Panel CALIDAD LEGISLATIVA – NUEVOS AVANCES
LA APLICACIÓN DEL ANÁLISIS FODA
EN COMISIONES PARLAMENTARIAS
Por: Nicolás Francisco Rona,
Héctor Pérez Bourbon
y Mario Carballido
INTRODUCCIÓN
Este trabajo, de investigación teórica, pretende mostrar la utilidad de algunas
herramientas provenientes del mundo de la calidad a la función parlamentaria y las tareas
que, en cumplimiento de esa función se desarrollan.
La herramienta elegida es el análisis FODA y el sector de aplicación seleccionado es
el estamento de comisiones de un cuerpo parlamentario.
Por ese motivo, en la primera parte se verán algunas consideraciones generales
acerca de la metodología de análisis FODA y en la segunda el ensayo concreto de
volcarlo a las comisiones parlamentarias.
La presentación de este trabajo persigue una doble finalidad:
Por un lado mostrar que las herramientas habitualmente utilizadas en gestión de la
calidad pueden ser útiles en el análisis de la organización y funcionamiento de un cuerpo
legislativo que, a primera vista, parecería estar muy lejos de esta rigidez metodológica; no
deben ser descartadas de plano considerando que no pueden aplicarse.
Por otro lado, aunque el trabajo en sí se ha desarrollado para la Legislatura de la
Ciudad de Buenos Aires entendemos que puede ser de utilidad para cualquier cuerpo
legislativo, sea de nivel nacional, provincial o municipal, habida cuenta de que los
problemas que se presentan en este aspecto suelen ser, si no calcados, notablemente
similares.
PRIMERA PARTE - LA MATRIZ FODA
No haremos aquí un estudio exhaustivo sobre esta herramienta, sino sólo
resumiremos algunos conceptos que permitan ir relacionándola con la materia en estudio.
La matriz FODA es un instrumento de uso frecuente en sistemas de gestión de la
calidad. Consiste en analizar, para una organización determinada, cuáles son sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (de allí su nombre, con las iniciales
de cada una de estas variables). Es decir, variables favorables y desfavorables
discriminándolas según provengan del interior o del exterior de la organización.
Al haber sido pensada originalmente para la planificación estratégica en
Organizaciones con Fines de Lucro su aplicación en Órganos Legislativos requiere de
cierta adaptación.
El análisis FODA, entonces, se realiza sobre dos aspectos: uno interno a la
organización y otro externo. A su vez, para cada una de esas partes analiza los aspectos
positivos y los aspectos negativos.
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Así, llamaremos FORTALEZAS a los aspectos positivos internos,
OPORTUNIDADES a los aspectos positivos externos, DEBILIDADES a los aspectos
negativos internos y AMENAZAS a los aspectos negativos externos.
El siguiente cuadro puede ayudar a una mejor clarificación de lo dicho.
ASPECTOS ASPECTOS
POSITIVOS NEGATIVOS
ASPECTOS
INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
ASPECTOS
EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Lo interno y lo externo
Lo que controlamos o podemos controlar es interno al sistema.
Lo que está fuera de nuestro control es externo. Aquí se podría diferenciar aquello
sobre lo que tenemos influencia de aquello en lo que no la tenemos.
En nuestro caso, o sea pensando en el órgano legislativo, serán:
Interna: las fortalezas y las debilidades del propio órgano legislativo, sobre los
cuales se tiene algún grado de control.
Externa: las oportunidades que ofrece el entorno social, cultural y físico y las
amenazas actuales y potenciales que debe enfrentar el órgano legislativo en el
ámbito de su competencia.
Lo positivo y lo negativo
Es importante tener en cuenta que estas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas son dinámicas.
En efecto, lo que aparece como una fortaleza puede dejar de serlo ante una
amenaza o situación de entorno no contemplada o irresuelta.
Ejemplo: Tengo un excelente archivo documental pero no tuve en cuenta las
necesidades de digitalización.
