ISET Rades Etude de Temps et de Mouvements
MIINIISTERE DE L’ENSEIIGNEMENT SUPERIIEUR,,
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
N STERE DE L NSE GNEMENT SUPER EUR
DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE LA TECHNOLOGIE,,
DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE LA TECHNOLOGIE
DE LA ECHERCHE CIENTIFIQUE ET DE LA ECHNOLOGIE
INSTIITUT SUPERIIEUR DES ETUDES TECHNOLOGIIQUES..
INSTITUT SUPERIEUR DES ETUDES TECHNOLOGIQUES
NST TUT UPER EUR DES ETUDES TECHNOLOG QUES
INSTITUT SUPERIEUR DES ETUDES
NSTITUT UPERIEUR DES ETUDES
TECHNOLOGIQUES DE RADES.
TECHNOLOGIQUES DE ADES
Département Gestion des entreprises :
Gestion des projets.
Cours : ETUDE DE TEMPS ET DE
MOUVEMENT.
Classe : G3GP
Réalisé par :
Maher HELAOUI
maher.helaoui@gmail.com
Année universitaire : 2005-2006
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M. HELAOUI Email : maher.helaoui@gmail.com
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Sommaire
Sommaire ....................................................................................... 3
Chapitre I : Introduction à l’étude de temps et de mouvement. ......... 6
I. La mesure des temps : ................................................................................... 6
I-1 Pourquoi une mesure des temps ? ....................................................................................... 6
I-2 Structure des temps : ........................................................................................................... 6
II. Différents types de chronométrages ............................................................. 7
II-1 Un chronométrage issu de l’OST :..................................................................................... 7
II-2 Un chronométrage qui considère les séquences de travail plus globalement :................... 7
III. Temps standard : ....................................................................................... 8
IV. Étapes du chronométrage .......................................................................... 8
IV-1 Préparation ....................................................................................................................... 8
IV-2 Exploitation ...................................................................................................................... 9
IV-3 Pièges à éviter .................................................................................................................. 9
Application : .......................................................................................................... 11
3. Calculer le coût standard. ................................................................. 11
Chapitre II : Méthodologie du chronométrage................................... 12
I. Définition : .................................................................................................. 12
a) Avantage d’un chronométrage : .................................................................................... 12
b) Inconvénients : ............................................................................................................... 12
II. But d’un chronométrage : ........................................................................... 13
III. Moyens matériels du chronométrage : .................................................... 14
III-1 Le chronomètre :............................................................................................................. 14
a) Le chronomètre électronique ou digital : ...................................................................... 15
b) Le chronomètre mécanique : ......................................................................................... 15
c) Nouvelles technologies de chronométrage : .................................................................. 17
III-2 La planchette de chronométrage : ................................................................................... 19
III-3 La feuille de chronométrage : ......................................................................................... 19
III-4 Position du chronométreur : ........................................................................................... 19
IV. Conditions du chronométrage : ............................................................... 20
IV-1 Stabilité de l’opérateur : ................................................................................................. 20
IV-2 Stabilité du chronométreur : ........................................................................................... 20
IV-3 Stabilisation du poste de travail : ................................................................................... 20
V. Les différents types de chronométrage : ..................................................... 22
V-1 Chronométrage sans jugement d’allure : ......................................................................... 22
a) Chronométrage de diagnostic : ..................................................................................... 22
b) Chronométrage d’étude : ............................................................................................... 22
V-2 Chronométrage avec jugement d’allure : ......................................................................... 22
a) Chronométrage de fixation de tâche : ........................................................................... 22
b) Chronométrage de confirmation : ................................................................................. 23
Chapitre III : Chronométrage sans jugement d’allure : ................... 24
I. But :............................................................................................................. 24
II. Méthode : .................................................................................................... 24
a) Chronométrage de diagnostic : ..................................................................................... 24
b) Chronométrage d’étude : ............................................................................................... 25
III. Détermination du degrés de précision du chronométreur : ..................... 25
III-1 Le temps de bouclage (Tb) : ........................................................................................... 25
III-2 Somme des temps relevés (temps aberrant y compris) : ................................................. 25
III-3 Aléas : ............................................................................................................................. 26
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III-4 Formule de calcul de la précision du chronométreur : .................................................... 26
IV. Détermination du dégré de stabilisation du poste : ................................. 26
IV-1 Temps aberrants : ........................................................................................................... 26
IV-2 Temps moyen (T moy): .................................................................................................. 26
IV-3 Degré (taux) de stabilisation : ........................................................................................ 27
Applications :......................................................................................................... 28
Chapitre IV : Dépouillement des relevés chronométrique sans
jugement d’allure. .................................................................................. 31
I. But :............................................................................................................. 31
II. Les différentes méthodes de dépouillement : ............................................. 31
II-1 Méthode arithmétique : .................................................................................................... 31
II-2 Méthode de la plus grande fréquence : ............................................................................ 32
II-3 Méthode de Michelin : ..................................................................................................... 32
III. Préparation de la feuille de chronométrage avant d’éffectuer les
mesures : ............................................................................................................. 33
III-1 Données générales de la feuille de chronométrage : ....................................................... 34
III-2 Colonnes de relevé de temps : ........................................................................................ 34
IV. Relevés de temps : .................................................................................. 34
IV-1 Chronométrage des temps cycliques : ............................................................................ 34
IV-2 Chronométrage des temps fréquentiels : ........................................................................ 34
Chapitre V : Chronométrage avec jugement d’allure. ...................... 35
I. L’allure : ..................................................................................................... 36
I-1 Définition : ........................................................................................................................ 36
I-2 L’allure de référence : ....................................................................................................... 36
I-3 Le jugement d’allure : ....................................................................................................... 37
I-4 Entraînement au jugement d’allure : ................................................................................. 37
II. Chronométrage avec jugement d’allure : .................................................... 38
II-1 But et principe : ............................................................................................................... 38
a) But : ............................................................................................................................... 38
b) Principe : ....................................................................................................................... 38
II-2 Dépouillement des mesures chronométrique avec JA : ................................................... 40
a) Les différentes méthodes de dépouillement : ................................................................. 40
a.1 Méthode de pondération des temps relevés regroupés par classe d’allure : .......................... 40
a.2 Méthode logarithmique : méthode de dépouillement graphique : .......................................... 44
Chapitre VI : La simplification du travail. ......................................... 46
I. Préambule : les bûchettes ............................................................................ 46
I-1 Principe de l’expérience : .................................................................................................. 46
I-2 Description du matériel de l’expérience :.......................................................................... 46
I-3 Evolution pédagogique : ................................................................................................... 46
II. Introduction :............................................................................................... 50
II-1 La Simplification Du Travail (SDT) est un état d’esprit et une méthode : ...................... 52
a) Un état d’esprit ouvert : ................................................................................................ 52
b) Une méthode :................................................................................................................ 52
II-2 Buts de la simplification de travail : ................................................................................ 54
II-3 Qui peut simplifier ? ........................................................................................................ 54
II-4 Où simplifier ? ................................................................................................................. 55
II-5 Quand simplifier ? ........................................................................................................... 55
II-6 Les travaux qui méritent une étude : ................................................................................ 56
II-7 Les obstacles de la SDT : ................................................................................................. 56
III. Les étapes de la simplification du travail : ............................................. 58
III-1 Choisir le travail à améliorer : ........................................................................................ 58
III-2 Enregistrer les faits : ....................................................................................................... 60
III-3 Critiquer constructivement chaque fait :......................................................................... 63
III-4 Elaborer une meilleure méthode : ................................................................................... 64
III-5 Appliquer la nouvelle méthode : .................................................................................... 65
IV. Les régles de l’économie de mouvement :.............................................. 66
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Chapitre VII : Les Simogrammes. ....................................................... 73
I. Définition : .................................................................................................. 73
II. Objectif : ..................................................................................................... 73
III. Principe : ................................................................................................. 73
IV. Exemple : ................................................................................................ 74
a) Description du cas traité : ............................................................................................. 74
b) Situation initiale : .......................................................................................................... 75
c) Nouvelle solution : ......................................................................................................... 76
d) Gains : ........................................................................................................................... 76
Chapitre VIII : La mesure de travail par observation instantanées. 77
I. Introduction :............................................................................................... 77
II. La distribution normale :............................................................................. 77
II-1 Le seuil de confiance : ..................................................................................................... 79
II-2 Précision de la nature du travail par sondage : ................................................................. 80
II-3 Précision de la mesure du travail par sondage : ............................................................... 80
III. Comment utiliser les observations instantanées : ................................... 83
III-1 Etapes successives : ........................................................................................................ 83
III-2 But de l’étude : ............................................................................................................... 84
III-3 Eléments à mesurer : ...................................................................................................... 84
IV. calcul des temps de référence par la méthode des observations
instantanées : ....................................................................................................... 85
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Chapitre I : Introduction à l’étude de temps
et de mouvement.
« L'étude des temps n'est pas une science exacte bien qu'on essaie de l'établir sur une
base scientifique. Le jugement d'allure (l'évaluation de la cadence de travail de
l'exécutant) et les majorations à prévoir pour les repos compensant, entre autres, la fatigue
qui découle du travail, sont encore largement affaire d'appréciation… »
I. LA MESURE DES TEMPS :
I-1 Pourquoi une mesure des temps ?
Une mesure " représentative " des temps est essentielle pour la bonne
gestion d’une entreprise. Sans elle, pas de maîtrise des coûts, donc des
marges, pas de prévisionnel fiable. La connaissance des temps sert à
élaborer un coût de revient des produits, dimensionner les moyens matériels
et humains (calcul de charge), surveiller la productivité des opérateurs et
des moyens matériels, localiser la valeur ajoutée d’un processus (base
d’actions d’amélioration), etc.
I-2 Structure des temps :
Tout d’abord, on voit bien que les temps portent à la fois sur les " temps
opérateur " et les " temps machine ", qui en général ne sont pas identiques,
sauf si couple 1 homme = 1 machine. Il faudra donc mesurer les deux
séparément. Le temps pour réaliser une opération se répartit en 3
catégories:
- des temps " fixes ", qui ne se produisent qu’une fois par lot (ex. :
préparation du poste),
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- des temps fréquentiels (ex. : réapprovisionnement périodique, contrôle par
prélèvement, etc.),
- des temps unitaires (on passe ce temps pour chaque produit réalisé).
De plus, on peut séparer les activités en 3 types :
- la " préparation " ou le changement de série,
- la " réalisation " : opérations effectives de travail " à valeur ajoutée " sur
les produits.
- les " aléas " : opérations non prévues et/ou dues à des dysfonctionnements
(ordonnancement et flux mal organisés, panne machine, dérive de réglages,
défauts qualité, etc.). Les temps correspondants ne rentrent pas dans les
temps de base, ou temps "secs", mais dans des coefficients correcteurs. Dans
toute mesure des temps, il faut absolument séparer ces différents types et
catégories et effectuer des chronométrages indépendants.
II. DIFFERENTS TYPES DE CHRONOMETRAGES
Il n’y a pas qu’un seul type de chronométrage ou une seule méthode. Celui-ci
étant censé représenter un reflet exact de l’activité de l’entreprise, il doit "
coller " au plus près à cette activité.
Il y a essentiellement 2 types de chronométrages :
II-1 Un chronométrage issu de l’OST :
Ce chronométrage considère uniquement des mouvements (MTM) ou
séquences élémentaires très courtes, et qui "reconstruit" les temps globaux à
partir des temps élémentaires. Cette méthode n’est vraiment valable que
pour des fabrications stabilisées et très répétitives. Elle est longue et
coûteuse.
