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             A2 UNIÃO DAS FACULDADES DOS GRANDES LAGOS – UNILAGO

                                     CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

                                         PLANO DE DISCIPLINA

Disciplina: Teorias da Administração

Série: 1.ª (Diurno)

Objetivo Geral: Desenvolver no aluno o conhecimento sobre as teorias de administração, conceitos e
princípios, necessários a entender o processo de evolução das teorias e seus efeitos na administração
geral e estratégica.

Sistema de Habilidades:
 Conhecimento da administração em uma visão generalista;
 Conhecer o ambiente organizacional e a evolução do pensamento administrativo;
 Aplicar as teorias da Administração Científica de Taylor, Teoria Administrativa (Fayol), Teoria da
    Burocracia, Perspectiva Humanística da Administração (Escola das Relações Humanas),
    Comportamentalismo, Estruturalismo e Perspectivas mais modernas: teoria dos Sistemas,
    Contingencial, Desenvolvimento Organizacional e Administração por Objetivos (Peter Drucker);


Sistema de Conhecimentos/Ementa: (por temas)
 TEMA/ TÍTULO                                                        CARGA         C        S     AP    OUTRAS
                                                                     TOTAL
 I- Administração- uma visão geral                                    12 h        8h              3h
 Conteúdo: Conceitos e Funções – Níveis –Habilidades –Papéis                                            Apres. de
 – Eficiência e Eficácia – Atividade administrativa – Ciência ou                            -           Vídeo –1h
 Arte.
 II – Teorias de Administração                                         20 h      16 h             3h
 Conteúdo: Teoria da Administração Científica – Teoria                                                  Apres. de
 Administrativa (Fayol) – Teoria da Burocracia                                              -           Vídeo –1h
 III – Perspectivas Humanísticas                                       20 h      15 h             4h
 Conteúdo: Teorias de Transição – Escola das Relações                                                   Apres. de
 Humanas        (Experiência     de    Hawthorne)       –Escola                             -           Vídeo –1h
 Comportamentalista – Escola Estruturalista
 VI – Perspectivas Modernas                                             20 h     16 h             3h    Apres. de
 Conteúdo: Teoria dos Sistemas – Contingencial – Desenv.                                    -           Vídeo –1h
 Organizacional – APO (Drucker). Novas teorias.



Sistema de Avaliação:
   DATA                                   OBJETIVO                                  TEMA        TEMPO    LOCAL
    Abril      - Conhecer os conceitos, funções e níveis da administração;             I          90´    Sala de
              - Discutir as habilidades, papéis, eficiência e eficácia da atividade                       aula
              administrativa.
    Junho     - Conhecer as teorias da Administração Científica, Teoria clássica II              90‟       Sala
              e da Burocracia
  Setembro    Conhecer as perspectivas humanísticas da administração                  III        90‟       Sala

Profª Esp. Cíntia Alves Sanches                                                www.professoracintia.com.br
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              Tomar conhecimento da Teoria das Relações Humanas, da escola
              comportamentalista e estrutural.
  Novembro    Conhecer as Perspectivas Modernas da Administração.               IV        90‟      Sala
              Conhecer a Teoria dos Sistemas, Teoria Contingencial ,
              Desenvolvimento organizacional e APO (Peter Drucker)

Carga horária total:   144 h
Conferência:           120 h
Aula prática:           20 h
Outra:                   4h

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

AMARU, A.C.M. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2006.

OTÁVIO Rui; AMBONI, Nério. Teoria da Administração: das origens ás perspectivas
contemporâneas. São Paulo: M Books, 2006.


BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

ARAUJO, Luis César de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas
brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000.


LACOMBE; Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo:
Saraiva, 2003.

ROBBINS, P. Stephen. Administração: mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva, 2001.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

STONNER, James.A. F.,FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

PERIÓDICOS

MANANGEMENT.HSM. São Paulo: HSM do Brasil

VOCÊ S/A São Paulo: Editora Abril

Revista Administrador Profissional

                                                               Professora: Cíntia Alves Sanches de Abreu
                                                               Fevereiro: 2009




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PARTE I - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

1 A ADMINISTRAÇÃO E O ADMINISTRADOR1
A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades (planejar, organizar, dirigir e
controlar) voltadas à direção de uma organização (comercial, industrial, pública ou privada, governos,
agropecuária, etc.) utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma
eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.


1.1 ADMINISTRAÇÃO                      E     DESEMPENHO:                  EFICIÊNCIA,              EFICÁCIA,            EFETIVIDADE                   E
    RELEVÂNCIA.

Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo em um determinado contexto.
Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência, efetividade e
relevância.

A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja , a razão custo/beneficio
que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinados bens. A eficiência, desta
forma demonstra a coerência entre meios e fins.

          Ex.        meios: recursos humanos, tecnologia, insumos, processos e métodos de trabalho.

                     fins: produção de 1000 aparelhos de CD

Quando se observa coerência entre meios e fins, chega-se à conclusão de que a empresa é eficiente.

O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva de sistema
fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou não sendo eficaz à medida
que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa.

Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, com interface com o meio
ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/fins, ou seja, a eficácia
demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos
(financeiros, humanos, tecnológicos, etc.), visando à correção dos meios para favorecer o alcance dos
objetivos.

A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão ou não
atendendo às necessidades e expectativas de mercado.

No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feed-back para
aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui fica
transparente a figura do gestor com visão de mercado: aquele que sai de trás da mesa para verificar o
que há de bom dentro e fora da organização.


1
 Fonte do capítulo 1 até o item 1.4: Otávio R.; Amboni, N. Teoria da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M Books,
2006.
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A abordagem de efetividade prioriza o impacto social da organização. Seu desempenho é mensurado
pelo grau de aceitação de seu produto, pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente desejáveis.

A relevância é um critério de desempenho filosófico e antropológico medido em termos de
significância, do valor, da importância ou da pertinência dos atos e dos fatos administrativos para a
vida dos participantes do sistema educacional. Ao adotar a relevância como critério fundamental, a
Administração valoriza as conseqüências de sua atuação na qualidade de vida dos participantes. A
relevância esta em função dos significados concretos, dos atos e fatos administrativos para os
participantes.


1.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR


Planejar       Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro
               próximo.
Organizar      Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
               prestação de contas. A organização também expressa a distribuição
               otimizada dos recursos em uma empresa.
Dirigir        Envolve os estilos de liderança e de direção utilizadas pelos gestores para
               motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido
               de missão.
Controlar      Demonstra a compatibilidade entre objetivos e resultados alcançados. O
               produto principal da função controle é a informação.


O administrador é a pessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja governamental,
industrial, comercial e de prestação de serviços. Nas organizações, o administrador pode ser um
presidente ou diretor, um gerente ou supervisor. Em cada um dos níveis organizacionais (estratégico,
tático e operacional), seu papel é diferente por lidar com decisões mais e menos complexas.

O nível estratégico de uma organização (representado pelo presidente) corresponde ao nível de cúpula
da empresa. Neste nível o administrador tem de pensar muito mais a empresa em vez de executar. Deve
preocupar-se com o que pode acontecer à empresa se ele não conhecer as implicações das decisões
estratégicas que está tomando hoje para um futuro próximo de dez anos. O administrador deve possuir
uma visão estratégica, ou seja, de todo interconectado.

O nível tático de uma organização é representado pela gerência. É responsável pela articulação do que
é feito em cada subsistema da empresa, por exemplo, em recursos humanos, marketing, finanças, entre
outros, para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver as atividades com qualidade
superior. O nível gerencial deve atuar como um multiplicador para assegurar o alinhamento estratégico
entre todos os níveis.

