1
ถอดเทปคำบรรยำย อำจำรย์ นิสดำรก์
โมเดลที่ครอบงำ HR. ในปัจจุบันคือ Strategic Model
้
การเรียนวิชานีต้องอธิบายประกอบกับวิชาอื่นเพราะกาหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในการบริหารคนนั้นเราต้องอธิบาย
โดยเชื่อมโยงกับวิชาอื่น
เนื้อหาของวิชานี้ประกอบด้วย 5 ส่วน
1.การมองภาพรวมและสภาพแวดล้อมของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน ศต. 21
-โดยจะพูดถึงกระแส แนวคิดของ HR. เราต้องทราบว่าตอนนี้เราอยู่ในกระแสหลักอะไร
-Ethics (จริยธรรม) เป็นกระแสใหม่ที่ทุกคนยังไม่เข้าใจและแยกแยะไม่ออกว่า Ethics สาคัญกว่ากฎหมายอย่างไร
(ในปัจจุบันการมาสอนเรื่องนี้ในระดับปริญญาโทอาจสายเกินไปเพราะ Ethics เป็น Competencies ที่พัฒนาได้ยาก
ดังนั้นทางเลือกขององค์การอาจทาได้เพียงไม่รับคนที่มีEthics ต่าเข้ามาทางานในองค์การ
โดยการใช้วิธีการสัมภาษณ์เพื่อทดสอบ Ethics) เพราะหากคนไม่มี Ethics เราต้องออกกฎหมายทุกอย่างเพื่อเป็นข้อห้าม
แต่หากคนมี Ethics คนจะรู้ว่าควรทาและไม่ทาอะไร โดยเฉพาะผู้นาต้องมีมาตรฐานสูงกว่าคนอื่น เพราะผู้นาคือ Role
Model
โดยอาจารย์ยกตัวอย่างถึงการทาวิจัยเรื่องการจาแนกตาแหน่งและการกาหนดค่าตอบแทนขององค์กรอิสระตามรัฐธรรมนู
ญโดยมีข้อเสนอที่น่าสนใจคือการรับคนเข้าทางานในตาแหน่งสาคัญต้องมีมาตรฐานสูงกว่าคนปกติ
-HPO หรือ HPWS (High Performance Work System)
-Value of People (อ่านเองเพราะจะเกี่ยวข้องกับ HR. Scorecard)
2.กรอบแนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (ซึ่งเป็นแนวคิดที่ ก.พ.ร. ใช้)
3.การปฏิรูประบบราชการและการบริหารคนเชิงกลยุทธ์
มีจุดเน้นคือการเข้าใจ Strategic HR. (การบริหารคนเชิงกลยุทธ์)
4.ทุนมนุษย์และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
เป็นมุมมองทางด้าน Macro
เพราะประเทศใดที่มีการลงทุนในการพัฒนาทุนมนุษย์เยอะก็จะมีความก้าวหน้ามากกว่าประเทศ
ที่มีการลงทุนด้านทุนมนุษย์น้อย โดยปัจจุบันเกณฑ์ชี้วัดว่าประเทศใดพัฒนามากกว่ากันจะใช้เกณฑ์ Intellectual Capital
5.การบริหารผลการปฏิบัติงาน
เป็นการใช้ Balance Scorecard เข้าไปจับในองค์การ
2
การบรรยาย
กลุ่มที่ 1. HRM. Themes (Introduction & Overview)
Themes คือ ใจความสาคัญ(กระแสหลัก)ของแนวคิดของ HR.
Themes ที่ 1 สนใจในเรื่องของความสัมพันธ์ของ ผู้จัดการสายงานหลัก (Line Manager) หรือลูกน้อง กับ HR.
(Line คือ สายงานหลัก เช่น ฝ่ายการผลิต, ฝ่ายการตลาด Staff คือ ฝ่ายสนับสนุน เช่น ฝ่ายบุคคล ซึ่งจะถือว่าฝ่าย Line
จะมีความสาคัญมากกว่า เพราะเป็นผู้หารายได้เข้าองค์การ)
ดังนั้น Personnel จึงเป็น Staff ในอดีต หมายถึง งานบริหารคนจึงเป็นงานของ Staff ส่วนของ Line
จะไม่เข้ามาเกี่ยวข้องและไม่ร่วมรับผิดชอบใดๆทั้งสิ้น ดังนั้นการปฐมนิเทศ
และการฝึกอบรมเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล
ทั้งๆที่ฝ่ายผลิตเป็นผู้ต้องการคนและทราบคุณลักษณะของคนที่เหมาะกับงาน แต่ผู้จัดการสายงานหลักถือว่าไม่ใช่หน้าที่
1. แต่แนวคิดนี้หายไปหลังจากที่เราผ่านยุคของ Down Sizing เพราะองค์การตัดคนออกและ ผู้จัดการสายงานหลัก
ต้อง มารับผิดชอบงานด้านบุคคล (บริหารคนของตัวเอง) และคือกระแสหลักที่พูดกันทั่วโลก
แต่ยังมีหลายองค์การที่ยังไม่เข้าใจความหมายนี้ โดยเฉพาะภาคราชการ แต่ต่อไปจะมีการประเมิน เช่น
การประเมินว่าผู้จัดการเคยให้คาปรึกษาแก่ลูกน้อง หรือไม่
หมายเหตุ ผลของแนวคิดนี้ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าขององค์การถ้าองค์การมีความก้าวหน้ามาก HR. ก็จะหายไปได้
เพราะงานของ HR. จะถูกผลักไปสู่ฝ่ายสายงานหลัก (เพราะการมองว่าคนเป็นเรื่องสาคัญ
แต่สาหรับหน่วยราชการไทยกลับมองว่างาน HR. เป็นงานของผู้ปฏิบัติ) แต่หากในหน่วยงานใดยังไม่หาย ก็จะไม่ทางาน
Routine เพราะจะผลักงานเหล่านี้ไปสู่ฝ่ายสายงานหลัก แต่จะไปทา K.M., L.O., HPO.
2. ความสัมพันธ์ของ Line Manager กับ HR. จะเป็นความสัมพันธ์ที่มี Degree เป็น Degree ของ Specialization จาก
Degree สูง จนถึง Degree ต่่า
โดยในองค์การขนาดใหญ่ความเป็นมืออาชีพของ HR. จะมากกว่าขององค์การขนาดเล็ก
เพราะองค์การขนาดใหญ่ เช่นองค์การในระบอบ Bureaucracy จะมีการแบ่งงานเป็นแบบ Functional ทาให้ Scope
ของงานเล็กลง แต่ละฝ่ายมีความเป็นมืออาชีพ (มีความชานาญ) มากขึ้นเพราะทางานนั้นซ้าๆเพราะมีงานให้ทา (หรือมี
case ให้ทาเป็นจานวนมาก) ตามหลักการของ Frederic Taylor ซึ่งจะนาไปสู่ Effiency ดังนั้นเมื่อมี Specialization มาก
HR.ก็จะเข้าไปควบคุมแผนกอื่น จากการที่มี Expert Power ดังนั้น การบริหารคนจะเป็นรูปแบบรวมศูนย์มาก
แต่ในองค์การขนาดเล็ก Degree ของ Specialization จะน้อยลงเพราะ ผู้จัดการ 1 คนต้องทาหลายอย่างหรือทุกอย่าง
ดังนั้นบทบาทของ HR. จะลดการควบคุมและการรวมศูนย์และในปัจจุบันแนวโน้มองค์การไม่ได้มีแต่ใหญ่ขึ้น เช่น
Virtual Organization, Matrix Organization ซึ่งองค์การเหล่านี้มีแนวโน้มจะเล็กลง
แม้องค์การข้ามชาติก็จะแตกย่อยลงมาให้เล็กลงให้ระดับภูมิภาคบริหารตนเองไม่มีการรวมศูนย์อานาจ เพราะไม่มี One
Best Way
3
สรุป คือ Line Manager จะต้องท่าบทบาทหลัก (Key Role) และต้องท่าบทบาทของ HR. Practice
Themes ที่ 2 HR. ต้องมองเป็นองค์รวม
ในอดีต HR. จะเป็นการมองแบบแยกส่วน ไม่ได้มองเป็นองค์รวม เช่น การสรรหา เมื่อก่อน HR. จะไม่เคยมองว่า
หากเราไม่มีความชานาญเราควรจะไป Outsource ดีหรือไม่ หรือหากเราต้องทาเอง ก็ควรรู้ว่า Project นั้นมีกี่ปี
จะได้จ้างเท่าเนื้องานไม่ต้องจ้างพนักงานมาเป็นพนักงานประจา หรือการจ้างงานจะใช้เงินจากส่วนไหน
ใครจะเป็นผู้ประเมินผลงาน และใครเป็นผู้รับผิดชอบ
ในอดีตจึงเกิดปัญหาคนล้นงาน หรือเมื่ออบรมไปแล้วพนักงานจะนาความรู้ไปใช้หรือไม่
หรือการประเมินผลก็สนใจแต่การประเมินผลในอดีตโดยไม่สนใจการประเมินศักยภาพของพนักงานในอนาคตและสอด
คล้องกับ Core Competencies ขององค์การหรือไม่ และไม่สนใจว่าคู่แข่งมีศักยภาพอะไรที่เราไม่มี
แต่การจะมองแบบนี้ได้ต้องมีความเข้าใจทั้งระบบ มองภาพทั้งหมดสัมพันธ์กัน และความสัมพันธ์หมายถึง
1.การเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนโครงการกับการตัดสินใจทางด้านคน เช่น
กรณีที่หลายบริษัทไม่จ้างพนักงานแต่ใช้วิธี Outsource เมื่อประเมินแล้วว่า การ Outsource ให้ผลโดยรวมที่ดีกว่า
2.การเชื่อมโยงกลยุทธ์ในการบริหารคน กับกลยุทธ์หลักขององค์การ เช่นหากองค์การอยู่ในช่วงขาลง ต้องใช้ กลยุทธ์
Cost Reduction ของ Michael E. Porter แล้ว HR. จะต้องดาเนินบทบาทอย่างไร เช่น การไม่รับคนเพิ่ม ลดการ Training
โดยหันไปใช้รูปแบบของการสอนงาน และเน้นการประเมินผล นี่คือ Operational HR.