II-2 Un chronométrage qui considère les séquences de
travail plus globalement :
La décomposition n’est plus à base de mouvements élémentaires, mais
comprend toute une opération, et même parfois des séries d’opérations.
Cette méthode est plus adaptée à des fabrications assez différenciées, à des
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produits à durée de vie courte, avec des quantités de pièces par lot variables,
des degrés de difficulté variables, ce qui est le cas actuellement dans
presque tous les domaines industriels.
III. TEMPS STANDARD :
Le temps standard ou temps alloué est le temps moyen utilisable dans une
entreprise donnée pour réaliser une tâche donnée, dans une période de
temps donnée (en général l’année). Le temps standard est donc issu du
temps théorique (chronométré) à qui on a rajouté certains temps ou
coefficients complémentaires à l’opération proprement dite : temps de pause,
correction de l’allure 100, taux de retouche ou de non-qualité, taux d’aléas,
pannes machines, temps "improductifs" (organisation, information,
syndicats), etc.
IV. ÉTAPES DU CHRONOMETRAGE
Il y a 3 étapes essentielles, et des sous-étapes :
IV-1 Préparation
- Rassemblement des données (produit, poste, gamme).
- Choix des chronométrages à effectuer et des aléas à exclure.
- Choix et information des opérateurs (panel représentatif).
- Décomposition des séquences d’opérations (arborescence du processus
décomposée en phases, sous-phases, opérations, éléments de travail).
- Analyse du poste et de son environnement (conditions d’exécution).
- Prise de temps (en continu, à la volée, par séquences, par échantillonnage,
etc.) et les outils : chronomètre et vidéo (très utilisée).
- Choix des unités de mesure (division décimale du temps en ch, dmh ; 1 sec
= 2,77 dmh).
- Nombre de mesures (une vingtaine d’un échantillon aléatoire pour assurer
une bonne précision statistique).
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- Relevés d’informations (identification de tous les évènements : conditions
de travail, temps technologiques, variations d’allure, aléas, retouches,
pannes).
IV-2 Exploitation
- Jugement d’allure (vitesse de l’opérateur pour réaliser une tâche par
rapport à l’allure moyenne 100), d’efficacité et d’efficience.
- Calcul de la moyenne et de l’écart type des temps.
- Réutilisation de certains temps passés réels précédents.
- Utilisation de temps de phases analogues.
- Apprentissage (premières pièces, produits ou procédés nouveaux),
démarrage de lots et accoutumance.
- Estimation de la variabilité des lots.
- Consolidation des temps théoriques par application de coefficients de
correction.
- Estimation des gains de productivité possibles.
- Application éventuelle d’autres coefficients correcteurs, surtout en
méthode OST (fatigue dynamique et statique, monotonie, effort,
masculin/féminin, saisonnalité, etc.).
IV-3 Pièges à éviter
Les possibilités d’erreurs sont très nombreuses et peuvent amener à définir
des temps très erronés et absolument pas représentatifs, et donc se tromper
très lourdement sur le coûts (et donc souvent sur la stratégie industrielle,
sans parler des tensions avec les opérateurs)
- Prendre les temps théoriques pour des temps standards,
- Ne considérer que les temps opérateurs alors que les temps machines sont
différents,
- Ne pas bien découper les phases et opérations,
- Se tromper dans le type et la nature des opérations,
- Mélanger les types différents (temps fixes/ unitaires),
- Avoir un échantillon poste/opérateur non représentatif (peu varié),
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- Appliquer des coefficients qui sont déjà dans le temps mesuré,
- Ne pas appliquer les coefficients nécessaires,
- Avoir des coefficients trop peu précis,
- Avoir un nombre de mesures insuffisant (erreur statistique),
- Mesurer des opérations non représentatives du travail normal,
- Chronométrer sur des lots trop faibles, ou ne pas tenir compte de
l’accommodement ou de l’apprentissage,
- Inclure des aléas dans les temps mesurés,
- Réutiliser des temps passés sans compensation de coefficients,
- Réutiliser des temps de phases ou d’opérations " analogues " alors qu’elles
ne le sont pas totalement, et sans compenser,
- Ne pas remesurer les temps quand quelque chose bouge,
- Ne par remesurer les temps périodiquement.
- Ne pas analyser les écarts temps alloués / temps passés.
- Etc.
Les erreurs principales concernent l’utilisation de méthodes inadaptées (5 à
30% d’erreur possible), l’application de mauvais coefficients correcteurs (5 à
40%), un mauvais échantillonnage (5 à 15%).
C’est dire qu’il ne faut pas faire n’importe quoi, tant ces erreurs "de base"
affectent gravement la bonne marche de l’entreprise.
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Application :
Exercice :
La production d’une « calculatrice » nécessite une quantité de matière
première dont le prix d’achat est de 2 DT, 3 heures de Main d’œuvre et 20
minutes Machine (A) et 10 minutes Machine (B).
Sachant que le coût d’une minute de la machine (A) est de 0.3DT, le temps
de l’amortissement de la machine (B) est 2 fois plus important que celui de
la première machine. Le prix d’achat des deux machines est le même.
L’opérateur est payer de 80 DT par semaine, il travail 5 jours/semaine et 8 h
par jour.
La marge appliquée par l’entreprise est de 25% du prix de vente.
1. Calculer le coût de la production.
2. Déterminer le prix de vente.
Sachant que l’entreprise fabrique 3000 unités par jour, et elle travaille 5
jours par semaine, 4 semaines par mois et 12 mois par an.
Durant cette année on a constaté 7 pannes de machines. Le coût en (DT)
relatif à chaque panne est présenté dans le tableau ci-dessous :
PANNE 1 PANNE 2 PANNE 3 PANNE 4 PANNE 5 PANNE 6 PANNE 7
2000 500 300 400 50 75 150
3. Calculer le coût standard.
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Chapitre II : Méthodologie du
chronométrage.
«Pour mener à bien une étude de mesure du travail, on choisit un travailleur moyen. On
doit donc éviter de prendre des sujets trop rapides ou trop lents, même si la recherche du
travailleur moyen est également subjective...»
I. DEFINITION :
Le chronométrage est la mesure du temps d’une opération, d’une tâche ou
d’un ensemble de tâches ou d’opérations, à l’aide d’un chronomètre, sur un
poste de travail en temps réel de fabrication ou de fonctionnement.
a) Avantage d’un chronométrage :
Le chronométrage offre une idée détaillée sur la situation réelle de la
fabrication (voir II).
b) Inconvénients :
Il faut lancer d’abord la fabrication avant d’appliquer les techniques de
chronométrage.
Les gestes non opératoires ou dues à des problèmes matériels ne doivent pas
être mesurées, ce qui n’est pas toujours le cas. En effet, la distinction entre
gestes opératoires et non opératoires n’est pas évidente puisqu’il doit se faire
en temps réel du chronométrage.
Le chronométrage mesure la productivité (et/ou) l’activité d’un opérateur :
L’opérateur est traité comme une machine : la productivité d’un opérateur
est mesurée comme la productivité d’une machine. Peut on mesurer les
travaux demandant de l’analyse, de l’intelligence et de l’imagination de la
même manière ?
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L’homme est ainsi étudié comme une machine particulière. L’attention
portée au caractère scientifique de l’observation produit des résultats
étonnants comme cette description des principes du chronométrage : « Je
prie ceux qui voudraient répéter (mes expériences), s’ils n’ont pas le temps
de mesurer les résultats après plusieurs jours de travail continu, d’observer
les ouvriers à différentes reprises dans la journée, sans qu’ils sachent qu’ils
sont observés. L’on ne peut trop avertir combien l’on risque de se tromper en
calculant soit la vitesse, soit le temps effectif de travail, d’après une
observation de quelques minutes»
(Mémoire lu à l’Institut, t. 1, 1ère série le 6 Ventose An VI. E. Thomson fait remonter les
origines du chronométrage jusqu’en 1700, mais il donne une définition totalement différente
de ce mot, qu’il considère comme la mesure du temps effectif de travail (qui sert alors à
établir la paye) ce qui n’a rien à voir avec la mesure des performances humaines que
recherche le chronométrage moderne. Voir E. P. Thomson, « Temps, Travail et Capitalisme
Industriel », Revue Libre n° 5, p. 30-33.)
II. BUT D’UN CHRONOMETRAGE :
9 buts principaux sont à l’origine de l’application de la méthodologie du
chronométrage :
1. Le chronométrage est un outil d’aide à la planification offrant aux
planificateurs le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche ou d’une
opération de production ou de travail administratif.
Un ensemble de tâches ou d’opérations forme un modèle, le chronométrage
permet de déterminer le temps et la production à fournir par modèle.
2. En multipliant le coût d’une minute de travail par le temps de
fabrication exprimé en minutes on obtient le coût de fabrication d’un
article.
3. Le chronométrage permet de mesurer le rendement (rapport entre le
temps produit et le temps de présence dans l’entreprise) d’un ou d’un
ensemble d’opérateur.
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Le chronométrage permet aussi de mesurer L’activité (rapport entre le
temps produit et le temps de présence au poste de travail) d’un ou d’un
ensemble d’opérateur.
4. Gérer la production des opérateurs : la connaissance des
rendements permet la proposition d’un système de primes adéquat avec
les résultats individuels ou collectifs des opérateurs.
5. Le chronométrage permet la localisation des postes qui affichent
des bas rendements, sources de problèmes et de faibles résultats
économiques pour le groupe de fabrication. Leur localisation permet d’en
rechercher les causes afin d’apporter des mesures de corrections
permettant de rétablir le fonctionnement normal du groupe de
production.
6. Le chronométrage permet de déterminer par le calcul les effectifs
nécessaire pour atteindre une production déterminée dans un délai
imparti. (Et / ou) la production normale qui correspond à l’effectif
présent dans l’entreprise.
7. Le chronométrage permet d’équilibrer les grandes sections de
l’entreprise et les postes à l’intérieur d’une section en effectif, temps à
produire et quantité de pièces à produire par jour.
8. Le chronométrage intervient lors de la décision d’investissement
relatif à l’acquisition de nouveaux matériels et il permet de déterminer
son temps d’amortissement.
9. Le chronométrage indique au planificateur le temps de passage
d’une fabrication dans la ligne de montage et par la suite la date
nécessaire à la fabrication et celle à la livraison.
III. MOYENS MATERIELS DU CHRONOMETRAGE :
III-1 Le chronomètre :
Le chronomètre est un instrument de mesure du temps.
Les experts en chronométrage rejettent le système sexagésimal classique (1
heure = 60 minutes ; 1minute(mn) = 60 secondes(s)) au profit d’un système
plus pratique : le système décimal dans le quel la minute est divisée en 10
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unités ou en 100 unités au lieu de 60 secondes. Un autre système utilise
l’heure comme base et celle-ci est divisée soit en 10 000 Dix millième d’heure
(dmh), soit en 100 000 (tmu).
Un système de conversion permet de passer d’une unité de division à
l’autre :
1 heure 60 mn
& 60 mn 10000 dmh 1 mn 166.666667 dmh
1 heure 10000 dmh
Le système le plus utilisé dans la pratique est celui où la minute est divisée
en 100 unités (1 minute(mn) = 100 centièmes de minute(cmn)).
