COMUNICACI�N DE CRISIS by opza81

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									COMUNICACIÓN DE
    CRISIS
  Edgar Ospina Ospina
COMUNICACIÓN DE CRISIS


•   Particularidades de la crisis: la técnica
•   Preparar la crisis: el procedimiento
•   Comprender y gestionar la crisis: la
    estrategia y la técnica
1.      Particularidades de la comunicación de
                    crisis: la técnica

   ¿Qué es una crisis?
      Características
         Sorpresa

         Unicidad

         Urgencia

         Desestabilización

         Descenso tendencial de la calidad de la
          información
     Tipologíade la crisis
        Según los orígenes de la crisis

        Según la duración de la crisis



   Comunicación de crisis
      Lo que está en juego
      Dificultades
         Una comunicación delicada

         Una anticipación necesaria
2. Preparar la crisis: el
   procedimiento
   Identificar los riesgos de crisis
     Procedimiento     doloroso, pero indispensable
          Multiplicación de la crisis
          Interés de un plan de anticipación
          Riesgos de una falta de anticipación

     Condiciones     de una anticipación fructífera
          Una   conducta   desde la humildad
          Una   conducta   de responsabilidad
          Una   conducta   de buen entendimiento
          Una   conducta   de participación
   Concebir un plan preventivo

     Auditoria    de riesgos (o de vulnerabilidad)
           Identificación de riesgos
           Elaboración de un <fichero de crisis>


     Premisas     de la comunicación de crisis
           Identificación de los públicos prioritarios
           Análisis de los medios de comunicación claves
           Preformateado de mensajes o comunicados
           Toma de posición de la empresa
           Una comunicación ponderada
   Identificar a los profesionales

     Asociados   de la empresa
        Asociados internos
        Asociados externos



     Públicos   de la empresa
        El personal
        Públicos externos
   Ajustar dispositivos: ensayo de papeles

     Simulaciones  de crisis
         Presentación
         Ventajas
         Inconvenientes
         Recomendaciones


     Media-Training
         Presentación
         Ventajas
         Inconvenientes
         Recomendaciones
      3. Comprender y gestionar la
       crisis: la estrategia y la táctica
   Procedimientos y órganos de gestión y control de la
    crisis

     Mecanismos    de vigilancia
         Tablón de seguimiento

         Dispositivo de alerta

         Procedimiento de urgencia



     Órganos  de consulta y de decisión
         Comité de crisis

         Grupo crítico de consulta
   Principios estratégicos
     Estrategia   del silencio
     Estrategia   de la negación
     Estrategia   de transferencia de responsabilidades
     Estrategia   de la confesión

   Consejos tácticos
     Plan de comunicación de crisis
     Reglas de conducta que hay que seguir en caso de
      crisis
           En materia de comunicación
           En materia de relaciones humanas

   Conducir la post-crisis
     Saber terminar la crisis
     Sacar enseñanzas de la crisis
¿Qué es una crisis?

Una crisis responde a un cambio repentino entre dos
situaciones, cambio que pone en peligro la imagen y el
equilibrio natural de una organización.
Además de características endógenas la crisis tiene
generalmente una dimensión pública e incluso mediática.




Características

Sorpresa: no existe ninguna crisis totalmente anticipada, puesto
que un riesgo tomado en cuenta en los planes de la empresa,
jamás conduciría a una crisis, es decir a una grave ruptura de
equilibrio.
Unicidad Cada crisis es única, raramente dos crisis tienen
las mismas causas, y llegado el caso, las mismas causas
jamás producirán los mismos efectos.


Urgencia Toda crisis provoca una situación de urgencia,
ganar la apuesta de la comunicación en período de crisis
es ante todo ganar tiempo.


Desestabilización   En términos de comunicación, las
relaciones de la empresa también resultan modificadas.


Descenso tendencial de la calidad de la información: La
empresa no controla sus discursos, se ve más obligada a
reaccionar que a tomar la iniciativa.
Tipología de la crisis, según sus orígenes


La crisis puede ser provocada:
Por un acontecimiento de carácter objetivo: atentado, guerra,
cambio político, accidente, huelga, despidos, una nueva
legislación, defectos en la producción, cambios en la dirección
de la empresa, etc.
Por un acontecimiento de origen subjetivo: un rumor, un
enfrentamiento protagonizado por una empresa de la
competencia, unas declaraciones polémicas de algún
miembro de la sociedad de accionistas.
Técnicos/políticos
Puede ser resultado de un riesgo de carácter técnico (un
accidente químico), o por el contrario, de un riesgo derivado
de un estado de opinión (ante un conflicto social, una
decisión política).


Exógenos/Endógenos
La crisis puede ser la consecuencia de acontecimientos
exógenos (una quiebra bursátil generalizada que afecta a
una empresa cotizada, la caída de los precios de las materia
primas) o endógenas (un conflicto social propio de una
organización, un desajuste en alguna cadena de producción.
 Según la duración de la crisis

La crisis puede evolucionar   según un ciclo clásico en cuatro etapas
fundamentales:
- Preliminar: la crisis se presiente por ciertos signos precursores:
descontento de los consumidores, alertas en las cadenas de producción.



-Aguda: la crisis estalla, los medios de comunicación se adueñan del
acontecimiento.

- Crónica: los acontecimientos se suceden, suscita un proceso de
acciones y reacciones, tales como una investigación, y la búsqueda
de soluciones.