3.การเชื่อมโยงระหว่าง Subsystem ของ HR. ทั้งหมด
4.แนวคิดในการแยกงานระหว่าง Line และ Staff นั้น ปัจจุบันทาได้ยาก มีแต่จะ Overlap เพราะเรา เพิ่มบทบาทของ HR.
ใส่เข้าไปในบทบาทของ Line Manager
คาถาม ต่อไปเราก็ไม่ต้องจ้างคน แต่ใช้การ Outsource ทั้งหมดได้หรือไม่
ตอบ การ Outsource ที่ดีต้องเป็น Strategic Outsourcing (อยู่ในหนังสืออาจารย์)
Themes ที่ 3 Step Change
การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญจะมีอยู่ 2 อย่าง
1.ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) โดยการเปลี่ยนแปลงทางด้าน IT
จะส่งผลกระทบทางด้าน HR. เช่น
-ทาให้การทางานรวดเร็วขึ้นสะดวกขึ้น
-สามารถทาการประเมินผลได้โดยใช้ IT เข้ามาช่วย เช่นการที่พนักงานมีการอบรมเพิ่มเติม เราก็สามารถใส่ลงใน Profile
ของตนเองในระบบ และหัวหน้างานสามารถจะเข้ามาดู Competenciesของพนักงานผ่านระบบได้
ทาให้หัวหน้างานสามารถมอบหมายโครงการให้พนักงานดูแลได้อย่างเหมาะสมกับ Competencies ของพนักงาน
4
-การส่งเอกสาร เช่น ใบลา หรือข่าวสาร ผ่านระบบ IT ขององค์การ
ดังนั้น IT จึงเป็น Hygiene Factor ที่ไม่มีไม่ได้
2.การเพิ่มขึ้นของความหลากหลาย
2.1 ความหลากหลายของคนในองค์การ เพราะคนที่เข้ามาทางานในองค์การมาจากแหล่งที่หลากหลาย
มีวัฒนธรรมที่หลากหลาย มี Generation ที่หลากหลาย เช่น ในการก่อสร้างสนามบินสุวรรณภูมิเราอาจมีนายเป็นญี่ปุ่น
โดยที่เราเป็นคนไทย และมีลูกน้องเป็น ลาว เขมร พม่า มีผู้ร่วมงานที่ดูแลระบบต่างๆ เป็นชาวตะวันตก
แล้วเป็นความท้าทายของ HR. Professional จะบริหารอย่างไรในความหลากหลาย
2.2 ความหลากหลายของรูปแบบองค์การ เช่น
-องค์การแบบเครือข่าย ที่การตัดสินใจทุกอย่างเป็นรูปแบบของ Partnership
ดังนั้นกระบวนการในการโน้มน้าวให้ทุกฝ่ายเห็นด้วยจึงเป็นองค์ประกอบที่สาคัญ
เพราะเราไม่สามารถสั่งการให้ทุกคนทาได้ ถ้าเป็นองค์การแบบนี้
-องค์การแบบเสมือนจริง ที่มีลักษณะแบบ Dynamic มีการเข้ามาทางานร่วมกันของส่วนต่างๆ การทางาน
เช่นการแจกแบบประเมินในรูปแบบเดิมเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ต้องใช้รูปแบบที่แตกต่างกันออกไป
-องค์การแบบ Flexible Organization คือ องค์การที่มีความยืดหยุ่น เช่น
1.) Functional Flexibility คือ องค์การที่มีลักษณะยืดหยุ่นในการทางานโดยสามารถทางานทดแทนกันได้ในแต่ละหน้าที่
2.) Numerical Flexibility คือ องค์การไม่มีจานวนสมาชิกที่ชัดเจน จะมีจานวนที่ชัดเจนเฉพาะ Core Staff
เพราะมีการจ้างงานแบบจ้างเหมา หรือ การจ้างงานชั่วคราว
Themes ที่ 4 Seeking legal resource for ‘official misdemeanour’
พนักงานมีสิทธิตามกฎหมาย เช่นเดิมพนักงานมีสิทธิที่จะได้ร้องขอความเป็นธรรมเมื่อถูกกล่าวหา
แต่สิ่งที่เพิ่มเข้ามาคือ องค์การต้องคานึงถึงสิทธิความเป็นมนุษย์ของพนักงานด้วย เช่น
การคุ้มครองพนักงานจากการคุกคามทางเพศ ดังนั้น HR. ต้องทาการ Orientation แก่พนักงานว่าการพูด หรือ
การกระทาอย่างไรจึงจะไม่เป็นการกระทาที่เป็นการคุกคามทางเพศ
ถ้าอยากดูว่ากระแสหลักของ HR. มีอะไรบ้างให้ดูในหนังสือหน้า 5
Managing Employee: ‘landmark development’
คือ พัฒนาการในการบริหารคนที่เป็น ‘จุดที่สาคัญ’
1. การปฏิวัติอุตสาหกรรม เพราะพัฒนาการของการบริหารคนเกิดจากการเกิดของโรงงานในการปฏิวัติอุตสาหกรรม
เพราะถ้าไม่มีการปฏิวัติอุตสาหกรรม การบริหารคนก็จะเป็นการบริหารงานในครอบครัว
2. Scientific Management
3. Fordism คือ การพัฒนาของบริษัท Ford ซึ่งเป็นบริษัทแรกที่มีการนาเอาระบบ Assembly Line เข้ามาใช้ในการผลิต
(รถยนต์)
4. Human Relation
5
5. Socio-Technical System คือ องค์การที่เข้ามาสู่ระบบเปิด
โดยสามารถอ่านคาอธิบายและข้อมูลเพิ่มเติมได้ในหน้า 7
Is HRM anything new? (แนวคิดของ HR. จริงๆแล้วเป็นสิ่งใหม่ หรือ เก่า?)
(ให้อ่านบทความเพิ่มเติมในบทความแรกของอาจารย์ ‘Old Wine in the New Bottle’)
HR. จริงๆแล้วมากกว่าการเปลี่ยนชื่อของ Personnel เพราะแนวคิดเก่าจะมีแนวคิดว่า Personnel
เป็นกิจกรรมสนับสนุน (Support Activity) ของสายงานหลัก แต่จริงๆแล้ว HR. คือ องค์รวม (Holistic) คือ
แนวคิดที่มุ่งเน้นกลยุทธ์(Strategy-centered Approach) โดยนักวิชาการคนหนึ่งชื่อ Storey ได้แสดงความแตกต่างระหว่าง
Personnel และ HR. ไว้ถึง 25 จุด โดยมีจุดหลักๆ แสดงไว้ในรูป คือ (3 ตัวในวงกลมหน้า 11)
1. ความเชื่อและสมมุติฐาน
2. บทบาทของ Line Manager
3. ความแตกต่างในเรื่องของกระบวนการหลักๆของ HR.
โดยหากพิจารณาจากรูปในหน้า 11จะพบว่า
่
เริมจากการเพิ่มขึ้นของการแข่งขัน (Enhanced Competition) จึงนาไปสู่การตอบสนองต่อกลยุทธ์ (Strategic response)
และนาไปสู่ความแตกต่างหลักๆ 3 ข้อดังกล่าว ซึ่งหากพิจารณาแล้วจะพบความหมายว่า
หากไม่ต้องการแข่งขันก็ไม่ต้องใช้ HR. และหากต้องการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันก็ต้องกาหนดกลยุทธ์
โดยหากจะพิจารณาความแตกต่างหลักในแต่ละตัวจะพิจารณาได้ดังนี้
1. ความเชื่อและสมมุติฐาน (Beliefs and assumptions) ซึ่งจะแบ่งได้เป็น 8 ข้อย่อย แต่หากเราพิจารณาเป็นบางตัว เช่น
1.1 พันธสัญญา (Contract)
-Personnel จะเน้นสัญญาที่เป็นลายลักษณ์อักษร (Careful delineation of written contract)
จะเน้นการใช้การควบคุมตามกฎหมาย
-HR. จะเป็นลักษณะที่เหนือกว่าสัญญา (Aim to go ‘beyond contract’) เช่นการทางานนอกเวลางานจนกว่างานจะเสร็จ
โดยการสร้าง Commitment ให้เกิดขึ้นในคนให้รับผิดชอบต่อผลงาน
ซึ่งเป็นลักษณะของการบริหารองค์การสมัยใหม่ที่ต้องการคนที่ทุ่มเทและเสียสละ ดังนั้น HR.
