Trabajo en equipo
Por Alejandro Lesser
Juez Civil y Comercial
San Isidro (Bs.As.)
C o n c e p t o.
Trabajar en equipo no es lo mismo que trabajar en grupo. No equivale a
“trabajar juntos”. Se trata de la expresión de una filosofía organizacional que supera
la que corresponde al grupo, mas acotado y limitado en lo que hace a su potencial
humano.
El grupo es una pluralidad de personas que están o se consideran juntas, vale
decir, un conjunto de personas reunidas en un mismo lugar, que tienen intereses
diferentes, divergentes o iguales.
Un equipo, en cambio, según el habla común, es un grupo de personas
organizados para un fin o servicio determinados. Se puede decir con mas precisión,
siguiendo a Katzenback y Smith, que un equipo refiere a un pequeño número de
personas con conocimientos y habilidades complementarias, comprometidos con un
propósito, objetivos de rendimiento y enfoque comunes de lo que se consideran
mutuamente responsables.
Se alude a la complementariedad de conocimientos y habilidades, lo que
presupone admitir la diferencia de los individuos.1 Es como lo que ocurre en una
banda de jazz. El músico Benny Golson describió de esta manera dicha formación de
músicos, que podría haber sido dicha pensando en la descripción de un equipo: “Ante
todo, la colaboración es una cuestión de elección. Pero una vez que se hace la
elección, se consiguen resultados porque esas dos o tres o mas personas que están
colaborando confían unas en otros. Es como el acero trabajando el acero: uno lima al
otro. Tiendes a llenar los huecos que el otro no consideró. Una persona se convierte
en un barómetro de la otra ...y una persona alienta a la otra.”
Se alude a la confianza como base de comportamiento. Francis Fukuyama
refiere que cuando la gente no confía entre sí, debe cooperar acatando reglas y pautas
formales que deben de ser a veces cumplidas bajo formas de coerción. En el equipo
debe reinar la confianza y la entrega, lo que aleja la coerción. Hay un espíritu que
1
Hay un cuento que alude a este aspecto: sobre el banco de trabajo de una carpintería se reunieron una noche todas
las herramientas para ver de arreglar problemas de convivencia entre ellas. Al martillo se lo cuestionaba por hacer
demasiado ruido y por pretender arreglar todo a los golpes. El martillo, en lugar de reconocer su culpa, acusó a los
destornillador por dar demasiadas vueltas antes de concluir algo. Ante el ataque, éste cuestionó a la lija, por ser tan
áspera y causar fricciones con su trato. Y la lija cuestionó al metro, de quien decía que altanero e inflexible sometía
todo a su medida, como si él fuera perfecto y parámetro universal de comparación. En medio de la batahola llegó el
amanecer y con las primeras luces entró al taller el carpintero y tomando una tabla de madera se puso a trabajar, usando
primero el metro, luego el serrucho, el martillo, el destornillador, para finalmente dar un acabado prolijo con la lija. De
ese modo el rústico tablón se convirtió en un lindo mueble. Cuando el carpintero se retiró , la pinza dijo: "amigos, no
hace falta discutir para saber que todos tenemos defectos. Al concentrarnos solo en ellos hemos olvidado las virtudes de
cada cual. Pensemos como el carpintero, que trabaja sólo con nuestras cualidades y solo ve del martillo que es fuerte,
del destornillador que es insuperable para unir y dar fuerza, de la lija que es la mas idónea para pulir y limar asperezas
y del metro su capacidad para la precisión y exactitud. Debiéramos pensar mas en nuestros aspectos positivos y no
tanto en los negativos y en la circunstancia de que solo trabajando juntos podemos obtener un buen resultado. ¿Acaso
se imaginan posible que el martillo o la lija o cualquier otro de nosotros sin ayuda de los demás pueda hacer un
mueble?". El mensaje fue bien entendido. A partir de entonces acabaron las discusiones estériles y se sintieron
formando parte de un equipo exitoso, capaz de producir muebles de calidad precisamente porque eran diferentes. Se
sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos, superando sus debilidades.
caracteriza al equipo. Tal como proclamaban los célebres mosqueteros de Alejandro
Dumas, en un equipo se puede decir: “todos para uno y uno para todos”.
Importancia de trabajar en equipo
En el año 1995 la revista Fortune clasificó las 500 empresas mas
importantes de EEUU. Una de las 10 primeras era Hewlett-Packard, firma que entre
los cinco “mandamientos” que predica para guiar su actividad propicia “estimular el
trabajo en equipo”, confiando en las personas para llevar a cabo el trabajo. 2 Debemos
aceptar que una empresa semejante sabe como lograr éxito. Uno de los pilares es el
trabajo en equipo.
Veamos otro ejemplo doméstico. En un aviso publicitario publicado de modo
destacado el 3/10/03, en un periódico nacional de primera línea, cinco empresas de
alto nivel hacen saber que contratarán a 1.200 personas para diversos puestos de
trabajo que cubren una amplia gama (pilotos comerciales de 1ª clase, maleteros,
auxiliares de informes y venta telefónica, auxiliares administrativos, profesionales
de recursos humanos, tripulantes de cabina, auxiliares comerciales, mecánicos de
mantenimiento de aeronaves, ingenieros aeronáuticos e industriales o estudiantes del
último año y despachantes de carga) en estos términos:
“Buscamos para nuestras empresas del grupo, colaboradores que estén
orientados en el trabajo en equipo y comprometidos con una cultura de
2
Los otros 4 mandamientos también se refieren a temáticas que, como se verá, son afines al equipo. (Contar con los
mejores profesionales y capacitarlos constantemente, establecer objetivos amplios acordando libertad para lograrlos,
promover la comunicación y la integridad, promover la innovación). Citado por Lair Ribeiro, “El éxito empresarial”,
Ed. Urano, Barcelona 1997, pág.174.
excelencia” A renglón seguido dice: “Para un país en serio, una empresa
seria”3.
Esas simples frases son ricas en contenido:
La heterogeneidad de los puestos que se intenta cubrir habla de que un
equipo se compone de gente que aporta distintas formas de saber. Hay
personas que son convocadas por su especial saber: tal el caso de los
profesionales de distintas especialidades (ingenieros aeronáuticos e industriales
y profesionales de recursos humanos y de áreas afines a la administración) de
los que se requiere un título universitario. A otras personas se las convoca
apelando mas a su capacidad de saber hacer (aunque puedan tener algún titulo
o licencia que los habilita para desempeñarse como tales), como los pilotos
comerciales de 1ª clase o los mecánicos de mantenimiento de aeronaves,
profesionales no universitarios que son requeridos por contar con habilidades
sofisticadas. Otras personas son requeridas por alguna otra forma de saber
hacer, habilidades que no son tan sofisticadas y que pueden ser tenidas al ser
contratadas o desarrolladas en cursos de capacitación ulteriores (tal el caso de
los vendedores de “Call Center”, tripulantes de cabina y auxiliares de
informes, administrativos y comerciales y despachantes de carga). Por último,
hay convocados que no requieren ningún saber hacer que requiera
entrenamiento, ni previo ni ulterior (los maleteros).
