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Assurance & Advisory
Business Services
Août 2003
Septembre 2004
EPFL : Organisation des achats et processus de sourcing
Table des matières
Pages
• Rappel des objectifs du projet 3
• Executive Summary 5
• Analyse de l’existant
• Synthèse des interviews : les besoins 9
• Etat actuel, constats 13
• Volumétries principales 19
• Proposition d’un cadre pour l’organisation future des achats
• Tendances et best practices 23
• Propositions d‟amélioration 25
• Portail d‟achats de l‟EPFL 30
• Proposition d‟un processus d‟achats unique pour l‟EPFL 34
• Organisation des achats 41
• Proposition d’actions à entreprendre
• Proposition de projets 53
• Proposition de planning des projets 60
• Annexes
• 1 : Synthèse des interviews
• 2 : Fiches par type de biens
• 3 : Liste des fournisseurs
Septembre 2004 - 2
Août 2003
Rappel des objectifs du projet
Septembre 2004 - 3
Rappel des objectifs du projet
• Analyse de la situation actuelle (compétences, risques, potentiels d‟amélioration, contraintes internes et externes,
volumétries);
• Benchmarking : tendances et best practices;
• Elaboration du processus d‟achats pour l‟EPFL;
• Proposer un cadre pour la future organisation : rôle et fonction de chaque intervenant;
• Proposition des actions / projets à entreprendre => plan d‟actions.
Améliorer la logistique achat
au service
de la Formation et de la Recherche
Profession- Standardisation, Rapidité, Monitoring,
Finance
nalisation simplification fluidité contrôle
Septembre 2004 - 4
Août 2003
Executive Summary
Septembre 2004 - 5
Executive Summary
Pour mener à bien le projet, nous avons procédé à une quinzaine d‟interviews qui nous ont permis d‟une part d‟identifier les
principaux besoins des utilisateurs, à savoir : simplification, transparence, traçabilité, économies et vision des
engagements.
Et d‟autre part, de mettre en évidence les principaux constats sur l‟état actuel, à savoir :
• Autant de processus d‟achats et de systèmes de traitement des commandes que de centres d‟achats; ce qui rend le
processus d‟achat compliqué pour les utilisateurs;
• Aucune vision des engagements pour les utilisateurs.
• Trop de fournisseurs et donc peu de force de négociation;
• Très peu de contrats-cadres avec les fournisseurs principaux. L‟EPFL ne bénéficie pas des conditions qu‟elle serait
en droit d‟attendre de ses fournisseurs;
• Pas de traçabilité des commandes internes et aucune transparence des coûts;
• Peu de réelle culture d’acheteurs;
• Gestion des inventaires presque inexistante et décentralisation de nombreux stocks;
• Très peu d’informations globales sur les achats disponibles;
Dans un soucis de pragmatisme et afin de porter une aide quant à la réflexion pour une nouvelle définition des familles de
biens et organisation des centres d‟achats, vous trouverez dans l‟annexe 2 une fiche technique par type de biens contenant
des informations sur la volumétrie, diagnostique, early wins, etc..
Septembre 2004 - 6
Executive Summary (suite)
Sur la base des interviews et des « Best Practices » mis en évidence, nous vous proposons les axes d‟améliorations suivants :
• Création d‟une cellule stratégique afin d‟initier, de superviser et de faciliter les changements nécessaires. Cette cellule
serait composée d‟une délégation de la Direction (VPPL, VPF-R) ainsi que de représentants des trois axes stratégiques:
logistique (Dr Ph. Wieser), suivi et contrôle (M. Chambaz), système d‟informations SAP (N. Panchaud). La DABS
serait ensuite chargée de mettre en œuvre et de suivre les orientations et les choix définis par la cellule stratégique;
• Réorganisation des centres d’achats en familles de biens plus homogènes et choix entre « faire ou faire-faire »
pour certains types de biens ainsi que l‟introduction de commissions d’achats trans-facultés chargées de standardiser
les biens achetés;
• Mise en place d‟une plate-forme unique de e-procurement (SAP-EBP) pour l‟ensemble des achats permettant ainsi
d‟avoir un processus de commande unique pour l‟EPFL soutenu par un workflow de validation et de suivi des
commandes et permettant également d‟obtenir une information exhaustive sur les engagements financiers ;
• Utilisation d‟une base de données partagée sur les fournisseurs et mise en place d‟un système de notation des
fournisseurs;
• Mise en place d‟un inventaire technique des équipements « stratégiques » pour l‟EPFL permettant, d‟une part, de
connaître ce que l‟EPFL possède et permettre le cas échéant des échanges entre laboratroires (favoriser les « non-
achats ») et, d‟autre part, de mieux planifier et organiser la maintenance au niveau global de l‟EPFL;
• A terme, afin d‟améliorer le contrôle interne et d‟accélérer le traitement des factures, nous proposons de faire
transiter l’ensemble des factures directement via le Service Financier.
