前言：
許多公司過去原本自己生產所需要的
原料或零件，目前則改採由外部供應
商提供。此種經營實務的一個極端例
子就是戴爾電腦公司，未擁有任何的
生產設施，而一切委託供應商製造訂
單上所需要的一切。這類型的公司名
為虛擬企業。
a.就這種類型的公司結構而言，你認為購
買者與供應商間會密切地合作，或成為敵
對者。
在這樣的經營模式下，購買者跟供應商所購買的產品
是要拿來販賣進而獲利的，但是如果供應商將價格提
高，對於購買者來說，銷貨的成本會更高，所以想辦
法將供應商的價格壓低便能減少成本，最好的方法就
是與供應商保持良好的合作習慣
與其兩邊都無利可圖，而錯失合作、共同獲利的機會，
還不如建立一個合作體系。無論是兩者間利益的提高，
或者是產品到達消費者或通路商的時間也較為簡短，
都是使兩者密切合作的因素。
b.就購買者而言與供應商兩者來分別說明
類型供應商的優點和缺點。
購買者與供應商之間是合作
購買者的優缺點
優點：DELL經由直銷業務模式的方式，直接與各型各
色的客戶建立關係，戴爾採用的接單後生產的模式，
也成為今天許多產業積極推動的做法。
缺點:例－“電腦起火”
發生事故的原因是索尼公司生產的電池出現故障，所
有電腦制造商用的都是相同的電池。雖然有著最低的
銷出價格，但聯想電池組裝導致了問題的發生。
供應商的優缺點
優點:
快速的流程：
電腦客制化：
存貨率低：
服務的差異化：
降低運輸成本：
缺點:
這樣模式最大的缺點是，電腦製造商無法及時掌握市場
變化的資訊，因此只能依賴大量的存貨。而庫存積壓與
價格變動，就成為所有廠商的夢魘市場價格秩序混亂,
打擊產業整體景氣Dell未來若想重新定位自己為中價或
高價品牌, 就有困難
C.請就戴爾”虛擬公司”的案例，說明尋
求供應商的過程。
重要的經營思想： 戴爾從下面幾個方面出
發來對供應商進行慎重
專注於自己最擅長的領 選擇：
域。把不擅長的環節
讓行業中做得最好的 環保與員工福利
人去做，然後通過採
購把最具有C/P值的產 成本領先
品買回來，自己做最 技術產業化的速度
後的整合。 持續供應能力
服務
品質
原則：
「少數及密切配合供應商」，它把整體供應商的數量控制
在一定範圍內，並且在商品管理、質量和技術管理等方面
為供應商提供培訓。幫助他們改善內部流程。戴爾還把品
質管理等工具分享給供應商，使其自身採購的管理水平也
得到提高。每季戴爾會對供應商進行考核，優勝劣汰實現
良性循環。
BPI(Business Process Improvement)。
戴爾公司專門設有一個BPI部門，跟Six Sigma一樣。BPI
也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，戴爾也會給供應商提供
BPI的培訓，讓他們採用BPI的方法來降低成本，提升質
量。
d.
從戴爾網頁上所提供的資訊可以得知，螢幕、硬碟、光
碟機、鍵盤、機殼等硬體/週邊設備，是由戴爾自行製造。
中央處理器的廠商，採用了AMD的產品；至於顯示卡，則
是大廠NVIDIA所製。
-
此外，戴爾電腦在世界各地，也與其他領域的廠商，有
著密切的關係。如EDS、紅帽、甲骨文等。
經過各方面的結論，潛在型的消費者並不會特別在意零
組件的品牌。
e.由於戴爾會為其電腦向外部採購零件，
你認為在選擇供應商時，最重要的考慮層
面為何？試舉例說明。
零組件供應商處於以下兩難的恐懼之中：
‧ 努力配合→無利可圖
‧ 稍有疏忽→前功盡棄。
一旦所有零組件供應商都有上述兩難的恐懼心理，買
方就佔不到便宜。買賣雙方會陷入「相互猜忌」的惡
性循環
就以上例子提供的經驗與我的看法，其實，當此例所列
舉的一些狀況，也有可能回在戴爾選擇零件供應商時來發
生，之中最重視的層面就屬價格競爭力。因為戴爾是以直
銷給消費者的套裝電腦供應商，每日的線上銷售量超過百
萬美金，可以顯現的是成交量之龐大。若零組件的價格偏
高，勢必會壓縮到獲利的空間。當然，其他層面的因素也
很重要，如產品品質、是否準時送貨、廠商的道德行為、
授信的程度…等等。
在價值鏈上而言，許多廠商，包括從最上游的原料商至
最下游的組裝廠，彼此從事產品的生產與交換的成本之總
合，最後必然反應在最終組裝完成的成品，如果它的總成
本是最低的，它的競爭力也將是最強的，最終也將使所有
價值鏈上的成員都會受惠。
以上資料由下列網址提供
戴爾電腦台灣網站http://www.dell.com.tw
http://proj.moeaidb.gov.tw/cm/epaper/200
5/paper_09.htm
http://www.teema.org.tw/publish/moreinfo
.asp?autono=2381
http://0rz.tw/442bt
http://home.kimo.com.tw/jerry5217/Paper/
Paper-1/Paper-1B10.htm