- Post-traumática: tanto la organización tocada por la crisis como los
diferentes públicos concernidos extraen su balance de ella.
La crisis se identifica por
efecto de las rupturas que
produce: campañas de prensa,
tomas de posición por parte
de los líderes de opinión,      La dirección de empresa deberá
resurgimiento de conflictos     apostar por estrategias o por
anteriores, vuelta a ponerse    tácticas capaces de resolver el
en cuestión los valores de la   problema que dio origen a la
empresa, alteración de su       crisis: hacer que se vuelva al
imagen, etc.                    trabajo, apagar el incendio,
                                modificar un ciclo de producción,
                                etc. Deberá resistir frente a la
                                agresión exterior mediante su
                                acción y su comunicación.
Dificultades


La apuesta de la comunicación de crisis es, así, doble: se trata,
por una parte, de frenar la crisis, y por otra, de que la pérdida
de crédito y de capital en imagen que la crisis ocasiona sea
mínima.
-La aceleridad en la comunicación, consecuencia de la rapidez
con que se suceden los acontecimientos.
-El deterioro inevitablemente de la comunicación al estar sus
actores sometidos al estrés (tanto los representantes o
directivos de la empresa como los periodistas).
La acción en momentos de crisis no pueden improvisarse,
ya que:
-para elaborar una estrategia eficaz, es preciso delimitar de
antemano el problema que se tiene que resolver.
-para dialogar con los medios de comunicación, es preciso
apoyarse sobre conexiones sólidas: de ahí la importancia
de mantener en forma contactos privilegiados con la
empresa.
- y para consolidar la propia imagen ... Por lo menos hay
que tener una.
Preparar la crisis: el procedimiento

-Procedimiento doloroso pero indispensable:
Un procedimiento de anticipación en “tiempo de paz” parece
indispensable, tanto más cuando que la frecuencia de la crisis aumenta
por la conjunción de dos fenómenos:
-En razón de la naturaleza de las actividades empresariales (complejidad
de las tecnologías siempre en evolución, entornos inestables y en
constante mutación, etc) y de la actitud de los públicos.
-De otra parte, los medios de comunicación disponen de un poder
investigador en la actualidad más grande.
Interés de un plan de anticipación

 -A nivel interno permite abordar
 de modo neutro y constructivo las
 eventualidades que, en su propio
 contexto, serán vividas de manera
 negativa.    El preparar a los
 miembros de la empresa a
 mantener la cabeza fría gracias a
 una actitud de replantearse las
 cosas y de anticipar los riesgos
 para adaptarse a ellos se revelará
                                      Permite ganar tiempo cuando
 como un factor determinante para
                                      estalle la crisis, que será un
 un buen comportamiento ante la
                                      tiempo precioso, útil para la
 crisis.
                                      regulación de la crisis y para
                                      poderlo dedicar a la reflexión.
Riesgos de una falta de anticipación


Al contrario, una crisis no anticipada va a sufrir un doble efecto
negativo:


-Un nefasto retraso, debido al tiempo que hay que dedicar a la
puesta en marcha de procedimientos de urgencia y a una falta
de control sobre el discurso de la empresa.
-Un exacerbado despliegue de enfrentamientos: de los efectos
negativos se generan otros, en una espiral inflacionista de
incomprensiones.
Condiciones de una anticipación fructífera

Una conducta desde la humildad: la empresa debe admitir que
puede cometer un error, sufrir un revés, sobretodo cuando la
naturaleza de su actividad      tiene fuertes implicaciones
económicas, sociales, medioambientales o morales.




Una conducta de responsabilidad: la misión de la empresa va
más allá de su rol económico y financiero, lo que hace es
asumir un verdadero rol social, obligándose a garantizar la
seguridad, respetar la ley, asegurar la protección y la salud
del consumidor, proteger el medio ambiente, etc.
Una conducta de buen entendimiento: la comunicación no se
resuelve con artificios. Ciertamente hay que hablar, pero con una
precaución infinita: el tono de las declaraciones, su modo de
comunicarlas son aquí fundamentales, puesto que es precisamente
en circunstancias dramáticas cuando los recursos de comunicación
ponen a prueba su pertinencia o su ineficacia.




Una conducta de participación: sensibilizar a gran número de
personas ante la emergencia de una crisis.
Concebir un plan preventivo


-Identificación de riesgos
-Elaboración de un fichero de crisis, según las gravedad del
acontecimiento y su probabilidad.
-Preparación de las informaciones necesarias susceptibles
de interesar al público y/o a los medios de comunicación.
Premisas de la comunicación en crisis

 - Identificación de los públicos prioritarios, permite adaptar
 y jerarquizar las respuestas que se dan en período de crisis:
 se trata de saber quiénes se verán implicados por tal o cual
 problema y qué gravedad.



-Análisis de los medios de comunicación claves: los temas y
los argumentos recurrentes desarrollados por la prensa
sobre el caso, la frecuencia de aparición de estos temas, la
toma de posición de cada medio de comunicación, la lista de
líderes de opinión y de las fuentes de información
movilizados por los periodistas para tratar el caso.
- Preformateado de mensajes comunicados:
Nombre de la empresa
Fecha y hora de a difusión del comunicado
Nombre, título, función y coordenadas de la persona que lo
difunde (lo transmite)
Descripción del accidente
Intervención de la empresa
Decisiones de la empresa consecutivas a la crisis
La planificación de los próximos contactos con la prensa
Nombre y coordenadas de las personas con las que se pueden
contactar.
Toma de posición de la empresa
Se trata de elaborar el discurso que la empresa habrá de
intentar, sino de hacer prevalecer ante la opinión pública, al
menos presentar como propio.
A pesar de la diversidad de emisores de información, la
organización evitará tropezar con el escollo de un doble
lenguaje, dar una versión única y responsable permitirá
quizás despojar al caso su virulencia, se puede esperar que
la imagen de fortaleza dada por una organización que
asume, o incluso domina la crisis, influirá en el tratamiento
que le darán los medios de comunicación.
Recomendaciones:




-La simplicidad: la estrategia de la empresa debe ser clara,
incluso para un no iniciado.
-La coherencia: en período de crisis, más que nunca, la
empresa debe seguir conservando su activo, es decir,
conservando su imagen, sus valores, sus circuitos de
información y de poder internos, su política de comunicación
puesta en juego.
Asociados de la empresa
¿Quién está implicado en el seno de la empresa?
-El responsable de prensa
-El responsable de las relaciones exteriores
-El responsable de la comunicación interna
-El presidente
-Los expertos y jefes de servicio directamente tocadas por la
crisis
Asociados externos
-Las agencias consultoras de comunicación:
Que tiene a su cargo la gestión cotidiana de la imagen de la
empresa, se halla naturalmente asociada a los trabajos del comité
de crisis para hacerse presente y garantizar la coherencia de la
comunicación de crisis con la política de imagen a largo plazo de
la empresa.
-Agencias consultoras en comunicación de crisis:
A estos consultores se les busca por su competencia específica en
la materia: lo que hacen es poner en juego su capacidad para
administrar la estrategia de la empresa en situación de crisis.
Públicos de la empresa
-El personal es el público habitual de la comunicación interna,
con su diversidad de puntos de vista y de cultura.
-Los medios de comunicación son los públicos primeros que
hay que considerar puesto que desempeñan un papel
fundamental en el momento que estalla una crisis.
-Públicos destinatarios de la comunicación de la empresa son
los de diferentes categorías con las que ésta se comunica de
manera específica y regular: los sindicatos de profesionales,
proveedores y contratistas.
-El gran público: comprende el conjunto de individuos que
no mantienen ninguna relación privilegiada con la empresa,
ni conocen particularmente sus actividades. Van a
descubrirlas a través de los medios de comunicación, pero
en un contexto que se ha vuelto más delicado.
Simulaciones de crisis
Las simulaciones consisten en seminarios de puesta en
situación, sobre la base de casos reales o imaginarios. Se trata
de “vivir”, y de resolver la crisis aplicando un guión
previamente definido.
Ventajas
-mejora la lógica del sistema: se descubre los puntos débiles de
un procedimiento y se toman las medidas necesarias.
- formación acelerada: ofrece un aprendizaje y un
enriquecimiento personal superiores a los ofrecidos por una
exposición teórica.
-reforzamiento de la cohesión: permiten formar a los
individuos para un trabajo por equipos estrechamente
unidos, flexibles y creativos.
-un fenómeno multiplicador: las simulaciones favorecen el
espíritu de iniciativa en el seno de la empresa.



Inconvenientes:
-el coste: un aprendizaje como este implica a una gran
número de personas de la empresa.
-la dificultad: existen actitudes de rechazo que se
manifiestan entre aquellos que consideran que “ todo este
tiempo es perdido” o que, por superstición, temen tentar a
la suerte.
 Media – Training
 Se trata de sesiones de formación concebidas para los
 portavoces de la organización que corren el riesgo de verse
 enfrentados a la experiencia de los medios de comunicación
 (prensa escrita, televisión,radio).


 Ventajas

 - si el media-training se revela de gran valor para aprender a
dominar la televisión, permite también mejorar la propia expresión,
lo que es igualmente útil para tiempos de tranquilidad.
- pone en evidencia, la dificultad de transmitir hacia fuera un
problema aparentemente simple, visto desde dentro.
Comprender y gestionar la crisis: la estrategia y la
táctica


Mecanismos de vigilancia:
• Tablón de seguimiento: bajo la responsabilidad de los
encargados de comunicación, el seguimiento diario se consigna
en un gran tablón de anuncios, día a día con los
acontecimientos acaecidos, las medidas tomadas, los recortes
de prensa sobre el asunto, las actuaciones emprendidas por los
diferentes interlocutores de la empresa.
Ventajas
-evalúa los rendimientos de          tal   o   cual   actuación   y
eventualmente “ corregir el tiro”.
-Permite establecer balances y pasar el relevo en buenas
condiciones.
-Constituye la memoria cotidiana de la crisis, permitiendo
evaluar retrospectivamente la calidad de las actuaciones
realizadas.
Inconvenientes
- el tablón de seguimiento puede ser considerado como un
instrumental sobreabundante, causa de pérdida de tiempo en
un período de urgencia extrema.
Procedimiento de urgencia

Tiene la misión de intervenir lo más rápido posible a fin
de evitar una amplificación de la crisis o una
propagación de rumores.
Ventajas
-la previsión es su preocupación fundamental: se puede
intervenir rápido y bien.
-Las actuaciones de urgencia serán suficientes a veces
para neutralizar la crisis; o al menos para limitar sus
efectos.
Órganos de consulta y decisión




-Comité de crisis: compuesto por expertos y responsables de
todos los niveles, conduce el conjunto de acciones y
reacciones obligadas por la crisis.
-Grupo crítico de consulta: no tiene ningún poder de
decisión: tiene por única función guiar a los que toman las
decisiones sometiéndole sus reflexiones.
Principios estratégicos
Estrategia del silencio: se trata de no reaccionar a las
acusaciones o de hablar de ello lo menos posible.
-Estrategia de la negación: se trata de que la organización
niega en bloque el incidente, y rechaza cualquier interés o
dedicación que se le preste.
-Estrategia de transferencia de responsabilidades: consiste
en que asuma la responsabilidad un tercero para proteger a
la empresa como tal .
Estrategia de la confesión
Se    trata    de    reconocer     las  propias
responsabilidades y de colaborar plenamente con
los medios de comunicación.
Plan de comunicación de crisis
La respuesta ante la crisis se sintetiza en forma de un plan de
comunicación de crisis. Este documento tiene por objeto
precisar los ejes de la estrategia de respuesta y definir, bajo
la forma de un plan de actuaciones, las medidas que se
pueden poner en práctica (aplicación de medidas de
urgencia, constitución de un comité de crisis y de un grupo
crítico de consulta, puesta en marcha de dispositivos de
información, etc).
Reglas de conducta que hay que seguir en caso de
crisis

En materia de comunicación:
-Retomar la iniciativa: la empresa debe retomar el control de
los temas que van a ser abordados.
-Vuelta a las relaciones con la prensa
-Clarificación de las informaciones.
-Resituar el debate en su punto justo.
-Atención a la coherencia de los mensajes en el tiempo.
En materia de relaciones humanas:
-Ahorrarse enemigos y buscarse         amigos   (diplomacia,
comprensión, maquiavelismo)
-Mantener al personal constantemente informado de la
evolución de la crisis mediante técnicas m´s rápidas de
comunicación interna.
-Rehusar una excesiva centralización
    Conducir la post-crisis

-    Saber terminar la crisis: el final de una crisis se perfila
     cuando la empresa gana en capacidad de respuesta y retoma
     el dominio de su propia imagen.
-    Sacar enseñanzas de la crisis:
•    No tratar de olvidar, sino al contrario extraer enseñanzas de
     aquella aventura.
•    Devolver la confianza al personal mediante todos los medios
     de comunicación.
•    Evitar el triunfalismo cuando la crisis se haya terminado
     particularmente bien.
Comunicación para momentos
críticos.