Lo que era una fortaleza ha desaparecido.
Asimismo, las fortalezas pueden cambiar con el tiempo.
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Ejemplo: Hoy tengo un especialista de renombre en técnica legislativa pero en un
momento determinado se va de la organización por una mejor oportunidad
laboral.
En este segundo caso la fortaleza no sólo desapareció sino que se transformó en
una debilidad porque creamos una total dependencia hacia ese especialista y no
formamos a otra gente de la organización para proveer a su eventual reemplazo.
Algunos ejemplos
Simplemente a título de muestra veremos algunos ejemplos de lo que podrían ser
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en un cuerpo legislativo.
Ejemplos de fortalezas:
Organización adecuada.
Presupuesto adecuado.
Personal capacitado y experimentado.
Autoridades comprometidas con la mejora.
Personal motivado y comprometido.
Objetivos definidos, claros, realizables y conocidos.
Ejemplos de debilidades:
Falta de una adecuada organización.
Presupuesto inadecuado o insuficiente.
Falta de capacitación al personal o inadecuada capacitación.
Falta de personal con la experiencia necesaria.
Falta de compromiso real de las autoridades con la mejora.
Personal desmotivado, con poco compromiso.
Carencia de objetivos, objetivos difusos, poco factibles de cumplir y desconocidos
interna y externamente.
Ejemplos de oportunidades:
Existencia de organizaciones o instituciones externas que brindan apoyo a
emprendimientos de mejora a través de asistencia técnica o subsidios.
Disponibilidad de una buena oferta de capacitación.
Buena imagen del Órgano Legislativo.
Entorno social pacífico y participativo.
Disponibilidad de nueva tecnología barata o subvencionada.
Ejemplos de amenazas:
Mala relación con el Poder Ejecutivo.
Falta de apoyo de otras instituciones.
Falta de oferta de capacitación adecuada a las necesidades específicas.
Mala imagen en la sociedad.
Sociedad convulsionada y descreída del poder legislativo o de las instituciones en
general.
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Algunas consideraciones adicionales sobre el FODA
Para finalizar esta primera parte quisiéramos agregar unas pocas consideraciones
adicionales.
Tipos de fortalezas
Debemos distinguir diferentes tipos de fortalezas:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Son las que tiene un gran número de órganos similares.
Fortalezas Distintivas
Solamente un reducido número de órganos legislativos las posee.
Los órganos que saben explotar sus fortalezas distintivas, generalmente se destacan
en su desempeño.
Fortalezas de Incorporación de Fortalezas Distintivas (o fortalezas de
benchmarking)
Están relacionadas con la capacidad de incorporar o adaptar fortalezas distintivas
de otras organizaciones y convertirlas en propias.
Las fortalezas distintivas no siempre son imitables. Su logro o desarrollo puede
depender de circunstancias distintivas:
históricas,
provenientes del entorno cultural y social,
características y propias del cuerpo legislativo de que se trate.
En la medida que vaya generalizándose la aplicación de estas fortalezas distintivas
pasarán a ser fortalezas comunes. Un mecanismo útil para esto es la normalización de las
buenas prácticas.1
Fortalezas y Debilidades
Al evaluar las debilidades del órgano deben considerarse prioritariamente aquéllas
que impiden u obstaculizan desarrollar la misión.
Asimismo, en el análisis tanto de las fortalezas cuanto de las debilidades es
aconsejable tener en cuenta:
Procesos internos y su control (por ejemplo: aplicación o falta de aplicación de
buenas prácticas de técnica legislativa, taquigrafía, etc.)
Aspectos de liderazgo interno
Recursos (financieros, edilicios, equipamiento, entre otros)
Personal
Manejo de datos e información
Conocimiento del entorno físico, social y económico y de las necesidades de la
población
1
En la ponencia “Síntesis de lo desarrollado en los últimos años” que integra este panel -desarrollada por
los autores de este trabajo con la colaboración de Jorge Rinaldi- hemos señalado, precisamente, las dos
líneas de acción en que estamos trabajando actualmente en el Subcomité de Calidad del IRAM, es decir, la
NORMA IRAM 30.701 y la NORMA IRAM 30.702.