จึงมีหน้าที่ที่ต้องสรรหาคนที่มีลักษณะดังกล่าว
2. เป้าหมายของกลยุทธ์ (Strategic aspects : ตามหนังสือหน้า 10 จะมีการแบ่งหัวข้อความแตกต่างระหว่าง Personnel กับ
HR. เป็น 4 ไม่ใช่ 3 อาจารย์อธิบายว่า Strategic aspects คือ Strategic Response)
-Personnel ไม่ใช่ กลยุทธ์ แต่เป็นงาน Routine
-HR. เป็นกลยุทธ์ เช่น การที่รัฐบาลกาหนด Cluster ในการพัฒนาประเทศไว้ 6 Cluster ดังนั้น HR.
ต้องคิดกลยุทธ์ว่าทาอย่างไรจึงจะหาคนมาพัฒนาเพื่อเข้าสู่ Cluster ที่รัฐบาลกาหนดไว้
6
1.1 Key relation
-Personnel จะมีความสัมพันธ์แบบนายจ้าง ลูกจ้างแรงงาน
-HR. จะมองในมุมมองของธุรกิจกับลูกค้า ที่ HR.มีหน้าที่จะต้องดูแล
1.) ลูกค้าภายใน คือ พนักงาน
2.) ลูกค้าภายนอก คือ ชุมชนในลักษณะการวิเคราะห์ผลกระทบ เช่น ถ้ามีโครงการต้องมีการวางกลยุทธ์ทางเลือกว่า
ถ้าชาวบ้าน หรือ ชุมชนไม่เอา จะทาอย่างไร จะมีกลยุทธ์ทางเลือกอย่างไร
3. บทบาทของผู้จัดการสายงานหลัก (Line Management)
3.1 Management Role
-Personnel มีบทบาทในการแลกเปลี่ยน (Transactional Role)
-HR. มีบทบาทเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)
4. กระบวนการหลัก (Key Levers)
4.1 การคัดเลือก (Selection)
-Personnel มองเป็นแบบแยกส่วน และเป็นงานย่อย
-HR. มองว่าเป็นงานสาคัญและมีลักษณะบูรณาการ
4.2 การจัดการกับความขัดแย้ง (Conflict Handling)
-Personnel จะใช้วิธีการแก้ไขปัญหาชั่วคราว ไม่เน้นความยั่งยืน
-HR. จะมองเรื่องความยั่งยืน โดยแก้ปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์การในด้านของบรรยากาศขององค์การ
โดยหากใช้วิธีการของ HR. ในการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3
ส่วนจะท่าให้เกิดพนักงานที่มีทัศนคติและพฤติกรรมที่มีลักษณะดังต่อไปนี้
1.) มี Commitment
2.) เน้นลูกค้า
3.) เน้นคุณภาพ
4.) มีระบบการทางานที่ยืดหยุ่น
ซึ่งจะน่าไปสู่ผลลัพธ์ คือ ผลการปฏิบัติงานที่สามารถแข่งขันได้ (Competitive Performance)
คาถาม ให้อธิบายว่าการใช้วิธีการของ HR. ดังกล่าวจะทาให้เกิดพนักงานที่มีทัศนคติและพฤติกรรม 4
ข้อดังกล่าวได้อย่างไรตอบ เป็นไปได้ เพราะ ถ้าใช้วิธีการของ HR. ในการเปลี่ยนกระบวนการในการสรรหา
โดยนาผู้บริหารเข้าไปมีส่วนร่วมในการเลือกพนักงาน โดยไม่เลือกเฉพาะตาม Spec. แต่เลือกตามวัฒนธรรมองค์การ
ทั้งเก่งและดี ทุ่มเทเสียสละ จึงทาให้ได้พนักงานที่มี Commitment และการเลือกคนที่มีคุณภาพ
จะทาให้ได้พนักงานที่เน้นคุณภาพ ตัวอย่าง เช่น การเลือกข้าราชการพันธ์ใหม่ ของ กพร.ที่เลือกคน 17 คนจาก คนเป็น
พันๆคน เพื่อให้ได้คนที่มีคุณภาพ แต่ในอดีตงานเหล่านี้เป็นงานของพนักงานปฏิบัติการระดับล่างไม่ใช่งานของผู้บริหาร
และความจริงแล้วทุกคนควรผ่านการคัดเลือกแบบนี้
7
หมายเหตุ แนวคิดของการเลือกคนโดยใช้หลัก Competencies มองว่าคนเปลี่ยนได้แต่ยาก ดังนั้นความรู้,
ทักษะจึงเป็นเรื่องที่ให้ความสาคัญน้อย เมื่อเทียบกับ Value และ Trait เพราะเป็นสิ่งที่เป็นตัวของคุณเอง
ความเหมาะสมของจุดมุ่งหมาย (Fitness for purpose)
แนวคิดของ HR. จะแบ่งเป็น 2 แนวคิดใหญ่ๆ คือ Hard และ Soft (ดูรูปประกอบหน้า 13)
Hard HR.จะคานึงถึง กาไร ขาดทุน (Financially driven) ดังนั้นจึงต้องคานึงถึงประสิทธิภาพ ซึ่งก็คือ
อรรถประโยชน์สูงสุดในทางเศรษฐศาสตร์ (Utilitarian) และเป็นลักษณะปัจเจกชนนิยม (Individualistic)
ไม่เห็นแก่พวกพ้อง และใช้การบริหารคนโดยไม่ได้สนใจมิติของมนุษย์เท่าไรนัก (Instrumental way)
ซึ่งหากพิจารณาจากแผนภาพจะพบว่า พนักงานจะถูกมองว่าเป็น ต้นทุนของบริษัท
Soft HR. จเน้นการพัฒนาคน โดยมองคนเป็นสินทรัพย์ โดยจะต้องใช้แนวคิดของ Human Relation Performance
ซึ่งที่ถูกต้องเราจะต้องใช้ทั้ง 2 ส่วนควบคู่กันตามสถานการณ์
อีกแนวคิดหนึ่งคือแนวคิดในการแบ่งการบริหารคนออกเป็น Strong และ Weak (ดูรูปประกอบหน้า 14)
ซึ่งมีลักษณะคล้ายกับ Hard และ Soft HR.
อีกแนวคิดหนึ่งคือแนวคิดการแบ่งการบริหารคนออกเป็น Strategic (การบริหารคนแบบ HR.) และ Tactical
(การบริหารคนแบบ Personnel)
Ethics and Human Resource Management (ไม่สอน)
8
กลุ่มที่ 2.Creating High-Performance Work Systems
HPWS หรือ High Performance Work Systems หรือ ระบบการท่างานที่มีสมรรถนะสูง คือ
การรวมกันของ HR. กับ โครงสร้างงาน และกระบวนการในการเพิ่มความรู้ ทักษะ, ความผูกพัน และ
ความยืดหยุ่น
หรือ เท่ากับ งาน HR. + โครงสร้างงาน + Competencies ตัวอย่างเช่น
หากองค์การไปซื้อธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่นมา HR. ต้องทราบว่า จะปรับโครงสร้างงานอย่างไร
และจะปรับวัฒนธรรมองค์การอย่างไร เพื่อให้เกิด Competencies
โดยมี Key Concept คือ ระบบ (Holistic View)
องค์ประกอบของ HPWS มีอยู่ 3 องค์ประกอบ คือ
1.Work Flow Design หรือ การออกแบบระบบงาน
2.HR. Practice
3. Management Process and Supporting Technology คือ HPWS ต้องใช้ IT และ Supporting Technology
จะต้องอยู่ในกระบวนการบริหาร
แนวคิด HPWS เป็นแนวคิดของ เดวิด แนชเลอร์
ที่ค้นหาลักษณะร่วมขององค์การที่ประสบความสาเร็จในตลาดหลักทรัพย์ ในการเป็นบริษัทที่มีสมรรถนะสูง
โดยมี
หลักการที่สาคัญคือ
1.หลักการแชร์ความรู้ และ การแชร์ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายให้พนักงานในองค์การทราบโดยทั่วกัน
โดยองค์การต้องมีการสร้างให้พนักงานเข้าถึงความรู้ได้และจะต้องมีลักษณะแบบแบนราบ (Flat
Organization) มากกว่า จะเป็นองค์การแบบสูง (Tall Organization)
เพราะองค์การแบบสูงการแชร์ความรู้ก็จะเป็นไปได้ยาก
เพราะการแชร์ความรู้ตามลาดับการบังคับบัญชาจะทาให้ข้อมูลเพี้ยนไป,
คนส่วนใหญ่จะมีพื้นฐานการศึกษาที่ไม่แตกต่างกัน เพราะหากแตกต่างกันมากการแชร์ความรู้ก็จะมีอุปสรรค
ดังนั้นการเป็น HPWS นั้น Work system หรือ Work design ถึงจาเป็น
2.หลักการพัฒนาความรู้หรือพัฒนางาน ซึ่งจะแตกต่างกับการแชร์ความรู้ คือ
การหาความสามารถใหม่ๆให้เพิ่มขึ้นตลอดเวลาเพื่อประโยชน์ในการแข่งขันและการอยู่รอด
9
อาจทาได้โดยการไปซื้อกิจการ หรือ การจ้างเพื่อการวิจัยและพัฒนา หรือ การแตกไลน์ธุรกิจ
และต้องหาคนที่มีคุณภาพซึ่งจะเป็นความก้าวหน้ากว่าการแชร์ความรู้
3.หลักการเชื่อมโยงค่าตอบแทนและการปฏิบัติงานในองค์การ นั่นคือ
องค์การที่มีสมรรถนะสูงผลตอบแทนจะต้องมีความสอดคล้องกับผลการปฏิบัติงาน โดยใช้หลักการ Pay for
Performance, Competencies base pay, Performance base pay ซึ่งแนวคิดนี้จะเป็นขององค์การที่ใช้ TQM.