La crisis como escenario
especial ante los medios y
otros interlocutores
MORFOLOGÍA DE UNA CRISIS


 1.- La organización se convierte en un objeto mediático y
    todas sus actuaciones sufren un efecto de
    amplificación.
 2.- La institución aparece opuesta a la sociedad, incluso
    enfrentada a ella en la medida en que los efectos de la
    crisis puedan afectar mayoritariamente.
 3. Los directivos son puestos en entredicho y su capacidad
    de liderazgo, tanto internamente como en su
    proyección hacia el exterior, puede sufrir un grave
    menoscabo si no existe una clara asunción por parte de
    las responsabilidades derivadas de la misma, de una
    gestión comunicativa transparente de la crisis y de la
    eficacia de las medidas anticrisis.
COMUNICACIÓN DE CRISIS

   OBJETIVOS
   A) Minimizar los posibles efectos negativos.
   B) Restaurar credibilidad y confianza en la
     institución.
Primeras medidas a adoptar

   Centralizar y controlar el caudal
    de información.
   Nombrar y/o reunir al comité?
    de Crisis.
   Designar Voceros.
   Partir de la situación más
    desfavorable.
   Contener el problema lo más
    pronto posible.
   Poner en práctica el sistema de
    comunicación.
Sistema de Comunicación en
Situaciones de Crisis

1. Comunicar los hechos a los responsables oficiales
    competentes.
2. Localizar a las personas a contactar.
3. Evaluar la situación.
4. Preparar una declaración.
5. Informar a los parientes más cercanos en caso de
    víctimas.
6. Informar a los empleados.
7. Informar a las autoridades gubernamentales.
8. Responder a los medios de comunicación.
9.Recabar informes (internos y externos).
10. Considerar vías de comunicación específicas con
    proveedores y clientes.
             Características de una crisis
                               1.- Los máximos representantes corporativos deben estar localizables
1.- FACTOR                     siempre. Asumir una posición de serenidad, pero con una
SORPRESA                       “tranquilidad/preocupación”.
2.-INFORMACIÓN INSUFICIENTE    2.- Conocer los hechos con la máxima exactitud posible.

3.- FACTOR TIEMPO              3.- No hay mucho tiempo para ser sistemático. Las dos primeras horas
                               que siguen al conocimiento de una crisis son fundamentales para
                               controlar la situación.
4.- PERDIDA DE CONTROL         4.- Designar un vocero y un suplente que sean convenientes para
                               comunicarse con los medios, autoridades y empleados.

5.- INTENSO EXAMEN POR PARTE   5.- Hacer un seguimiento exhaustivo de la reacción pública. Estar
DEL EXTERIOR                   preparado

6.- “SINDROME DE LA            6.- Se hace necesaria la colaboración de consultores externos, que
MENTALIDAD DE ASEDIO”          pueden ver la situación con mayor objetividad.

7.- PANICO                     7.- Esperar esta reacción, ya que es previsible, y mantener la calma.

8.- “MIOPIA CORPORATIVA”       8.- Se debe mantener una visión a largo plazo, y no sólo a corto plazo,
                               de resolución de crisis.
      Etapas para gestionar una
                crisis
1. PRECRISIS (conflictos internos),
   cuando se puede prever y
   controlar su inicio.
2. La IDENTIFICACIÓN
3. El ENFRENTAMIENTO
4. Su RESOLUCIÓN
5. La POST CRISIS
            Plan de Preparación

A) Una Evaluación de Posibilidad de Riesgo que detecta
   las posibles áreas problemáticas y los sectores afectados,
   analiza la opinión y actitud del personal y de las
   audiencias externas.
B) Un Manual de Comunicación de Crisis que facilite una
   serie de planes de emergencia, que dará respuesta al
   qu?, qui?n, dónde y cuándo de las comunicaciones que
   hay que realizar.
C) Un entrenamiento para manejar la comunicación. Esto
   consiste en exponer al Comit? de Crisis constituido en
   unas situaciones simuladas de crisis, donde tendrá que
   informar a las distintas audiencias. Requiere tambi?n una
   formación especial para los voceros sobre cómo
   relacionarse con los medios de comunicación y
   autoridades en una situación de crisis.
                      Consejo Nº1

;   Ante cualquier más mínimo indicio,
    información o comentario que aparezca
    en la prensa o se reciba desde “el
    entorno      exterior”,     comuníquese
    inmediatamente con unos consultores
    de comunicación especialistas en
    gestión y resolución de crisis. De modo
    general, cuando se presente una crisis,
    localice su origen y comuníquese
    inmediatamente con su asesor de
    comunicación.
;   Consejo 2:

;   Si tiene lugar una crisis: hay que
    informar a la Opinión Pública. Se debe
    emitir un comunicado oficial, convocar
    una rueda de prensa y elegir como
    voceros a las personas (de alto rango)
    previamente establecidas.

;   Consejo 3.

;   Diga la verdad a los periodistas, tanto
    lo que sabe como lo que no. En las
    respuestas hay que tratar de dar
    confianza a la opinión pública.
;   Consejo 4.

;   Admita errores. No ofrezca excusas baratas. Explique
    como se originó el problema, cómo ha sido controlado y
    qué? ha hecho para que no se repita en lo sucesivo.