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Oportunidades y amenazas
En relación con las oportunidades y amenazas, deben considerarse las provenientes
de:
Los otros poderes del Estado.
No puede olvidarse el hecho de que si bien el producto principal de un cuerpo
legislativo, la ley, tiene como último destinatario a la población, esta relación se
encuentra intermediada por el Poder Ejecutivo -que la promulgará, reglamentará
y ejecutará- y por el Poder Judicial –que es el encargado de aplicarla-.
Otras partes interesadas en el ámbito de acción.
Tal el caso de otras instituciones públicas, organismos religiosos, sindicatos y, en
general, Organizaciones de la Sociedad Civil.
El entorno demográfico, político, social, cultural e histórico.
SEGUNDA PARTE - LAS COMISIONES PARLAMENTARIAS
Como hemos señalado, el sector elegido para el trabajo a desarrollar son las
comisiones parlamentarias, más específicamente las Comisiones de Asesoramiento
Permanente de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires.2
El motivo de haber elegido este sector es porque consideramos que las comisiones
constituyen el núcleo principal de la tarea legislativa. Un buen desempeño de las
comisiones permite corregir muchos de los defectos que puedan tener los proyectos
originalmente presentados, a la vez de simplificar y transparentar el debate en el recinto;
por el contrario, un mal funcionamiento de las comisiones seguramente redundará en un
mal debate en las sesiones, consecuentemente, en un mal producto legislativo, aun
cuando los proyectos que presenten los legisladores fueran de buena o excelente calidad.
En cuanto al análisis en sí, cabe mencionar que no se refiere a una comisión en
particular, sino que hemos procurado realizar una especie de síntesis de lo que
habitualmente ocurre en estos sectores de la organización.
También corresponde mencionar que el análisis se efectúa de acuerdo con el
panorama político que presentan hoy la Legislatura y, en general, el país. En otro
escenario, con partidos y sectores políticos más definidos y estables, podría suceder que
algunas de las características que aquí se analizan fueran marcadamente diferentes.
Misión, ámbito interno y ámbito externo de las comisiones.
La misión de las comisiones, aunque ello no esté explicitado en ningún documento,
es lograr el máximo grado de consenso técnico-político sobre los proyectos presentados
referidos a un tema específico.
Lo que no resulta tan sencillo, en razón de las particulares características de la
organización de un cuerpo legislativo, es delimitar el ámbito interno del ámbito externo,
2
Para una mejor comprensión de este tema recomendamos ver nuestro trabajo LA CALIDAD EN LA
TAREA LEGISLATIVA (Un aporte para el debate) presentado en el 2º CONGRESO ARGENTINO DE
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - Sociedad, Gobierno y Administración Pública: "Reconstruyendo la
estatalidad: transición, instituciones y gobernabilidad", Córdoba, noviembre 2003, particularmente la
ponencia 2. que lleva como título El desarrollo de la metodología de trabajo propuesta.
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por lo siguiente: en general se conoce como ámbito interno a aquello que es resorte de la
organización modificar y ámbito externo a aquello que la organización no puede cambiar.
En el caso de un cuerpo legislativo esta delimitación se desdibuja por cuanto el
estamento o sector “comisiones” está integrado por legisladores quienes, en conjunto,
constituyen la máxima autoridad del cuerpo legislativo. En consecuencia, aun cuando
existan normas de cumplimiento obligatorio para las comisiones, estas normas pueden
ser dejadas de lado, inclusive tácitamente, si el resto de los legisladores lo acepta. Es así
como pueden encontrarse en el Reglamento
algunas prescripciones que, teóricamente, las
Ámbito externo
comisiones deberían acatar pero en la
Ámbito
mixto práctica no siempre son observadas y a nadie
se le ocurre exigir su cumplimiento.