Hay otros dos aspectos que deben señalarse: todos los convocados deben
estar “orientados al trabajo en equipo y comprometidos con una cultura de
excelencia”. Podría decirse que están ambos conceptos unidos en la frase
porque, precisamente, el mejor vehículo para conseguir la excelencia en un
plano laboral (o deportivo) es organizar el trabajo en equipo. Las virtudes que
se reclaman para trabajar en equipo y el compromiso con la excelencia hablan
3
Diario La Nación, página 2.
de la actitud y nos remiten a un tercer plano el del saber ser (lo axiológico).
Terminaba el aviso propiciando una empresa seria para un país serio. Pues
bien, un país serio requiere una empresa de justicia seria. Para ello habrá que
establecer en el ámbito del Poder Judicial, tal como proclama el aviso
publicitario, la cultura de la excelencia. Tal es un camino emprendido por el
Juzgado a mi cargo.
Sobre todo ello habremos de volver.
Las ventajas de trabajar en equipo:
* La primera y mas importante es que la reunión de destrezas y experiencias
exceden la de cualquier individuo y aun la de la sumatoria del grupo. Tal
característica se conoce como sinergia.
* La segunda, en el equipo se trabaja con esquemas no muy rígidos, por lo que
se verifica un entrecruzamiento de funciones, lo cual mejora el desempeño.
* En los equipos la creatividad encuentra un suelo mas propicio, lo que permite
obtener mejores soluciones.
* Favorece el manejo de la necesidad de cambio. Cuando se impone un cambio
en la estructura o el procedimiento de la organización, un equipo torna mas
fácil la tarea.
* Suele ser mas divertido trabajar en equipo.4 ¡Y que lo diga quienes
integramos nuestro Juzgado!
* Permite que tanto la organización cuanto sus integrantes obtengan mas y
mejores logros.
La Sinergia grupal
Aludimos a la sinergia. ¿Qué es la sinergia? Dicho término (del griego
“synergia”: cooperación), proviene de la fisiología y alude a la circunstancia que se
verifica cuando varios órganos se asocian para la producción de un trabajo. Es el
concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función.
Es algo así como hacer mas y mejor con iguales recursos. En un equipo se
utilizan las fortalezas y habilidades de cada cual y se cubren las deficiencias y déficit
que necesariamente han de tener. Lo que falta a uno lo aporta otro.
Cuando James Coleman se refiere al Capital Social alude a los recursos
que surgen de los individuos de sus lazos sociales. Por su parte, Pierre Bordeau al
aludir al Capital Social refiere las ventajas y oportunidades que obtienen los
individuos por ser miembros de cierta comunidad. Putnam, desde otro ángulo, enseña
que el Capital Social es un factor que facilita la coordinación y cooperación para
obtener beneficios comunes. Traslademos estas ideas al equipo.
Los recursos que nacen de lazos sociales habidos dentro del equipo nacen de
la sinergia grupal. El mayor conocimiento y capacidad para actuar colectivamente de
cada uno de los individuos que componen el grupo, cuando han aprendido a cooperar
con los demás y a coordinar sus acciones, determina una mayor eficacia grupal, una
sinergia.
Al decir de Coleman, cada integrante adquiere mayores recursos, los que son
volcados a la organización. Pero se puede agregar, en consonancia con la
observación de Bordeau, que el contar con tales recursos hace aumentar las ventajas
y oportunidades del individuo, ya que adquiere actitudes que lo califican como
persona para progresar en su carrera. Imaginemos un empleado o funcionario que
aspira a un puesto mas alto. Es posible que alguien sea nombrado o ascendido
4
Smith, Steve, “¡Forme el equipo!”, Granica, México 1997, pág. 6.
precisamente por saber trabajar en equipo. También se tendrá en cuenta cuando
proviene de un equipo exitoso y reconocido, ya que tendrá un bagaje que aportará a
la nueva ubicación.
Putnam nos proporciona otro ángulo de mira cuando enfatiza los beneficios
comunes. Obviamente el grupo integrado por individuos que cooperan y coordinan
su acción, benefician al propio grupo, pero también benefician a otros miembros de
la comunidad.
De ello hablaremos en mas detalle mas abajo, para culminar con un intento
gráfico de síntesis.
Formar un equipo es fruto de una elección y un
trabajo
Todo grupo en su evolución debe escoger uno de los tres posibles
caminos que se le ofrecen. Como toda opción, en la elección de un camino hay
una renuncia a recorrer los otros dos caminos. Tal renuncia, como es lógico,
nunca será definitiva, siempre podemos estancarnos o retroceder después de
haber avanzado o en un caso opuesto, desde el estancamiento o la decadencia
empezar a trepar la cuesta. Tal cruce de caminos podemos graficarlo así:
tres caminos posibles para
el grupo:
1+1 = 2 (inercia)
1+1 2 (sinergia)
a) El de la inercia: los individuos se suman o desagregan del grupo sin que
ello produzca alteraciones sustanciales. Cuando se transita ese sendero, la capacidad
y de los conocimientos del grupo habrán de equivaler a la sumatoria de la capacidad
y conocimientos de los individuos (gráficamente: 1+1=2 ). Cada uno de los
integrantes del mismo persigue sus intereses, aunque sin afectar a los intereses de los
otros. No hay compromiso ni una visión común. No hay una fluida comunicación, ya
que hay información que no es compartida, ni se habla de ciertos temas para evitar
fricciones, ya que no se sabe como superar un conflicto en el grupo una vez que el
mismo es puesto en evidencia.
No se aprovechan las diferentes capacidades de los individuos. A veces se
propicia una suerte de estandarización. Un ejemplo de ello es la empresa que exalta
la figura del “empleado del mes” para que sirva de ejemplo al resto, ya que se espera
que cada componente aporte algo a la organización que resulte equivalente al aporte
del que se muestra como modelo.
b) El de la declinación: recorriendo tal camino la capacidad del grupo será
inferior a la sumatoria de la capacidad de los individuos (gráficamente: 1+12).
Aumentan los conocimientos y la capacidad grupal y también la individual. El
vuelo de aves que se movilizan en bandada es un ejemplo, ya que la cuña que
genera el avance en forma de V produce un resultado sinérgico: se avanza mas
rápido y con optimización de la energía individual y colectiva. Cada uno de los
individuos obtiene mejores resultados que en un vuelo solitario. Desde ya que
el grupo obtiene un resultado que sólo así puede obtener. No se suman sino
que multiplica las energías.