;   Consejo No.5

;   Muéstrese humano. Los periodistas y el gran público
    sienten más simpatía por las personas que por las
    sociedades    anónimas    y/o    las    instituciones
    gubernamentales.
;   Consejo 6:
;   Sea breve, conciso y rápido en sus
    respuestas.

;   Consejo 7:

;   Si no está dispuesto a decir la verdad a
    los periodistas es preferible que no diga
    nada y afronte las consecuencias.
    Recuerde que nadie simpatiza con los
    mentirosos.

    Consejo 8:

    Desencadenada una crisis no espere a
     que otras fuentes
    relacionadas se le adelanten. Sea el
     primero en informar. De lo
    contrario los periodistas pensarán que
     usted oculta algo.
;   Consejo 9:

;   No debe mostrarse ni demasiado abatido ni demasiado
    exultante. Trate de aparentar serenidad y preocupación.

;   Consejo 10:

;   No debe mantener la boca cerrada. En caso crítico, las
    implicancias legales son menudencias si se les compara con el
    riesgo de perder la confianza de la opinión pública.
       Regla de oro
No intentar minimizar nunca una crisis
Cinco claves para convencer y
recuperar la confianza

     1. Admitir los hechos.
     2. Comunicar cuál es la situación.
     3. Explicar el origen/ identificar las causas y localizar el
        alcance.
     4. Informar sobre la actuación desarrollada y sobre la
        solución o eliminación del hecho.
     5. Decir ¿qué ese ha hecho para que no vuelva a
        suceder?.
                UNA VEZ QUE HA ESTALLADO UNA CRISIS,
     LA INSTITUCION IMPLICADA TIENDE A SER EXAMINADA CON LUPA
   Comunicación de crisis

Crisis
 “una situación que ha alcanzado una fase crítica para la cual la
intervención dramática y extraordinaria es necesaria para evitar o
reparar un daño mayor”
                                             Harvard Business Review

“cualquier situación que represente un riesgo significativo a la
reputación y la credibilidad de una compañía, a su habilidad de
continuar operaciones ordinarias, a sus clientes y a su desempeño
financiero a corto y largo plazo. Los riesgos son siempre altos. El
tiempo para responder es corto. El margen de error es muy estrecho”
                                                                 CBR.

Lo que define una crisis comunicacionalmente hablando es el impacto
que pueda tener, y el estímulo inmediato que genera para ser tomado
en cuenta por la prensa
                                                  Tomado de Internet
  Comunicación de crisis


Conciencia de crisis

   • Volumen de crisis corporativas en los últimos diez años.
   • Es posible contar 60.000 crisis.
   • 65% las empresas sabían que podían tener una crisis y no
   hicieron nada por evitarlas.
   • 14% fueron inesperadas, el porcentaje restante fueron
   errores humanos.
Comunicación de crisis


  Costo de las crisis

     •Este tema para una empresa representa su
     sobrevivencia y eso genera conciencia.
     •Hoy el costo de una crisis puede alcanzar los
     billones de dólares, como es el caso de Firestone.
     •En la India Union Carbide perdió $600 millones de
     dólares en el manejo de la crisis de Bophal (3 de
     diciembre de 1984).
     •Este costo no siempre es recuperable vía seguros
     por daños a terceros.
Comunicación de crisis

  Efecto de la globalización

       • La declaración improvisada del congresista
       norteamericano en Washington causa la caída de la
       sucursal del Citibank en Hong Kong.
  • El desastre del 11 de septiembre, trae como
  consecuencia una regulación más fuerte para la
  empresas de capital norteamericano en el resto del
  mundo.
  • La Exxon Valdés se encalla en Alaska, y los
  competidores a nivel mundial comienzan a hacer
  énfasis sobre sus propios expedientes en manejo de
  crisis y seguridad.
   Comunicación de crisis

Caracteristicas de una crisis

   • SORPRESIVA: No existe ninguna crisis totalmente anticipada
   (causas exógenas ó endógenas)

   • DESESTABILIZA: Los modos habituales de procedimiento se
   vuelven inoperantes (relaciones con la prensa radicalmente
   modificadas)

   • ÚNICA: raramente dos crisis tienen las mismas causas y
   menos los mismos efectos.

   • UNA CRISIS PUEDE GENERAR OTRA CRISIS.
   Comunicación de crisis

¿Por qué se fracasa?

   • DESCUIDO ó EXCESO DE CONFIANZA: “Todo lo sé y todo lo
   puedo”

   • NO ANTICIPAR LA CRISIS: Procedimientos de urgencia y falta
   de control sobre el discurso de la empresa

   • CREER QUE TODO LO CONOCE Y ES INVULNERABLE: Hay
   que estar alerta por posibles indicadores de una amenazante
   crisis

   • ACOSTUMBRARSE A LAS CRISIS: Imagen negativa de la
   empresa
Comunicación de crisis


La crisis se agrava por:


   • Fallas en la comunicación interna.

   • Fallas en la comunicación externa.
   Comunicación de crisis

Fallas en la comunicación interna

 NO HAY ESTRUCTURADO UN VERDADERO PLAN ANTICRISIS:
 Necesidad de elaborar una estrategia en “tiempo de paz”

 HAY UN PLAN OPERACIONAL DE CRISIS PERO NO UN PLAN DE
 COMUNICACIÓN DE CRISIS: La meta es tener un plan efectivo
 establecido y ya puesto a prueba, y tambien la habilidad de moverse rápido
 para implementarlo cuando una crisis ocurra.

 HAY UN PLAN PERO NO SE CONOCE O NO SE PRACTICA: Necesidad
 de simulaciones y Media-training.

 TODAS LAS CRISIS SON ÚNICAS Y POR LO TANTO DIFERENTES: No
 se puede actuar siempre igual.
   Comunicación de crisis

Fallas en la comunicación interna
  SE SUBESTIMAN LOS MANDOS MEDIOS O BAJOS. HAY RESERVA
  DE LA INFORMACIÓN: Creer que todo es de extrema confidencialidad.

