứ hai: sự chậm trễ trong việc nắm bắt tƣ tƣởng mới, Phải có thời gian để tiếp
cận làm quen đối với ngƣời thừa hành
Thứ ba: nghệ thuật truyền quyết định của ngƣời lãnh đạo là một yếu tố ảnh hƣởng
đến việc tổ chức thực hiện quyết định.
4. Kiểm tra và đánh gía việc thực hiện
Kiểm tra giũ vị trí đặc biệt trong số nhiều biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện
quyết định, nó là một trong những yêu cầu của ngƣời lãnh đạo đồng thời cũng là
một biện pháp động viên khuyến khích ngƣời thừa hành nhiệm vụ
Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là
- Khái quát toàn cảnh việc thực hiện quyết định,
- Kịp thời phát hiện và uốn nắn những lệch lạc của ngƣời thừa hành để hoạt động
đi đúng hƣớng,
- Kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nẩy sinh cản trở quá trình
thực hiện quyết định.
Hoạt động kiểm tra thực hiện những chức năng sau đây:
- Chức năng liên hệ ngƣợc.
- Chức năng định huớng hoạt động.
- Chức năng động viên khuyến khích.
Kiểm tra không phải để phát hiện những hiều sót và kèm theo chế tài, Điều quan
trọng của kiểm tra là không hƣớng vào những thiếu sót mà chính là phát hiện ra
những nguồn lực còn chƣa khai thác hết để thuyết phục, động viên tƣ tƣởng ngƣời
dƣới quyền và phát huy tối đa các nguồn lực đó,
Hiệu quả của công tác kiểm tra chỉ đƣợc tốt khi ngƣời thực hiện nhiệm vụ coi kiểm
tra là hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và nâng đỡ tinh thần cho họ, từ đó xây dựng
mối quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa ngƣời kiểm tra và ngƣời bị kiểm
tra
Làm tốt công tác kiểm tra và đánh giá việc thực hiện sẽ góp phần làm cho công tác
lãnh đạo, quản lý có hiệu lực và hiệu quả.
LangTu
                                                             11-10-2010, 02:56 AM
Chƣơng III
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA ĐỐI TƢỢNG QUẢN LÝ

A.CON NGƢỜI- ĐỐI TƢỢNG QUẢN LÝ.
I. ĐỐI TƢỢNG QUẢN LÝ
Bí quyết thành công trong hoạt động của con ngƣời là nắm vững tâm hồn của con
ngƣời nhƣ Xôcơrát đã nói: “Ai tự biết mình sẽ sống hạnh phúc”. hoặc Tôn Tân
trong binh thƣ yếu lƣợc có ghi ”Biết mình, biết ngƣời thì trăm trận đánh thắng cả
trăm”
1. Con ngƣời trong quản lý.
Con ngƣời:
- Con: TTTN
- Ngƣời: TTXH
Con ngƣời đóng vai trò trong chủ đạo trong hệ thống quản lý. Cần xem xét quản lý
theo quan điểm con ngƣời và những họat động của họ trên 3 phƣơng diện.
- Con ngƣời với tƣ cách là chủ thể quản lý.
- Con ngƣời với tƣ cách là đối tƣợng quản lý
- Quan hệ giữa chủ thể và đối tƣợng quản lý.
Đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, con ngƣời luôn luôn là nhân tố
quyết định. Trong hoạt động quản lý nói riêng, trong sự phát triển kinh tế-xã hội
nói chung con ngƣời ngƣời có đức, có tài là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh
và bền vững của đất nƣớc.
Muốn quản lý xã hội khoa học thì trƣớc hết phải quản lý con ngƣời một cách khoa
học
Nếu tác động tốt, hợp qui luật thì con ngƣời sẽ trở thành kỳ diệu, mọi tiềm năng
của con ngƣời đƣợc phát huy.
Nếu tác động xấu, trái qui luật thì tài năng con ngƣời sẽ bị thui chột, tính sáng tạo
sẽ bị triệt tiêu, con ngƣời sẽ phát triển theo chiều hƣớng lệch lạc làm tiêu cực hóa
nhântố con ngƣời gây nên những hậu quả xã hội hết sức năng nề.
Trong lãnh đạo quản lý sai lầm nào cũng trả giá, nhƣng sai lầm về con ngƣời thì
lịch sử đã cho những bài học khắc nghiệt
Vậy cái gì đã thức đẩy con ngƣời hành động. Điều đó phụ thuộc vào ý thức và nhận
thức trong định hƣớng giá trị của mình mà thể hiện bằng hành vi động cơ thúc đẩy
có ở mỗi ngƣời.
Công việc của ngƣời quản lý là phải nắm đƣợc động cơ thúc đẩy công việc của
ngƣời dƣới quyền .
2. Động cơ hoạt động của con ngƣời – Động cơ thúc đẩy công việc
1. Định nghĩa về động cơ
Nếu ta nói mục đích là đòi hỏi con ngƣời họat động nhằm đạt tới cái gì đó thì động
cơ đƣợc hiểu nhƣ động lực để tham gia hoạt động ấy
“ Động cơ là một trạng thái bên trong thúc đẩy khả năng làm việc, làm tăng sự
nhiệt tình đối với công việc và nó hƣớng thái độ của chủ thể vào những mục đích”
“Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào trong bộ óc ngƣời, thúc đẩy con
ngƣời hoạt động theo mục tiêu nhất định nhằm làm thoả mãn nhu cầu tình cảm,
của con ngƣời”
Nhƣ vậy trong động cơ có hai thành tố cơ bản đó là: nhu cầu và tình cảm. Đây là
hai mặt luôn luôn gắn liền với nhau không thể tách rời trong thực tế đƣợc .
Động cơ của con ngƣời vô cùng khó nắm bắt bởi mấy lẽ sau đây:
- Con ngƣời thƣờng bao che, che đậy động cơ thực của mình bằng nhiều cách vì nói
thật ra bị ngƣời đời phê phán, ghét bỏ.
- Động cơ luôn biến đổi theo thời cuộc, lúc đầu mục tiêu của nó chƣa rõ, chƣa cụ
thể chƣa phù hợp với mọi ngƣời nên thƣờng phải che dấu
- Động cơ con ngƣời rất phong phú phức tạp đan xen cả vào đời sống tâm hồn của
con ngƣời.
Trong tâm lý học cần phân biệt động cơ bên ngòai và động cơ bên trong.
Động cơ bên ngòai nằm ngòai họat động của con ngƣời, từ phía những điều kiện
khách quan chi phối đến con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời hành động.
Động cơ bên trong là nguyên nhân nội tại, là niềm tin, tình cảm là khát vọng bên
trong thôi thúc con ngƣời hành động để đạt mục đích.
Ngƣời quản lý cần lƣu tâm cần qua tâm đến cả hai lọai động cơ này song cố gắng
phải xây dựng ở mỗi ngƣời lao động, làm việc phải có động lực và động lực phải
phát sinh từ khát vọng nội tại.
Ví dụ: khi tìm hiểu động cơ làm việc nhiệt tình của tập thể
- Tập thể A. Xuất phát từ động cơ ngòai (có phái đòan kiểm tra, ngƣời lãnh đạo
đƣa ra một lợi ích vật chất)
- Tập thể B. Xuất phát từ động cơ bên trong (do thấy ý nghĩa của công việc, tình
cảm, ham muốn…)
Rõ ràng cả hai tập thể đếu làm việc nhiệt tình (nếu nhìn vào biểu hiện bên ngòai )
nhƣng tập thể B sẽ làm việc tốt hơn, thƣờng xuyên hơn
2. Các quan điểm về động cơ;
+ Theo Maclâu động cơ chính của con ngƣời là do 5 loại nhƣ cầu theo bậc thang từ
thấp đến cao


Nhƣ vậy trong hệ thống nhu cầu này có cả đời sống tình cảm
+ Phật giáo cho rằng con ngƣời có nhiều lòng tham và ham muốn, chính những
ham muốn đó nhƣ dục vọng, danh vọng, lợi vọng đã thúc đẩy con ngƣời họat động,
từ đó dễ rơi vào những vòng tội lỗi. Những ngƣời theo đạo phật có chủ trƣơng kiềm
chế, điều tiết những tham vọng đó đến mức tối thiểu hoặc là diệt dục bằng đƣờng
đi tu. Họ sống theo chũ nghiã khổ hạnh
+ Những ngƣời đi theo học thuyết động cơ hành vi chủ nghĩa chủ trƣơng dùng lợi
ích vật chất để kích thích con ngƣời lao động. Họ dựa vào công thức S <-> R và
triết học thực dụng chũ nghĩa mà thúc đẩy con ngƣời hoạt động.
+ Quan điểm phân tâm học của Phơrớt họ cho rằng nhu cầu tự nhiên, nhất là nhu
cầu tình dục là động cơ chủ đạo thúc đẩy con ngƣời họat động. Họ chủ trƣơng giải
phóng cái „nó”(bản năng tình dục) và cái “tôi” (chũ nghĩa hiện thực cá nhân) khỏi
sự chèn ép và đàn áp của cái “siêu tôi” (ý thức xã hội, luật pháp, dƣ lƣận xã hội,
truyền thóng …). Họ coi tình dục là phạm trù sinh học chứ không phải là phạm trù
đạo đức, thậm chí chỉ coi đó là hàng hóa, nên dẫn đến nạn mại dâm, tự do tình
dục…
+ Chúng ta có thể xem động cơ thức đẩy là một phản ứng nối tiếp bắt đầu với sự
cảm thấy có nhƣ cầu, dẫn đến các mong muốn, đƣa tới những trạng thái căng
thẳng thôi thúc và tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt tới mục tiêu và cuối
cùng thõa mãn điều mong muốn:

