ISLETME B�T�ELERI, KONTROL, REVIZYON by jijHMKV

VIEWS: 31 PAGES: 18

									İŞLETME BÜTÇELERİ
KONTROL, REVİZYON




              Hazırlayan
       Olgun CİHAN
    Serbest Muhasebeci Mali MüĢavir




                                      1
                                  ĠÇĠNDEKĠLER
                                 Konular                                          Sayfa
1. GİRİŞ                                                                            4

2. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ OLDUKLARI
    HATALAR(3)
2.1. Profesyoneller bütçe disiplinine girmek istemezler.                            4
2.2. Sadece SatıĢ ve Nakit Bütçesi Hazırlamak                                       4
2.3. Bütçenin Muhasebe Tarafından Yapılması                                         4
2.4. Faaliyetlerin Bütçeye Göre Yürümüyor, Yönetilmiyor Olması                      4
2.5. Bütçelerin Yıl Ġçerisinde Revize Edilmesi                                      4
2.6. Bütçe Yönergelerinin ve Bütçe Kontrol Raporlarının olmaması                    5
2.7. Öngörü Hatası                                                                  5
2.8. ĠĢletmelerin     Bütçe      Kontrol     Raporuyla    Denetlenip Performans
     Değerlendirmelerinin Yapılmaması                                               5
2.9. Bütçeler Performans aracı olarak Kullanılmaması

3. BÜTÇE İLKELERİ
3.1. Yönetimin Desteği                                                              6
3.2. Hesap Planı ve Organizasyon ġemasına Uyum                                      6
3.3. Sorumluluk Muhasebesi Ġlkesi                                                   7
3.4. Zamanlama Ġlkesi                                                               7
3.5. Tam Açıklama Ġlkesi                                                            7
3.6. Esnek Uygulama Ġlkesi                                                          8
3.7. Ferdin ve Grubun Tanınması ilkesi                                              8
3.8. Ġzleme Ġlkesi                                                                  8
3.9. Gerçekçi Beklentiler Ġlkesi                                                    8
3.10. Kontrol Ġlkesi                                                                9

4. BÜTÇENİN DÜZENLEME AŞAMALARI
4.1. ĠĢletmenin Amacının Belirlenmesi                                               9
4.2. Varsayımların Saptanması                                                       9
4.3. Formatların Tasarlanması                                                       9
4.4. Bölüm Yönetici ve Yardımcılarını Bilgilendirme                                10
     4.4.1. Asil Üyeler                                                            10
     4.4.2. Yedek Üyeler                                                           10
4.5. Yönergelere Uyulması                                                          10
4.6. Bütçe Üzerinde Fikir Birliğine Varılması                                      10
4.7. Bütçenin Onaylanması                                                          11

5. İŞLETME BÜTÇESİ
5.1. SatıĢ Bütçeleri                                                               11
     5.1.1. SatıĢ Bütçesi Hesaplama Yöntemleri                                     11
            5.1.1.1.Yargıya dayanan tahmin yöntemleri                              11
            5.1.1.2.Ġstatistik yöntemler                                           12
            5.1.1.3.BirleĢik yöntemler                                             12
     5.1.2. Üretim Bütçesi                                                         12
            5.1.2.1.Ġlkmadde Malzeme Bütçesi                                       12
                    5.1.2.1.1. Satınalma Bütçesi                                   13

                                                                                        2
            5.1.2.2.Direkt ĠĢçilik Bütçesi              13
            5.1.2.3.Genel Üretim Giderleri Bütçesi      13
     5.1.3. Satılan Malın Maliyeti Bütçesi              13
            5.1.3.1.Satılan Mamul Maliyeti Bütçesi      13
            5.1.3.2.Ticari Faaliyet Bütçesi             14
            5.1.3.3.Satılan Hizmet Maliyeti Bütçesi     14
            5.1.3.4.Diğer SatıĢların Maliyeti Bütçesi   14
5.2. Faaliyet Bütçesi
     5.2.1. Arge Bütçesi                                14
     5.2.2. Pazarlama SatıĢ Dağıtım Bütçesi             15
     5.2.3. Genel Yönetim Bütçesi                       15
     5.2.4. Diğer Olağan Gider ve Gelirler Bütçesi      15
5.3. Yatırım Bütçesi                                    15
5.4. Nakit Bütçesi                                      15
5.5. Finansman Bütçesi                                  16
5.6. Proforma Gelir Tablosu                             16
5.7. Proforma Bilanço                                   17
6. SONUÇ                                                17




                                                             3
1. GİRİŞ
      ĠĢletmeler yaĢayan bir süreçtir. Yöneticiler yaĢayan süreci kontrol etmek, sorumlu oldukları
çevrelere gerek bilgi ve gerekse hesap vermek durumunda olmaları nedeniyle plan yapmak
zorundadırlar. Yöneticilere görev verenler onların baĢarılarını planları ne derece
gerçekleĢtirdiklerine bakarak değerlendirirler.
      Bu amaçla iĢletmelerde iki tür plan yapılır.
      1. Stratejik plan, 3 - 5 yıl gibi bir zaman için yapılan planlardır.
      2. Taktik plan, 1 yıl için yapılan plandır. Bütçe uygulamaları iĢletmelerin taktik planlarını
          oluĢturur.
      Bütçe kavramı, bir işletmenin kısa dönemli veya gelecek faaliyet dönemi için üst yönetim
tarafından saptanan politikaların, planların, amaçların ve hedeflerin parasal ve sayısal
terimlerle açıklanan rapor veya raporlar dizisini ifade etmektedir(1).
      Bütçelerin amaçlarına ulaĢması isteniyorsa yönetim tarafından “Bölüm Yöneticilerinin
Performanslarını ölçmek için kullanılmalıdır(2)”. ĠĢletme yönetimi genelde bu fonksiyonu
gözden kaçırdığı için yaptıkları temel hatalar nedeniyle bütçeler amaçlarına ulaĢamaz.
      Bütçenin nasıl düzenleneceğine iliĢkin bilgileri aktaracağız. Ancak öncelikle bütçe çalıĢması
sırasında yapılan temel hatalara değinerek, bu hataların yapılmasını engellemek oldukça önemlidir.

2. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ OLDUKLARI HATALAR(3)
2.1. Profesyoneller bütçe disiplinine girmek istemezler.
       Profesyonel yöneticiler bütçenin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacağını
düĢünmeleri sebebiyle bütçe disiplinine girmek istemezler. Bu genelde bütçenin ilk uygulama
dönemlerinde karĢılaĢılan bir durumdur.
       Bu gibi durumlar yönetimin kararlı tavrıyla aĢılabilir. Yönetim bütçenin arkasında durarak
bütçe dıĢına çıkılmasına kesinlikle müsaade etmemelidir.
2.2. Sadece Satış ve Nakit Bütçesi Hazırlamak
       ĠĢletmeler bütçeyi bir bütün olarak değerlendirmezler. Para ihtiyacını karĢılamaya yönelik
olarak sadece SatıĢ ve nakit hesaplaması yaparlar. Oysa bütçe bir bütün olarak ele alınmalı ve ona
göre hazırlanmalıdır.
2.3. Bütçenin Muhasebe Tarafından Yapılması
       Bütçeler ilgili olan birimlerin yöneticileri ve yönetici yardımcıları tarafından hazırlanmalıdır.
Bütçenin uygulayıcıları tarafından hazırlanmıĢ olması, performans değerlendirmesi yapılırken
ilgililere hesap sorma, değerlendirme yapmak imkanı sağlar.
       Muhasebe tarafından yapılan bir bütçeye dayanarak yapılan, hesap sorma, performans
değerlendirmesi yapılmaya çalıĢılması durumunda, ilgili birim yöneticileri, “Muhasebe haberimiz
olmadan yazmıĢ” diyerek durumu kurtarırlar. Bu sıkça rastlanan ve geçerli bir bahanedir.
2.4. Faaliyetlerin Bütçeye Göre Yürümüyor, Yönetilmiyor Olması
       Bütçenin hazırlamasından daha önemlisi uygulanması aĢamasıdır. Genelde iĢletme
yöneticileri bütçe hazırlandıktan sonra dolaba kaldırırlar ve bir daha bakmak ihtiyacı duymazlar.
Oysa iĢletmelerin faaliyetlerinin her aĢamasında bütçeye uygun hareket etmek gerekir. Birim
yöneticilerinin bütçeye uygun hareket emlerinin sağlamak gerekir.
2.5. Bütçelerin Yıl İçerisinde Revize Edilmesi
       Bütçeler yıl içerisinde gerçekleĢen faaliyetler ile örtüĢmemesi sebebiyle revize edilirler.
Bütçe ile gerçekleĢenin bire bir örtüĢmesi mümkün değildir. Bütçeyi gerçekleĢene uydurmak için
revize etmek, yönetimin baĢarısızlığını kamufle etmek istemesinin sonucudur.
       Bütçelerin revize edilebilmelerinin iki Ģartı vardır:
     1.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları, Gazi
          Kitapevi, Ankara, 2000, s.607
     2.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, ĠĢletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon seminer notları, 2006,
          Ġstanbul
     3.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.

                                                                                                         4
       2.5.1. Olağanüstü durumların gerçekleĢmesi (SavaĢ, doğal afet, v.b. gibi).
       2.5.2. Yönetimin olağanüstü karar alması (aniden alınan yatırım kararı v.b. gibi).
       Bu Ģartlar oluĢmadığında iĢletme bütçeleri revize edilmemelidir. Aksi durumda bütçeden
beklenen sonucun alınması engellenmiĢ olacaktır.
2.6. Bütçe Yönergelerinin ve Bütçe Kontrol Raporlarının olmaması
       ĠĢletmeler bütçeyi hazırlama aĢamasında ve sonrasında bir yönergelerinin olmaması beklenen
neticeyi vermez. Yönergede bütçe ile ilgili iĢleri;
       2.6.1. kimler (Bütçe komitesi (Muhasebe Müdürü, Ġnsan Kaynakları Müdürü, Bilgi ĠĢlem
              Müdürü))
       2.6.2. ne zaman (../../…. , ../../…. tarihlerinde)
       2.6.3. hangi toplantılarda ( SatıĢ Bütçesi, Üretim Bütçesi, … Toplantılarında)
       2.6.4. Kimlerin katılımıyla (Ġlgili birim yöneticileri ve birim yöneticileri yardımcılarıyla)
              yapılacağını tespit eder ve çalıĢmalar buna göre yürütülür.
       Diğer bir hatada bütçe hazırlanır, uygulanır ama kontrol raporları düzenlenmez. Oysa bütçe
raporları bütçe hedeflerine ne derece ulaĢıldığını göstermesi bakımından gereklidir. Bütçe raporları
düzenlenerek bölüm sorumlularına dağıtılmalı ve hedeflere ne derece ulaĢtıkları ortaya
konulmalıdır.
2.7. Öngörü Hatası
       Bütçeler olması gerektiği gibi değil, yasak savmak amacıyla hazırlanır. Örneğin; satıĢları,
iĢletme gerçeklerine, piyasa Ģartlarına ve diğer koĢullar dikkate alarak hazırlamak yerine, bir
önceki yıl satıĢlarını belli bir oran hesabıyla artırmak ve/veya eksiltmek Ģeklinde düzenlenmesi.
       Öngörüler gerçekçi olmalıdır. Eğer öngörüler kolay ulaĢılabilir Ģekilde yapılırsa verimlilik
düĢecektir. UlaĢılması imkansız olursa çalıĢanları yıpratacaktır.
2.8. İşletmelerin Bütçe Kontrol Raporuyla Denetlenip Performans Değerlendirmelerinin
       Yapılmaması
       ĠĢletmeler düzenleyip uyguladıkları ve kontrol raporları hazırlattıkları Bütçelerini denetim
aracı olarak kullanmazlar. Raporlar öylesine düzenlenir, düzenlenmiĢ olmaktan öte bir anlam ifade
etmezler. Performans değerleme amacıyla kullanılmazlar.
       Bütçe raporunu hazırlarken genelde bütçe rakamları, hemen yanında gerçekleĢen ve sapmalar
yer alır. Oysa bütçe raporları daha doğru bir değerlendirme yapabilmek için Ģu Ģekilde
hazırlanmalıdır:
                        Bütçelenen GerçekleĢen Sapma Tolerans+ / - Net Sapma
       Toleranslar iyi belirlenmelidir. Gereğinden fazla tolerans gösterilmesi bölüm yöneticilerinde
rehavete yol açacaktır. Gereken toleransın gösterilmemesi bölüm yöneticilerini sıkıntıya
sokacaktır.
       Gereken toleranslar hesaplandıktan sonra, bütçe raporunda hesaplanan net sapmanın neden
kaynaklandığı birim yöneticilerinden ve yönetici yardımcılarından sorulmalıdır. Alınacak bilgiler
üst yönetim tarafından değerlendirilmelidir.
2.9. Bütçeler Performans aracı olarak Kullanılmaması
       ĠĢletmeler geleneksel yönteme göre karlılık üzerine kurulmaktadır ve değerlendirmeler
karlılık esasına göre yapılmaktadır. Ama artık geliĢen ekonomilerde performans değerlendirmeleri
EVA (Ekonomik Katma Değer) prensibi ile yapılmaktadır.
                        EVA = Vergi Sonrası Net Kar – Ortalama Sermaye Maliyeti
       AĢağıda verilen örneğimizde iĢletme yöneticisi iĢletmeyi bilançoda gösterilen kaynaklardan
oluĢturarak faaliyet göstermiĢtir. Kaynak maliyetleri bilanço yanındaki tabloda hesaplanmıĢtır.
ĠĢletme yöneticisinin performansını değerlendireceğiz.




                                                                                                  5
                           BİLANÇO
Döner Varlıklar                                                   Maliyet Oranı        Maliyet
                                   Kısa Vadeli Borçlar
                                   Kaynakların %40’ı              x     %7        =>      2,8


                                   Uzun Vadeli Borçlar
                                   Kaynakların %10’u              x     %6        =>      0,6
Sabit Varlıklar

                                   Sermaye
                                   Kaynakların %50’si             x     %4        =>      2,0


                                                             Toplam Kaynak Maliyeti: %5,4
                         ĠĢletmenin Vergi Sonrası Net Karı %5
                         Toplam Kaynak Maliyeti: %5,4
                         Böyle bir iĢletmenin yöneticini EVA ile değerlendirir isek;
                         EVA = Vergi Sonrası Net Kar – Ortalama Sermaye Maliyeti
                         EVA = 5 – 5,4
                         EVA = - 0,4
                         Performans değerlendirmesi sonucunda iĢletme yöneticisi baĢarısızdır.