  EXCLUIR A LOS EMPLEADOS: Las compañías que no proveen
  frecuentemente información a sus empleados durante una crisis arriesgan
  elementos tan importantes como moral, confianza y productividad”.

  NO INVOLUCRAR AL EXPERTO O “DUEÑO” DEL TEMA ORIGEN DE
  LA CRISIS): Una crisis necesariamente presenta facetas técnicas,
  jurídicas, sociales, etc.

  GUARDAR SILENCIO: los empleados son fuentes para los periodistas
   Comunicación de crisis

Fallas en la comunicación externa

 FALTA DE CONOCIMIENTO DE LOS MEDIOS:
     difusión de comunicados, publicación de aclaraciones, organización de
     ruedas de prensa, etc. muestran el compromiso de difundir
     informaciones frecuentes, completas y exactas

 SUBESTIMAR A MEDIOS APARENTEMENTE PEQUEÑOS:
    el poder investigador cada vez es más grande

 NO TENER BUENAS RELACIONES CON LOS PERIODISTAS

 CARENCIA DE ALIADOS:
    Sindicatos, distribuidores, intermediarios del mercado, clientes,
    accionistas.
   Comunicación de crisis

Fallas en la comunicación externa

 NO ENFRENTAR LA CRISIS CON LA VERDAD:
     “máxima revelación, mínima demora”
      Hacer lo opuesto crea especulación.

 NO ASUMIR LAS POSIBLES RESPONSABILIDADES:
     Unicamente un discurso que haga ver que se asumen las
     responsabilidades permite corregir los reveses de imagen.

 NO SABER EN QUÉ MOMENTO EL SILENCIO PASA DE SER ALIADO
 A ENEMIGO:
     Es mal visto cuando la crisis es grave, es interpretado como una
     huida. Se corre el riesgo de que los periodistas se vayan por
     testimonios infundados.
   Comunicación de crisis

Fallas en la comunicación externa

    FALTA DE IMAGEN:
        en el momento de la crisis la empresa ve aumentar la masa y la
        diversidad de públicos ante los que se tiene que justificar.

    NO MOSTRARSE HUMANO:
        elemento importante que incluye el visible liderazgo por parte
       de los altos rangos gerenciales y una inmediata demostración de
       compasión hacia lo ocurrido y hacia las personas afectadas.

    NO MEDIR LAS PALABRAS:
       el tono de las declaraciones y el modo de comunicarlas.
    Comunicación de crisis

Caso Chemie Grunenthal
Situación:
         La talidomida fue elaborada originalmente por la compañía
alemana Chemie Grunenthal en los años 50. El fármaco fue comercializado
como sedante. Muchos médicos recomendaron talidomida a mujeres
embarazadas para aliviar la náusea, los vómitos y otras molestias asociadas
al embarazo. En 1961, se descubrió la conexión entre talidomida y las
deformaciones natales.

           No hay acuerdo sobre la cantidad de víctimas que provocó la
talidomida a nivel mundial. Mientras unas fuentes mencionan 10 mil a 15 mil
los bebés malformados por culpa de la droga, otras dicen que fueron 20 mil y
más. Lo cierto es que esta tragedia farmacológica atacó tanto a países
desarrollados como en desarrollo, pero nunca se conocerán cifras exactas de
ello debido a que el medicamento fue consumido indiscriminadamente en
países donde no había control farmacológico. La publicidad de los fabricantes
de la talidomida contribuyó a esta difusión masiva.
   Comunicación de crisis

Caso Chemie Grunenthal

Acciones:
   Los fabricantes, sólo sacaron la droga del mercado después de la
   publicación de un informe que exponía los peligros de la misma.

    “El primer caso de deformación decididamente achacable a la
   Talidomida fue el de una niña nacida en 1956 en Stolberg. La hipótesis
   de que la Talidomida era la responsable sólo se hizo pública ocho años
   mas tarde, en 1961, y para entonces, unos 3.000 niños con defectos en
   las extremidades y en la audición habían nacido ya en la Alemania
   Occidental, Inglaterra, Japón, Suecia, Canadá, Italia y al menos otros 23
   países. ¿Cómo pudo suceder que la mente de los médicos trabajara tan
   lentamente ante una catástrofe de la que muchos eran perfectamente
   conscientes en 1961 e incluso en 1960?”
   Comunicación de crisis

Caso Chemie Grunenthal

Resultado:

   •Se acusa a la empresa Chemie-Grünenthal, de Colonia-Stolberg de
   presiones, que incluyeron la contratación de detectives privados para
   desautorizar a los testigos de la acusación.
   • La empresa se declaró insolvente y pagó únicamente 100 millones de
   marcos, a los que el Estado sumó otros 150 para constituir un fondo con el
   que ahora pagan a los supervivientes unas 90.000 Ptas. al mes.
   • Algunas de sus diferentes presentaciones comerciales continuaron vigentes
   en Latinoamérica y otras latitudes, aún después de que éstas fueran
   prohibidas en 1965.
   •"Chemie-Grünenthal ha adoptado un perfil bajo (sic), hasta el punto de que
   sólo se conoce de ella una referencia postal de su oficina central en
   Alemania”.
   Comunicación de crisis

Caso Ford/Firestone

Situación:
   Firestone , marca vinculada con la muerte de 88 personas y más de 250
   heridos como consecuencia del desprendimiento de la banda de rodamiento
   en las camionetas Explorer y en otro tipo de camionetas Ford.

Acciones:
    Recall: Retirada masiva del mercado de 6,5
    millones de llantas.

    Ford forma un gabinete de crisis liderado
    por el presidente de dicha compañía, quien
    desde el primer momento hace frente a la
    crisis y muestra su compromiso para
    rectificar el defecto de los neumáticos
    defectuosos para que este problema no
    afecte a más consumidores.
    Bridgestone maneja esta situación con
    mucha frialdad, distanciándose de su filial,
    Firestone, de donde proviene el problema.
   Comunicación de crisis

Caso Ford/Firestone

   El presidente de Bridgestone tarda tres meses en hacer declaraciones
   públicas sobre el tema, al mismo tiempo que declara su compromiso con la
   retirada del mercado del neumático defectuoso.
         Estrategia correcta aunque reacción tardía.

