Rado Faleskini
Strategija informatizacije poslovanja
Predavanje za študente podiplomce
Ekonomske fakultete,
Univerze v Ljubljani
pri predmetu: PRENOVA POSLOVANJA
08. 05. 2008
Vsebina
• Strategija
• Organizacijski razvoj
• Delati bolj intenzivno ali bolj pametno
• Merila in kazalniki
• Informatizacija poslovanja
• Delo direktorjev
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 2
Projekt prenove podjetja
NOSILCI INTERESOV PRENOVO
Potreba po prenovi podjetja VODI
V
O
Dosedanja opredelitev misije, ciljev, strategij
D S
Dejansko stanje Zgledi, tekmeci I
. L V
Tržne Primerjalne analize Primerjalne N
analize programa, benchmarking analize virov A E
.
NOVA OPREDELITEV misije, ciljev, strategij E T
NAČRTOVANO STANJE PO PRENOVI K
. I O
PROJEKT PRENOVE PODJETJA S PODPROJEKTI P
A V
Vodje strateških podprojektov podjetja
Novi partnerji
I.t.d.. . .
P
Časi in roki
A
Marketing
Kakovost
proizvodi
Oprema
O
Stroški
Kadri
Novi
D L
.
J
E C
T
J I
A
Strateški nadzor aktivnosti terFdoseženihEvmesnih in končnih ciljev
08.05.2008 R / Predavanje / F 3
DA BI SE LAHKO
DINAMIČNO ODLOČALI O
PRAVILIH,
METODAH,
CILJIH, PROJEKTIH,
MORAMO IMETI ZNANJE
O STRATEGIJI.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 4
Elementi strategije
• Vaša podjetniška filozofija
• Vaše zamisli in usmeritve
• Vaša panoga, vaš proizvodni/prodajni
program, vaš teritorij delovanja
• Vaše voditeljstvo
• Vaše proizvodne in prodajne metode
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 5
Tri plasti strategije
Zunanja plast: Konkurenčno okolje
Srednja plast:
Podjetje, Organizacijske
Notranja plast:
organizacijski metode, procesi,
Podjetniška filozofija
subjekt projekti
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 6
Štiri strateške veščine
Ideje in emocije v okolju
Voditelj, Podjetniška Pravila,
strateg filozofija metode
Druga podjetja in organizacije
s svojimi proizvodi
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 7
Pozicioniranje
• Pozicioniranje je vaša sposobnost,
da izrabite “teritorij” za svoj
uspeh.
• Ta veščina izhaja iz uporabe
metode, ki upošteva čas in kraj.
• Pozicioniranje je v veliki meri
vgrajeno v vaših proizvodih in
storitvah.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 8
Poznavanje, znanje
Veščina poznavanja sebe, svojih
resursov v podjetju, organizaciji, in
poznavanja drugih podjetij,
proizvodov in storitev ter idej in
emocij v okolju, govori, koliko
koristnih informacij smo pridobili.
Ta veščina izhaja iz tega, da
voditelj razume, na katerem
teritoriju danes in jutri konkurira.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 9
Jasne zamisli, vizije
• Vizija je naša sposobnost predvideti
prihodnost. Izhaja iz poznavanja
globalnega teritorija konkuriranja in
razumevanja trendov in časa.
• Jasne zamisli,vizije vam omogočajo, da
postavljate jasne cilje vaših projektov in
akcij.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 10
Projekti, akcije
• Vodenje projektov in akcij je vaša
sposobnost , da povzročite, da se stvari
zgodijo.
• Poznavanje in vizija sta zelo
pomembna, ker vam dovoljujeta izbor
pravega projekta, prave akcije za dani
trenutek.
• Poznati morate širok nabor metod in
pravil projektnega managementa.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 11
Tok ali zaporedje veščin
Veščine si sledijo ena
Ideje in emocije v okolju drugi:
Pozicioniranje vodi k poznavanju.
Poznavanje vodi k vizijam.
Voditelj, Podjetniška Pravila,
strateg filozofija metode
Vizija vodi k projektom,akcijam.
Projekti in akcije vodijo k
Druga podjetja in organizacije novi poziciji.
s svojimi proizvodi
Nova pozicija začne nov cikel.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 12
Bilanca uspeha veščin
Prihodki Odhodki
Ideje in emocije v okolju Proizvodi Plani
Storitve, Strategije,
Kupci, Projekti,
Dobavitelji, Akcije,
Trgi …
Voditelj, Podjetniška Pravila, Tehnologije, …
strateg filozofija metode … …
Rezultat ?
Druga podjetja in organizacije Zavzetje novega
s svojimi proizvodi teritorija je
praviloma drago !