4.หลักความเสมอภาค คือ องค์การต้องปฏิบัติต่อคนเท่าเทียมกัน ให้กับพนักงานเท่าเทียมกัน
และเคารพในศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ เช่น
พนักงานขับรถและผู้จัดการสามารถนั่งทานข้าวในโรงอาหารเดียวกันได้หรือ การเดินทางทางเครื่องบินใกล้ๆ
พนักงานในทุกระดับจะต้องเดินทางในชั้น Economy Class โดยไม่มีการแบ่งระดับชั้น
ซึ้งองค์การประเภทนี้ส่วนใหญ่คนจะมีลักษณะที่ใกล้เคียงกัน
ซึ่งหากสามารถนาเอาแนวคอดนี้มาใช้ได้จะสามารถสร้างความรู้สึกผูกพันและรักองค์การแก่พนักงาน
องค์ประกอบของ HPWS
1. Work -Flow Design and Team Work จะทาให้งานมีประสิทธิภาพและมีความชัดเจนในการปฏิบัติ
มีความคล่องตัวในการทางาน ซึ่งองค์การที่มีสมรถนะสูงต้องใช้ TQM. , Reengineering
ในการออกแบบเพื่อปรับสภาพองค์การใหม่ และการReengineering
จะเปลี่ยนกระบวนการจากการใช้คนแต่ละคนทาแต่ละหน้าที่เป็น Team Work (อ่านเพิ่ม
“ผลกระทบของการรีเอ็นจิเนียริ่งต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์”)
2. HRM. Practices ประกอบด้วย
-Staffing practices (ไม่ใช้คาว่า Recruitment เพราะ Recruitment เป็น Activities)
โดยจะรวมถึงการวางแผนกาลังพลด้วย
-Training and development
-Compensation
-Management process and Leadership คือ ภาวะผู้นาต้องเกิดขึ้นในทุกระดับในองค์การ
นั่นคือทุกคนต้องมีภาวะผู้นา คือ เป็นภาวะผู้นาแบบ Collective Leadership (ผู้นาในองค์รวม) ไม่ใช่
Individual Leadership เป็นลักษณะที่คิดได้เองไม่ต้องรอคาสั่ง
3. Supportive Information Technology
การนาองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนมาประกอบกัน (Fitting It All Together) จะต้องแน่ใจว่าเราต้องทา 2 อย่าง
3.1 Internal Fit คือ การที่ Work-Flow Design, Technology, HR. Practices และ Leadership
ต้องสอดคล้องกันและเสริมซึ่งกันและกัน นั่นคือ
ลักษณะการบริหารคนจะเป็นไปตามประเภทและลักษณะขององค์การ เช่น องค์การแบบ Project
ก็ต้องมีการประเมินผลและการกาหนดค่าตอบแทน เทคโนโลยีในการติดตามประเมินผล และ ภาวะผู้นา
ต่างจากองค์การแบบ Network
10
3.2 External Fit คือ การเข้าใจในระบบใหญ่ เช่นต้องเข้าใจภาวะธุรกิจว่าเป็นแบขาขึ้นหรือขาลง
หรืออยู่ในขั้นไหนของวัฏจักรธุรกิจ เพื่อนามาใช้ในการกาหนดกลยุทธ์และเป้าหมาย เช่น
หากธุรกิจอยู่ในช่วง Decline เราต้องลดค่าใช้จ่ายในการบริหาร เช่น CP 7/11
กาหนดวิสัยทัศน์ว่าจะต้องได้ President award จึงแจ้งแก่พนักงานว่า
หากได้รางวัลส่วนแบ่งจะเป็นอย่างไร และกาหนดเป้าหมายให้แก่แต่ละส่วนย่อย และขอ Commitment
ั
จากทีมงานเพื่อการยอมรับในวิสัยทัศน์ขององค์การ ซึ่งเป้าหมาย, กลยุทธ์, วิธีการปฎิบติ
ต้องไปในทิศทางเดียวกัน นั่นคือ External Fit
และออกมาเป็นแผนประจาปีและแผนย่อยขององค์การต่างๆ และเป็นการตอกย้าว่าต้องเอา HR. Practices
ใส่ไปในทุกส่วนขององค์การ
นั่นคือ HPWS ถูกออกแบบมาเพื่อเชื่อมโยงพนักงานกับกลยุทธ์ขององค์การ
สรุป
1.จับกระแสแนวคิดหลัก
2.เข้าใจ Concept ขององค์การที่มีสมรรถนะสูง
กลุ่มที่ 3 The Concept of HRM
นิยามของ HRM
Beer : การตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารทุกอย่าง
และกิจกรรมซึ่งมีผลกระทบถึงความสัมพันธ์ของระหว่างองค์การและพนักงาน
Keenoy : วิธีการที่จะได้ผลประโยชน์สูงสุด จากพนักงาน โดยวิธีการบูรนาการระหว่าง HR.
และกลยุทธ์ขององค์การ
Armstrong : HR. คือ กลยุทธ์ ที่สอดคล้องและเป็นการมองแบบองค์รวมและการตัดสินใจแบบมีเหตุผล
ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโดยการบูรนาการเข้าไปในการบริหา
รจัดการทั้งระบบขององค์การและในความเป็นจริง HR. คือสิ่งที่เราจับต้องไม่ได้ (Ideology)
Map and Model of HRM.
จะมีอยู่ 2 Model คือ Hard and Soft Model
Harvard Map of HRM.
เป็น Soft Model เพราะมองคนเป็นทรัพยากร ดังนั้นจึงต้องสนใจกลุ่มต่างๆขององค์การ (Stakeholder)
ซึ่งแนวคิดนี้จะเป็นแนวคิดของระบบราชการมากกว่าองค์การธุรกิจ
และขณะเดียวกันก็มีปัจจัยสถานการณ์เข้ามาเกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นเรื่องของแรงงานที่มีความแตกต่าง,
กลยุทธ์ทางธุรกิจ, ปรัชญากาจัดการ, เทคโนโลยี, กฎหมาย, ค่านิยมทางสังคม
ซึ่งเหล่านี้จะเป็นตัวกาหนดนโยบายทางด้าน HR. โดยหลักการนี้จะคานึงผลในระยะยาว (Long Term
Consequence) ดูแผนภาพหน้า 87
11
คาถาม จากอาจารย์ ว่าหาก ตัวแบนี้ คานึงถึงหลายส่วนจะสามารถเป็นไปได้ในทางปฎิบัติหรือ
ตอบ เป็นไปได้ เช่น ในญี่ปุ่น จะเลือกคนตาม Potential และเข้มงวดในการคัดเลือกคน เพื่อสร้าง Commitment
จึงสามารถเป็นไปได้ โดยการบริหารคนแบบไม่เข้มงวดตายตัว แต่จะต้องมีการพัฒนาและลงทุน
ดังนั้นแนวคิดนี้จึงเป็นแนวคิดที่ดี แต่การปฏิบัติต้องมีความสอดคล้องต้องกันของกระบวนการด้วย
Michigan Model of HRM.
Key Area คือ (หน้า 91 ด้านล่าง)
1.เลือกคนที่เหมาะสมที่สุด
2.ประเมินผลให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ
3.มีการติดตามงานประเมินผลและให้ Feedback กับองค์การและพนักงานอยู่ตลอดเวลา
4.ให้รางวัลกับผลงานที่ดี
5.เน้นการพัฒนา
โดยสนใจสภาวะแวดล้อมภายนอกขององค์การคือ แรงผลักดันทาง การเมือง, เศรษฐกิจ และวัฒนธรรม
และภายในองค์การจะต้องคานึงปัจจัยภายในองค์การที่สอดคล้องกันคือ
1.กลยุทธ์
2.โครงสร้าง
3.การบริหารคน
เพราะฉะนั้น Michigan จึงดูค่อนข้างจะแข็งในเรื่องของคน ส่วนมากที่ใช้ตัวแบบนี้ ส่วนมาก คือ
องค์การภาคธุรกิจ
กลุ่มที่ 4 HR As a Strategic Partner the Measurement Challenge
(เรื่องนี้ อยู่ในบทที่ 1 ของหนังสือ HR. Scorecard ซึ่งเป็นเรื่องการวัดผล)
โดยคาว่าบทบาทของคนที่เป็น HR. จะกล่าวถึงคน 2 กลุ่ม คือ
1.ฝ่าย HR. ซึ่งทาหน้าที่นี้โดยตรง
2.ฝ่าย Line
หากเราจะพูดถึงบทบาทของการท่าหน้าที่ของ HR. Professional หรือ ผู้จัดการฝ่าย HR.