Động cơ thúc đẩy và sự thoã mãn là khác nhau.
Động cơ thúc đẩy là xu hƣớng, và là sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn
hoặc một mục tiêu
Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi đƣợc đáp ứng.
Nói cách khác động cơ thúc đẩy là xu thế đi tới một kết quả
Còn sự thoả mãn là kết quả đã đạt đƣợc thông qua hoạt động .
Nhƣ vậy ngƣời quản lý cần hiểu đƣợc là một ngƣời có thể có sự thoả mãn cao về
công việc nhƣng lại có một mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc, hoặc
ngƣợc lại.
Điều này xảy ra trong thực tế là những ngƣời có động cơ thúc đẩy mạnh nhƣng ít
thoả mãn về công việc thì họ có xu hƣớng so sánh và hay tìm những vị trí công tác
khác.
Những ngƣời có động cơ thúc đẩy công việc cao ít cần sự lãnh đạo và kiểm soát
hơn, có trách nhiệm hơn trong công việc. Trong quản lý, các phƣơng pháp đáp ứng
nhu cầu con ngƣời sẽ có ảnh hƣởng tốt tới động cơ thúc đẩy cá nhân và dẫn tới có
điều kiện làm tăng hiệu quả công việc.
Động cơ thúc đẩy công việc là một mối quan tâm quan trọng của tổ chức, bởi vì:
- Nó là nhân tố quyết định để mọi ngƣời tham gia trong một tổ chức
- Ngƣời cán bộ quản lý kiểm soát đƣợc thái độ của cán bộ công chức.
Từ cơ cấu động cơ thúc đẩy tạo nên hai loại hành vi công chức có bản chất khác
nhau (Từ đó cũng hình thành nhân cách khác nhau)
- Hành vi của họ đƣợc hƣớng tới các mục tiêu chung của nền hành chính, vì nhân
dân mà phục vụ.
- Hành vi của họ một phần hƣớng tới mục tiêu chung, và phần khác hƣớng vào tính
tƣ lợi cho bản thân. Vì vậy họ theo đuổi mục đích nằm trong lợi ích của chính họ
tức là có sƣ pha trộn giữa một phần tƣ lợi và một phần vì lợi ích ngƣời khác, vì lợi
ích chung .
Trên cơ sở động cơ thúc, ngƣời ta chia ra 5 kiểu (mẫu) ngƣời công chức : bon
chen, bảo thủ, nhiệt tình, ủng hộ và chính khách.
Ngƣời bon chen
Ngƣời bon chen tìm cách tối đa hoá quyền lực, thu nhập của mình bằng việc thăng
tiến, tăng quyền và tìm cơ hội nhảy ngang để thăng tiến nhằm giành lợi ích cá
nhân lớn nhất.
Họ thƣờng thổi phồng công việc của mình, tìm cách tăng thêm quyền lực. Họ
không gắn bó với một cơ quan mà khi có cơ hội họ nhảy ngang sang bộ phận khác
trong cùng cơ quan hay cơ quan khác để có những vị trí cao hơn. Tỷ lệ tăng trƣởng
của tổ chức ảnh hƣởng tới việc nhảy ngang Những cơ quan có chiều hƣớng phát
triển sẽ hấp dẫn họ và họ luôn có ý thức rời bỏ cơ quan khi dấu hiệu bị co lại. Tuy
nhiên vì lợi ích cá nhân mà họ là ngƣời dám chấp nhận rủi ro.
Những ngƣời bon chen là những ngƣời lĩnh hội nhanh đối với sự thay đội về tổ chức
vì nó tạo cơ hội mới cho cả sự thăng tiến lẫn quyền hành.
Ngƣời bảo thủ
Những ngƣời này có động cơ thúc đẩy nhằm tối đa hoá sự an toàn của mình. Họ
thoả mãn với những cái đã có nên họ không chuẩn bị cho sự thay đổi
Những ngƣời bảo thủ có những đặc điểm sau đây:
- Duy trì nhiệm vụ ở mức thấp có thể chấp nhận đƣợc.
- Kiềm chế những hành động có thể thay đổi tổ chức
- Kém sáng tạo .
Nguyên nhân bảo thủ.
- Tƣ duy theo lối mòn
- Họ có năng lực lãnh đạo quản lý nhƣng không có xu hƣớng phát triển do bị ngăn
cản bởi các tiêu chuẩn nhƣ: tuổi tác, thâm niên, trình độ văn hoá.
- Ít giao thiệp bên ngoài.
Những nguyên nhân dẫn đến bảo thủ ngày càng tăng do những lý do khách quan
nhƣ:
Số lƣợng vị trí lãnh đạo không thay đổi.
Cơ quan phát triển chậm ( về mặt tổ chức, biên chế)
Và lý do chủ quan:
Tuổi tác.
Trình độ văn hoá
Trình độ chuyên môn.
Những ngƣời nhiệt tình.
Những ngƣời nhiệt tình ít bị thúc đẩy bởi động cơ tƣ lợi hơn so với 2 loại ngƣời
trƣớc, họ có đặc điểm.
- Có nghị lực lớn trong giải quyết công việc
- Mong muốn có sự thay đổi mới và ủng hộ cái mới.
-Dễ gây ra xung đột và ức chế với những ngƣời thuộc bộ phận bảo thủ.
Những ngƣời ủng hộ
Ngƣời ủng hộ là nguời làm việc vì lợi ích của cơ quan mình. Họ có lòng trung thành
và vị tha đối với con ngƣời và tổ chức.
Những hành vi của ngƣời ủng hộ đƣợc đặc trƣng bởi:
- Họ nổi bật trong cơ quan và nổi bật khi thực hiện nhiệm vu trong phạm vi và
quyền hạn của mình .
- Họ là ngƣời đối xử công bằng, hài hào giữa các mối quan hệ bên ngoài và bên
trong cơ quan và luôn luôn bảo vệ lợi ích chính đáng của họ, bảo vệ lợi ích cơ quan.
- Họ kiên trì thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao
- Họ ủng hộ đổi mới và phát triển tổ chức.
Những chính khách
Động cơ thúc đẩy là lòng trung thành với nền công vụ nƣớc nhà, phục vụ vì lợi ích
công,
Hành vi của những ngƣời chính khách có đặc điểm:
- Hết mình vì lợi ích công do vậy đƣợc nhiều ngƣời ủng hộ.
- Có tài diễn thuyết, cỗ vũ mọi ngƣời.
- Luôn cống hiến sức lực trí tuệ cho sự phát triển của tổ chức của nền hành chính.
Hai loại động cơ đầu: bon chen và bảo thủ là loại xuất phát từ động cơ tƣ lợi thúc
đẩy.
Ba loại sau là loại động cơ thúc đẩy hỗn hợp. Động cơ của họ tổng hợp giữa tƣ lợi –
đƣợc chủ thể ý thức giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, lòng trung thành vị tha
và các giá trị lớn hơn lợi ích chung mà họ phục vụ cống hiến
3. Các phƣơng pháp đánh giá động cơ hoạt động
Động cơ là một yếu tố rất phức tạp, khi đánh giá động cơ phải luôn luôn gắn với
hoàn cảnh làm việc của ngƣời đó.
Có hai cách đánh giá động cơ: Đánh gía qua sự tham gia vào công việc và mối
quan tâm tới nghề nghiệp của ngƣời đƣợc đánh giá.
3.1 Đánh giá sự tham gia của cán bộ vào công việc.
Có hai cách đánh giá:
+ Quan sát hành vi của ngƣời cán bộ, ghi nhận sự tham gia thực tế và mức độ
tham gia của ngƣời đó so với chức năng và nhiệm vụ của cơ quan.
+ Phân tích kết quả làm việc theo nhiệm vụ đƣợc giao (chuyên viên, chuyên viên
chính)
Trên thực tế, bất kỳ một cán bộ nào muốn thực hiện một công việc có chất lƣợng
phải có năng lực và động cơ làm việc.
3.2 Đánh giá mối quan tâm tới nghề nghiệp:
Mối quan tâm nghề nghiệp của một cán bộ vời công việc tƣơng ứng với sở thích,
những vấn đề mà ngƣời đó coi trọng trong công việc đang làm hoặc hoàn cảnh làm
việc mà anh ta cảm thấy dễ chịu.
Để đánh giá mối quan tâm nghề nghiệp ngƣời ta dùng hai phƣơng pháp để đánh
giá:
- Gặp gỡ cá nhân: Để xác định mối quan tâm nghề nghiệp
- Dùng bảng câu hỏi về mối quan tâm nghề nghiệp (điều tra xã hội học)
Động cơ làm việc của lao động trí óc.
+ Động cơ kinh tế.
+ Động cơ quán tính, thói quen.
+ Động cơ đố kị (có những ngƣời trong một giai đoạn nào đó, họ làm việc chỉ vì
cạnh tranh để tồn tại. Họ sẵn sàng công phá kìm hãm ngƣời khác).
+ Động cơ lƣơng tâm trách nhiệm ( thầy thuốc, thầy giáo)
Động cơ làm việc của lao động chân tay
+ Động cơ kinh tế
+ Động cơ sợ ( Sợ sa thải, chuyển chỗ làm việc…)
+ Động cơ thay đổi, vƣơn lên.
+ Động cơ quán tính, thói quen.
+ Động cơ cạnh tranh để không bị thua kém ngƣời khác.
Động cơ làm việc của ngƣời lãnh đạo
+ Động cơ kinh tế (đây là động cơ rất quyết định, nhƣng không phải là duy nhất
trong đời thƣờng)
Nếu một cán bộ làm việc chỉ vì tiền bạc thì sớm muộn họ cũng bị hƣ hỏng (tham
nhũng,phạm tội..)
+ Ngƣời lãnh đạo còn làm việc vì một động cơ lớn thứ hai là lƣơng tâm, trách
nhiệm
+ Vì động cơ danh tiếng, để khẳng định tài năng, tầm quan trọng, kinh nghiệm
quản lý của mình
+ Động cơ quán tính: đó là động cơ làm việc của những ngƣời lãnh đạo bình
thƣờng, họ làm việc vì chức trách, không có gì đặc sắc
+ Ngƣời lãnh đạo làm việc còn vì động cơ nhằm khẳng định y quyền, vị trí của
mình. Đây là những cán bộ lãnh đạo tầm thƣờng, do bon chen, xu nịnh, thủ đọan
lèo lá mà đƣợc đề bạt
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TÂM LÝ CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.Vị thế của công chức trong xã hội.
Vị thế nói lên mối tƣơng quan, địa vị xã hội của công chức so với nghề nghiệp khác
trong các mối quan hệ xã hội.
Bản thân phạm vi công chức, nghĩa vụ và quyền lợi của công chức đƣợc quy định
của pháp luật đã khẳng định vị trí, vai trò của ngƣời công chức và tạo ra cho họ
một uy tín xã hội rõ rệt. Điều này có ý nghĩa rất lớn tới tâm lý cán bộ, công chức .
Vị thế của công chức đƣợc xác lập rất rõ nét trong mối quan hệ xã hội. Do vậy,
công chức nào cũng có xu hƣớng rèn luyện, phấn đấu để phát huy vị trí của minh.
2. Giá trị tổ chức.
Đó là những nguyên tắc và tiêu chuẩn quy định hoạt động của một tổ chức và cũng
là khuôn khổ cho hoạt động này. Những giá trị của tổ chức đƣợc thể hiện:
- Mục tiêu của tổ chức hành chính.
Mục tiêu của tổ chức hành chính (chung) là thi hành pháp luật, bảo vệ an ninh
chính trị, trật tự xã hội, thoã mãn những nhu cầu công cộng và phát triển xã hội
đúng hƣớng.
Để thoả mãn mục tiêu chung từng cơ quan trong bộ máy hành chính có một số
nhiệm vụ và mục tiêu riêng của cơ quan đó
Là tiêu chuẩn đo lƣờng khả năng làm việc của công chức mỗi công chức phải lựa
chọn, cân nhắc, tìm giải pháp tốt nhất để hành động có hiệu quả nhất, nghĩa là làm
đúng, làm giỏi.
- Nguyên tắc hoạt động
Nguyên tắc tôn trọng pháp luật. Trong khi hoạt động công chức phải tuân theo luật
pháp nhà nƣớc, quy chế công chức và nội dung cơ quan, nếu vi phạm sẽ xử lý theo
luật định.
3. Tƣơng quan nhân sự trong tổ chức.
Đó là mối quan hệ cơ bản và phổ biến giữa cán bộ công chức trong một công sở.
Công việc hành chính là sự hợp tác của nhiều ngƣời, do đó hành động của một
ngƣời không khỏi bị chi phối bởi thái độ của các thành viên khác trong tổ chức.
- Cách cƣ xử giữa công chức
Gồm liên hệ (quan hệ) chính thức
Liên hệ không chính thức
Trong một tổ chức cần tính đến sự dung hợp giữa con ngƣời với con ngƣời. Có
những mặt dễ dung hợp với nhau, nhƣng có những mặt khó dung hợp, trƣờng hợp
này nếu không điều chỉnh sẽ dẫn đến xung đột. Để tồn tại và phát triển vấn đề
quan trọng là tạo ra sự dung hợp tâm lý giữa cá nhân và tập thể với công việc, với
ngƣời lãnh đạo và cán bộ công chức khác.
- Tinh thần phục vụ tập thể
Cá nhân có khuynh hƣớng là bắt chƣớc và đồng hòa với tập thể,vì thế tƣ tƣởng và
hành động của cá nhân chịu ảnh hƣởng lớn của tinh thần thái độ làm việc trong tập
thể .
- Áp lực của cấp trên và các đồng nghiệp.
Nếu ngƣời lãnh đạo có xu hƣớng chế tài gây áp lực buộc cấp dƣới hành động theo ý
mình sẽ gây ra tâm lý e ngại, sợ hãi ở cấp dƣới, tác động tiêu cực tới thái độ và
hành vi của họ .
4. Chức vụ công chức
Mỗi công chức trong bộ máy hành chính bị ràng buộc vào một chức vụ, và trách
nhiệm, quyền lợi nhất định. Ba yếu tố: chức vụ, trách nhiệm, quyền lợi tác động
mạnh mẽ đến tâm lý công chừc.
* Chức vụ công chức là vị trí, trách nhiệm, đƣợc quy định phải đảm nhiệm và có
quyền lợi tƣơng ứng với chức vụ đó trong hệ thống công vụ. Chức vụ trong hệ
thống công vụ đƣợc quy định thành hệ thống thứ bậc mức độ cao thấp tùy thuộc
chủ yếu vào nhân cách, vào đức, tài và năng lực và thành tích thực tế của ngƣời
nắm giữ nó. Mỗi chức vụ giao cho một cán bộ, công chức cụ thể nó đòi hỏi ngƣời
đó phải hội đủ đức tài tƣơng xứng, ngƣợc lại chức vụ có thể phát huy ƣu thế tăng
cƣờng phẩm chất tâm lý của họ.
Thực tiễn cho thấy rằng chức vụ có ảnh hƣởng đến nhân cách con ngƣời, làm thay
đổi tâm trạng và do đó làm biến đổi phong cách công chức.
Chức vụ còn là mục tiêu tranh giành của công chức, do đó nó có thể làm cho họ trở
thành nhỏ nhen, ghen tỵ và có những hành động trở ngại trong công vụ
* Trách nhiệm: Sự phân công công việc không đều làm cho nhiệm vụ của một số
ngƣời quá nặng, trong khi đó một số khác lại rãnh rỗi sẽ gây bất mãn hoặc tạo thói
quyen nhàn rỗi từ đó trở nên lƣời biếng, trốn trách nhiệm và do đó chản nản công
tác.
Tầm quan trọng của nhiệm vụ cũng ảnh hƣởng đến tâm lý và phong cách của công
chức. Những ngƣời luôn luôn quan trọng hoá cá nhân mình, thƣờng thích làm
những công việc có tính quan trọng, và sẽ bất mãn nếu không đƣợc thoả mãn
mong muốn này.
* Quyền lợi: quyền lợi là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy con ngƣời làm việc. Khi quyền
lợi thoả mãn thì công chức yên tâm làm việc, thiết tha với nghề nghiệp. Khi quyền
lợi quá ít thì công chức sẽ chán nản. Quyền lợi không tƣơng xứng và bất công là
nguyên nhân của sự bất mãn, mất đoàn kết nội bộ, có khi dẫn đến chống đối ngấm
ngầm hoặc công khai gây ra những hậu quả bất lợi.
III. MỘT VÀI SỰ KHÁC BIỆT VỀ TÂM LÝ CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC HÀNH CHÍNH SO
VỚI CÁC ĐỐI TƢỢNG KHÁC .
Do Vị trí của nhà nƣớc nói chung và của nền hành chính nhà nƣớc nói riêng trong
hệ thống chính trị, cùng với những quy định về nghĩa vụ và quyền hạn và những
quy định khác trong văn bản pháp luật đã dẫn đến việc hình thành và phát triển
đạo đức công vụ, tâm lý ngƣời cán bộ công chức và làm cho đạo đức tâm lý ngƣời
cán bộ công chức có những nét đặc thù riêng so với những đối tƣợng có nghề
nghiệp khác. Những đặc điểm tâm lý khác đƣợc thể hiện nhƣ sau :
1. Về tổ chức của nền hành chính:
+ Tổ chức hành chính đƣợc thành lập trên cơ sở luật pháp, là sự phân công quyền
lực nhà nƣớc.
+ Nó là hệ thống tổ chức và định chế nhà nƣớc (về cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt
động) có chức năng thực thi quyền hành pháp,
+ Là một thiết chế đƣợc tạo thành bởi một hệ thống pháp nhân (chính phủ, cán bộ,
các cơ quan nhà nƣớc các công sở hành chính và sự nghiệp)
+ Có thẩm quyền tổ chức và điều chỉnh mọi quá trình xã hội(chính trị, kinh tế, xã
hội) và mọi hành vi của các tổ chức, các công dân bằng những văn bản quy định
pháp, luật duới luật thuộc quyền lập quy của quyền hành pháp phù hợp với luật và
để thi hành văn bản luật
Xuất phát từ nguyên tắc tổ chức, đặc điểm của nền hành chính nhà nƣớc ở nƣớc ta
và kế thừa những truyền thống tốt đẹp của nền hành chính ở các thời kỳ khác, đã
tạo nên những đặc điểm tâm lý của tổ chức hành chính, của tập thể cơ quan công
quyển, đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Tính tƣ tƣởng: Lấy đạo đức cao quý trong xã hội là cái nền để n hành chính đề
cao trong công vụ .
- Tính lệ thuộc chính trị: Trong mối quan hệ hành chính và sự lãnh đạo của Đảng,
phục vụ nhân dân,
- Tính quyền uy và sự phục tùng : Trong mối quan hệ giữa chủ thể và đối tƣợng
quản lý
- Tính thứ bậc của các cơ quan trong hệ thống hành chính: Cấp dƣới phục tùng cấp
trên, cấp trên có quyền lãnh đạo, kiểm tra cấp dƣới.
- Tính nhân đạo và tính thƣơng yêu nhau trong một nƣớc. Tính truyền thống công
đồng dân chủ, đoàn kết.
- Tính công minh công khai.
2. Những khác biệt tâm lý ngƣời công chức
- Tính chính trị tƣ tƣởng của công chức: thể hiện khuynh hƣớng hoạt động lập
trƣờng tƣ tƣởng chính trị ngƣời công chức là phục vụ cho nhân dân
- Về cái “tâm” và đạo đức công vụ : nói lên ý thức, hành vi đạo đức, tính cách
ngƣời công chức
- Về hiểu biết của công chức: Sâu về chuyên môn và rộng về kiến thức xã hội.
- Về tinh thần trách nhiệm của công chức hảnh chính.
- Về uy tín của ngƣời công chức trong xã hội: đƣợc mọi ngƣời kính trọng vị nể :
- Về phƣơng pháp làm việc: có sự phân công độc lập tƣơng đối nhau.
- Về sản phẩm lao động là các quyết định hành chính.Ngoài ra còn đƣa ra những
dự báo về quy luật phát triển của hệ thống hành chính, cũa quản lý nhà nƣớc trong
tƣơng lai.
- Về hiệu quả công việc: mang tính xã hội, thúc đẩy xã hội phát triển.
IV. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CÔNG CHỨC.
Công chức với tƣ cách là cá thể cũng có những đặc tính tâm lý chung và những
thuộc tính tâm lý điển hình của nhân các mà mỗi ngƣời đều có đó là: Xu hƣớng,
năng lực, tính cách và khí chất.
Khi nghiên cứu tâm lý công chức rtong cơ quan hành chính nhà nƣớc ngƣời ta
thƣờng đề cập 3 khía cạnh: thái độ, hành vi ứng xử và tinh thần ngƣời công chức:
1. Thái độ công chức
1.1 Khái niệm
Thái độ công chức là trạng thái tinh thần của công chức trƣớc khi hoàn thành một
hành vi đối với mốt sự kiện nào đó xảy ra trong hoạt động quản lý nhà nƣớc.
Khi xem xét thái độ công chức ngƣời ta thƣờng xem xét trên hai khía cạnh, đó là:
Tinh thần công sở và tinh thần tập thể.
a)Tinh thần công sở
Đó là tình cảm, tinh thần gắn bó của ngƣời công chức đối với công sở mà họ đang
công tác, Tinh thần công sở đƣợc biểu hiện qua công thức: “Chúng tôi, thuộc cơ
quan…” Nó thể hiện sự gắn bó của công chức đối với cơ quan, gắn bó với truyền
thống, với con ngƣời trong đó, đồng thời họ sẽ thể hiện sự phản đối đối với những
gì làm tổn thƣơng (ảnh hƣởng xấu) đến cơ quan mình.
Tinh thần công sở nếu phát triển quá mức và chỉ biết đến cơ quan mình sẽ dẫn đến
tƣ tƣởng cục bộ. Còn kém phát triển dẫn đến thái độ thờ ơ, thiếu gắn bó.
b) Tinh thần tập thể.
Tập thể ở đây bao gồm toàn thể những công chức đƣợc tuyển dụng theo cùng một
phƣơng thức và cùng thực hiện những công việc tƣơng tự. Những công chức này
tạo nên một đội ngũ có tình cảm thuộc nhóm mình, tin tƣởng vào cùng một giá trị,
tính trách nhiệm trong công việc và lợi ích nhƣ nhau. Những yếu tố này tác động
lên tâm lý ngƣời công chức và ảnh hƣởng đến sự phát triển tâm lý công chức.
2. Hành vi ứng xử ngƣời công chức.
Hành vi ứng xử công chức đƣợc hiểu là hành động công chức đƣợc thể hiện trong
mỗi tình huống cụ thể
Hành vi ứng xử của công chức thể hiện qua giao tiếp
Hành vi không lời - nhƣ cử chỉ, biểu lộ xúc cảm, ánh mắt, động tác của cơ thể.
Một câu hỏi luôn luôn đặt ra là điều gì thúc đẩy một công chức hành động theo các
này hay cách khác. Đó là trong mọi tình huống, công chức hành động do động cơ
thúc đẩy- Đó là mục tiêu
Có hai loại mục tiêu tạo nên động cơ thúc đẩy công chức giao tiếp và làm việc đó
là:
* Mục tiêu cá nhân ( hay động cơ cá nhân) gồm:
- An toàn
- Thu nhập
- Quyền lực
- Uy tín
- Danh vọng
Các mục tiêu hoạt động hoặc động cơ kể trên của cá nhân không đại diện cho cơ
cấu mục tiêu của cơ quan hành chính nhƣng nó quyết định hành vi của một công
chức vì nó liên quan tới vị trí của họ trong một cơ quan
* Mục tiêu của tổ chức hành chính:
- Xây dựng nền hành chính dân chủ trong sạch,
- Cung cấp dịch vụ công cho dân đảm bảo chất lƣợng
- Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho mọi công dân.
3. Tinh thần công chức:
Tinh thần công chức là một khái niệm tổng hợp. Tinh thần đƣợc thể hiện bằng sự
thoả mãn hay bất mãn mà một công chức cảm thấy đối với hoàn cảnh và điều kiện
mình đang sống và làm việc. Nếu thoả mãn thì ngƣời đó sẽ hăng say nhiệt tình
trong công tác, nếu bất mãn ngƣời đó sẽ thụ động thậm chí đôi lúc có thái độ tiêu
cực trong công tác.
Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến tinh thần thái độ làm việc của công chức nhƣ: tính
chất công việc, tiền lƣơng, thƣởng, thái độ của cấp trên, đống nghiệp, thái độ của
đối tƣợng phục vụ.
Những yếu tố trên có ảnh huởng tích cực hoặc tiêu cực đến công chức. Tuy nhiên
sự ổn định của công việc, tiền lƣơng, và chế độ hƣu bổng của chế độ công vụ chúc
nghiệp của nền hành chính nƣớc ta luôn ảnh hƣởng tinh thần tới tinh thần công
chức.
V. MỘT SỐ HẠN CHẾ VỀ TÂM LÝ NGƢỜI CÔNG CHỨC
- Cơ cấu kinh tế nƣớc ta chủ yếu vẫn là nông nghiệp, các mối quan hệ dựa trên
nền sản xuất nhỏ vẫn còn, do vậy còn có những mặt hạn chế về tâm lý của một số
bộ phận công chức nhƣ: tâm lý bình quân, cào bằng, ghét vƣợt trội, chƣa thực sự
coi trọng và phát huy hết tài năng của lớp trẻ, ngƣời lớn tuổi còn mặc cảm khi
ngƣời ít tuổi hơn làm lãnh đạo, tự do tuỳ tiện thiếu tính kỷ luật không có thói quen
nhìn xa, cục bộ địa phƣơng, tâm lý ăn xổi, ít chú ý đến cái chung, cái toàn cục, thói
quen trọng lệ hơn luật.
- Chế độ công vụ nƣớc ta theo chế độ chức nghiệp nên cũng có ảnh hƣởng đến tâm
lý công chức nhƣ tâm lý ỷ lại, trông chờ, đùn đẩy công việc, thiếu ý thức tiết kiệm
trong chi tiêu, ý chí vƣơn lên yếu, dựa vào nhà nƣớc để tìm cơ hội khác cho mình.
- Do ảnh hƣởng của nền kinh tế thị trƣờng nên tâm lý của một số ngƣời công chức
có những diễn biến về định hƣớng giá trị không lành mạnh, xu hƣớng thích làm
giàu bất chấp cả những điều cấm của pháp luật, thích hƣởng thụ thể hiện ở lối
sống, nếp nghĩ và lối ứng xử khác ngƣời, ( ăn, mặc, ở đi lại, quan hệ đồng nghiệp
và xã hội …) dẫn tới sự thay đổi về quan niệm, lối sống chuẩn mực đạo đức, gia
đình, nghề nghiệp, tƣ duy và thay đổi cả quan hệ về tín ngƣỡng, tôn giáo.
- Các chế độ, về tổ chức cán bộ, về tiền lƣơng còn nhiều điều chƣa phù hợp, chƣa
tạo ra động lực thúc đẩy công chức làm việc tích cực.
- Lƣơng công chức là lợi thế ổn định về thu nhập so với các ngành nghề khác
nhƣng so với nhu cầu phát triển thì lƣơng công chức nứớc ta vẫn còn chƣa cao làm
cho:
* Một số lợi dụng ngay quyền hạn, nhiệm vụ của mình để kiếm thêm thu nhập.
* Một số bộ phận khác không toàn tâm toàn ý phục vụ mà còn chân trong, chân
ngoài nhằm tăng thêm thu nhập làm ảnh hƣởng xấu đến uy tín bản thân và nền
hành chính.
- Khi tiến hành công vụ, có một số công chức lạm quyền, tỏ ra hống hách, cửa
quyền, gây khó khăn phiền hà cho nhân dân, việc dễ biến thành phức tạp, vi phạm
quy chế dân chủ.
- Trình độ công chức không đáp ứng đƣợc nhiệm vụ đƣợc giao, do vậy khi giải
quyết công việc không khoa học, tỏ ra quan liêu, dây dƣa kéo dài, làm mất thời giờ
của dân.
- Đáng sợ nhất là do đạo đức, trách nhiệm công vụ kém, gây ra nhiều hiện tƣợng
tiêu cực cho nền hành chính.

B. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA CÁC TỔ CHỨC, CƠ QUAN NHÀ NƢỚC.
Có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ tổ chức Tuỳ thuộc vào gốc độ khác nhau mà
ngƣời ta đƣa ra những định nghĩa khác nhau về tổ chức.
Dƣới góc độ xã hội học, tổ chức đƣợc hiểu là những thực thể xã hội phối hợp vớI
nhau có mục đích . Đó là những thực thể xã hội đƣợc cơ cấu theo mục tiêu.
Duới góc độ kinh tế, ngƣời ta hiểu tổ chức nhƣ là một công cụ của các nhà quản lý
doanh nghiệp để sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ.
Dƣới góc độ tâm lý học xã hội, tổ chức đƣợc hiểu là một nhóm chính thức của các
cá nhân hoặc là hệ thống những tƣơng tác xử lý thông tin và đƣa ra quyết định
quản lý.
Nhƣ vậy các định nghĩa trên cho ta thấy bản thân khái niệm tổ chức có tính đa
nghĩa là bất định
Từ những phân tích trên ta có thể đƣa ra khái niệm tổ chức nhƣ sau: Tổ chức là
một nhóm xã hội chính thức ( một tập thể ) bao gồm những cá nhân, đƣợc tập hợp
lại theo sự phân công lao động, thống nhất về mục đích và có sự phối hợp hành
động chặt chẽ, trên cơ sở văn bản pháp quy định.
Trong bộ máy quản lý hành chính nhà nƣớc thì các tổ chức, các cơ quan chính là
những tập thể lao động.
I. KHÁI NIỆM VỀ TẬP THỂ
1. Khái niệm nhóm.
a) Định nghĩa: Nhóm là một cộng đồng ngƣời đƣợc thống nhất với nhau trên cơ sở
những một số dấu hiệu chung có quan hệ đến hoạt động gián tiếp hay trực tiếp
nào đó
Nhƣ vậy
* Là một tập hợp ngƣời ( từ hai ngƣời trở lên)
* Có tổ chức, có mục tiêu họat động chung
* Tất cả mọi ngƣời sẽ có thể đƣợc tham gia một cách trực tiếp hay gián tiếp vào
việc thực hiện những nhiệm vụ của hoạt động công đồng
2. Phân loại nhóm:
Có nhiều cách phân loại nhóm
* Căn cứ vào số lƣợng ngƣời tham gia ta có:
- Nhóm lớn và nhóm nhỏ:
Nhóm nhỏ: là những nhóm mà thành phần tƣơng đối ít, trong đó con ngƣời giao
tiếp với nhau một cách trực tiếp. Chính sự giao tiếp này là cơ sở nẩy sinh ra quan
hệ các quan hệ tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.
Các nhóm nhỏ gồm: gia đình, lớp học, tổ sản xuất…Việc nghiên cứu nhóm nhỏ xã
hội là nhiệm vụ của tâm lý học xã hội.
Nhóm lớn: Là một cộng đồng xã hội bao gồm một số lƣợng lớn. Các nhóm này có
quan hệ với nhau theo cơ chế gián tiếp, thông qua trung gian đại diện.
Những nhóm lớn có thể là một cơ quan, một đơn vị bộ đội, một trƣờng học, một
nhà máy, một giai cấp, một dân tộc, một tầng lớp xã hội. Nhóm xã hội lớn là đối
tƣợng nghiên cứu của xã hội học hơn là của tâm lý học.
* Phân loại theo quy chế xã hội
- Nhóm chính thức và nhóm phi chính thức:
Nhóm chính thức là công đồng xã hội có quy chế, đƣợc ghi nhận về mặt pháp luật.
Nhóm không chính thức khác với nhóm chính thức là ở chỗ mang tính tự phát, tự
nguyện, nhất thời không có các quy chế ghi nhận về mặt pháp luật.Nhóm không
chính thức có thể là nhóm theo khuynh hƣớng nghề nghiệp, nó có thể biểu hiện
nhƣ một cộng đồng riêng biệt hoặc nghề nghiệp
2.Khái niệm về tập thể
Không phải bất cứ nhóm nào cũng là một tập thể, Khái niệm tập thể để chỉ một
nhóm ngƣời ở một trình độ phát triển nhất định, nhóm là một khái niệm rộng hơn
tập thể, tập thể là một khái niệm để chỉ ra một nhóm chính thức có trình độ phát
triển cao
Tập thể là một nhóm ngƣời có tổ chức, phối hợp với nhau một cách chặt chẽ trong
hoạt động vì một mục đích chung, sự tồn tại và phát triển của tập thể dựa trên cơ
sở thoả mãn và kết hợp hài hoà giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích chung (lợi ích tập
thể và lợi ích xã hội ). Những đặc điểm của cơ bản của tập thể là :
Là một nhóm ngƣời cùng nhau tiến hành hoạt động chung
Có tổ chức chặt chẽ, mục tiêu họat động mang ý nghĩa xã hội.
Có sự quan tâm lợi ích cá nhân và lợi ích và lợi ích chung
Tập thể có thể phân thành ba loại
+ Tập thể cơ sở: là tập thể nhỏ nhất trong đó không còn sự phân chia chính thức
nào khác. Trong tập thể cơ sở mọi ngƣời giao tiếp với nhau một cách trực tiếp,
thƣờng xuyên, có nhận thức và tình cảm rõ rệt đối với nhau.
+ Tập thể bậc hai: Là bộ phận của cơ quan, xí nghiệp, khoa ở các trƣờng đại học,
các phòng ban trong cơ quan tổ chức hành chính.
+ Tập thể chính ( thứ cấp): là một phạm trù rộng hơn, trong tập thể này các mục
đích và các quan hệ dựa trên ý nghĩa xã hội sâu xa hơn và xúât phát từ những
nhiệm vụ của xã hội. Các cơ quan, tổ chức lớn, các nhà máy,xí nghiệp, trƣờng đại
học, viện nghiên cứu chính là tập thể thứ cấp.
3. Cấu trúc của tập thể
Trong bất kỳ một tập thể nào cũng tồn tại hai loại cấu trúc: Cấu trúc chính thức và
cấu không chính thức
a) Cấu trúc chính thức:
Là hệ thống tổ chức của bộ máy cơ quan, đơn vị …đƣợc thành lập do cấp trên quy
định bằng văn bản có tính chất pháp quy.
Cấu trúc chính thức của tập thể các cơ quan hành chính nhà nƣớc đƣợc hình thành
trên cơ sở những nhiệm vụ, chức năng của nó, để đáp ứng đƣợc mục tiêu của cơ
quan tổ chức trong cơ cấu chính thức của nó đƣợc quy định rõ về tổ chức hành
chính, biên chế, mối quan hệ ngang trong nội bộ tổ chức, cơ quan đó với các tổ
chức cơ quan khác
Cấu trúc chính thức là điều kiện quan trọng nhất trong tổ chức hoạt động của cơ
quan, đƣợc coi là cơ sở tâm lý để tăng cƣờng ý chí, trí tuệ, và cảm xúc, góp phần
nâng cao hiệu qủa lao động của từng cá nhân trong tổ chức.
b) Cấu trúc không chính thức
Là những nhóm tồn tại trong tập thể không bằng con đƣờng chính thức. Nói cách
khác, sự hình thành chúng không dựa trên cơ sở quy định của cấp trên. Cấu trúc
không chính thức đƣợc hình thành thông qua quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa cá
nhân trong tập thể trong quá trình làm việc, do sự gần gũi với nhau về quan niệm
sống, về sở thích cá nhân lý tƣởng nghề nghiệp, tính cách…Nhƣ vậy, cấu trúc
không chính thức đƣợc tạo nên trên cơ sở quan hệ tình cảm giữa các cá nhân trong
qua trình hoạt động.
Trong quá trình hoạt động của các cơ quan, tổ chức, bên cạnh cơ cấu chính thức,
các nhà lãnh đạo quản lý cần dành sự quan tâm tới cơ cấu không chính thức. Ngừơi
ta phân biệt hai loại cơ cấu không chính thức .
- Cơ cấu không chính thức để mở: Đây là nhóm có mục tiêu hoạt động tích cực
trong cơ quan, tổ chức, hoạt đông của các nhóm này giúp tập thể thêm đa dạng,
phong phú có ảnh hƣởng tới hoạt động chung của tập thể.
- Cơ cấu không chính thức khép kín: Là những nhóm có mục tiêu hoạt động ngƣợc
lại với mục tiêiu của tổ chức, mang tính chất mờ ám, chống đối lãnh đạo, ngăn
ngừa những nhóm không chính thức này là nhiệm vụ cần thiết và không dễ dàng
của các nhà quản lý
4.Các giai đoạn phát triển của tập thể các tổ chức cơ quan Nhà nƣớc
Các tổ chức cơ quan nhà nƣớc cũng nhƣ bất kỳ một tập thể lao động nào, đều đƣợc
hình thành theo một quy luật nhất định, trải qua các giai đoạn sau đây:
Giai đoạn thứ nhất:
Tập thể mới đƣợc hình thành, mọi ngƣời vừa mới tập trung lại , chƣa ai biết ai,
chƣa có mối quan hệ qua lại. Sau đó mối quan hệ qua lại giữa các thành viên trong
tập thể bắt đầu nảy sinh trên cơ sở công việc. Mỗi ngƣời đầu cố gắng khẳng định
vai trò và khả năng của mình trong tập thể. Kỷ luật tập thể bắt đấu đƣợc hình
thành. Trong giai đoạn này rất dễ nẩy sinh xung đột trong tập thể. Trong tổ chức,
cơ quan có thể có những phần tử tiêu cực, họ mang vào tập thể những thói hƣ tập
xấu, vô ý thức tổ chức, kỷ luật.
Nhiệm vụ ngƣời lãnh đạo, quản lý trong giai đoạn này là ổn định tổ chức đề cao kỷ
luật lao động. Phong cách lãnh đạo thích hợp trong giai đoạn này là phong cách
chuyên chế, sử dụng phƣơng pháp mệnh lệnh để điều hành công việc.
Giai đoạn thứ hai:
Mối quan hệ liên cá nhân đã trở nên chặt chẽ hơn. Kỷ luật lao động đã đƣợc củng
củng cố vững chắc hơn. Trong giai đoạn này đã xuất hiện những hạt nhân tích cực,
trở thành chỗ dựa của ngƣời quản lý. Ngƣời quản lý cần chuyển từng phần chức
năng thích hợp cho cho những nguời này, phát huy vai trò của họ trong hoạt động
của tổ chức.
Giai đoạn này có sự phân hoá nhóm. Tập thể phân hoá thành những nhóm khác
nhau do yêu cầu của ngƣời lãnh đạo .
+ Nhóm tích cực :
+ Nhóm thụ động lành mạnh
+ Nhóm thụ động tiêu cực
+ Nhóm iêu cực chống đối.
Trong giai đoạn này, thái độ đối với nhiệm vụ tập thể là chỉ số xác định các phân
nhóm. Nhóm cốt cán đóng vai trò ngày càng lớn trong việc hình thành những dƣ
luận xã hội của tập thể , trong việc ủng hộ những hoạt động của ngƣờ lãnh đạo,
thúc đẩy tập thể phát triển.Ngƣời lãnh đạo phải biết cách dựa vào đội ngũ cán bộ,
ủng hộ những yêu cầu của họ và tạo điều kiệnthuận lợi cho nhóm thụ động lành
mạnh chuyển hoá thành nhóm tích cực . Với nhóm tiêu cực thì phải đấu tranh
mạnh mẽ họ phải chuyểnhoá từ tâm trạng đối lập sang trang thái hoà đồng.
Tóm lại ở giai đoạn này ngƣời lãnh đạo phải có cách xử sự khác nhau tuỳ theo mỗi
thành viên thuộc ở phân nhóm nào, Trên cơ sở đó sẽ giúp cho tập thể chuyển hoá
sang giai đoạn phát triển mới
Phong cách quản lý tổ chức thích hợp trong giai đoạn này là sự kết hợp giữa hai
phong cách lãnh đạo: phong cách chuyên chế và phong cách dân chủ.
Giai đoạn thứ ba:
Tổ chức cơ quan đã có trình độ phát triển cao. Ý thức trách nhiệm trong từng thành
viên đã đƣợc nâng cao. Mỗi thành viên trong tập thể đều nhận thức rõ nhiệm vụ
của tổ chức. Kỷ luật tập thể ngày càng đƣợc củng cố. Mối quan hệ giữa các thành
viên trong tâp thể trở nên bền vững hơn. Trong giai đoạn này ngƣời lãnh đạo
chuyển sang phong cách lãnh đạo dân chủ.