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 13
Strategija informacij
Tok informacij
Ideje in emocije v okolju predstavlja
poznavanje in vizije.
n
I Kontrola informacij in
F
o
f i emocij je
z
r Voditelj, Podjetniška Pravila, i najpomembnejša.
m k
a strateg filozofija metode
a
t
i
k
Desna stran, projekti
a in pozicija, je težje
Druga podjetja in organizacije obvladljiva in brez
s svojimi proizvodi
leve strani izjemno
problematična.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 14
Stopnice do prenove poslovnega
(ERP) informacijskega sistema
Podjetja, ki se reorganizirajo ob prehodu iz Prenova
poslovnega (ERP)
lokalnega, regijskega, v globalni način delovanja, informacijskega
morajo najprej podrobno opredeliti svoje storitve sistema
kot stroškovne nosilce, jih nato racionalizirati in
opredeliti nujne procese za njihovo izvajanje. Obravnava
Procesov (work flow)
(npr. z metodo ARIS)
Racionalizacija
in opredelitev
potrebnih procesov
Obravnava
proizvodov in
storitev kot Tu začnejo podjetja, ki so
stroškovnih že prej delovala v pravem tržnem
nosilcev okolju in že od prej obravnavajo
Začetek
reorganizacije: svoje proizvode oziroma
Opredelitev storitve kot stroškovne nosilce.
naših proizvodov
In storitev
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 15
Reinženiring poslovnega procesa
Reinženiring poslovnega procesa je radikalna
sprememba temeljnega poslovnega procesa
ustvarjanja dodane vrednosti, je uporaba težke
artilerije za razbijanje starih verig dodane vrednosti,
starih struktur in starih praks ter njihovo
nadomeščanje z novimi tokovi kreiranja dodane
vrednosti, ne pa kozmetični pripomoček za boljši
izgled podjetja z marginalnimi popravki obstoječega
stanja.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 16
Ključna vprašanja pri reinženiringu
• Ali so velike spremembe sprejemljive ?
• Ali smo sposobni spremeniti naše najbolj intimno
prepričanje o podjetju?
• Ali smo si na jasnem glede nivoja, kjer naj pride do
sprememb?
• Ali smo pripravljeni zapustiti stare sektorske sheme
(oz. posamične člene verig dodane vrednosti) in se
osredotočiti na tokove dodane vrednosti ?
• Ali vemo kaj je resnično ključno za povečanje dodane
vrednosti ?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 17
Inoviranje poslovnih procesov
- Nov koncept
Nov Čisto - BPR arhitektura
proces nov
proces - Sistem merjenja
učinkov procesa
Sedanji
- Sprememba
proces je v vodenju
potrebno procesa
Proces temeljito - Analiza vrzeli
spremeniti Preoblikovan v vrednostni verigi
proces - Avtomatizacija
- Preoblikovanje
delovnih mest
Sedanji
proces - Pohitritev procesa
Sedanji
proces je - Izločitev del, ki
ne dodajajo
potrebno Izboljšan vrednosti
izboljšati proces
- Odprava napak
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 18
Nosilci sprememb
Lastnosti Volja za spremembe Sposobnost za spremembe
Kategorije Prepričanje Pogum Posamezniki Org. enote
Nosilci interesov
zunaj podjetja
Vrhovni direktorji,
ideologi prenove
Tržni kreativci,
vodje projektov
Tehnićni kreativci,
vodje projektov
Delavci, izvajalci
aktivnosti
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 19
Znanje nosilcev sprememb
Lastnosti Neznanje ( neustrezna znanja) Znanje posameznikov in org. enot
Ne vedo, Približno vedo, Primeren nabor Ustrezna teoretična
Kategorije česa ne vedo česa ne vedo teoretičnih znanj in praktična znanja
Nosilci interesov
zunaj podjetja
Vrhovni direktorji,
ideologi prenove
Tržni kreativci,
vodje projektov
Tehnični kreativci,
vodje projektov
Delavci, izvajalci
aktivnosti
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 20
Organizacijski razvoj
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 21
Organizacijski razvoj
KLJUČNE MREŽA IN
SEKTORJI PROCESI
KOMPETENCE KOMUNIKACIJE
Traditional Process centric Capability driven Alliance based
Sektorsko Procesno Procesno optimizirano,
organizirano, organizirano, podjetje, kombinirane Mrežno organizirano,
tradicionalno podjetje, lastne in zunanje (toyotistično)
podjetje, ISO 9000/2000 sposobnosti podjetje,
Slovenska podjetja prehajajo iz sektorske v procesno
organizacijsko obliko. Poleg rutinskih procesov postajajo
pomembni projektni procesi.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 22
Sektorji v tradicionalnem
podjetju so kot utrdbe
znotraj trdnjave.
Organizacijske
enote so pomembnejše
od procesov in projektov.
Podjetje optimizira
organizacijske enote.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 23
Sistemski pristop
Descartes (1596-1650) : Da bi razumel problem, bom
pregledal vse podrobnosti in svoje misli bom razvrsti, tako, da bom začel
z namanjšimi objekti ter se povzpel do znanja o najbolj kompleksnih.
Neuspeh pri reorganizaciji klasičnega evropsko/ameriškega podjetja
(analitski pristop): Celoto poboljšamo tako, da poboljšujemo
detajle eden za drugim.
Pascal (1632 - 1662) : Ker je vsaka stvar hkrati vzrok in
posledica in ker so celo najbolj oddaljene in najbolj različne stvari med
seboj povezane tudi z vezmi, ki jih ne vidimo, mislim, da je nemogoče
spoznati dele brez poznavanja celote in tudi, da je nemogoče poznati
celoto brez poznavanja delov.
Uspešna novo ustanovljena in prenovljena podjetja (ZDA, Evropa,
Japonska, Koreja) so uporabila sistemski pristop:
Celoto poboljšujemo tako, da izhajamo pri spreminjanju detajlov iz
potreb celote.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 24
Sistemski pristop
Deming: Če management ne razume medsebojnih odvisnosti
med komponentami (t.j.med aktivnostmi oziroma med cilji),
potem je vodenje s pomočjo ciljev (MBO) v praksi neizvedljivo.