Ámbito
interno
Podemos entonces definir tres círculos
concéntricos: el más pequeño es el que
corresponde al ámbito interno, el más grande
es el que corresponde al ámbito externo y el
intermedio es el que corresponde a lo que
podríamos denominar ámbito mixto.
Por tratarse de un sector de aplicación más reducido que el cuerpo legislativo en su
conjunto redefiniremos los ámbitos interno y externo. Así, interno o externo no se refiere al
cuerpo legislativo sino a la comisión: lo interno es aquello que se maneja o depende
enteramente de cada comisión, lo externo incluye aspectos fuera del manejo de las
comisiones, sean internos al cuerpo legislativo o aun externos a él y ese indefinido ámbito
mixto, formalmente externo a la comisión pero sobre el cual la comisión puede influir.
El análisis FODA.
Hechas estas aclaraciones, entonces, trataremos de describir las respectivas
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que, según nuestro criterio, pueden
asignarse a las comisiones.
Fortalezas.
La principal ventaja de la comisión es poder discutir los distintos proyectos en un
ámbito reducido con el fin de buscar el núcleo de coincidencias entre todos ellos,
sumados a los aportes que cada legislador de la comisión pueda efectuar.
Un buen análisis técnico de la cuestión, sin duda facilitará el acuerdo. Los que
tenemos experiencia parlamentaria sabemos que existe una fuerte tendencia a politizar,
más aún a “partidizar”, las discusiones mientras que la realidad muestra que en un
inmenso porcentaje de los casos el núcleo de la solución que verdaderamente debe
adoptarse es meramente una solución técnica que sólo tendrá matices marginales
vinculados con lo ideológico, con lo político, con lo partidario. Reiteramos, entonces, que
un estudio técnico sólidamente elaborado, donde se analicen y evalúen las distintas
alternativas de respuestas posibles al problema, mensurando las ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas, contribuye a lograr el consenso por cuanto las
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realidades futuras que derivarán según se adopte una u otra decisión aparecerán
objetivamente valoradas.3
Los principales factores que contribuyen a un mejor desarrollo de esta tarea, y que
podríamos considerar fortalezas, son:
1. En principio, los legisladores que integran una comisión son aquéllos que, por
razones profesionales, regionales, de extracción política o simplemente afectivas, se
encuentran más estrechamente ligados a la materia objeto de estudio en esa comisión.
Cuando ello sucede es relativamente fácil lograr ese doble consenso que hemos
mencionado: el técnico y el político; más exactamente: el consenso político sustentado
técnicamente.
2. En lo que se refiere al análisis técnico del problema, la comisión tiene ventajas
relativas importantes respecto de la discusión amplia en el recinto. En efecto, la comisión
puede consultar con profesionales expertos en el tema, puede solicitar estudios técnicos a
organismos especializados (por ejemplo, las universidades) y, en algunos casos, el mismo
personal técnico de la comisión puede configurar una invalorable ayuda a este respecto.
Este tipo de opiniones pueden considerarse, en principio, desinteresadas y objetivas.
3. Otra de las ventajas del trabajo en comisión es la facilidad de los legisladores de
interactuar, de intercambiar opiniones, con los sectores afectados actual o potencialmente
por el problema. A diferencia del punto anterior, estas opiniones son sesgadas, subjetivas
e interesadas pero, precisamente por ello, son más cercanas a la repercusión que tendrá
la nueva ley en la sociedad.
4. Finalmente, desde el punto de vista de la metodología de la búsqueda de
acuerdos, la tarea en la comisión no tiene, o al menos no debería tener, presiones que
intenten reducir y aligerar los tiempos, los plazos. La discusión de un tema en comisión,
perfectamente puede suspenderse, enfriarse durante un tiempo, lo que posibilita una
reflexión más pausada por parte de quienes deben tomar la decisión (los legisladores), así
como nuevas consultas e intercambios de opiniones entre ellos y con otras personas.