Robert Stenberg, psicólogo de Yale, habla del Coeficiente Intelectual de
grupo. Ello alude a lo cognitivo, pero la sinergia no solo influye en el área del
conocimiento. La conducta también es alcanzada por ella, desde que es posible que
la acción se perfeccione al potenciarse por la cooperación. Se adquirirá destreza, que
tendrá componentes de conocimiento y de habilidad en la acción que provendrá de la
experiencia propia y ajena5. Goethe señaló: “No basta con saber, debemos
esforzarnos. No basta con querer, debemos hacer”. Están en la frase contenidos los
tres elementos que constituyen la esencia del equipo: el conocimiento, la acción
(llevada a cabo con destreza) y la actitud.
Ya se hizo referencia al modelizar la conducta (el “empleado del mes”).
Pensamos algo diferente: cada integrante del grupo debiera aportar lo mejor de
sí a la organización, lo que implicará que cada uno hará un aporte diferente,
permitiendo mayor riqueza colectiva. Lo que falta a una persona del grupo lo
compensa la habilidad de otro. La brillantez de uno es compartida por todos.
Un buen equipo utiliza mejor las habilidades y fortalezas individuales a la vez
que aminora los efectos que para el todo causan las debilidades de cada
componente.
5
Chayer, Héctor M., “Capacitación tecnológica por la gestión judicial”, publicado en la Revista Electrónica de
Derecho Informático (REDI) Nº 18 de enero de 2000.
Efectos de la sinergia en los planos individual,
grupal, institucional y comunitario.
José Bleger asigna a la actividad humana cuatro dimensiones: la individual, la
sociodinámica o grupal, la institucional y la comunitaria.
El trabajo en equipo se desenvuelve primordialmente en las dos primeras y
proyecta sus efectos a las otras dos.
Hay una dinámica interrelacional que atañe a distintos campos de los
individuos componentes del grupo, relativos a la conducta, al conocimiento y al ser,
intercambio que genera complejas relaciones y mejores resultados. Así, una persona
desde la esfera de su propio ser, por efecto de una elevada visión de la organización
y sus valores, decide compartir sus mayores conocimientos con otros miembros del
grupo, realiza una conducta en tal sentido. Tal acción además de reforzar los valores
y confirmar la visión organizacional, colabora a generar un mayor conocimiento
grupal y a estimular recíprocas actitudes de los otros miembros del grupo. Habrá un
mayor conocimiento grupal que permite un accionar mas eficiente del grupo y una
reafirmación de valores, del individuo pero también del grupo.
Ninguna duda cabe que lograr que un organismo judicial determinado alcance
las alturas propias de un equipo de alto rendimiento habrá de beneficiar al Poder
Judicial (la institución) y también, aunque de un modo mas indirecto, a la
comunidad toda.
Concentrando la mirada en la primera de tales dimensiones, se puede graficar
de esta manera algo de lo que ocurre a cada individuo en orden a un equipo. Es claro
que el miembro del equipo influye en éste a través del vinculo que tiene con los otros
miembros, pero también se produce un cambio a nivel personal. Algo así ocurre en el
plano individual:
individuo (¿quién?)
influye
sistema de creencias y
y valores (¿porqué?)
generan
actitud/
comportamiento
(¿qué hacer?)
genera
conocimiento
+experiencia=
destreza
¿cómo hacer?
aplicada a
trabajo:
¿dónde?
¿cuándo?
Nuestro sistema de creencias y valores hará que decidamos alguna acción para
adquirir mas conocimientos que terminan generando mas habilidades para ser
aplicadas a la acción, al trabajo. Por su puesto que se dará un fenómeno de feedback:
el ser de cada individuo nos llevará actuar de acuerdo a lo que somos y tal acción
influirá en como somos6. Asiste razón al Mahatma Gandhi cuando predicaba “sea
usted mismo el cambio que quiere realizar”. Agregaría, con mayor razón si usted es
el líder.
Si se pone el foco de la observación en la dimensión que cabe a la dinámica
grupal se advertirá que también la organización aprende. No sólo los individuos
adquieren conocimientos, profundizan su comprensión y los asimilan para actuar.
También se predica ello de las organizaciones: buscan nuevos conocimientos,
intentan comprenderlos con la mayor claridad y fijarlos para que no se pierdan de
modo de utilizarlos cuando las circunstancias lo ameritan. Tal cosa es así hasta que
la incorporación de ulteriores conocimientos determinen la apertura de un nuevo
ciclo cognitivo, que implicará la adición o reemplazo de los conocimientos antes
adquiridos.
Hay oportunidades en que el integrante de un grupo adquiere un conocimiento
de modo personal. Pero se advierte con facilidad que por el sólo hecho de que un
individuo aprenda algo no quiere decir que ha de aportar el conocimiento al grupo,
para ello debe ponerlo a su alcance y disposición. Deberá ese conocimiento ser
compartido. Ese aporte podrá ser utilizado por todos pero si no se fija no configura
un conocimiento grupal. No son lo mismo los conocimientos específicos, puntuales y
efímeros (por ejemplo determinada doctrina o jurisprudencia que alguien encuentra
para un caso), que el conocimiento colectivo que está disponible, es operativo y
apunta a los procesos de trabajo, a los sistemas operativos, a las metodologías que
informan la labor constantemente.
6
Rafael Echeverría, propiciador del coaching ontológico, dice “no sólo actuamos según somos, también somos según
La incorporación de conocimientos que ingresan del modo aludido a la
organización generan una masa colectiva de conocimientos que integra el capital
intangible de la organización. Ya se dijo que hay un coeficiente intelectual del grupo,
aunque no sea un fenómeno fácilmente perceptible a primera vista. La organización
adquiere saber para aplicarlo en la acción., aumentando su valía por contar con
mayor capital intelectual, toda vez que hace circular el conocimiento entre sus
miembros para que puedan utilizarlo.7
Dicho conocimiento no solo proviene de el entorno de la organización (de su
"afuera", tal el caso el saber que viene de la universidad, de la doctrina, de otras
organizaciones), sino que puede provenir de ella misma. Gran parte de su capital
intelectual debe ser generado por la propia organización. Toffler dice con razón que
en el futuro el analfabeto no será la persona incapaz de leer, sino el que no ha
aprendido a aprender. Algo parecido ocurre con los entes ideales. La organización
también debe aprender a aprender. Lo hará de su gestión exitosa, de sus fracasos y su
investigación en miras al futuro. Caso contrario deberá afrontar su decadencia y
desaparición8. Por ahora nos cuesta pensar en términos de desaparición del Poder
Judicial, porque todavía no se avista una sociedad que no resuelva sus conflictos
partiendo de una autoridad. Todavía los medios alternos de resolución de conflictos
no podrían suplantarlo. No es tan claro que la institución en el aquí y ahora no se
encuentre en decadencia. Aunque se prenuncia el inicio de un cambio en
profundidad, por ahora, fuerza es decirlo, es incipiente.
