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					                                     Les outils
                           du changement...
                                La GALAXIE du MANAGEMENT


         La CULTURE des ORGANISATIONS
                                  Le PROJET de SERVICE
                         STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES


              L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990


                    Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991
Lucien Mias                                                                             1
                             Cultivons nos valeurs
              I - Système de valeurs et Culture
                   • L’iceberg de la culture
                   • Forger sa culture
              II - La culture des organisations
                   • L'olympe des managers
                   • A chacun sa culture
              III - Culture et administration
                   • Qu'est-ce qu'une administration publique ?
                   • Administration et contraintes de gestion.
                   • Le statut de la Fonction Publique.
                   • Les différents types d'administration.
                   • Administration et service public.
                   • Vers une nouvelle culture administrative.
                   • Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel.

Lucien Mias                                                                        2
                        I - Système de valeurs et culture
    Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME
    de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier l'action ,
                           affirmer une identité.
        Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON et s'intègre dans la
                           CULTURE de L'ORGANISATION.
                       Comment définir les notions immatérielles
                          de valeurs, culture, et d'identité ?
              La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des
              LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des
              ACTEURS de L'HISTOIRE de l’entreprise

       C’est un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise...
     • patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES
     • ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS
     • schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS
                              Le management participatif, P. Hermel - 1988
                              Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet - 1986
                              À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke - 1986
Lucien Mias                                                                          3
        L’iceberg de la culture
                      Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation
                          constitue donc un préalable à tout changement.
                         C'est là que résident les plus grandes difficultés !!!
                   • les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une
                      importance primordiale par rapport aux valeurs affichées.
                   • les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément
                      avec la culture profondément ancrée dans l'organisation :
                      d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits.
              Pratiques et normes de comportement   Finalités et valeurs affichées
                      Règles de gestion interne            Déontologie
              1/10                                               Symboles rites et langages

                                Organigramme                                                  DITS
    ICEBERG
      de la                                                                            NON DITS
                                 Sociogramme                       Postulats de base
    CULTURE
                                                                      Croyances, tabous
               9/10       Familles de pensée

                                          Idéaux                 Valeurs inavouées

Lucien Mias                                                                                          4
      Forger la culture
                                            Donner des
                                        valeurs communes


                                    FORGER LA CULTURE
                    Enrichir les                                   Entretenir
                  communications                            les liens de solidaritŽ


                          Forger la culture d'entreprise c'est...
       • lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME
       • enrichir ses COMMUNICATIONS INTER NES
       • susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS
       • entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle.

                      Un bien ou un mal la culture d'entreprise ?
              Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois
              qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre .

                                 - Le management et le pouvoir, P. Morin - 1985
                            - À chacun sa culture d'entreprise , M. Burke - 1987
Lucien Mias                                                                           5
                      II - La culture des organisations
                        Avant de forger une nouvelle culture,
              encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation !

                          1 - L ’Olympe des managers
          4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation.
              • ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel)

              • APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la
              beauté, des arts)

              • ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la
              pensée, des sciences et de l'industrie))

              • DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la
              vigne et du vin)

                                          L’Olympe des managers, C. Handy, 1980
Lucien Mias                                                                       6
                               ZEUS ou la culture de club.
      - Culture des relations de pouvoir et d'influence.
      - Chef charismatique.
      - Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance
        réciproque. Liberté d'action après avis du chef.
      - Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie.

                        APOLLON ou la culture de la fonction
      - Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale .
      - Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité.
      - Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans
         pouvoir exprimer leur personnalité.
      - Efficace quand l'avenir est prévisible.
      - Inadaptée à un environnement mouvant et incertain.
                                            L’Olympe des managers, C. Handy, 1980
Lucien Mias                                                                                 7
                            ATHÉNA ou la culture de projet
      - Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes.
      - Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun.
      - Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux.
      - Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando.
      - Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non
         répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente).

                        DYONISOS ou la culture existentielle.
      - Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations.
      - Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est
          responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres.
      - Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire
          n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre.



Lucien Mias                                                                         8
                La culture d'une organisation est la plupart du temps une
                            combinaison de ces quatre cultures.
              Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances.


              Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la
              culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent
              s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de
              certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans
              certains secteurs spécifiques.




                   L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
Lucien Mias                                                                             9
                             2 - À chacun sa culture
                4 grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle.
                                   Comparaisons agricoles.
          Sommaire
               • La culture NARCISSIQUE ou isolationniste
                       — La SERRE : conservatrice et conformiste
                       — La CUEILLETTE : conservatrice
               • La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde
                       — Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien
                       — Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère
               • La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative
                       — La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale
                       — La LIANE : adaptée au milieu
               • La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur
                       — L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide
                       — L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille
                                A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987
Lucien Mias                                                                         10
                                   La culture NARCISSIQUE
         - Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des
              adaptations.
         - Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi

      Deux identités culturelles en sont issues
                                              La SERRE
               - Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits
                 acquis et le maintien du statut quo.
               - Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité,
                 l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité…

                                           La CUEILLETTE
               - Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a
                toujours fait, de l'adapter au marché.