Septembre 2004 - 7
Executive Summary (suite)
Nous proposons l‟organisation des achats suivante :
Niveau stratégique Cellule stratégique chargée des approvisionnements (CSA)
Direction des Achats de Biens et Services (DABS)
Niveau coordination Commission des achats par famille de biens
et contrôle Contrôleur des achats par faculté
Niveau opérationnel Centres d’Achats - spécialisés par famille de biens (CA)
Rôles :
• Cellule stratégique : définition des grandes lignes directrices en matière d‟achats et de distribution;
• DABS : rédaction des standards et des règles communes à l‟ensemble de l‟EPFL, négociation des contrats-cadres,
soutien des acheteurs, liens avec le CEPF, soutien pour les offres publiques;
• Commissions d‟achats par famille (trans-facultés) : standardisation des biens et éventuellement des fournisseurs;
• Contrôleur des achats par faculté : contrôle des achats fait par l‟ensemble de la faculté afin d‟éviter des achats inutiles;
• Centres d‟achats : passation et suivi des commandes, suivi de la relation avec les fournisseurs, conseils aux clients
internes.
Septembre 2004 - 8
Août 2003
Analyse de l’existant
Synthèse des interviews : les besoins
Septembre 2004 - 9
Synthèse des interviews : les besoins
Processus
• Faire des économies de temps et d‟argent et que ces économies soient également profitables aux unités !;
• Plus de transparence et de clarté dans le processus d‟achats;
• Simplification des procédures afin de diminuer les charges administratives des demandeurs ainsi que des centres
d‟achats;
• Avoir une définition claire des rôles et fonctions de chacun (centres d‟achats, demandeurs, etc.);
• Homogénéisation / standardisation des directives;
• Garder une certaine flexibilité dans les choix des biens et services ainsi que des fournisseurs => « garder la
possibilité d‟acheter ce que l‟on veut »;
• Le délai entre la commande et la livraison doit être rapide;
• Améliorer la livraison des achats sur le site en terme de rapidité de livraison et, pour des commandes externes,
diminuer les erreurs d’adressage.
Septembre 2004 - 10
Synthèse des interviews : les besoins (suite)
Systèmes d’informations
• Avoir la vision des engagements sur les fonds et permettre ainsi de supprimer les doubles comptabilités !;
• Accès à tous les achats par l‟intermédiaire d‟un portail d’achats unique;
• Transparence de l‟information et des coûts, mettre à disposition l‟information sur les coûts engendrés sur de
fonds centraux (mobilier, économat, etc.);
• Permettre la traçabilité des commandes, connaître le statut de chaque commande et expliquer clairement le
pourquoi des retards;
• Obtenir un vision de l’ensemble des achats faits à l‟EPFL indépendamment de qui achète;
• Avoir un inventaire technique global, exhaustif et surtout mis à jour;
• Ne pas faire une usine à gaz, il faut que l’outil soit simple et convivial;
• Rapidité de mise en œuvre de la solution => « Il ne faut pas que ce soit encore un projet dont on ne voit pas le
jour »;
• L‟outil d‟achats doit idéalement rendre invisible les procédures, les règlements et les aspects légaux.
Septembre 2004 - 11
Synthèse des interviews : les besoins (suite)
Culture
• Avoir un vision EPFL et moins de PME;
• Ne pas se cacher derrière les procédures => « les directives font de bons exécutants, mais de mauvais
professionnels »;
• Centralisation / décentralisation des budgets ? => « on veut un retour sur investissement ».