II. NHỮNG HIỆN TƢỢNG TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG CÁC TỔ CHỨC CƠ QUAN NHÀ
NƢỚC
1.Sự lây truyền tâm lý (lây lan tâm lý) trong tổ chức
Sự lây truyền tâm lý là hiện tƣợng phổ biến nhất và cũng thể hiện rõ nét nhất
trong số các hiện tƣợng tâm lý xã hội thƣờng xẩy ra trong tập thể cơ quan, tổ
chức. Biểu hiện của nó rất phong phú. Lây lan tâm lý xẩy ra là do một ngƣời ( một
nhóm) dễ dàng chịu tác động cảm xúc của một ngƣời (một nhóm) khác trong quá
trình tiếp xúc trực tiếp. Kết quả lây truyền tâm lý tạo ra một trạng thái xúc cảm
chung của một nhóm, một tập thể lao động
Nguyên nhân gây ra sự lây truyền tâm lý rất khác nhau và rất đa dạng
Cơ chế của sự lây truyền tâm lý là sự bắt chƣớc: Sự bắt chƣớc gây nên lây truyền
tâm lý có thể chia thành hai loại: bắt chuớc có ý thức và bắt chƣớc vô thức.
Sƣ lây truyền tâm lý có thể diễn ra dƣới hai hình thức:
- Dao động từ từ: Một hiện tƣợng nào đó lúc đầu có thể gây ra phản ứng bất bình,
phẫn nộ, nhƣng sau đó mọi ngƣời làm theo
- Bùng nổ xẩy ra khi con ngƣời ở trạng thái căng thẳng thần kinh và tâm lý. Họ
làm theo mọi việc nào đó mà không hiểu tại sao lại hành động nhƣ vậy
Hiện tƣợng lây truyền tâm lý có thể có ảnh hƣởng tốt, cũng có thể có ảnh hƣởng
xấu tới cá nhân và hoạt động chung của tập thể.
Cùng với ám thị, bắt chƣớc, lây truyền tâm lý trong một số trƣờng hợp có thể gây
nên sự hoảng loạn, ngƣời lãnh đạo cần quan tâm đến hiện tƣợng lây truyền tâm lý
kịp thời ngăn chăn hạn chế những lây truyền tâm lý tiêu cực xử lý những hiện
tƣợng hoảng loạn đồng thời tạo điều kiện chi những nhân tố tích cực có thể gây
nên những lây truyền tâm lý tốt tong tập thể cơ quan tổ chức của mình.
2. Dƣ luận tập thể trong tổ chức cơ quan
2.1 Khái niệm
Dƣ luận tập thể là một hiện tƣợng tâm lý xã hội phản ánh sự thống nhất ý kiến của
nhiều ngƣời sau khi đã bàn bạc, trao đổi, là hình thức biểu hiện trạng thái tâm lý
chung trƣớc những sự kiện, hiện tƣợng, hành vi xảy ra trong tập thể, biểu hiện trí
tuệ tập thể và tâm tƣ nguyện vọng của họ.
Dƣ luận xã hội là một trạng thái tinh thần thống nhất của một nhóm hoặc một
công đồng xã hội bao gồm cả nhận thức, tình cảm và ý chí .
Về bản chất dƣ luận xã hội không dừng lại ở ngôn từ. lời nói của công chúng mà
luôn gắn liền với ý kiến của một số đông và xu thế sẵn sàng hành động. Nó tạo ra
sức mạnh và áp lực nhất định có khả năng làm thay đổi những vấn đề của xã hội.
Về tính chất dƣ luận xã hội phản ánh tính công khai, lan truyền, tính thời sự và
tính quần chúng
Về nội dung dƣ luận, không phải những vấn đề xẩy ra trong cuộc sống cũng đều là
đối tƣợng của dƣ luận mà chỉ những những sự kiện mang tính chất thời sự, phổ
biến tác động đến đời sống, đến nhu cầu và lợi ích trực tiếp hoặc lâu dài của công
chúng thì mới là đối tƣợng gây ra dƣ luận xã hội
Dƣ luận xã hội khác tin đồn. Tin đồn chỉ là những phát ngôn, loan tin bình thƣờng,
không phải sự phán xét của công chúng. Tin đồn thƣờng chứa đựng nhiều yếu tố
cảm xúc, thậm chí mang nặng tính chất chủ quan thể hiện động cơ cá nhân của
ngƣời đƣa tin . Nen những tin đồn thƣờng thiếu căn cứ xác đáng .
2.2 Vai trò của dƣ luận xã hội
+ Điều chỉnh hành vi cá nhân và của tập thể
+ Dƣ luận xã hội đóng vai trò ngƣời động viên, khích lệ, hoặc ngƣời phê phán,
công kích đối với những hành động xã hội, những biểu hiện đạo đức, tinh thần của
những cá nhân hay nhóm ngƣời trong xã hội.
+Dƣ luận xã hội không chỉ tác động đến con ngƣời mà còn là một công cụ kiểm tra
chính xác nhanh nhạy và tuyết đối ở mọi lúc mọi nơi hành vi con ngƣời.
+ Dƣ luận xã hội còn làm cố vấn cho các cơ quan chức năng giải quyết các vấn đề
xẩy ra trong công đồng, nó mở rộng quyền dân chủ, tăng cƣờng mối quan hệ giữ
Đảng- Nhà nƣớc và nhân dân
Vì vậy ngƣời quản lý cần sử dụng nó trong quá trình điều khiển con ngƣời
2.3 Các loại dƣ luận xã hội
Dƣ luận xã hội bao gồm hai loại: dƣ luận chính thức và dƣ luận không chính thức .
Dƣ luận chính thức là dƣ luận đƣợc ngƣời lãnh đạo ủng hộ.
Dƣ luận không chính thức là dƣ luận đƣợc hình thành một cách tự phát, không
đƣợc ngƣời lãnh đạo ủng hộ. Dƣ luận không chính thức thƣờng là những tin đồn, vì
vậy cần ngăn chặn và dập tắc các tin đồn
2.4 Các giai đoạn hình thành dƣ luận xã hội.
+ Giai đoạn 1: Xuất hiện một vấn đề, sự kiện trong xã hộil, đƣợc mọi ngƣời chứng
kiến, làm nẩy sinh những suy nghĩ, cảm xúc phán đoán của ngƣời khác.
+ Giai đoạn 2: Trao đổi giữa mọi ngƣời về suy ghĩ, phán đoán, quan điểm đánh giá
của mình về sự kiện xẩy ra đó. Giai đoạn này chuyển ý thức cá nhân sang ý thức
xã hội.
+ Giai đoạn 3: Thống nhất những ý kiến, những những quan điểm khác nhau lại
xung quanh những vấn đề cơ bản,.Trên cơ sở này hình thành những phán đoán,
đánh giá chung theo sự thoã mãn của đại đa số ngƣời trong cộng đồng.Lúc này dƣ
luận xã hội đã đƣợc hình thành.
+ Giai đoạn 4. Quan điểm nhận thức và hành động thống nhất của tập thể tạo nên
dƣ luận và có sự lan truyền dƣ luận xã hội mạnh mẽ.
Trong công tác lãnh đạo quản lý việc phát hiện phân tích hình thành và sử dụng dƣ
luận xã hội là vấn đề hết sức quan trọng. Ngƣời lãnh đạo có thể thông qua dƣ luận
xã hội mà hiểu đƣợc những đặc điểm tâm lý xã hội nhất là nhu cầu lợi ích, trình độ
tƣ duy, nhận thức, tâm thế xã hội của các nhóm xã hội
3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể.
3.1.Khái niệm
Bầu không khí tâm lý là trạng thái tâm lý của một số đông ngƣời đối với một sự
việc hay một hiện tƣợng khách quan nào đó liên quan đến nhu cầu của họ.
Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể cơ quan là là trạng thái tâm lý tập thể là
nét đặc trƣng phản ánh thực trạng các mối quan hệ nẩy sinh trong hoạt động của
tập thể, bao gồm các mối quan hệ tình cảm giữa các cá nhân, các bộ phận của tập
thể trên cơ sở các mối quan hệ chính thức cũng nhƣ không chính thức trong tổ
chức và cơ quan đó.
Bầu không khí tâm lý tập thể không đơn thuần là tổng số đặc điểm tâm lý cá nhân
của thành viên trong tập thể. Nó biểu hiện mức độ hoà hợp các đặc điểm tâm lý
trong quan hệ liên nhân cách của họ và đƣợc hình thành từ thái độ của mọi ngƣời
trong tổ chức, cơ quan đối với công việc, bạn bè và đồng nghiệp và ngƣời lãnh đạo
của họ.
2. Những biểu hiện của bầu không khí tâm lý tập thể:
+ Thể hiện ở ý thức, thái độ, trách nhiệm của mọi ngƣời đối với công việc chung.
+ Thể hiện ở số lƣợng ngƣời nhiều hay ít đồng tình với lãnh đạo , với sự tham gia
công tác tập thể.
+ Thể hiện bằng sự chấp hành kỷ luật lao động tốt hay xấu.
+ Thể hiện bằng số lần xung đột trong tập thể nhiều hay ít.
+ Thể hiện ở hiệu quả lao động của tập thể cao hay thấp
Bầu không khí tâm lý đƣợc hình thành từ thái độ của mọi ngƣời đối với lao động,
với bạn bè và những ngƣời lãnh đạo của họ. Những quan hệ này đƣợc củng cố
trong quá trình cùng lao động và phụ thuộc rất nhiều vào tính chất và phong cách
làm việc của lãnh đạo cơ quan..
Bầu không khí tâm lý trong tập thể đóng vai trò to lớn đối với mỗi cá nhân và hoạt
động chung của tập thể
Bầu không khí tâm lý trong tập thể chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố khác nhau có
thể nêu lên các yếu tố đó là:
- Phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo
- sự tƣơng hợp về mặt tâm lý của các thành viên
- Điều kiện làm việc
- Chế độ đãi ngộ, chính sách.
- Bản thân công việc và các yếu tố khác
Xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể là một trong những nhiệm vụ quan trọng
của ngƣời lãnh đạo. Để làm đƣợc điều đó cần làm cho mỗi cá nhân cảm thấy đƣợc
thoã mãn trong cuộc sống, hoạt động ttrong tổ chức cơ quan của mình. Để xây
dựng một bầu không khí lành mạnh trong tập thể đòi hỏi nhà quản lý không chỉ
chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công chức mà còn phải quan tâm
đến rất nhiều vấn đề khác nhƣ xây dựng cho mình phong cách lãnh đạo hợp lý, có
hiệu quả quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công chức, tạo nên sự tƣơng
hợp tâm lý trong tập thể.
4. Truyền thống tập thể
Truyền thống tập thể đó là những giá trị tinh thần, tình cảm đƣợc chọn lọc đúc kết
lại trong quá trình hoạt động của một tập thể một dân tộc, một cộng đồng xã hội
từ quá khứ đến hiện tại đƣợc ghi lại, lƣu truyền dƣới hình thức ngôn ngữ, nghi lễ kỷ
niệm và những hình thức khác cho thế hệ sau kế thừa và phát huy.
Ví dụ: Truyền thống học tập, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau, đoàn kết, khắc phục khó
khăn
Vai trò của truyền thống:
+ Nó kế tục những thành tựu mà thế hệ trƣớc đã làm nên và truyền lại Nó có ý
nghĩa duy trì, bảo tồn và củng cố khối đoàn kết là chât keo sơn gắn bó hoà nhận
từng cá nhân lại với nhau.
+ Là tấm gƣơng mẫu mực, niềm vinh dự tự hào cho mỗi thành viên đứng trong đội
ngũ của những truyền thống đó
+Truyền thống càng phong phú, càng vững chắc thì các thành viên càng dễ hoà
nhập vào tập thể, truyền thống tập thể có vai trò quan trọng trong giáo dục nhân
cách trong tập thể.
Trong lãnh đạo quản lý, vấn đề giữ gìn và phát huy truyền thống tập thể có ý
nghĩa sâu sắc, không chỉ có ý nghĩa xây dựng và củng cố niềm tin, tự hào về tập
thể mà còn tác động trực tiếp đến năng suất chất lƣợng hiệu quả lao động của tập
thể
5. Xung đột tập thể
5.1 Xung đột trong tập thể là những mâu thuẫn mang tính chất đối kháng nảy sinh
giữa con ngƣời với con ngƣời trong quá trình hoạt động cùng nhau trong tập thể .
Xung đột có thể có hai loại: xung đột giữa cá nhân với cá nhân và xung đột giữa cá
nhân với tập thể
Xung đột giữa các cá nhân
Nguyên nhân xung đột giữa các cá nhân rất khác nhau: sự không tƣơng hợp về
tâm lý, hiểu nhầm nhau, bất đồng quan điểm, thiếu sự hiểu biết thiếu tin cậy lẫn
nhau.Hoặc giữa các thành viên tích cực với thành viên tiêu cực, giữa ngƣời bảo thủ
với ngƣời ngƣời đổi mới, giữa ngƣời tiên tiến và ngƣời lạc hậu
Diễn biến của các cuộc xung đột: có thể diễn ra theo những cách chủ yếu sau đây:
+Tiến triển một cách lô gích theo chiếu hƣớng đi lên. Hai bên không chịu chấp
nhận đề nghị của nhau, làm cho xung đột ngày càng tiến triển.
+ Tiến triển một cách mạnh mẽ, hết sức dữ dội. Hành động của hai bên đều quyết
liệt, hết sức dữ dội, không thể điều khiển đƣợc
+ Tiến triển bùng nổ. Cuộc xung đột kiểu này cò sức mạnh rất lớn và kết thúc
nhanh.
Các cuộc xung đột có thể kết thúc khác nhau:
+Giải quyết triệt để dập tắt xung đột. Ngƣời này thắng lợi, ngƣời kia thất bại, hoặc
bằng sự thoả hiệp nhƣợng bộ lẫn nhau.
+Thoái trào, chuyển qua trạng thái âm ỷ. Hai bên đều trở nên mệt mỏi, và có nguy
cơ trở lại bất cứ luc nào
+Kết thúc giả. ngƣời trong cuộc có ảo tƣởng về kết thúc tốt đẹp của xung đột do
một lý do nào đó .
Xung đột tâm lý giữa cá nhân và tập thể.
Là xung đôt giữa thành viên trong nhóm với tập thể cũng có thể là xung đột liên cá
nhân lãnh đạo với nhóm tập thể.
Nguyên nhân: Có thể là nguyên nhân xuất phát từ đặc điểm cá nhân, cũng cò thể
là những nguyên nhân từ phía tập thể
Trong loại xung đột này có loại xung đột giữa ngƣời lãnh đạo với tập thể. Nguyên
nhân ngƣời lãnh đạo không đủ phẩm chất và năng lực, không đủ uy tín, cũng có
thể bị suy thoái nhân cách
5.3 Những nguyên tắc và biện pháp khắc phục xung đột:
Nguyên tắc giải quyết xung đột
+ Tính khách quan.
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi ngƣời trong cuộc cũng nhƣ ngƣời đứng ra giải quyết
phải bình tĩnh trƣớc vấn đề xẩy ra.ngƣời đóng vai trò trung gian hoà giải phải nghe
cả hai phía lhông đứng về phía nào, thận trọng trong việc tìm ra nguyên nhân làm
nẩy sinh xung đột qua việc phân tích lý lẽ của cả hai bên đƣa ra.đứng trên lập
trƣờng quan điểm của ngƣời kia để giải quyết.
+ Tính phân minh và thái độ thiện chí.
Xung đột chỉ có thể đƣợc giải quyết mốt cách triệt để nếu nhƣ ngƣời tham gia giải
quyết phải có thái độ phân minh ,làm sáng rõ sự việc để giúp cho hai bên thấy rõ,.
+ Giữ khoảng cách và thái độ tự chủ.
Khi con ngƣời đã rơi vào xung đột, bất kỳ ai cũng bị tình cảm lấn át ở vào tình
trạng xúc động mạnh, tình cảm thƣờng nghiêng về một phía, Do đó cần phải giữ
đƣợc sự tự chủ, giữ khoảng cách nhất định đối với đối phƣơng, giúp cho việc giảm
bới căng thẳng giữa hai bên
+ Đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo.
Việc giải quyết xung đột phải tuỳ từng trƣờng hợp cụ thể, tuỳ từng nguyên nhân
làm nẩy sinh ra xung đột, đặc điểm trạng thái tâm lý của hai bên để đƣa ra các
biện pháp thích hợp
Để giải quyết xung đột ngƣời lãnh đạo cần chú ý:
+ Đánh giá đúng nguồn gốc, nguyên nhân, tính chât xung đột
+ Tổ chức lao động hợp lý.
+ Thƣờng xuyên tiến hành công tác giáo dục cho các thành viên trong tập thể
+ Thận trọng khách quan khi đánh giá con ngƣời, khen chê đúng mức.
+ Phân công trong lãnh đạo hợp lý phù hợp với năng lực
Biện pháp giải quyết xung đột:
+ Biện pháp thuyết phục;
Dùng ngƣời thứ ba làm trung gian hoà giải sự xung đột. Biện pháp này đƣợc sử
dụng khi xung đột phức tạp, ngƣời tham gia hoà giải phải là ngƣời có uy tín trong
tổ chức . Ngƣời thứ ba cũng có thể là ngƣời ở đơn vị khác ( nếu xung đột quá căng
thẳng )
+ Biện pháp hành chính
- Chia tách những ngƣời tham gia xung đột.
Ví dụ : chuyển một bên xung đột sang đơn vị cơ sở khác hoặc đƣa một bên xung
đột ra khỏi tập thể
- Chặn đứng cuộc xung đột từ mệnh lện, bằng lời nói, áp lực của quần chúng , lực
lƣợng của chính quyền và cơ quan an ninh.