                     Karlılığın hesaplanmasında gelenekçi iĢletmeler;
                             Maliyet + Kar = SatıĢ fiyatı
                             formülü ile çalıĢmaktalar. Oysa global dünyada, rekabetçi ekonomik
              ortamda karlılık;
                             Uluslar Arası Fiyat – Maliyet = Kar
                             Ģeklinde hesaplanmalıdır.
      Kıyasıya rekabetin yaĢandığı ortamda karlılığı firmalar değil Uluslar Arası fiyatlar belirler.
Bu sebeple maliyetler kontrol edilebilir olmalı, bunun yolu iyi bir bütçe hazırlamak, uygulamak,
raporlamak ve performans değerleme amacıyla kullanmaktan geçer.

        Bütçelerin baĢarılı olmasının diğer bir yolu ise Bütçe Ġlkelerine Uymaktan geçer. Bütçe
ilkelerini aĢağıda açıklıyoruz.
3. BÜTÇE İLKELERİ
3.1. Yönetimin Desteği
        Bütçe sürecinde olmazsa olmaz bir ilkedir. Ġki aĢamadan oluĢmaktadır.
        3.1.1.Bütçenin arkasında olmak ve yönetimde kullanmak
              Yüksek yönetimdeki görevliler bütçe yönetimini içtenlikle desteklemelidir. Bu nedenle,
        üst yöneticilerin bütçe programının içeriğini ve özelliğini iyi anlamaları, kendilerine yaralı
        olacağına inanmaları, bütçeye iĢlerlik kazandırmak için gerekli yoğun ve ciddi yönetsel
        çabayı göstermeleri ve programı tüm ayrıntıları ile desteklemeleri zorunludur(4).
              Yönetimin bütçenin arkasında olduğunu göstermesinin en iyi yolu bütçeyi yönetimde
        kullanmasıdır.
        3.1.2.Düzenlenen bütçeleri onaylamak
              Bütçe hazırlandıktan sonra yönetim tarafından onaylanarak ilgili birimlere
        dağıtılmalıdır.
3.2. Hesap Planı ve Organizasyon Şemasına Uyum
        Bütçenin değerlendirmesine kaynak teĢkil eden veri tabanı muhasebe kayıtlarıdır. Bütçe ile
fiili iĢlemlerin gerçekleĢtirilebilmesi için gereken bilgi muhasebe verilerinden alınacaktır.
4. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 614
                                                                                                    6
        Bu sebeple karĢılaĢtırılabilir olması için bütçeler hesap planına uyumlu olmalıdır(5).
        Bütçenin birimlerin performanslarını değerlendirmede kullanılacağı için organizasyon
  Ģemalarıyla uyumlu olması gerekmektedir.
        BaĢarılı bütçeleme için ön koĢul, sağlıklı bir örgütün varlığıdır. Bütçelerde saptanan amaçlar,
  politikalar, planlar, kiĢiler yolu ile uygulamaya konulup gerçekleĢeceğinden, bütçelerin kiĢisel
  sorumlulukların düzenlenmesi ve bütçelemeyi desteklenecek olan tüm sorumlulukların ilke olarak
  katılmaları gerekir. Bütçelerin; yürütmenin denetimini sağlayabilmeleri için, iĢletmenin örgüt
  yapısının uyumlu olması zorunludur. Bu nedenle, yetki ve sorumluluklar arasında uyumlu bir
  dengenin bulunması sağlanmalıdır. Ayrıca bütçenin denetim noktalarının, yetki ve sorumluluk
  noktalarıyla paralellik taĢımalarına özen göstermelidir(6).
  3.3. Sorumluluk Muhasebesi İlkesi
        Sorumluluk muhasebesinde muhasebe planı ve hesap sınıfları yöneticilerin sorumluluk
  alanlarına göre yapılmaktadır. Böylece sorumluluk muhasebesinin varlığı halinde, bütçelerin
  yapılması sırasında, muhasebe bölümünün kullandığı hesap planlarında yararlanabilmekte ve aynı
  gelir ve gider sınıflamaları kullanılabilmektedir(7).
        Bütçeyi hazırlayan ve uygulayan birim müdürleri ve müdür yardımcıları hazırladıkları
  bütçenin sorumluluğunu almalıdırlar.
              Bütçelenen         GerçekleĢen Sapma Tolerans+ / - Net Sapma
                 100                 90            10           %2            %8
              Sorumluluk muhasebesi kapsamında inceleyecek olursak;
              Gelir
              Bütçelenen > GerçekleĢen (-) olumsuz fark
              Bütçelenen < GerçekleĢen (+) olumlu fark
              Gider
              Bütçelenen > GerçekleĢen (+) olumlu fark
              Bütçelenen > GerçekleĢen (-) olumsuz fark
        Örneğimizde oluĢan %8’lik sapmanın sorumluluğunu, sorumluluk muhasebesi kapsamında
  birim müdürleri ve müdür yardımcıları almalıdırlar ve gerekli açıklamayı yönetime
  yapmalıdırlar(8).
  3.4. Zamanlama İlkesi
       Bütçeler yıllık hazırlanmalı ve 3’er aylık dönemler itibariyle raporlanmalıdır. Üçer aylık
  dönemler değerlendirmelere kaynak oluĢturması açısından gereklidir. Bütçenin yapılması ve
  sorumluluk raporlarının düzenlenmesinde bu zamanlamalara uyulmalıdır (8).