-บทบาทที่ควรจะท่ามีทั้งบทบาทที่ท่าในปัจจุบัน (Day-to-day) และอนาคต (Future) โดยทาหน้าที่สร้าง
“Architecture”ขององค์การ คือ การสร้างองค์การให้ดึงดูดคนเข้ามาทางาน ซึ่งต่างจากแนวคิดของ Personnel
ที่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะทาเฉพาะบทบาทปัจจุบันไม่สนใจบทบาทของอนาคต เช่น การสนใจแต่เรื่องการ ปรับ
ลด ปลด ย้าย โดยไม่คานึงถึง การวางแผนกาลังพล การเตรียมคนรองรับ การหา Competencies Modeling
12
จะไม่ได้รับความสนใจ แต่หากคุณจะแข่งขันบทบาทของ HR. จะต้องทาทั้งปัจจุบันและอนาคต และต้อง
Focus ที่อนาคต เพราะบทบาทปัจจุบันนั้นเป็นสิ่งที่เราจะให้คนอื่นทา โดยการ outsource
-บทบาทการท่าระบบ (Process) เช่น การทา Work Design การปรับโครงสร้างองค์การให้มีประสิทธิภาพและ
ท่าให้คน (People) มีความสุขและมีผลงาน ซึ่งในอดีต
ผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะต้องการทาให้คนมีความสุขโดยไม่มีผลงานเพราะไม่เคยมีการวัด
แต่ปัจจุบันเราทาอย่างนั้นไม่ได้เพราะเรามีการวัด
1.)บทบาทในอนาคต (Future) จะมี 2 บทบาท คือ บทบาท Strategic Partner และ Change Agent
ซึ่งเป็นอนาคตที่เน้นระบบเช่น การที่องค์การจะแข่งขันได้ในอนาคตต้องมีระบบ ISO ดังนั้นคนที่เป็น HR.
ต้องทราบว่า หน้าที่ของตนคือ
1.การด่าเนินบทบาท Strategic Partner
ในการทาหน้าทีกาหนดกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารในฝ่ายอื่นๆเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์การและสอดคล้
องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ (เป็นการทาในส่วนของระบบ (Process)) คือ สมัยก่อน HR.
จะทาหน้าที่ผู้ปฎิบัติแต่ปัจจุบันต้องขึ้นไปทาหน้าที่ผู้บริหารโดยการยกระดับตัวเองให้ได้รับการยอมรับ
นั่นคือ HR. ต้องเข้าไปทาหน้าที่ใน Management Team เช่น ในบริษัทขนาดใหญ่ HR. จะอยู่ในตาแหน่ง Vice
President
2.การด่าเนินบทบาท Change Agent เพื่อทาหน้าที่ในการเตรียมคน
เพื่อทาให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างราบรื่น (เป็นการทาในส่วนที่เกี่ยวกับคน (People))เช่น
การปลี่ยนแปลงงานการพัฒนาชนบทของ รพช. ที่จะให้ กรมทางหลวงชนบททาแทน ดังนั้น รพช.
ต้องมีการวางแผนล่วงหน้าว่าจะทาอย่างไร
2.)บทบาทในปัจจุบัน (Day-to-day) จะมี 2 บทบาท คือ
1.การด่าเนินบทบาท Administrative Expert คือ การทาระบบให้มีประสิทธิภาพ
(เป็นการทาในส่วนของระบบ (Process)) เช่น การปรับปรุงระบบการทางาน การลด Cost
2.การด่าเนินบทบาท Employee Champion (เป็นการทาในส่วนของคน (People)) โดยจะทา 2 หน้าที่
2.1การทาให้คนรักองค์การ (สร้าง Commitment) เช่น การจัดกิจกรรมเอาลูกของพนักงานมาเข้าค่าย Summer
ที่บริษัท
2.2การสร้าง Competencies ให้แก่พนักงาน
ซึ่งบทบาทเหล่านี้ต้องมีการวัด
จากการที่เราเข้ามาสู่แนวคิดว่า “คน” ส่าคัญแต่เราไม่รู้ว่าจะสามารถวัดความส่าคัญของคนได้อย่างไร
จึงท่าให้ HR. ลดความส่าคัญลง ถ้าเราวัดได้ว่าความส่าคัญของคนไปผูกโยงกับ Productivity
จะท่าให้บทบาทของ HR. มีความส่าคัญมากยิ่งขึ้น
ดังนั้นการที่จะทาให้มันวัดได้จึงต้องจาเป็นต้องทาให้บทบาท Administrative Expert
กลายเป็นบทบาทในอดีต เพราะเป็นบทบาทที่ไม่มีความสาคัญต่อความอยู่รอดขององค์การ
13
ดังนั้นการที่จะทาให้บทบาท HR. เป็นบทบาทที่สาคัญคือต้องให้เป็นบทบาทที่กาหนดทิศทางได้
นั่นก็คือที่มาของการเป็น Strategic Role ซึ่งบทบาทเหล่านี้เป็นบทบาทที่ท้าทายของคนที่ทางานเป็น HR.
Strategic Asset คือ สินทรัพย์ที่ทาให้องค์การสะสมทรัพยาการ หรือ ความสามารถ
เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งก็คือ ความรู้ โดย
Core Competences ขององค์การคือ การเอา Technology + Management Process
เมื่อนามาใช้ให้เกิดการได้เปรียบในการแข่งขัน ก็คือ Strategic Asset ซึ่งเราสามารถสร้างคุณค่าได้ และวัดได้
เช่นการวัดผล 360 องศา
ภาพการวิวัฒนาการของ HR. จาก Personnel ถึง Strategic Partner
1.The Personnel Perspective ไม่มีการเชื่อมโยง พูดถึงแต่การจ้างงาน และการจ่ายค่าตอบแทนโดยไม่พูดถึง
การจ้างและการพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ
2.The Compensation Perspective เน้นเรื่องการจ่ายค่าตอบแทน และแบ่งแยกพนักงานที่ทาดีและไม่ดี
3.The Alignment Perspective เป็นการเอามาผสมกันระหว่างกลยุทธ์ของคนและองค์การ
4.The High Performance Perspective คือ HPO
ท่าไมเราต้องก้าวมาถึงจุดที่เราต้องวัดได้
เพราะองค์การในสมัยก่อนการแข่งขันจะดูที่ทรัพยากรที่เป็นตัวเงิน และมองเห็นได้
แต่ปัจจุบันองค์การที่ประสบความสาเร็จทั่วโลกล้วนแข่งกันในสิ่งที่มองไม่เห็น เช่น การขายความรู้,
ลิขสิทธ์ทางปัญญา, Brand, ฐานลูกค้า, ความน่าเชื่อถือของบริษัท
ดังนั้นHRจึงต้องเข้าใจในสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากขึ้น, ยากที่จะนับ, ไม่สามารถที่จะใส่ใน Balanced Sheet ได้
ซึ่งหาก HR. จะก้าวไปสู่การเป็น Strategic Partner
จะต้องเข้าใจเพราะต้องเป็นผู้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้แก่องค์การและเป็นสิ่งจาเป็นเพราะการวาง
แผนในอนาคตจะต่างกับในอดีตที่วางแผน 2-3 ปีข้างหน้าเพื่อให้ได้สินทรัพย์ที่เป็นตัวเงิน
แต่การวางแผนในอนาคตต้องวางไว้ 10-20ปี
เพราะทรัพย์สินที่มองไม่เห็นข้างต้นต้องใช้ระยะเวลายาวนานในการสร้าง
The HR. Architecture as a Strategy Asset
หมายถึง การออกแบบองค์การให้น่าอยู่ต้องประกอบด้วยองค์ประกอบอะไรบ้าง
The HR Function (บทบาทของ HR.) ต้องเปลี่ยนจากบทบาทเดิมไปเป็น Strategic Competencies
คือเปลี่ยนสมรรถนะของการทางานจากสมรรถนะของผู้ปฏิบัติการเป็นสมรรถนะของนักบริหาร
เช่นต้องมีความสามารถในการตัดสินใจ
The HR. System ซึ่งก็คือ การทาให้องค์การเป็น High Performance Work System หรือ คือ การเก็บ Stock
Talent Human Capital ดังนั้นจะต้องมี Competencies Model
Strategic Employee Behaviors (พฤติกรรมตามกลยุทธ์ของพนักงาน) โดยการใช้ Hard Model
เพื่อให้พนักงานมีพฤติกรรมตามกลยุทธ์ที่กาหนด โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน
14
1. Core Behaviors ซึ่งไม่ว่าจะอยู่ในตาแหน่งใดพนักงานต้องมีความสามารถนี้ ( เช่น หนังสือ In search
of excellence
ได้ทาการสารวจบริษัททั่วโลกที่ประสพความสาเร็จและหาพฤติกรรมของพนักงานที่แต่ละบริษัทที่ป
ระสพความสาเร็จมีเหมือนกัน มี 8 ตัว เช่น การเน้นการกระทา (Fixed it do it) มากกว่าคาพูด,
การเป็นองค์การที่เน้นการกระจายอานาจ) ซึ่งต้องเป็นไปตาม Core Competences ขององค์การ
2. Situation-specific Behaviors คือ ความสามารถที่สามารถนาไปใช้ข้ามสายงานได้
้
(ดังนันองค์การสมัยใหม่จะไม่ทา Job Analysis แต่จะทา Competencies Analysis
เพราะจะทาให้คนสามารถทางานข้ามสายงานได้) และการที่องค์การจะทาให้มี Situation-specific
Behavior ได้ต้องสามารถมองภาพรวมขององค์การและกาหนดออกมาได้
การใช้ตัววัด (HR. Scoredcard) ดังแสดงในตารางหน้า 176-177
จะทาให้เห็นความแตกต่างระหว่างองค์การที่มีการบริหารจัดการดี 10%
แรกและองค์การที่มีการบริหารจัดการไม่ดี 10% สุดท้าย เช่น
1.HR Practices
-จานวนของพนักงานที่มีคุณสมบัติต่อตาแหน่งที่เข้ามาสมัครงาน
บริษัทมีการบริหารดี 10% แรกจะมี อัตราส่วนเท่ากับ 36.55