O nível operacional é formado pelo “chão de fábrica” (representado pelo supervisor). É o nível
responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Neste nível, o administrador
deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que
realizam as tarefas.



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1.3 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR


Habilidade Técnica

Exige conhecimento especializado e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados
especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas
empresas, normalmente utilizam em maior proporção à habilidade técnica. Esta habilidade é adquirida
por meio de experiência, educação e treinamento profissional.

Habilidade Humana

Demonstra a capacidade de as pessoas trabalharem com eficácia como membros de uma equipe, no
sentido de conseguirem esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito
às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por intermédio dessas pessoas. Requer
capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os
integrantes da equipe. Destaca a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista de outras
pessoas para compreendê-las totalmente.

Habilidade Conceitual

Pode ser entendida também como visão sistêmica e envolve a habilidade de visualizar a organização
como um conjunto integrado, implica a capacidade de se posicionar a partir do ponto de vista da
organização, perceber com as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas
afeta todas as demais.

Implica, ainda, a capacidade de visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender
as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não só reconhecer
essas relações, mas saber destacar os elementos significativos em cada situação e identificar a
alternativa mais adequada à ação ou decisão, considerando todos os aspectos mencionados. Como parte
das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situações
complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e
situações. Deve existir um cuidado maior na avaliação da importância do desenvolvimento da
habilidade conceitual, tendo em vista que a evolução desta habilidade chega ao pensamento sistêmico,
embora não se deva deixar de lado as demais habilidades, principalmente a habilidade humana.

Existem habilidades gerenciais que sem as quais torna-se impossível organizar a empresa para receber,
utilizar e explorar os conhecimentos adquiridos externamente. São elas:

 liderança: capacidade de orientar, motivar, influenciar e inspirar confiança à sua equipe de
subordinados para a realização das atividades pertinentes ao projeto de transferência.

 comunicação: capacidade de comunicar com clareza à equipe os benefícios do projeto de
transferência para lançar os objetivos da empresa e clareza na transmissão de instruções e nas
solicitações para a equipe realizar o projeto.

 negociação: capacidade de negociar com as várias entidades que participam do projeto de
transferência (fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organização).


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 técnica: capacidade de entender as tendências tecnológicas e o ambiente de negócios da empresa e
ter credibilidade técnica com os cientistas e engenheiros da empresa.

 empreendedor: capacidade de gerar um ambiente de desafio, de encorajar a experimentação e a
inovação, de estimular a equipe a usar novas técnicas para solucionar problemas e de adaptar a equipe
às mudanças exigidas com o projeto de transferência.

 coordenação: capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conflitos da equipe
no âmbito do projeto, mobilizar os esforços da equipe), alocar os recursos necessários às várias etapas
do projeto e delegar tarefas e parte das decisões sobre os aspectos técnicos do projeto.

 instrutor (coach): capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferência.


1.4 OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

As ênfases hoje são dadas muito mais ao domínio de conhecimento pessoal, às possibilidades
individuais e capacidade de entender a organização como um todo. Logo em seguida vem o papel da
liderança, a capacidade de trabalhar em equipe, companheiros em tarefas comuns, muito mais que
„mandar em empregados‟. As decisões são muito mais de equipes que de pessoas individuais.

Os papéis que os gerentes exercem têm como responsabilidade única atingir resultados com pessoas e
com inovação. O sucesso da organização depende de seu quadro gerencial, pois a ele cabe equilibrar o
potencial de resultados, de pessoas e de inovação da organização.

Na ciência administrativa, o novo padrão produtivo exige que o gerente tenha um papel ativo nas
empresas para discernir a melhor forma de executar suas metas e atingir objetivos, de maneira que
alcance resultados eficazes, pois, para Drucker, ser eficaz é a função do gerente. Quer trabalhe em
empresas ou hospitais, repartição do governo ou sindicato, universidades ou forças armadas, espera-se
que o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que lhe seja dado na organização) faça com
que as coisas sejam realizadas. Em outras palavras, espera-se que ele seja eficaz.

Na tabela abaixo pode-se observar pressupostos antigos e contemporâneos da teoria e da prática da
gerência.

Gerência               Pressupostos Antigos                      Pressupostos Contemporâneos

Escopo Fazer com que as normas estabelecidas sejam        Preocupa-se com eficiência, eficácia e
       cumpridas                                          efetividade.

 Tarefa    Ênfase no trabalho manual como recurso         A capacidade intelectual dos colaboradores
           produtivo                                      é considerada um diferencial competitivo e
                                                          é constantemente estimulada

Posição A gerência é a direção de negócios, e negócios A sociedade está amplamente servida de
        são uma singularidade e uma exceção na         organizações. A gerência assume proporção
        sociedade.                                     social central na sociedade.

Natureza A gerencia se encontra separada dos valores      Depende sobremaneira da cultura, do

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          culturais e convicções individuais. É resultado sistema de valores e convicções da
          do desenvolvimento econômico.                   sociedade que a permeiam.

Mintzberg, concluiu após estudos que os gerentes executam 10 papéis diferentes, porém muito inter-
relacionados. O termo papéis gerenciais diz respeito a categorias especificas de comportamento
gerencial. Os 10 papeis de Mintzberg podem ser agrupados em torno de três temas, explicados na
tabela abaixo.

                         Papel Geral      Papel Específico
                        Interpessoal  Chefe nominal
                                      Líder
                                      Ligação
                        Informacional Monitor
                                      Disseminador
                                      Porta-voz
                        Decisorial    Empreendedor
                                      Controlador de distúrbios
                                      Alocador de recursos
                                      Negociador

Não é apenas a economia, as organizações, e os cargos que estão passando por mudanças, o cargo
gerencial também está mudando:

O velho gerente:
   - opera em clima de previsibilidade e estabilidade;
   - o chefe
   - deseja autoridade
   - acumula informação
   - trata todas as pessoas como iguais

   O novo gerente:

   -   prospera no caos;
   -   o treinador;
   -   dá poder aos funcionários;
   -   compartilha informação
   -   é sensível às diferenças

O gerente está, ao mesmo tempo, na extremidade passiva e ativa. Assim, ele precisa tanto ajustar-se à
mudança, como também ser o catalisador da mudança em sua organização.


1.5 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Antonio César Amaru Maximiano, em seu livro Teoria Geral da Administração - da Revolução Urbana
à Revolução Digital, editado pela Atlas, comenta nas p.8, 19 e 21 sobre teoria da administração e
paradigmas. Um resumo abaixo e no item 1.6.