Professionnalisation
• Il y a peu de réelle culture d’acheteurs ou alors les réels acheteurs sont peu connus ou peu mis en évidence;
• Les « clients » souhaitent obtenir plus de conseils de la part des centres d‟achats et un réel dialogue constructif;
• Remise en question systématique des fournisseurs, ne pas faire croire aux fournisseurs qu‟ils ont une sorte de
monopole;
• Du fait de la jeunesse de la faculté, les Sciences de la Vie disposent d’un centre d’achats efficace qui s‟occupe à
la fois des commandes de produits chimiques, biologiques, etc., mais qui, et ceci est unique à l‟EPFL, fonctionne
également comme un centre de regroupement des commandes pour l‟ensemble de la faculté.
Contrôle interne
• Contrôles automatiques à intégrer dans le processus de traitement des commandes;
• Contrôles ponctuels à limiter (par exception) pour les risques de fraude, copinage, etc..
Septembre 2004 - 12
Août 2003
Analyse de l’existant
Etat actuel, constats
Septembre 2004 - 13
Etat actuel, constats : les points positifs
• Le projet a déclenché un réel enthousiasme de la part des personnes interviewées, elles veulent maintenant du concret !;
• La vision du portail unique est approuvée par tous;
• L’existence de la DABS permettra la mise en place et le suivi des projets de réorganisation et une vision plus globale des
achats de l‟EPFL;
• Il y a une réelle volonté d’amélioration de la part de tous;
• Les visites à l‟étranger ont été très enrichissantes et ont montré que le portail unique SAP-EBP n’était pas de la fiction !;
• Création d‟un prototype de SAP-EBP au sein du CC SAP;
• Le centre d‟achats des Sciences de la Vie est un exemple intéressant.
Septembre 2004 - 14
Etat actuel, constats : traitement des achats
• De par la grande indépendance donnée historiquement aux centres d‟achats, il existe presque autant de processus
d’achats que de centres d’achats. Il n‟y a pas de réflexion globale sur un processus unique pour l‟EPFL et pas de
réelle politique des achats unifiés pour l‟EPFL. De plus, les procédures actuelles sont généralement compliquées et peu
ou pas connues et/ou comprises des utilisateurs;
• De nombreuses saisies sont nécessaires (passage de la commande, saisie des engagements dans des comptabilités
parallèles, saisies des factures, etc.);
• Les utilisateurs (surtout les nouveaux arrivants) sont dans le flou et ne savent souvent pas comment faire pour acheter
tel ou tel bien => nécessité d’avoir un réseau de connaissances pour s‟en sortir, politique des petits copains !;
• Les utilisateurs ne sont souvent pas conscients des contraintes liées à telle ou telle acquisition (bâtiments, mobiliers,
etc.), ce qui engendre des incompréhensions au niveau du service attendu;
• Le nombre important de fournisseurs entraîne des coûts inutiles dans la gestion des factures et la maintenance du
fichier des fournisseurs.
• Pour certains fournisseurs utilisés par de nombreuses unités et facultés (exemple : Distrelec), l‟EPFL correspond à
plusieurs numéros de client; ce qui peut engendrer des erreurs de livraison.
• Les frais de transaction liés aux petites commandes peuvent représenter des montants très important;
• Pas de traçabilité des commandes internes => le demandeur ne connaît pas le statut de sa commande et n‟est
souvent pas averti des raisons d‟un retard de livraison;
• Le contrôle de la livraison n’est pas systématique (surtout par les clients finaux).
Septembre 2004 - 15
Etat actuel, constats : coût et volume des achats
• Il y a peu de réelle culture d’acheteurs au sein de l‟EPFL ou alors les réels acheteurs sont peu connus ou peu mis en
évidence;
• Trop de fournisseurs (environ 7'500); ce qui donne peu de poids pour la négociation des rabais et autres contrats-
volumes;
• Peu ou pas de dialogue avec les fournisseurs qui sont rarement considérés comme un partenaire avec qui quelque
chose doit être construit => il ne faut pas uniquement négocier des achats au coup par coup, mais entretenir des liens
durables avec eux;
• Très peu de contrats-cadres avec les fournisseurs principaux (à notre connaissance uniquement dans le domaine IT et
DII);
• Faible sensibilisation aux coûts de la part des « clients/demandeurs » car il n‟y a aucune transparence des coûts pour
les clients internes :
• comment économiser si l‟on ne sait pas combien cela coûte ?