Debilidades.
No obstante lo señalado, en el caso de las comisiones de la Legislatura de la Ciudad
de Buenos Aires, pueden apreciarse algunas debilidades importantes. Ellas son:
1. La carencia de capacitación por parte del personal estable de las comisiones.
Aunque antes hemos dicho que en algunos casos existe personal experimentado, ello no
es lo más frecuente. La situación inclusive se agrava por cuanto ese personal
habitualmente no recibe la consideración que se merece. Esto genera una especie de
círculo vicioso: personal poco capacitado personal poco reconocido personal
desmotivado personal sin interés en capacitarse personal poco capacitado.4
3
Un claro análisis de esta mutua tensión entre lo técnico y lo político puede verse en el trabajo de M.
Alejandra Svetaz Política y Técnica en los Procesos de Modernización Parlamentaria, que integra este
panel.
4
Este punto es, a nuestro juicio, un ejemplo de lo que señaláramos más arriba en cuanto a la dificultad para
distinguir, en algunos casos, el ambiente externo del interno. La capacitación del personal no depende de la
comisión; hay en la Legislatura un área específica, ajena a la comisión, que se ocupará de ello. Sin
embargo, si la comisión se lo propone, tiene poder suficiente como para lograr que esa capacitación se lleve
a cabo.
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2. Como un agravante de lo planteado en el punto anterior, se da el hecho de que el
puesto de Director de Comisión, es decir la máxima autoridad por debajo de los
legisladores, es un cargo político, transitorio. Esto produce que el personal no encuentre,
muchas veces, algún conductor en cuyo derredor nuclearse, lo que causa una cierta
sensación de desamparo, aumentando su desinterés y apatía.5
3. Otra de las visibles debilidades la constituye el hecho de que no existe, por lo
general, una adecuada metodología para la discusión de los problemas y sus posibles
soluciones. Como habitualmente se tratan proyectos ya elaborados, con un texto
concreto, se confunde la discusión sobre el continente y sobre el contenido: se discute al
mismo tiempo la decisión jurídico-política a adoptar y el texto mediante el cual esa
decisión se expresará. Ello lleva a que, en definitiva, no quede claro qué es lo que está
discutiéndose; cuando se propone un cambio de redacción no se sabe si es para decir lo
mismo de una manera mejor o para decir una cosa parecida pero no idéntica. Este es un
defecto que, salvo escasísimas excepciones, se da en las discusiones de los proyectos en
comisión.
4. Finalmente, y aunque ello varía enormemente de persona a persona, cada
comisión en particular puede verse desfavorecida, o favorecida, dependiendo de la
vocación de acuerdo que tengan sus integrantes. Una comisión integrada por legisladores
muy intransigentes, seguramente funcionará peor que aquélla donde los legisladores
integrantes de la comisión son personas proclives a la búsqueda de consensos.
Oportunidades.
Aunque es usual que las comisiones no las aprecien en su verdadera magnitud y,
por lo tanto, no las aprovechen, existen buenas oportunidades externas que podrían
redundar beneficiosamente en su tarea. Las más importantes son:
1. La excelente predisposición, por parte de la mayoría de los profesores
universitarios, de colaborar con los cuerpos legislativos, sin pretender remuneración
alguna por ello. Hemos tenido suficientes experiencias personales en tal sentido;
difícilmente un profesor, sobre todo si es una persona reconocida por su capacidad y
trayectoria, se niegue a asesorar a una comisión, y aun a un legislador a título individual.
2. Aunque en el punto 2. sobre “Fortalezas” hemos señalado la ventaja de la
comisión en el sentido de la facilidad para interactuar con los sectores afectados, no
siempre es la comisión la que sale a buscar interlocutores; la mayoría de las veces se
limita a recibir a las personas u organizaciones que lo solicitan.