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As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das
organizações. A teoria geral da administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio
de diferentes termos, explicados a seguir:

   -   teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. Por exemplo: teoria da
       burocracia, teorias da motivação. A própria definição da administração como processo de
       planejar, organizar, executar e controlas é uma teoria.
   -   Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto particular
       das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produção de
       conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as organizações e o processo
       administrativo. Por exemplo: enfoque sistêmico, enfoque comportamental.
   -   Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
       escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio: escola
       das relações humanas, escola japonês. A escola do processo administrativo, às vezes chamada
       escola funcional, compreende os autores que usam a definição de Fayol, da administração como
       processo de planejar, organizar, executar e controlar. Trata-se de uma escola muito forte, uma
       vez que muitos autores aceitam e usam essa definição.
   -   Modelo de gestão (ou administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo
       administrativo. Muitas vezes, o modelo está associado a uma base cultural: modelo japonês de
       administração.
   -    Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma
       como são administradas. O modelo de organização é o produto da utilização de determinadas
       doutrinas e técnicas. Por exemplo: modelo burocrático (ou mecanicista) de organização.
   -   Uma doutrina (ou preceito) é um principio de conduta, que contem valores, implícitos ou
       explícitos. As doutrinas recomendam como agir, orientando os julgamentos e decisões dos
       administradores. Por exemplo, o movimento da administração cientifica tinha uma doutrina da
       eficiência dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente.
   -   As técnicas são soluções para problemas. Organogramas, metodologias de planejamento,
       estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle são exemplos de técnicas. Ao estudar e
       práticas a administração, devem-se distinguir as técnicas dos princípios ou doutrinas em que se
       fundamentam. Os princípios são permanentes, ao passo que as técnicas tendem a ser
       transitórias. Se você entender os princípios, conseguirá dominar as técnicas, mas o inverso não
       é verdadeiro. A distinção entre princípios e técnicas de administração é uma das idéias mais
       importantes de Frederick Taylor, o criador da administração científica.

1.6 – ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

No limiar do século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico,
econômico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as
organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração.

      PARADIGMAS TRADICIONAIS                        PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
 Revolução industrial – substituição e        revolução digital – substituição e potencialização das
potencialização do trabalho humano por        funções humanas de decisão, comunicação e informação
máquinas                                      por computadores.
 classe operária numerosa, em conflito com    trabalhadores em serviços e do conhecimento e
uma classe de patrões e gerentes              profissionais liberais mais numerosos que os operários
                                              clássicos.
 trabalhador especializado – operador de      grupos de trabalhadores autogerido e polivalentes, com

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máquinas qualificado apenas para a              educação de nível superior.
realização de uma tarefa
Emprego e carreira estáveis                      desemprego, empregabilidade, terceirização, economia
                                                informal, empreendedorismo.
 grandes estruturas organizacionais             estruturas organizacionais enxutas
 ênfase na eficiência                           ênfase na competitividade
 interesse da empresa e do acionista            ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.



 Atividade 1
Questões para revisão

   1.   O que é administração?
   2.   Qual a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade?
   3.   Qual a importância dos conceitos de níveis organizacionais?
   4.   Quais as características das habilidades humanas, conceituais e técnicas?
   5.   “Para uma empresa, o fundamental é o lucro. Não é necessária nenhuma outra medida de
        eficácia.” Você concorda ou discorda desta declaração? Justifique sua posição.

 As questões devem ser discutidas em grupo e as respostas redigidas e entregues à professora.
Data de entrega:



 Atividade 2
Pesquisa na internet

Acesse o site: www.crasp.com.br/novoSITE/index.asp

Entre em “a profissão” para ler e resumir os seguintes itens:

    histórico da implantação da profissão
    emblema da profissão
    atividades e áreas de atuação
    mercado de trabalho – novos campos de atuação
    mercado de trabalho – carreira de gestor público

 O trabalho deve ser individual e manuscrito e valerá nota.
Data de entrega:




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 Atividade 3

Estudo de Caso: Afinal, quem manda aqui?2

Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma
rua de grande movimento, de um bairro comercial da Capital. A empresa cresceu rapidamente. Em
poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia, para fabricar seus próprios
uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a
fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times.
Finalmente, cerca de dez anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar
integralmente à indústria.

A administração dos negócios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos,
interrompendo-os no primeiro ano do curso de economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém
foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos
pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em administração e Ricardo providenciou para que
fizessem estágios no exterior.

Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era proprietário de uma grande confecção de
uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais
esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores
concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e
Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-
se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e
tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.

Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização. Quando
chegaram as grandes empresas multinacionais de material esportivo, a competição tornou-se
extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na
oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade,
essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com
a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de
fornecedores multinacionais.

Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução
da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos,
essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação
financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida
com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação
ainda mais difícil no mercado interno, embora tivesse facilitado a exportação, que a empresa fazia em
pequena escala.

Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para
desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sergio e Alberto
pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para
eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a

2
    Fonte: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo: Atlas 2007 – p.23


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época do pai já passou. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de
que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para
outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter
grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com
o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar dos
suprimentos de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se
ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. A pouco tempo, eles tiveram uma séria discussão por
causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração.

Ele anda se perguntando freqüentemente:

- Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem ou
eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para resolver os
problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero
aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que historia é essa de
trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negócios?


Questões

   1) Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
   2) Quem deve “mandar” na empresa?
   3) Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a
      empresa?
   4) Você acha que um consultor é necessário? Que papel teria um consultor? Como você
      convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
   5) Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
   6) Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
   7) Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
   8) Você conhece casos semelhantes a este?
   9) Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?




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2 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

2.1 REVOLUÇÃO URBANA

Por volta de 4000 a.C., a revolução agrícola evolui para a revolução urbana numa parte do que viria a
ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América estavam virtualmente na pré-história. No mesmo
período a Europa avançava da pré-história para a revolução agrícola . Com a revolução urbana,
surgiram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes.

Principais características da administração e das organizações durante a revolução urbana estão listadas
abaixo:

     -    Surgimento das cidades e estados;
     -    Formação de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes;
     -    Formação de uma classe de funcionários públicos;
     -    Legislação;
     -    Estrutura de colaboração e coordenação entre cidades-estados;
     -    Planejamento de longo prazo;
     -    Administração de grandes projetos de construção;
     -    Exércitos profissionais especializados.


2.1.1 AS PRIMEIRAS ORGANIZAÇÕES E SEUS ADMINISTRADORES

Por volta de 3000 a.C., no que viria a ser o Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização suméria.

Egito

No período do Novo Império (entre 1540 e 1070 a.C.) os governos provinciais desapareceram para dar
lugar a um governo centralizado. As regiões em que o reino se dividia passaram a ser governadas por
comandantes militares. O faraó tornou-se proprietário de todas as terras, exigindo dos súditos um
tributo anual de 20% de suas rendas. Para manter controle de tudo, os egípcios precisaram criar sua
própria burocracia administrativa. Surgiram os escribas, que mantinham registros detalhados de todas
as operações.

Outras evidências de que os egípcios eram bons planejadores pode ser encontrada em sua organização
militar. Para proteção do reino, os egípcios do Novo Império criaram um exercito regular, formado por
soldados assalariados, e construíram uma rede de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros,
suficientes para suprir várias centenas de homens durante um ano. Provavelmente, eram reabastecidos
por um centro de suprimentos de retaguarda.

Babilônia e Assíria

O código do rei babilônio Hamurábi, escrito no século XVIII a.C., contém 282 regras, que incluem
princípios como “olho por olho” e o “consumidor que se cuide”. Ë um dos primeiros e certamente o


3
  Fonte deste capítulo: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo: Atlas 2007 – p.24
a p.48
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mais famoso conjunto de leis da história do mundo. As regras desse código, transcritas a seguir,
apresentam princípios de administração:

   - Se um homem entrega a outro, prata, ouro ou qualquer coisa em depósito, seja o que for entregue,
   mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos dos contratos e fará então o depósito. Se um
   mercador entrega a um agente cereal, lã, azeite ou mercadorias de qualquer espécie para negociar, o
   agente registrará o valor e pagará em dinheiro ao mercador. O agente receberá um recibo selado
   pelo dinheiro que entregar ao mercador. Se o agente for descuidado e não ficar com um recibo pelo
   dinheiro que entregou ao mercador, o dinheiro sem recibo não será lançado em sua conta (Práticas
   de controle).