C. MỘT SỐ KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ.
Công tác tổ chức cán bộ là một trong những công tác quan trọng nhất trong hoạt
động lãnh đạo, quản lý.
Về thực chất, công tác tổ chức - cán bộ là công tác đối với con ngƣời. Do đó trong
công tác này cần phải tính đến các nhân tố tâm lý xã hội- có ảnh hƣởng đáng kể
đến việc đánh giá, lựa chọn, sắp xếp cán bộ.
Sức mạnh của cán bộ là tổ chức.Có đứng trong tổ chức và thông qua tổ chức,
thông qua quan hệ với ngƣời khác, bộ phận khác và công việc thì con ngƣời mới có
điều kiện để bộc lộ và phát huy đƣợc sức mạnh thể chất và tinh thần, tâm lý của
mình
1. Khái niệm công tác tổ chức- cán bộ.
1.1.Công tác tổ chức: hiểu theo hai nghĩa
Thứ nhất: là sự thực hiện một công tác nào đó bao gồm: xác định mục đích, qui
mô, tính chất từ đó vạch ra những nội dung, nhiệm vụ cụ thể tìm kiếm và bố trí
ngƣời thực hiện nhiệm vụ ấy, bảo đảm phƣơng tiện vật chất, theo dõi, đôn đồc và
cuối cùng là đánh giá công việc.
Thứ hai: Công tác tổ chức là một chức năng của họat động lãnh đạo đó là công việc
tạo dựng, lập ra, duy trì, củng cố phát triển một tập thể để thực hiện một nhiệm vụ
nhât định
Với nghĩa này công tác tổ chức bao gồm hai nội dung:
Một là xây dựng tổ chức: là làm cho những cá nhân riêng lẻ thành một tập hợp và
biến tập hợp ấy thành hệ thống, thành bộ máy trở thành một sức mạnh không
ngừng phát triển
Hai là: bố trí con ngƣời – là tìm kiếm, lựa chọn, huấn luyện những cá nhấn và sắp
xếp họ vào hệ thống bộ máy
2. Cấu trúc của tổ chức
Mục đích của tổ chức
Đây là thành tố đầu tiên và có tính chất nền tảng của một tổ chức. Khi thành lập
bất cứ tổ chức gì phải trả lời câu hỏi: tổ chức ấy nhằm mục đích gì?.
Không có mục tiêu nhiệm vụ thì không thì sẽ không có nhu cầu thành lập tổ chức.
Ngƣợc lại không có tổ chức nào có thể hoạt động có hiệu quả khi thiếu một mục
tiêu nhiệm vụ rõ ràng. Chính mục tiêu nhiêm vụ nói lên tính chất của tổ chức và
qui định các yếu tố khác của tổ chức nhƣ cơ cấu, con ngƣời…
Thông thƣờng một tổ chức ít khi mang trong mình một mục tiêu riêng biệt, tự
thân. Tổ chức thƣờng đƣợc nhìn nhận là một công cụ thể hiện các mục đích khác
nhau. Một mặt các thành viên trong tổ chức đều thống nhất về mục đích chung, về
quan niệm, cách ứng xử trong các mối quan hệ của tổ chức, mặt khác giữa lợi ích
cá nhân và lợi ích tập thể có nhiều vấn đề phức tạp. Giải quyết vấn đề này phải
làm sao cân đối giữa mục đích chung và mục đích cá nhân, giữa lợi ích của tổ chức
và lợi ích của mỗi ngƣời, điều đó tạo nên động lực để duy trì và phát triển tổ chức.
Con ngƣời trong tổ chức
Con ngƣời là nhân tố cơ bản nhất và năng động nhất của tổ chức, con ngƣời sẽ
phát huy hoặc làm triệt tiêu các yếu tố khác của tổ chức.
Hoạt động chung của tổ chức đòi hỏi mỗi con ngƣời phải có một trình độ kiến thức,
trình độ chuyên môn, nghề nghiệp và một số phẩm chất tƣơng xứng với nhiệm vụ
đƣợc giao.
Vấn đề có tính chất nguyên tắc ở đây là phải vì công việc, vì sự tồn tại khách quan
của tổ chức cũng nhƣ hoạt động của nó mà chọn ngƣời, chứ không phải vì ngƣời
mà đặt tổ chức.
Con ngƣời còn khác nhau về thể lực, hoàn cảnh gia đình, địa vị xã hội. Vì vậy khi
tập hợp lại có thể dung hợp với nhau, song những mặt khó xung hợp thậm chí
xung đột lẫn nhau. Để cho tổ chức tồn tại và phát triển cần phải tạo ra sự dung
hợp tâm lý giữa các cá nhân với tập thể, với công việc, với ngƣời lãnh đạo và đồng
nghiệp.
.Bản sắc tâm lý của một tổ chức.
Bản sắc tâm lý của một tổ chức đó là bầu không khí riêng biệt, độc đáo mà chỉ ở tổ
chức đó mới có. Bản sắc tâm lý của một tổ chức còn đƣợc gọi là một giá trị chung
của mọi thành viên trong tổ chức, nó có sức hấp dẫn, điều khiển hành vi của mọi
ngƣời, làm cho mọi ngƣời thấy không thể thiếu nó đƣợc.
Bản sắc tâm lý của tổ chức đƣợc hình thành trong quá trình cá nhân hoạt động
chung. Ngoài ra ảnh hƣởng của giới tính, lứa tuổi, đặc điểm tâm lý hoạt động
chung và loại hình tổ chức và nó bị chi phối bởi kiểu ngƣời lãnh đạo và cũng nhƣ
phong cách làm việc, ứng xử, lối sống, văn hoá của ngƣời lãnh đạo.
3.Những khía cạnh tâm lý trong công tác tổ chức
+ Vấn đề xác định mục tiêu trong tổ chức: đây là vấn đề hàng đầu trong công tác
tổ chức.
Vấn đề tâm lý ở đây phải đặc ra là tạo nên sự thống nhất quan điểm, thái độ, hành
động của mỗi ngƣời trên phƣơng diện hƣớng tới mục tiêu chung và chỉ trên cơ sở
đó sự thống nhất mới trở thành hiện thực.
Việc xác định mục tiêu chung của tổ chức còn phải gắn với việc làm rõ định hƣớng
mục tiêu cho từng cá nhân.
+ Sự dung hợp giữa các cá nhân: là sự kết hợp tối ƣu những đặc điểm thể chất,
tâm lý xã hội khác nhau của cá nhân để có đƣợc sự hài hòa
Dung hợp cá tính
Dung hợp quan điểm
Điều kiện dung hợp:
- Là xác định mục tiêu của tổ chức
- Xác định số lƣợng cần thiết cho tổ chức
- Giải quyết thỏa đáng các vấn đề thuộc về lợi ích
- Lựa chọn các cá nhân cho tổ chức sao cho hạn chế tối đa tình trạng đối lập hoặc
xung đột có thể có
+ Tạo ra một trình tự tâm lý xã hội: Quan trọn là sắp xép bộ máy
II. NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG CÔNG TÁC CÁN BỘ.
Công tác cán bộ bao gồm nhiều nội dung , bao gồm chăm lo xây dựng đội ngũ cán
bộ, đổi mới quan niệm đánh giá, bố trí cán bộ. Xây dựng quy chế tuyển chọn nhân
tài. Để thực hiên những yêu cầu nhiệm vụ đó những tri thức khoa học tâm lý là hết
sức quan trọng .
1. Những khía cạnh tâm lý trong công tác đánh gía cán bộ.
Đánh giá cán bộ là khâu đầu tiên, quan trọng, thậm chí có ý nghĩa quyết định
trong công tác cán bộ nói chung, cán bộ cơ sở nói riêng.
Nội dung đánh giá cán bộ
Nội dung đánh giá cán bộ gồm đánh giá kết quả hoạt động của ngƣời đó, đánh giá
tính chất công việc và đánh gía phẩm chất nhân cách của cách cán bộ
Khi đánh giá kết quả hoạt động của một cán bộ, công chức thì cần phải xem xét
sát với từng loại cán bộ.
Chẳng hạn với cán bộ công chức làm công tác phục vụ, văn thƣ lƣu trữ thì căn cứ
vào khối lƣợng công việc mà họ hoàn thành để đánh giá.
Những ngƣời sản xuất kinh doanh thì đánh giá kết quả lao động theo số lƣợng sản
phẩm làm ra hoặc số tiền thu về
Còn đối với cán bộ quản lý lãnh đạo thì đánh giá kết quả hoạt động của họ cần
phải tính tới chất lƣợng và hiệu quả do quyết định và thực hiện các quyết định đem
lại.
Tuy nhiên chất lƣợng và hiệu quả quyết định quản lý không phải chỉ do riêng một
ngƣời lãnh đạo đƣa lại. Nó là hiệu quả tổng hợp của nhiều nhân tố, do đó đánh giá
hiệu quả của một quyết định quản lý cần phải tách bạch các hiệu quả riêng lẻ do
từng nhân tố đem lại, có thế thì đánh giá mới chính xác.
Khi đánh giá cán bộ cần căn cứ vào thời gian và tính chất phức tạp của lao động.
Khi đánh giá quỹ thời gian lao động ta mới chỉ xem xét bề nổi của lao động cho nên
cần phải xem xét mức độ phức tạp của lao động.
Có nhiều quan niệm xem xét tính chất phức tạp của lao động.
+ Mác phân ra lao đông giản đơn và lao động phức tạp, lao động phức tạp là cấp
số nhân của lao động giản đơn
+ Có ngƣời cho rằng căn cứ vào trình độ học vấn và mức độ căng thẳng của thần
kinh
+ Có ngƣời cho rằng mức độ phức tạp đánh giá theo những căn cứ sau:
- Nội dung công việc
- Tính đa dạng và yêu cầu phối hợp, kết hợp của công việc
- Mức độ công tác độc lập cần có
- Qui mô và tính phức tạp của sự lãnh đạo
- Tính chất và trình độ trách nhiệm trong thực hiện công việc
Nội dung đánh giá bao gồm;
+ Đánh giá về mặt lập trƣờng tƣ tƣởng, chính trị:
Lập trƣờng tƣ tƣởng chính tri là tòan bộ những đặc điểm tâm lý bên trong và cả
thái độ, hành vi biểu hiện ra của một cá nhân phản ánh xu hƣớng của cá nhân ấy
với những vấn đề chính trị, xã hội, mà cốt lõi nhất chính là thái độ của cá nhân đối
với chế độ hiện hành
Lập trƣờng tƣ tƣởng chính trị là một nội dung tâm lý cơ bản nhất khi đánh giá cán
bộ
Việc đánh giá lập trƣờng, tƣ tƣởng, chính trị của cán bộ có thể nhìn nhận qua các
yếu tố sau đây:
- Đánh giá mức độ nhận thức, sự hiểu biết dứt khoát và đúng đắn về thái độ và
hành vi của cá nhân trong lĩnh vực hệ tƣ tƣởng, chính trị .
- Đánh giá quan điểm sống và làm việc, hệ thống động cơ, quan niệm về quản lý
con ngƣời, về định hƣớng giá trị .
- Đánh giá năng lực nhận thức, bảo vệ và vận dụng sáng tạo chũ nghĩa Mác- Lê nin
và tƣ tƣởng Hồ Chí Minh.
Lập trƣờng tƣ tƣởng – chính trị của mỗi cán bộ trong thời đại mới là: ”có tinh thần
yêu nƣớc sâu sắc, tận tuỵ phục vụ nhân dân , kiên định mục tiêu độc lập dân tộc
và CNXH, phấn đấu thực hiện có kêt quả đƣờng lối của Đảng, chính sách và pháp
luật của nhà nƣớc”
+ Đánh giá động cơ cá nhân
Động cơ là cái lôi kéo, thúc đẩy qui định chiều hƣớng cuộc đời của cá nhân và tòan
bộ những họat động khác của con ngƣời
- Xuất phát từ định hƣớng giá trị nào chiếm ƣu thế
- Xuất phát từ nhu cầu cá nhân

+ Đánh giá hệ thống thái độ và hành vi của cá nhân
Đánh giá thái độ cần tập trung vào các lĩnh vực sau
- Thái độ đối với ngƣời khác:
- Thái độ đối với công việc:
- Thái độ đối với bản thân:
- Thái độ đối với gia đình:
Thái độ đó đuợc biểu hiện ở ý thức đạo đức và thể hiện trong hành vi hàng ngày,
trong quan hệ của họ đối với quần chúng, trong sinh hoạt gia đình. Yêu cầu ý thức
đạo đức và hành vi đạo đức của con ngƣời cán bộ ở nƣớc ta trong giai đoạn mới là:
“ Cần kiệm liêm chính, chí công vô tƣ. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh
chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật. Trung thực, không cơ hội, gắn bó
mật thiết với nhân dân, đƣợc nhân dân tín nhiệm”
+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực hoạt động thực tiễn
Trình độ chuyên môn thể hiện ở quá trình đào tạo, khả năng tƣ duy năng lực công
tác
Ngoài ra đối với cán bộ quản lý cần phải đƣợc đánh giá về khả năng ra quyết định
quản lý nhƣ thế nào? Khi ra quyết định có đảm bảo tính khách quan hay chủ quan,
cẩn thận, chắc chắn hay bốc đồng.
Đánh giá năng lực hoạt động thực tiễn cần chú ý đến sự cần mẫn, chăm chỉ hay
thờ ơ, khối lƣợng và chất lƣợng công việc, khả năng linh hoạt, sáng tạo.
+ Đánh giá về mặt công tác.
Hiệu quả công tác không chỉ thể hiện ở kết quả làm việc có thể định lƣợng đƣợc mà
còn thể hiện ở mức độ uy tín của cán bộ trong và ngoài cơ quan, khả năng gây ảnh
hƣởng tới ngƣời khác.
Yêu cầu về năng lực của ngƣời cán bộ trong thời ký mới là:” Có trình độ hiểu biết
về chính trị, quan điểm đƣờng lối của Đảng, chính sách và pháp luật của nhà nƣớc,
có trình độ văn hoá chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻđể làm việc có hiệu quả ,
đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao”
2.Nguyên tắc và phƣơng pháp đánh giá lựa chọn cán bộ
2.1 Nguyên tắc:
Phải đảm bảo nguyên tắc khách quan: Khi đánh giá gác lại những tình cảm, phải
căn cứ vào những tài liệ, những số liệu cụ thể càng đấy đủ càng tốt, phải tham
khảo ý kiến của nhiều ngƣời.
Nguyên tắc thống nhất nhân cách và hoạt động
Nguyên tắc này đòi hỏi chúng ta phải xem xét nhân cách của mỗi cán bộ thông qua
công tác thực tế, thông qua hành động và hoạt động của họ.
Nguyên tắc hiệu quả thực tế và xuất phát từ yêu cầu của công việc.
Đây là thƣớc đo chủ yếu để đánh giá nhân cách cán bộ. Phải lấy kết quả thực tế
thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao làm căn cứ chủ yếu để nhân xét đanh giá cán bộ
Có quan điểm hệ thống, phát triển và lịch sử cụ thể
Khi đánh giá nhân cách một cán bộ phải xem xét cả quá khứ, hiện tại rồi phải dự
đoán sự phát triển trong tƣơng lai của họ
2.2 Phƣơng pháp đánh giá
Phải sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá hợp lý.
Nhóm thứ nhất: Nghiên cứu lý lịch, tiểu sử, hồ sơ. Đây là phƣơng pháp cần thiết
không thể bỏ qua đƣợc nhƣng chỉ là căn cứ bƣớc đầu chứ chua phải đảm bảo hoàn
toàn chính xác.
Nhóm thứ hai: Quan sát trò chuyện thăm dò ý kiến. Đây là phƣơng pháp chủ yếu
để đánh giá tƣơng đối đầy đủ và chính xác nhân cách của ngƣời lãnh đạo
Nhóm thứ ba: Phân tích kết quả hoạt động, thử thách trong thực tiễn
b. Những yếu tố tâm lý - xã hội cần tránh khi đánh giá cán bộ:
- Ảnh hƣởng của quy luật dự đoán theo ý mình:
Thông thƣờng con ngƣời ta thƣờng nhìn nhận thực tế và mô tả dự đoán nó theo ý
ngƣời đó muốn phải nhƣ vậy, vì chỉ tin vào dự đoán của mình là đúng nên ít quan
tâm đến ý kiến ngƣời khác và thƣờng làm sai lệch tin tức, ý kiến ngƣời khác nhất là
khi không trùng hợp với ỳ muốn của bản thân.
- Ảnh hƣởng của quy luật hiệu quả bức xạ:
Quy luật này thể hiện: khi đánh giá, chủ thể thƣờng chịu tác động mạnh mẽ hơn
của các sự kiện, hành vi mới xẩy ra nhất làm lu mờ những cái đã qua dù đó là
những cái hay, cái tốt. Kết quả là chủ thể nhận xét, đánh giá những sự kiện, hành
vi mới xảy ra nhất thƣờng quá sức so với thực tế .
- Ảnh hƣởng của sự thành kiến cá nhân .
Xuất phát từ lòng tin chủ quan ở chủ thể đánh giá, nếu thành kiến tốt thì khi nhận
xét đánh giá thƣờng tƣơng đối tốt lên, ngƣợc lại nếu thành kiến xấu thì nhận xét
đánh giá thƣờng xấu hơn.
- Ảnh hƣởng của luật về sự lẫn lộn giữa sự kiện và kết luận.
Quy luật này thể hiện ở chỗ chủ thể đánh giá thƣờng xuất phát từ các sự kiện, biến
thành kết luận một cách vô tình.
- Do tác động của mẫu ngƣờI có sẵn ở chủ thể đánh giá. Thông thƣờng chúng ta
thƣờng có khái niệm nhất định về các mẫu ngƣời khác nhau trên cơ sở tổ hợp các
đặc tính tâm lý tƣơng ứng nhƣ loại ngƣời chăm chỉ, cần cù, loại luời biếng, loại hiền
lành, loại xảo trá vv... vì thế khi đánh giá nếu gặp một đặc tính nào tƣơng ứng là
ta đã liệt ngay vào mẫu ngƣời có sẵn.
- Đánh giá ngƣời một cách phiến diện, cảm tính, ít thấy mặt tốt mà chỉ thấy mặt
yếu hay thiện cận trong đánh giá trên quan điểm của cá nhân mình cơ quan mình.
Để tránh những ảnh hƣởng xấu của các yếu tố tâm lý nói trên cần có sự tham gia
của tổ chức đảng, đoàn thể, xã hội vào hội đồng đánh giá và sử dụng nhiều
phƣơng pháp đánh giá
2.Những khía cạnh tâm lý trong công tác sử dụng cán bộ.
Quá trình sử dụng cán bộ (có cả cán bộ mới) là một công việc cần thiết, thƣờng
xuyên của các tổ chức, nó đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, của các tổ chức, nó đƣợc
diễn ra theo yêu cầu và nguyên tắc tổ chức.
Trong công tàc sử dụng cán bộ gồm các bƣớc sau:


a) Công tác tuyển chọn cán bộ:
Là một việc làm thƣờng xuyên để đảm bảo tính liên tục, kế thừa và phát triển của
tổ chức. Để đảm bảo hiệu quả ta thƣờng tiến hành theo các bƣớc sau đây:
- Xác định nhu cầu, phân tích vị trí cần tuyển, thông báo nhu cầu tuyển dụng.
- Nhận và nghiên cứu hồ sơ cán bộ .
- Tiếp xúc gặp gỡ phỏng vấn để đánh giá qua ngoại hình, quá trình học tập, công
tác, đánh giá sơ bộ về năng lực sở trƣờng cán bộ.
- Tiến hành trắc nghiệm về khả năng nghề nghiệp nếu có điều kiện
- Phỏng vấn sâu để tìm hiểu thêm.
- Đánh giá kết quả thi tuyển và quyết định tuyển dụng
b) Công tác đề bạt cán bộ (bổ nhiệm cán bộ).
HIện nay công tác này thƣờng làm bằng cách thăm dò uy tín, đề cử, bầu cử, mời
làm việc, sau đó xem xét bổ nhiệm, nhiều nƣớc hiện nay dùng cơ chế thi tuyển,
c) Luân chuyển cán bộ:
Là sự điều động cán bộ có tổ chức, có kế hoạch với mục đích :
- Cần thử thách cán bộ, để cán bộ làm quen với nhiều môi trƣờng nhiều công việc
khác nhau qua đó nhằm nâng cao năng lực cán bộ .
- Khi thấy cán bộ ở vị trí, công việc cũ không phù hợp (không đáp ứng nhu cầu
hoặc thừa năng lực với nhiệm vụ cũ)
- Khi cơ cấu cán bộ bị mất cân đối.
- Luân chuyển khi đƣơng sự trúng cử sau khi bầu cử .
- Tránh những yếu tố thân quen, cục bộ địa phƣơng .
Luân chuyển cán bộ là một biện pháp quan trọng để bồi dƣỡng rèn luyện cán bộ,
mở rộng môi trƣờng công tác, tăng thêm vốn hiểu biết và kinh nghiệm vv.. nhằm
hoàn thiện và phát triển năng lực cán bộ, tuy nhiên cần có sự cân nhắc tính toán
cụ thể.