Il est beaucoup plus pratique de remplacer le temps d’une opération ou une
tâche qui nécessite 1mn et 15 s par 1.25mn.
Il existe principalement deux types de chronomètres :
a) Le chronomètre électronique ou digital :
C’est le chronomètre le plus pratique, appareil pourtant bon marché et
présente de nombreuses fonctions très utiles (il est possible de
déterminer l’unité de division au choix dans laquelle on veut travailler, il
permet d’afficher jusqu’à 10, 20, 30… (ce paramètre dépend de l’appareil)
tours (on parle de chrono tour) ou fractions (pour déterminer les temps
intermédiaires selon les besoins de l’étude) en plus ce chronomètre
détermine le temps de bouclage…)
b) Le chronomètre mécanique :
Le choix de l’unité est déterminé par l’achat de l’appareil.
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Pour faire le bouclage le chronométreur a besoin d’un autre
chronomètre. Certains chronomètres mécaniques sont équipés d’un
système très pratique constitué par une aiguille supplémentaire dite
« rattrapant » (l’aiguille bleu) permettant au chronométreur d’avoir le
temps nécessaire pour lire et reporter le temps mesuré sur la feuille de
chronométrage comme elle reste fixée (2) et (3) sur le temps mesuré tout en
commençant la mesure d’une autre opération grâce à l’aiguille principale
(l’aiguille orangée) qui retourne dans l’immédiat à zéro (2) et (3) pour
commencer une nouvelle mesure, lorsque le chronométreur fini sa lecture en
appuyant sur le bouton poussoir l’aiguille rattrapant rattrape l’aiguille
principale (4).
(1) (2)
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(3) (4)
c) Nouvelles technologies de chronométrage :
Le développement technologique et principalement de la programmation
informatique a présenté sur le marché de nouveaux logiciels et instruments
de mesures du temps et d’aide à l’analyse des mesures comme le
logiciel « Ergotime »:
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III-2 La planchette de chronométrage :
C’est un outil nécessaire surtout lorsqu’on travaille avec un chronomètre
mécanique, le chronométreur est amené à inscrire les valeurs des lectures
successives sur un document papier. La planchette sert à recevoir la feuille
de chronométrage. Il est fortement recommandé de la choisir légère vu que
le chronométreur passera de nombreuses heures à effectuer des relevés de
temps.
III-3 La feuille de chronométrage :
Il est conseillé, pour des raisons pratiques, de préparer une feuille de
chronométrage adéquate à l’usage du chronométreur. Il n’y a pas de forme
normalisée. Bien que le chronométreur ne doive pas perdre du temps lors de
la lecture et l’inscription des mesures afin de passer plus de temps à
l’observation des tâches et des opérateurs. En plus des mesures relevées, le
chronométreur peut inscrire des remarques et des observations utiles pour
l’analyse des mesures.
Le dépouillement de la feuille de chronométrage doit se faire au bureau
avant de commencer l’opération de mesure des temps au poste de travail qui
est déjà relativement fatigante.
III-4 Position du chronométreur :
Le chronométreur doit ce rendre sur place. Il doit pouvoir observer le
travail réalisé par l’opérateur au poste de travail tout en lisant les mesures
sur son chronomètre.
La position d’observation choisie par le chronométreur ne doit pas gêner le
travail ni au poste, ni dans la chaîne de fabrication.
La position la plus favorable est de se tenir debout, un peut en retrait à
gauche de l’opérateur de façon à avoir dans son champ visuel son
chronomètre et les actions de l’opérateur.
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IV. CONDITIONS DU CHRONOMETRAGE :
Pour assurer les meilleures conditions lors d’une opération de
chronométrage, il faut garantir la stabilité de l’opérateur et celle du
chronométreur.
IV-1 Stabilité de l’opérateur :
Les opérateurs jouent un rôle important pour la réussite de l’opération de
chronométrage. Il faut que cette opération soit effectuée dans les
conditions normales (éviter de chronométrer les tâches exécutées par un
opérateur débutant, il faut éviter de chronométrer un opérateur dans une
état de production anormale : un opérateur qui cherche à ralentir sa
productivité lors de l’opération de chronométrage car il pense que ceci lui
garanti moins d’effort à fournir…).
IV-2 Stabilité du chronométreur :
Le chronométreur doit convaincre l’opérateur par l’importance de
l’opération de chronométrage afin d’assurer une participation positive de
l’opérateur, il doit être un bon psychologue afin d’avoir de bons rapport
humains avec les opérateurs. Mais tout d’abord le chronométreur doit être
un bon professionnel et doit réaliser le chronométrage suivant les règles de
l’art pour l’entreprise (il doit avoir une idée très bonne sur le processus de
production, il doit maîtriser l’utilisation de l’instrument de mesure et les
techniques de mesure…)
IV-3 Stabilisation du poste de travail :
L’opération à mesurer dépend des conditions de travail. Si les conditions
de travail changent, on est face à une autre opération.
Le chronométreur et avant de commencer l’opération de chronométrage doit
s’assurer de la stabilité des conditions de travail :
a) Aménagement de poste :
L’aménagement de poste doit être fait en amant et en étroite collaboration
entre l’agent de maîtrise du secteur concerné, l’opérateur et le mécanicien
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d’entretien au cas où il serait lui aussi concerné. Et en plus, l’opérateur doit
avoir le temps nécessaire pour s’adapter à son nouveau poste en assimilant
parfaitement le ou les nouveaux processus. Avant de commencer l’opération
de chronométrage on doit s’assurer que l’opérateur a rentré à nouveau dans
la routine d’exécution.
b) Alimentation du poste de travail :
Il faut s’assurer, au moins durant la période de chronométrage, que le poste
soit alimenté correctement (selon les normes connues dans les chaînes de
production).
c) Travail correctement présenté et préparé :
Il faut que les conditions normales du mode opératoire existent réellement,
de même pour les opérations antérieures (les opérations de préparation).
d) Matières premières :
Les opérations réalisées par les opérateurs peuvent être perturbées par le
comportement des matières ou des coloris introduisant des spécificités ou
des difficultés ne faisant pas partie intégrante du mode opératoire normale.
Il faut éviter lors du chronométrage des situations ponctuelles ou peu
fréquentes (taille extrème
e) Machine en bon état de fonctionnement :
Les pannes mécaniques des machines et les ralentissement dans l’allure de
fabrication provoqués par un fonctionnement anormal des équipements
mécaniques ne doivent pas infecter les mesures chronométriques.
f) Machine réglée et en adaptation à la morphologie de
l’opérateur :
Pour mesurer une opération dans les conditions de fatigues ou de confort
normal, il faut que la chaise, réglable, soit en harmonie avec la taille de
l’opérateur.
g) Grade de qualité bien défini :
Les opérations non conforme au grade de qualité défini par la direction
doivent être exclues des mesures prisent par le chronométreur lors de
l’analyse et du traitement des données.
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h) Dérangement pour cause extérieure :
Le chronométreur, lors de l’opération de chronométrage, ne doit pas être
dérangé (il ne peut pas répondre à un téléphone ni intervenir dans un autre
problème ni discuter avec une autre personne…)
i) Choix de la plage horaire de relevé de temps :
Eviter de faire le chronométrage au début (mise en route), durant le mois de
Ramadon, à la fin des périodes (opérateurs fatigué), à la proximité des
pauses…
V. LES DIFFERENTS TYPES DE CHRONOMETRAGE :
V-1 Chronométrage sans jugement d’allure :
Il y a deux types de chronométrage sans jugement d’allure :
a) Chronométrage de diagnostic :
L’objectif de ce chronométrage est de localiser le ou les postes
responsables du mauvais fonctionnement. 2 à 3 relevés
chronométriques pour chacun des postes du groupe sans jugement d’allure
sont suffisants.
b) Chronométrage d’étude :
L’objectif de ce chronométrage est de définir et de calculer le degré de
stabilisation du poste, il a pour but de simplifier le travail par
l’exploitation des données qu’il indique.
De 15 à 20 relevés chronométriques par élément observé sont nécessaire
pour le chronométrage d’étude.
V-2 Chronométrage avec jugement d’allure :
On distingue aussi deux types de chronométrage avec jugement d’allure :
a) Chronométrage de fixation de tâche :
L’objectif de ce chronométrage est de définir les temps prévus qui seront
utilisés dans la gamme de montage, permettant de définir des temps
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ouvriers, le délai de fabrication, le prix de revient, les salaires… ce
chronométrage ne doit ce faire que sur des postes stabilisés.
De 15 à 20 éléments observés (stabilisés) avec jugement d’allure sont
nécessaires pour ce chronométrage.
b) Chronométrage de confirmation :
L’objectif de ce chronométrage est de confirmer ou de contrôler la
validité des temps imposés par le bureau de méthode d’une
entreprise. Cette confirmation ou ce contrôle peut se faire par l’une des
usines de l’entreprise, soit par l’un de ses sous-traitants.
De 25 à 30 relevés sont nécessaires par élément observé avec jugement
d’allure.
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Chapitre III : Chronométrage sans jugement
d’allure :
I. BUT :
Le chronométrage sans jugement d’allure se divise en chronométrage de
diagnostic dont le but de localiser le ou les postes responsables du
mauvais fonctionnement et en chronométrage d’étude dont le but est de
définir le temps passé au travail et de déterminer le degré de
stabilisation du poste de travail.
II. METHODE :
a) Chronométrage de diagnostic :
1. Appliquer la méthodologie d’un bon chronométrage (voir chapitre
II).
2. Effectuer de 2 à 3 relevés chronométriques pour chaque poste du
groupe.
3. Valider les opérations de chronométrage en comparant le degré de
précision du chronométreur avec le degré de précision toléré (2%).
4. Pour chaque poste déterminer le temps moyen.
5. Une simple comparaison entre les temps moyens par poste permet de
localiser les postes responsables du mauvais fonctionnement.
6. Détecter les causes du mauvais fonctionnement pour les postes
localisés : une deuxième opération de chronométrage d’étude est
fortement recommandée à ce niveau. (le mauvais fonctionnement
pour les postes localisés est du soit à la non stabilité de l’opérateur,
soit à une mauvaise stabilisation du poste de travail, le
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chronométrage d’étude nous permet de calculer le degré (ou taux) de
stabilisation et de le juger).
b) Chronométrage d’étude :
1. Appliquer la méthodologie d’un bon chronométrage (voir chapitre
II).
2. Effectuer de 10 à 15 relevés chronométriques par élément
mesurable sans jugement d’allure.
3. Valider les opérations de chronométrage en comparant le degré de
précision du chronométreur avec le degré de précision toléré (2%).
4. Détecter les temps aberrant.
5. Déterminer le temps moyen.
6. Calculer le degré (taux) de stabilisation (taux d’aléas).
7. Comparer le degré de stabilisation avec le seuil de stabilisation et
juger la stabilisation du poste.
Règle de décision :
Si le degré de stabilisation seuil de stabilisation mauvaise
stabilisation du poste de travail.
III. DETERMINATION DU DEGRES DE PRECISION DU
CHRONOMETREUR :
III-1 Le temps de bouclage (Tb) :
Le temps de bouclage est le temps pris par un deuxième chronomètre
pendant toute la séance du chronométrage. Ce chronomètre est déclanché
simultanément avec le premier, dés le début du relevé. Il est arrêté avec le
premier dés la fin du dernier relevé.
III-2 Somme des temps relevés (temps aberrant y
compris) :
C’est la somme des temps relevés de chaque élément mesurable.