   - O pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes, será condenado à morte.
   Se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se reúnam em sua casa e não os
   expulsar, será morto. Se um doutor operar uma ferida com uma lanceta de cobre e o paciente
   morrer, ou o olho de um nobre que perde a vista em conseqüência disso, as mãos do doutor serão
   cortadas (Principio da responsabilidade)

Os babilônios apreciavam muito as cores. Além de enfeitar a sua cidade com tijolos e ladrilhos
coloridos, usavam as cores para controlas a produção e o estoque nas fábricas.


2.2 CHINA

Já no século XXIV a.C., os chineses estavam empregando soluções inovadoras em sua administração
pública. O imperador Yao, reunia-se com seus principais colaboradores em vários lugares do país,
como forma de aproximar as regiões do governo central. A técnica de aconselhar-se com os assessores
e delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na administração pública da
China.

2.2.1 SUN TZU

Sun Tzu (figura 2.1) é um autor chinês que também escreveu no século IV a.C., a respeito de estratégia
militar. Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polêmica, quem quer que tenha
escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A Arte da Guerra, teorias recomendando evitar a
batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da força para desgastá-lo e ataca-
lo quando estivesse desprevenido.




                                            Figura 2.1 Sun Tzu
                          Fonte: magecache2.allposters.com/.../BRGPOD/228698.jpg

A Arte da Guerra é um manual de recomendações que sobreviveu à passagem dos séculos por tratar de
princípios fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos.
Alguns deles são reconhecidos como de grande utilidade na administração de todos os tipos de
organizações. Por exemplo:
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   -   Por comando quero dizer os atributos do general quanto à sabedoria, sinceridade, humanidade,
       coragem e exigência.
   -   Por doutrina quero dizer organização, controle, atribuição correta dos postos de comando,
       ordenação das vias de abastecimento e fornecimento do necessário às suas tropas.
   -   De modo geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. É somente uma questão de
       organização.
   -   Uma vez consciente das vantagens dos meus planos, o general terá de criar situações
       conducentes à sua concretização. Deverá atuar com rapidez e de acordo com o que lhe é
       vantajoso para poder controlar os resultados.

No ano 221 a.C, ocorreu a unificação da China. O rei do povo chamado Ch‟in assumiu o nome de Shih
Huang-Ti, “Primeiro imperador soberano”, e iniciou dois projetos importantes. O primeiro foi a
construção de uma rede de estradas. O segundo foi a conclusão das muralhas (no total 1.500 Km de
muralha foram construídos em 10 anos) que protegiam as fronteiras do norte, provavelmente o maior
projeto da História.


2.2.2 CONFÚCIO E MÊNCIO

Um dos princípios da complexa filosofia de Confúcio (figura 2.2) é o de que a importância das pessoas
deve basear-se no mérito. A capacidade e a excelência moral, segundo Confúcio, habilitam as pessoas a
serem líderes, e não o berço. O mérito tem por base o conhecimento. Shih Huang-Ti, imbuído com os
ensinamentos de Confúcio, utilizou-os para moldar a burocracia de governo. Para ingressar na
burocracia, era preciso ter mérito, exceto no caso dos postos mais altos, reservados para a família do
imperador. O modelo de administração criado por Shih Huang-Ti substituiu o sistema feudal em que
poder dependia de nascimento e de força militar.




                                             Figura 2.2 Confúcio
                            Fonte: sepiensa.org.mx/.../confucio/img/confucio1.jpg

Mêncio (Mencius, ou Meng-Tzu, c. 371 – 289 a.C.) é conhecido como o “segundo sábio chinês”.
Discípulo de Confúcio, Mêncio (figura 2.3) pregava a meritocracia e era defensor da democracia.
Acreditando profundamente na natureza humana, ao mesmo tempo em que tinha grande desconfiança
com relação ao governo, dizia que “o povo é o elemento mais importante de uma nação. O espírito da
terra e a agricultura vem em seguida; os soberanos ficam em último lugar.” Apesar de suas idéias serem
amplamente aceitas na atualidade, não eram muito populares entre os poderosos de sua época.

De Shih Huang-Ti em diante, os chineses passaram a dispor de uma burocracia estatal bem definida,
baseada nos princípios do Confucionismo. Os candidatos a funcionários públicos eram submetidos a
exames e os mais bem colocados recebiam os cargos mais altos. Quatro séculos mais tarde, esse
sistema foi substituído por um exame de Estado (concurso público).


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                                           Figura 2.3 Mencius
                         Fonte: www.psikeba.com.ar/recursos/imagenes/Mencius1.jpg

2.3 GRÉCIA

No século V a.C., começou um fértil período de produção de idéias e soluções que viriam a influenciar
profundamente a administração das organizações de todos os tipos. Democracia, estratégia, igualdade
de todos perante a lei, ética na administração pública, planejamento urbano, universalidade da
administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns dos muitos assuntos dos quais os gregos se
ocuparam. Seus debates e proposições sobre esses temas contam-se entre as mais importantes
contribuições para a civilização.

2.3.1 DEMOCRACIA E ÉTICA

No campo das soluções práticas, há 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administração
democrática de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma grande inovação, numa época
em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que
detinham a maior parte das riquezas)

Administração e organizações na Grécia:

   -   Democracia: administração participativa direta;
   -   Executivos: eleitos pela assembléia dos cidadãos;
   -   Ética: felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da
       Polis.
   -   Método: busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.
   -   Estratégia: encadeamento lógico de meios para a realização de fins.
   -   Qualidade: ideal do melhor em qualquer campo de atuação.


2.4 ROMA

A historia de Roma cobre o período entre os séculos VIII a.C. e IV d.C., que marca o fim do Império
no Ocidente. OS romanos conheceram três sistemas diferentes de governo (realeza, republica e
império). Em seu auge, Roma controlava uma população de 50.000.000 de pessoas e o território
compreendido entre a Inglaterra, o Oriente Próximo e o Norte da África. Princípios e técnicas de
administração construíram e mantiveram o Império Romano durante seus 12 séculos de existência.

Abaixo, um resumo das contribuições mais importantes dos romanos para a prática da administração:

   -   Administradores provinciais de um império multinacional
   -   Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cônsules, imperadores
   -   Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império
   -   Grandes empresas privadas
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   -   Administração de projetos de engenharia e construção
   -   Exército profissional e especializado com uma classe de oficiais
   -   Planejamento e controle das finanças públicas
   -   Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente
   -   Valorização da propriedade privada

2.5 PERÍODO MEDIEVAL

2.5.1 SISTEMA FEUDAL

No terreno político, a administração geográfica dos romanos transformou-se no sistema feudal, que
persistiu pelos quatro séculos do período medieval. A auto-suficiência e a proteção contra as
dificuldades da época fortaleceram um sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores
feudais, que por sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos. A principal lição que esse período
ensina aos estudiosos da administração é a importância do interesse comum. Justamente pela falta do
interesse comum, o sistema feudal alimentou os mesmos conflitos enfrentados pelos gregos e romanos.

2.5.1.1 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Outro foco de interesse para o estudo da administração é a organização do trabalho na Europa
medieval, que também é uma extensão das práticas romanas. As associações de artesãos ou
empresários do mesmo ramo de negócios, chamadas guildas, controlavam a produção e distribuição de
bens. Uma guilda regulamentava o trabalho entre seus associados, protegendo-os da concorrência por
meio de práticas justas de negócios entre eles. As guildas controlavam o treinamento da aprendizes e
limitavam o número de artesãos que produziam para os mercados locais.