c) Những yếu tố tâm lý xã hội cần tránh trong công tác cán bộ .
Những yếu tố tâm lý xã hội cần tránh trong công tác cán bộ gồm:
- Sự ảnh hƣởng trƣớc tiên đến công tác lựa chọn cán bộ là ảnh hƣởng của giá trị
“thân quen”, trong truyền thống của con ngƣời Việt nam giá trị thân quen có ảnh
hƣởng không nhỏ đến truyền thống ngƣời Việt nam.
- Gắn liền với giá trị thân quen là “chủ quan duy tình”, “yêu nên tốt, ghét nen
xấu”.
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nhiều lần chỉ ra những ảnh hƣởng tiêu cực của yếu tố tâm
lý này, ngƣời nhắc cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo cần tránh:
“1.Ham dùng ngƣời bà con, anh em quen biết, bầu bạn, cho họ là chắc hơn ngƣời
ngoài.
2. Ham dùng những kẻ khéo nịnh hót, mà chán ghét những ngƣời chính trực.
3. Ham dùng những ngƣời tính tình hợp với mình, mà tránh những ngƣời không
hợp với tính tình với mình”.
Yếu tố tâm lý – xã hội thứ 3 cần tránh là sự suy nghĩ, quan niệm ăn sâu vào tiềm
thức mỗi ngƣời đó là ngƣời ta thấy khó chấp nhận, cho là việc không bình thƣờng
khi một cán bộ lãnh đạo lại chuyển sang làm chuyên viên, nhân viên.
3.Một số vấn đề có tính quy luật của phép dùng ngƣời
a) Phải có quan điểm động cơ đúng khi dùng ngƣời:
+ khi sử dụng con ngƣời phải đặt lợi ích chung, lợi ích dân tộc, quốc gia lên trên
hết, phải dám dùng, dám chịu trách nhiệm.
+ Khi sử dụng con ngƣời phải vì con ngƣời.
+ Dùng ngƣời muốn có hiệu quả phải theo phƣơng châm của chủ tịch Hồ Chí Minh:
phát huy cái hay của ngƣời, hạn chế cái dở của ngƣời. Trong tác phẩm “sửa đổi lề
lối làm việc” Ngƣời đã chỉ rõ 6 nguyên nhân khi sử dụng cán bộ:
1.Phải biết rõ cán bộ.
2.Phải cân nhắc cán bộ một cách cho đúng
3.Phải khéo dùng cán bộ - không có ai cái gì cũng tốt, cái gì cũng hay, vì vậy
chúng ta phải khéo dùng ngƣời, sữa chữa những khuyết điểm cho họ, giúp đỡ ƣu
điểm của họ.
4.Phải phân phối cán bộ cho đúng, phải dùng ngƣời đúng chổ,đúng việc.
5. Phải giúp cán bộ cho đúng - phải luôn luôn dùng lòng nhân ái mà mà giúp đỡ,
lãnh đạo cán bộ. Giúp họ sữa chữa những chỗ sai lầm. Khen ngợi họ lúc họ làm
đuợc việc và phải luôn luôn kiểm soát cán bộ.
6.Phải giữ gìn cán bộ
b) Dùng nguời phải theo quy luật biến thiên tâm lý:
Một tập thể không thể có toàn ngƣời tài, và cũng không thể dùng toàn ngƣời kém.
Vấn đề then chốt là phải khởi động tiềm năng sáng tạo của mỗi ngƣời. Để làm đƣợc
việc đó có thể sử dụng cách thức sau ( theo GS. Hà Bội Đức- Trung Quốc).
+ Mở “khóa lòng”.
+ Cho một “điểm tựa”.
+ “Châm ngọn lửa”.
+ Dẫn dắt “phản ứng hạt nhân”.
c)Dùng nguời phải theo qui luật dung hợp:
Các công trình nghiên cứu tâm lý cho thấy sự dung hợp và không dung hợp giữa
các thành viên trong tổ chức (đặc biệt là ở góc độ tâm lý) có ý nghĩa hết sức quan
trọng của công tác tổ chức Nếu tạo ra sự dung hợp tâm lý tối ƣu sẽ nhân lên sức
mạnh của con ngƣời trong tổ chức gấp nhiều lần. Ngƣợc lại nếu không dung hợp sẽ
dẫn đến sự bất đồng, xung đột loàm cho tổ chức rời rạc, kém sức mạnh..
Có ba loại dung hợp (đôi khi còn gọi là sự thích ứng ) mà các nhà lãnh đạo, quản lý
cần quan tâm.
- Sự thích ứng về mặt thể chất, sinh lý với những tính chất và điều kiện của hoạt
động, tính chất của công việc, mức độ đòi hỏi về chuyên môn, kỹ thuật, công nghê
của việc làm, mức độ căng thẳng hay đơn điệu cũng nhƣ cƣờng độ công việc đòi
hỏi.
- Sự thích ứng về mặt tâm lý; giữa các loại khí chất, tính cách nhũng nét cá tính,
hứng thú nhu cầu, nguyện vọng, quan niệm, thói quen của các thành viên trong
tập thể.
- Sự thích ứng về mặt xã hội- tâm lý; giữa các cá nhân với tập thể với đồng nghiệp
và lãnh đạo, những quy định tiêu chuẩn, những giá trị chung của tập thể, cách ứng
xử và truyền thống của tập thể.
Trong tác phẩm sửa đối lề lối làm việc Hồ chí Minh chỉ rõ 5 cách thức sử dụng cán
bộ:
Chỉ đạo, Nâng cao, Kiểm tra, Cải tạo, Giúp đỡ
LangTu
                                                              11-10-2010, 02:57 AM
Chƣơng IV
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO
TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC

I. LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
1. Khái niệm về lãnh đạo:
Theo quan niệm chuyên chế, lãnh đạo là điều khiển công việc theo ý muốn của
mình để đạt mục tiêu do mình đặt ra. Trong trƣờng hợp này, ngƣời lãnh đạo
thƣờng dùng những biện pháp cƣỡng bức nhƣ dọa nạt, trừng phạt, mà không chú
trọng đến nguyện vọng, nhu cầu của ngƣời dƣới quyền.
Theo quan niệm dân chủ: lãnh đạo là dìu dắt và điều khiển công việc để đạt mục
tiêu mong muốn. Nhƣ vậy lãnh đạo là hoạt động có ảnh hƣởng tới ngƣời khác để
tạo ra tinh thần hợp tác, sự tự nguyện vui vẻ đảm đƣơng nhệm vụ và đặt mục tiêu
mà mọi ngƣời đều công nhận là hấp dẫn.
Hai quan niệm tuy nhấn mạnh những sắc thái khác nhau của lãnh đạo nhƣng đều
nói lên hai nhân tố chung của nó là hiện tƣợng nhóm và quá trình ảnh hƣởng của
nhóm. Lãnh đạo là một hiện tƣợng, phải có ít nhất là hai ngƣời trở lên mới xuất
hiện sự lãnh đạo. Lãnh đạo liên quan đến quá trình ảnh hƣởng, ngƣời lãnh đạo
trƣớc hết có ảnh hƣởng tới ngƣời dƣới quyền, để đạt mục đích là tập hợp mọi ngƣời
và động viên thức đẩy họ đạt đƣợc những mục tiêu chung.
+ Có thể nói lãnh đạo là sự ảnh hƣởng và cách xử sự của một số ngƣời trong mỗi
nhóm hoặc tổ chức, đặt ra mục tiêu, vạch ra con đƣờng để đạt tới những mục tiêu
đó và tạo ra những qui tắc xã hội trong nhóm
+ Lãnh đạo là sự tác động vào con ngƣời với tƣ cách là những cá nhân hoặc những
tập hợp ngƣời nhất định nhằm thiết lập,củng cố, duy trì và phát triển các quan hệ
và thể chế đảm bảo cno cá nhận và các tập hợp nguời ấy hoạt động có hiệu quả
nhất
Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Cán bộ lãnh đạo
+ Khả năng đề ra đƣờng lối chính sách.
+ Khả năng xác định mục tiêu lâu dài
+ Khuyến khích cỗ vũ gây ảnh hƣởng đến con ngƣời.
+ Gắn liền với thay đổi tìm hƣớng đi mới
Cán bộ quản lý
+ Khả năng tổ chức thực hiện
+ Xác định mục tiêu ngắn hạn kế hoạch tác nghịệp cụ thể hóa
+ Giám sát kiểm tra đánh giá việc thực hiện.
+ Sử dụng con ngƣời.
+ Gắn liền với sự ổn định, hiệu lực thực thi kêt quả cụ thê
Lãnh đạo đƣợc hiểu là sự tác động nhƣ một nghệ thuật hay một quá trình đến con
ngƣời sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của
tổ chức.
Chức năng chủ yếu của lãnh đạo là động viên thúc đẩy nhằm khai thác tiềm năng
của con ngƣời vì mục tiêu của tổ chức.
Phân biệt giữa thủ lĩnh và lãnh đạo theo các khía cạnh sau đây:
- Thủ lĩnh: thực hiện sự điều hoà quan hệ giữa cá nhân trong nhóm không chính
thức, còn lãnh đạo thực hiện sự điều chỉnh quan hệ xã hội chính thức của nhóm với
tƣ cách là một tổ chức xã hội.
- Thủ lĩnh thƣờng xuất hiện một cách tự phát, còn lãnh đạo đƣợc bổ nhiệm hoặc
bầu ra. Hoạt động của lãnh đạo có mục đích dƣới sự kiểm soát của các cơ cấu khác
nhau của xã hội.
- Tính ổn định: Lãnh đạo có tính ổn định cao hơn thủ lĩnh.
- Lãnh đạo điều hành các quan hệ xã hội bằng quy chế, hệ thống pháp luật…còn
thủ lĩnh thƣờng đặt lệ, theo lệ do nhóm ƣớc lệ.
- Lãnh đạo có thể là một nhóm ngƣời, còn thủ lĩnh là một cá nhân.
Nhƣ vậy thủ lĩnh và lãnh đạo đều có chức năng điều khiển hoạt động chung của
nhóm và điều chỉnh mối quan hệ trong nhóm nhƣng bằng các phƣơng thức khác
nhau . Một bên là bắt buộc, một bên là tự giác.
2. Ê kíp lãnh đạo
Thuật ngữ ê kíp dùng để chỉ tập hơp ngƣời cùng thực hiện công việc chung với sự
tƣơng hợp tâm lý cao.
“Ê kíp là một nhóm ngƣời làm việc ăn ý với nhau”
Tâm lý học lãnh đạo quản lý xác định: Ê kíp là một nhóm ngƣời cùng nhau tiến
hành một hoạt động chung trong đó các thành viên có chức năng và trách nhiệm
rõ ràng, có sự tƣơng hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
Ê kíp lãnh đạo thực chất là một nhóm ngƣời lãnh đạo, quản lý, điều hành công việc
và các quan hệ xã hội trong nhóm. Hoạt động của Ê kíp lãnh đạo dựa trên nền tảng
nhiệm vụ chính trị của tổ chức, mục đích và lợi ích của nhóm, của sự tƣơng hợp
tâm lý và phối hợp hành động chặt chẽ ở mức độ cao.
Để nhận diện là một êkíp lãnh đạo, ngƣời ta thƣờng căn cứ vào một số dấu hiệu
sau đây:
- Thống nhất về động cơ, mục đích hoạt dộng ; đây là sự biểu hiện cơ bản của
tƣơng đồng về tâm lý của các thành viên trong một êkíp lãnh đạo. Có cùng mục
đích chung nhƣng quan trong hơn phải có hệ thống động cơ nhằm đạt mục đích
thống nhất với nhau.
- Thống nhất cao về lợi ích : Lợi ích là hạt nhân của bất kỳ ê kíp lãnh đạo nào Lợi
có thể là tinh thần, có thể là vật chất song phải có sự điều hoà phù hợp và thống
nhất. Sự điều hoà về lợi ích không công bằng thƣờng là nguyên nhân dẫn đến trình
trạng không hình thành ê kíp, ê kíp hỏng và tổ chức tan rã.
- Thống nhất về nhu cầu thành đạt;
Nhu cầu thành đạt sẽ trở thành động lực thúc đẩy các thành viên trong lãnh đạo
phối hợp hành động, giúp họ năng động tìm tòi các biện phápquản lý chuyên môn
một cách có hiệu quả.
- Thống nhất trong tìm tòi và sử dụng các biện pháp và phƣơng pháp quản lý nhằm
đảm bảo cho các tác động của lãnh đạo đến đối tƣợng quản lý thể hiện đƣợc ý chí
chung của ban lãnh đạo phù hơp với quy luật khác quan.
- Có sự phân công nhiệm vụ và bố trí công việc khoa học phù hợp với năng lực sở
trƣờng của mỗi thành viên trong êkíp. Điều này cho phép mỗi thành viên phát huy
tối đa tiềm năng của mình và tạo điều kiện cho sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá
nhân trong êkíp lãnh đạo, tạo sức mạnh tổng hợp của lãnh đạo.
- Vai trò thủ trƣởng trong êkíp lãnh đạo đƣợc đề cao:
Thủ trƣởng trong ê kíp lãnh đạo có vai trò tổ chức, điều khiển, kiếm tra, đánh gía
hoạt động của các thành viên một cách công bằng và khách quan. Khi vai trò của
thủ trƣởng đƣợc đề cao, đƣợc coi là linh hồn của một êkíp lãnh đạo thì ê kíp lãnh
đạo hoạt động đồng bộ và có hiệu quả.
- Êkíp không tồn tại vĩnh viễn:
Sự tồn tại của êkíp lãnh đạo phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động chung và ngƣời
đứng đầu êkíp. Khi mục tiêu hoạt động thay đổi thì, thủ trƣởng thay đổi, êkíp mới
lại đƣợc hình thành. Khi thay đổi ngƣời lãnh đạo cao nhất, bộ máy quản lý sẽ có
những xáo trộn. Đây là điều hợp lý.
Trong thực tế có ê kíp lãnh đạo tích cực và ê kíp lãnh đạo tiêu cực. Điều đó phụ
thuộc vào động cơ của ê kíp. Động cơ ê kíp lãnh đạo tiêu cực thì nhằm thoả mãn
nhu cầu lợi ích cá nhân, cụa bô của các thành viên , động cơ ê kíp lãnh đạo tích cực
không chỉ dừng ở chỗ đáp ứng nhu cầu cá nhân của các thành viên mà còn đáp
ứng đòi hỏi cả tập thể và của xã hội.
II.NĂNG LỰC TỔ CHỨC CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO
1.Khái niệm:
Năng lực là khái niệm dùng để chỉ những đặc điểm tâm lý, nhân phẩm của cá nhân
nào đó đảm bảo cho cá nhân ấy họat động đƣợc và hoạt động có hiệu quả trong
một hoặc một số lĩnh vực nhất định.
Năng lực lãnh đạo quản lý là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của cá
nhân nhất định, tham gia và đảm bảo cho họ có thể chí huy, điều khiển, điều hành
các công việc tổ chức khác nhau mang lại hiệu quả. Đó là tòan bộ những đặc điểm
và phẩm chất tâm lý cần có và phải có để ngƣời lãnh đạo có thể và đảm nhận tốt
vai trò của mình, có thể và thực hiện tốt chức năng của mình với tƣ cách là ngƣời
chỉ huy, ngƣời đứng đầu tổ chức “ngƣời họat động chính trị, chuyên môn, giáo
dục”.
Những đặc điểm tâm lý nhƣ vậy thƣờng không có sẵn trong cá nhân, mà phải đƣợc
tạo ra, hình thành bằng giáo dục, bằng họat động
Nhà quản lý phải thực hiện nhiều chức năng quản lý nhƣ tổ chức, họach định, kiểm
tra, trong đó tổ chức là chức năng đặc biệt quan trọng
Năng lực tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu suất lao động của ngƣời
lãnh đạo.Trong điều kiện giống nhau về nguồn lực, môi trƣờng ngƣời lãnh đạo nào
có năng lực tổ chức tốt, ngƣời đó sẽ gặt hái nhiều thành công hơn.
2. Cấu trúc của năng lực tổ chức.
Dựa theo quan điểm của tâm lý học nhân cách khi nghiên cứu nhân cách ngƣời
lãnh đạo có thể mô tả cấu trúc năng lực tổ chức của ngƣời lãnh đạo nhƣ sau