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III-3 Aléas :
Les aléas sont les temps relevés sur le poste de travail, non productifs,
provoqués par l’opérateur ou la machine : c’est toutes les irrégularités liées
au travail et qui sont incluses dans les temps relevés.
III-4 Formule de calcul de la précision du
chronométreur :
La précision du chronométreur notée (P%) est calculée par la formule
suivante :
Tb ( somme de temps relevés aléas )
P%
Tb
IV. DETERMINATION DU DEGRE DE STABILISATION DU
POSTE :
IV-1 Temps aberrants :
Les temps aberrants sont les temps qui présentent des écarts
importants comparés à la majorité des autres temps mesurés. Ils sont dus
aux erreurs de lecture, erreurs du déclenchement de chronomètre ou bien à
des conditions anormales de travail.
Une valeur de temps est dite aberrante si :
Elle est la valeur la plus grande, elle est supérieure au double de la
valeur la plus petite et elle représente une mesure isolée.
Ou Elle est la valeur la plus petite, elle est inférieure à la moitié de la
valeur la plus grande et elle représente une mesure isolée.
IV-2 Temps moyen (T moy):
Le calcul du Temps moyen (T moy) dépend des Temps relevés (Tr) et des
Temps Aberrants (T Aberrants) :
T moy
(Tr ) (T Aberrants)
Nbre des relevés total Nbre des relevés Aberrants
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IV-3 Degré (taux) de stabilisation :
Le degré de stabilisation est le taux d’aléas noté (TA) qui permet de
mesurer l’importance des irrégularités liées au travail et de préciser si le
poste est stabilisé ou non. Sa formule de calcule est la suivante :
Tr max Tr min
Taux d ' aléas TA% *100
T moy
Remarque
1. Pour calculer le taux d’aléas, on doit éliminer les temps aberrants.
2. Le degré de stabilisation d’un poste est défini par le calcul du taux
d’aléas (voir règle de décision section II b)).
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Applications :
Exercice 1 :
Une séance de chronométrage s’est passée entre 9H et 9H 15 Min, la somme
des temps relevés est égale à 945 cmn ; les aléas sont égaux à 10 cmn.
1. Juger la précision du chronométreur.
Exercice 2 :
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Chapitre IV : Dépouillement des relevés
chronométrique sans jugement d’allure.
I. BUT :
Le dépouillement c’est le calcul qui permet de déterminer une moyenne
des temps relevés d’une opération.
Le Temps moyen d’une opération est la somme des Temps moyens par
éléments :
T moy (opération) (T moy / élément )
II. LES DIFFERENTES METHODES DE DEPOUILLEMENT :
Dans ce chapitre on va présenter trois méthodes de dépouillement
chronométrique sans jugement d’allure :
1. Méthode arithmétique.
2. Méthode de la plus grande fréquence.
3. Méthode de michelin.
II-1 Méthode arithmétique :
Cette méthode consiste à calculer la moyenne arithmétique des relevés
après avoir éliminer les valeurs aberrantes (Chapitre III section IV. 2):
T moy / élément
(Tr ) (T Aberrants)
Nbre des relevés total Nbre des relevés Aberrants
La somme des temps moyens / élément nous donne le Temps moyen de
l’opération.
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II-2 Méthode de la plus grande fréquence :
Dans la série des temps relevés pour une opération, pour chaque élément on
choisit le temps qui se reproduit avec la plus grande fréquence, puis
on fait la somme pour déterminer le temps moyen de l’opération.
Pour effectuer le dépouillement avec la méthode de la plus grande
fréquence, on procède (graphiquement) comme suit :
On classe les temps relevés dans un ordre croissant en descendant de
haut vers le bas. On parcourt les relevés, chaque fois que l’on rencontre
un relevé, on met un trait devant la valeur correspondante.
Le relevé de temps qui se répète avec la plus grande fréquence
correspond au Temps moyen / élément.
La somme des temps moyens / élément nous donne le Temps moyen de
l’opération.
II-3 Méthode de Michelin :
La méthode de Michelin est très utilisée pour les travaux de grande
série.
Le principe de cette méthode consiste à déterminer le temps le plus
probable. Pour ce faire, on écrit horizontalement de gauche vers la
droite, pour chaque élément, et par ordre croissant tous les relevés
obtenus après élimination des temps aberrants. On divise, de gauche vers
la droite, les valeurs en trois tiers. La première valeur du deuxième tiers,
de gauche vers la droite est le temps moyen de cet élément.
La somme des temps moyens / élément nous donne le Temps moyen de
l’opération.
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III. PREPARATION DE LA FEUILLE DE CHRONOMETRAGE
AVANT D’EFFECTUER LES MESURES :
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III-1 Données générales de la feuille de chronométrage :
III-2 Colonnes de relevé de temps :
a) La décomposition du travail :
i) Temps cycliques :
ii) Temps fréquentiel :
b) Division en colonnes de chronométrage :
i) Temps cycliques :
ii) Temps fréquentiel :
IV. RELEVES DE TEMPS :
IV-1 Chronométrage des temps cycliques :
IV-2 Chronométrage des temps fréquentiels :
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Chapitre V : Chronométrage avec jugement
d’allure.
Chronométrage
Chronométrage Sans Chronométrage Avec
Jugement d’Allure Jugement d’Allure
Chronométrage Chronométrage Chronométrage Chronométrage
de Diagnostic d’Etude de fixation de de confirmation
tâche
25 à 30 relevés
15 à 20 relevés par Elément
2 à 3 relevés par 10 à 15 relevés par Elément
poste par Elément Confirmer ou
Temps prévus contrôler la
Comparaison Etude de la dans la gamme validité des
entre les postes stabilisation de montage temps imposés
par le bureau de
Temps ouvrier méthode
Délai de
fabrication
Prix de revient
Salaire
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I. L’ALLURE :
I-1 Définition :
L’allure d’un exécutant est la vitesse instantanée de production d’un effet
utile.
L’allure résulte principalement de la capacité et de la précision des
mouvements accomplis selon un mode opératoire défini.
L’allure change d’un opérateur à l’autre selon la capacité mentale, physique,
professionnelle et aussi de l’état d’esprit du moment.
On ne peut pas trouver des exécutants qui travaillent à une allure normale,
régulière et constante. Cela est pratiquement impossible.
Pour avoir des analyses significatives, on doit savoir apprécier l’allure de
l’exécutant par rapport à l’allure de référence (normale) en faisant une
pondération du temps relevé afin d’obtenir un temps (normal) appelé
« Temps de référence _T0 ».
I-2 L’allure de référence :
L’allure de référence est l’allure d’un ouvrier moyen, travaillant dans les
conditions normale et dont l’habilité et le rendement correspond au niveau
moyen du groupe considéré.
Cette allure est appelée allure l’allure étalon.
Il existe plusieurs échelles d’allure étalon :
Méthode BTF : l’allure de référence 100.
Méthode 75 : l’allure de référence 75
Méthode Bedoux : l’allure de référence.
Remarques :
1. la méthode BTF ; l’allure de référence 100.
2. l’allure de référence est une allure conventionnelle choisie et
définie et elle permet de juger les allures observées
Les facteurs ou les Eléments qui nous permettent de juger les allures des
opérateurs sont :
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- L’ambiance physique de l’atelier : Température, Lumière Bruit.
- L’effort physique normale de l’exécutant (l’opérateur ne doit pas
dépasser ses limites physiques, ne nuisant pas à sa santé, ne faisant
pas appel à ses réserves d’énergies…)
- L’aptitude au travail. (le savoir faire)
- La qualification correspondant au travail. ( exécution correcte du
travail en qualité et en quantité)
- L’entraînement et l’accoutumance (stabilisation de l’exécutant au
mode opératoire…)
I-3 Le jugement d’allure :
Le jugement d’allure est l’opération par laquelle un observateur entraîné
apprécie l’allure de l’exécutant par rapport à la représentation mentale qu’il
a de l’allure de référence.
Ce jugement d’allure servira à pondérer le temps relevé (Tr) pour obtenir le
temps de l’allure 100 (T0)
JA * Tr
T0
100
Remarques :
1 Lors d’une opération de Jugement d’allure, on doit tenir compte
des trois caractéristiques suivantes :
Respect du mode opératoire défini.
Rapidité des gestes.
Précision de l’exécutant.
2 Un chronométreur est dit entraîné s’il est capable d’avoir une
précision de 5 dans sans Jugement d’Allure.
I-4 Entraînement au jugement d’allure :
L’entraînement au jugement d’allure peut se réaliser en projetant des films
étalonnés et en demandant au chronométreur de mesurer l’allure des
différentes séquences projetées en partant de l’allure de référence (100).
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II. CHRONOMETRAGE AVEC JUGEMENT D’ALLURE :
II-1 But et principe :
a) But :
Le chronométrage avec Jugement d’Allure permet d’ajuster le temps
d’exécution d’une opération par rapport à l’allure 100 (l’allure d’un ouvrier
normal).
On calcul le temps de référence afin de déterminer le temps prévu qui sera
utilisé comme base pour :
Etablir les gammes de montage.
Equilibrer les postes de travail.
Fixer les délais de fabrication.
Etablir un catalogue des temps.
Etablir les prix et les salaires.
Calculer le rendement et l’activité des ateliers.
b) Principe :
Pour chaque temps relevé (Tr), le chronométreur doit préciser l’allure de
l’opérateur.
L’opération mesurée doit être une opération stabilisée.
Dans un chronométrage avec jugement d’allure, on exige plus de précision
du chronométreur, le %P doit être de l’ordre de 1%.
Lors du calcul des temps moyens, on tient compte de l’allure de l’opérateur.
Le Temps Moyen de référence n’est validé seulement si le taux d’aléas est
inférieure au seuil de stabilité.
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Appliquer les principes
d’un bon chronométrage
%P > 1%
Validité ?
%P 50% validé
Stabilisation
?
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II-2 Dépouillement des mesures chronométrique avec
JA :
a) Les différentes méthodes de dépouillement :
Plusieurs méthodes de dépouillement sont disponibles pour le
chronométreur.
On va présenter dans ce cours deux méthodes, la première est une méthode
basée sur la classification des allures et la deuxième est une méthode
graphique.
a.1 Méthode de pondération des temps relevés regroupés par classe d’allure :
Etape 1 Regrouper les temps par
allure.
Faire la somme par allure
Etape 2 de tous les temps ainsi
regroupés
Calculer la moyenne
Etape 3 arithmétique pour chaque
groupe (classe) d’allure.
Etape 4 Ramener les moyennes à
l’allure (100).
Etape 5 Faire la somme des temps
obtenus
Etape 6 Calculer la moyenne de
référence.