• consommation sur des budgets centraux => ce n‟est pas mon porte-monnaie !;
• Dans un soucis d‟économie et de rationalisation, l‟expérience de centralisation des achats au niveau de la faculté
des Sciences de la Vie est intéressante. Cette centralisation, si elle n‟aboutit pas à un ralentissement du processus de
commandes et à une lourdeur administrative (ce qui ne semble pas être le cas) permet d‟avoir un premier niveau de
contrôle des différents achats, de réduire les achats inutiles et d‟améliorer la coordination;
• Trop de flexibilité accordée aux clients internes dans le choix des types de biens n‟ayant pas un caractère « stratégique »
pour l‟EPFL (mobilier, économat, etc..);
• La notion de « flux tendus » est quasiment inexistante au sein de l‟EPFL.
Septembre 2004 - 16
Etat actuel, constats : coût du stockage et inventaires
• La gestion des inventaires est presque inexistante au sein de l‟EPFL. Les quelques inventaires existants ne donnent
en fait souvent qu‟une information sur ce qui a été acheté mais ne reflètent en aucun cas ce que possède véritablement
l‟EPFL car les mutations ne sont pas ou peu enregistrées. A notre connaissane, le domaine IT, la VPR-DAR (mais à
partir de 50 KCHF) et, dans une certaine mesure le DII, tiennent un inventaire technique au sein de l‟EPFL. Cependant
ces inventaires restent souvent incomplets du fait du manque d‟informations à disposition;
• De nombreux stocks décentralisés existent au sein de l‟EPFL (économat, papier, etc.) ce qui multiplie les coûts liés à
leur gestion et immobilise inutilement des fonds;
• L‟EPFL n‟a que rarement recours aux stocks en consignation qui permettent pourtant de décharger sur les
fournisseurs toute la gestion des stocks et leurs coûts. Les stocks en consignation sont utilisés dans la faculté des
Sciences de la Vie pour certains biens et semblent donner entière satisfaction.
Septembre 2004 - 17
Etat actuel, constats : reporting et contrôle interne
• Etant donné qu‟une part importante des achats est passée en direct par les demandeurs, l’EPFL ne dispose que de
très peu d’informations, statistiques sur les achats. Actuellement les seules informations disponibles pour l‟ensemble
de l‟EPFL sont des données financières;
• Les utilisateurs finaux ne connaissent pas les coûts engendrés par les commandes qui transitent par des fonds
« centraux » et n‟ont aucune vision des engagements (commandes en cours) sur les fonds;
• L‟EPFL ne dispose pas d’un tableau de bord avec les principaux indicateurs sur l‟évolution des achats et d‟un suivi
des objectifs fixés;
• Actuellement les factures arrivent directement chez la personne qui a passé la commande. Ceci ne donne pas une
vision globale des factures en transit et/ou égarées et ne permet pas d‟avoir un contrôle plus complet des flux
financiers de l‟EPFL;
• Le lien entre la commande et la facture se fait généralement manuellement directement par la personne qui a passé
commande (pas de séparation de fonction).
Septembre 2004 - 18
Août 2003
Analyse de l’existant
Volumétries principales
Septembre 2004 - 19
Volumétries principales
• Les seules données réellement exploitables pour l‟ensemble des types de biens sont des données purement financières.
Nous ne disposons ni du nombre de commandes passées, ni de certains indicateurs plus qualitatifs comme les délais de
livraison, le nombre de rebus, etc.;
• Dans un souci de pragmatisme et afin de porter une aide quant à la réflexion pour une nouvelle cartographie des centres
d‟achats, vous trouverez dans l‟annexe 2 une fiche technique par type de biens contenant les informations suivantes :
• Volumétries;
• Diagnostique (forces, faiblesses, risques, attentes);
• Type d‟intégration dans le portail d‟achats;
• Best practices;
• Early wins;
• Propositions stratégiques.
Septembre 2004 - 20
Volumétries principales (suite)
Analyse des fournisseurs :
• 7‟531 fournisseurs;
• 15 % des fournisseurs représentent 90% du total des achats;
• les 100 plus gros fournisseurs représentent 63 % du total des achats.