Napori in aktivnosti posamičnih sektorjev in oddelkov, od katerih
ima vsak svoje naloge, niso aditivni. Njihove rutinske in
projektne aktivnosti so medsebojno odvisne. Obveza vsakega
dela organizacije je, da kar največ prispeva k uspehom podjetja
kot celote, ne pa da optimizira in maksimizira svoje lastne
aktivnosti, profit, ali prodajo ali katerikoli drug merljiv parameter
poslovanja. Nekateri oddelki sistema morajo poslovati daleč od
lastnega optimuma, da bi bil dosežen optimalni efekt
organizacije kot celote, vključno z oddelkom, ki posluje
neoptimalno.
VIR: Deming, W.Edvards: The New Economics for Industry, Government, and Education.
Cambridge MA, MIT Center for advanced Engineering, Study, 1993, p.53.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 25
Kaj ni sistemski pristop
• Osredotočenje na sistemski nivo ne pomeni,
da lahko pozabimo na sestavine.
• Neustrezen, “bolan”, pokvarjen element
organizacije, ali neustrezen proces, lahko
ogrozi podjetje kot celoto.
• Sistemski pristop ne pomeni zanemarjanja
elementarnih organizacijskih sestavin ali
elementarnih procesov.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 26
Dve napačni
(nesistemski) predpostavki
1. Sistem razdelimo na posamične dele, te nato
drugega za drugim izboljšamo, jih “zlepimo”
nazaj in pričakujemo, da se bo sistem kot
celota izboljšal.
2. Maksimizacija performans vsake sestavine
sistema ( odelka, procesa) bo pripeljala do
maksimizacije performans sistema kot celote.
Obe predpostavki sta napačni !
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 27
Vprašanja
Kaj
spremeniti ?
Kako vemo
V kaj
ali so lokalne
spremeniti?
odločitve prave?
Kako Kako
zmanjšati povzročiti
naložbe/zaloge? spremembo?
Kako Kako
zmanjšati meriti
stroške operacij? Kako napredek?
povečati pretok,
prihodek, dodano
vrednost?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F Vir: Goldratt: Theory of Constraints
28
Kje je najšibkejši člen
Obračun
Izdobava
Transport
Skladiščenje
Izdelava
Izdelava
Prodaja delov
Priprava
ponudbe
Skladiščenje
Transport
Nabava
Logistika Proizvodnja Marketing
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 29
Procesna organiziranost
• Pojmi:
– Vodenje poslovnih procesov – Business Process
Management (BPM)
– Reinženiring poslovnih procesov - Business
Process Reengineering (BPR)
– Vodenje delovnega pretoka (deloteka) – Workflow
Management (WfM)
• Kombinacija poslovnih potreb in
razpoložljivih tehnologij
– Novi poslovni modeli
– Hitreje ceneje, brez napak
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 30
Vodenje poslovnih procesov
• Izboljšave na osnovi metod CEOKA
• Analize poslovanja
• Statistični monitoring in kontrola
• Načrtovanje resursov in uporabe kapacitet
• Merjenje in upravljanje performans procesov
• Modeliranje, analize simulacije, načrtovanje
• Vodenje projektov sprememb
• Organizacijsko načrtovanje – funkcijske sheme
• Načrtovanje dela in deloteka, trening zaposlenih
• Obvladovanje tveganj v procesih
• IT arhitektura, sistemske analize, razvoj, integracija
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 31
Zunanji dejavniki za uvajanje
procesne organiziranosti
• Spreminjanje zakonodaje in regulative
• Prevelike kapacitete v industriji
• Rastoča globalizacija in deregulacija
• Rastoča transparentnost trgov in rastoče
zahteve kupcev
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 32
Notranji dejavniki za uvajanje
procesne organiziranosti
• Obvladovanje rastoče kompleksnosti
• Odpravljanje ozkih grl
• Rast prihodkov
• Nižanje stroškov
• Višanje dodane vrednosti
• Višanje (uporabne) vrednosti za kupce
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 33
Tehnološki dejavniki za uvajanje
procesne organiziranosti
• Standardizirani proizvodi IT
– Celovite in parcialne aplikacije
– Dostopna cena
– Obvladljiva tveganja
• Preizkušene metode, modeli
– Paketi za celovito načrtovanje, vodenje, optimizacijo in
avtomatizacijo
– Paketi za modeliranje in simulacije
– Paketi za vodenje procesov , za vodenje projektov
– Platforme za mrežno integracijo
• Internet
• B2B, B2C, B2G aplikacije v neposrednem okolju
podjetja
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 34
Prehod v procesno organiziranost
• Organizacija
– Projektna skupina
– Procesni managerji
– Prizadeti
• Metode
– TQM, CEOKA, Six Sigma
– Uravnotežćen sistem mkazalnikov
– Poslovna inteligenca
– Zachman, Harmon
• Veščine
– Poslovne analize
– IT arhitektura,ž
– Management (Procesni, projektni …..)