Ahora bien ¿cómo lograr el conocimiento organizacional?
* Lo primero debiera ser, aunque a veces es lo mas difícil, la constante
capacitación colectiva. En este momento del país resulta poco esperable encontrar
generalizada en el plano de los hechos tal solución.
como actuamos”, citado por Ribeiro, Lair, “El éxito empresarial”, Urano, Barcelona 1997, pág. 71.
7
Víctor Flint Flores Hernández, “El aprendizaje organizacional como fuente de capital intelectual”.
8
Peter M. Senge, “La quinta disciplina”, Granica, Barcelona 1998, pág. 28.
* Otra respuesta es el “coaching”, que es el entrenamiento y formación que los que
asumen tal función en el equipo brindan a alguno o todo el resto de los integrantes.
Ello permite aumentar el capital humano de la organización formando a cada
individuo, desarrollando su aptitud y talento natural, encauzando sus expectativas
personales de modo que estén en consonancia con las organizacionales. Tal
aprendizaje genera nuevas destrezas y permite cruzar experiencias. El coaching tanto
alude a un entrenamiento personalizado cuanto a uno colectivo. De todos modos,
aun cuando el entrenado sea el individuo, la capacitación de éste se trasladará a la
organización.
* La capacitación individual. Aunque el coaching también lo es, proviene de la
propia organización y es brindado por iniciativa de ésta. Ahora nos referimos a los
conocimientos que el integrante obtiene por propia iniciativa fuera de la
organización, por caso en una universidad. Ello solo implica conocimiento
organizacional en la medida que se se ponga a disposición del equipo los
conocimientos adquiridos.
* Otra es la instauración de un plan de mejoras continuas, que lleva al equipo a la
experimentación de soluciones nuevas para los procesos y métodos de gestión.
* También aportará conocimiento grupal la medición de resultados. Ello implica
medir el desempeño dentro de la propia organización y también el estar atentos a los
resultados de organizaciones equivalentes para asimilar (por copia o adaptación)
procesos o sistemas operativos que se entiendan beneficiosos para la organización.
En ese plano sería de desear que se instaurara el “benchmarking” -mecanismo
colectivo de investigación y medición- que abarca varios organismos similares sobre
aspectos cuali-cuantitativos y de la gestión.
* Se puede lograr aumentos de conocimiento por medio de la incorporación de
personas con conocimientos y destrezas notables. Es buena política institucional
efectuar nombramientos y ascensos dando prioridad a la gente calificada por sus
conocimientos.
* También se obtiene conocimiento con la correcta delegación de trabajos.
Cuando alguien delega se supone que lo hace porque tiene mayor capacidad que
aquel que se delega. Sino no habría delegación , sino transferencia de una
responsabilidad propia. La delegación para quien es designado para suplir a otro
determina un aprendizaje que sirve al individuo y al equipo.
¿ Para que se adquieren los conocimientos en la organización? Para aplicarlos
a la acción. De nada serviría tener una fuente inagotable de conocimiento, la mas
soñada base de datos, si no saco provecho de ella actuando. Ello no obstante, el
conocimiento aplicado a la acción no es garantía de una correcta acción. Los
conocimientos científicos llevaron a hacer explotar una bomba atómica sobre
poblaciones indefensas. ¿Entonces? La rectitud o la falta de ella en la acción guarda
directa relación con la adopción de valores para guiarla. Lo axiológico guía la acción
y garantiza el buen uso del conocimiento.
Es también un campo que debe encararse decididamente si lo que se pretende
lograr es un equipo de alto rendimiento.
Puede advertirse parte del entramado de interrelaciones grupales que se
producen en el gráfico que sigue en el que (arbitrariamente) se han referido tres
individuos. Lo que se dice de tres vale para los equipos de mayor número. Solo sirve
para mostrar el aporte de cada integrante al resultado grupal.
Individuo 1
conocimiento
mayor
grupal conocimiento
saber hacer +
(la sinergia aumenta el mayor
coeficiente intelectual destreza
ser operativa
grupal) +
ser actitud
comprometida
generan =
aprendizaje
organizacional equipo
(mayor de
Individuo 2 alto
conocimiento)
accionar rendimiento
cccoach
grupal
(hay sinergia
saber hacer
(La sinergia del
determina experiencia
ser conocimiento,
colectiva ) las habilidades
y de la actitud,
generan actitud recta lo que
y proactiva implica
Individuo 3 potenciar la
visión y capacidad
valores individual y
compartidos colectiva al
saber hacer (la sinergia genera
máximo)
cambio de actitud y
ser
mayor compromiso )
En el cuadro precedente imaginamos tres individuos. Cada uno aporta su saber
al equipo y determina sinergicamente un conocimiento grupal. Cada uno aporta su
personal habilidad para la acción y la sinergia conduce a una destreza colectiva.
Ambos aspectos se resumen como un aprendizaje organizacional. Por último todos
los integrantes del equipo comparten una visión y una tabla de valores, lo que
sinergicamente genera una actitud recta, proactiva y comprometida. La resultante de
la suma de todos esos aspectos conforma un equipo de alto rendimiento.
Debemos atender ahora a la tercera y cuarta dimensión de Bleger: la
institucional y comunitaria.
Atendiendo a los aspectos profesionales, institucionales y comunitarios es fácil
entender que un equipo de alto rendimiento instaurado en cada dependencia judicial
provoca un múltiple impacto.
Podemos graficarlo así.
justiciables
equipo
abogados
judicial de impacta en
alto tambienen Poder judicial
rendimiento
comunidad
La misión y la visión de la organización.
La visión de la organización es una intelectualización acerca de la proyección
futura de la misma. Es imaginar donde debiera estar en el futuro. Es la obra
terminada que todavía está en la cabeza del arquitecto. Todavía no hizo los planos,
éstos serán consecuencia de esa visión. En un primer momento Miguel Angel
imagina su Moisés. Luego hace el boceto, planifica su acción y recién después
emprende la obra. Formular la visión exige una proyección hacia el futuro, un
desplazamiento en el tiempo.
Así, se imagina como será en el futuro la organización. Ello no concuerda con
la misión de la organización, que es un marco conceptual mas amplio, alusivo de la
identidad institucional de la organización y de los fines para que fue creada, de su
razón de ser. Concuerda con el objetivo institucional, que puede ser puesto desde
afuera de la organización, mientras que la visión es un objetivo del equipo u
organización que es decidido por éste.