   El problema añadido es que la compañía desde el principio había negado
   reiteradamente toda culpa. Bridgestone cambia el equipo directivo de su
   filial Firestone y cierra la planta donde se fabricaban los neumáticos
   defectuosos.
   Una reacción muy dura que ayuda muy poco dada su tardanza.

   Los problemas de Ford vienen de su falta
   de coordinación con Firestone. Ford se ve
   desvinculado de su objetivo principal tras
   las acusaciones de Bridgestone. También
   Ford ataca a Bridgestone, convirtiendo la
   crisis en un debate público entre las dos
   empresas.
   La consistencia de los mensajes es
   imprescindible para generar
   Comunicación de crisis

Caso Ford/Firestone

Resultado:

   • La pérdida de Ford, su principal cliente, puede ser un revés
   potencialmente devastador para el fabricante de neumáticos.
   • Numerosos concesionarios estadounidenses optaron por cualquier marca
   que no sea Firestone , cuya imagen se ha visto seriamente perjudicada tras
   los recambios de llantas en Estados Unidos, América Latina y otros lugares.
   • Las acciones de Bridgestone descendieron un 54%. La retirada del
   mercado de los neumáticos costará a Firestone 350 millones de dólares y la
   previsión para litigios está valorada en 1.000 millones de dólares. Por otro
   lado, Ford tuvo que realizar una recompra de acciones por valor de 5.000
   millones de dólares para mantener el valor de la cotización de sus acciones.
    Comunicación de crisis

Caso Coca Cola
Situación:
         Varias personas sufrieron intoxicaciones después de
consumir Coca Cola en diferentes países europeos.


Acciones:
    Inicialmente la multinacional respondió con lentitud, negó la
    contaminación y más tarde –muy tarde, digamos- admitió
    responsabilidades.


Resultados:
• La marca más valiosa del mundo vio caer el precio de sus acciones
estrepitosamente, la compañía tuvo pérdidas millonarias y su imagen
sufrió severos daños ante la opinión pública.
• Ese manejo le costó el puesto al casi recién nombrado presidente
de Coca Cola Douglas Ivester, el delfín entrenado durante años por
su predecesor Roberto Goizueta.
    Comunicación de crisis

Caso Aguas Perrier

Situación:
         Se encontraron residuos de benceno (una sustancia cancerígena) en
algunas botellas.


Acciones:
•La empresa ordenó inmediatamente un recall de 160 millones de botellas, lo que
le costó alrededor de 200 millones de dólares.
•La empresa mintió al público acerca del origen del benceno. Había dicho que se
producía al lavar el envase, cuando en realidad pequeñas cantidades de esa
sustancia estaban en la misma fuente. No se trataba de una cantidad
preocupante, pero no había sido la verdad.


Resultados:
El recall por sí solo no pudo evitar un grave daño a la imagen de la compañía:
finalmente se terminó vendiendo a Nestlé
    Comunicación de crisis

Caso Exxon

Situación:
         El carguero Exxon Valdez derramó 50 millones de litros de crudo
cuando encalló en un arrecife en Alaska. Fue el peor derrame en aguas
estadounidenses y contaminó más de 1.900 kilómetros de costas.


Acciones:
    La firma petrolera enfrentó con lentitud y negligencia esta tragedia
    ecológica, y su presidente, Lawrence Rawl, fue acusado de
    irresponsable por no trasladarse rápidamente al lugar de los hechos para
    ponerse al frente de la crisis.


Resultado:
    el nombre le la compañía se convirtió en sinónimo de
    irresponsabilidad corporativa.
   Comunicación de crisis

Caso Ciba Geigy

Situación:
         Esta compañía farmacéutica suiza elaboró un producto llamado
   Clioquinol para el tratamiento de trastornos estomacales. En 1970
   surgieron dudas y sospechas respecto a ella, en el sentido que podría
   relacionarse con peligrosos efectos secundarios que podían incluso
   ocasionar parálisis y ceguera.

Acciones:
   Ciba-Geigy demoró seis años para estar de acuerdo en que podrían
   haber riesgos fatales.
   En 1978, una corte japonesa estableció que la droga era la causa
   principal de estos serios efectos secundarios. Entretanto, muchos miles
   de personas habían enfermado gravemente, y casi mil murieron.

Resultado:
   Ciba-Geigy pagó más de US$ 150 millones en compensaciones a las
   víctimas japonesas de su producto.
    Comunicación de crisis


Caso Hoffman La Roche
Situación:
          Esta compañía químico-farmacéutica suiza también hubo de
enfrentar una crisis de imagen, por causa del 2,4,5 – T.

En una entrevista por la televisión británica, a un vocero de la compañía se le
pregunto sobre el uso de la dioxina en la fabricación de pesticidas. Replicó que
sería un “suicidio comercial” para cualquier compañía que dejara de usar la
dioxina, a menos que sus competidores hicieran lo mismo.

Las investigaciones científicas han demostrado que las dioxinas sólo significan
un serio peligro para la salud en caso de exposición prolongada o de
concentraciones muy elevadas. Las dioxinas no son un fenómeno bacteriano ni
vírico. No se regeneran en el cuerpo humano; al contrario: en cada paso de la
cadena alimenticia se produce una disminución de la concentración.
  VOCEROS

           .

Bienvenidos.
Hoy las instituciones y organizaciones deben
enfrentar el reto de comunicar.

El directivo debe acceder a los medios de
información - prensa, radio, televisión medios
virtuales - para lograr reconocimiento social y la
imagen que él y la institución que representa
merecen.
“La imagen que nosotros tenemos de las cosas, de
 la gente, de las instituciones, es la que nosotros
        recibimos a través de los medios”.