  01/01                                                                                     31/12
  1.ay     2.ay 3.ay 4.ay           5.ay 6.ay       7.ay 8.ay        9.ay    10.ay 11.ay 12.ay
        I. Dönem                 II. Dönem                III. Dönem              IV. Dönem
       Elbette bütçe zamanı istisnası mevcuttur. Ġstisnalar:
       3.4.1. Yatırımlarda süreler uzun olabilir. O zaman bütçe dönemlerine isabet eden tutarlar
               alınır.
       3.4.2. Hesap dönemleri farklı olabilir, zamanlamayı ona göre ayarlamalı.
       3.4.3. Mevsim etkisinde olan iĢletmeler zamanlarını ona göre ayarlamalı.
  3.5. Tam Açıklama İlkesi (9)
       Bütçenin sahibi genel müdürdür, takipçisi ise yönetim kurulu ve/veya genel kuruldur. Bu
  sebeple birim yöneticilerine ne yapılmak istendiği açık olarak anlatılmalıdır. Birim
  yöneticilerinden iĢlerinin dıĢında karmaĢık Ģeyler (amortisman, vergi v.b. gibi) isteyerek iĢler
  çıkmaza sokulmamalıdır. Örneğin satıĢ birimi yöneticisine bütçe çalıĢmalarını yapabilmesi için;
5. Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
6. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 614, 615
7. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 615
8. Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
9. Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
                                                                                                     7
        3.5.1. 9 aylık gerçekleĢen satıĢları
        3.5.2. 3 yıllık geriye dönük satıĢları
        3.5.3. Plan ve formatı
        3.5.4. Amacı
        3.5.5. Döviz kurları
        verilmelidir. Bölüm yöneticileri böylece uzmanlık alanlarının dıĢında karmaĢık iĢlerden
  kurtulmuĢ olurlar ve daha verimli bir çalıĢma ortaya koyarlar.
  3.6. Esnek Uygulama İlkesi (10)
        Daha önce bütçenin dönem içerisinde revize edilmemesi gerektiğini belirtmiĢti. Bütçenin
  revize edilmesinin istisnaları, esnekliği Ģunlardır:
        3.6.1. Doğal afet
               ĠĢletme deprem bölgesinde, veya sel yatağında olabilir. Doğal afetin gerçekleĢmesi
        iĢletmeyi kısmen ve/veya tamamen etkileyebilir. Bu durumda bütçe revize edilmelidir.
        3.6.2. Devalüasyon
               Devalüasyon yapılması durumunda iĢletmenin girdi maliyetleri ve çıktıları değiĢecektir.
        Bu durumda da bütçe revize edilmelidir.
        3.6.3. Yasal DeğiĢiklikler
               Siyasi otorite aldığı bir vergi kararı iĢletmenin faaliyetlerini etkileyebilir. Otomotiv
        sektöründe eski araçların motorlu taĢıtlar vergisi yerine veya Özel Tüketim Vergisi yerine
        sayılması gibi. SatıĢları direkt etkileyeceği için, böyle bir durumda bütçe revize edilmelidir.
        3.6.4. Yöneticinin karar değiĢikliği
               Ekonomik konjonktürün yatırıma elveriĢli hale gelmesiyle yöneticinin yatırım kararı
        alması iĢletmenin mevcut durumunu etkileyebilir. ĠĢletme yönetimi bütçeyi revize etmelidir.
  3.7. Ferdin ve Grubun Tanınması ilkesi
        Bütçenin performans değerlendirme aracı olarak değerlendirilmesinden bahsettik.
  Performansın beklenenden düĢük gerçekleĢmesi durumunda birim yöneticilerinin yönetime
  açıklama yapması gereğinden bahsetmiĢtik.
        Sorgulamanın olduğu ortamda ödülde olmalı. Performansı planlananın üzerinde
  gerçekleĢenlerde bu kapsamda ödüllendirilmelidir(11).
        Bütçeden beklenen yararın sağlanması için ilgililerin fiili sonuçlarla bütçedeki sonuçların
  karĢılaĢtırılacağına ve ortaya çıkan sapmaların olumlu ya da olumsuz oluĢlarına göre objektif bir
  biçimde mükafatlandırılıp cezalandırılacaklarına inanmaları gerekir(12).
  3.8. İzleme İlkesi
        Hazırlanan bütçenin mutlaka uygulanması gerekir. Yönetim yapılacak faaliyetlerde bütçeye
  sadık kalmalı hazırlanan bütçeyi kılavuz olarak kullanmalı, izlemelidir. Diğer birimlerin
  faaliyetlerinde bütçeyi izlemeleri sağlanmalıdır(13).
        Ġzlenme ilkesi olumlu ve olumsuz sapmaların dikkatli biçimde araĢtırılmasının gerekli olduğu
  görüĢüne dayanmaktadır. Sapmaların analiz edilip izlenmesi ile olumsuz uygulamalar gerekli
  düzeltici önlemlerin alınması suretiyle ortadan kaldırılabilmektedir. Olağanüstü performansın
  bulunması halinde ise bu baĢarı mükafatlandırılmakta ve gerekirse diğer faaliyetlerde kullanılmak
  üzere bilgi transferinde bulunulmaktadır. Böylece sonuçların izlenmesi ile gelecekte daha iyi
  planlama ve kontrol yapmaya olanak veren mevcut ölçüler elde edilmiĢ olmaktadır(14).
        Görüldüğü üzere birimlerin performanslarını ortaya koyarak objektif değerlendirmeler
  yapabilmek, mevcut durumun kontrol edilerek istenene ulaĢmak için gereğinde revizyona
  baĢvurmak, daha doğru verilerle geleceğe yön vermek bütçenin izlenmesi ile mümkündür.
  3.9. Gerçekçi Beklentiler İlkesi
        Bütçeler hazırlanırken ekonomik konjonktürü, rakiplerin durumunu, müĢterilerin
10.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
11.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
12.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 617
13.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
14.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 617

                                                                                                     8
  durumlarını, piyasa Ģartlarını iyi analiz edip gerçekçi veriler elde etmeli ve bütçeyi gerçekçi
  verilere göre hazırlamalıyız. Bütçenin baĢarısı verilerin ve beklentilerin gerçekçi olmasıyla
  yakından ilgilidir. Gerçeklerden uzak yasak savmak amaçlı, belli oranlarda artıĢlar yaparak
  bütçeler hazırlanmamalıdır(15).
         Bütçelerin baĢarılı olması, bütçelerin dayanağını oluĢturan verilerin doğru, mantıki ve
  ulaĢılabilir olmasına bağlıdır. Bütçede belirlenen amaçlar ne çok kolay ulaĢılabilecek ne de zor
  ulaĢılabilecek düzeyde olmalıdır. Bütçe hedefleri kolayca ulaĢılabilecek düzeyde saptanırsa,
  ilgililer bu hedefe kolayca ulaĢabileceğinden faaliyetlerde verimliliği azaltacaktır. Diğer taraftan
  bütçe hedefleri elde edilmesi olanaksız olan yüksek verimlilik düzeyinde saptanırsa iĢletmede
  yılgınlık baĢ gösterecek ve iĢletme personeli üzerinde olumsuz etkiler yaratacaktır(16)
         Hedeflerin belirlenmesinde yapılacak olan hatalar bütün bir bütçeyi etkileyerek yanlı
  değerlendirmeler yapılmasına olanak sağlayacaktır, bu da iĢletmeyi direkt etkileyecektir. Bu
  sebeple hedeflerin gerçekçi olması bütçeden beklenen sonucun alınmasını sağlayacaktır.
  3.10. Kontrol İlkesi
         Bütçenin esas amacı performans değerlemesidir. Performans değerlemesini de ancak
  faaliyetlerin bütçeye uygun yürütülüp yürütülmediğinin kontrol edilmesi ile ortaya koyarız.
  Faaliyetlerin bütçeye uygun yürütülüp yürütülmediğinin kontrol edilmelidir(17).
         Yapılacak kontroller birimlerin hedeflerine ne derece ulaĢıp ulaĢamadıklarını, birim
  yöneticilerinin gerçek performanslarını ortaya koyacaktır.
         Bütçe hataları ve bütçe ilkelerinden sonra Bütçenin Düzenlenme AĢamalarına değineceğiz.
  4. BÜTÇENİN DÜZENLEME AŞAMALARI
  4.1. İşletmenin Amacının Belirlenmesi
         Eskiden iĢletmelerin amaçlarını kar etmek olarak açıklamaktaydık. Ekonomilerde ve para
  piyasalarında oluĢan hızlı değiĢimin sonucunda ĠĢletmelerin amacını “Pazar Değerinin
  Maksimizasyonu” olarak tanımlamak daha doğrudur(18).
         ĠĢletmenin amacını ortaya koyarken yukarda bahsedilen iki unsuru göz önünde
  bulundurmakta fayda vardır. Küçük ölçekli bir iĢletme için karın maksimizasyonu önemli olmasına
  rağmen, borsada iĢlem gören bir iĢletme için Pazar değerinin maksimizasyonu daha önemlidir.
         Bu çerçevede iĢletme yönetimi iĢletmenin amacını belirlemelidir.
  4.2. Varsayımların Saptanması
         Bütçeyi faaliyetleri etkilemesi muhtemel olayları varsayımlar olarak belirlemeliyiz.
  Belirlenen varsayımlar bütçe toplantılarında ilgililere aktarılmalıdır. Varsayımları Ģöyle
  sıralayabiliriz(19):
         4.2.1. Enflasyon tahmini
         4.2.2. Devalüasyon
         4.2.3. Döviz;
                4.2.3.1. Kuru
                4.2.3.2. Parite
         4.2.4. Ġthalat rejiminde olası değiĢiklikler
         4.2.5. Ġhracat rejiminde olası değiĢiklikler
         4.2.6. Rakip iĢletmeler bilgileri
         4.2.7. Bütçe döneminde planlanan faaliyet değiĢiklikleri
         4.2.8. v.b.
  4.3. Formatların Tasarlanması
         Bütçe formatı tasarlanmalıdır. Tasarlanan format çalıĢma yürütecek ilgili birimlere
  bildirilmelidir. ÇalıĢmalar belirlenen formatlara uygun olarak yürütülmelidir. Ġlgili birimlerin
  formata uygun çalıĢmaları Genel Bütçenin hazırlanmasında kolaylık sağlayacaktır.
15.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
16.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 615
17.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
18.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
19.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.

