Logrando un Pensamiento Estratégico
Por: Antonio Sacristán
El pensamiento estratégico es aquella característica de los altos ejecutivos que les permite
lograr sus objetivos, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, conduciendo de esa
manera sus empresas al éxito. En el mundo empresarial de hoy, la capacidad de los altos
ejecutivos para ejercer la dirección estratégica basada en la característica de “pensar
estratégicamente” es un factor fundamental para lograr el desempeño exitoso de las empresas.
A mediados del siglo XX se decía que como condición para tener éxito, un alto ejecutivo debía
poseer la habilidad de saber planear. Esto es, la capacidad de definir, de forma anticipada, los
pasos que se debían tomar y los actos que se debían realizar con el fin de lograr ciertos
objetivos y resultados. De esta forma de pensar derivó que se considerara a la disciplina de la
planeación estratégica como una función primaria en el manejo de las empresas.
Conocidas escuelas como la de Diseño (representada por P. Selznick y A. Chandler) y la de
Planeación (representada por I. Ansoff), realizaron una importante contribución en el desarrollo
de técnicas de análisis estratégico y de planeación empresarial y corporativa. Ambas escuelas
se basaban en el concepto de que los planes empresariales debían trazarse buscando —y
logrando— conciliar los factores internos y externos de la empresa. De hecho, la Escuela de
Planeación proponía, específicamente, que los recursos de la empresa debían ajustarse a las
condiciones del entorno y del mercado.
El concepto de planeación estratégica de ambas escuelas se ve claramente reflejado y
condensado en la técnica de diagnóstico estratégico conocida como análisis de SWOT o
DOFA. Dicha técnica busca conciliar las oportunidades y amenazas que presentan el entorno y
el mercado con los recursos de la empresa; los cuales, a su vez, son calificados como
fortalezas y debilidades (Ver Figura 1). Los planes trazados por estas metodologías son, hasta
cierto punto, determinantes. Si se siguen de manera cabal, se lograrán los objetivos y
resultados deseados.
Durante décadas, los planteamientos de estas escuelas constituyeron la base para los planes
de estudio en la enseñanza de planeación estratégica. En las empresas, este tipo de
planeación era realizado por grupos especializados en la disciplina y se asignaba la
responsabilidad de su ejecución al resto de la organización.
Hacia finales del siglo XX, los desarrollos tecnológicos en los campos del procesamiento de
datos y las telecomunicaciones que permitieron la globalización, generaron a su vez acelerados
cambios en el entorno y los mercados. Esto hizo prácticamente imposible que las empresas
que preparaban planes esenciales pudieran utilizarlos con éxito, pues cuando el entorno y los
mercados cambian continuamente, su proyección se vuelve extremadamente difícil, y los
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planes estratégicos producidos tienen que ser continuamente ajustados y modificados, con el
fin de lograr los resultados deseados.
Esta situación llevó a sustituir el concepto de planeación estratégica por el de dirección
estratégica (Strategic Management). La diferencia entre ambos conceptos radica en el diseño,
no de una ruta o plan determinado, sino más bien de un destino u objetivo específico,
flexibilizando de esta forma las decisiones que deben ser tomadas según los cambios que
acontezcan en el entorno y mercado. Para hacer esto de manera oportuna y eficiente, la
Dirección General de la empresa debe responsabilizarse de los ajustes al plan; y, por lo tanto,
necesita conocer profundamente las técnicas de análisis estratégico y del desarrollo de
estrategias.
Si a mediados del siglo pasado una característica esencial del ejecutivo ideal era su capacidad
para planear, en el mundo cambiante del fin de siglo lo más importante para el alto ejecutivo no
era saber preparar planes, sino saber a dónde quería llegar. Esta conciencia del destino es lo
que hoy llamamos visión. Si sabe a dónde quiere llevar a su empresa, el alto ejecutivo puede
continuamente tomar decisiones que ajusten su rumbo acorde con los cambios que ocurren en
el entorno y el mercado, logrando así los resultados deseados. Esta capacidad es lo que se
conoce como pensamiento estratégico.