Montants et nb factures cumulés par founisseur
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
11%
16%
22%
27%
33%
38%
44%
49%
55%
60%
66%
71%
77%
82%
88%
93%
98%
0%
5%
Nombre de fournisseurs Montant total Nb factures
Septembre 2004 - 21
Volumétries principales (suite)
En général, les indicateurs retenus pour le suivi des achats sont les suivants :
Indicateurs
Coût total du processus d‟achats en % du total des achats
Coût du personnel lié au processus d‟achats en % du total des achats
Coût total par facture-fournisseur payée
Coût du personnel par facture-fournisseur payée
Coût moyen pour passer une commande
Nombre de jours depuis la réception jusqu‟à l‟enregistrement du paiement d‟une facture
Délai de paiement moyen des factures-fournisseurs
Le détail sur les benchmarks trouvés n‟est pas disponible et le manque d‟informations en interne rendent la comparaison
difficile. Nous encourageons donc l‟EPFL à suivre ces indicateurs à l‟avenir, voire également, faire des comparaisons avec
les établissements comparables (ETHZ, HUG, etc..).
Septembre 2004 - 22
Août 2003
Proposition d’un cadre pour l’organisation
future des achats
Tendances et best practices
Septembre 2004 - 23
Tendances et best practices
Au vu des différents documents récoltés dans nos différentes bases de données, nous pouvons ressortir les tendances et best
practices principales suivantes :
Pistes envisagées pour l’EPFL
• Utilisation très active des catalogues d‟achats en ligne;
• Liens stratégiques avec les plus gros fournisseurs et consolidation des achats autour de peu de fournisseurs clé;
• Existence d‟un workflow électronique;
• Communication régulière sur les changements liés aux domaines des achats et sur les plus-values apportées et/ou sur les
problèmes rencontrés;
• Utilisation active de documents électroniques (factures, contrats, commandes, etc.);
• Paiements électroniques généralisés;
• Mise en place d‟une solution « e-expenses » pour les notes de frais;
• Formation continue;
• Suivi en ligne du statut des commandes => traçabilité des commandes;
• Reporting, mise en place d‟indicateurs clé permettant ainsi le suivi des objectifs.
A approfondir
• Mise en place de « Shared Services Center » et « outsourcing » de certaines activités;
• Utilisation active de cartes de crédit (purchasing cards) pour les petits achats afin d‟éviter le traitement des factures.
Septembre 2004 - 24
Août 2003
Proposition d’un cadre pour l’organisation
future des achats
Propositions d’amélioration
Septembre 2004 - 25
Propositions d’amélioration
Sur la base des interviews, des constations mises en évidences et des bonnes pratiques, nous vous proposons les améliorations
suivantes.
La colonne « Impacts » précise les axes touchés par chacune des prestations et la colonne « Projets » spécifie quels sont le ou les
projets susceptibles de concrétiser chaque point d‟amélioration. Les pages 53 et suivantes vous donne le détail des projets ainsi
qu‟une proposition de planning.
Impacts Projets
Volume
Propositions d’amélioration
Stock
SCI*
Flux
1 2 3 4 5 6
• Création d‟une « cellule stratégique sur les approvisionnements » pour l‟EPFL afin d‟initier, X X X X X
superviser et faciliter les changements nécessaires. Création des « commissions d’achats » par
famille de biens.
• Evaluation et réorganisation des centres d‟achats en famille de produits plus homogènes. Il X X X X
conviendrait de définir, pour chaque centre d‟achats, des sortes de contrats de prestations
définissants : rôles et fonctions, compétences, prestations à fournir, objectifs à atteindre,
indicateurs de suivi, etc.:
• dans certains cas, donner plus de force à certains centres (exemple : produits chimiques);
• faire en sorte que chaque centre d‟achats suive le processus standard;
• faire le choix entre faire et faire-faire (outsourcing).
• Mettre à disposition des utilisateurs une plate-forme de e-procurement (SAP-EBP) pour X X X X X
l‟ensemble des achats visant ainsi à diminuer la part des commandes passées en direct, à améliorer
le contrôle interne, à simplifier le processus d‟achat et avoir une trace des documents annexés à la
commande.
• Validation et mise en place du processus de commande unique et revoir l‟ensemble des X X
processus d‟achats pour aboutir à un seul règlement homogène et simplifié.