Cấu trúc năng lực tổ chức của ngƣời lãnh đạo
- 2.1Các đặc điểm chung.
Đó là những chức năng tâm lý phổ biến của mọi cá nhân.
Đây là những đặc điểm làm cơ sở, nền tảng cho cho sự hình thành năng lực tổ chức
ở ngƣời lãnh đạo. Các đặc điểm này bao gồm xu hƣớng cá nhân, sự đào tạo về
hoạt động tổ chức và những phẩm chất chung cần thiết.
+ Xu hƣớng cá nhân:
Nổi bật trƣớc hết ở lý tƣởng, lập trƣờng giai cấp, tính tƣ tƣởng và đạo mới
+ Sự đào tạo về hoạt động tổ chức.
Bao gồm vốn kiến thức văn hóa và khoa học (chuyên môn, và nhất là khoa học
quản lý) cùng kinh nghiệm tƣơng ứng với yêu cầu của công tác đƣợc giao.
+ Một số phẩm chất chung cá nhân:(Gọi là chung vì cả những ngƣời không có năng
lực tổ chức cũng có thể có phẩm chất này)
- Sự nhanh trí
- Tính cởi mở
- Óc suy xét sâu sắc
- Tính tích cực hoạt động
- Óc sáng kiến
- Tính kiên trì
- Tính tự kiềm chế
- Khả năng làm việc bền lâu
- Tính Tổ chức, tính tự lập
Những phẩm chất kể trên có thể phát triển cao hay thấp ở từng ngƣời, song không
thể thiếu đƣợc một phẩm chất nào.
Những phẩm chất rất quan trọng trong đặc điểm chung cấu thành năng lực tổ chức
là sự linh hoạt mềm dẻo của trí tuệ,
Tính kiên quyết, sự tự kiềm chế, thể hiện ý chí của nguời lãnh đạo. Ngƣời lãnh đạo
có ý chí sẽ có sƣ hăng hái, có khát vọng mong muốn thành đạt.
Khả năng quan sát và óc sáng tạo là yếu tố không thể thiếu trong năng lực tổ chức
của ngƣời lãnh đạo. Khả năng quan sát giúp ngƣời lãnh đạo thu nhận thông tin qua
đó nắm bắt đƣợc cái chung, cái toàn thể để hiểu cái riêng cái cụa bộ một cách sâu
sắc.
Óc sáng tạo là yếu tố giúp ngƣời lãnh đạo có những giải pháp trong những tình
huống độc đáo xẩy ra. Óc sáng tạo luôn giúp ngƣời lãnh đạo tìm ra cái mới, đổi mới
phƣơng thức làm việc để nâng cao hiệu quả của mình .
2.2. Các đặc điểm chuyên biệt:
Đây là những phẩm chất tâm lý đặc biệt, nếu không có nó thì không có năng lực tổ
chức
Các đặc điểm chuyên biệt của năng lực tổ chức gồm:
+ Sự nhạy cảm về tổ chức (linh cảm tổ chức, hay trực giác tổ chức)
Thứ nhất: là sự tinh nhạy về tâm lý: Nhận biết đƣợc phẩm chất và năng lực của
ngƣời khác, đồng cảm với ngƣời khác
Thứ hai: sự khéo léo ứng xử về mặt tâm lý
Thứ ba: có đấu óc tâm lý- thực tế, tức là biết đặt mỗi ngƣời vào vị trí thích hợp để
đóng góp tốt nhất nhiều nhất cho công việc chung
+ Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí khơi dậy ở mọi ngƣời tính tích cực họat
động
Thể hiện khơi dậy ở ngƣời khác lòng nhiệt tình, yêu cầu cao đối với bản thân, năng
lực thuyết phục cảm hóa mọi ngƣời
+ Hứng thú đối với hoạt động tổ chức
Ngƣời có hứng thú tổ chức là thƣờng tự mình đứng ra tập hợp, tổ chức mọi ngƣời
khi có việc của đòan thể, công tác chuyên môn với bất kỳ công tác xã hội nào.
Trong việc tổ chức này, họ không đòi hỏi lợi lộc mà chủ yếu là do nhu cầu, có hứng
thú tổ chức.
2.3. Các đặc điểm cá biệt:
Đây là những phẩm chất tâm lý đảm bảo cho ngƣời lãnh đạo thực hiện chức năng
đặc trƣng nhất của mình là chỉ huy, Lọai năng lực này không nhiều và không phải
ai cũng có, nó bao gồm:
+ Tầm vực công tác: Là thể hiện ở trên nhiều lĩnh vực. Thể hiện ba mức độ
Tầm vực chung ( trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ chính trị, quan sự, kinh tế)
Tầm vực riêng (Chỉ có thể tổ chức tập hợp ngƣời trong một lĩnh vực nhất định,
chẳng hạn chỉ huy quân đội thì giỏi nhƣng sang quản lý kinh tế thì kém)
Tầm vực hẹp (ngay trong một lĩnh vực cũng chỉ tổ chức thực hiện đƣợc ở một mặt
nào đó ) Ví dụ: quản lý tổ chức sản xuất thì giỏi nhƣng kinh doanh lại kém.
Trên thực tế ngƣời lãnh đạo có có năng lực tổ chức ở tầm vực chung thƣờng ít hơn
so với ngƣời lãnh có năng lực tổ chức ở tầm vực riêng và tầm vực hẹp.
Những hạn chế về tầm vực công tác đếu có thể khắc phục đƣợc thông qua công tác
và sự rèn luyện trong thực tế
+ Giới hạn lứa tuổi: Có ngƣời lãnh đạo có thể tập hợp tổ chức đƣợc nhiều ngƣời
thuộc nhiều lứa tuổi, nhƣng có ngƣời chỉ hợp với một độ tuổi nào đó. Đó là giới hạn
lứa tuổi trong hoạt động tổ chức của họ tạo ra. Có 3 giới hạn sau:
Không bị hạn chế về lứa tuổi. Đó thƣờng là ngƣời đứng tuổi
Bị hạn chế về lứa tuổi. Rơi vào tuổi thanh niên
Có sự lựa chọn về lứa tuổi.Thƣờng thấy ngƣời cao tuổi.
Những giới hạn lứa tuổi này có thể khắc phục đƣợc
+ Tính cơ động trong tác phong công tác:
Để tập hợp ngƣời khác, có ngƣời dùng lý luận, quan điểm tƣ tƣởng của mình, có
ngƣời dùng hành động, tấm gƣơng của bản thân, lại có ngƣời dùng nhiệt tình, cử
chỉ điệu bộ hấp dẫn. Một số kết hợp cả mấy cach thức này. Điều này phụ thuộc
phong thái cá nhân của ngƣời tổ chức
Đặc biệt khí chất in dấu ấn rất rõ rệt lên tính cớ động trong tác phong cống tác của
mỗi ngƣời
Có 4 kiểu khí chất cơ bản . Từ đó có bốn kiểu nhà tổ chức sau đây:
- Ngƣời tổ chức – tính nóng .
- Ngƣời tổ chức - linh hoạt.
- Ngƣời tổ chức - tính đằm.
- Ngƣời tổ chức - tính trầm
Mỗi kiểu ngƣời tổ chức trên đều có mặt mạnh và mặt hạn chế, Không có kiểu nào
xấu hay tốt cả. Phải tuỳ yêu cầu của công tác tổ chức, quản lý mà chọn kiểu ngƣời
cho phù hợp. Rõ ràng có công tác thì ngƣời tổ chức – linh họat là rất phù hợp,
nhƣng có công tác cần tới những ngƣời tổ chức tính đằm thì hay hơn.
Trong cuộc sống, có một số ngƣời lộ rõ năng khiếu tổ chức từ rất sớm. Nếu biết
phát hiện kịp thời, có kế hoạch đào tạo rèn luyện cac năng khiếu này thì sẽ có một
số tài năng tổ chức. Nói chung, năng lực tổ chức không phải do bẩm sinh, di truyền
mà chủ yếu thông qua hoạt động tổ chức, quản lý thực tế mới có đƣợc.
3.Biểu hiện của năng lực tổ chức:
Năng lực tổ chức đƣợc biểu hiện qua các hoạt động sau đây:
- Xây dựng kế hoạch toàn diện cho bộ máy:
Bao gồm các hoạt động, các mối quan hệ và các nguồn nhân lực nhƣ: Nhân sự,
chuyên môn, cơ sở vật chất, phân công lao động, xác định các điều kiện thực hiện
và thiết lập các quan hệ trong và ngoài, trên và dƣới nhằm tranh thủ tối đa sự hợp
tác của các bộ phận cũng nhƣ bộ máy với các cơ quan đơn vị khác.
- Hiện thực hoá kế hoạch:
Từ kế hoạch đến hiện thực hoá là một quá trình, thƣờng xuyên có nhiều biến đổi
do những điều kiện khách quan và chủ quan chi phối. Vì vậy cần thiết phải có sự
điều chỉnh về kế hoạch và thúc đẩy nhân viên thực hiện đúng kế hoạch . Ngƣời có
năng lực tổ chức thƣờng có những biểu hiện:
+ Luôn bám sát các nhiệm vụ các mục tiêu, các hoạt động chung để điều chỉnh và
triển khai kế hoạch.
+ Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của của các thành viên, cơ quan bằng nhiều hình
thức và phƣơng pháp khác nhau.
+ Tạo mọi điều kiện để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu của khoa học kỹ
thuật vào công tác tổ chức và hoạt động quản lý cũng nhƣ hoạt động đƣợc thực
hiện trong cơ quan, đơn vị .
+ Quan tâm đến các mối quan hệ đa dạng trong các cơ quan đơn vị mình nhằm
đảm bảo cho các bộ phận, các cá nhân có sự phối hợp với nhau một cách tốt nhất
trong khi thực hiện các hoạt động chung.
- Kiểm tra đánh giá :
Kiểm tra đánh giá đƣợc xem là nhƣ một khâu để khép kín trong hoạt động tổ chức.
Kiểm tra đánh giá khác qua, công bằng, chình xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho sự sắp
xếp trình tự công việc, sắp xếp đúng ngƣời, đúng năng lực chuyên môn đồng thời
phát huy đƣợc ý thức của các cá nhân, các bộ phận trong bộ máy.
Tóm lại: năng lực tổ chức của ngƣời lãnh đạo là điều kiện quan trọng để ngƣời lãnh
đạo thực hiện tốt vai trò quản lý của mình đối với bộ máy. Năng lực này đƣợc hình
thành từ những đặc điểm vốn có của ngƣời lãnh đạo phù hợp với yêu cầu hoạt
động quản lý thực tiễn của ngƣời lãnh đạo.
III. UY TÍN CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO:
1. Khái niệm:
Theo nghĩa rộng nhất, uy tín đƣợc hiểu theo hai khía cạnh sau đây;
- Quyền lực và sự tín nhiệm
- Ảnh hƣởng tới ngƣời khác, đƣợc ngƣời đó tôn trọng và khâm phục
Hiểu một cách khái quát, uy tín là ảnh hƣởng của quyền lực và sức mạnh tinh thần
của một cá nhân, một nhóm ngƣời đến các cá nhân khác khiến họ tin tƣởng, nể
phục mà tuân theo các yêu cầu của cá nhân và nhóm xã hội.
Uy tín của ngƣời lãnh đạo là sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố quyền lực và sự tín
nhiệm, thiếu một trong hai yếu tố đó sẽ không có uy tín
Nhƣ vậy, uy tín của ngƣời lãnh đạo là sự ảnh hƣởng của quyền uy và sức mạnh
tinh thần của của ngƣời lãnh đạo đối với cấp dƣới khiến cấp dƣới tin tƣởng, cảm
phục và tuân theo các quyết định của ngƣời lãnh đạo.
Uy tín của ngƣời lãnh đạo, quản lý là sự thống nhất giữa những điều kiện khách
quan với những nhân tố chủ quan.
Khách quan: Ngƣời lãnh đạo, quản lý nào cũng có một chức vụ quyền hạn và một
trọng trách trong nhất định do tổ chức giao phó. Chế độ mới, uy tín của Đảng và
nhà nƣớc ta là điều kiện khách quan gắn bó mật thiết vời ngƣời lãnh đạo, là điều
kiện quan trọng để lập uy tín cũa họ.
Chủ quan: Những phẩm chất và năng lực của ngƣời lãnh đạo trong trƣờng hợp
tƣơng xứng với các yêu cầu, chức vụ mà họ đảm nhiệm. Ngƣợc lại khi không có sự
tƣơng xứng này thì ngƣời lãnh đạo khó có thể xác lập đƣợc điều kiện cần thiết.
Khi phân tích uy tín của ngƣời lãnh đạo, cần chú ý tới các nhân tố tâm lý- xã hội
khác có liên quan, nhƣ tâm thế của mọi ngƣời đối với ngƣời lãnh đạo, dƣ luận tập
thể, bầu không khí đạo đức ở tập thể cơ quan, xí nghiệp; các quá trình thích nghi
giao tiếp, cảm hoá, thuyết phục và bắt chƣớc lẫn nhau trong từng đơn vị và tổ
chức khác nhau.
2. Những yếu tố tâm lý hợp thành uy tín của ngƣời lãnh đạo.
2.1. Những yếu tố khách quan:
1- Phải có quyền lực và ƣu thế rõ ràng do chức vụ đƣợc giao, đƣợc bổ nhiệm hay
bầu cử hợp pháp quy định, quyền lực ở đây đƣợc hiểu là quyền hành theo nghĩa
rộng là quyền hành và ƣu thế về một mặt nào đó, trong một lĩnh vực nào đó.
2.Là cơ chế quản lý xã hội , sự tác động tới công tác tổ chức cán bộ, các điều kiện
hoạt động giao tiếp của ngƣời lãnh đạo. Các yếu tố khách quan còn là trình độ
nhận thức, tâm trạng, thái độ và lòng tin của tập thể. Các yếu tố này ảnh hƣởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến xây dựng uy tín của ngƣời lãnh đạo.
2. Nhóm các yếu tố chủ quan.
Thứ nhất : các nhóm yếu tố này trƣớc hết là nhân cách ngƣời lãnh đạo, quản lý
Phải có năng lực và phẩm chất tƣơng xứng với chức vụ đƣợc giao để thực thi quyền
lực và hoàn thành nhiệm vụ
Thứ hai là phong cách quản lý có liên quan đến uy tín ngƣời lãnh đạo
Thứ ba: Phải có sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của quần chúng và cấp dƣới,
từ đó mà có phạm vi ảnh hƣởng và hoạt động sâu rộng, tƣơng xứng với chức vụ
đƣợc giao và phẩm chất và năng lực vốn có. Đây không phải là yếu tố hoàn toàn
phụ thuộc vào chủ quan nhƣng nó có vai trò tiền đề quan trọng, có tính chất quyết
định từ khách thể của hoạt dộng quản lý để ngƣời lãnh đạo quản lý giữ gìn và cũng
cố uy tín của mình
Thứ tƣ : Ngƣời lãnh đạo quản lý luôn có ý thức đề cao tự phê bình và phê bình.
Đây là yếu tố quyết định việc điều chỉnh và khôi phục và nâng cao uy tín ngƣời
lãnh đạo.
Ngoài ra còn có các yếu tố
- Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục ủng hộ của bạn bè, đồng nghiệp có
ảnh hƣởng làm tăng thêm uy tín, vững vàng thêm uy tín..
- Phải có dáng bề ngoài thích hợp với chức vụ và quyền hạn đƣợc giao, có phong
cách làm việc, sinh hoạt gƣơng mẫu thu hút đƣợc sự chú ý và niềm tin của của mọi
ngƣời.
Cần làm rõ mối quan hệ giữa uy tín cá nhân ngƣời lãnh đạo với uy tín của tổ chức
mà ngƣời đó là đại diện. Chính uy tín của Đảng, nhà nƣớc hay của đoàn thể là tiền
đề và chuẩn bị uy tìn của mỗi ngƣời lãnh đạo, ngƣợc lại uy tín của từng ngƣời lãnh
đạo là cơ sở để củng cố và nâng cao uy tín của Đảng, nhà nƣớc các đoàn thể và
các tổ chức.Nếu uy tín của nhiều cán bộ giảm sút thì tất yếu sẽ làm giảm sút uy tín
của của Đảng, nhà nƣớc, các đoàn thể và tổ chức tƣơng ứng của họ..
Trên cơ sở đó ta khẳng định: rằng uy tín lãnh đạo quản lý là một hiện tƣợng tâm lý
xã hội. Đó không chỉ là phẩm chất riêng của mỗi chủ thể, của mỗi cá nhân đó là sự
phản ánh thực chất các mối quan hệ xã hội. Đó là tài sản chung của tổ chức, đơn
vị, là sự đánh giá và xác nhận quần chúng đối nvới quyền lực lãnh đạo.

3. Phân loại và biểu hiện của uy tín ngƣời lãnh đạo.




Thông thƣờng ngƣời ta chia uy tín ra thành 2 loại: uy tín đích thực và uy tín giả
danh. Trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo, dƣ luận, cách nhận xét của quần chúng
cũng theo chiều hƣớng phân loại nhƣ vậy.
a) Uy tín đích thực:
Uy tín đích thực là sự kết hợp một cách đặc biệt khách quan giữa những phẩm chất
tƣ tƣởng, chính trị, tâm lý đạo đức của ngƣời lãnh đạo, uy tín đích thực hình thành
và phát triển thông qua hoạt động giao lƣu của chủ thể và khách thể trong quản
lý, lãnh đạo nhằm tích cực hoá quá trình đó
Uy tín đích thực đƣợc biểu hiện qua cơ sở sau đây:
- Ngƣời lãnh đạo luôn luôn đứng vững trên cƣơng vị của mình. Trong hoạt động,
trong cuộc sống cấp trên tín nhiệm cấp duới kính phục, tin tƣởng phục tùng tự
nguyện, đồng nghiệp ngƣỡng mộ, ca ngợi.
- Những thông tin có liên quan đến việc quản lý lãnh đạo đều đƣợc chuyển đến đấy
đủ, chính xác kịp thời cho ngƣời lãnh đạo
- Những quyết định quản lý đƣa ra đƣợc cấp dƣới thực hiện tự giác, nghiêm túc dù
bất cứ dƣới hình thức nào,
- Dù ngƣời lãnh đạo, quản lý vắng mặt ở cơ quan, đơn vị nhƣng công việc vẫn tiến
hành bình thƣờng và mọi ngƣời vẫn mong đợi sự có mặt của ngƣời lãnh đao quản
lý
- Dƣ luận quần chúng luôn đánh giá tốt ngƣời lãnh đạo.
- Kẻ thù, những ngƣời đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kính nể, run sợ thậm
chí khâm phục
- Ngƣời lãnh đạo luôn luôn có tâm trạng nhiệt tình, thoái mái trong công việc, có
hiệu quả hoạt động rõ rệt. Hiệu quả này không chỉ ở mặt kinh tế- xã hội mà còn
thể hiện trong sự đi lê, phát triển của tổ chức, của mỗi thành viên trong đơn vị.
- Những việc riêng của ngƣời lãnh đạo quản lý đƣợc mọi ngƣời quan tâmvới thái độ
thiện chí và đúng mức.
- Khi ngƣời lãnh đạo chuyển sang công tác khác hoặc nghỉ hƣu mọi ngƣời luyến
tiếc, ngƣỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh ngƣời lãnh đạo còn lƣu lại trong mỗi thành
viên.

b) Uy tín giả tạo:
- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực:
Đây là trƣờng hợp mà một số ngƣơi lãnh đạo dùng cách chứng tỏ cho cấp dƣới thấy
rõ uy thế quyền hạn của mình, và giữ cho cấp dƣới luôn ở tình trạng căng thẳng vì
lo sợ thi hành kỷ luật
Loại uy tín này rất tai hại vì nó không chỉ làm giảm hiệu quả lao động mà còn làm
cho bầu không khí tâm lý trong cơ quan căng thẳng. Đố kỵ thiếu tin tƣởng lẫn
nhau. Mặt khác nó cũng làm mất đi tính độc lập sáng tạo của mọi ngƣời, tạo điều
kiện cho một số kẻ xu nịnh xuất hiện.
- Uy tín giả danh dựa trên khoảng cách:
Loại uy tín này biểu hiện ở chỗ ngƣời lãnh đạo luôn tạo ra một sự cách biệt rõ ràng
trong quan hệ với mọi ngƣời; đứng từ xa để chỉ đạo tránh tiếp xúc với nhân viên,
muốn tỏ ra khó gần gũi và có chút ít gì bí ẩn. Họ sợ gần mọi ngƣời sẽ lộ tẩy những
nhƣợc điểm, non kém của bản thân. Loại ngƣời lãnh đạo này họ tự tách mình ra
khỏi tập thể; không đi sâu sát thực tiễn nên dễ có quyết định sai lầm.
- Uy tín kiểu gia trƣởng trịnh thƣợng:
Là kiểu ngƣời lãnh đạo luôn có thái độ trịnh thƣợng, nhiều khi dẫn đến coi thƣờng
mọi ngƣời, chỉ cho mình là giỏi giang thông minh nhất, bằng vẻ mặt, tƣ thế, cách
làm ra vẻ quan trọng để đề cao mình, hạ thấp cấp dƣới. Kiểu ngƣời lãnh đạo này
thƣờng dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán, họ luôn tìm cách đẩy ngƣời mà họ
không ƣa kể cả những ngƣời có tài ra khỏi cơ quan. Họ muốn cấp dƣới phục tùng
một cách tuyết đối . Đây là kiểu ngƣời lãnh đạo rất khó tiếp nhận sự phê bình.
- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu:
Đây là kiểu ngƣời lãnh đạo bề ngoài tỏ ra dân chủ song thực chất là mỵ dân. Họ
gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi ngƣời, mọi việc họ đều đƣa ra bàn
bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình. Kiếu tạo dựng uy tín này sẽ
mất đi ý nghĩa của nguyên tắc dân chủ, mất đi tính sáng tạo của quần chúng.
- Uy tín kiểu công thần:
Đó là ngƣời lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để thông báo, để tự ca ngợi
mình. Họ muốn mọi ngƣời coi họ là mẫu mực lý tƣởng. Đó là những ngƣời hoài cổ,
thiếu học hỏi và đổi mới. Rất có thể trƣớc đây họ có uy tín song hiện nay, do cƣơng
vị mới đòi hỏi họ phải tự hoàn thiện mình, song họ không muốn làm nhƣ vậy mà
bằng cách duy nhất là công thần để củng cố địa vị.
- Uy tín giả danh kiểu dạy khôn.
Loại uy tín này thƣờng có ở ngƣời lãnh đạo luôn muốn tỏ ra mình là một ngƣời
thầy, ngƣời am hiểu nhất. Trong quan hệ với mọi ngƣời họ luôn nhồi nhét ra vẻ
dạy khôn mọi ngƣời. Đây là kiểu uy tín giả danh theo kiểu thông thái rởm, tự tô vẻ
đề cao mình.
- uy tín giả danh do mƣợn ô dù cấp trên.
Loại uy tín này ở những ngƣời luôn luôn mƣợn lợi cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra
mọi ngƣời tƣởng mình là ngƣời gần gũi, đƣợc cấp trên tin tƣởng. Trong bất kỳ
trƣờng hợp nào họ họ cũng khoe đã đƣợc gặp gỡ cấp trên hay đƣợc cấp trên tiết lộ
cho biết một bí mật quan trọng nào đó. Thông thƣờng họ là những ngƣời theo sát
cấp trên để đƣợc cấp trên bổ nhiệm, lấy uy thế của cấp trên và quan hệ cấp trên
đối với mình để xây dựng uy tín.
4. Con đƣờng và biện pháp nâng cao uy tín ngƣời lành đạo.
a) Những con đƣờng cơ bản:
- Tự phấn đấu rèn luyện.
Đây là con đƣờng cơ bản nhất để tự nâng cao uy tín của mình. Tự phấn đấu rèn
luyện có thể đƣợc thực hiện bằng các biện pháp sau đây:
+ Duy trì hứng thú khát vọng và ý chí lãnh đạo để phục vụ tổ chức, phục vụ con
ngƣời và xã hội.Không đƣợc lấy uy tín làm mục đích mà phải coi đó phƣơng tiện, là
điều kiện để thực hiện mục đích lãnh đạo, quản lý.
+ Thƣờng xuyên kiểm tra , tự phê bình
- Giữ vững và nâng cao uy tín qua các mối quan hệ.
Ngƣời lãnh đạo không chỉ tổ chức và vận hành các quan hệ trong tổ chức của mình
mà còn tham gia các mối quan hệ đó. Uy tín gắn liền với những giá trị của họ.
Những giá trị này đƣợc đƣợc đánh gái thông qua ngƣời khác. Nhƣ vậy thộng qua
mối quan hệ đây cũng là con đƣờng để nâng cao uy tín ngƣời lãnh đạo. Các biện
pháp thực hiện con đƣờng này bao gồm:
+ Quan hệ với mọi ngƣời khiêm tốn và có nguyên tắc.
+ Chân thành và gần gũi với quần chúng
+ Quan hệ đúng mực với cấp trên và đồng nghiệp.
- Thực hiện dân chủ và công khai:
Dân chủ công khai trong việc đề bạt kỷ luật cán vộ, có ý kiến độc lập trong quyết
định của cá nhân và dám chịu trách nhiệm , không né tránh và đổ trách nhiệm cho
ngƣời khác.
b) Những điểm cần chú ý trong quá trình xây dựng và nâng cao uy tín của ngƣời
lãnh đạo.
Trong quá trình xây dựng và nâng cao uy tín của mình , ngƣời lãnh đạo cần quan
tâm một số vấn đề sau đây:
Không lấy uy tín làm mục đích cuối cùng mà chỉ coi đó là phƣơng tiện cần thiết để
đạt mục đích lãnh đạo quản lý.
Lấy chuẩn mực trong phong cách công tác Hồ Chí minh làm định hứong cho quá
trình rèn luyện, phấn đấu của ngƣời lãnh đạo.
Những nhân tố tâm lý xã hội có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng và nâng
cao uy tìn của ngƣời lãnh đạo. Vì lẽ đó ngƣời lãnh đạo cần quan tâm thoả đáng đến
những vấn đề nhƣ: Xây dựng dƣ luận tập thể, tạo dựng tâm thế và duy trì bầu
không khí tập thể thuận lợi cho hoạt động chung của tổ chức.
Ngoài những yếu tố trên ngƣời lãnh đạo còn phải chú ý đến kỹ năng, nghệ thuật
giao tiếp của bản thân vì đó là phƣơng tiện rất quan trọng để ngƣời lãnh đạo thiết
lập, điều khiển các quan hệ của mình và thực hiện những tác động giáo dục tƣ
tƣởng chính trị trong tổ chức .
IV. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.Khái niệm phong cách lãnh đạo.
+ Phong cách:
“Phong cách là những lối, những cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động, xử sự,
tạo nên cái riêng của mọt ngƣời hay là một loại ngƣời nào đó”
Bản chất của phong cách là hệ thống những phƣơng pháp, thủ thuật, kiểu nhận
thức, phản ứng, hành động tƣơng đối ổn định của cá nhân trong họat động, chúng
qui định sự khác biệt của cá nhân. Nó giúp cá nhân thích ứng với môi trƣờng sống
để tồn tại và phát triển
Chẳng hạn trong hoạt động quản lý: việc sử dụng thƣờng xuyên những nguyên tắc,
phƣơng pháp quản lý của một chủ thể quản lý nào đó tạo ra phong cách quản lý
của chủ thể đó.
+ Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo và phong cách làm việc là hai khái niệm khác nhau. Phong
cách làm việc là nói đến cả ngƣời thừa hành và ngƣời lãnh đạo.
Còn phong cách lãnh đạo có liên quan đến ngƣời lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, tiêu chuẩn, phƣơng pháp, phƣơng
tiện lãnh đạo quen thuộc, ổn định đặc trƣng cho ngƣời lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng hoà những quan niệm, cách thức tiến hành hoạt động
quản lý, lãnh đạo đƣợc thực hiện thƣờng xuyên tạo thành nét riêng biệt giữa từng
cá nhân ngƣời lãnh đạo hay từng kiểu ngƣời lãnh đạo.
Những dấu cơ bản cần chú ý khi xem xét khái niệm phong cách lãnh đạo;
+ Phong cách lãnh đạo phải đƣợc thể hiện quan niệm của ngƣời lãnh đạo về hoạt
động quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo bao hàm nhiều phƣơng pháp lề lối làm việc đƣợc lặp lại ở
ngƣời lãnh đạo .
+ Phong cách lãnh đạo đƣợc thể hiện qua hệ thống hành vi của ngƣời lãnh đạo,
trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm của mình
để thực hiện vai trò của bản thân.
+ Phong cách lãnh đạo đƣợc bộc lộ và chi phối của yếu tố môi trƣờng (động thái
của tổ chức, đặc điểm cấp dƣới, và những thành viên trong tổ chức) .
+ Phong cách lãnh đạo luôn gắn liền với tính lịch sử, tình giai cấp, gắn liền với hệ
tƣ tƣởng - đạo đức và thể chế chính trị cũng nhƣ tâm lý xã hội và truyền thống dân
tộc.
Khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo cần có sự phân biệt một số khái niệm liên
quan:
- Khái niệm tác phong lãnh đạo. Tác phong là sự thể hiện của phong cách trong
hoạt động hàng ngày của ngƣời lãnh đạo, tác phong là lối làm việc sinh hoạt hàng
ngày của mỗi ngƣời và thể hiện tính cá nhân cao hơn. Tác phong là một bộ phận
của phong cách.
- Khái niệm về phƣơng pháp lãnh đạo:
Phƣơng pháp lãnh đạo là tập hợp cách thức con đƣờng thực hiện sự tác động của
lãnh đạo đến đối tƣợng của mình. Cách thức con đƣờng này gắn liền với đối tƣợng,
khách thể mà con ngƣời tác động. Phong cách đƣợc thể hiện thông qua những
phƣơng pháp cụ thể và ngƣợc lại phƣơng pháp góp phần hình thành phong cách.
Nói cách khác phƣơng pháp góp phần hình thành và phƣơng tiện để hình thành
phong cách.