3. Tampoco busca, por lo general, la comisión, la adecuada interacción con el
Ejecutivo lo que, a nuestro entender, es un grave error. No puede olvidarse que el
Ejecutivo no sólo es colegislador y habrá de aprobar -o vetar- la ley que está tratándose,
sino que además es quien deberá instrumentarla, aplicarla. Por otra parte, los cuerpos
técnicos del Ejecutivo suelen superar ampliamente, en calidad y cantidad, a los del
Legislativo.
ACLARACIÓN IMPORTANTE. Justo es señalar que la Dirección General de Capacitación de la Legislatura
está haciendo enormes esfuerzos en revertir esta situación, con palmario éxito. Sin embargo, por cuestiones
ajenas a esa misma Dirección General la situación real, en este aspecto, dista mucho de ser la deseable.
5
También en esto se ha avanzado notablemente en los últimos años. Por ejemplo, en el año 2007 se
realizaron concursos, entre el personal de planta permanente, para cubrir cargos intermedios de conducción
en los diferentes sectores de la Legislatura, incluyendo a las comisiones. Esto permitió ir revirtiendo esa
situación, aunque falta camino por recorrer.
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Amenazas.
Por último, las amenazas más visibles para la comisión son:
1. Si bien circunstancial, la inestabilidad política es hoy una de las principales
amenazas para un correcto desempeño de las comisiones y del cuerpo parlamentario en
general. La permanente y constante variación en la composición de los diferentes bloques
políticos desnaturaliza, en buena medida, el sentido de las comisiones que es,
precisamente, lograr un ámbito de discusión más reducido que la Cámara en pleno, pero
manteniendo lo más ajustadamente posible la proporción de los sectores políticos allí
representados.6
2. Aun cuando los bloques políticos se mantuvieran más estables, pende también
sobre la comisión otra amenaza y que está ligada a lo estructural: la cantidad de
comisiones y la cantidad de integrantes de cada comisión. En el caso de la Legislatura,
hay 25 comisiones para 60 diputados; las comisiones tienen entre 7 y 15 miembros con
excepción de la de Presupuesto, Hacienda y Administración Financiera que tiene 19. Esto
tiene dos consecuencias desfavorables: en primer lugar, cada diputado debe estar en
cuatro o más comisiones, lo que le resulta imposible de atender; en la práctica atiende
una o dos y descuida las demás. En segundo lugar, la cantidad de bloques no permite
una adecuada representación política en la comisión: si hay 14 ó 15 bloques, en una
comisión de 7 miembros habrá por lo menos 7 u 8 bloques que no estarán representados;
esto torna casi imposible lograr que el acuerdo a que se arribe en la comisión pueda
fácilmente expandirse a la totalidad del cuerpo.7
3. Otra importante amenaza para el buen funcionamiento de las comisiones, es la
presión a que se ven sometidas por causa de la desinformación de la opinión pública y el
periodismo. Estas opiniones, por lo general carentes de conocimiento de lo que es la
verdadera función de un cuerpo parlamentario, pretenden exigir tiempos de resolución
incompatibles con una adecuada tarea legislativa. En esto no puede olvidarse que “[...] la
rapidez no es un atributo esencial de una legislatura y, en la mayoría de los casos,
acelerar el proceso legislativo no es un propósito deseable. Desarrollar la política pública
toma tiempo, mismo en esta era de comunicaciones casi instantáneas. Se debe consultar
con los varios sectores de la sociedad que van a ser afectados por una determinada ley
importante para determinar sus opiniones. Se debe consultar, asimismo, la opinión de los
funcionarios ejecutivos que se van a encargar de la ejecución de la nueva política. Los
peritos, eruditos y especialistas técnicos todos tienen un interés comprensible en aportar a
la política definitiva que promulgue la Legislatura. Se deben movilizar las facciones
legislativas dentro de los partidos y a través de las líneas partidarias en apoyo a la
propuesta. La acción rápida puede ser acción irreflexiva.”8 y 9
6
En realidad el problema es doble: por un lado la diáspora que se ha producido en los partidos políticos y
que tiene como consecuencia una “atomización” de la representación partidaria; por otra parte, el continuo
cambio de integrantes de estos mismos sectores atomizados.