* SCI = Système de contrôle interne Septembre 2004 - 26
Propositions d’amélioration
Impacts Projets
Volume
Propositions d’amélioration
Stock
SCI*
Flux
1 2 3 4 5 6
• Afin d‟éviter au mieux les erreurs d‟adressage, il conviendrait de revoir le système d’adressage X X X
de l‟EPFL et de simplifier les livraisons sur le site. On pourrait, par exemple, imaginer un centre
de réception de marchandises unique pour l‟EPFL (voir expérience des HUG).
• Création d‟un portail d’achats unique qui donne, soit la liste des types de biens avec un lien X X X X X
vers un outil de commande, soit le formulaire de commande associé.
• Identifier et définir le rôle et les fonctions des acheteurs et les former de manière continue. X X X
• Négociation d‟un contrat-cadre avec les x plus gros fournisseurs définissant non seulement les X X X X X
coûts mais également le niveau de service associé (garantie, service après-vente, fréquence et type
de facturation, etc.).
• Création, à l‟attention des acheteurs, d‟une base de données sécurisée sur les fournisseurs X X X X
avec tous les documents y relatif (contrats, devis, etc.).
• Mettre en place un processus de notation des fournisseurs => ce « rating » devra être revu de X X X X X
manière annuelle => sur la base de celui-ci un choix des principaux fournisseurs sera fait afin de
diminuer de manière importante le nombre de ceux-ci.
• Mise en place d‟un système permettant aux clients internes de faire des commentaires et/ou X X
des notations sur les centres d’achats et sur les processus mis en place. A l‟inverse, un
système équivalent devrait également être mis en place afin que les centres d‟achats puissent
noter les clients internes !
* SCI = Système de contrôle interne Septembre 2004 - 27
Propositions d’amélioration
Impacts Projets
Volume
Propositions d’amélioration
Stock
SCI*
Flux
1 2 3 4 5 6
• Mettre en place un reporting permettant de mieux sensibiliser les demandeurs aux coûts X X X X
engendrés par leurs commandes => transparence des coûts.
• Convaincre les facultés de mettre en place un contrôleur des achats de faculté qui serait un X X X
premier niveau de contrôle de la nécessité des achats.
• L „EPFL doit délocaliser à terme certains stocks chez des fournisseurs agréés qui devront X X X X
s'engager, par le biais de contrats-cadres, à mettre à disposition le matériel demandé et également
à en assurer la livraison dans un délai donné. La solution de stocks en consignation gérés par les
fournisseurs est également une solution à étendre au sein de l‟EPFL.
• Un processus d’inventaires des équipements « stratégiques » pour l‟EPFL (informatique, X X X
équipements scientifiques) doit être mis en place et surtout remis à jour annuellement . Grâce à
l‟inventaire, il sera désormais possible d‟obtenir une trace de tous les achats qui seraient effectués
de manière directe par les utilisateurs et pour lesquels aucune information n‟est disponible. De
plus, cet inventaire doit permettre le suivi de l‟obsolescence, de la maintenance effectuée et des
documents liés (contrats, devis, correspondance, etc.).
• Mise en place d’indicateurs de suivi communs à l‟ensemble des centres d‟achats permettant X X
ainsi de suivre les objectifs fixés.
* SCI = Système de contrôle interne Septembre 2004 - 28
Propositions d’amélioration
Impacts Projets
Volume
Propositions d’amélioration
Stock
SCI*
Flux
1 2 3 4 5 6
• L’intégration du workflow de validation au sein même de SAP-EBP ainsi que le lien entre la X X
commande et la facture permettent d‟augmenter fortement le contrôle interne. En effet, ce lien
entre la commande et la facture est rendu systématique. S‟il est fait par le SF (voir point suivant)
l‟augmentation du contrôle par l‟introduction d‟une séparation de fonction est permise.
• Afin de simplifier de manière significative le processus de traitement et le contrôle interne, nous X X
proposons, à moyen terme, de faire transiter les factures directement par le SF (en
différenciant l‟adresse de livraison et l‟adresse de facturation). De plus, si la facture
correspond à la commande, le paiement doit pouvoir être directement lancé dans la mesure où
aucun ordre de blocage n‟est émis. Ceci permettra d‟avoir une vision plus globale des flux
financiers et accélérera également le paiement des factures tout en diminuant le travail du SF et
des demandeurs.