- Khái niệm tƣ cách lãnh đạo :
Tƣ cách là cách ứng xử, biểu hiện phẩm chất đạo đức của một ngƣời phù hợp với
những yêu cầu mà xã hội đặt ra đối với một cá nhân cụ thể để cá nhân đó có thể
đƣợc nhậ vị trí, thực hiện mốt vai trò nào đó. Theo cách hiểu đó tƣ cách, tƣ cách
gắn liền với tích cách nói riêng, nhân cách nói chung của cá nhân. Vì vậy tƣ cách là
thành phần không thể thiếu đƣợc trong phong cách, tƣ cách tốt mới có phong cách
tốt và ngƣợc l
2. Phân loại phong cách lãnh đạo:
Cách phân loại thông thƣờng:
Theo cách phân loại này có 3 loại phong cách lãnh đạo:
a) Phong cách lãnh đạo độc tài gia trƣởng
+ Ngƣời lãnh đạo, quản lý không cho phép và rất hạn chế cấp dƣới tham gia vào
việc quyết định và các biện pháp lãnh đạo, quản lý
+ Ngƣời lãnh đạo cầm quyền bằng bàn tay sắt, không nhân nhƣợng, rất cứng rắn
và máy móc.
+ Giao viêc cho cấp dƣới chủ yếu bằng mệnh lệnh, điều hành công việc chủ yếu
bằng sử dụng qui chế hoặc điều lệ.
+ Có khi ngƣời lãnh đạo thay thẩm quyền chức trách của cấp dƣới mà không trao
đổi trƣớc với cấp dƣới.
+ Ngƣời lãnh đạo qui định nhiệm vụ, cách thức làm việc cấp dƣới một cách chi tiết,
ít dành khả năng sáng tạo.
Vị trí ngƣời lãnh đạo là ở ngòai nhóm
b) Phong cách lãnh đạo dân chủ:
+ Tạo cơ hội cho cấp dƣới tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý bằng việc
trƣng cầu ý kiến của cấp dƣới.
+ Ngƣời lãnh đạo giải thích cho mọi ngƣời biết ý đồ, dự định của mình,
+ Ngƣời lãnh đạo thông báo cho mọi ngƣời biệt đƣợc sự thay đổi liên quan đến họ
và tranh thủ sự đồng tình của ngƣời dƣới quyền trƣớc khi thi hành một chủ trƣơng,
biện pháp khác.
+ Ngƣời lãnh đạo giao nhiệm vụ cho ngƣời dƣới quyền luôn dành cho họ điều kiện
phát huy tính độc lập sáng tạo.
+ Khuyến khích, động viên kịp thời những sáng kiến thành tích.
c) Phong cách lãnh đạo tự do:
+ Ngƣời lãnh đạo buông lỏng cho mọi ngƣời thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, giúp họ
tự lựa chọn tiến hành cách thức tiến hành công việc.
+ Chỉ làm việc cầm chừng, một mình không thích giúp đỡ ai nên cấp dƣới phải tự
xoay xở, công việc do nhóm tự phát triển.
+ Cố gắng cung cấp thông tin và tạo điều kiện cho họ hòan thành nhiệm vụ đƣợc
giao.
+ Ngƣời lãnh đạo chỉ can thiệp vào công việc của cấp dƣới, ngƣời thừa hành khi họ
thực sự sai lầm.
+ Yêu cầu cao với cấp dƣới là chất lƣợng sản phẩm.
+ Vị trí ngƣời lãnh đạo không rõ ràng trong nhóm
4. Phong cách lãnh đạo của chủ tịch Hồ Chí Minh.
+ Sự thống nhất giữa lý luận và thực tiễn
+ Tính tƣ tƣởng cao
+ Tính dân chủ, quan tâm gần gũi quần chúng
+ Tính tập thể và trách nhiệm cao
+ Tính cụ thể sâu sắc và thành thạo trong công việc.
3. Vấn đề xây dựng phong cách lãnh đạo mới.
a) Loại bỏ phong cách lãnh đạo quan liêu.
Phong cách lãnh đạo quan liêu là con đẻ của cơ chế quan liêu bao cấp, là nguyên
nhân trực tiếp của bệnh gia trƣởng, độc đoán, thiếu dân chủ, không đi sâu, đi sát
thực tế, cục bộ địa phƣơng, vô kỷ luật và dẫn đến hiệu quả quản lý kém,
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã mô tả đặc điểm của phong cách lãnh đạo quan liêu :
không đi sâu đi sát phong trào, không nắm đƣợc tình hình cụ thể của ngành hoặc
địa phƣơng, không gần gũi quần chúng và học hỏi kinh nghiệmcủa quần chúng,
thích ngồi giấy hơn là xuống cơ sở, thích dùng mệnh lệnh hành chính hơn là kiên
nhẫn giáo dụcquần chúng một cách có lý, có tình, khi phụ trách một vùng nào thì
nhƣ ông vua con của vùng ấy, tha hồ hách dịch, hoạnh hoẹ. Đối với cấp trên thì
cậy quyền lấn áp, đối với quần chúng thì ra vẻ quan cách cho quần chúng sợ hãi.
Phong cách lãnh đạo quan liêu thƣờng đƣợc biểu hiện ở một số đặc điểm sau:
- Khuynh hƣớng cứng nhắc, cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh, giải quyết công việc
thƣờng lâu và ngâm việc, không đề ra tiến độ thực hiện, thụ động, trông chờ sự chỉ
đạo của cấp trên.
- Có thiên hƣớng đầu óc thủ cựu, quan liêu, sính giấy tờ hay gây nhiều phiền phức.
- Có thái độ thờ ơ với yêu cầu thực tế của mọi ngƣời.
- Nhỏ nhặt trong quan hệ với ngƣời dƣới quyền, hay can thiệp vô căn cứ với công
việc hàng ngày của họ.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến quan liêu (tổ chức, cơ chế quản lý, kinh tế, xã hội,
giáo dụcv.v…) Nếu xét dƣới góc độ tâm lý của từng ngƣời thì bao gồm các yếu tố
cơ bản sau đây:
- Do động cơ nhu cầu thăng tiến không đúng đắn. Mục đích công tác nặng nề cá
nhân.
- Do trình độ lý luận chuyên môn quản lý yếu, năng lực và phƣơng pháp hạn chế,
không đáp ứng với chức danh lãnh đạo:
- Do lập trƣờng tƣ tƣởng, lập trƣờng quản lý còn lệch lạc.
- Do không đƣợc đào tạo bồi dƣỡng.
b.Xây dựng cho mỗi ngƣời phong cách làm việc mới.
Để xây dựng phong cách lãnh đạo mới có hiệu quả cần chú ý những điểm sau đây:
- Không ngừng nâng cao trình độ lý luận chính trị, chuyên môn, quản lý nhằm đổi
mới tƣ duy, cách thức lãnh đạo.
- Thống nhất giữa lý luận với thực tiễn, lời nói đi đôi với việc làm: suy nghĩ trƣớc
khi nói, trƣớc khi làm.
- Làm việc luôn đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ; làm việc tập thể, dám
quyết, dám chịu trách nhiệm.
- Thƣờng xuyên nắm vững tình hình thực tiễn, sát dân, dựa vào dân, phát huy tính
sáng tạo của dân, hiểu và gần gũi nhân dân.
- Tăng cƣờng công tác phê bình và tự phê bình, làm việc cởi mở, tránh yêu nên tốt,
ghét nên xấu, chống chũ nghĩa cá nhân.
- Giữ gìn và nâng cao phẩm chất cần kiệm liêm chính, chí công vô tƣ .
- Mềm dẻo sáng tạo linh hoạt đổi mới trong công tác. Khi xem xét suy nghĩ phải có
lý, song khi hành động phải có tình cảm.
LangTu
                                                            11-10-2010, 02:57 AM
Chƣơng V.
GIAO TIẾP TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ.

I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ GIAO TIẾP.
1. Khái niệm về Giao tiếp
Các cách tiếp cận
Giao tiếp là sự tiêp xúc giữa con ngƣời với con ngƣời trong cuộc sống để trao đổi
tín hiệu hoặc thông tin.
Giao tiếp là sự xác lập mối quan hệ giữa các đối tác nhằm thoã mãn một nhu cầu
nhất định.
Trong hành chính khái niệm giao tiếp có thể diễn đạt nhƣ sau:
Giao tiếp là xác lập mối quan hệ và tiếp xúc giữa con ngƣời với nhau trong phạm vi
hành chính nhằm thoả mãn những nhu cầu nhất định của cá nhân và tổ chức.
2.Bản chất giao tiếp
- Giao tiếp là một quá trình trao đổi thông tin hai chiều, là sự chia sẻ thông tin hai
chiều: Là một cuộc đối thoại hai chiều làm thay đổi nhận thức hai bên
- Các yếu tố trong quá trình giao tiếp đều động ( tâm trạng, ý nghĩ, từ ngữ, cách
thức …)
- Giao tiếp là quá trình tác động qua lại. Qua giao tiếp con ngƣời hiểu biết về nhau
và đều có những thay đổi nhất định. Giao tiếp có kết quả là đáp ứng đƣợc mong
muốn của các bên, là sự phát triển nhân cách thông qua giao tiếp.
2. Vai trò của giao tiếp trong đời sống xã hội và trong quản lý.
Trong đời sống xã hội :
+ Giao tiếp tạo nên cộng đồng :làm cho xã hội cố kết với nhau, ngƣời ta hiểu,biết
lẫn nhau. Nếu không có giao tiếp ngƣời ta thƣờng gặp rất nhiều khó khăn
Ví dụ; Bán anh em xa mua lámg giếng gần
+ Giao tiếp là một phƣơng thức tồn tại của loài ngƣời. Nếu không giao tiếp trong
xã hội thì không thể thành ngƣời đƣợc.
Ví dụ: Từ thế kỷ 12, một vƣơng quốc gần chân núi Hymalaya (vùng Ấn Độ) nnhà
vua làm cuộc thí nghiệm bắt 4 đứa trẻ mới sinh cho vào tu viện nuôi cắt đứt mọi
quan hệ xã hội, 12 mùa xuân trôi qua 4 đứa trẻ đƣợc nuôi sống tiếp xúc với ngƣời,
đi bằng 4 chân, hú, gào, nhìn thấy nhà sƣ mắt chúng sợ hãi, cùng với tiếng hú dài.
Hoặc hai em bé Amnia và Kamala ở Ấn độ đƣợc chó sói nuôi, những đứa trẻ này
không biết cƣời, nói chỉ biết bò bốn chân, ăn ngủ nhƣ sói con .
- Giao tiếp tạo nên thông tin, tạo nên sự hiểu biết
- Giao tiếp là quá trình thực hiện toàn bộ các mối quan hệ con ngƣời (quan hệ xã
hội và quan hệ liên nhân cách), nó là mặt quan trọng, là điều kiện thực hiện tốt
mọi hoạt động
Trong hoạt động quản lý.
- Có cơ sở để ra quyết định quản lý. Để tổ chức thực hiện quyết định
- Biết đối tác để điều hành
- Giao tiếp chính là một công cụ sắc bén để tạo ra các mối quan hệ trong quản lý,
trong kinh doanh, trong ký kết hợp đồng .
- Trong quản lý nếu ngƣời lãnh đạo biết giao tiếp sẽ đoàn kết đƣợc các công sự,
tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tổ chức, tạo ra mối quan hệ gần
gũi thân mật giữa cấp trên và và cấp dƣới trên cớ sở đó mới tác động mạnh từng
cá nhân trong tổ chức, nâng cao uy tín của mình
Một trong những tiêu chuẩn của để lựa chọn các nhà quản lý là phải có nghệ thuật
giao tiếp.
Kết quả hoạt động: 50% phụ thuộc vào giao tiếp
50% phụ thuộc vào hành động.
3. Các nguyên tắc giao tiếp
- Hài hoà các lợi ích .
Đó là hai bên đều có lợi. Thành công của giao tiếp không chỉ là việc chiến thắng đối
tác mà đem lại lợi ích càng nhiều càng tốt cho cả hai bên ..
- Giải pháp áp dụng phải làm tăng đƣợc giá trị của việc giao tiếp.
- Luôn luôn tìm ra giải pháp tối cho quá trình giao tiếp
- Tôn trọng các quy phạm khách quan của cuộc sống và các qui phạm pháp luật,
các giá trị hiện hành.
- Tôn trọng đối tác coi trọng ảnh hƣởng của các mối quan hệ .
- Hiểu đƣợc tâm lý và mong muốn của đối tác
- Có chuẩn mực, có văn hoá:
Đòi hỏi việc giao tiếp phải đúng mực.Trong giao tiếp cần lịch lãm có phong thái
đàng hoàng tự tin, không bị kích động, không thô tục, vung tay vung chân, không
vung tay vung chân, không nhìn soi mói
4.Các hình thức giao tiếp
a).Theo tính chất giao tiếp
+ Giao tiếp trực tiếp
Là hình thức giao tiếp thông dụng nhất Các đối tƣợng thƣờng gặp gỡ nhau và
thƣờng dùng công cụ ngôn ngữ cũng nhƣ phi ngôn ngữ trao đổi với nhau những
thông tin nhất định. Cách giao tiếp này đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất và nhanh nhất
+ Giao tiếp gián tiếp.
Qua phƣơng tiện trung gian nhƣ văn bản thƣ từ, sách báo, điện thoại, vô tuyến,
tuyền hình, phƣơng tiện kỹ thuật nghe nhìn hoặc môi giới qua một ngƣời khác.
b) .Theo mục đích giao tiếp
+ Giao tiềp chính thức.
Giao tiếp ấn định theo pháp luật, theo một quy trình đã đƣợc các tổ chức thừa
nhận nhƣ hội họp, học tập, mít tinh, loại này trong công tác quản lý chiếm một tỉ lệ
rất cao. Cấp càng cao hội họp càng nhiều. Thắng lợi hay thất bại cũng phần lớn do
loại hình này trong công tác quản lý.
+ Giao tiếp không chính thức .
Là loại hình giao tiếp không có quy định nào cả, mang tính chất cá nhân. Loại hình
này trong công tác quản lý ngày nay cũng hay sử dụng để tạo ra bầu không khí
đầm ấm, vui tƣơi, thân mật hiểu biết lẫn nhau, tạo thuận lợi hoặc hỗ trợ cho quản
lý
c) Căn cứ vào phƣơng tiện giao tiếp
+ Giao tiếp bằng ngôn ngữ
- Ngôn ngữ nói
- Ngôn ngữ viết
+ Giao tiếp phi ngôn ngữ
- Cử chỉ
- Điệu bộ
+ Kết hợp
5. Các dòng giao tiếp
+ Giao tiếp từ trên xuống dƣới.
Trong nội bộ tổ chức, thông tin đi từ cấp cao xuống cấp thấp: từ thủ trƣởng tơi
nhân viên, từ những ngƣời lập kế hoạch chính sách đến những ngƣời thực hiện
Loại hình này bao gồm việc hƣớng dẫn công việc, giải thích những yếu tố cơ bản
của công việc, phản hồi về việc thực hiện công việc, và cho nhân viên biết nhà
quản lý tổ chức cần gì ở họ, khuyến khích sự tham gia, động viên gây cảm tình,
cảm hứng.
Một trong những nguy hiểm của giao tiếp này là thất thoát thông tin ở mỗi cấp,
nghĩa là thông tin có thể bị cắt xén hoặc bị bóp méo. Để giảm bớt sự thất thoát đó
cần chú ý:
- Trong một số tình huống có thể thực hiện sự giao tiếp hai chiều nhƣ
- Phải rõ ràng, ý muốn của mình phải đƣợc mọi ngƣời hiểu minh bạch.
- Phải tin cậy lẫn nhau, nếu có thiên kiến sẽ cản trở con đƣờng con đƣờng giao tiếp
với họ.
+ Giao tiếp từ dƣới lên trên.
Bao gồm việc đƣa ra ý kiến phản hồi lên cấp trên về những cảm nhận công việc
của mình, cung cấp ý kiến và phản ứng đối với những gì đã đƣợc giao tiếp xuống.
Đây cũng là cách chủ yếu để thông báo cho cấp trên về những vấn đề nẩy sinh và
những thay đổi cần có.Cấp dƣới có thể báo cáo cấp trên về chính bản thân họ,
đồng nghiệp bằng văn bản hoặc bằng lời qua kênh giao tiếp khác nhau.,
Dòng giao tiếp từ dƣới lên trên một cách chính xác sẽ giúp cho nhà quản lý có đƣợc
những thông tin về tình cảm, nhận thức của cấp dƣới giúp họ phát hiện ra những
ngƣời có triển vọng và chậm tiến và chuẩn bị cho một dòng giao tiếp khác từ trên
xuống có hiệu quả hơn.
Khó khăn lớn nhất phải vƣợt qua trong giao tiếp từ dƣới lên trên là vấn đề tin cẩn.
chỉ dựa vào sự tin tƣởng lẫn nhau giữa hai bên thì dòng giao tiếp từ dƣới lên mới
thật đáng tin cậy
+ Giao tiếp hàng ngang .
Giao tiếp hàng ngang là giao tiếp giữa các bộ phận cùng cấp, sự phối hợp cá nhân
và các bộ phận cùng cấp trong tổ chức. là giao tiếp giữa các đồng nghiệp để điều
phối công việc, chia ssẻ thông tin , giải quyết các vấn đề hỗ trợ các đồng nghiệp
Dòng giao tiếp này trở nên quan trọng khi khi tổ chức trở nên rộng lớn hơn, phức
tạp hơn và đƣợc chuyên môn hoá cao hơn.
+ Giao tiếp giữa các nhóm phi chính thức
5. Uy tín trong giao tiếp
5.1Uy tín là lòng tin của cử tọa đối với ngƣời giao tiếp, có 5 nhân tố chi phối đến uy
tín.
+ Uy tín trên địa vị thứ bậc: Uy tín ban đầu của có khuynh hƣớng tăng cao nếu địa
vị ngƣời giao tiếp cao hơn địa vị ngƣời tham gia giao tiếp
+ Thiện chí: Ngƣời có quan hệ cá nhân tốt có thể có uy tín ban đầu cao hơn ngƣời
đang tham gia giao tiếp.
+ Sự thành thạo chuyên môn.
+ Hình ảnh: nếu hấp dẫn về mặt nào đó thì uy tín có khuynh hƣớng cao. Một ngƣời
liên kết với một uỷ ban có thế lực đƣợc cử toạ tin tƣởng.
+ Tính trung thực
5.2.Uy tín phụ thuộc vào
+ Kiến thức chuyên môn
+ Thực tế
+ Đạo đức
+ Phƣơng pháp giao tiếp
5.3.Phƣơng pháp tạo ra uy tín ban đầu:
+ Đƣa danh thiếp hay ghi chức tƣớc tên bài thuyết trình.
+ Viện dẫn mối quan hệ từ trƣớc.
+ Giới thiệu những kinh nghiệm từng trải.
+ Liên hệ với một hình ảnh khác làm nổi bật hình ảnh của mình
+ Ăn mặc, trang điểm, tƣớng mạo
6. Rào cản trong giao tiếp
Trong quá trình giao tiếp xuất hiện các rào cản sau và nó ngăn cản những ngƣời
nhận thông tin để hiểu nó một cách chính xác.
+ Quan hệ không tốt, sự mâu thuẫn về lợi ích .
+ Rào cản về tình cảm/ cảm xúc (tâm lý).
+ Ngôn ngữ từ ngữ đƣợc dùng trong giao tiếp có thể làm cho thông điệp bị nhiễu
hoặc bị sai, nếu dùng những từ mơ hồ và không rõ ràng. Hoặc bất đồng ngôn ngữ .
+ Rào cản về môi trƣờng : Sẽ khó có thể nhận thông tin chính xác nếu bị các yếu
tố môi trƣờng làm việc xen vào
Ví dụ: Vừa nghe điện thoại vừa nghe nói chuyện
+ Các mối quan hệ, quyền hạn: Đôi khi bạn cảm giác rằng việc giao tiếp phải qua
một hệ thống phức tạp mới có thể đến đƣợc đúng ngƣời và thời điểm đó thông tin
sẽ bóp méo hoặc xuyên tạc.
+ Rào cản nhận thức. Mỗi ngƣời nhận thức sự việc thƣờng khác nhau
III. KỸ NĂNG GIAO TIẾP
1. Khái niệm:
Là khả năng nhận biết, phán đóan, sử dụng các phƣơng tiện giao tiếp để định
hƣớng giao tiếp
Các nhóm kỹ năng giao tiếp:
Nhóm kỹ năng định hƣớng: (hình thức, động tác, ngôn ngữ, lời nòi, cử chỉ, điệu bộ,
sắc thái tình cảm…)
Nhóm kỹ năng định vị:
A=B (thông tin ngang nhau) cởi mở thóai mái
A>B (A thông tin nhiều hơn B). Kẻ cả, bề trên
A<B (A ít thông tin hơn B) rụt rè, sợ, ít nói
Nhóm kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp: tạo sức hút, lôi cuốn, tập trung