La misión de mi Juzgado es administrar Justicia en materia civil y comercial
en un territorio determinado. Ella no se agota con el cumplimiento de nuestra tarea,
sea cual sea el esfuerzo. Es como la condena de Sísifo, quien debía subir una peña a
lo alto de un monte para luego ver caer la roca y volver a empezar. Mas doméstico y
familiar el ejemplo: la tarea del ama de casa. Si, por vía de ejemplo, se dijera: “Mi
visión es conducir dicha organización en un futuro cercano en un equipo altamente
tecnificado y plenamente eficaz”, tal visión, trabajando duro, puede concretarse. De
lo contrario no pasaría de ser una fantasía. La misión se cumple día a día pero es un
camino sin punto de arribo. De algún modo es atemporal.
Lo sorprendente será que si formulamos una visión axiologicamente elevada,
el trabajo deja de ser la condena que significaba para Sísifo, quien de esa manera
expiaba sus culpas. Ejemplo de ello es la visión de bienestar familiar que mueve a las
abnegadas amas de casa. Necesariamente este tema nos lleva a pensar en la alteridad:
la visión comprende al beneficiario del esfuerzo. Una visión enaltecida del Juzgado
comprende en su formulación a los usuarios del sistema judicial y a la comunidad.
Es una concepción sistémica de la visión.
La visión del equipo da significado a la acción individual y grupal y es claro
que es una fuente de motivación en ambos planos. Quien carece de visión dice al
levantar un edificio: “pongo un ladrillo sobre otro”. En cambio quien la tiene, aunque
también se dedique a levantar la misma pared de ladrillos puede sentir plenitud y
alegría al pensar “construyo una catedral”. Acerca de Espartaco, el líder de la
rebelión de esclavos alzada contra Roma y sofocada por el general Marcos Craso en
la batalla de Silario el año 71 A.C., se hizo una memorable versión fílmica en la que
se imaginó que el general romano, tras vencer a los esclavos, habría ofrecido a los
vencidos que señalaran quien era Espartaco –desconocido para las legiones romanas-
de modo de evitarles la pena de muerte al resto de los sublevados . En la versión de
Hollywood, los seguidores del gladiador vencido reaccionaron de modo impensado.
Primero fue uno de ellos que asumiendo una personalidad que no tenía dijo “yo soy
Espartaco”, a lo que siguieron otros diciendo “No, yo soy Espartaco”, para terminar
repitiendo la frase todos y cada uno de los integrantes del ejército vencido. Aunque el
guión fílmico no responda a hechos verídicos, ilustra acerca de lo que sería una
visión compartida del ideal libertario del grupo rebelde, generadora de tan fuerte
compromiso que lleva a desafiar la muerte segura. La visión organizativa no siempre
será tan dramática como en el caso referido (Ford soñaba con un auto no para los
ricos sino para la gente común, los fundadores de Apple soñaban con que las
computadoras darían capacitación a la gente), pero cuanto mas elevada sea los
valores a los que se apunta, mas emociones y adhesiones puede lograr aquella. La
gente suele preferir el seguir metas elevadas y ello es así tanto en épocas de crisis
cuanto en tiempos normales.9 No se trata de contentarse con compartir un ideal sino
en establecer un firme compromiso para lograrlo.
En ese caso, cada individuo representa cabalmente a la organización, no como
un ser clonado, ya que cada uno será distinto, pero la concordancia en la visión, en
los elevados valores, posibilitará una acción coherente con la visión, concentrando
los esfuerzos de cada cual en un haz común.
Queda claro, entonces, que es crucial tener una visión clara y compartida del
objetivo. Para que pueda ser compartida tiene que ser explicada con claridad y tomar
el líder la decisión de llevarla a cabo. De este modo las habilidades grupales se
enderezan a su consecución, aunando las fortalezas del grupo y aprovechando las
oportunidades.
La visión apunta al largo plazo y alude a una referencia mas que a un punto de
llegada. Es como un plan de vida, como la meta del navegante. De ahí que se
predique de los grandes líderes que son visionarios porque persiguen fines muy
elevados, a veces inalcanzables, que sirven para cambiar los paradigmas vigentes.
Las metas, por el contrario, aluden al corto plazo y son obtenibles con relativo grado
de posibilidad.
¿Como formular una visión para la organización o el equipo?
Supongamos que la queremos formular para nuestro Juzgado u organismo.
Tomaremos este camino:
a) En primer lugar, deberemos establecer donde estamos.
Cuales son nuestras fortalezas y debilidades organizativas. De que manera
damos satisfacción a las legítimas expectativas de los miembros del equipo y a
los usuarios del sistema. Como imaginamos que lo perciben ambos. Como son
tales parámetros en otras dependencias similares.
9
Peter M. Senge, “La quinta disciplina”, Granica, Barcelona 1998, págs.18, 260 y 262.
b) En segundo lugar, habremos de evocar cómo es que llegamos al lugar en
donde nos encontramos.
Ello nos permitirá entender como es que logramos determinados éxitos y
también como incurrimos en determinados fracasos. Que valores nos guiaron.
Que modalidades operativas usamos.
c) En tercer lugar, atenderemos a como es y como será el entorno de nuestra
organización. Por caso, podemos rescatar que en una etapa anterior nuestro
equipo organizaba el trabajo mirando nuestro propio ombligo y que en
algún momento miramos al destinatario del mismo, se llame el justiciable o
el abogado. Imaginaremos como será la demanda de esos usuarios en el
futuro y como satisfacerla.
d) En cuarto lugar, habremos de imaginar dónde queremos que se encuentre
el equipo en un plazo determinado. Por caso, en que nivel prestaremos el
servicio, que grado de capacitación aspiramos para todo el personal. Que
grado de respuesta tendremos para la demanda de trabajo inesperada.
e) En quinto lugar, desarrollaremos una estrategia. Veremos de que modo
se ha de llegar a ese resultado que, de ahora en mas, será perseguido con
tesón. Habremos de imaginar cuales son los obstáculos que deberán
afrontarse y como sortearlos. Los mismos son tanto externos (mayor
demanda de trabajo, por caso), operativos (quizás no tengamos la
infraestructura adecuada) cuanto internos (inercia, falta de creatividad).
f) En sexto lugar, acordaremos sobre las herramientas para cumplir con
dicha estrategia. Requerirá un trabajo consensuado. Habrá que estar de
acuerdo en presupuestos básicos. De ese modo si la cultura organizacional
se pretende cimentar en la vocación de servicio y en la eficacia, todos
deben aceptar que ese el camino hacia el objetivo de la excelencia.
Requiere que se entienda lo mismo por servicio, por eficacia y por
excelencia. 10
g) Y ahora... manos a la obra. Será útil empezar y tras un trecho monitorerar.
El ciclo es: planificar, actuar, revisar lo actuado para, por último, volver
actuar rectificando o confirmando el curso. Si ello se lleva acabo
determinará que el equipo sea el arquitecto de su propio destino. Buscará
adaptarse constantemente para cumplirlo.