7
La instabilidad política ya comentada hace imposible dar un número exacto de bloques políticos, máxime
en esta circunstancial época de campañas electorales en las que el problema se agrava. Al momento en
que esto se escribe, abril de 2009, la Legislatura tiene 14 bloques, pero en algún momento llegó a tener 22.
8
RUNDQUIST, Paul (Funcionario del Servicio de Investigaciones de la Biblioteca del Congreso de EE.UU.),
Modernización de la Función Legislativa. Documentos y Conclusiones, Primer Congreso Internacional de
Modernización Parlamentaria, Buenos Aires, 1990, Tomo I, pág. 357. Citado por ROVNER, Ricardo D. en La
capacitación de los legisladores, publicado en Debates de Actualidad, Nº 196, Año XXI, Asociación
Argentina de Derecho Constitucional.
9
No pretendemos decir que el plazo para tomar la decisión legislativa debe ser necesariamente siempre
prolongado; hay circunstancias en que es necesario tomar decisiones rápidas por ejemplo, frente a una
9
Panel CALIDAD LEGISLATIVA – NUEVOS AVANCES
4. Finalmente, y aunque en buena medida está relacionado con el punto anterior no
existe en la mayoría de los legisladores y aun de los funcionarios y empleados del cuerpo,
una idea clara acerca de cuál es la misión y las funciones de una comisión. En lugar de
considerarla como un órgano de asesoramiento de la Cámara, se la toma como una
instancia de trámite lo que lleva a creer que es necesario sacar despacho de todos los
proyectos presentados, lo que es erróneo. La comisión debe ser el primer filtro para
evitarle al pleno de la Cámara la necesidad de discutir infructuosamente sobre proyectos
innecesarios, inviables o inútiles. La comisión debe analizar las propuestas presentadas y
dar curso sólo a aquéllas que signifiquen, a la postre, un beneficio para la sociedad.
CONCLUSIONES
Entendemos que estas breves líneas cumplen con el objetivo propuesto de
demostrar que es posible la aplicación de herramientas de gestión de la calidad en el
mundo parlamentario.
Así como hemos desarrollado el análisis para las Comisiones de Asesoramiento
Permanente de la Legislatura porteña, es posible hacerlo también para otros sectores de
esa u otras legislaturas y cuerpos parlamentarios en general.
La aplicación de la matriz FODA le permitirá al cuerpo legislativo responderse acerca
de cuáles son los más importantes aspectos en los que ese órgano anda mejor y cuáles
son aquéllos en los que debería mejorar.
Es posible compararse con otros órganos similares y preguntarse en qué aspectos
se destaca sobre sus pares y en qué aspectos se desempeña peor que otros similares.
Un buen análisis del aspecto externo le permitirá listar las mayores amenazas que
enfrenta el órgano legislativo en su entorno y las oportunidades más importantes que se le
presentan. En función de ello debería tratar de aprovechar las oportunidades y minimizar
o anular el impacto de las amenazas, sobre las cuales se carece de control directo.
Habíamos visto que el análisis FODA es una herramienta del pensamiento
estratégico.
Precisamente ese pensamiento estratégico es el que le permite, al cuerpo legislativo,
convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Para ello
necesita:
1. la decisión política de hacerlo, y
2. la información adecuada.
Lo primero corre por cuenta de la autoridad política; para lo segundo, la aplicación de
la matriz FODA puede ser de gran utilidad.
Por supuesto, sin la ejecución concreta de los proyectos de mejora el fortalecimiento
de la institución no pasará de ser un sueño irrealizado.
****************************
Buenos Aires, abril 2009
emergencia. Lo que queremos significar es que no puede medirse la eficiencia de un cuerpo parlamentario
simplemente midiendo los tiempos que duran los trámites de los proyectos.
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