A atividade econômica era influenciada pela ética religiosa católica S. Tomás de Aquino, no século
XIII, afirmou que um vendedor não deveria vender um produto defeituoso intencionalmente. Se algum
item imperfeito fosse passado adiante, o vendedor deveria compensar o comprador quando a falha
fosse descoberta.

2.6 – RENASCIMENTO

No campo político, o Renascimento é o período de surgimento e consolidação do Estado Moderno. Os
barões feudais haviam perdido o poder nos séculos anteriores, dando lugar aos países e cidades-estados.
A concentração de pessoas em grandes contingentes urbanos aumentou a complexidade dos problemas,
estimulando o aprimoramento das estruturas e técnicas administrativas.

As principais contribuições do Renascimento para o estudo da administração:

   -   Valorização do ser humano, colocado no centro de todos os tipos de ação
   -   Grandes consórcios de empresas privadas
   -   Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado
   -   Invenção da contabilidade moderna
   -   Acumulação de capital como fator de motivação
   -   Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.
   -   Administração começa a tornar-se área do conhecimento
   -   Maquiavel pública “O Príncipe”, primeiro manual para executivos
   -   surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.

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2.6.1 CAPITALISMO MERCANTIL

O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a partir do século XV, trouxe profunda
mudança nas práticas da administração dos negócios. A nascente burguesia do período medieval
transformou-se em poderosas famílias de comerciantes e banqueiros. As empresas dessas famílias,
consorciadas em sociedades anônimas, ocuparam um expressivo espaço no cenário das atividades
econômicas. Em muitos casos, substituíram as oficinas artesanais locais. Surgiram ainda os
intermediários e agenciadores de matérias-primas e mão de obra. Os negócios tornaram-se redes, que
faziam o comércio de bens em larga escala, através de fronteiras e oceanos. O capitalista tornou-se a
figura que entendia e dominava a produção e comercialização de bens. Ele tinha informações que os
empregados não tinham. O processo de tomar decisões sobre as empresas passou dos trabalhadores
para os empreendedores, modificando profundamente a práticas da administração participativa do
período medieval.

2.6.2 VENEZA

Quando se estudam as práticas administrativas do Renascimento, deve-se reservar bastante espaço para
o que ocorreu em Veneza. No século XV, Veneza era uma poderosa concentração de homens de
negócios, que tinham forte presença no cenário político. A cidade era dominada por famílias de
comerciantes que se juntavam em sociedades, para explorar oportunidades de negócios. Entre as
práticass adotadas pelos comerciantes venezianos, incluíam-se:

   -   Sociedades de famílias para constituir empresas, por meio de contratos de duração limitada, que
       fretavam navios para o comércio internacional.
   -   Entrega de mercadorias em consignação para distribuidores, que recebiam pagamentos de
       comissões sobre vendas.
   -   Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.


Além de centro comercial, era também uma cidade de guerreiros. Em 1436,foi criado o Arsenal de
Veneza. No século seguinte, o Arsenal era a maior fábrica do mundo, com uma força de trabalho
variando entre 1000 e 2000 operários. Em 1570, foi capaz de construir, e preparar para combate, 100
navios em dois meses. Essa eficiência era possível porque o Arsenal adotava métodos de produção e
administração similares aos de uma fabrica de automóveis do século XX.

   -   As embarcações eram construídas por meio do sistema de linha de montagem. Os armazéns
       com as peças dispunham-se ao longo de um canal, no qual as embarcações eram rebocadas. A
       localização dos armazéns obedecia à seqüência lógica da montagem.
   -   Os oficiais do Arsenal eram especializados em partes da montagem.
   -   As peças dos navios eram padronizadas. Qualquer peça poderia ser colocada em qualquer navio
       com o mesmo resultado.
   -   As embarcações tinham todas o mesmo projeto básico. Os administradores recusaram certa vez
       uma proposta para adotar um sistema artesanal, em que cada embarcação seria construída
       individualmente, alegando que isso faria perder a padronização e eficiência.
   -   Os operários do Arsenal tinham horas fixas de trabalho e a qualidade do que produziam era
       controlada. Eram remunerados de acordo com a quantidade de peças com qualidade satisfatória
       que produzissem.
   -   Havia um sistema complexo de supervisão, que focalizava, além da qualidade, as horas
       trabalhadas e a disciplina.

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   -   O desempenho dos operários classificava-os num sistema de mérito. Os mais bem avaliados
       recebiam aumento de salário.

2.6.3 MAQUIAVEL

Das inúmeras idéias renascentistas a respeito da administração, as de Maquiavel (figura 2.4) constam-
se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida é “O Príncipe”, na qual faz recomendações sobre
como um governante deve se comportar.




                                           Figura 2.4 Maquiavel
                              Fonte: www.arqnet.pt/imagens2/ph_maquiavel3.jpg

O nome de Maquiavel ficou para a posteridade como sinônimo de esperteza mal intencionada, que é o
sentido do adjetivo maquiavélico. Provavelmente, essa é a conseqüência da popularização de certos
princípios simplificados que ficaram associados ao pensamento de Maquiavel, como:

   -   Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos
       poucos.
   -   O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.
   -   O príncipe deve preferir ser temido do que amado.

Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em
organizações complexas. Se tivesse vivido na segunda metade do século XX, certamente seria um
escritor de textos de administração e liderança. A conotação negativa associada a seu nome é injusta, já
que muitas de suas idéias poderiam ser endossadas em qualquer época sem restrições.

Por exemplo:

   -   A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que o cercam. Embora não
       exatamente com essas palavras, Maquiavel deixa claro que acredita na importância do trabalho
       de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O príncipe deveria procurar
       os colaboradores individualmente mais capazes e que também soubessem trabalhar em
       conjunto.
   - A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. Não importa por qual
       meio o príncipe chega ao poder, herança ou usurpação. Qualquer tipo de governo, monárquico,
       aristocrático ou democrático, depende do apoio das massas. Maquiavel tinha profunda
       compreensão da teoria da aceitação da autoridade, que seria retomada no século XX por Chester
       Basnard. Ele insistiu em que os dirigentes deveriam procurar sempre ganhar o apoio das
       massas para manter seu poder e a estabilidade do estado.
   - Por ser dirigido a um jovem aristocrata, o livro é cheio de recomendações sobre liderança.
       Maquiavel, antecipando-se aos instrutores de relações humanas, fazia a distinção entre os
       lideres natos e aqueles que adquirem habilidades. Os governantes herdam seu poder, carecendo
       freqüentemente das qualidades do grande líder. Essa deficiência seria a causa de muitos
       fracassos. Independentemente de sua origem, o governante deveria, pelo exemplo pessoal,
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       inspirar os governados. Em situações de perigo, o príncipe deveria tentar fortalecer a moral e o
       espírito dos seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intangíveis de
       liderança. As idéias de Maquiavel a respeito de liderança continuam atuais e alinhadas com os
       mais avançados conceitos sobre o tema.


2.6.4 – REFORMA

No campo da administração, Martinho Lutero (figura 2.5) aboliu a hierarquia da igreja católica,
declarando que o sacerdócio poderia ser práticas do por todos os fieis, não apenas por quem tivesse
sido ordenado. Essa proposta transferiu os poderes de decisão do clero para o cidadão comum, sobre
como conduzir os negócios terrenos. Além de reforçar o sentido da responsabilidade, essa
administração simplificada e extremamente descentralizada, sem cardeais e papas, criou um novo
modelo de administração de organizações. A ética protestante também demonstrou que é possível
conduzir uma operação de grandes proporções com muita organização, mas com um mínimo de
estrutura administrativa.