• Sprememba kulture
• Podporne tehnologije
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 35
Projekt prehoda
• Cilji ( kaj želimo izboljšati, SMART)
• Konkretne rešitve konkretnih problemov
– Strateški pomen posamičnih problemov, ozkih grl
– Kakšna je priložnost, ekonomika
– Ali je proces povezan v daljšo verigo
• Členitev projekta (WBS)
– Analiza procesa
– Metrika procesa
– Design in redesign, poenostavitve
– Opredelitev sistemskih zahtev
– Tehnične rešitve
– Poslovni načrt
– Direktni učinki, indirektni učinki
• Zagon projekta
– Resursi
– Organizacijske spremembe
• Monitoring, kontrola in poročanje
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 36
Zrelost procesov
5 Procesi se stalno
izboljšujejo, optimirajo
s stališča podjetja
4 Parametri procesov
se merijo in
kontrolirajo
3 Procesi so podrobno
dokumentirani,
proaktivnost
2 Procesi so vodeni
znani so procesni
managerji, reaktivnost
1 Procesi niso vodeni
izvajajo se po sektorjih,
reaktivnost
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 37
08.05.2008
Performanse procesov
Vodenje procesov
R F / Predavanje / E F
Načrtovanje procesov
Izboljšave procesov
Procesna miselost
Merjenje procesov
38
Šest stebrov procesne organiziranosti
Delati bolj intenzivno
ali
delati bolj pametno
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 39
Fizika izboljšav delovnega procesa
Inovacija Degradacija
Sposobnost* procesa
Erozija
+ Naložba za
povečanje sposobnosti
sposobnosti procesa
+
Zakasnitev
Čas, porabljen
+
za delo Dejanski
pretok
procesa
Čas, porabljen
za izboljšavo -
Razlika v
pretoku
+
Željeni
pretok
*Sposobnost procesa pove, koliko je možno narediti ob enakih stroških. procesa
Znaki “+” pomenijo, da rast neodvisne spremenljivke povzroči rast odvisne,
Znaki”-” pa, da rast neodvisne spremenljivke povzroči upadanje odvisne spremenljivke.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 40
Povratna zanka “več truda”
Inovacija Degradacija
Sposobnost* procesa
Erozija
+ Naložba za
povečanje sposobnosti
sposobnosti procesa
+
Zakasnitev
Čas, porabljen
+
za delo Dejanski
pretok
+ B1 procesa
Čas, porabljen
za izboljšavo Več truda* -
Razlika v
Pritisk, da se pretoku
več naredi
+ +
Željeni
pretok
*Oznaka zanke “več truda” označuje negativno povratno procesa
zanko, ki privede do novega ravnotežja.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 41
Povratna zanka “ več pameti”
Inovacija Degradacija
Sposobnost* procesa
Erozija
+ Naložba za
povečanje sposobnosti
sposobnosti procesa
+
Zakasnitev
Čas, porabljen
+
za delo Dejanski
pretok
B2 + B1 procesa
Čas, porabljen
za izboljšavo Več pameti* Več truda* -
Razlika v
Pritisk, da se pretoku
+ več naredi
+
+
Željeni
pretok
procesa
Pritisk, da se +
sposobnost
procesa izboljša
*”Več pameti” pomeni, da vnesemo v proces tehnološko inovacijo,
ki izboljša sposobnost procesa.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 42
Povratna zanka ponovnih vlaganj
Inovacija Degradacija
Sposobnost* procesa
Erozija
+ Naložba za
povečanje sposobnosti
sposobnosti procesa
+
Zakasnitev
Čas, porabljen
+
za delo Dejanski
pretok
R1 + B1 procesa
Čas, porabljen
za izboljšavo
Reinvestiranje*,
Več truda* -
Razlika v
ponovno vlaganje
+ - Pritisk, da se
več naredi
pretoku
+ +
B2
Željeni
Več pameti pretok
procesa
Pritisk, da se +
sposobnost
procesa izboljša
*Reinvestiranje (ponovno vlaganje), R1, predstavlja pozitivno povratno zanko.
Z vlaganjem se mora sposobnost procesa povečati, potem je to inovacija.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 43
“Bližnjica”, ki vse poslabša
Inovacija Degradacija
Sposobnost* procesa
Erozija
+ Naložba za
povečanje sposobnosti
sposobnosti procesa
Zakasnitev - Čas, porabljen
+
+
za delo Dejanski
pretok
B3 + B1 procesa
Čas, porabljen
za izboljšavo
Bljižnica*
Več truda* -
Razlika v
+ - Pritisk, da se
več naredi
pretoku
+ +
B2
Željeni
Več pameti pretok
procesa
Pritisk, da se +
sposobnost
procesa izboljša
*”Bljižnica” zmanjša razpoložljiv čas , ki se dejansko porabi za delo v procesu.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 44
Več truda ali več pameti
Več pameti,
Več truda
B 2, R 1
B 1, B 3
Dejanski pretok procesa Dejanski pretok procesa
Čas Čas
= =
Napor Napor
Čas, porabljen za inoviranje Čas, porabljen za inoviranje
Čas, porabljen za delo
Čas, porabljen za delo
Čas Čas
*
Sposobnost procesa
*
Sposobnost procesa
Inovacija
Degradacija
Čas Čas
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 45
Nenehno izboljševanje procesov
Zunanje
vzpodbude 1. Vzbudijo željo 2. Uokvirijo
Voditeljstvo
nosilcev interesov, pričakovanja
In usmeritve
da pride do sprememb glede sprememb
Potrebe/ zahteve,da
Pripravljenost Plani, postavljeni
se nekaj spremeni na spremembe cilji
8. Rezultati
(UPRAVA)
vzbujajo, sprožajo 3. Določijo
prioritete
in fokus
PROCESI
4. Določijo
vloge in 7. Pospešujejo
strukture (ali zavirajo)
spremembe
Uvajanje
Organizacija Obnašanje,
In resursi sprememb reakcije
( OSTALI MANAGERJI)
5. Določijo, kako 6. Vplivajo na
procese merimo Sistemi in kontrolni vrednote in
in nadzorujemo mehanizmi temeljna izhodišča
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 46
Merila in kazalniki
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 47
Strateški okvirji delovanja
Pojasnjevanje in
preoblikovanje
misije, vizije, ciljev
Pojasnjevanje ,
pridobivanje soglasje
Komuniciranje Strateške informacije
in povezovanje Uravnoteženi in učenje
Komuniciranje in
izobraževanje
sistem Posredovanje strateških
povratnih informacij o viziji
Nagrajevanje na osnovi
kazalnikov uspešnosti kazalnikov Pomoč pri reviziji strategij
in učenje
Določanje
finančnih ciljev
Finančni cilji,
Prioritete, mejniki Vir: Kaplan, Norton:
Usklajevanje Uravnoteženi sistem kazalnikov
GV Ljubljana 2000
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 48
Managerski sistem za izvajanje strategije
Strategija je izhodiščna točka managerskega sistema.