บริษัทที่มีการบริหารไม่ดี 10% สุดท้าย จะมีอัตราส่วนเท่ากับ 8.24
นั่นคือ บริษัทที่มีการบริหารดี(สร้างองค์การให้น่าอยู่)จะมีความสามารถในการดึงดูดคนเก่งได้มากกว่า
-จานวนคนที่เราจ้างโดยการผ่านการทดสอบ
บริษัทมีการบริหารดี 10% แรกจะมี อัตราส่วนเท่ากับ 29.67
บริษัทที่มีการบริหารไม่ดี 10% สุดท้าย จะมีอัตราส่วนเท่ากับ 4.26
นั่นคือ บริษัทที่มีการบริหารดี(สร้างองค์การให้น่าอยู่)จะมีความสามารถในการดึงดูดคนเก่งได้มากกว่า
2.Firm Performance
-Turn Over (การวัดอัตราการลาออกของพนักงาน)
บริษัทมีการบริหารดี 10% แรกจะมี อัตราส่วนเท่ากับ 20.87
บริษัทที่มีการบริหารไม่ดี 10% สุดท้าย จะมีอัตราส่วนเท่ากับ 34.09
นั่นคือการที่บริษัทบริหารดีคนต้องลาออกน้อย
-ยอดขายต่อพนักงาน
บริษัทมีการบริหารดี 10% แรกจะมี ค่าเท่ากับ $617,576
บริษัทที่มีการบริหารไม่ดี 10% สุดท้าย จะมี ค่าเท่ากับ $158,101
นั่นคือบริษัทที่มีการบริหารดีจะมียอดขายต่อพนักงานสูงกว่า
ซึ่งเหล่านี้จะเป็นตัวที่ใช้ในการวัดผู้บริหารขององค์การที่มีสมรรถนะสูง(เป็นการวัด Outcome โดยการวัดแบบ
360 องศา)
15
สรุป สิ่งเหล่านี้จึงเป็นสิ่งที่ทาให้ผู้บริหารต้องให้ความสนใจกับ HR.
มากขึ้นและสนใจสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากกว่าสิ่งที่จับต้องได้ และการวัดได้ดังกล่าวทาให้สามารถบอกได้ว่า
HR. นั้นสาคัญ
กลุ่มที่ 5 Toward Strategic Human Resource Management
(บทนี้จะเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ)
Stephen E. Condrey ตั้งคาถามว่าทาไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐจึงต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นแนวคิดเดียวกับ
New Public Management ซึ่งก็คือ กระแสของ Globalization และ ช่องว่างระหว่างการบริหารงานภาครัฐและเอกชน
จึงต้องมีการปฏิรูปการบริหารงานทรัพยากรบุคคลภาครัฐ โดยมีแนวคิดที่เกี่ยวข้องคือ
การบริหารทรัพยากรบุคคลในภาครัฐต้องเป็นกลยุทธ์และหน้าที่ของ HR. ภาครัฐต้องตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์การ
(เช่นเดียวกับมุมมองของภาคเอกชน) โดยบทบาทนี้ Line Manager ต้องเป็นคนทาและทาตลอดเวลา
โดยต้องติดตามและพัฒนาลูกน้องตาม Concept Plan Do Check Act
สิ่งที่ฝ่ายบุคคลส่งมอบให้แก่ องค์การ 4 Model (Delivery of Human Resource Management Services: Four
Models)
คือ มุมมองว่าถ้าเป็น Model ต่างๆ จะส่งมอบอะไร (ดังตารางหน้า 195) เช่น
หน้าที่ การส่งมอบการบริการ (Service Delivery)
16
1.Traditional Model การบริหารคนแบบเก่าจะเน้นกฎระเบียบ เหมือนกันทุกกระทรวง ทบวง กรม (Centralized)
เช่นแบบการประเมินผลข้าราชการจะใช้เหมือนกันทุกกรม
2.Reform Model จะเป็นการกระจายอานาจให้หน่วยงานต่างๆไปทาเอง คือ การให้ Line Manager ไปทาเอง
เพราะฉะนั้นรูปแบบการบริหารคนจะต่างกัน
3.Strategic Model คือ การคานึงถึงเป้าหมายและผลลัพธ์ขององค์การในภาพรวม จะรวมหรือกระจายขึ้นอยู่กับกลยุทธ์
เช่น การทาเฉพาะ Core Competences ส่วนที่ไม่ถนัดให้คนอื่นทาเพื่อลดค่าใช้จ่าย
4.Privatization or Outsource Model จะเป็นการทาสัญญา
หมายเหตุ
1.Concept ของ ผู้ว่า CEO ไม่ใช่ Reform Model (อ่าน CEO Style Governor) เพราะผู้ว่า CEO
ไม่ใช่การกระจายอานาจเพราะท้องถิ่นไม่สามารถแก้ปัญหาเองได้ และเป็นการสร้างความเข้มแข็งส่วนกลางให้มากขึ้น
แทนที่จะเพิ่มความเข้มแข็งให้แก่ท้องถิ่น
2.หน่วยราชการถ้า Outsource
ตอนนี้จะเป็นช่องทางให้มีการเข้ามากอบโกยมากยิ่งขึ้นและเป็นการจ้างหน่วยราชการให้ทางานกันเอง โดยหากจะ
Outsource ต้องมีการควบคุมที่ดี และมีแต่คนเก่ง และเรื่องของความมั่นคง Outsource ไม่ได้
3.อาจารย์มองว่าปัจจุบันเรายังอยู่ใน Traditional Model เท่านั้น
The Changing Role of the Human Resource Office
(คือ การเปลี่ยนบทบาทของ HR. โดยการปฏิรูปไปเป็น Strategic partner ในภาครัฐ)
โดยการปฏิรูปจะต้องมี 3 Dimension
1.Model 1 : Customer Service (เน้นการให้บริการลูกค้า) โดยการทาให้ข้าราชการมีวัฒนธรรมใหม่ในการให้บริการ คือ
มีองค์ประกอบ คือ
-Change Strategy คือวิธีการที่ทาให้ข้าราชการรู้สึกว่างานบริการเป็นงานของเขา เช่น
1. การลดขั้นตอน และ บอกว่าแต่ละขั้นตอนใช้เวลาเท่าไร ถ้าเกินจากเวลานี้แล้วต้องไปหาใคร
2.การบริการโดยไม่ลาเอียง โดยการบริการลูกค้าให้รวดเร็วโดยใช้ Technology ให้มากขึ้น
3.การใช้ TQM ในการบริการลูกค้า
2Model 2 :Organization Development and Consulting
คือ การเปลี่ยนบทบาทของ Personnel Office โดยการพัฒนาองค์การ และเน้นการให้คาปรึกษา
โดยต้องเพิ่มความรู้ความสามารถ และ มอบอานาจให้แก่หัวหน้างาน
ดังนั้นการปฏิรูประบบราชการจะทาบทบาทเปลี่ยนจากผู้ควบคุมไปเป็นผู้กากับดูแล
3.Model3 : Strategic Human Resource Management
คือ บทบาทเชิงกลยุทธ์ ความแตกต่างจาก 2 Model แรก คือ 2 Model แรกจะเน้นการปฏิบัติ แต่ Model นี้ต้องขึ้นถึงระดับ
Senior Manager
17
ให้อ่านเพิ่มเติมเรื่องกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยาการมนุษย์ ในหนังสือของอาจารย์
กลุ่มที่ 8 Role of Human Capital in Economic Development: Some Myths and Realities
หลังทศวรรษที่ 20 การพัฒนาประเทศจะให้ความสาคัญเรื่อง มนุษย์และคุณภาพชีวิต
อย่างไรก็ตามในทวีปเอเชียก็ยังมีความแตกต่างในเรื่องของความยากจนอยู่
ถ้าหากจะวัดคุณภาพชีวิตจากรายได้ประชาชาติ ในรูป 1.1 หน้า 475 แสดง รายได้ประชาชาติในปี 1999 โดยแสดงเป็น 3
กลุ่ม คือ กลุ่มประเทศ
1.ด้อยพัฒนาในแถบเอเชีย
2.กาลังพัฒนาในแถบเอเชียใต้
3.กาลังพัฒนาในแถบเอเชียตะวันออก
จะพบว่ารายได้ของประเทศกาลังพัฒนาแถบเอเชียตะวันออกมีรายได้สูงมากโดยเฉพาะประเทศเกาหลี
แต่เมื่อดูรูป 1.2 หน้า 476 ซึ่งแสดงรายได้ประชาชาติในปี 1966
จะพบว่ารายได้ประชาชาติของประเทศเกาหลีมีรายได้ประชาชาติต่ากว่าประเทศกาพูชา
18
ซึ่งจะแสดงให้เห็นว่าทาไมประเทศกาลังพัฒนาแถบเอเชียตะวันออกจึงมีการพัฒนาทางเศรษฐกิจสูงกว่าประเทศด้อยพัฒ
นา
ทุนมนุษย์และการพัฒนาเศรษฐกิจ
ในทศวรรษที่ 1950 มีนักทฤษฎีชื่อ Robert Solow ได้กาหนด Model การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ ชื่อว่า Neo Classic
Growth Model
ซึ่งจะเน้นถึงความสาคัญของแรงงานและทุนที่ใส่เข้าไปในกระบวนการผลิตว่าเป็นปัจจัยสาคัญที่มีผลต่อการเติบโตทางเศ
รษฐกิจ
ในทศวรรษที่ 1980 มีนักวิชาการชื่อว่า Pual Romer ได้โต้แย้งทฤษฎีดังกล่าวและขยายความ คาว่าทุน ว่า
จริงๆแล้วน่าจะหมายถึง ทุนของมนุษย์ที่มีความเข้มแข็งด้วย ซึ่งเรียกว่า Model การเจริญเติบโตของปัจจัยภายใน
หลักฐานจากการวิจัยพบว่า การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจจะมีความเกี่ยวพันกับทุนมนุษย์ 2 ส่วน คือ
1.อัตราการอ่านออกเขียนได้
2.อายุขัย ซึ่งจะเกี่ยวกับการสาธารณะสุข
จากรูปที่ 1.3 จะพบว่า ประเทศแถบเอเชียตะวันออกจะมีประชากรที่อ่านออกเขียนได้สูงกว่า 80 %
ส่วนประเทศที่ด้อยพัฒนาแม้จะมีการพัฒนาทางเศรษฐกิจจากปี 1960 มากกว่า 50%
ก็ถือว่ามีอัตราการอ่านออกเขียนได้ในอัตราที่ต่า
จากรูปที่ 1.4จะพบว่า ประเทศกาลังพัฒนาแถบเอเชียตะวันออกพบว่ามีอายุขัยเฉลี่ยสูงกว่าเมื่อเทียบระหว่างปี 1960 และ
1999
ข้อวินิจฉัยจากบทความของ ..........