                                        Figura 2.5 Martinho Lutero
                               www.colegiosaofrancisco.com.br/alfa/reforma-p...

2.7 – REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

2.7.1 – SISTEMA DE FABRICAÇÃO PARA FORA

Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição para uma sociedade industrial, o sistema de fabricação
para fora (putting-out system) foi o precursor das fábricas. Nesse sistema, os capitalistas entregavam
matérias-primas e máquinas da produção de têxteis para as famílias, e receiam pagamento por peça.

Administração e organizações na Revolução Industrial:

   -   Substituição do artesão por operário especializado.
   -   Invenção das fabricas.
   -   Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.
   -   Surgimento dos sindicatos.
   -   Marxismo.
   -   Doutrina social da igreja .
   -   Darwinismo social.
   -   Administração consolida-se como área do conhecimento.
   -   Primeiras experiências práticas com a moderna administração de empresas (Soho).




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2.7.2 – SISTEMA FABRIL

Alguns comerciantes começaram então a reunir trabalhadores em galpões, para poder exercer maior
controle sob seu desempenho. Embora o interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribuído
para o nascimento do sistema fabril, o que marca o nascimento da Revolução Industrial é a invenção
das máquinas e sua aplicação à produção de bens, especialmente produtos têxteis.A concentração de
trabalhadores usando máquinas aumentou grandemente a produtividade. Ao mesmo tempo, aumentou a
complexidade dos problemas, tanto nas empresas como na sociedade.

Ao final do século XVIII, os trabalhadores eram, continuamente arregimentados na zona rural, para as
fábricas do interior da Inglaterra e Escócia. A emigração da área rural para os centros industriais fez
crescer as cidades e a necessidade de infra-estrutura.

2.7.3 CONDIÇÕES DE TRABALHO E SINDICATOS

As condições de trabalho nas fabricas desta época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente a
disposição do industrial e capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horário de trabalho, barulho e
sujeira nas fábricas e em suas casas. Na cidade têxtil de New Lanarck, as crianças eram obrigadas a
trabalhar 14 horas por dia. Após a reforma do utopista Robert Owen, o número de horas caiu para
“apenas 12”.

O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produção e a visão de conjunto dos
bens que produzia. O artesão transformou-se no operário especializado na operação de máquinas, o que
desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência, não importa a que custo humano e social.
Os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura que
aceitava e encorajava a exploração (a cultura do autoritarismo mecânico). As empresas tinham apenas
máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram seres humanos. A desconsideração em
relação aos fatores humanos era total.

Essa condições, associadas às grandes concentrações de trabalhadores nas fábricas e cidades,
facilitando a comunicação e organização, intensificaram o potencial de conflitos com os empresários.
No começo dos anos 1800, surgiram os primeiros sindicatos, para proteger os salários dos artesãos. Os
sindicatos foram cerceados inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua aceitação ocorreu
lentamente. Em 1875, todas as restrições aos Sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra e, 1884,
na França. Na Alemanha, foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890, foram
legalizados.

2.8 – UM EMBRIÃO DE TEORIA ADMINISTRATIVA

2.8.1 EFICIÊNCIA

As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as
bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas, que
mostrou grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise da fabricação de
alfinetes, com a qual faz apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para o
entendimento das características, vantagens e problemas criados pela Revolução Industrial. Ele
observou que, na fabrica de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240
vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political economy,
James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o numero de tarefas de cada trabalhador, a fim
de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também antecipou-se aos problemas que seriam atacados
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por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para
produzir a combinação mais eficiente.

2.8.2 – FUNDIÇÃO SOHO

No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída para
fabricar a máquina a vapor de James Watt (figura 2.6). Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais
nos dois séculos seguintes:

   -   Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação.
   -   Fabricação de peças intercambiáveis.
   -   Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando a alcançar otimização do
       espaço físico e auto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço
       humano.
   -   Planejamento e controle da produção baseados em atividades da procura por máquinas.
   -   Cronometragem estudo de tempos e movimentos.
   -   Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças
   -   Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão de obra, com a adoção de
       práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas
       para os operários e criação de uma sociedade de auxilio mutuo.




                                 Figura 2.5 Máquina a Vapor de James Watt
                              Fonte: nautilus.fis.uc.pt/.../images/watt-engine.jpg

2.8.3 – ROBERT OWEN e NEW LANARK

Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen (figura 2.6), na
Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fábrica cerca de 2000 pessoas, inclusive crianças com idade de até 5 anos. Com muita paciência e
simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua
crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios
que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradia, educação gratuita para as crianças, e um armazém
sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de 5 para 10 anos e o dia de
trabalho foi reduzido para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas.



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                                             Figura 2.6 Robert Owen
                            Fonte: uts.cc.utexas.edu/.../cooproots/images/owen2.jpg

Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares:

   -   “Um monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de
       desempenho dos trabalhadores.
   -   A limpeza na cidade e New Lanark era obrigatória.
   -   Foram instituídas multas para a embriaguez em público.
   -   Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.

Com sua experiência, Owen provou que:

   -   Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.
   -   Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista.
   -   O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de
       algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e seus
       sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.

No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de Hawthorn e
a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.

2.8.4 – CHARLES BABBAGE

O livro de Charles Babbage (figura 2.7), “On the economy of machinery and manufactures”, de 1832, é
um marco na produção das idéias que viriam a ser exploradas no século seguinte. Babbage foi um
gênio que só não construiu o primeiro computador da história porque a tecnologia era insuficiente.
Entre suas muitas idéias relacionas com a administração que propôs, as seguintes são as mais
importantes:

   -   Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho.
   -   Comparação ente as práticas de administração de diferentes empresas.
   -   Definição da demanda por produtos com base no estudo da distribuição da renda.
   -   Estudos de localização industrial, para definir o melhor local para instalação de uma fábrica,
       levando em conta a proximidade de fontes de matérias-primas.




                  Figura 2.7 Charles Babbage    Fonte: www.yooffy.com/images/HScharba.jpg
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Na passagem para o século XX a historia da administração passa para uma fase completamente
diferente. É quando entram em cena a administração cientifica e outras importantes tendências da
moderna administração. Essa é a história que você vai estudar a partir do próximo capítulo.


 Atividade 4

Estudo de Caso: Conselhos de Jetro4

A época é século XIV antes de Cristo. Liderados por Moises, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito
e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os
amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina,
segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur
estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.

Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com ele, pois
fica de manhã até tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável.
Aliás Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moisés resolve todos os
problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.

Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da Colina, onde podem conversar sem ser
incomodados.

       -    Moisés - pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos
            que lhe são trazidos?
       -    Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade das Leis de Deus.
       -    Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você
            não manda outros fazerem esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
       -    Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
       -    Isso não deve preocupa-lo, Moises. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico.
            Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10
            assistentes, defina um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não
            souberam resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de
            100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente,
            para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolverá os
            problemas que os supervisores não souberam resolver. Assim, você só terá que se ocupar com
            os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para
            que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
       -    Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
       -    Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os
            responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a
            delegar, Moisés.
       -    E como fazer a escolha?
       -    Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme
            a equipe dessa maneira.


4
    Fonte: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo: Atlas 2007 – p.246


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   - Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa
      responsabilidade?
   - Ora, Moises, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele
      saberá aconselha-lo melhor.
   No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da história, voltou para casa.