                                                                                                    9
                    I. SatıĢ Bütçesi
                          1. Üretim Bütçesi
                                  a. Direkt Ġlk Madde Malzeme Bütçesi
                                  b. Direkt Ġlk Madde Malzeme Alım Bütçesi
                                  c. Direkt ĠĢçilikler Bütçesi
                                  d. Genel Üretim Giderleri Bütçesi
                          2. Satılan Malın Maliyeti Bütçesi
                   II. Faaliyet Bütçesi
                          1. Arge Bütçesi
                          2. Pazarlama SatıĢ Dağıtım Bütçesi
                          3. Genel Yönetim Bütçesi
                          4. Finansman Bütçesi
                  III. Yatırım Bütçesi
                  IV. Nakit Bütçesi     (+/-)
                   V. Finansman Bütçesi
                  VI.Proforma Gelir Tablosu
                  VII.Proforma Bilanço

  4.4. Bölüm Yönetici ve Yardımcılarını Bilgilendirme
       ĠĢletme faaliyetlerinin üst yönetim tarafından belirlenen amaçlar ve hedefler doğrultusunda
  bütçelenebilmesi için iĢletmenin yönetimi ile görevli bütün personel arasında tam bir iĢbirliğinin
  bulunması gerekir(20).
       Küçük iĢletmelerde bütçe hazırlama iĢi genelde muhasebeciler tarafından yapılmaktadır.
  Ancak belli büyüklüğe ulaĢmıĢ iĢletmelerde her bölüm kendi bütçesini hazırlar. Daha doğru bir
  bütçe yapmak için komiteler Ģeklinde çalıĢmakta fayda vardır.
       Bütçe Komitesi Asil ve Yedek üyeler olmak üzere ikiye ayrılır(21).
       4.4.1. Asil Üyeler
                4.4.1.1. Mali ĠĢler Müdürü
                4.4.1.2. Ġnsan Kaynakları Müdürü
                4.4.1.3. Bilgi ĠĢlem Müdürü
       4.4.2. Yedek Üyeler
                Bütçesi yapılan bölümün Yönetici ve Yardımcısı
       Bütçe komitesi asil üyeleri yedek üyeleri bütçe ile ilgili olarak bilgilendirirler. Bilgilendirme;
                4.4.2.1. Amacı
                4.4.2.2. Varsayımları
                4.4.2.3. Bütçe formatını
                4.4.2.4. Yönergeyi vermek
             Ģeklinde yapılır.
  4.5. Yönergelere Uyulması
       Yönergelerde bütçe zamanlaması yapmak ve yapılan zamanlamalara ilgili birimlerin
  uymasını sağlamak gerekir. Bir bölümün yönergeye uymaması diğer bölümlerin çalıĢmalarını
  aksatacaktır. Bu sebeple üst yönetim yönergeye uyulmasını temin etmelidir(22).
  4.6. Bütçe Üzerinde Fikir Birliğine Varılması
       Hazırlanan bütçelere bütün birimlerin inanması ve bütün birimlerin fikir birliği içerisinde
  olmaları gerekir. Bu kapsamda “Bütçe Elkitabı” düzenlenmelidir. Elkitabında(23);
       4.6.1. ĠĢletmenin amacı, varsayım ve hikayesi anlatılır.
       4.6.2. Ġlgili birimlerce hazırlanan formatlar bulunur.
       4.6.3. Finansal analizlerle son bulur.
20.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 617
21.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
22.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.
23.   Prof. Dr. Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU, a.g.s.

                                                                                                      10
  4.7. Bütçenin Onaylanması
        Hazırlanan bütçe uygulanması için bütçenin sahibi ve uygulayıcısı, takipçisi olan Genel
  Müdür tarafından onaylanıp Yönetim Kurulu ve ilgili birimlere dağıtılır. Bu iĢlem Genel Müdürün
  bütçenin sahibi olduğunun bir göstergesidir. Genel Müdürün sahiplendiği, ilgili birimlerin
  katkılarıyla oluĢan bir bütçe, bütçeden beklenenleri verecektir.

  5. İŞLETME BÜTÇESİ

                                  İŞLETME BÜTÇE ŞEMASI
  SATIŞ                                                    FAALİYET                     YATIRIM
  BÜTÇELERİ                                                GİDER BÜTÇELERİ              BÜTÇELERİ
  Üretim    Ticaret                   Hizmet               Ar/Ge Bütçesi
  SatıĢ / Gelir B.    SatıĢ/Gelir B.  SatıĢ/Gelir B.       Pazarlama SatıĢ Dağıtım B.
  - Üretim Büt.       Satın Alma B.   Hizmet Maliyet B.    Genel Yönetim B.
    D.Ġ.M.M Mik.B. Satılan Malın M.B. Satılan Hiz.Mal.B.   Finansman Giderleri B.
    D.Ġ.M.M Sat.Alm.                                       Diğer Faal. Gel./Gid. B.
    Direkt ĠĢçilik B.                                      OlağandıĢı F. Gel./Gid. B.
   G.Ü.G. Büt.
  - Sat.Mam.Mal.B.


  Satışların Maliyeti Bütçesi

                                           Bütçelerin Toparlayıcıları
                                          Nakit GiriĢ ÇıkıĢ Yönüyle       Nakit Bütçesi
                                          Gelir Gider Yönüyle             Proforma Gelir Tablosu
                                          Varlık Borç yönüyle             Proforma Bilanço

  5.1. Satış Bütçeleri
       Hangi;
        Mamul
        Ticari Mal     nerede, ne zaman, kime, ne kadar, kaça satılacağının planlanması yapılır.
        Hizmet

        SatıĢ bütçesi, pazar araĢtırmalarına dayanılarak bütçe döneminde alıcılara yapılacak satıĢların
  değer ve miktar olarak mamuller, satıĢ bölgeleri bakımından aylık olarak dağılımının tahmin
  edilerek planlanmasıdır(24).
        Bütçenin hazırlanmasında satıĢ miktarları öngörülürken ya azami satıĢ olanakları dikkate
  alınır veya azami kar olanakları araĢtırılarak hedef alınır. Ne kadar satılacağı önemli olmakla
  birlikte, ne kadarının, ne kadar karlı satılacağı önemlidir.
        SatıĢ tahminlerinin yapılmasında değiĢik yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemleri Ģöyle
  sıralayabiliriz(25);
        5.1.1. Satış Bütçesi Hesaplama Yöntemleri
                5.1.1.1.Yargıya dayanan tahmin yöntemleri
                         Bölgelerde çalıĢan satıĢ elemanları bölgelerine iliĢkin kendi tahminlerini
                yaparak bölge yöneticilerine iletirler. Bölge yöneticileri elemanlarından almıĢ
                oldukları tahminleri birleĢtirerek bölgelerinin satıĢ tahmini olarak satıĢ müdürüne
                iletir. SatıĢ müdürü bölgelerden gelen bilgilerden hesaplamalar yaparak satıĢ bütçesini
                oluĢturur.
24. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 623
25. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 624