Encontrará la fuerza para no decaer.
Mas importante que ello, encontrará una fuerza extraordinaria para crecer,
una energía que posibilita los mejores resultados y la satisfacción de nuestros
objetivos. La visión hará que el equipo se comporte como un rayo láser (que
opera concentrando los distintos haces de luz, lo que le acuerda mayor energía
y potencia que actuando en dispersión) concentrando los quehaceres de sus
integrantes como si estuvieran fluyendo en un canal o dentro de un vector
único (la visión y valores compartidos) para alcanzar el mismo objetivo: una
justicia efectiva y rápida. En nuestra órbita especifica de acción afirmará el
compromiso que tiene la organización con el usuario del sistema de Justicia.
Se puede graficar así:
objetivo
10
“Proceso para construir una visión compartida”, publicación del Proyecto DFID Colombia en el periódico virtual El
Molino Nº8 del Proyecto Británico para las ONG agropecuarias de Colombia.
Sin claridad de metas u objetivos, podrá haber confusión, desperdicio de
esfuerzos y merma de resultados, porque se dará que el Juez tenga un objetivo, que
los empleados no conozcan bien o no compartan, mientras que el Secretario tenga
otro distinto u opuesto y a su vez diferente del que, por caso, pueda tener el Auxiliar
Letrado. Ello puede implicar que, sea ello un resultado querido o no, que de algún
modo haya fuerzas antagónicas u opuestas, que el esfuerzo se disperse y los efectos
de la acción individual se esterilicen. En ese caso en lugar de un haz concentrado de
esfuerzos se verifica esto:
objetivo
2
objetivo
1
objetivo
3
El efecto es que se desperdicia energía y se pierde coherencia. Parece
imposible obtener de tal modo un equipo siquiera medianamente eficaz.
Establecimiento de metas para cumplir la visión:
Para poder cumplir la visión hay tareas que debería realizar el líder en tal
sentido provocando la participación grupal. Así, puede éste establecer la visión
trabajando con su personal previamente, para establecer las metas que nos llevará
su cumplimiento. Si todo el personal trabaja en ello la visión será compartida
vivencialmente. En tal sentido será útil:
*comenzar preguntándole al grupo si entiende que debe hacer la organización,
describiéndolo.
* si pueden referir aquello que consideran valioso para los usuarios del servicio.
La meta debe ser clara y no demasiado extensa. estar inspirada en las personas.
Ello implica valores en juego que ennoblecen la acción que a ellos se endereza.
* inquirir si los integrantes del equipo están dispuestos a comprometerse para dar
satisfacción a ello.
Cumplidos esos pasos fijará metas para cumplir etapas en el viaje destinado a
cumplir la visión. Así, deberá:
* establecer metas lógicas, sensatas y convenientes acordes con ello y con la
misión del órgano de poder que integran. Deben ser metas que puedan ser
comprendidas con claridad y recordadas con facilidad.
* establecer metas orientadas a la acción.
* verificar si creen en las metas quienes ejercen cargos de dirección, si hay
coherencia entre ellos
* verificar si las metas son comprendidas en todos los niveles, aun los mas bajos.
*estar atento a como se desempeñan otros organismos equivalentes, tomando lo
que eleve la acción o mejore la gestión.
A raíz del esclarecimiento de las metas y objetivos se verifica un proceso
interrelacional : cada integrante del equipo sabe qué tiene que hacer. La acción se
orientará para establecer a las órdenes de quien hará las tareas que corresponden a
esos objetivos, con quiénes realizará coordinadamente su labor y cómo lo hará.
También quedará establecido a quién tendrá que reportar a efectiva concreción de
la tarea.
Que requiere un equipo.
A los grupos humanos no les otorgada la condición de equipo de alto
rendimiento, ni siquiera la posibilidad sin mas de funcionar como equipo. Requiere
intenso trabajo formarlo y mantenerlo en esas alturas. Son necesarios un entramado
de múltiples factores intangibles pero reales que se afianzan a lo largo de su
mantenimiento en el tiempo. Podemos mencionar que para que un grupo pueda
aspirar a ser reconocido por su alto rendimiento requiere lograr:
* compromiso. Es algo diferente a simplemente involucrarse, es mucho mas
que ello.
* aceptación del error. Ningún maestro nos puede enseñar tanto como el
analizar objetivamente la razón de nuestros yerros. No es una situación que
deba dramatizarse por si sola, ya que puede indicar en donde buscar como
prevenirlos en el futuro.
*confianza mutua. En tal cuadrante interesan mas las acciones que las
palabras. La confianza reposa en una conducta esperada basada en una historia
común de respeto hacia los demás, en expectativas y perspectivas compartidas.
Implica la posibilidad de exponer la propia manera de pensar, poder debatir las
ideas sin que ello deteriore relaciones, saber que no hay cabida para la
indiferencia, que los aportes que se hagan serán valorados, que a todos importa
nuestra relación y nuestro trabajo.
* visión compartida. Ella ha de constituir una automotivación, representativa
de mayor fuerza que una orden o un incentivo desde que da sustento al
compromiso. La visión nos mantiene con los pies en la tierra pero tiene fija la
mirada en el objetivo. Nos da fuerza para vencer obstáculos e impulso para
imaginar soluciones nuevas. Para ello es necesario que la visión sea
estimulante, retadora.
* sentido de pertenencia al equipo es “tener la camiseta puesta”. Es actuar
en el convencimiento de que "La fuerza del equipo está en cada integrante. La
fuerza de cada integrante está en el equipo" (Phil Jackson). Es actuar
persuadido que "ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros" (Ken
Blanchard).
* claro sistema de valores.
* entrega generosa. Se espera que un integrante del equipo haga un esfuerzo
para no defraudar a sus compañeros, escuchar y tratar de comprender sus
puntos de vista, reconocer los aportes ajenos y tratar de superar los conflictos
internos. Ha de colaborar para lograr los objetivos del equipo, asumir un rol
proactivo, compartir sus conocimientos y ofrecer ayuda, aceptar el consenso
logrado, apoyar a quien cumple la función de líder, aportar entusiasmo.11
* optimización en la utilización de los recursos.
* empatía (comprender a los otros,“ponerse en los zapatos de los otros”).
* solidaridad : se colabora con los demás, prestándose recíproco consejo y
ayuda.
* responsabilidad compartida en lo que atañe a la consecución de objetivos.
* desarrollan la mejor forma de realizar los trabajos. Hay optimización de
los procesos operativos y un constante aprendizaje para lograr que la tarea cada
vez se cumpla mejor.
* acuerdan prácticas y procedimientos de trabajo.
11
Smith, steve, “¡Forme el equipo!”, Granica,México 1997, pág. 56.