   Questões:

   1) Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

   2) Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?

   3) Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?

   4) Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que você
      proporia para persuadir os que recusassem? Ou você ficaria somente com os que aceitassem?

   5) Em sua opinião, a recomendação continua atual?

   6) Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos
   ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?




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PARTE II – ESCOLA CLÁSSICA

3 TAYLOR E FORD5

3.1 – TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor (figura 3.1) foi criador e participante mais destacado do movimento da
administração científica. Taylor é a figura mais importante desse movimento não apenas pela natureza
de suas contribuições, mas também porque muitos o reconheciam como sua liderança.




                                                            Figura 3.1 Taylor
                                          Fonte: faculty.virginia.edu/.../images/people/fwt1.jpg

Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família abastada. Apesar disso, e de ter sido
aprovado no exame de admissão da escola de direito de Harvard Taylor tornou-se trabalhador manual.

Entre 1874 e 1878 ele trabalhou par a uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o
oficio de torneiro. Foi também nessa empresa que começou a observar o que considerava má
administração, “corpo-mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os
gerentes. Em 1878, ingressou na Midveale Steel, uma usina siderúrgica, na qual passou 12 anos,
começando como trabalhador e terminado como engenheiro chefe. Nesse período, retomou seus
estudos, desta vez em engenharia. Estudando à noite, obteve em 1873 o título de mestre em engenharia.
Também começou a desenvolver os primeiros de uma serie de muitos aprimoramentos técnicos. Taylor
era um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenções.

Foi na Midveale que observou os problemas das operações fabris (que você próprio poderá encontrar
em algumas empresas até hoje). Por exemplo:

     -    A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
     -    Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
     -    Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
     -    As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
     -    Não havia integração entre os departamentos da empresa.
     -    Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
     -    Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto
          para eles próprios quanto para a mão-de-obra.
     -    Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.


5
  Fonte deste capítulo: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo: Atlas 2007 – p.51
a p.69
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Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esse e outros problemas que eram e continuam
sendo comuns nas empresas. De suas observações e experiências, ele começou a desenvolver seu
sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo e
finalmente, administração científica.

3.2 INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Três momentos da administração científica:

 Primeira fase

   -   Ataque ao “problema dos salários”
   -   Estudo sistemático do tempo.
   -   Definição de tempos-padrão.
   -   Sistema de administração de tarefas.

 Segunda fase

   -   Ampliação de escopo, da tarefa para a administração.
   -   Definição de princípios de administração do trabalho.

 Terceira fase

   -   Consolidação dos princípios.
   -   Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
   -   Distinção entre técnicas e princípios.


3.2.1 O PROBLEMA DOS SALÁRIOS

No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhadores não viam nenhuma
vantagem em produzir além do que ele próprios achavam adequado. No sistema de pagamento por peça
produzida, quando a produção aumentava muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça.
E, assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produção num nível propositadamente
baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para os salários que os trabalhadores podiam
receber, para evitar que eles se prejudicassem.

3.2.2 O PLANO DE TAYLOR

Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro trabalho da administração
científica: A piece rate system (Um Sistema de Pagamento por Peça).

De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salários era descobrir, de maneira
cientifica e exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse
problema foi o que ele chamou “estudo sistemático e científico do tempo”, que consistia em dividir
cada tarefa em seus elementos básicos e, com elaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registra-
las. Em seguida, eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. Esse procedimento era a
base do sistema de administração de tarefas (task management), que compreendia ainda a seleção de
trabalhadores e o pagamento de incentivos. O Sistema de administração de tarefas permitia que a

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administração controlasse todos os aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era
essencial para a eficiência.

3.3 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Na segunda fase do movimento da administração cientifica, a ênfase deslocou-se, da produtividade do
trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo
Shop management (Administração de Operações Fabris), de 1903.

Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a característica distinção entre o homem médio e o
homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de primeira classe é altamente motivado e
realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Idealmente, tal pessoa deveria
ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um
homem de primeira classe tornar-se-ia ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. Na obra, Taylor apresenta sua concepção dos
princípios da administração de uma empresa.

Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronização de ferramentas
e equipamentos, seqüênciamento e programação de operações e estudo de movimentos.

3.4 TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

No livro Princípios de Administração Cientifica, de 1911, Taylor sintetiza os objetivos da
administração científica:

   -   Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método
       empírico.
   -   Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no
       passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
   -   Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
       acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
   -   Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os
       trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem
       preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da
       responsabilidade recaíam sobre a mão de obra.

Taylor também fez uma distinção entre a filosofia e os mecanismos da administração cientifica. Os
mecanismos, ou técnicas, eram:

   -   Estudos de tempos e movimentos.
   -   Padronização de ferramentas e instrumentos.
   -   Padronização de movimentos.
   -   Conveniência de uma área de planejamento.
   -   Cartões de instrução.
   -   Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
   -   Cálculo de custos




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3.5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO

3.5.1 Frank e Lillian Gilbreth e o estudo de movimentos

Frank Bunker Gilbreth (figura 3.2) nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no Massachutts
Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício de pedreiro.

Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (Sistema de construção), no qual incluiu suas primeiras
observações sobre o estudo de movimentos. Em suas próprias palavras:

              O estudo de movimentos deste livro nada mais é que o começo de uma era do estudo de movimentos, que
              irá um dia influenciar todos nossos métodos de ensinar profissões. Cortará custos e aumentará a eficiência
              e o salário dos trabalhadores. Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofício, (b) deve ser
              rápido e (c) deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar resultado desejado.

Lillian Moller (figura 3.2) nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as mulheres, que eram
predominantes na época, Lillian Moller obteve os títulos de bacharel e mestre. Em 1904, casou-se com
Frank Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para a psicologia, a fim de acompanhar o
trabalho do marido. Em 1914, publicou The psichology of management (Psicologia da Administração),
que, em 1915, se tornaria sua tese de doutorado.




                                         Figura 3.2 Lillian e Frank Gilbreth
                                    Fonte: https:/.../alter?width=200&height=200

Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue Study (Estudo da Fadiga), obra que combina uma síntese da
administração científica com a visão da psicologia industrial. Nesse livro, os Gilbreth dividiram a
fadiga em duas categorias: necessária (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma
tarefa) e desnecessária (resultante de atividade que não precisaria ter sido feita). Para minimizar a
fadiga, segundo os Gilbreth o caminho é o estudo científico dos movimentos e a introdução de
aprimoramentos nos métodos de trabalho. A fadiga desnecessária seria sensivelmente reduzida, se o
ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessária seria minimizada por meio de técnicas
mais eficientes e de períodos de descanso. Os Gilbreth também propuseram a redução das horas diárias
de trabalho e a implantação ou o aumento de dias de descanso remunerado.


3.5.2 HENRY GANTT

Henry Gantt (figura 3.3) nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecânica. Em 1888,
tornou-se assistente de Taylor na Midvale Steel. Em 1903, apresentou à ASME um trabalho, a
Grasphical Daily Balance in Manufacturing (Controle gráfico diário da produção), no qual descreveu
um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt.




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                                           Figura 3.3 Henry Gantt
                                         Fonte: www.gantt-chart.biz

Em 1917 os EUA entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi trabalhar para o governo, no
coordenação da produção de munição nas fábricas privadas e arsenais militares. O órgão em que Gantt
trabalhava coordenou a construção de 533 navios em 1918, uma impressionante demonstração de
capacidade industrial. Ao final da guerra os americanos tinham 341 estaleiros com 350mil
trabalhadores, que haviam construído 1300 navios em 18 meses. Nessa época, Gantt desenvolveu
totalmente o gráfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fábricas e
departamentos envolvidos no esforço de guerra.

Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionário de Gantt, publicou o livro The Gantt
Chart: a working tool of management (O gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração). O livro
foi traduzido para oito idiomas e formou a base do sistema de planos qüinqüenais da União Soviética.
A técnica popularizou-se no mundo todo, tornando-se a mais importante das técnicas de planejamento e
controle.

3.5.3 HUGO MUNSTENBERG

Hugo Munstenberg (1863-1916) é reconhecido como visionaria que previu o futuro da psicologia.
Munstenberg recebeu o titulo de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de
doutor em medicina, em 1887. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do
programa de psicologia.

Em 1910, Munstenberg (figura 3.4) e seus alunos começaram a realizar pesquisas visando a aplicação
da psicologia à indústria. Em 1913, publicou o livro Psychology and Industrial Efficiency. Nesse livro,
Munstenberg começa elogiando Taylor. Em seguida, propõe que o papel dos psicólogos na industria
deve ser:

   -   Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho.
   -   Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção.
   -   Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração.




                                       Figura 3.4 Hugo Munstenberg
                            Fonte: www.all-about-forensic-psychology.com/images/



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Munstenberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoal e era convidado
freqüentemente para dar consultoria a grandes empresas industriais. Por volta de 1920, a psicologia
industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.

3.6 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo, despertava entusiasmo.
Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As criticas desses
segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:

           (1) Aumentar a eficiência provocaria desemprego.
           (2) A administração cientifica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário
               trabalhar mais e ganhar menos.

Em 1911, a repercussão das criticas, especialmente por parte dos trabalhadores dos arsenais militares,
que eram civis e sindicalizados, motivou a convocação de Taylor para fazer um depoimento no
congresso americano a respeito da administração cientifica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que
a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam
crescido apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade entre produção e ganhos, mas
argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia que gastava antes da
introdução da técnica de Gilbreth. O inquérito terminou com a proibição do uso de cronômetros e
pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da administração cientifica foram preservadas,
resultando em grandes ganhos de eficiência na produção de armas e munições, o que somente fez
aumentar o entusiasmo dos militares americanos quando a Primeira Guerra começou.

3.7 EXPANSÃO DO MOVIMENTO

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração cientifica havia chegado para ficar,
porque suas aplicações iam muito além do simples redesenho dos postos de trabalho.

Em muitos outros paises, as idéias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criação de
organizações para estudar e divulga-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o IDORT –
Instituto de Organização Racional do Trabalho – foi fundado em São Paulo para essa finalidade, nos
anos 30.

Na então recém nascida União Soviética, Lênnin esteve entre os grandes advogados do Taylorismo,
que considerava uma das “maiores realizações científicas no campo da analise dos movimentos
mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do
planejamento dos métodos corretos de trabalho”.

3.8 PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

Princípios da produção em massa:

 Peças padronizadas:

   - Máquinas especializadas
   - Sistema universal de fabricação e calibragem
   - Controle da qualidade
   - Simplificação das peças
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   -   Simplificação do processo produtivo

 Trabalhador especializado

   -   Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas
   -   Posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas
   -   O trabalho vem até o trabalhador
   -   As peças e máquinas ficam no posto de trabalho


3.8.1 – A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final de
peças fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um processo produtivo comum.

A linha de montagem (figura 3.5 e 3.6) , na qual o produto em processo desloca-se ao longo de um
percurso enquanto os operários ficam parados, desenvolveu-se rapidamente em seguida. Em 1912, o
conceito de linha de montagem, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e
componentes elétricos. Finalmente, no começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e
mecanizada para a montagem de chassis, que passou a consumir 1hora e 33 minutos de trabalho, em
contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a montagem ainda era
artesanal.




                                   Figura 3.5 Linha de Montagem Móvel
                          Fonte: www.nps.gov/edis/edisonia/graphics/29410116.jpg




                               Figura 3.6 Linha de Montagem Móvel da Ford
                              Fonte: www.portalplanetasedna.com.ar/.../ford.jpg



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As conseqüências foram espantosas. O tempo médio de ciclo foi reduzido para 1,19 minuto, por causa
da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia também reduzia a necessidade de investimentos de
capital. A velocidade maior da produção reduzia também os custos dos estoques de peças à espera da
montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso
incendiou a imaginação dos concorrentes.

3.8.2 INOVAÇÕES DE FORD

Ford (figura 3.7 e 3.8) foi grande inovador em muitos outros aspectos. Também em janeiro de 1914,
adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia, medida que
não foi vista com simpatia por seus concorrentes. Mas ele achava que seus operários deveriam poder
comprar o produto que fabricavam, o que sem duvida é opinião avançada até mesmo hoje em dia.




              Figura 3.6 Henry Ford com um dos modelos de seu carro      Figura 3.8 Henry Ford
              Fonte: www.radicalempiricism.org                           Fonte:

Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente médio era o fazendeiro
que tinha uma caixa de ferramentas e sabia maneja-las . O manual do proprietário do Ford modelo T
(figura 3.9), lançado em 1908, já em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 páginas como
usar ferramentas simples para resolver os 140 prováveis problemas que o carro poderia ter. À medida
que se evidenciavam as suas vantagens, o modelo Ford atraia uma empresa após outra, tornando-se
rapidamente o padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos.




                                          Figura 3.9 Ford Modelo T
                              Fonte: www.ibge.gov.br/.../imagens/Ford_t_1909.jpg

3.8.3 EXPANSÃO DO MODELO FORD

Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da linha de montagem
móvel, surgiram novas ocupações. O engenheiro industrial assumiu o planejamento e controle da
montagem; o engenheiro de produção ficou com o planejamento do processo de fabricação. Faxineiros
limpavam periodicamente as áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as

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ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores deveriam procurar e
encontrar problemas na fábrica, para que a administração superior pudesse corrigi-los. No final da
linha, havia os reparadores, que tinham muito das habilidades dos artesãos originais e concertavam o
que quer que estivesse errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes
qualificações, não tinha perspectiva de ascensão profissional, que era privilegio dos engenheiros .

A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de montagem é responsável
pela notável expansão da atividade industrial em todo o mundo. Entrando neste exato instante em
qualquer fabrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e
Ford iriam sentir-se em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em organização e
métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas, desenhando fluxogramas,
cronometrando e filmando as operações. A tecnologia sofisticou-se, há robôs ao lado de pessoas,
computadores, cronômetros digitais e câmeras de vídeo. No entanto, os princípios são exatamente os
mesmos. Taylor continua a ter razão: as técnicas são apenas auxiliares dos princípios.



 Atividade 56


Estudo de Caso: Taylor resolve um problema

O Ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso
carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação
deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram
movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se podia conseguir.

Chamado par estudar a eficiência do processo, Taylor chegou decidido a aplicar a administração
cientifica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade
movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar tarefa. Porém, Taylor
percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termina-lo.

Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a
intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 kilos,
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e, em segundo, em obriga-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5
toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas
da minimização do dispêndio da energia muscular. E, assim, Frederick Taylor demonstrou que os
níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz
mais.

6
    Fonte: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo: Atlas 2007 – p.68


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Questões

   1) Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
      esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
   2) De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?
   3) O que Taylor comprovou com esta experiência?
   4) Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a
      seus auxiliares?
   5) Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma
      tarefa?
   6) Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho,
      falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
   7) Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam
      trabalhar muito para alcançar bons resultados?




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