                                                                                                    11
                        Bu yöntem içerisinde değerlendirilecek diğer bir yöntem de, üst yönetimde
                bulunanlar kendi bilgi ve tecrübelerine göre satıĢ tahminlerinin yaparlar ve satıĢ
                bütçesi oluĢur.
                5.1.1.2.İstatistik yöntemler
                        Ġstatistik yöntemlerinde satıĢ tahminleri çeĢitli istatistik teknikler kullanılarak
                saptanmaktadır. Bunlardan en önemlileri, trend yöntemi ile korelasyon yöntemidir.
                Trend yönteminde, geçmiĢ dönemlere iliĢkin trendlerin gelecek dönemdeki
                uzantısının tahmini yapılırken, korelasyon yönteminde, iĢletme satıĢları ile iĢletme
                mamul satıĢları ile ilgili genel ekonomi veya sanayiye iliĢkin temel veriler arasında
                korelasyon ölçülmekte ve bu iliĢkiye dayanarak iĢletmenin satıĢ potansiyeli tahmin
                edilmektedir(26).
                5.1.1.3.Birleşik yöntemler
                        SatıĢların tahmininde tüm yöntemler birlikte kullanılarak daha sağlam
                sonuçlar elde edilebilir. Yani bir taraftan mali iĢler müdürü istatistik yöntemlerden
                yaralanarak iĢletmenin bütün olarak satıĢlarını tahmin ederken, üst yönetim kendi
                yargılarına dayanarak tahmin yapabilir, ayrıca her bölge kendi satıĢlarının tahminini
                yaparak satıĢ müdürüne iletir. Böylece çeĢitli biçimlerde elde edilen sonuçlar
                değerlendirilerek, iĢletmenin satıĢ bütçesi düzenlenebilir(27).
                        SatıĢ bütçesinde, hasılat bütçesiyle birlikte Pazarlama SatıĢ Giderlerini,
                yatırımlarını bütçelemek gerekir.
                        Bütçenin sorumlusu satıĢ yöneticisi ve yardımcısıdır.
                        Brüt satıĢlar bütçesiyle birlikte SatıĢlardan Ġade ve Ġndirimleri birlikte yapmak
                gerekir.
                        Ana satıĢ bütçesi, dönemler, mamuller, satıĢ bölgeleri, alıcılar dağıtım
                kanalları gibi çeĢitli bakımlardan düzenlenmiĢ ayrıntılı satıĢ bütçelerinden
                yaralanılarak düzenlenir. Ana satıĢ bütçesinde dönemin toplam satıĢ hacmi miktar ve
                değer itibarı ile her bir mamul ve sorumluluk merkezi için toplam olarak gösterilir.
                Ayrıntılı satıĢ bütçelerinde bu miktar ve tutarların bütçe dönemine dağılımı ayrıntılı
                olarak gösterilir(28).

        5.1.2. Üretim Bütçesi
                Üretim bütçesini hazırlamak için üretilmesi gereken miktarı bulmak gerekir. Bunun
        için aĢağıdaki formülü kullanabiliriz.
          (+) Planlanan SatıĢ Miktarı
          (+) Planlanan Dönem Sonu Mamul Miktarı
          Toplam
          (-) Dönem BaĢı Mamul Stoku
          (=) Üretilmesi Gereken Miktar
           Sorumlusu: Üretim Müdürü ve Yardımcısı
                5.1.2.1.İlkmadde Malzeme Bütçesi
                        Üretilecek miktarı tespit ettikten sonra üretim için gereken ilk madde malzeme
                miktarı hesaplanır.
                        (+) Üretilmesi Gereken Miktar x Mamul Ağacı
                        (+) Dönem Sonu Planlanan Direk Ġlk Madde Malzeme Miktarı
                        Toplam
                        (-) Dönem Sonu Ġlk Madde Malzeme Miktarı
                        (=) Satın Alınması Gereken Miktar

26. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 625
27. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 625
28. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 625


                                                                                                        12
                5.1.2.1.1.Satınalma Bütçesi
                Satın Alınması Gereken Miktar x AlıĢ Maliyeti = Satın Alma Bütçesi
                 Sorumlusu: Satın Alma Yöneticisi ve Yardımcısı
       5.1.2.2.Direkt İşçilik Bütçesi
                ĠĢletme bünyesinde üretimin gerçekleĢtirildiği atölyelerde üretim için
       planlanan miktar ne kadar iĢçilik kullanılarak üretilecek ise bunun hesaplaması
       yapılır.
Üretilmesi Gereken Miktar x Direkt ĠĢçilik Saat x Direkt ĠĢçilik Ücreti = Direkt ĠĢçilik Gideri
Bu hesaplamayı atölyeler bazında yapabiliriz
 1. Atölye => Üretim Miktarı x Direkt ĠĢçilik Saat x Dir. ĠĢçilik Ücreti = Direkt ĠĢçilik Tutarı
 2. Atölye => Üretim Miktarı x Direkt ĠĢçilik Saat x Dir. ĠĢçilik Ücreti = Direkt ĠĢçilik Tutarı
 3. Atölye => Üretim Miktarı x Direkt ĠĢçilik Saat x Dir. ĠĢçilik Ücreti = Direkt ĠĢçilik Tutarı
 4. Atölye => Üretim Miktarı x Direkt ĠĢçilik Saat x Dir. ĠĢçilik Ücreti = Direkt ĠĢçilik Tutarı
 Toplam           X miktar Üretim, Y Saat ĠĢçilik                        Z Tutar Direkt ĠĢçilik

         5.1.2.3.Genel Üretim Giderleri Bütçesi
                 Ġlk madde malzeme, direkt iĢçilik giderlerinin hesaplanmasından sonra mamul
         için yapılacak Genel Üretim Giderlerinin hesaplanması gerekir. Uygulanacak yöntem
         aĢağıda gösterilmiĢtir.
                                                                      DeğiĢken     Sabit
           Giderler (1000 Adet)                        Tutar          G.Ü.G.       G.Ü.G.
     -     Endirekt Maddeler/Malzemeler                 100           100            ---
     -     Endirekt ĠĢçilikler                          125           125            ---
     -     Memurlar Giderleri                             50           ---            50
     -     DıĢarıdan Sağlanan Faydalar                  350           350            ---
     -     ÇeĢitli Giderler                               40           ---            40
     -     Gider Yazılan Vergi, Resim Harçlar             60           ---            60
     -     Amortismanlar                               1000            ---         1.000
     -     Üretimle Ġlgili Finansman                    600            300           300
           Toplam                                      2.325           875          1.450

          Bütçelenen 1250 Adet için hesaplama;
            Y =            a          +        bx


          G.Ü.G.         DeğiĢken      Birimde        Bütçelenen
                         + Sabit       Kullanılan     Miktar
                         G.Ü.G.        G.Ü.G.

                   Birimde Kullanılan G.Ü.G.= 875/1000 = 0,875
                   Y = 1450 + 0,875(x)
                   Y = 1450 + 0,875 (1250)
                   Y = 2540,75

5.1.3. Satılan Malın Maliyeti Bütçesi
       Satılan malın maliyeti bütçesini aĢağıda belirtilen baĢlıklar altında inceleyeceğiz.
Referans olarak SatıĢların Maliyeti Tablosunu alıyoruz.
       5.1.3.1.Satılan Mamul Maliyeti Bütçesi
               Satılan Mamul Maliyeti bütçesi yukarda hazırladığımız bilgilerden
       oluĢmaktadır. SatıĢların Maliyeti Bütçesinde Birinci bölümü teĢkil etmektedir.
       Ayrıntıları “SatıĢların Maliyeti Bütçesi” içerisinde verilmiĢtir.