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Application :
Calculer le temps de référence relatif au deux éléments E1 et E2. Les
relevés chronométriques sont présentés dans le tableau ci-dessous :
JA TR JA TR JA TR JA TR JA TR JA TR JA TR JA TR
E1 115 11 125 11 105 12 130 10 105 14 120 11 115 13 90 15
120 12 110 12 140 9 100 14 110 13 90 15 95 15 125 11
110 12 95 14 110 12 105 13 120 12 110 12 105 14 95 16
115 13 115 12 100 16 135 10 140 9 130 10 90 17 95 16
135 10 110 13 125 11 105 12 100 14 105 14 115 11 110 13
E2 115 20 105 22 _ _ 100 23 120 20 115 20 100 23 105 24
90 25 95 23 90 26 _ _ 100 23 110 23 90 25 _ _
100 25 105 22 115 21 95 23 105 22 115 20 90 26 85 27
_ 28 _ _ 100 24 105 24 85 28 85 27 100 23 90 27
100 25 90 26 95 24 115 22 _ _ 95 24 110 24 105 24
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Feuille de dépouillement :
FEUILLE DE DEPOUILLEMENT (E1) DATE :
(METHODE ARITHMETIQUE PONDEREE PAR CLASSE D’ALLURE)
Opération : Poste :
75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
Nombre
de
relevés
Moyenne
Temps
d’allure
100
Total temps d’allure (100)
Temps Moyen de référence (E1)
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FEUILLE DE DEPOUILLEMENT (E2) DATE :
(METHODE ARITHMETIQUE PONDEREE PAR CLASSE D’ALLURE)
Opération : Poste :
75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
Nombre
de
relevés
Moyenne
Temps
d’allure
100
Total temps d’allure (100)
Temps Moyen de référence (E2)
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a.2 Méthode logarithmique : méthode de dépouillement graphique :
Marche à suivre :
Le principe de la méthode logarithmique est de trouver le temps moyen
de référence par la méthode de dépouillement graphique :
D’abord, on doit représenter deux axes, celui des abscisses représente les
Jugements d’Allures (JA) et celui des ordonnées représente les temps
relevés (Tr). Ensuite, chaque couple (Tr, JA) est représenté par un point
et lorsque deux points possèdent le même couple (Tr, JA), ils doivent être
représentés par +, et si trois points possèdent le même couple (Tr, JA), ils
doivent être représentés par *…
Après la représentation de tous les couples (Tr, JA) on obtient un nuage
de point. Ce nuage de point forme, généralement une ellipse. On doit au
départ tracer la droite joignant les deux extrémités de cette ellipse.
Ensuite, on doit déplacer parallèlement la droite initiale pour obtenir
une nouvelle qui divise l’ellipse en deux nuages sensiblement de même
densité. On va appelé cette droite : La droite de référence.
D’une autre part, on doit déterminer le temps moyen par l’une des trois
méthodes de dépouillement chronométrique (Méthode Arithmétique,
Méthode de la Plus Grande Fréquence et Méthode de Michelin), le temps
moyen obtenu doit être projeté sur la droite de référence parallèlement à
l’axe des abscisses. Le point de croisement avec la droite de référence doit
être projeté sur l’axe des abscisses parallèlement à l’axe des ordonnées.
Cette projection nous permet de déterminer le JA relatif au temps
moyen.
Enfin, pour déterminer le temps moyen de référence on applique la
formule suivante :
Temps Moyen * JA
Temps Moyen de référence = ;
100
Ci-dessous la résolution de l’exemple des relevés relatifs à l’élément E1
(voir application) par la méthode logarithmique ;
Après le traçage du nuage des points, on obtient une ellipse. Ensuite, on
divise l’ellipse en deux moitiés égaux, si les points dans les deux moitiés
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sont sensiblement du même nombre, on garde cette droite comme droite
de référence, sinon on déplace la droite parallèlement à la droite initiale
à fin de diviser l’ellipse en deux moitiés ayant le même nombre de points
pour chacun.
On détermine le temps moyen par l’une des trois méthodes classique
(dans autre exemple on a déterminé le temps moyen par la méthode de la
plus grande fréquence, on a Temps Moyen = 12.
Parallèlement à l’axe des abscisses, on trace la droite passant par le
point (0, 12). Au point d’intersection avec la droite de référence, on
projette ce point parallèlement avec l’axe des ordonnés afin d’obtenir le
JA du temps moyen (12) (dans notre exemple on a trouvé que JA=115).
12 * 115
Le temps moyen de référence = 13.8
100
18
17
16
15
14
13
12 Série1
11
10
9
8
7
6
70 80 90 100 110 120 130 140 150
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Chapitre VI : La simplification du travail.
I. PREAMBULE : LES BUCHETTES
I-1 Principe de l’expérience :
On demande à une personne, peut importe sa qualification professionnelle,
de réaliser une manipulation très simple. Au départ, elle doit réaliser cette
manipulation de manière spontanée, naturellement et on chronomètre cette
première manipulation naturelle.
On refait la même chose mais cette fois cette personne pourra réfléchir sur
la manière de procéder, et on chronométrera le temps de réaliser la
manipulation avec réflexion sur la manière de procéder.
Enfin, on compare les deux relevés avec et sans réflexion.
I-2 Description du matériel de l’expérience :
Le matériel nécessaire à l’expérience est composé de :
Un support de bois (planchette environ 30 * 40 * 1 cm percée
complètement de 30 trous sous la forme de 5 colonnes et de 6 rangées.
Sur une face le trou est un peu élargi de mode à former un
« entonnoir ».
30 bûchettes en forme de cylindre dont le diamètre lui permet de
pénétrer la bûchette dans les trous de la plaquette.
2 containers pour les bûchettes.
I-3 Evolution pédagogique :
On pose la planchette sur une table de longueur quelconque, et on demande
à l’opérateur, debout face à la planchette, de positionner toutes les
bûchettes, dans une position indéterminée dans l’entonnoir, dans les trous
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de la planchette. On chronomètre le temps nécessaire de cette opération
dans sa totalité et on mémorise ce temps.
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Dans une deuxième étape on place l’opérateur dans une position plus alaise,
cette fois l’opérateur réalise cette même opération en position assise,
Les bûchettes sont mises toujours en désordre dans une boite. L’opérateur
prend une poignée de bûchettes dans la main gauche et il remplit les trous
en se servant de sa main droite. On chronomètre le temps nécessaire pour
effectuer cette opération et on le mémorise.
On compare les deux résultats et on constate logiquement une amélioration
(de 10% par rapport à la première situation) dans le temps d’exécution du à
la simplification des conditions de travail (l’opérateur passe de la position de
debout à la position assise, et dans la deuxième situation, il utilise toujours
une technique « simple » pour remplir la planchette par les bûchettes
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(L’opérateur prend une poignée de bûchettes dans la main gauche et il
remplit les trous en se servant de sa main droite).
Dans une troisième étape on va marquer une amélioration du temps
d’exécution et de la Performance de l’opérateur suite à un raisonnement
basé sur la réflexion scientifique et l’intelligence. Ce raisonnement est celui
d’un « Agent de Méthode ».
En effet, la réflexion a pour but de découvrir un ensemble de règles pour
améliorer la performance.
Dans notre expérience on peut découvrir les règles suivantes :
Bien ranger les bâtonnets dans les boites.
Répartir les bâtonnets dans deux boites et disposer ces boites de
chaque côté de la planchette de façon à pouvoir effectuer un MD-
MG (main droite - main gauche), les deux mains travaillent en
simultanée.
Incliner les boites de façon à rendre plus facile la saisie des
bâtonnets et égaliser les points de saisie.
Retourner la planchette (face avec entonnoirs apparents).
Poser les bâtonnets du milieu vers les côtés et du haut en bas.
Micromouvement : si on fait le geste au ralenti, on observe que le
bâtonnet est saisi horizontalement dans la boite, qu’on le fait
basculer entre les doigts avant de le positionner dans la
planchette Règle : pour éviter d’avoir à faire pivoter
individuellement le bâtonnet, on fera pivoter le conteneur, de
façon à présenter les bâtonnets avec leurs pointes vers l’extérieur,
pouvant ainsi être saisis et présentés devant la planchette sans
avoir à effectuer une rotation entre les doigts.
Les boites doivent présenter les bâtonnets avec les pointes
dirigées vers le côté gauche pour la boite de droite et les pointes
dirigées vers le côté droit pour la boite de gauche.
En se basant sur les réflexion présentées ci-dessus, l’opérateur assit fait
remplir la planchette par les bûchettes présentées dans les boites tel que
les pointes vers l’extérieur.
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Le chronométrage de cette ultime opération dans ce nouveau contexte
montre une réduction du temps d’exécution encore plus importante que celle
réalisée dans la 1ère évolution (une amélioration de 50% dans le temps
d’exécution par rapport à la première situation).
Conclusion : en se basant à la réflexion antérieure à l’exécution d’une
tâche, on peut aboutir à une diminution du temps de travail et de la fatigue
qui en résulte et ceci en appliquant les principes scientifiques : les règles
d’économie de mouvement.
II. INTRODUCTION :
Le but de l’étude de travail est d’améliorer la productivité du travail qui
représente une part de la productivité de l’entreprise.
Ceci est possible :
Soit par l’accélération du rythme de travail. Par malheur, le rythme d’un
individu dépend plutôt de sa constitution physiologique que de sa volonté et,
de plus, la qualité de son travail risque de s’en ressentir.
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Soit l’augmentation de la durée du travail. Inopportunément, nous avons
d’autres activités à remplir et nous avons besoin de repos.
Soit par la simplification de travail en se basant sur les règles de l’économie
de mouvement. Les améliorations doivent être constantes, et dans toutes les
activités, on doit intervenir même au niveau des micromouvements. Ces
améliorations visent essentiellement la diminution de la peine des
travailleurs tout en augmentant l’efficacité de leur travail et l’intérêt qu’ils y
portent.
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On peut mesurer l’efficacité de l’étude de travail (la découverte d’une
nouvelle méthode) par son effet sur le temps d’exécution d’une opération. Il
ne s’agit pas de travailler plus durement, mais seulement de façon plus
adroite.
Quelle que soit la place que nous occupons, nous avons tous une même
possibilité en commun : celle d’agir sur la façon d’exécuter le travail dont
nous sommes responsables.
L’agent de méthode, pour réussir sa mission, doit avoir l’esprit du principe
de l’O. P. T. A (On Peut Toujours Améliorer) en recherchant et en éliminant
tout le gaspillage de temps, de matière et d’énergie, c'est-à-dire
« AMELIORER » les méthodes de travail.
II-1 La Simplification Du Travail (SDT) est un état
d’esprit et une méthode :
a) Un état d’esprit ouvert :
Selon MOGENSEN : « La simplification du travail n’est que l’application de
nos connaissances et du simple bon sens à notre travail quotidien : c’est
celui qui fait un travail, qui est le plus apte à le modifier ».
Il faut se convaincre soit - même que rien n’est évident, rien n’est
forcément indispensable et rien n’est impossible.
b) Une méthode :
La volonté seule ne suffit pas, la simplification de travail nécessite
l’application des techniques méthodiques et précises.
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La simplification de travail est une attitude de pensée : « une attitude
interrogative »
Elle entraîne une manière de voir qui conduit à éliminer tout travail
inutile.
Elle rend possible l’emploi d’un meilleur équipement et des méthodes
moins fatigantes.
Elle permet de déterminer OU et COMMENT le travail peut être
accompli de la façon la plus économique.
Attitude interrogative de tous les instants permettant de mieux
comprendre. Le « pourquoi ?» est le meilleur chemin vers la
connaissance et le savoir. (l’Homme cesse de progresser le jour où il
disait « je sais ! »). Nous acquérons trop vite, hélas, la faculté de ne
plus nous étonner de rien. L’aptitude à se poser des questions et à
savoir y répondre est une qualité essentielle dans la fonction
« méthode ». on ne vieillit pas quant on sait s’interroger, interroger
autrui et interroger les choses.
Certitude que rien n’est évident ni forcément indispensable.
Avoir une forme objective de l’esprit poussant à l’observation et à la
mesure des faits plutôt qu’à l’enregistrement des opinions, aussi
louables soient-elles.