                                     A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987
                      L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
Lucien Mias                                                                                 11
                              La culture DÉFENSIVE
        - A une vision restreinte du monde.
        - Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect
          des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation.
     Deux identités culturelles en sont issues
                                        Le JARDIN POTAGER.
              - Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d ’effort, d ’ordre
               moral : « Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que
               réussir en innovant »-
              - Hiérarchie autocratique et administrative.

                                   Le JARDIN à la FRANÇAISE
              - Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement
                doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives
               personnelles sont à décourager. Le court terme prime.


Lucien Mias                                                                           12
                                     La culture ADAPTATIVE
        Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche
              à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des
          compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme.

      Deux identités culturelles en sont issues
                                  La GRANDE PLANTATION
               - Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions
               locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute
               du marché, ils sont les “ambassadeurs” de l'organisation.
               - La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour
               devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle

                                               La LIANE
               - Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle
                 s'accroche à des cibles précises.
               - Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures
                 flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination.

Lucien Mias                                                                               13
                                 La culture VISIONNAIRE
                Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente
                    d'idées et d'inventions pour créer du développement
      Deux identités culturelles en sont issues
                                           L'AQUICOLE
              - En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités.
              - On y accepte la prise de risque, l ’incertain.
              - Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité.
              - Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique
                commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés.

                                       L'ORCHIDÉE NOMADE
              - De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui
              prennent en charge son intendance.
              - Structures ultra-légères, éphémères, non hiérarchisées et plus ou
                moins autogestionnaires. Elle encourage l'esprit d'aventure, la
               créativité et b l'épanouissement personnel.

Lucien Mias                                                                            14
                     III - Culture et administration


      Sommaire
              • Qu'est-ce qu'une administration publique ?
              • Administration et contraintes de gestion.
              • Le statut de la Fonction Publique.
              • Les différents types d'administration.
              • Administration et service public.
              • Vers une nouvelle culture administrative.
              • Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. ,




                    L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
Lucien Mias                                                                              15
                       III - Culture et administration
              1 - Qu'est-ce qu'une ADMINISTRATION PUBLIQUE ?
        • Une ADMINISTRATION PUBLIQUE est une organisation chargée
          de la préparation et application des décisions du pouvoir politique.
        • Une COLLECTIVITÉ PUBLIQUE est une circonscription
          administrative dotée de la personnalité morale.
        • Les POUVOIRS PUBLICS sont l'ensemble des autorités qui peuvent
              imposer des règles aux citoyens.

      • Il existe entre les ADMINISTRATIONS et les ENTREPRISES PUBLIQUES
        des points communs qui rendent la frontière assez floue.
      • Les notions de FONCTION PUBLIQUE et d ’ADMINISTRATION ne sont
        pas toujours superposables.
      • Les meilleures références restent le droit public et la collectivité de
         rattachement (État, Région, Département, Commune)


Lucien Mias                                                                       16
                   2 - Administration et contraintes de gestion.

          • Gestion budgétaire : fondée sur des objectifs de rigueur et cohérence.
                  "Nos procédures et nos règles comptables sont strictes...
                    dissuadent l'innovation et ne favorisent guère l'innovation“.
                    M. Rocard - 1989
          • La commande publique : soumise au Code des Marchés Publics.
          • La gestion du personnel : gère des procédures et ne valorise pas le
              potentiel humain.

        Les pesanteurs hiérarchiques.
                — Structures napoléoniennes ou, au mieux, tayloriennes.
                         “... Faible aptitude à se remettre en cause et à redéfinir le
                        contenu de ses missions ou même, plus simplement, les
                        modalités pratiques de ses interventions" J. Arthuis.
                — Obligation de moyens …. et non de résultats
                — En cas d'échec, la pertinence des choix par rapport aux
                  objectifs fixés est rarement évoquée.


Lucien Mias                                                                              17
                     3 - Le statut de la fonction publique
           Deux grands systèmes de la fonction publique dans le monde :
           celui de la carrière et celui de l'emploi.
    SYSTÈME DE L'EMPLOI : un lien contractuel unit la collectivité publique et
    ses agents pour la durée nécessaire à la mission. Caractère discrétionnaire
    et précarité d ’un métier ordinaire. Système américain.
    SYSTÈME DE LA CARRIÈRE : s'appuie sur l'idée que servir l'État n'est pas
    un métier comme les autres. C'est une fonction sociale qui intègre les
    notions de durée et de continuité. Ainsi le fonctionnaire doit posséder
    certaines qualités spécifiques : recruté par concours, vocation du service
    public, sens de l'intérêt général, ne pas cumuler plusieurs activités. En
    contre partie de ces sujétions : garanties de stabilité et de carrière.