                                                                                             13
              5.1.3.2.Ticari Faaliyet Bütçesi
                      ĠĢletme mamul dıĢında ticari mal satıĢı yapıyor olabilir. Satılacak ticari mal
              miktar tespitinden sonra aĢağıdaki formüller yardımıyla alınması gereken ticari mal
              bütçesini oluĢturabiliriz.
                       (+) Planlanan Ticari Mal SatıĢ Miktarı
                        (+) Planlanan Dönem Sonu Ticari Mal Miktarı
                        Toplam
                        (-) Dönem BaĢı Ticari Mal Stoku
                        (=) Satın Alınması Gereken Ticari Mal Miktarı
              5.1.3.3.Satılan Hizmet Maliyeti Bütçesi
                      Alıcılara verilecek hizmetler maliyeti bu bölümde hesaplanır
              5.1.3.4.Diğer Satışların Maliyeti Bütçesi
                      Tahmin edilen diğer satıĢların maliyeti bu bölümde hesaplanır.

                           SATIŞLARIN MALİYETİ BÜTÇESİ
  ÜRETĠM MALĠYETĠ
     A. Direkt Ġlk Madde Malzeme Giderleri Bütçesi
     B. Direkt ĠĢçilikler Giderleri Bütçesi
     C. Genel Üretim Giderleri Bütçesi
     D. Yarı Mamul Bütçesi
            1. Dönem BaĢı Stok (+)
            2. Dönem Sonu Stok (-)
     ÜRETĠLEN MAMUL MALĠYETĠ BÜTÇESĠ
     E. Mamul Stoklarında DeğiĢim
            1. Dönem BaĢı Stok (+)
            2. Dönem Sonu Stok (-)
  I. SATILAN MAMUL MALĠYETĠ (Bütçelenen)
  TĠCARĠ FAALĠYET BÜTÇESĠ
     A. Dönem BaĢı Ticari Mallar Stoku (+)
     B. Dönem Ġçi AlıĢlar (+)
     C. Alım Giderleri (+)
     D. Dönem Sonu Ticari Mallar Stoku (-)
     E. Alımdan Ġadeler (-)
 II. SATILAN TĠCARĠ MALLAR MALĠYETĠ (Bütçelenen)
III. SATILAN HĠZMET MALĠYETĠ (Bütçelenen)
IV. DĠĞER SATIġLARIN MALĠYETĠ (Bütçelenen)
    SATIŞLARIN MALİYETİ (I+II+III+IV) (Bütçelenen)
        Yukarda yaptığımız hesaplamalardan oluĢan verileri tablomuza aktardığımızda SatıĢların
  Maliyeti Bütçesi TamamlanmıĢ olur.

 5.2. Faaliyet Bütçesi
      ĠĢletmenin devamlılığını sürdürebilmesi için üretim dıĢında yaptığı faaliyetlerinin planlanarak
 rakamsal ifadelerinin hazırlandığı bölümlerdir. AĢağıda sırasıyla düzenlenmiĢtir.
      5.2.1. Arge Giderleri Bütçesi
              Ar-ge geliĢen ekonomilerde oldukça önem taĢıyan bir faaliyettir. ĠĢletmenin ar-ge
      çalıĢmaları kapsamında yaptığı faaliyetleri bu bölümde planlanır. Yapılan plan neticesinde
      ihtiyaçlar tespit edilir, tespiti yapılan ihtiyaçların hangi kaynaklardan, hangi zaman
      aralığında, hangi fiyata, hangi tutara alınacağı planlanır ve bütçesi yapılır.
              Sorumlusu ar-ge müdürüdür.


                                                                                                  14
          5.2.2. Pazarlama Satış Dağıtım Giderleri Bütçesi
                  Üretilen mamullerin ve diğer satıĢa konu olan mal ve hizmetlerin üretilmesi kadar
          pazara sunulması, pazarlanması oldukça önemlidir. Üretim giderlerinin kontrol altında
          tutulması kadar, pazarlama giderlerinin planlanması, kontrol altında tutulması da o kadar
          önemlidir.
                  Pazarlama satıĢ ve dağıtım giderleri bütçesi pazarlama fonksiyonunun yerine
          getirilmesinde ortaya çıkacak giderlerin tahminini içermektedir.(29) Pazarlama bütçesini
          mamul gruplarına göre, bölgelere göre, sektörlere göre ve belirleyebileceğimiz değiĢik
          gruplamalara göre düzenleyebiliriz.
                  Pazarlama giderleri genel üretim giderleri gibi sabit ve değiĢken giderlerden
          oluĢmaktadır. Bütçenin düzenlenmesi sırasında sabit ve değiĢken giderleri çeĢitli yöntemler
          kullanarak hesaplayabiliriz.
                  Yapılan ayrıntılı çalıĢmalar bir üst tabloda birleĢtirilerek genel “Pazarlama SatıĢ ve
          Dağıtım Bütçesi”ni oluĢturabiliriz. Pazarlama satıĢ ve dağıtım giderleri bütçesini düzenleme
          sorumluluğu pazarlama bölümü yöneticileri ile mali iĢler yöneticilerine aittir. Tüm üst
          yönetimin görüĢleri ve genel amaçlar doğrultusunda bu bütçe düzenlenmelidir.(30)
          5.2.3. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi
                  ĠĢletmenin faaliyetlerini devam ettirebilmesi için üretim ve pazarlama dıĢında genel
          yönetim faaliyetlerinin planlanıp bütçelendiği bölümdür.
                  Bu bütçe hem aylık dönemler bakımından ayrıntılı olarak bütçelenmekte hem de
          genel olarak yalnızca yıllık tutarları içerecek biçimde özet olarak düzenlenmektedir. Bu
          bütçenin düzenlenmesinde pazarlama ve üretim bölümleri dıĢında kalan bölüm yöneticileri
          ile mali iĢler bölümünün iĢbirliği içinde olması gerekir.(31)
          5.2.4. Diğer Olağan Gider ve Gelirler Bütçesi
                  ĠĢletmeler faaliyet süreçlerinde esas faaliyetleri dıĢında çeĢitli faaliyetlerde bulunarak
          gelir elde ederler. Elde edilen gelirin maliyeti olarak giderlerde bulunurlar. Bazen gelir elde
          etmeksizin de gider yapmak zorunda kalabilirler. ĠĢte bütün bu faaliyetler bu bölümde
          planlanarak bütçelenir.