Avoir un esprit ouvert prêt à recevoir et à examiner les idées d’autrui
sans s’arrêter aux seules idées préconçues.
Sens de l’humain parallèlement au raisonnement technique : la plus
belle méthode ne vaut rien si elle ne diminue pas sensiblement la
peine de l’Homme au travail, si elle n’améliore pas la sécurité, en bref
si elle n’améliore pas les conditions de travail.
Sens réaliste : c'est-à-dire une méfiance naturelle à l’égard des idées
reçues et des solutions avancées, le sens de l’équilibre entre
l’importance du problème et celle des moyens. Notamment financiers,
qu’on y applique.
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Volonté d’agir, d’appliquer des solutions même imparfaites. Le mieux
est l’ennemi du bien : il faut agir vite dés qu’on a mis au point
quelque chose.
Volonté de contrôler les résultats obtenus, de les consolider. Humilité
devant les résultats pratiques.
II-2 Buts de la simplification de travail :
Il s’agit de faire un meilleur travail, avec moins de peine, en moins de
temps, sans précipitation, à plus bas prix et avec le maximum de
sécurité.
Avec moins de peine. En moins de temps.
A plus bas prix.
II-3 Qui peut simplifier ?
La simplification n’est pas réservée à un petit nombre d’initiés ; chacun peut
participer et en tirer profit, soit par l’observation des tâches exécutées
autour de lui, soit par la concentration sur son propre travail.
On insiste sur le fait que la simplification doit être la préoccupation de tout
le monde quel que soit le niveau hiérarchique.
La participation des exécutants à l’amélioration des méthodes est fortement
recommandée et encouragée. Il est indispensable que les agents de maîtrise
et les cadres qui les dirigent, soient les premiers intéressés, ils doivent
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profiter de leur connaissance approfondie des tâches exécutées dans leur
atelier, de leur place dans la position idéale pour faire ou suggérer des
améliorations afin de réduire les dépenses. L’amélioration des méthodes est
une partie du travail de l’agent de maîtrise, il est donc normal qu’il y
participe.
Les études et vu leurs importances et leurs effets peuvent être confiées à des
spécialistes extérieurs à l’entreprise.
ETUDE FAITE PAR :
Spécialistes Chacun pour soi
Avantages Vue d’ensemble ; Connaissance du
Appui de la
détail ;
direction
Qualification ; Appui du personnel
Expérience ;
Intérêt direct ;
Inconvénients Méconnaissance du Ne voit pas toujours
détail ; le problème dans
Difficulté son ensemble.
d’adaptation.
II-4 Où simplifier ?
Chacun peut simplifier dans son propre travail mais aussi dans le travail
des autres, dans son milieu intérieur.
II-5 Quand simplifier ?
A chaque instant ou on remarque qu’il est possible d’économiser du temps et
de l’énergie. Il faut toujours poser ces questions et commencer à l’exécution
sans l’attente de la permission du chef :
Est-ce nécessaire ?
Peut on réduire le temps de ce travail ou de le faire autrement ?
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II-6 Les travaux qui méritent une étude :
Il faut toujours étudier, il ne faut pas donner des préjugés, garder à l’esprit
qu’il est toujours possible d’améliorer (il n’y avoir rien à faire pour
améliorer).
Voici quelques catégories de travaux où il y a toujours possibilités
d’améliorer :
Les travaux ennuyeux ;
Les va et vient ;
Les embouteillages ;
Les travaux longs ;
Les travaux faits par routine ;
Les travaux répétitifs.
II-7 Les obstacles de la SDT :
Bien que la SDT soit nécessaire pour la survie de l’entreprise surtout dans
un milieu de plus en plus concurrentiel, son exécution nécessite le
dépassement de plusieurs obstacles. En effet, établir et appliquer une
nouvelle méthode de travail, c’est changer « un état de chose » existant.
C’est donc se heurter à des problèmes matériels, à des questions de prix de
revient, de technique, mais surtout à des problèmes psychologiques.
En effet, toute solution, aussi bonne soit – elle, si elle provient de quelqu’un
d’autre, provoque chez l’exécutant, une résistance ouverte ou intuitive car :
« Critiquer une méthode, est perçu comme une critique de l’Homme »
Plusieurs personnes voient dans la SDT une menace contre l’état de
satisfaction où ils se trouvent, où ils se complaisent et qui par conséquent
seraient prêt à opposer une résistance obstinée.
L’amélioration représente pour ces personnes :
Certainement un changement ;
Plus ou moins une critique ;
En tout état de cause une inconnue.
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Une étude psychologique a montré que l’Homme est hostile aux
changements à cause des raisons suivantes :
L’être Humain est satisfait de lui-même ;
Tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes ;
L’Homme est méfiant des nouveautés ;
Soupçonneux de ce qu’il ne comprend pas ;
Hostile aux idées des autres ;
Susceptible à la critique.
Comment doit on réagir face à ce comportement pour réussir une étude de
simplification de travail ?
Il faut par une méthode appropriée :
Convaincre de la nécessité de changer ;
Eviter de froisser les susceptibilités ;
Savoir présenter les idées
Eveiller l’intérêt.
Si nous essayons de comprendre pourquoi ces réactions?
Les intéressés vont résister parce qu’ils se croient mie en cause
personnellement et que, si la nouvelle méthode réussit, ils seront obligés de
reconnaître devant les autres (leur patron, leurs chefs…) qu’il était possible
de faire mieux, d’où perte de prestige et vexation : certain craindront pour
leur avenir, leur indépendance, leur salaire, …
Les résistances vont généralement se traduire par :
L’indifférence : ça ne m’intéresse pas;
La fuite : évidemment si… ;
La routine : on a toujours fait comme ça ;
Le découragement : à quoi bon, pourquoi ? ;
Le scepticisme (doute) : c’est peut être bon chez les autres ;
La méfiance : ça ne pourra pas marché ;
La susceptibilité (hypersensibilité) : je connais mon métier ;
L’ironie : essayer toujours ;
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L’orgueil : chez nous c’es spécial ;
L’agressivité : c’est impossible ;
III. LES ETAPES DE LA SIMPLIFICATION DU TRAVAIL :
Quelque soit le travail, il 1. Choisir leletravail
1. Choisir travail
Quelque soit le travail, il à améliorer
faut toujours passer par
faut toujours passer par
à améliorer
les 5 étapes suivantes
les 5 étapes suivantes
2. Enregistrer
2. Enregistrer
les faits
les faits
3. Critiquer
3. Critiquer
chaque fait
chaque fait
4. Élaborer une
4. Élaborer une
meilleure méthode
meilleure méthode
5. Appliquer lala
5. Appliquer
nouvelle méthode.
nouvelle méthode.
III-1 Choisir le travail à améliorer :
1. Choisir le
1. Choisir le
travail à
travail à
améliorer
améliorer
Il s’agit de trouver sur quoi l’agent de méthode doit porter son effort de
remise en compte ?
Comment être plus UTILE et plus EFFICACE ?
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Il y a plusieurs critères qui peuvent orienter le choix du travail à améliorer,
on va présenter quelques critères qui incitent le choix du travail à
améliorer :
Les Goulots d’Etranglement : le travail peut être mal réparti entre
les opérateurs, on trouve des opérateurs qui font au dessus de leurs
capacités physiologiques pour réaliser leur tâche qui demande plus
d’effort que la majorité des autres tâches, alors que d’autres
opérateurs, leur tâche demande un effort de loin au dessous de leurs
capacités physiologiques…
Les opérations qui se multiplient : si une opération se multiplie
100 fois, une amélioration au niveau de l’exécution de cette opération
est équivalente à 100 améliorations, un gains d’une seconde dans
l’exécution d’une opération est équivalent au gain de 100 secondes.
Les opérations qui exigent de grands ou de fréquents
déplacements : éviter les déplacements fréquents peut garantir une
amélioration importante au niveau du temps d’exécution.
Gaspillage et Déchets important : lorsqu’on constate qu’une
opération consomme beaucoup de matière première, ceci peut être
mieux gérer par l’optimisation de l’utilisation de la matière première
en réduisant les déchets, il faut attaquer le gaspillage quel qu’il soit
et sous n’importe quel forme qu’il soit ; on peut rencontrer plusieurs
forme de gaspillage :
- Gaspillage d’énergie humaine
Travaux dangereux
Travaux inutiles
Travaux fatigants, inutilement
Travaux rebutants
Travaux ennuyeux
- Gaspillage de matières premières
Consommation excessive
Dégradation de matières
Chute au sol de matières
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Eventration de sacs et produits qui se répandent au sol
- Gaspillage d’énergie
Electricité, lumière, fer à repasser
Presse à thermocollée utilisée non rationnellement
Fuite de vapeur
Thermostat défectueux, retour de condensas mal étudié
Mauvaise qualité : lorsque le rapport des mauvaises pièces par
rapport au total des pièces produites est important, il est utile de
faire une étude de simplification de travail pour voir si la mauvaise
qualité est du a un effort supérieur aux capacités physiologiques
ordinaire de l’un ou de plusieurs des opérateurs.
III-2 Enregistrer les faits :
1. Choisir leletravail ààaméliorer
1. Choisir travail améliorer
2. Enregistrer les
2. Enregistrer les
faits
faits
L’enregistrement des faits doit se faire sur le terrain.
Pour bien comprendre le travail, il faut le décomposer en éléments simples.
Lors de l’opération d’enregistrement l’agent de méthode doit être objectif. En
effet, il doit noter :
- Des causes
- Des faits
- Des motifs.
Et non :
- Des opinions
- Des effets
- Des excuses.
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L’enregistrement des fais, quel que soit le type du travail qui est analysé,
doit être composé en 4 phases :
Quelque soit le type de 1. La préparation du
1. La préparation du
Quelque soit le type de travail
travail, il faut toujours travail
travail, il faut toujours
passer par les 4 phases
passer par les 4 phases
suivantes
suivantes
2. L’exécution de lala
2. L’exécution de
tâche
tâche
3. Le contrôle du travail
3. Le contrôle du travail
réalisé
réalisé
4. Le rangement et le
4. Le rangement et le
stockage du travail réalisé
stockage du travail réalisé
Les 4 phases de l’enregistrement et de l’analyse
Les 4 phases de l’enregistrement et de l’analyse
Chaque tâche à examiner doit être composée en :
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Opération ce qui
Opération ce qui
modifie le produit
modifie le produit
Chaque tâche Trasport changement
Trasport changement
Chaque tâche de palce
de palce
doit être
doit être
composée en:
composée en:
Contrôle vérification &&
Contrôle vérification
identification
identification
Attente arrêt de l’exécution
Attente arrêt de l’exécution
par la main d’oeuvre
par la main d’oeuvre
Stockage arrêt matière
Stockage arrêt matière
restant à la même place
restant à la même place
Lors de cette opération d’enregistrement et pour chaque tâche l’agent de
méthode doit chiffrer les données suivantes :
Distance
Distance
Chiffrer
Chiffrer
chacune des
chacune des Effort
Effort
activités --type
activités type
en:
en:
Position
Position
Temps
Temps
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III-3 Critiquer constructivement chaque fait :
1. Choisir leletravail ààaméliorer
1. Choisir travail améliorer
2. Enregistrer les faits
2. Enregistrer les faits
3. Critiquer chaque fait
3. Critiquer chaque fait
Pour réussir cette étape il faut voir le problème avec des yeux neufs, sans
préjugés, il ne faut jamais partir d’un point de vue où la situation existante
est constante. Tout doit être remis en question. Il faut répondre à plusieurs
questions :
Quoi ? que fait-on ? est ce nécessaire ?