Rèn luyện kỹ năng giao tiếp:
Kỹ năng định hƣớng : chịu khó, tích lũy kinh nghiệm, quan sát con ngƣời
Kỹ năng định vị. Rèn luyện tính chủ động,phải đúng vị trí của mình là ai ki giao
tiếp.
Kỹ năng điều khiển giao tiếp: tạo nên cái duyên khi giao tiếp. Nắm sở thích đối
tƣợng, lịch lãm, chân thành hữu hảo
2. Các kỹ năng giao tiếp
2.1. Kỹ năng nói.
a) Giao tiếp bằng ngôn ngữ nói trực tiếp.
Là loại hình thông dụng nhất trong mọi hoạt động của con ngƣời trong đó các đối
tƣợng giao tiếp trực tiếp gặp gỡ nhau. Thƣờng dùng ngôn ngữ nói và biểu cảm để
truyền đạt cho nhau những ý nghĩ và tình cảm của mình:
Nguyên nhân nói không có hiệu quả:
- Thiếu bố cục
- Thiếu minh họa
- Nhiều
- Âm lƣợng
- Giọng
- Thói quen
- Nói có lợi hơn nghe
Để nói có hiệu quả cần chú ý:
+ Chuẩn bị trƣớc.
+ Tạo đƣợc một sự chú ý của ngƣời nghe
+ Nói một cách rõ ràng và đủ nghe.
+ Sử dụng những từ và thành ngữ thông dụng. Có nhƣ vậy thì thông tin mới ít hiểu
nhầm, nếu sử dụng thuật ngữ mới thì hãy giải thích chúng một cách ngắn gọn.
+ Nói bằng một giọng điệu phù hợp với hoàn cảnh tình huống + Nhắc lại ( yêu cầu
phản hồi qua hình thức nói). Để bạn có thể biết đƣợc họ đã hiểu đúng hay chƣa

b). Giao tiếp phi ngôn ngữ
Là quá trình con ngƣời sử dụng nét mặt, nụ cƣời, ánh mắt, cử chỉ, điệu bộ diện
mạo để thể hiện thái độ, xúc cảm và phản ứng của con ngƣời
Những thành phần của giao tiếp phi ngôn ngữ:
a) Thân thể .
+ Tƣ thế : Tƣ thế tạo nên ấn tƣợng đầu tiên, có ảnh hƣởng quan trọng nó bộc nộ
sự tin tƣởng, tính cởi mở và thái độ của một ngƣời
Một số biểu hiện :
- Tƣ thế ngồi thoái mái, đầu hơi ngả về phía sau là tƣ thế của ngƣời bề trên, lãnh
đạo.
- Tƣ thế của ngƣời cúi về phía trƣớc, lắng nghe là tƣ thế của ngƣời phục tùng, cấp
dƣới
-Tƣ thế gối gác chân lên nhau, khoanh tay trƣớc ngực : sẵn sàng nói chuyện
- Tƣ thế khởi động: muốn kết thúc cuộc tiếp xúc, không muốn nói chuyện nữa
- Tƣ thế lóng ngóng vụng về : Là tƣ thế thiếu tự tin.
+ Cử chỉ: Mọi ngƣời thƣờng dùng cử chỉ một cách vô thức để hậu thuẫn cho điếu
mình nói nhƣ dùng bàn tay, chân, đầu…
Cử chỉ không chỉ nhấn mạnh điều mình nói mà còn bộc lộ thái độ của ngƣời nói .
Một số cử chỉ tay chân thƣờng dùng là :
- Xoa lòng bàn tay: nóng ruột đang chờ đón sự thắng lợi.
- Cho tay vào miệng: Cần sự động viên đang lúng túng .
- Lấy tay che miệng: có điều gì muốn dấu hoặc nói dối
- Ngón tay đan vào nhau: bế tắc muốn dấu bthái độ của bản thân.
- Dậm chân: thể hiện sự tức dận
- Vỗ đùi: Thể hiện sự thích thú khóai chí.
+ Ánh mắt: Tiếp xúc bằng mắt có nghĩa là tạo đƣợc sự tiếp xúc tình cảm với những
con ngƣời trong cử toạ.và có thể điều tiết chiều hƣớng cuộc trò chuyện..
Các nhà nghiên cứu cho thấy hình thái của mắt thể hiện tình cảm, tâm trạng và
ƣớc nguyện của con ngƣời.
- Mắt sâu: Có đời sống nội tâm dồi dào, sâu kín và hay suy tƣ.
- Mắt nhỏ dài: Đa tình
- Mắt lim dim: Ích kỷ hay phản bội
- Mắt luôn luôn mở: Dễ hoảng hốt, dễ lo sợ
- Mắt to: Chân thật, mắt trong đảo, liếc: Đấy mƣu trí.
Ánh mắt thể hiện cá tính con ngƣời:
- Nhìn lạnh lùng: ngƣời có đầu óc thực tế.
- Nhìn thẳng và trực diện: ngƣời ngay thẳng bộc trực
- Nhìn soi mói: là ngƣời đa nghi, nham hiểm.
- Nhìn lấm lét: ngƣời không chân thành coi gian.
- Nhìn đắm đuối: Ngƣời đa tình, dễ xúc động..
+ Diện mạo
Là những đặc điểm tự nhiên , ít thay đổi nhƣ: Tạng ngƣời, Khuôn mặt,
( tròn, vuông , trái xoan, dài).
Ngƣơi Nhật nhấn biết con ngƣời đối thoại trong giao tiếp thông qua các thông tin
sau đây:
Khuôn mặt
Mặt chữ điền-> nguời bộc trực.
Mặt trái xoan->Ngƣời lý tƣởng
Mặt tròn-> ngƣời hồn nhên
Mặt đầy góc cạnh-> có tài hơn ngƣời.
Giọng nói:
Gịong rõ ràng-> ngƣời bình thản
Giọng vang dội-> ngƣời uy quyền.
Nhỏ và khàn khàn->Đầy mƣu mô.
Thích nói nhỏ-> kín đáo
Diện mạo thƣờng gây ấn tƣợng mạnh nhất lần đầu tiên .
Cách trang phục, ăn mặc cũng nói lên nghề nghiệp, địa vị con ngƣời.. Khi giao tiếp
mặc vét tông, thắc cà vạt thể hiện sự nghiêm túc và lịch sự
Ví dụ : Tân tin rằng anh đƣợc đề bạt giám sát viên trong bộ phận. Khi đƣợc gọi vào
phòng làm việc anh hy vọng sẽ đƣợc cấp trên chúc mừng . Thay vào đó cô nói rằng
cô rất lấy làm tiếc là đã đề bạt Minh một thành viên kỳ cựu và có nhiều kinh
nghiệm trong nhóm vào vị trí này.Tân đã cố giấu sự thất vọng trong lòng và nói “
thật là tuyệt vời, Minh xứng đáng đƣợc nhận điều đó”
Tuy nhiên khi anh nói điệu của anh lại là:
+ Hai tay và vai anh ta buông thỏng xuống.
+ Nụ cƣời guợng .
+ Anh ta tránh cái nhìn của ngƣời quản lý.
Không cố ý nhƣng anh ta thể hiện sự thất vọng của mình qua điệu bộ
b) Hệ thống dấu hiệu hiệu thuộc về âm thanh chất dọng
Cũng bổ sung cho việc truyền tin bằng ngôn ngữ, chẳng hạn nhƣ sắc điệu, thanh
điệu, sự ngắt quãng, tốc độ ngôn ngữ. Tất cả những yếu tố này làm tăng ý nghĩa
tầm quan trọng của thông tin mà không cần bổ sung thêm về ngôn ngữ .
c) Khoảng cách giao tiếp:
Khoảng cách giao tiếp thể hiện mức độ quan hệ những ngƣời giao tiếp với nhau.
Ngƣời thân trong gia đình đứng gần nhau hơn, bạn bè thân thiết có thể ngồi gần
nhau, ngƣời xa lạ hay mới quen thƣờng giữ một khỏang cách nhất định
Cách sắp xếp ghế ngồi và bài trí văn phòng, cũng thể hiện giao tiếp
2. Kỹ năng nghe
Ngƣời ta vẫn nói:
Nói là bạc, nghe là vàng
Nói là gieo, nghe là gặt
Im lặng là kim cƣơng
4.1 Lắng nghe là một kỹ năng quan trọng giúp bạn:
Thực thi tốt những gì đã đƣợc hƣớng dẫn
Lấy đƣợc ý kiến hay từ ngƣời khác
Biết đƣợc tại sao các thành viên trong nhóm của bạn hay các nhân viên lại có thái
độ nhƣ vậy đối với bạn và đối với công việc của họ
Hiểu biết những khó khăn và vấn đề
4.2. Lắng nghe cũng có những trở ngại
Môi trƣờng xung quanh
Ngƣời nói hoặc diễn giả
Những cảm xúc và thái độ của bản thân ngƣời nghe
Nguyên nhân nghe không có hiệu quả;
- Nghe một phần
- Nghe phục kích
- Giả vờ nghe
- Nghe phòng thủ
- Nghe không tập tgrung
4.3 Để có đƣợc những kỹ năng lắng nghe
+ Cải thiện dáng điệu: Giữ tƣ thế cởi mở, tỏ tƣ thế sẵn sàng nghe ngƣời khác nói,
tránh tƣ thế khép kín, uể oải hay tƣ thế khiêu khích.
Cử chỉ cũng phải mở, làm cho ngƣời nói cảm thấy dễ chịu, tránh những cử chỉ nóng
nẩy, khó chịu.
Nét mặt đừng đờ đẫn. Hãy bày tỏ quan tâm: Nhƣớng mày, hay cau mày, thỉnh
thoảng mỉm cƣời hoặc gục gặc đầu.
Chọn cách diễn đạt bằng điệu bộ mở:
Ngả ngƣời về phía ngƣời nói hoặc ngồi lại gần hơn để thể hiện rằng bạn đang quan
tâm những gì đang nói
Đứng/ ngồi đối diện với ngƣời nói và tập trung hoàn toàn vào ngƣời nói
Không nên khoanh tay trƣớc ngực bởi vì việc khoanh tay là mốt hành động phòng
thủ
Giữ một tƣ thế thoái mái


Để lắng nghe có hiệu quả cần chú ý:
- Nghe có suy nghĩ, cố gắng phán đoán ý định ngƣời nói.
- Cố gắng tìm hiểu những ẩn ý mà ngƣời nói không nhất thiết đƣa ra.
- Không chú trọng vào lỗi ngƣời nói, chỉ chú trọng nội dung và ý nghĩa thông điệp
- Không vội kết luận, phán quyết khi lắng nghe, chờ nghe xong mới kết luận
- Không bị ảnh huởng quá nhiều bởi ấn tƣợng ban đầu nhƣ dáng vẻ, cách ăn mặc,
trang điểm giới tính.
Ví dụ : “Điều đó thật là tồi tệ “ Toàn than thở sau buổi nói chuyện với cấp trên của
mình: Tôi không thể chịu đựng cách ông ta nói chuyện với tôi, ông ta không thèm
nhìn tôi khi tôi trả lời câu hỏi. Ông ta ngồi nhƣ tƣợng tên ghế và hai mắt thì lim
dim, thỉnh thoảng ông ta còn nói chuyện điện thoại di động khá lâu, tôi có cảm
giác nhƣ là không có ông ta ở trong phòng “
Bí quyết để biết lắng nghe; im lặng là cơ hội để nghe ngƣời khác nói dù cảm thấy
khó chịu cũng phải im lặng
Ba kỹ thuật: chăm chú quan tâm, suy luận không phê phán cho tới khi nguời ta nói
hết, nói những câu ngắn và giữ im lặng thay vì tranh luận có tác dụng lớn trong
việc lắng nghe.
3. Kỹ năng viết.
Thƣờng đƣợc dùng trong giao tiếp nhƣ để viết thƣ từ, công văn, chỉ thị, bản kế
hoạch, bản ký kết hợp đồng, bản quyết toán, thiếp mới, thƣ chúc mừng
Ngôn từ viết cần trong sáng, rõ ràng, chau chuốt mạch lạc theo một lô gích văn
phạm khá chắt chẽ. Tuỳ theo từng lọai văn bản, các nhà quản lý viết cho đúng với
quy định hiện hành (cần phải học để sử dụng chớ không đƣợc dùng tuỳ tiện nhƣ
ngôn ngữ nói)
Từ phƣơng diện ngôn ngữ, cần đạt 5 yêu cầu cơ bản:
a) Rõ ràng, tƣờng minh, sáng sủa.
b) Ngắn gọn
c) Xác đáng
d) Hoàn chỉnh
e) Lịch sự, nhã nhặn
Ví dụ : Hãy so sánh hai phiên bản của văn bản mà Nguyễn Đức Chiến gửi cho Lê
Cẩm Tú - Trƣởng một phòng khác mà chiến đã một lần nói quan điện thoại:
Phiên bản 1:
Ngƣời gửi: Chiến
Gửi : Tú
Cảm ơn về tập tài liệu và những thông tin . T ôi sẽ liếc qua vụ này đêm nay và sẽ
cho anh biết những tính toán cuối cùng vào ngày mai. Đƣợc chứ?
Phiên bản 2.
Ngƣời gửi : Nguyễn Đức Chiến- kế toán trƣởng.
Kính gửi: Anh Lê Cẩm Tú- Trƣởng phòng Marketing
Ngày 25 tháng 9 năm 2005
v/v: tập tài liệu DPT
cảm ơn anh đã gửi tập tài liệu DPT và những thông tin bnổ sung,. Tối nay tô sẽ
xem xét tất cả những chi tiết và sẽ tính toán chi phí cuối cùng .
Số liệu cuối cùng sẽ đƣợc giao cho anh vào 10 g30 sáng mai. Nếu anh cần những
thông tin này sớm hơn hãy gọi cho tôi số máy lẽ trƣớc 5 h chiều nay.
Phiên bản 1 có nguy cơ làm cho làm cho Tú hiểu nhầm thông tin và gây ra tâm lý
bực tức hoặc nổi cáu vì giọng điệu của ngừơi viết.
5. Kỹ năng phản hồi
Phản hồi là truyền đi một thông điệp từ ngƣời nghe tới ngƣời nói trong hoặc sau khi
trình bày.
Có thể phản hồi bằng ngôn từ, cử chỉ. Tiếng vỗ tay là một biểu hiện phản hồi với
những ý nghĩa khác nhau. Sự im lặng cũng là tín hiệu phản hồi. Mọi điệu bộ, cử
chỉ, nét mặt là những tín hiệu phản hồi phi ngôn ngữ nhƣng không câm lặng
Sự phản hồi có thể là trực tiếp hay gián tiếp
Có thể tích cực hay tiêu cực

BẢNG Y NGHĨA HÀNH VI PHẢN HỒI

HÀNH VI Ý NGHĨA
*Vƣơn ngƣời về phía trƣớc
*Ngả ngƣời về phía sau

*Nghiêng cổ
*Gấp hai tay ra sau cổ
* Để một tay ra sau cổ

* Vuốt cằm, chống cằm
* Hai tay chống cằm
* Cƣời mỉm
Mỉm cƣời và gất gật đầu
Cau mày, nhăn mặt
Ngáp

Nhìn qua kính; nheo mắt

Đổi chỗ liên tục, tránh nhìn thẳng vào ngƣời trình bày
Liếc nhìn đồng hồ

Nhìn quanh phòng

Gõ gõ ngón tay lên mặt bàn, búng ngón tay, dập bàn chân *Tập trung muốn nhấn
mạnh
*Suy ngẫm, muốn mở rộng vấn đề, chờ đợi quyết định hay kết luận.
*Quan tâm, lắng nghe
* Quá tự tin, thƣ giãn
* Không đồng ý, bực mình, muốn thể hiện quan điểm khác
Rất quan tâm, rất tập trung
Lắng nghe rất chăm chú
Tán thành, ủng hộ
Hoàn toàn ủng hộ
Bực bội, chán nản, phán đối
Buốn chán, mệt mỏi, không quan tâm
Không tin tƣởng, không hành chính ứng thú, chờ dịp khác để thách thức.
Không thấy thoái mái, không đồng ý, muốn kết thúc
Buồn chán, mong muốn sớm kết thúc
Tìm sự ủng hộ của m5i ngƣời, không hứng thú
Không còn kiên nhẫn, nóng ruột muốn nhanh chóng kết thúc

GIAO TIẾP TRONG TIẾP KHÁCH
Tiếp khách là một lạoi hình giao tiếp quan trọng của ngƣời quản lý. Nó chiếm vào
khoảng 10-15% thời gian của nhà quản lý . Có nhiều loại khách: Cấp trên, ngƣời
xin việc, khách tham quan, khách ký kết hợp đồng v..v.
1. Địa diểm tiếp khách:
Địa điểm cần khang trang, sạch sẽ để tạo ấn tƣợng tốt đệp, nếu cần phải mƣợn
một đạ điểm tốt nhất để gây uy tín thanh thế.
Trong phòng cần trang bị đầy đủ tiện nghi cần thiết nhƣ bàn, ghế, sa lông, cây
cảnh . Đây là bộ mặt cơ quan.
2.Thời gian tiếp khách
Thời gian tiếp khách cần có sự ấn định ngày giờ sao cho chính xác, vừa đủ, chớ kéo
dài mà tốn thời gian vô ích , Nếu mời dự tiệc cũng cần có lịch rõ ràng, chớ tuỳ tiện
mà hỏng các công việc khác
2. Những điều chú ý khi tiếp khách.
+ Chào hỏi lịch sự là hỏi cả họ tên, chức danh nếu có.
+ Chủ nhà phải chủ động chào, bắt tay mời khách ngồi ngay. Nếu có nƣớc hoặc
thuốc cũng mới ngay , chớ có hút trƣớc, mời sau .
+ Không nên vừa bƣớc vào nói chuyện đã đƣa ngay thƣ tín, quà biếu mang
theo.Chọn thời cơ đúng lúc. Đó là lúc đã có sự đồng cảm, vui vẻ, đầy thiện ý
+ Chủ nhân chủ động mở đấu đàm thoại, đàm phán để tranh thủ thời gian.
+Duy trì vui vẻ trong suốt thời gian tiếp khách, chớ làm việc khác chớ tỏ ra thờ ơ,
không chú ý nghe họ nói.
+ Luôn luôn làm chủ xúc cảm của mình . Nếu buồn , tức mà cảm thấy không thể
chịu đƣợc nữa vin cớ kết thúc sớm cuộc gặp gỡ để tránh những hành vi thô thiển
xẩy ra
+ Thuật nghe, nói: Mắt nhìn vào họ, thỉnh thoảng gật đầu. mỉm cƣời để khuyến
khích họ nói, chớ ngắt quãng . Đôi khi có những câu hỏi gợi ý để họ nói tiếp để
khai thác thông tin.
+ Tránh những cử chỉ bất nhã nhƣ lơ đãng nhìn ra nơi khác, nhổ râu, gãi tai,
ngoảnh đi nơi khác, ngồi gác chân lên ghế.. Nếu có điện thoại thì xin lỗi mới nghe,
nhƣng đừng nói quá dài.
+ Chú ý trang phục, râu, mặt mũi cho sạch sẽ lịch sự thể hiện sự tôn trọng bạn và
tôn trọng mình .
+ Nếu khách ít tuổi học vị thấp hơn, chơ nên kiêu căng mà nên khiêm tốn để cho
khách mê phục.
+ Kết thúc buổi gặp gỡ nên bắt tay, chào
+ Nên nói vừa phải, không nên nói nhiều sẽ hớ hênh
+ Tuyệt đối không đệm vào từ nói tục, từ tiếng nƣớc ngoài.
+ Chớ tỏ ra bịn rịn quá lâu . Tuỳ theo khách mà tiễn ra tận xe, tận cửa, sân bay
+ Chớ nên hỏi tuổi tác, tình trạng hôn nhân và hoàn cảnh riêng.
trƣớc khi ra về. Trong khi ăn tiệc chớ có chê.
III. MỘT SỐ YẾU TỐ TÂM LÝ ẢNH HƢỞNG ĐẾN GIAO TIẾP CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO.
1. Định kiến ảnh hƣởng giao tiếp
a) Khái niệm:
Định kiến là thái độ mang tính tiêu cực, bất hợp pháp đối với nhóm hoặc các thành
viên của nhóm.
b) Một số yếu tố tâm lý của định kiến.
Khi nói định kiến là thái độ bất hợp lý, tiêu cực, điều này thể hiện qua một số khía
cạnh sau đây:
Thứ nhất: Thái độ này đƣợc dựa trên nguyên nhân sai lầm hoặc thiếu lôgíc . Chẳng
hạn trong mốt cơ quan, một số thành viên bị mất việc không phải là do họ lƣời
biếng mà tƣ cách của những cá nhân bị ngƣời quản lý định kiến.
Thứ hai: thái độ bất hợp lý vì nó không đƣợc tất cả các thành viên của nhóm hoặc
các nhóm chấp nhận.
Thứ ba: Thái độ này dựa trên những niềm tin, thông tin không đúng.
Thứ tƣ: thái độ có thể bất chấp hợp lý vì nó phụ thuộc thái độ thiếu khác quan cũa
ngừơi quản lý nhóm trong đối xử với thành viên của nhóm, vì vậy khi giao tiếp với
thành viên trong cơ quan ngƣời lãnh đạo không nên có thái độ định kiến.
Định kiến thƣờng mang tính giai cấp:
Ví dụ Khi nghĩ đến địa chủ thì nghĩ đến sự bốc lột, tàn ác.
Mang tính dân tộc.
Dân tộc do thái thông minh, dân tộc Anh thì thờ ơ, lãnh đạm, dân tộc nga thì đôn
hậu. Dân tộc Việt Nam anh hùng.
Mang tính giới tính:
Đàn ông cho rằng phụ nữ hay ghen. Đàn bà cho rằng đàn ông mạnh bạo, hung giữ.
Ví dụ :Bô đa li ốp(1982) Cho 2 nhóm sinh viên viên xem xét hai bức tranh của
cùng một con ngƣời (Một nhà BH và một tên tội phạm nguy hiểm)
Vì vậy trong giao tiếp với các thành viên trong cơ quan ngƣời lãnh đạo không nên
có thái độ định kiến.
2. Tâm thế có ảnh hƣởng đến giao tiếp của ngƣời lãnh đạo:
Nhà tâm lý xã hội xô viết cũ coi tâm thế đồng nghĩa với khuynh hƣớng, xu hƣớng,
tính sẵn sàng có liên quan đến nhân các, hình thành mối quan hệ giữa động cơ và
mục đích. Nói cách khác tâm thế là sự định hƣớng con ngƣời đến một đối tƣợng,
vật thể nhất định- tâm thế là những yếu tố tâm lý bên trong thúc đẩy sự sẵn sàng
chờ đón những cái gì đó có thể xẩy ra.
b) Chức năng của tâm thế :
Tâm thế là sự định hƣớng của con ngƣời đến các vật thể, sự việc nhất định làm cho
con ngƣời phủ định, thừa nhận chúng. Đó là khuynh hƣớng hai mặt của tâm thế,
cùng một con ngƣời, một sự việc nhƣng sự định hƣớng khác nhau sẽ cho ta nhận
xét khác nhau, cách giao tiếp ứng xử khác nhau. Đó là khuynh hƣớng hai mặt của
tâm thế mà đôi khi con ngƣời không ý thức đƣợc. Thái độ với khách thể nhƣ thế
thƣờng mang tính chất tình huống thời điểm song nó có thể định hình và trở thành
mãn tính.
Vì vậy đối với ngƣời cán bộ quản lý cần lƣu ý giảm bớt mức độ phụ thuộc vào các
thời điểm ngẫu nhiên mang tính chất tình huống trong các hoạt động lãnh đạo của
mình .
Nhƣ vậy nhìn chung tâm thế xuất hiện dƣới sự tác động của những nhân tố bên
trong và bên ngoài tƣơng hợp với nhau. Tâm thế có cƣờng độ lớn hơn so với các
loại khác – là cơ sở của hành động tƣơng ứng. Tâm thế đƣợc định hình và giữ vị trí
trung tâm trong cấu trúc của nhân cách. Nguời lãnh đạo cần phải làm chủ tâm
trạng cảm xúc của mình tránh tình trạng thiếu khách quan trong giao tiếp - ứng xử
nhất là đối với cấp dƣới.

								
To top