Skupna misija, vizija, usmeritve in cilji so temelj za ućenje.
Pojasnjevanje in
preoblikovanje
strategije in vizije
Posredovanje in Uravnoteženi Strateške
povezovanje povratne
rutinskega dela sistem informacije
in projektov kazalnikov in učenje
Cilji se usklajujejo Skupinsko reševanje
po vertikali. problemov.
Obveščenost o ciljih, Načrtovanje in Stalno učenje.
usmeritvah, strategiji zastavljanje Korekcije ciljev in
daje avtonomnost zaposlenim. strategij na podlagi
ciljev povratnih informacij.
Cilji dejavnosti in projektov so izbrani in potrjeni.
Strateške pobude so jasno določene.
Naložbe so določene na podlagi strategije Vir: Kaplan, Norton:
Uravnoteženi sistem kazalnikov
Letni načrti so povezani z dolgoročnimi načrti GV Ljubljana 2000
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 54
Pomen inovacij za ekonomiko
Nov izdelek Nov proces Nov trg Nova znanja Novi resursi
QFD, ERP, CRM, HRM SCM,
TRIZ ARIS internet internet internet
Nova kakovost Cenejši Višje p.cene, Hitrejši Kupi/naredi,
nov izdelek postopki novi kupci cikli Nižje n. cene
Višja cena Manj
Višja cena Nižji stroški nižji stroški kapitala Nižji stroški
Večja razlika med ceno in stroški
Večanje dobička ( letno) in premoženja (dolgoročno)
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 56
Kako dobro je naše poslovanje ?
Izraba priložnosti za
zniževanje stroškov
Povečanje kakovosti Hitrejše uvajanje
obdelave naročil inovacij
Povečanje donosnosti Izraba potencialov
naložb In možnosti kupcev
Izboljšanje nabora Povečanje
storitev za kupce profitabilnosti
Povečanje prodaje Vstop na nove
in profita trge
Izboljšanje kakovosti Povečanje
storitev in proizvodov zadovoljstva kupcev
Povečanje tržnih Povečanje zadovoljstva
deležev zaposlenih
Model za klasično
Skrajšanje časov
industrijsko podjetje boljša odzivnosti
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 57
Strategija informatizacije poslovanja
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 58
Kompleksnost procesov
Enostavni Zahtevnejši Zelo
proceduralni sestavljeni kompleksni
procesi procesi procesi
Delavci s srednjo Delavci z visoko Eksperti,
izobrazbo izobrazbo kreativci
Delovne sekvenc po korakih. Malo Delovne sekvenc razvejane. Delovne sekvence si sledijo
pravil ali potreb za odločanje. Mnogo pravil in potreb za odločanje. hevristično, sprotno odločanje.
Natanko opredeljene zahteve. Manj podrobno opredeljene zahteve. Zahteve se pogosto menjajo.
Proizvodna linija, Popravila računalnikov, Razvoj novega izdelka,
Drobna prodaja, Odobravanje kreditov, Ustanovitev podjetja,
Knjiženje računov Analiza procesov Svetovanje
Možna je avtomatizacija
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 59
“Nasploh je organizacijo
mnogo lažje uničiti,
razpustiti, ubiti,kot pa jo
bistveno spremeniti.”