J. Sloan, practicante de una moderna escuela de administración, considera que si el alto
ejecutivo domina el pensamiento estratégico, no necesita conocer los procesos tradicionales de
planeación estratégica desarrollados por las escuelas de planeación y de diseño. Sin embargo,
debe reconocerse que el manejo de estos procesos (como el análisis de SWOT o el análisis de
Porter) y de las premisas fundamentales sobre las que fueron desarrollados resulta muy
conveniente; y no cabe duda de que esto es lo que subyace a lo que actualmente se define
como la capacidad de “pensar estratégicamente”. Además, a fin de desarrollar la capacidad de
pensamiento estratégico debe tenerse una clara conciencia de cuáles son las bases, premisas
y conceptos fundamentales que llevarán a la empresa a lograr los objetivos y resultados
deseados.
CÓMO SISTEMATIZAR UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
Una forma de sistematizar el pensamiento estratégico es enfocándolo sobre los cuatro
siguientes temas:
I. Primeramente, se deben tener muy claro cuáles son los propósitos fundamentales de
una empresa. Según M. Friedman, de la escuela de economía de Chicago, el propósito
fundamental y único de una empresa es la creación de valor económico (a través de la
producción y venta de bienes y servicios). Sin embargo, y reconociendo la importancia
que en el mundo moderno poseen éstas en tanto productoras de seguridad y bienestar
social, su supervivencia productiva resulta otro propósito fundamental. Por lo tanto, el
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pensamiento estratégico debe encauzarse hacia el logro de ambos propósitos. Sin bien
existen múltiples índices cuantitativos y aceptados para la medir la creación de valor
económico (ROI, ROE, EVA, etcétera), los indicadores de supervivencia no son fáciles
de definir. En forma indirecta, se considera que el crecimiento continuo de una
compañía en relación con el crecimiento del mercado es un buen indicador de
supervivencia (otro podría ser la capacidad de aprendizaje, pero su medición puede ser
sumamente difícil.) Así pues, y aunque sea difícil de evaluar, la conciencia sobre el
cumplimiento de estos dos propósitos es primordial para el desarrollo del pensamiento
estratégico.
II. En segundo lugar, es importante entender que el desempeño de una empresa
dependerá de de dos tipos de fuerzas externas o exógenas que inciden en ella y sobre
las cuales no se tiene control: las fuerzas del entorno y las del mercado —así como de
una fuerza interna o endógena que se ejerce con el uso de los recursos de la empresa.
III. El pensamiento estratégico deberá dirigirse a sacar ventajas de los eventos favorables
que ocurren en el entorno y tomar medidas defensivas para mitigar el efecto de los
eventos desfavorables. De la misma manera, debe orientarse a lidiar con la
competencia y lograr las mejores formas de competir (obtener ventajas competitivas)
para la empresa.
IV. En cuanto a temporalidad, el pensamiento estratégico debe tomar en consideración
dos posibilidades que, más que ser mutuamente excluyentes, se complementan. Esto
es, que la estrategia sucede en el presente —cuando se reacciona y se toman medidas
correctivas ante eventos que han cambiado la naturaleza del entorno y del mercado
(competencia) — o bien, hacia el futuro —cuando la estrategia está diseñada de forma
premeditada para enfrentar condiciones del entorno o mercado que han sido definidas
mediante proyecciones, con la elaboración de planes estratégicos.
V. Por último, el autor recomienda que el ejercicio de pensamiento estratégico puede
simplificarse si se enfoca en cinco, distintos pero no independientes, componentes: a)
la búsqueda de eficiencia operativa, b) las acciones para enfrentar a la competencia, c)
la búsqueda de la preferencia de los clientes, d) las reacciones ante eventos que
cambian la naturaleza del mercado y el entorno y e) las acciones que anticipan la
evolución del mercado y del entorno, para ajustar los recursos de la empresa (Ver
Figura 2).
CONCLUSIÓN
Para concluir, debe tenerse en consideración que las decisiones que partan del pensamiento
estratégico y que lo consoliden, requieren de experiencia, intuición e inspiración; deben
basarse en la recolección y procesamiento de información sobre el entorno, el mercado y la
empresa; requieren de trabajo y estudio. Además, el pensamiento estratégico es un proceso
continuo, no una tarea con inicio y fin. El alto ejecutivo lo ejerce todo el tiempo, ya sea durante
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las jornadas de trabajo o fuera de éstas, y eso es precisamente lo que lo caracteriza como líder
en la empresa y que le permite conducir ésta hacia el éxito.
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