Où ? est ce le bon endroit ?
Quand ? est ce le bon moment ?
Qui ? la personne est elle qualifiée ?
Comment ? est ce la bonne manière ?
Pourquoi ? c’est quoi le profit ? la méthode est elle rentable ?
Il faut donc donner impérativement des réponses simples à ces questions
tout en restant objectif. Il faut dépouiller l’apparence pour retrouver
l’intention. Il faut obtenir des réponses satisfaisantes à toutes les questions.
Le facteur clé de succès de cette étape est de :
Etre audacieux et rechercher des idées originales permettant
d’améliorer la situation actuelle.
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III-4 Elaborer une meilleure méthode :
1. Choisir leletravail
1. Choisir travail
à améliorer
à améliorer
2. Enregistrer
2. Enregistrer
les faits
les faits
3. Critiquer
3. Critiquer
chaque fait
chaque fait
4. Élaborer une meilleure
4. Élaborer une meilleure
méthode
méthode
En se basant sur les critiques obtenues par la troisième étape, l’agent de
méthode cherche à élaborer des solutions sous forme d’une nouvelle méthode
en cherchant des nouvelles idées plus efficaces et compatibles avec le
matériel disponible et les moyens de l’entreprise.
Comment peut on réagir afin d’établir le nouveau plan ?
Pour construire une nouvelle méthode plus performante en se basant sur les
critiques, on peut :
Soit en éliminant, purement et simplement, l’élément critiqué (c’est la
manière la plus efficace)
Soit en combinant deux ou plusieurs éléments critiqués, pour en faire
un seul… mais valable.
Soit en permutant deux éléments, pour les rendre plus performants.
Soit en améliorant l’élément de la critique : soit par le matériel, le
mode opératoire, le processus de travail etc…
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III-5 Appliquer la nouvelle méthode :
1. Choisir leletravail
1. Choisir travail
à améliorer
à améliorer
2. Enregistrer
2. Enregistrer
les faits
les faits
3. Critiquer
3. Critiquer
chaque fait
chaque fait
4. Élaborer une
4. Élaborer une
meilleure méthode
meilleure méthode
5. Appliquer la
5. Appliquer la
nouvelle méthode.
nouvelle méthode.
Après l’élaboration de la nouvelle méthode (jusqu’à présent rien ne garantie
que celle là est plus efficace) il faut l’appliquer et puis tester son efficacité.
Dans cette étape l’étude est presque finie, mais il y a d’autres difficultés à
surmonter, il faut convaincre des personnes (opérateurs) qui ont tendance
à:
Résister au changement ;
Ne pas accepter les critiques ;
Se méfier de ce qu’ils ne naissent pas.
Il faut être un véritable psychologue, diplomate et un bon parleur pour
convaincre les gents de la nouvelle méthode.
Une fois appliquer la nouvelle méthode doit être, par les mesure, plus
performante (plus rapide, plus pratique, moins fatigante et moins
coûteuse…) par rapport à l’ancienne méthode. Si les résultats ne confirment
pas l’efficacité de la nouvelle méthode, on doit retourner immédiatement à
l’ancienne méthode et chercher ce qui ne va pas dans la nouvelle méthode en
révisant toutes les étapes.
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1. Choisir leletravail àà
1. Choisir travail
améliorer
améliorer
2. Enregistrer les faits
2. Enregistrer les faits
3. Critiquer chaque fait
3. Critiquer chaque fait
4. Élaborer une meilleure
4. Élaborer une meilleure
méthode
méthode
5. Appliquer lalanouvelle
5. Appliquer nouvelle
méthode.
Performance
méthode.
Performance
Bonne
Bonne
Mauvaise
Mauvaise
Performances
Performances
Tester la
Tester la
performance
performance
Dans le cas d’une bonne performance, on doit confirmer la 5ème étape et accepter
la nouvelle méthode. Par contre dans le cas de l’enregistrement d’une
mauvaise performance de la nouvelle méthode, l’agent de méthode a
présenté une méthode moins performante de la méthode initiale, il doit
réviser son étude et la corriger, en attendant, on doit garder l’antienne
méthode.
IV. LES REGLES DE L’ECONOMIE DE MOUVEMENT :
Le mouvement est l’action ou la manière de mouvoir le corps.
La geste est le mouvement réservé principalement, aux bras et aux mains.
Le but de l’économie de mouvement est de découvrir et éliminer les
mouvements inutiles ou dangereux ; choisir les mouvements les plus
simples, les plus courts, les moins pénibles afin d’économiser le temps
d’exécution et de réduire la fatigue des opérateurs.
Les règles de l’économie de mouvement se déterminent en fonction :
Du corps Humain :
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1. Les deux mains doivent dans la mesure du possible,
commencer et finir leurs mouvements en même temps ;
2. Les deux mains ne doivent pas rester inactives au même
moment ;
3. Les mouvements des bras, doivent être, autant que possible,
simultanés et symétriques ;
4. Les mouvements doivent mettre en action les plus petites
masses musculaires possible, dans l’ordre :
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a. Doigts ;
b. Doigts + Poignets ;
c. Doigts + Poignets + Avant – Bras ;
d. Doigts + Poignets + Avant – Bras + Bras ;
e. Doigts + Poignets + Avant – Bras + Bras + Epaule ;
Le mouvement développé dans la catégorie e entraîne un
changement de posture.
5. La force vive doit être sollicitée chaque fois que possible pour
aider les mouvements de l’exécutant.
6. les objets doivent être placés de telle sorte que les bras pour les
saisir, n’aient pas à effectuer les mouvements « cassés » mais
circulaires.
7. les mouvements balistiques (à la volée) sont moins fatigants
que les mouvements contractés, dus à une action contrôlée qui
crispe les muscles ;
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ISET Rades Etude de Temps et de Mouvements
8. L’acquisition d’un rythme est essentielle à l’exécution aisée et
automatique du travail.
Du poste de travail :
1. La disposition de l’outillage doit être à emplacements fixes et
dans les zones normales de travail. Il en est de même pour les
matières à travailler.
2. les matières, outils et appareils doivent être placés aussi près
et aussi en face que possible de l’opérateur.
3. Les sébiles et autre récipients d’alimentation ne doivent pas
approvisionner l’exécutant tout près du lieu d’emploi.
4. pour l’évacuation des matières ou des articles, utiliser leurs
poids pour les déplacer : toboggans, rails, goulette etc..
5. Matières et outils doivent être disposés dans l’ordre
chronologique de leur utilisation et de leurs fréquences
d’interventions.
6. l’éclairage doit être suffisant et bien orienté pour faciliter la
discrimination des détails et petites dimensions (200 à 100 lux
suivant qu’il s’agit de teinte claires ou foncées).
7. la hauteur du plan de travail et le siège doivent être réglables
et permettent de travailler, à volonté, debout ou assis.
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ISET Rades Etude de Temps et de Mouvements
8. Le siège doit être adaptable à la conformation de l’ouvrier et
d’un modèle permettant une bonne posture. La rotation du
siège doit pouvoir se bloquer, pour donner une position stable
en cas de besoin.
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ISET Rades Etude de Temps et de Mouvements
Des techniques professionnelles :
1. Les mains doivent être soulagées de tous travaux qui peuvent
être faits, aussi avantageusement, par le coude, le genou ou le
pied.
2. Les outils doivent être chaque fois que cela est possible à
combinaison multiple (plusieurs usages) afin d’éviter les
manipulations et réduire le nombre d’outils au poste.
3. Les outils et appareils doivent être placés d’avance en position
d’emploi.
4. Lorsque les doigts accomplissent des mouvements séparés, le
travail de chaque doigt devra être réparti selon les capacités de
chacun.
5. Les leviers et volants doivent pouvoir se manipuler avec le
moindre changement de posture possible et rendement
mécanique maximum.
6. Les leviers de commande doivent se situer face à l’ouvrier et à
sa droite, surtout si la traction ou la poussée sont importantes.
Les leviers manipulés par un doigt, doivent être courbés (pied
presseur)
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7. Les boutons de commande ne doivent pas dépasser le diamètre
de la main, doigts repliés, et porter l’empreinte de ceux-ci, pour
éviter le glissement et une dépense inutile d’énergie.
8. Les poignées de presses doivent offrir une surface maximale de
contact, et les poussoirs de verrouillage (simultanés des deux
mains) doivent être facile d’accès.
ECLAIRAGE (EXEMPLES POUR DES POSTES DE CONFECTION)
Travaux Lux
Repassage 200
Coupe 300
Piquage tissu clair 200 à 300
Piquage tissu foncé 300 à 1000
Echantillonnage et contrôle des 2000
couleurs.
Lux : Unité d’éclairage. C’est l’éclairage d’une surface de 1 m² recevant un
flux lumineux de 1 lumen. Ce flux se mesure au moyen d’un luxmètre.
Lumen : Unité de flux lumineux. C’est le flux produit par une surface
d’intensité égale à une bougie et rayonnant dans un cône découpant une aire
d’1 m² sur la sphère de 1 mètre de rayon ayant la source pour centre.
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Chapitre VII : Les Simogrammes.
I. DEFINITION :
Le simogramme (man - machine chart) est la représentation graphique des
événements simultanés ou successifs dans l'accomplissement d'un travail.
L'étude de " l'utilisation du temps " par simogramme permet de grouper des
opérations, de multiplier des postes ou de réagencer des postes afin de
mieux utiliser le temps.
II. OBJECTIF :
Optimiser les moyens humains et matériels employés dans une opération
de production.
L'objectif à l'élaboration d'un simogramme est double :
1. Maximiser le nombre de machines (ou opérations) servies par un seul
homme,
2. Raccourcir le temps de cycle total (cadence de sortie d'un produit fini),
c'est à dire augmenter la productivité horaire.
III. PRINCIPE :
1. Déterminer les éléments du travail : opérations élémentaires ;
2. Relever le temps pour chaque élément ;
3. Tracer le simogramme ;
4. Chercher une meilleure combinaison / solution (permettant
d’atteindre le double objectif ;
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5. Tracer le nouveau simogramme relatif à la nouvelle solution.
Le simogramme comporte toujours une échelle du temps. On représentera
conventionnellement,
IV. EXEMPLE :
a) Description du cas traité :
Une pièce passe successivement sur plusieurs machines et termine par un
chamfreinage manuel.
Le relevé des temps en DM (Decimal Minute; 1DM = 0.6 seconde) est le
suivant :
Poste charger décharger Op temps
manuelle machine
1 surface ext. 5 5 20
2 point de 5 5 25
fixation
3 perçage A 7.5 7.5 25
4 perçage B 5 5 20
5 taraudage B 7.5 7.5 85
6 Chamfreinage 10
Déplacements entre machines = 5
La durée opérationnelle pour un opérateur est de 360 minutes / jour, la
quantité produite est de 360 pièces / jour, il y a une machine par usinage.
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On recherche la meilleure solution pour doubler la production, combien
d'opérateurs et combien de machines faut-il en plus ?
Unités de temps de 10 en 10, opérations repérées de 1 à 6.
A l´arrivée sur la machine, l´opérateur décharge la pièce précédente, charge
une nouvelle et lance la machine, puis il se rend à la machine suivante.
b) Situation initiale :
Le cycle opérateur est de 100 DM, remarquez qu´il revient à la machine 5
juste au moment où celle-ci termine son cycle.