  “Si la imagen que va a tener la gente es la que
   difunden los medios, entonces tenemos que
construir esa imagen, no podemos dejar que no la
                   construyan”
No basta una buena formación académica, una infraestructura
 de avanzada para garantizar el éxito de una Organización,

no es suficiente diseñar programas y servicios de calidad, ser
 competitivos, tener el mejor talento humano y atender los
            deseos y las necesidades del entorno.

 Hay que saber explicar, informar, persuadir, informar, o sea,
                     saber comunicar.
La responsabilidad
 del vocero en la
  comunicación
   institucional
PAPEL DEL VOCERO
El Vocero es el representante de la
   Organi,mk,m,mm,zación ante los medios de
   comunicación y ante otras audiencias
   potenciales. Por lo tanto:

       Su opinión es siempre la opinión
           oficial de la institución.
           PAPEL DEL VOCERO

;   El Vocero es la persona que
    debe canalizar todos los contactos
    con       los      medios       de
    comunicación. Incluye, por lo
    tanto, contestar las preguntas de
    los medios y también canalizar
    hacia ellos los mensajes de la
    Institución.
  PAPEL DEL VOCERO

Señas de identidad
  -Ser creíble.
  -Estar perfectamente
     informado de los
     acontecimientos.
  -Estar disponible para
     los medios.
  -Informar de acuerdo
     con el Plan de
     Comunicación de la
     organización.
La Gestión Profesional
de las Relaciones con
    los Medios de
    Comunicación
Qué medios se emplean?
    Se llega a los periodistas de los más importantes medios de
     comunicación nacionales, regionales, locales e internacionales.




 TV            Radio             Televisión
        INTERNET
                                 Radio
                                 Prensa
               Prensa            Revistas
                                 Internet
Objetivos ante los
medios

   Proteger (y mejorar) la imagen.
   Crear una corriente positiva de
    comunicación favorable.
   Conseguir una cobertura
    informativa favorable.
   Reducir los efectos negativos de
    problemas que puedan surgir.
   Mantener el control (fuente
    creíble de información).
Qué se puede y debe comunicar ?

Con el debido manejo informativo:
 Un aniversario
 Una alianza
 Un convenio.
 Un grupo de investigación.
 Un resultado de investigación o estudio
 Un nuevo programa.
 Una nueva sede.
 Un premio.
 Un egresado o estudiante destacado.
 Un nombramiento
 Un evento
 Un nuevo equipo tecnológico.
 Un nuevo servicio.
 Un balance social, entre otros.
Mecanismos para llegar a
los medios
   Comunicado de Prensa.
   Nota de Prensa.
   Boletín de Prensa.
   Dossier de Prensa.
   Conferencia de Prensa.
   Rueda de Prensa.
   Gira de Medios.
   Eventos especiales de
    relaciones públicas.
   Cartas o tarjetas deferentes.
    ...Localizando el medio –
        sección - periodista
;   -Elaboración de un Plan de Medios.

;   -Determinación de secciones idóneas.

;   -Identificando los periodistas clave para cada tipo de
    información.
         ...Entrando en la mente
               del periodista
;   Los dos estados previos a la influencia:

     :   Conocimiento: Que el periodista nos conozca.

     :   Notoriedad: Que el periodista nos valore.
                                 ...Influyendo
                                    sobre su
                                  percepción
;   El estado de influencia: la imagen

     :   Del sector: Nuestra posición ante las otras empresas

     :   De nuestra corporación: percepción del periodista.
      Atendiendo diez
     Principios Básicos
             -1-
;   Tratamos a los periodistas y a los
    medios individualmente.
;   Abandonamos          las      prácticas
    masificantes y las sustituimos por
    contactos personales.
;   La institución apenas necesita conocer
    unos pocos pero buenos periodistas.
2.
-Tomamos la iniciativa.
-Definimos el mensaje que queremos transmitir,
   planeamos una estrategia para cada medio o
   periodista (y sabemos alterarla cuando es
   necesario) y utilizamos la relación
personal para influir ?.
No confundimos la redacción con la publicidad.

3.
-La relación con los medios es una herramienta
   de gestión.
-Debe estar decidida y supervisada al más alto
   nivel.
- Muchos directivos la consideran tarea de otros.
   Hacen mal.
-Debe ponerse cara y ojos a la relación con el
   periodista.
4.
- Hay que estudiar a los medios
   como a otras organizaciones.

-Debemos elaborar productos que
   les interesen y satisfacer sus
   necesidades.

5.

Debemos disponer de tiempo para
    los periodistas.
-Hay que prestarles atención.
- Siempre hay que contestar la
    llamada de un periodista.
- No siempre hay que entregar lo
    que pidan.
6.
Hay que identificar al periodista y al medio al
   que pertenece.

7.

-Es correcto prepararse de antemano y
   preguntar por el
   encuadre que quiere dar a la noticia.

-Con criterio general no es aceptado solicitar
   ver el material
  antes de su publicación.
8.
- Si hay algo que no se pueda decir explique el por qué?.

- No especule con información que desconoce.

9.

Nunca, nunca, nunca, nunca...

     ...utilice el off the record

     10.

;   No vetar medios ni periodistas.
Qué buscan los periodistas?
 ;   Un periodista se pone en
     contacto con la Organización
     cuando:
        -Busca información para
        preparar un artículo específico.
        - Tiene información y quiere
        contrastarla.
        :ha recibido información
        “filtrada” y quiere fuentes
        oficiales.
        :circulan rumores y busca
        confirmación.
        :se especula con información y
        busca confirmación.
En busca del desastre


  Se pierde el control cuando el
    periodista:
       - No obtiene la información que busca.
       - Encuentra mensajes distintos dentro
          de la misma compañía.
       - Se ve forzado a buscar la información
          de otras fuentes.
       - Se siente engañado.
     Algunas “trampas” que
     suelen usar.


;   Las “trampas” clásicas:
         :plantear un dilema y presionar para tomar partido por una
         de las dos o más opciones.
         :poner palabras en boca del entrevistado.
         :jugar a las hipótesis “supongamos que ...”
         :pedir opiniones personales.

								
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