    La conception française de la fonction publique repose sur 3 grands
    principes : l'égalité d'accès aux emplois publics ; l'indépendance vis à vis
    du pouvoir politique ; la citoyenneté du fonctionnaire.
         Le statut de 1983/84 à adapté le statut de 1946 à la décentralisation
         en créant un statut territorial unique applicable aux Régions,
         Départements, Communes et à leurs établissements publics.
Lucien Mias                                                                        18
                 4 - Les différents types d ’administration
        • Les administrations de contrôle.
                 Chargés d'appliquer avec rigueur les textes législatifs, elles ne
        négocient pas leurs décisions. (Le Préfet ne peut passer outre un avis
        de l'architecte des Bâtiments de France, le Trésorier Payeur général ne
        peut modifier l'avis d'un Contrôleur financier, le Premier Ministre ne
        peut influer sur les conclusions de la Cour des Comptes)

        • Les administrations gestionnaires.
                Gèrent des procédures, des financements ou des personnels
        (Services préfectoraux,Inspection d'Académie,.. ) Elles sont placées
        sous l'autorité du pouvoir politique. (Ministre, Préfet, Maire, Président
        du Conseil Régional ou Général, Maire) et intègrent dans l'instruction
        des dossiers, sa volonté et ses orientations.
        • Les administrations prestataires.
                 Prêtent leur concours à d'autres administrations ou collectivités
        locales. (Directions départementales : DDAS, etc.)
        • Les administrations productrices.
                Produisent des services et des biens. (Poste, EDF, SNCF, Ports
        autonomes, SEITA, DDE, Institut géographique national)
Lucien Mias                                                                          19
                    5 - Administration et service public
       • La vocation de l'administration est de servir la population, dans le
        respect des lois et règlements et sous l'autorité du pouvoir politique
        auquel elle est rattachée.
              • Le Service Public a pour but exclusif la satisfaction des besoins
              d'intérêt général de la population.
                        • L'intérêt général est l'intérêt propre de la collectivité.
                        Il dépasse les intérêts de ses membres. Il ne se réduit
                        pas à la somme des intérêts particuliers

         L'organisme, public ou privé, chargé d'un service public pour le compte
         d'une collectivité, est soumis à un régime juridique comportant
         certaines obligations d'équité et de continuité .
         Avec, en contre partie, des prérogatives et des avantages
         économiques, financiers ou statutaires.

          L'introduction du management dans les administrations conduit
                 obligatoirement à un profond changement culturel.
                  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
Lucien Mias                                                                            20
               6 - Vers une nouvelle culture administrative
      • Le point de départ "L'administration de serre“ a déjà vu ses vitres voler
        en éclat en partie sous l'effet conjugué de la crise économique, de la
        décentralisation, des nouvelles exigences du public.
      • Le point d'arrivée, selon les orientations de la Fonction Publique, est
         "La grande plantation"
              — Les orientations du changement culturel —
      - Structures : décentralisées.
      - Orientations humaines : délégation de l'opérationnel aux responsables
        de terrain, largement autonomes.
      - Système de valeur : souplesse, flexibilité, volontarisme.
      - Critères d'appréciation du travail : rapidité de réponse / clients.
      - Évaluation des performances : intéressement et suivi des résultats.
      - Objectifs de l'organisation : casser les rentes de situation.
      - Aspirations du personnel : mobilisation autour d'un grand projet.
      - Éthique : les usagers sont de véritables clients.
      - Processus de prise de décision : dialogue et délégation au bon niveau.

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      7 - Les 4 règles d ’or pour réussir le changement culturel
              1) L'ouverture d'esprit.
                     - Impulser une stratégie novatrice par l'exemple.
                     - Abattre les cloisons et casser les pesanteurs hiérarchiques.
                     - Instaurer un dialogue "à double flux"
                     - Fixer des objectifs en termes de résultats à atteindre.
              2) La compétence.
                     - La passion de l'excellence.
              3) La mobilisation.
                     - Autour d'un idéal, d'un grand projet.
                     - Valoriser l'utilité sociale de chacun.
                     - Donner des responsabilités.
              4) L'honnêteté.
                     - Intégrité.
                     - Honnêteté intellectuelle.

                      L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
Lucien Mias                                                                                22
              Merci de votre attention !
Lucien Mias                                23

				
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