• Les changements qui seront effectués dans ce domaine toucheront l‟EPFL dans son ensemble. X X X X X X X X X X
C‟est pourquoi, il convient de mettre en place une communication interne efficace permettant
de montrer le travail effectué, les plus-values obtenues et les éventuels problèmes rencontrés.
* SCI = Système de contrôle interne Septembre 2004 - 29
Août 2003
Proposition d’un cadre pour l’organisation
future des achats
Portail d’achats de l’EPFL
Septembre 2004 - 30
Portail d’achats de l’EPFL : architecture
Utilisateurs
Portail d’achats
Sélection du type de biens
(simple clic de souris)
Traitement des commandes
&
Système d’informations sur les achats
SAP Hors-SAP
• Catalogues internes • Différents systèmes actuellement en place à l‟EPFL
(exemple : économat, reprographie) qui pourraient à terme être remplacés par SAP-EBP
• Catalogues externes (e-conomat, demandes de travaux DII, etc.)
(exemple : distrelec, Dell) • Gestion des voyages
• Commandes libres
(exemple : équipements scientifiques)
Septembre 2004 - 31
Portail d’achats de l’EPFL : architecture (suite)
• L‟objectif est de faire passer le plus rapidement possible un maximum de traitements de commandes actuellement
effectués par de multiples systèmes au sein d‟un seul environnement homogène, à savoir pour l‟EPFL : SAP-EBP. Cet
environnement devrait idéalement intégrer tous les types de biens et services, qu‟ils soient fournis en interne ou en
externe;
• Le portail d‟achats a pour objectif d‟aiguiller l‟utilisateur vers le système de traitements des commandes propres au type
de biens nécessaires que ce soit SAP ou un autre système;
• Chaque type de biens peut être intégrer dans SAP-EBP sous la forme de :
• Commande libre => l‟utilisateur spécifie l‟objet à commander, le fournisseur, les quantités, le montant ainsi que
les données d‟imputation comptable;
• Catalogue interne => il s‟agit d‟un catalogue spécifique à l‟EPFL et maintenu par l‟EPFL. En fonction du choix
de l‟article, le fournisseur et l‟imputation comptable sont directement définis sans intervention de l‟utilisateur =>
diminution des saisies, du temps et des erreurs d‟imputation;
• Catalogue externe => il s‟agit de catalogues mis à disposition directement et maintenus par les fournisseurs => le
fonctionnement est identique aux catalogues internes.
• Plus les commandes passeront par SAP-EBP, plus les informations disponibles seront importantes. Moins de saisies
seront ainsi nécessaires. Par contre, si pour une raison ou une autre, un type de biens ne peut pas être intégré dans SAP,
il conviendra de créer des passerelles afin de permettre l‟obtention d‟une information complète et exhaustive;
• SAP-EBP intégrera d‟office un workflow de validation et permettra ainsi de n‟avoir plus qu‟un seul processus de
commande pour l‟ensemble de l‟EPFL.
• SAP-EBP devra également permettre le stockage des documents annexés à la commande.
Septembre 2004 - 32
Portail d’achats de l’EPFL : objectifs
Objectifs Plus-values
Immédiatement : offrir aux utilisateurs une page web leur permettant d‟être aiguillés • Simplification pour les
utilisateurs finaux et diminution
vers les différents outils / formulaires d‟achats actuellement disponibles au sein de
du temps de recherche.
l‟EPFL.
A court terme : intégrer au sein de SAP-EBP les différents types de biens sous la forme • Diminution du nombre de
commandes directes;
de catalogues (internes ou externes) ou de commandes libres.
• Récoltes d‟informations
statistiques;
• Contrôle interne plus efficace;
• Diminution du nombre de
saisies;
• Diminution des coûts des
achats et du coût du traitement.
A moyen terme : intégrer l‟ensemble des types de biens au sein de SAP-EBP. • Idem.