1.การพัฒนาของระบบเศรษฐกิจของ 3 กลุ่ม ประเทศใน 3 ทศวรรษที่ผ่านมาจะพบว่า
อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจจะมีความสัมพันธ์อย่างเห็นได้ชัดกับ มนุษย์
และคุณภาพทางด้านการสาธารณะสุขของมนุษย์ในชาตินั้นๆ
2.การพัฒนาทุนมนุษย์และด้านการสาธารณะสุข
3.การพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศเอเชียตะวันออกจะเป็นไปพร้อมกับการพัฒนาทุนมนุษย์ที่เข้มแข็งตั้งแต่ปี 1960
ผลการตอบแทนของการลงทุนทางด้านทุนมนุษย์จะเป็น Long term คือเห็นผลได้ช้า
แต่จะพบว่าประเทศที่มีอัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจสูง
จะมีการเพิ่มค่าใช้จ่ายทางด้านการศึกษาและการสาธารณะสุขต่อหัวต่อคนจานวนหลายเท่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งประเทศเกา
หลี จะมีอัตราการใช้จ่ายในด้านนี้สูงกว่าประเทศด้อยพัฒนา
สรุป
1.มีความเชื่อมโยงที่สาคัญอย่างยิ่งระหว่างทุนมนุษย์ที่เข้มแข็งและการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจของประเท
ศ
2.ทุนมนุษย์เป็นวาระของชาติที่จะต้องพัฒนามากกว่าการที่จะให้ความสาคัญกับปัจจัยอื่นๆทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว
3.การลงทุนทางด้านทุนมนุษย์เป็นการลงทุนที่ให้ผลตอบแทนที่ค่อนข้างช้าแต่มีประสิทธิผลชัดเจน
19
กลุ่มที่ 9 Learning in Organization
เมื่อเราพูดถึงการพัฒนาคนในภาพกว้างแล้ว ในบทนี้เราจะพิจารณาถึงแนวคิดในการพัฒนาคนในระดับองค์การด้วย
คาถาม
-อะไรคือความแตกต่างระหว่าง Training กับ Learning
Learning จะก่อให้เกิด การเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร (Permanent Change) ซึ่งจะอยู่ในตัวบุคคล แต่ Training ไม่ใช่
และองค์การใดก็ตามที่ยึดอยู่กับลักษณะ Formal Training
ก็จะไม่สามารถแข่งขันได้และยากที่จะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
เพราะคนในองค์การมีลักษณะที่ต้องป้อนความรู้ให้ตลอดเวลาไม่สามารถหาความรู้ได้เองเพราะไม่ใฝ่รู้
20
แต่องค์การปัจจุบันเราต้องการคนที่ใฝ่รู้ และสามารถหาวิธีการได้ด้วยตนเอง แต่องค์การที่ใช้ลักษณะของการ Training
จะไม่สามารถทาเองได้ หรือแม้กระทั่งการใช้การฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ (Systematic Training Model)
ก็ยังไม่เหมาะกับโลกปัจจุบัน เพราะช้าเกินไปที่องค์การจะตอบสนองต่อสถานการณ์
(เพราะการใช้การฝึกอบรมอย่างเป็นระบบนั้นองค์การต้องไปปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ และต้องนาระบบ
Competencies มาใช้)
ดังนั้นองค์การสมัยใหม่ต้องปลูกฝังค่านิยมแห่งการใฝ่รู้ว่าเป็นหน้าที่ของพนักงาน
แทนที่จะให้รอการฝึกอบรมเหมือนองค์การแบบเก่า
-ลักษณะของ Learning Organization คืออะไร
1.การเรียนรู้ต้องถูกสอดแทรกไว้ใน นโยบาย, กลยุทธ์, การนาไปปฏิบัติ และการประเมินผลขององค์การ
(การประเมินผลจะเป็นตัวบังคับให้พนักงานในองค์การต้องทา เพราะแม้การวัดผลจะวัดทั้งผลงานและ Competencies
แต่องค์การสมัยใหม่จะให้น้าหนักกับผลงานมากกว่า ดังนั้นโครงสร้างขององค์การต้องทาให้ตอบสนองต่อ Learning
Process เพื่อทาให้เกิดผลงาน)
2.องค์การแห่งการเรียนรู้ต้องเป็นองค์การที่คนสามารถมีส่วนร่วม โดยไม่เป็นองค์การที่เน้นการบังคับ เพราะฉะนั้น
การจะทาให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ต้องมีการปรับโครงสร้าง เพื่อลดลาดับการบัง คับบัญชา
3.ทุกระบบในองค์การแห่งการเรียนรู้ต้องทาให้ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้
โดนต้องสามารถรู้ได้ว่าทาได้สูงหรือต่ากว่าเมื่อเทียบกับ KPI และหากต่ากว่าก็ต้องมีกระบวนการในการพัฒนา
4.ต้องมีระบบ IT เพื่อให้ข้อมูลข่าวสารอย่างอัตโนมัติ
เพื่อการตั้งคาถามเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและสามารถหาข้อมูลเกี่ยวกับการเรียนรู้เกี่ยวกับเป้าหมาย ธรรมเนียมปฏิบัติ
และกระบวนการขององค์การได้ เพื่อพนักงานทุกคนได้เรียนรู้ร่วมกัน
5.ควรมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับความคาดหวังและผลสะท้อนเกี่ยวกับความพึงพอใจ
ระหว่างพนักงานและการทางานในทุกระดับ
6.พนักงานซึ่งทางานภายนอก
เช่นตัวแทนฝ่ายขายหรือฝ่ายขนส่งควรช่วยสารวจสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การและส่งข้อมูลกลับมาสู่พนักงานคนอื่นๆ
7.ควรพยายามกระจายข้อมูลและเรียนรู้ร่วมกันกับบุคคลอื่นภายนอกองค์การ เช่น ลูกค้าและSupplier รายสาคัญ
8.สร้างวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการจัดการให้สนับสนุนการทดลอง, การเรียนรู้
และการพัฒนาทั้งจากความสาเร็จและความล้มเหลว
9.ทุกคนต้องสามารถเข้าถึงแหล่งทรัพยากรและสิ่งอานวยความสะดวกเพื่อการพัฒนาตนเอง
-หลักการ 5 ประการของการเป็น Learning Organization (ซึ่งเป็นสิ่งที่จับต้องได้ยาก)
1.การมองความเชื่อมโยงทั้งระบบ, มองเห็นภาพรวมของทั้งองค์การ (โดยทั่วไปจะพบว่า L.O. นั้น
พนักงานในองค์การจะต้องได้ข้อมูลเท่าๆกัน, มีความสามารถไม่แตกต่างกัน
ดังนั้นโดยส่วนใหญ่จะเป็นองค์การของคนที่มีการศึกษา) ดังนั้นองค์การมีหน้าที่ทาให้พนักงานเข้าใจในวิสัยทัศน์,
พันธกิจ, เป้าหมาย และวิธีการวัดผลขององค์การ
21
2.การเป็นนายตัวเอง, มีวิสัยทัศน์ของตนเองในการบรรลุเป้าหมายและรู้ตัวอยู่ตลอดเวลา
3.คนในองค์การจะต้องคิดอย่างแตกต่างหลากหลาย เพราะองค์การอยู่ในโลกของการแข่งขัน
และไม่มองว่าคนที่คิดแตกต่างจากตัวเองแล้วผิด คือการยอมับความคิดเห็นที่แตกต่าง เช่น
การที่ลูกน้องตั้งคาถามแล้วนายตอบไม่ได้แล้วได้รางวัล
4.สร้างวิสัยทัศน์ และ แบ่งปัน วิสัยทัศน์ (Shared Vision) ตลอดเวลา เพื่อสร้างความเป็นผู้นา (Transformational
Leadership)
5.การใช้แนวคิดของการทางานร่วมกันเป็นพื้นฐาน ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สาคัญที่สุดของ L.O.