Kevin Kelly: Out of Control
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 60
Vir: Paul Harmon 2004
Shema procesno organiziranega podjetja
Določitev strategije, ciljev, 1. Organizacijski nivo
načina poslovodenja
in spremljanja (merjenja)
Strategija,
cilji in politike
organizacije
Določitev strategije, ciljev,
načina poslovodenja
in spremljanja (merjenja) 2. Procesni nivo
konkretnih poslovnih procesov Arhitektura
ter posamičnih aktivnosti poslovnega
procesa
Poslovni proces Modeliranje in
metode spreminjanja
poslovnega procesa
Določitev razporeda Vzpostavitev 3. Logični nivo
ljudi in njihovih Informacijskega
kompetenc Delo, ki ga sistema 4. Fizični nivo
ljudje izvajajo
z uporabo
Modeli, dokumenti, Informacijske Modeli, dokumenti
sestava kompetenc tehnologije In arhitektura
In fizična namestitev ( SW in HW) informacijskega
zaposlenih sistema
Zgradbe in oprema Računalniki in omrežja
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 61
Vir: Paul Harmon 2004
Arhitektura podjetja
Določitev strategije, ciljev, 1.Strateški nivo
načina poslovodenja
in spremljanja (merjenja) Strategija, Performanse
cilji in politike organizacije
organizacije
Določitev strategije, ciljev,
načina poslovodenja
in spremljanja (merjenja) Arhitektura 2. Procesni nivo
konkretnih poslovnih procesov poslovnega
ter posamičnih aktivnosti procesa
Poslovni proces Modeliranje in
spreminjanja
Metode
poslovnega procesa
redesigna Konkretna
dejavnost
Področja dela Arhitektura, razpored MMI
ljudi in njihovih
Arhitektura
Informacijskega 3. Implementacija
kompetenc Vmesnik sistema
In merila za človek računalnik
managerje,
Plan Arhitektura Podatkovna Mrežna
ki vodijo vodenja Plan Opredelitev Aplikacij Arhitektura Arhitektura Logični
aktivnosti Merjenja Del
nivo
poslovne Plani, Design Baza Tehnologija
proračun, Monitoring Upravljanje Ekrani in podatkov,
procese resursi, In znanja, in kodiranje
povratne meritve treningi, Upravljanje Hardware Fizični
informacije, izobraževanje, poročila opodatkov OS
konsekvence mentorstvo nivo
Zgradbe in oprema Računalniki in omrežja
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 62
Matrika performans
(vir: Gilbert: Human competence,1978)
Vidiki Metode
Ravni Modeli Merjenje izboljšav
Organizacijski Analiza zahtev Politike in
1.Politika modeli (Poslanstvo nosilcev interesov programi (programi
(institucionalni podjetja, cilji (Kazalniki uspešnosti poslovodstva, programi
sistemi) organizacijskih enot) podjetja) usposabljanja)
Modeli vlog v Zahteve do Izvajalske
2.Strategije organizaciji organizacijskih strategije
(Izvajalski sistemi) (pooblastila, enot (kazalniki (motiviranje,
odgovornosti in zaposlovanje, treningi)
uspešnosti enot)
zahteve)
Modeli del in Analiza Taktični
3. Taktike nalog (konkretne uspešnosti dela instrumenti
(Sistemi nalog) razporeditve, (merila uspešnosti za (povratne informacije,
zadolžitve in zahteve) konkretne naloge) mentorstvo, dodatno
posebni treningi)
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 63
Matrika performans
(vir: Rummler, Brache: Improving Performance, 1990)
Ravni Cilji Oblika, design Management
Organizacijska Organizacijski Organizacijska Management
raven cilji shema organizacije
Procesna raven Procesni cilji Oblikovanje Management
procesov procesa
Izvajalska Cilji Opredelitev Management
raven posamičnega konkretnih nalog delavca,
delavca delavca izvajalca
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 64
Dejavniki, ki vplivajo na človeško učinkovitost
(vir: Rummler, Brache: Improving Performance, 1990)
2. Podpora pri izvajanju naloge
-Ali izvajalec ve, kaj potrebuje za začetek dela? 1. Opredelitev nalog
-Ali lahko izvede nalogo sam -Ali obstajajo standardi za nalogo?
-brez sodelovanja z drugimi? -Ali izvajalec pozna standarde in pričakovan izid?
-Ali ima na razpolago vse potrebne resurse -Ali ima izvajalec standarde za dosegljive?
- ( čas, orodja, informacije)? Merila
Delavec-izvajalec
Podatki o Podatki o
Konsekvence
vhodnih stroških stroških
Povratne informacije
3. Konsekvence
-Ali konsekvence podpirajo želeno uspešnost?
5. Znanje, spretnost, sposobnost -Ali so konsekvence pomembne za izvajalca?
-Ali imajo izvajalci potrebna znanja in spretnosti? -Ali so konsekvence, nagrade, kazni takojšnje?
-Ali izvajalec ve zakaj so zahteve pomembne?
-Ali ima izvajalec potrebne fizične, mentalne in
-emocionalne sposobnosti ? 4. Povratne informacije
-Ali izvajalec dobi povratno informacijo
o svoji uspešnosti?
-Ali je povratna informacija, ki jo dobi, relevantna,
zanesljiva, pravočasna, konkretna, razumljiva?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 65
Pooblastila in odgovornost managerja procesa
(vir: Rummler, Brache: Improving Performance, 1990)
Poslovodno delo procesnega managerja
Spremembe ciljev in planov
PLANIRANJE PROCESA KONTROLA PROCESA
• cilji in pričakovanja Cilji in merila uspešnosti • izvajanje
• plan in proračun • monitoring procesa
• resursi in povezave • diagnoziranje odstopanj
• uvedba procesa • korektivne akcije
Pričakovanja, Povratne Podatki
plani In resursi informacije o rezultatih
MERJENJE
1 IZiDA
PROCESA
PROCES
Inputi Rezultati
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 66
Kaj je pomembnejše,
procesi ali funkcijske enote
Nabava Logistika Uprava Finance Obdelava Prodaja
Proces “1” Storitev “1”
Proces “2” Storitev “2”
Proces “3” Storitev “3”
Proces “4” Storitev “4”
Optimizacija procesov pogosto zahteva spremembe
v organiziranosti in/ali delovanju funkcijskih enot.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 67
Kaj je pomembnejše,
projekti ali funkcijske enote
Nabava Logistika Uprava Finance Obdelava Prodaja
Projekt “1” Objekt “1”
Projekt “2” Objekt “2”
Projekt “3” Objekt “3”
Projekt “4” Objekt “4”
Izvajanje projektov pogosto zahteva spremembe
v organiziranosti in/ali delovanju funkcijskih enot.