* se privilegia la flexibilidad operativa por sobre la rigidez . Hay distintas
formas de encarar la labor del equipo. Una tradicional, hacía que los
integrantes se comportaran como los integrantes de un equipo de béisbol. Cada
cual opera en su base o en un puesto fijo que se abandona ocasionalmente en
un desplazamiento individual ante el resto del equipo estático, para luego
volver a ocupar su puesto. En cambio en un equipo de fútbol habrá un
desplazamiento colectivo y los puestos serán mas relativos. Un delantero
deberá colaborar con el mediocampo para recuperar el balón en poder del otro
equipo y un defensor llegado el caso actuará en el área rival. Se deberá adoptar
la versatilidad de un doble de tenis en que cada jugador adapta su juego a las
debilidades y habilidades de su compañero y a las circunstancias del partido12.
* no se teme al cambio
*creatividad (se examina la costumbre inveterada y se combate el ritualismo).
* el saber que los motiva.
* trabajar coordinada y cooperativamente: cada integrante trabaja con los
otros, no en “su quinta”,.
*saber negociar acuerdos en el grupo.
* resolver constructivamente los conflictos que se generan en el mismo.
* búsqueda de resultados cuantitativos y cualitativos (no solo lo primero).
* metas claras. A propósito conviene recordar a Séneca cuando decía que “si
no sabes a que puerto te diriges, ningún viento es bueno”.
* control de gestión (evaluación y monitoreo permanentes por decisión del
propio equipo y no por ser impuesta por otros).
* los criterios justos son la base de las decisiones que afectan al grupo.
* respeto a los integrantes del equipo, a los abogados, a los justiciables, a la
sociedad. Ello implica respetar derechos asertivos. Son tales el derecho a ser
12
“y ...entre equipos ¿que?”, publicación del Proyecto DFID Colombia en el periódico virtual El Molino Nº 6 del
tratado con respeto y dignidad, a tener y expresar sentimientos y emociones, a
ser escuchado, a que se consideren seriamente nuestras opiniones por parte de
los otros integrantes en el grupo.13
* clima cordial .
*pautas de trabajo adaptadas a las necesidades personales (trabajo en
horario flexible, por caso).
* comunicación fluida . Mediante la comunicación se crean las reglas de
juego que regulan el equipo. La comunicación abarca diversidad de aspectos,
lo que implica no solo transmitir nuestros deseos, sentimientos y aspiraciones,
sino enterarse de los ajenos. Implica reflexionar y comentar sobre la labor que
se cumple y el objetivo de la misma. Requiere argumentación, ya que no
bastaría simplemente con dar una orden sin posibilidad de dar los motivos y
eventuales comentarios que merece la misma para quienes la reciben. A través
de la comunicación se transmite la visión y se desarrolla la cultura
organizacional. A ella se recurre para gestionar acuerdos internos y para la
solución de conflictos. También es fluida para con el entorno organizacional,
ya que se mantiene abiertos los canales comunicativos con el resto de la
administración, otras organizaciones y con los operadores y beneficiarios del
sistema.
* consulta de la opinión ajena.
* posibilidad de discutir criterios. Ello no implica parificar a todos los
integrantes de la organización en lo que hace al poder decisorio, sí alude que
todos pueden opinar lo que se entiende bueno para la organización.
* vocación de servicio.
* se comparte la información.
* delegación de tareas.
Proyecto Británico para las ONG agropecuarias de Colombia.
* hay reconocimiento del esfuerzo y los méritos. De todos modos el
resultado buscado es el éxito colectivo.
* compromiso con el grupo, con el justiciable, con la comunidad. En él
reposa una concepción sistémica que une todos ellos. Implica mucho mas que
participar en una tarea. Es lo que hace posible alcanzar la visión. El
compromiso genera responsabilidad en cada integrante y en el propio grupo,
generando del mismo modo poder y confianza.14
* creencia de que el líder y que cada integrante persigue lo mejor para el
equipo. Se piensa en el liderazgo como un servicio y un ejemplo.15 A el líder
corresponde crear una visión que sea apasionante, que implique un reto que
motivará al equipo. A él corresponde cuidar que ese fuego no se apague.
* se encuentra renovada motivación para trabajar en la propia acción.
* quienes lideran se preocupan por el progreso personal de quienes dirige.
Repasando la lista se advierte con claridad porque no son moneda corriente los
equipos excepcionales. Implican trabajo duro y no cejar.
Como nace y se mantiene un equipo
Ya se dijo que un equipo nace de la elección del camino del progreso (la
sinergia), lo que implica desechar los otros dos posibles: el de la inercia y el la
declinación. Podría decirse que un grupo puede optar en convertirse en un
equipo o no pasar de ser tal. Pero se requiere algo mas que una elección
13
Velasco, María José “Ser asertivo”, Barcelona 1999, pág.13.
14
Ribeiro, Lair, “El éxito empresarial”, Ed. Urano, Barcelona 1997, pág. 37. A propósito del tema, este autor refiere
esta metáfora: “Había una vez cuatro individuos, llamados: Todo el mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Siempre que
había un trabajo importante por hacer, Todo el mundo estaba seguro que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo
hecho, pero Nadie lo hizo. Cuando Nadie lo hizo, Alguien se puso nervioso porque Todo el mundo tenía el deber de
hacerlo. Al final Todo el mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho”.
acertada. Un grupo no se constituye en equipo por decisión de una autoridad ni
tampoco es suficiente la decisión del propio grupo si ésta no es seguida por un
accionar constante. Constituirse en equipo nace de una decisión y se mantiene
por la renovación del compromiso surgido de ella y por la constante
cooperación. De tal suerte se puede predicar que un equipo no es tanto un
lugar en donde se llega , sino un camino que se recorre. Un camino que se
puede transitar con alegría, pero que siempre implica esfuerzo y generosidad.
Formar un equipo implica un aprendizaje que la organización hace
aumentando su capacidad cognitiva y su habilidad. Como en un taller o una
granja los aprendices aprenden mirando y actuando de menor a mayor hasta
alcanzar la maestría. Los maestros nunca descansan en sus laureles y
aumentan sus conocimientos que vuelcan en quienes no los tienen. Entre todos
se busca mejorar la acción, optimizando la gestión.
Es claro entonces que formar un equipo es una tarea.
En ello se va de menor a mayor. Como decía San Francisco de Asís:
“comienza haciendo lo que es necesario, después lo que es posible y de repente
estarás haciendo lo imposible”. Ralph Waldo Emerson explica así porque tal cosa
es posible: "Aquello en lo que persistimos se vuelve cada vez mas sencillo, no
es que cambie la naturaleza de la tarea sino que nuestra habilidad para
realizarla ha aumentado."
Quizás la primer tarea sea hacer un diagnóstico, luego se trazará una estrategia
y se irá avanzando hacia el objetivo, intentando no retrogradar.