เพราะได้ความสามารถในการเรียนรู้ของทีม ดังนั้น L.O. จะมองเรื่อง Synergy และมองด้านคุณภาพมากกว่าปริมาณ
การมอบอ่านาจ
มีหลักการคือลงไปต่าที่สุด โดยการสนับสนุนให้พนักงานในองค์การพัฒนาตนเอง ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะตัด
Middle Mgr. ซึ่งจะลดบทบาทลงเนื่องจากผลของ Technology
ความจ่าเป็นในการฝึกอบรม (Training need)
เราจาเป็นต้องวินิจฉัยความจาเป็นของการฝึกอบรมของทุกคนในองค์การ จุดมุ่งหมายของทุกคนในองค์การและบริษัท
เพื่อให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
การปฐมนิเทศ (Induction, Orientation)
ต้องไม่เอาทุกอย่างมายัดใส่เพราะจะสร้างความกดดัน แต่ต้องเน้นความรู้สึกประทับใจ โดยจะสนใจการ Orientation
เท่ากับการ Socialization เพราะจะทาให้คนเข้าไปเป็นสมาชิกขององค์การได้อย่างดี
การเรียนรู้จากการปฏิบัติงานจริง Action Learning
โดย Line Manager ต้องสร้างให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันและการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ (ไม่ใช่หน้าที่ของ HR.)
การใช้ E-Learning
กลุ่มที่ 10 Managing Performance
คือ แนวคิดในการบริหารผลการปฏิบัติงาน โดยจะบรรยายใน 3 หัวข้อ
1.การบริหารผลการปฏิบัติงาน
2.การใช้ทฤษฎีแรงจูงใจในการบริหารผลการปฏิบัติงาน
3.การปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน
นิยามของผลการปฏิบัติงาน
22
ไม่มีการกาหนดนิยามไว้ชัดเจน เช่น
-ในทางธุรกิจ จะหมายถึง องค์ประกอบที่เป็นความสาเร็จด้านการเงิน หรือ
ขอบเขตที่ทาให้เกิดประโยชน์สูงสุดในด้านธุรกิจ
-องค์การต่างๆ จะหมายถึง การบรรลุวัตถุประสงค์ หรือ เป้าหมายต่างๆ ที่ได้ตั้งไว้
ซึ่งการที่เราจะรู้ว่า Performance คือ อะไรก็คือการที่เรารู้ว่าจะวัดอย่างไร ในขอบเขตอะไร(เช่น
การวัดในขอบเขตของการกาไร ขาดทุน หรือ การวัดในขอบเขตของการทาให้ระยะเวลาสั้นลง
หรือขอบเขตของการลดอัตราการสูญเสีย หรือขอบเขตของอัตราความพึงพอใจของลูกค้า)
และการท่าให้ทุกคนเข้าใจเหมือนกัน จึงจะสามารถบริหารผลการปฏิบัตินั้นได้(เพราะการก่าหนด KPI
จะต้องรู้ว่าเราจะวัดผลกี่มิติ) (นี่คือจุดมุ่งหมายของวิชานี้)
โดยเราจะแยกผลของการปฏิบัติงานออกเป็น 2 ประเภท
1.ผลที่วัดได้เป็นตัวเงิน ต้องการผลของการลงทุนที่วัดได้ในเชิงปริมาณ จะดูได้จาก Michigan Model
่
2.ผลทีมองไม่เห็นเป็นตัวเงิน
วงจรในการบริหารผลการปฏิบัติงาน
ซึ่งจะเป็นแนวคิดของ MBO.และพัฒนามาสู่ Performance Appraisal หรือการวัดผลลัพธ์จากการทางาน
ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทามาโดยตลอด คือ การวัดผลหลังจากการทางาน
แต่ว่าในปัจจุบันเราทาแบบนั้นอีกไม่ได้และต้องเข้าระบบการวัดแบบใหม่ เพราะองค์การในอดีต คือ
องค์การที่ไม่ต้องแข่งขัน ดังนั้นการวัดแค่ผลที่ทาได้ในอดีตก็พอ แต่ในโลกปัจจุบันเราต้องคิดถึงอนาคต
ดังนั้นการวัดผลในอดีตจึงไม่สะท้อนความสามรถในการแข่งขันขององค์การในอนาคต
ดังนั้นระบบการวัดผลของอดีตไม่เพียงพอสาหรับองค์การในปัจจุบัน
ดังนั้นการวัดผลการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ จะเป็นการมองทั้งระบบ ดังนั้นจึงใช้คาว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน
เพราะผลจะเกิดตลอดเวลาไม่ได้เกิดเฉพาะช่วงสุดท้าย ซึ่งการวัดผลจะต้องเกิดขึ้นและบริหารจัดการตลอดเวลา
เพราะผลการปฏิบัติงานอาจผิดพลาดได้ตลอดช่วงการทางานไม่ใช่เกิดในช่วงสุดท้ายเท่านั้นและหากไม่มีการบริหารจัดก
ารจะทาให้เกิดความเสียหาย ดังนั้นแนวคิดของ PM. จะมีขั้นตอน 3 ขั้นตอน
1.ขั้นตอน การวางแผน (Planning) เช่น การที่ในแต่ละแผนกต้องมีแผนที่รองรับกลยุทธ์ โดย
มีการระบุเป้าหมาย ซึ่ง คือกระบวนการต่อรอง ระหว่างฝ่ายบริหารสูงสุดขององค์การและฝ่ายปฏิบัติ
และจุดที่เห็นชอบร่วมกัน คือ Performance Agreement
1.)การกาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบตั้งแต่ระดับบนลงมา
2.)การตั้งความคาดหวังของผลการปฏิบัติงาน
3.)การกาหนดเป้าหมายและระยะเวลาเริ่มต้น
2.ขั้นตอน การบริหารจัดการ (Managing) ซึ่ง ประกอบด้วย
1.)การตรวจสอบผลการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ (Monitoring) ซึ่งเป็นการประเมินผลของ Line Manager
2.)ให้ feedback และ Coaching
23
3.)การทบทวนสมรรถนะ (Competencies Review) ดังนั้น ผู้ที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานต้องมี Competencies
Modeling หรือ Competencies Framework เพื่อการตรวจสอบว่า พนักงานขาด Competencies อะไร
4.)การวางแผนพัฒนาของระดับแต่ละบุคคลหลังจากการทา Competencies Review แล้วว่าพนักงานแต่ละบุคคลขาด
Competencies อะไร และจะต้องเข้า Course อะไรเพิ่มเติม
3.ขั้นตอน การตรวจสอบ (Reviewing)
1.)การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Formal or Informal) โดยในองค์การขนาดใหญ่จะใช้ทั้ง 2 รูปแบบ
โดยการใช้แบบประเมินหรือการพูดคุยแล้วใช้ report ก็ได้ โดยจะให้เป็นคะแนนหรือไม่ก็ได้
2.)เชื่อมโยงกับค่าตอบแทน ซึ่งเป็นหัวใจ เพราะหากมีการจัดการผลการปฏิบัติงาน
แต่ไม่ได้เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน ก็จะเกิดความล้มเหลว เพราะทาแล้วไม่ได้ผลงาน
โดยจะต้องแจ้งก่อนว่าทาแล้วจะได้อะไร
3.)การประเมินผล 360 องศา ทั้งด้านเป้าการปฏิบัติและพฤติกรรม โดยต้องมีการ Weight ทั้ง 2 ด้าน
ทฤษฎีแรงจูงใจ ต้องใช้ Reinforcement
การบริหารผลการปฏิบัติงานจะอยู่ในรูป Balanced Scorecard โดยจะวัดกี่ด้านก็ได้
ข้อสอบ
-วัดความสามารถในการวิเคราะห์ และใช้ความคิดในการตอบ
-ให้อ่านบทความภาษาไทย และท่าความเข้าใจ
-ข้อสอบออก 2 ข้อ
-ให้กลุ่ม Present ส่ง สรุป , กลุ่มที่ไม่ได้ Present ส่งรายละเอียด