  5.3. Yatırım Bütçesi
        Yatırımlar uzun vadeli planlardır ve iĢletmeye duran varlık kazandırmak amacıyla yapılırlar.
  Uzun vadeli planlar olmaları nedeniyle birden çok hesap dönemine isabet eden yatırımlar söz
  konusu olabilir. Birden çok hesap dönemine isabet eden yatırımlardan ilgili mali yıla isabet eden
  yatırım miktar ve tutarları bütçeye alınarak hesaplanır.
        Yatırım bütçesi yönetim kurulu tarafından alınan kararlar ıĢığında düzenlenir. Bütçe yılında
  yapılacak yatırımların türleri ve tutarları bütçede gösterilir.(32)

  5.4. Nakit Bütçesi
        Nakit bütçesi, nakit giriĢleri ve nakit çıkıĢlarından oluĢur. Nakit giriĢleri ve çıkıĢları aĢağıdaki
  tabloda gösterilmiĢtir. Nakit bütçesine bilgiler yukarıda bahsedilen bütçe aĢamalarının
  tamamlanması ile ilgili bütçelerden gelir.
        Nakit bütçeleri aylık olarak düzenlenir ve aylık bilgilerden yıllık bilgilere ulaĢılır. Aylar
  itibariyle nakit durumu takip edilerek dönem içerisindeki nakit fazlalıkları ve finansman ihtiyacı
  tespit edilir. ĠĢletme yönetimi ona göre tedbirler alır.
        ĠĢin tedbir kısmı Finansman Bütçesinin konusuna girmektedir.


29.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 644
30.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 645
31.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 645
32.   Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 647


                                                                                                         15
       Nakit Girişleri                                    Nakit Çıkışları
             Tahsilatlar (Önceki Dönemden)                      Ödemeler (Önceki Dönemden)
             Mamul SatıĢları                                    Direkt Malzeme Ödemeleri
             Ticari Mal SatıĢları                               Direkt ĠĢçilikler
             Hizmet SatıĢları                                   Genel Üretim Giderleri
             Diğer Faaliyet SatıĢları                           Ar/Ge Giderleri
             OlağandıĢı Gelirler                                Pazarlama SatıĢ Giderleri
             Duran Varlık SatıĢları                             Genel Yönetim Giderleri
             Sermaye ArtıĢları                                  Diğer Faaliyet Ödemeleri
                                                                OlağandıĢı Gider Ödemeleri
                                                                Yatırımlar
                                                                Vergi, SSK Ödemeleri
                                                                Temettü Ödemeleri

    Nakit Bütçesi
        Dönem baĢı kasa
        (+) Nakit GiriĢleri
        Toplam
       (-) Nakit ÇıkıĢları
        Dönem Sonu Kasa => (+) Kasa Mevcudu
                             (-) Finansman Ġhtiyacı
      Yukarda görülen tablo düzenlendiğinde dönem sonunda kasamızda fazlalık ve finansman
ihtiyacımızın bulunduğu ortaya çıkar. Nakit fazlası veya ihtiyacı dönem içerisinde oluĢabilir.
Yukarıdaki tabloyu dönemler itibariyle düzenlediğimizde dönem içerisinde oluĢabilecek nakit
fazlası veya ihtiyacı ortaya çıkar. Bilgiler Finansman birimine aktarılır, Nakit Bütçesi
tamamlanmıĢ olur.

5.5. Finansman Bütçesi
      Finansman bütçesine bilgiler nakit bütçesinden gelmektedir. Nakit bütçesinden gelecek
bilgilere göre finansman fazlası var ise finansman fazlasının nasıl değerlendirileceğine iliĢkin
çalıĢmalar yapılır, yapılan çalıĢmalar neticesinde kararlar alınır. Finansman fazlalığı dönemler
itibariyle de olabilir. Fazlalığın olduğu dönemde finansman fazlalığının nasıl kullanılacağının
kararı alınır, ihtiyaç olan dönemlerde tekrar iĢletme bünyesine alınabilir.
      Nakit bütçesinden finansman ihtiyacı ortaya çıkabilir. Finansman ihtiyacının hangi
kaynaklardan, hangi Ģartlarda temin edilebileceğinin planlaması yapılır.

5.6. Proforma Gelir Tablosu
      Proforma Gelir Tablosu yukarılarda düzenlemiĢ olduğumuz bütün bütçelerin
yansımalarından, diğer bütçelerden gelecek olan bilgilerden oluĢmaktadır. Bir anlamda diğer
bütçelerin konsolide edilmesiyle oluĢan bir ana bütçedir.
      Proforma Gelir Tablosu düzenlenen bütçe sonucunda iĢletmenin ilgili olan dönemde
göstereceği faaliyetlerinin bir sonucu niteliğini taĢımaktadır. Çünkü ilgili bütçelerde iĢletmenin
faaliyetlerini planlayıp bütçeledik. Yaptığımız planlama ve bütçeleme sonucunda elde edeceğimiz
kar veya zararı Proforma Gelir Tablosunda göreceğiz.
      Proforma Gelir Tablosunu aylık dönemler halinde düzenleyebileceğimiz gibi daha önce
önerdiğimiz gibi üçer aylık dönemler itibariyle ve yıllık olarak düzenlemek ülkemizde uygulanan
yasal mevzuatlar neticesinde daha doğru olacağı kanaatindeyiz.




                                                                                               16
  5.7. Proforma Bilanço
        Proforma Bilanço iĢletmenin düzenlemiĢ olduğu bütçe ile varlık ve kaynak yapısını nasıl
  değiĢtirdiğini gösteren ana bütçedir. DüzenlemiĢ olduğumuz bütçe kalemlerinden etkilenerek
  oluĢmaktadır.
        Proforma bilançonun düzenlenmesinde çok değiĢik yöntemlerden yararlanılabilir. Örneğin
  yüzde yöntemi, rasyo yöntemi, regresyon yöntemi gibi yöntemler aracılığı ile proforma bilançosu
  düzenlenebilir. Veya bütçeleme tekniğinden yaralanılarak, kısım ve fonksiyonel bütçelerin
  konsolide edilmesi ile proforma bilanço düzenlenebilir.(33)
        Bütçe hazırlayan bir iĢletmenin yüzde yöntemi, rasyo yöntemi, regresyon yöntemi gibi
  yöntemler aracılığı ile proforma bilanço düzenlemesi yerine fonksiyonel bütçelerin konsolide
  edilmesi ile proforma bilanço düzenlemesi daha doğru olacaktır.

  6. SONUÇ
        GeliĢen ekonomik konjonktürde küresel rekabetin hızla arttığı, Ģirketlerin verimliliklerini
  sorgulaması ve arttırması gerekliliği ortadadır. ĠĢletmelerin verimliliklerini arttırabilmeleri için iyi
  bir planlamaya ihtiyaçları vardır. Stratejik planların hedeflerine ulaĢmasını temin etmek için
  iĢletmelerin kısa vadeli olan taktik planlamalarını iyi yapmaları gerekmektedir.
        Bu noktada bütçe taktik planın önemli bir aracıdır. Önemli olan bütçenin hazırlanması değil,
  uygulanmasıdır. Yukarda da bahsettiğimiz gibi bütçenin uygulanabilir olması için bütçe
  prensiplerine uyulması ve yapılmaması gerekenlere dikkat edilmesi gerekmektedir. Uygulanmayan
  göstermelik bütçelerin zaman kaybından baĢka hiçbir iĢlevi olmayacağı açıktır. Oysa yönetimlerin
  arkasında durduğu, sahiplendiği ve performans değerlendirme aracı olarak kullandığı bütçeler
  iĢletmelere değer katacaktır.
        ĠĢletmelerin bütçe disiplinine uymaları belli bir birikimi ve bütçe kültürünü gerektirmektedir.
  ĠĢletme yöneticilerinin bütçelerin iĢletmelerine sağlayacakları katkıyı kavramaları ve bütçe
  disiplini içerisinde çalıĢan iĢletmelerin çoğalması temennimiz.

        Olgun CĠHAN
        SMMM
        muhasebe@alomuhasebe.net




33. Prof. Dr. Nalan AKDOĞAN, a.g.e. , s. 649-650
                                                                                                       17
18

								
To top