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 68
Koga poslušati ?
Direktor Direktor ti je Vodja
Misli na svoj
sektorja oddelek in na dal odločbo za
delo na projektu !
projekta “1”
svoj sektor !
Kako naj razvrstim
prioritete ?
Najpomembnejši je proces,
ker podjetju prinaša denar !
Tvoje delo je del procesa!
Manager
DODATNI PROBLEM: Meje procesov in projektov se
procesa
pogosto ne ujemajo z mejami podjetja. ( CRM, SCM, . . .)
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 69
Delo direktorjev
Vodenje podjetja
predstavlja delo posebne vrste
Funkcije managerja
• Koordinacija delovanja članov organizacije
• Koordinacija predpostavlja komuniciranje
navznoter in z zunanjimi nosilci interesov
• Koordinirati je potrebno vse sestavine
organizacije in vse zunanje vplivne dejavnike
• Funkcije managerja se nanašajo na vse, kar je
pomembno za delovanje in trajnost podjetja
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 73
Vodstvene dejavnosti
• Vzdrževanje komunikacij v organizaciji
in z okoljem o planih in izidih
• Zagotavljanje, da podrejeni izvajajo
ključne storitve
• Formuliranje poslanstva in ciljev
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 74
Vzdrževanje komunikacij v
organizaciji in z okoljem
• Organizacija ima več enot, centrov
komunikacij in zato več managerjev
• Organizacijska shema zavisi od vsebine
poslovanja, od ključnih procesov in
ključnih projektov ter od razpoložljivih
kadrov
• Kadri, odgovornost, pravo, lojalnost
• Neformalne vezi v organizaciji
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 75
Analiza interesov - 1
Kakšni so naši cilji in strategije
za njihovo doseganje ?
Kdo vse ima v zvezi z našim
podjetjem neke interese ?
Kako mi ocenjujemo Kako nas ocenjujejo
posamične nosilce posamični nosilci
interesov ?
Kakšni so njihovi interesov ?
cilji in strategije za
njihovo doseganje ?
Kako kritično je Kako kritično je
njihovo delovanje Kakšne so medsebojne Naše delovanje
ali podpora za nas ? odvisnosti njihovih ciljev ? ali podpora za njih ?
Kakšno moč, vpliv
imajo oni na nas in
kakšno mi na njih?
Kakšni so trendi
spreminjanja bilance
moči, vplivov ?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 76
Analiza interesov - 2
Kakšni so trendi
spreminjanja bilance
moči, vplivov ?
Kako uresničljivi z našo
strategijo so naši cilji ?
Kako mi ocenjujemo Kako drugi posamični
sposobnosti drugih nosilci interesov ocenjujejo
nosilcev interesov ? Ali imamo problem, naše sposobnosti ?
v zvezi s katerimi interesi,
kako bi zaradi drugih
Ali smo zadovoljni? morali spremeniti Ali so oni zadovoljni?
cilje in / ali strategije ?
Ali so naši interesi konsistentni?
Na kakšen način nas
Kako lahko druge drugi nosilci interesov Ali lahko druge
pridobimo za lahko prisilijo, da nevtraliziramo,
večje sodelovanje? spremenimo cilje blokiramo?
in / ali strategije
Kakšne alternative so na voljo?
Ali so vredne potrebnih vložkov, da bi jih uresničili?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 77
Zagotavljanje, da podrejeni izvajajo
ključne storitve
• Kadrovati, pripraviti podrejene, da
vzpostavijo kooperativen odnos do
podjetja
• Motivirati, zagotoviti, da bodo delavci res
opravljali svoje delo
• Vzdrževanje morale, nadzor, kontrola,
vzgoja, šolanje
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 78
Formuliranje poslanstva in ciljev,
dolgoročno, letno in mesečno planiranje
• Naložbe, prihodki in stroški – plan
• Poslanstvo, niso samo besede, ampak
tudi način obnašanja
• Skupni cilji in delni cilji enot, procesov
in projektov podjetja
• Specifikacija del in odgovornosti
zaposlenih po procesih in po projektih
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 79
Kaj je najvišji cilj podjetja
• Najvišji cilj podjetja opredeljujejo lastniki in
drugi nosilci interesov
• Med lastniki in drugimi zainteresiranimi so
neka razmerja.
• Optimizacija, avtomatizacija, informatizacija,
najvišja kakovost posamičnega delnega
procesa v podjetju ne more zagotoviti
ekonomskega uspeha, nekakovost pa
zanesljivo vodi v ekonomski propad.