Si bien no es un emprendimiento individual, porque todos los que integran un
equipo deben dar su aporte, su formación y mantenimiento en óptimo grado requiere
de un liderazgo adecuado.
15
A él está dirigida esta frase del Mahatma Gandhi: Sea Ud. mismo el cambio que quiere realizar”.
Jan Carlzon, ejecutivo de SAS, dijo: “El líder de empresa del futuro se parece
a una madre o padre de familia o un entrenador de un equipo deportivo. Tienes que
crear un clima en que la gente se sienta respetada, sienta que tienes fe en ellos,
incluso que los quieres”.
El líder actúa como un “coach”. Como un entrenador. “Cuando se trata de
formar un equipo armonioso...uno de los ingredientes es algo que rara vez se
relaciona con el lugar de trabajo: el amor”. “El verdadero liderazgo tiene que ver con
demostrar que su intención es cuidar a la gente y apoyar su crecimiento”. El
liderazgo tiene que ver con: crear una visión posible y comunicarla, guiar a la gente
hacia esa visión y lograr el crecimiento de las personas lideradas ( Goleman Kaufman
y Rey). Sabe de compartir, confiar y alentar.
Hay un especial cuidado para con los integrantes del equipo. Hal Rosebluth
tituló un libro “El cliente no es lo primero”. Cabe preguntarse ¿entonces, que es lo
primero? Dicho autor contesta sin dudar: son los colaboradores. Sin todos ellos no
puede lograrse un equipo eficaz. Aunque contemos con algunos integrantes que sean
realmente excepcionales no es suficiente. Dice con razón Michael Jordan,
excepcional jugador de elite: “el talento individual gana partidos, pero el trabajo en
equipo se lleva los campeonatos”.
Obvio es que en el equipo se presta atención a todos y cada uno de quienes lo
integran. Todos sus componentes son necesarios para lograr los objetivos. Si hasta el
mas pequeño integrante del equipo falla en algo fundamental, puede hacer fallar al
equipo entero. Un proverbio inglés dice: “por una herradura se perdió un caballo. Por
un caballo se perdió una batalla. Por una batalla se perdió el reino... Por una
herradura se perdió el reino”. Quien primero falló fue el herrero que no hizo bien su
trabajo, luego fue el escudero que no revisó la montura del caballero. También falló
éste al confiar sin mas en su escudero.
¿Como promover el trabajo en equipo?
Que un grupo de trabajo se convierta en un equipo requiere de un trabajo de
liderazgo16 que se apoya en estos aspectos:
1.Conocimiento del grupo. El líder del equipo debe tener un cabal
conocimiento de las características de la gente que lo conforma, con relación a sus
conocimientos, habilidades mas destacadas y debilidades. Esto hará que se puedan
compensar los puntos flojos de unos con las fortalezas de los otros. Debe promover
que los integrantes del grupo se conozcan entre si.
2. Promoción de una comunicación fluida. La misma ha de discurrir en todos
los sentidos del diagrama organizativo, tanto vertical como horizontalmente. Esta
forma de diálogo no es propia del sistema organizativo piramidal clásico, ya que es la
que caracteriza a una organización concebida como una pirámide achatada, la cual
requiere que entre quien encabece el organigrama y alguien que se encuentre en la
base de la organización exista un diálogo fluido, informal, cordial, no autoritario. Se
enfatiza que el diálogo franco y facilitado debiera recorrer todo el equipo, de punta a
punta.
En buena medida quien debe promover que el diálogo adquiera esas
características es el líder. Tal actitud favorece los aportes de todos los integrantes a la
labor del equipo, ya que no han de temer la expresión de su parecer, aun sus puntos
de vista discrepantes y sus críticas.
El líder ha de compartir mucha de la información que tiene a su alcance.
3. Observación de la organización. Se debe prestar atención a todos los
aspectos que hacen a la organización: los conocimientos de los que el equipo se vale,
16
El liderazgo es "la habilidad para influir en las actitudes y acciones de los otros, tanto por medio de la demostración
de las tareas específicas, como mediante la propia conducta y espíritu de administrador." (“Introducción a los
Negocios”, Enfoque Mexicano; Rachmann, 1996, pág. 182).
su accionar (tanto en lo que hace al proceso de gestión como al resultado a través de
mediciones) y el sistema de valores.
También es necesario analizar los “sectores de ceguera” y si se verifica la
coherencia colectiva, lo que implica “analizar si el actuar y el decir de cada uno de
los integrantes va por el mismo camino (muchas veces ahí existen grandes
desviaciones)”17, vale decir los aspectos negativos que no son percibidos por la
propia organización como un problema y por no advertirlo no puede ser considerado
como un reto a resolver. Antes de solucionar algún aspecto en lo que no somos
efectivos, obviamente hay que percibir que tal cosa ocurre. El conocer el problema
determina agendar la necesidad de mejora, a lo que sigue la planificación y ejecución
de un plan para superar el escollo. Para percibir las “cegueras” ello sería útil tener en
cuenta la triple percepción de De Lossier; la subjetiva, la que da la visión del otro
involucrado (empatía) y la derivada de la visión de un tercero no involucrado. Es a
forma de percepción es similar a la de quien se desplaza en un helicóptero sobre una
zona, que ve desde la distancia y por ello percibe mucho mas que lo que puede
observar quien está circulando por la superficie terrestre. Dicha máquina debe
inspirar la actitud de de ascender para observar desde un plano mas elevado (desde
los valores) y despersonalizado (por ejemplo observando con los ojos de la
comunidad), para luego volver a descender y observar en detalle.
4. Ejemplaridad en la conducta. Quienes tienen responsabilidad jerarquica
deben ser los primeros en brindar el ejemplo en lo que hace a conocimientos,
contracción al trabajo.
5. permitir la participación del grupo en el en establecimiento de estrategias y
planes de mejora.
6. saber delegar. Ello implica para los líderes:
17
Rodríguez Medellin, Cynthia, “¿Cómo un lider puede promover un trabajo en equipo?”, citado en “Proyecciones” ,
Publicación electrónica creada por el Proyecto Internet ITESM-CEM, año 2, nº9, feb/mar 2001.
•delegar la ejecución de lo decidido, no la decisión
•implica por su parte aceptar que quien hace algo por delegación puede
equivocarse
•implica enseñar/aprender.
Y para terminar este torrente de palabras, mencionaremos...
...la filosofía de un buen equipo en pocas
palabras:
* las 5 palabras mas importantes: “has hecho
un buen trabajo”
* las 4 palabras mas importantes: “¿cuál es tu
opinión?”
* las 3 palabras mas importantes: “hazme este
favor”
* las 2 palabras mas importantes: “muchas
gracias”
*...y la palabra mas importante : “nosotros”