Autre fait remarquable : le temps de cycle du taraudage est égal à la somme
de tous les autres temps de cycle, ceci va être mis à profit ; en doublant la
machine la plus "lente" et en entrelaçant le travail de deux opérateurs.
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c) Nouvelle solution :
L´opérateur A commence son cycle sur 1 et effectue les taraudages sur 5,
l´opérateur B commence sur 4 et effectue tous les taraudages sur la nouvelle
machine 5´.
Temps de cycle global = 50 DM soit le double de précédemment.
d) Gains :
o nous maximisons le temps homme
o nous ne nécessitons qu'un opérateur et une machine en plus
o la production est doublée
o le temps de non - fonctionnement des machines est réduit
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Chapitre VIII : La mesure de travail par
observations instantanées.
I. INTRODUCTION :
On utilise la technique de mesure de travail par observations instantanées
(ou par sondage) principalement pour :
Mesurer le temps de travail ou le temps « Mort » temps d’attentes afin
de déterminer le pourcentage du temps où l’opérateur est opérateur et
celui où ce dernier est inoccupé.
Mesurer les tâches manuelles en établissant un temps de référence
pour l’opérateur.
Pour mesurer le travail en se basant sur la technique de sondage, on fait
appelle aux statistiques mathématiques.
Le principe de cette technique est de prélever au hasard un échantillon (un
petit nombre) « population » représentatif d’un groupe important
« univers ».
Les statistiques mathématiques ont montré que si l’échantillon est
suffisamment important, ses caractéristiques ne différent que très peu par
rapport à celles du groupe étudié.
Le fait d’étudier et d’analyser une population, seulement une partie de l’
« univers » s’appelle la technique de « sondage ».
II. LA DISTRIBUTION NORMALE :
La distribution normale caractérise le genre de distribution des fréquences
qui est utilisée dans la mesure du travail par sondage.
La courbe de la distribution normale représente graphiquement les chances
d’apparition d’un phénomène aléatoire.
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68.27 %
1 1
95.45 %
2 2
99.73 %
3 3
Représente la moyenne de la distribution.
Représente l’écart type de la distribution.
L'écart type est une mesure de la dispersion des valeurs par rapport à la
moyenne
Les pourcentages représentent les « seuils de confiance »
Il est nécessaire de déterminer le seuil de confiance relatif aux résultats
recherchés de l’étude de travail par sondage.
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II-1 Le seuil de confiance :
Dans la plus part des cas on utilise un seuil de confiance de l’ordre de
95% :
C'est-à-dire on peut avoir confiance dans le fait que pour 95% des cas, les
observations effectuées au hasard fourniront un résultat conforme à la
réalité et qu’il y a 5% de risque d’obtenir un résultat non-conforme à la
réalité.
Ceci est valable pour une surface de courbe inscrite entre (-2 ) et (+2 ).
Exemple :
On se propose de chronométrer le temps pendant lequel un ouvrier
effectue une tâche. On réalise N = 20 mesures.
RELEVES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
(TR)
Mesures 13 15 14.5 12 14.5 11 14 16.5 11.5 12 13 13.5 13.5 14 11.5 12 12 14 13 13.5
(Min)
La moyenne est calculée par la formule suivante :
N
TRi
i 1
La moyenne représente la durée moyenne de la tâche.
L’écart type est donné par la formule suivante :
(TRi ) 2
N
i 1 N 1
Analyse statistique :
Il y a 68.27% de chance pour que la durée de la tâche soit dans l’intervalle
[( - ) ; ( + )] = [(13.2 - 1.38) ; (13.2 + 1.38)] = [11.82 ; 14.58].
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Il y a 95.45% de chance pour que la durée de la tâche soit dans l’intervalle
[( -2 ) ; ( +2 )] = [(13.2 - 2.76) ; (13.2 + 2.76)] = [10.44 ; 15.96].
Il y a 99.73% de chance pour que la durée de la tâche soit dans l’intervalle
[( -3 ) ; ( +3 )] = [(13.2 - 4.14) ; (13.2 + 4.14)] = [9.06 ; 17.34].
II-2 Précision de la nature du travail par sondage :
On doit déterminer le nombre d’observation nécessaires pour obtenir un
degré de précision statistique demandé avant de commencer la prise des
relevés et donc avant de se lancer dans la mesure du travail par sondage.
Pour déterminer la taille de l’échantillon N nécessaire pour un seuil de
confiance désiré ou pour que la durée de la tâche soit dans l’intervalle [( -
t ) ; ( +t )] on doit faire recourt à la formule suivante :
p (1 p )
Sp t
N
avec
S Précision désirée
p Pourcentage exp rimé en décimales
N Nombre d ' observations relevés au
hasard (taille de l ' échantillon )
II-3 Précision de la mesure du travail par sondage :
La précision des mesures de travail est l’Erreur maximale qui affecte les
résultats trouvées par une opération de mesure par sondage : c’est le risque
que la durée de la tâche n’appartient pas à l’intervalle de confiance.
Pour un seuil de confiance de 95%, la précision est de 5%.
Déterminons le nombre des relevés nécessaire pour une précision de 5% ?
La formule devient :
p (1 p )
Sp 2
N
80
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avec
S Précision désirée 5% 0.05
p Pr oportion mesurée du temps d ' activité (ou non activité )
N Nombre d ' observations relevés au
hasard (taille de l ' échantillon)???
Pour déterminer N on est conduit, en général, à estimer p par une enquête
préliminaire.
Admettons que sur un total de 100 observations, 25 observations aient
montré les machines arrêtées. Le pourcentage de temps improductifs serait
25
égal 25% ( * 100 25% ).
100
On a alors :
S = 5% = 0.05 ;
P= 75% = 0.75 ;
1-P= 25%= 0.25 ;
p (1 p )
Sp 2
N
p (1 p )
0.05 p 2
N
p (1 p )
0.0025 p 2 4
N
0.25
N4
0.0025* 0.75
N 533.3333333
N 534
Remarque : afin de mieux suivre la progression de l’étude, il est
recommander de recalculer N à intervalles réguliers, par exemple à la fin de
chaque journée d’étude.
Détermination de la précision pour un nombre donné
d’observation :
Lorsque l’étude soit terminée, un calcul doit être fait pour déterminer si les
résultats sont connus avec la précision désirée. Ceci peut être fait en
appliquant la même formule en cherchant S pour un N connu :
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Admettant que les résultats définitifs de l’étude se soient présentés comme
suit :
Observations de machines au travail : 400 ;
Observation de machines arrêtées : 100 ;
Total des observation : N = 500.
Calculons p ?
400
P : proportion des machines au travail = = 80% = 0.8.
500
Appliquons la formule :
p (1 p)
Sp 2
N
(1 p)
S 2
NP
0.2
S 2
500*0.8
S 0.0447
S 4.47%
S = 4.47% < à la précision désirée 5%, on peut conclure que le nombre
d’observation est suffisant.
Dans ce cas on peut affirmer qu’il y a 95.53% de chance que les machines
soient inoccupées pendant 20 % du temps total. Donc à 95.53% les résultats
obtenus soient conforme à la réalité.
La précision de 4.47% nous indique que le pourcentage exact du temps mort
des machines appartient à l’intervalle de confiance suivant :
[0.2-0.2*0.0447 ; 0.2+0.2*0.0447] = [19.1% ; 20.89%].
Les tables statistiques peuvent remplacer l’emploi de la formule pour
déterminer le degré de précision et l’intervalle de confiance ou pour
déterminer le nombre d’observations nécessaire.
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III. COMMENT UTILISER LES OBSERVATIONS
INSTANTANEES :
III-1 Etapes successives :
Le processus d’une application de la mesure de travail par sondage
comprend les étapes suivantes :
Définir le problème.
Obtenir l’accord du
responsable de l’atelier.
Choisir la précision désirée
Estimer la grandeur de
l’activité ou l’attente que l’on
désire mesurer.
Établir le plan d’étude.
Effectuer la prise des relevés
selon le plan d’étude.
V cisi lta
p r ré
ér o ts
é su
ifi n
er de
la s
Préparer un rapport précisant
les conclusions de l’étude.
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III-2 But de l’étude :
Une application de la mesure de travail par sondage ne doit pas être
lancée qu’à la suite de la demande d’un responsable hiérarchique ou
fonctionnel. Dans la plus part des entreprises, c’est au service organisation,
ou service méthode que l’on aurait recours pour effectuer cette opération.
Il faut réaliser les objectifs de l’étude projetée conformément à la demande
initiale. Un exposé détaillé du but de l’étude doit être exécuté afin de
pouvoir établir un plan convenable. L’analyse doit s’efforcer de prévoir en
détail le continu du rapport final. Cette précision facilite la détermination
du degré de précision désiré et la durée de l’étude.
III-3 Eléments à mesurer :
Le but de l’étude indiquera comment doivent être ventilés les temps
productifs et improductifs.
Si l’on désire seulement des résultats d’ensemble, on peut se contenter de
quelques éléments. Dans d’autres cas, une ventilation plus poussée peut
être nécessaires. Dans ce cas chaque élément représentera un pourcentage
plus faible de l’ensemble, ce qui augmente le nombre d’observations et
réduire les temps improductifs et pour augmenter la production par heure
de travail, les éléments doivent être choisis de manière à faire ressortir des
retards imputables à l’exécutant, tel qu’un démarrage tardif ou un départ
anticipé.
Les éléments choisis doivent également faire ressortir les retards
imputables à la direction, tels que le manque de la matière première ou les
arrêts machines pour réparation et mise au point.
Quel que soit le but de l’étude ou la nature de la ventilation, chaque
élément à mesurer doit être soigneusement défini, de telle sorte qu’aucune
erreur ne puisse intervenir dans son identification. Il est souhaitable
d’établir une définition écrite soigneusement préparée.
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IV. CALCUL DES TEMPS DE REFERENCE PAR LA METHODE
DES OBSERVATIONS INSTANTANEES :
On utilise la technique des observations instantanées pour la mesure des
temps de référence quant il s’agit d’un cycle d’opérations relativement long,
ou quand il s’agit d’un travail fait par plusieurs exécutants à la fois (travail
de groupe).
La mesure du travail par sondage permet de déterminer le pourcentage par
journée pendant lequel un exécutant est inoccupé et celui pendant lequel il
travail, ainsi que l’indice moyen d’activité (jugement d’allure) auquel il a
travaillé pendant la partie « active » de sa journée.
Admettons par exemple, qu’un ouvrier soit employé pendant 8 heures par
jour à conduire une perceuse. Une étude par sondage indiquera qu’il n’était
pas occupé pendant 15% du temps de sa présence à l’usine, soit 72 minutes
(480 * 0.15 = 72 Mn), et qu’il a travaillé pendant le reste du temps à une
activité moyenne de 110%. S’il a produit pendant cette journée 420 pièces de
qualité acceptable et l’allocation est de l’ordre de 15% en se basant sur le
dossier de chronométrage de l’entreprise.
Quel sera le temps de référence pour cette opération ?
(Temps total en min utes) * (% du temps de t ravail ) * ( Indice d ' activité en %)
Temps s tan dards par pièce
Nombre de pièces produites
+ Allocation.
480 * 0.85 * 1.1 100
Temps s tan dards par pièce *
420 100 15
1.26 Minutes
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