• Kaj torej lahko prinese podjetju ekonomsko
uspešnost?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 80
Postavljanje smart ciljev
• Cilji morajo biti smart:
– Specificirani
– Manageable (obvladljivi z metodami
managementa)
– Attainable (dosegljivi)
– Racionalni
– Time defined (časovno opredeljeni)
• V plane postavljajo direktorji naložbene,
prihodkovne in stroškovne cilje
• Postavljajo individualne cilje
• Postavljajo tudi skupinske cilje
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 81
Resolucija o nacionalnem
energetskem programu
UL RS 27.5.2004 Strateško planiranje Strategija razvoja
Slovenije, julij 2004
PričakovanjaVeljavni 10 letni Plani, načrti Izidi in
In zahteve plan poročila
Ad hoc zahteve
Strateški Ad hoc poročilo
(10 letni) plan
Vizija, strateški cilji, pričakovanja Vmesna analiza uspešnosti,
lastnikov, konzultantov, regulatorja SWOT, Raziskave trgov Revizija podjetja, management audit
Letne Letni plan
zahteve podjetja Letni izid
Tržne razmere, finance, Organizacija, kadri, procesi, Letno poročilo,
tehnološki razvoj, kadri projekti, finančni plan Finančna revizija
Kvartalne Kvartalni plan Kvartalni
zahteve Podjetja in sektorja izid
Napoved realizacije, Kadri, procesi, Kvartalno poročilo,
napoved stroškov projekti, finančni plan Ugotovitve odstopanj
Mesečne Mesečni plan Mesečni
zahteve Podjetja, sektorja, službe izid
Napoved realizacije, procesne aktivnosti, Mesečno poročilo,
napoved stroškov projektne aktivnosti Ugotovitve odstopanj
Dnevni plan
službe, projekta
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 82
Poslovodno delo
NIVOJI PODROČJA VPRAŠANJA
Politika Smoter, Čemu delati ?
Poslanstvo, Zakaj, kaj in kje delati ?
Nosilci interesov V čigavo korist delati ?
Strategije Tržno okolje, Komu prodajati ?
Izdelki tekmecev, Kaj delati ?
Tehnološko okolje, Koliko delati ?
Podjetniški resursi S katerimi resursi delati ?
Strateški projekti
Taktike Pozitivni denarni tok, Kako delati ?
Poslovno načrtovanje Kje delati ?
Kdo naj dela ?
Kdaj delati ?
Operativa Rutinske dejavnosti Kako izkoristiti priložnosti ?
Aktivnosti znotraj projektov Kako razporejatii resurse ?
Kako angažirati zunanje resurse?
Kontrola Zunanja kontrola Doseganje strateških ciljev
Notranja kontrola Doseganje taktičnih ciljev
Doseganje operativnih ciljev
Intervencije Zunanje intervencije Kaj moramo opustiti ?
Notranje intervencije Kaj moramo uvesti ?
08.05.2008 R F / Predavanje / E F Kaj moramo spremeniti ? 83
Načrtovanje in kontrola porabe časa
KRATKOROČNO DOLGOROČNO
Načrtovanje Načrtovanje Načrtovanje Strateško
časa nalog projektov planiranje
ENOSTAVNO KOMPLEKSNO
Procesi, funkcije, potek dela, work flow,
Dnevne Trajne
funkcijske funkcijske Oddelki v
naloge, naloge podjetju Strate{ko
Koledar
Strateško planiranje
Dnevne planiranje
naloge na Aktivnosti po
projektih Projekti dejavnostih
na projektih
Vodenje in izvajanje projektov
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 84
Osnove obvladovanja časa
Psihološke Organizacijske Strateške
osnove osnove osnove
Načrtovanje Načrtovanje Načrtovanje Strateško
časa nalog projektov planiranje
Procesi, potek dela, funkcije, work flow,
Dnevne Trajne
funkcijske Oddelki v
funkcijske podjetju
Koledarji naloge, Strate{ko
naloge Strateško
planiranje
planiranje
Dnevne
Aktivnosti po
naloge na
na projektih Projekti dejavnostih
projektih
Vodenje in izvajanje projektov
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 85
Planiranje in spremljanje rezultatov po procesih,
po projektih, po sektorjih in po službah
Oktober
September Jesenski November
kolegij zunaj
Planska Osebni cilji, Planiranje
izhodišča planske v timih
zamisli Osebni cilji,
360° presoja
SWOT procesi
Avgust Tekoče projekti December
Tekoče delo na Tekoče Končno
Zunanja delo na procesih in delo na
presoja procesih in projektih procesih in
planiranje
procesov in projektih projektih Plan podjetja,
projektov Tekoče sektorjev
Tekoče služb
delo na delo na
Julij
procesih in procesih in Januar
projektih projektih
Tekoče Tekoče Začetek
delo na delo na izvajanja
procesih in procesih in Procesi,
projektih projektih projekti
Tekoče
delo na Tekoče
Junij
procesih in delo na Prva Februar
Notranja projektih procesih in
presoja projektih kontrolna
procesov in
Tekoče presoja
projektov delo na procesov in
procesih in projektov
projektih
Tekoče Tekoče
Maj delo na Povratne delo na Marec
procesih in procesih in
projektih informacije projektih
lastnikov,
08.05.2008 R
April dobaviteljev,
F / Predavanje / E F 86
kupcev
Pogledi managerjev na procese
• Največ managerjev se
Interesi
zunaj
zaveda pomembnosti
podjetja tehnologije
Ljudje v
podjetju • Manj se jih zaveda
pomembnosti interesov,
ciljev, motiviranosti in
Cilji strokovnosti ljudi
• Toda tudi najboljši ljudje
Proces Tehnologija in najnovejša tehnologija
ne pomagajo, če procesi
niso dobro razumljeni in
dobro organizirani, tekoči
ter učinkoviti
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 87
Včasih je bilo zelo enostavno
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 88
Nato je bilo pod nadzorom več parametrov
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 89
In nato še več
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 90
V današnjem globaliziranem svetu mora podjetje
obvladovati mnogo procesnih parametrov
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 91
Metode in programska oprema za prenovo procesov
za mnoge slovenske direktorje in vladne uslužbence
08.05.2008 R F / Predavanje / E F 92