Septembre 2004 - 33
Août 2003
Proposition d’un cadre pour l’organisation
future des achats
Proposition d’un processus d’achats unique pour l’EPFL
Septembre 2004 - 34
Proposition d’un processus d’achats unique pour l’EPFL
• La volonté du groupe de travail était de représenter, sous une forme graphique, le processus d‟achats « idéal » de l‟EPFL
afin de permettre un traitement des commandes et des factures de la manière la plus rapide et la moins coûteuse possible;
• Le processus d‟achats doit, à terme, pouvoir répondre aux objectifs suivants :
• Intégration de tous les types de biens et de services au sein de SAP-EBP;
• Faire transiter l‟ensemble des factures directement par le SF (alternative 1);
• Ne plus être dépendant de la Banque Nationale pour le paiement des factures;
• Transfert de factures électroniques entre les fournisseurs et l‟EPFL avec lien automatique entre les commandes et
les factures;
• Paiement des factures par transferts életroniques uniquement (aucun chèque);
• Scannage de tous les documents papiers et rattachement de ceux-ci à la commande;
• Envoi électronique de la facture (pas de flux papier) aux demandeurs pour contrôle et information en leur laissant
un délai de quelques jours pour bloquer le paiement si nécessaire. Si le montant de la facture correspond à la
réception des biens et qu‟aucun blocage du paiement n‟est parvenu, le SF effectuera automatiquement le paiement à
la date d‟échéance (ou délai selon règlement interne).
• Vous trouverez dans les pages suivantes une représentation graphique détaillant :
• le processus de commande générique (de la commande au paiement de la facture);
• le détail de la gestion des factures avec l‟alternative 1 proposant la réception des facture directement par le SF
(solution privilégiée à moyen terme) et l‟aternative 2 correspondant au système actuel (solution réaliste à court
terme);
• le détail de la gestion des stocks;
• le détail du workflow de validation (selon le règlement actuel).
Septembre 2004 - 35
Processus de commande
Début Envoi commande
(papier ou
électronique) Enregistrer
Article à
+ création de validation dans
inventorier?
Demandeur
Rattachement SAP
Besoin Saisie de la l’engagement
documents annexes
d’acquisition demande d’achat dans SAP
(scannage éventuel)
oui
Saisie équipement
Réception/
dans SAP
contrôle
Budget (inventaire
non livraison
disponible? technique)
oui
non
Valideur
Workflow Demande Problématique
validation refusée pose code à barres
hierarchique (ou autre) et lien
oui dans SAP
Demande acceptée
Gestion catalogues Déterminer article Critères
Liste fournisseurs Article géré CA oui
non et fournisseur validation
Support sélection en stock nécessaire?
(sourcing) modifiés ?
Centre d’achats
Suivi règl. OMP
oui non
Gestion
stock Envoi commande
Rattachement
(papier ou
documents
Fournisseur oui électronique)
annexes
Fournisseur hors liste, dans SAP ? + création de
(scannage
article hors catalogue, l’engagement
éventuel)
montant, validation du dans SAP
montant nécessaire
par le CA
Fournisseur
conditions autres
Réception de la Gestion
Livraison Envoi de la facture
non commande factures
financier
Service
Compléter
Création rapide données
fournisseur fournisseur (pour
paiement, etc..)
Septembre 2004 - 36
Gestion des factures (Alternative 1 - les factures arrivent directement au SF)
Information sur les
Demandeur
factures à payer
Contrôle Blocage de la
facture + facture
imputation nécessaire ?
Valideur
Fournisseur Centre d’achats
oui
Début
Réception + ctrl
facture et
Service financier
imputation + Scannage factures Envoi d’une
Conforme cde
comptabilisation / et documents oui information au
et livraison ?
immobilisation + annexes demandeur
lien avec la
commande non
Résolution des Reçu blocage de la Paiement à la date
problèmes part du demandeur non Fin
Compléter de l’échéance
(entre SF, fourn (avant date pmt) ?
données et demandeur)
fournisseur (pour
paiement, etc..)
oui
Septembre 2004 - 37
Gestion des factures (Alternative 2 - les factures arrivent d’abord au demandeur)
Demandeur
Réception.
/contrôle
facture +
no cmde &
imputation
Valideur
d’achats
Centre
Service financier Fournisseur
Début
Compléter Contrôle
Scannage factures
données imputation /
et documents Paiement Fin
fournisseur (pour comptabilisation /
annexes
paiement, etc..) immobilisations
Septembre 2004 - 38
Gestion de stock
Demandeur
Réception
Fin
Bulletin livraison
(document
électronique)
Valideur
Début
Centre d’achats
Livraison /
Stock dispo? oui
imputation
non Réception/
contrôle
Déterminer Envoi commande Rattachement livraison Enregistrer
article+quantité et (papier ou documents annexes validation dans
fournisseur électronique) (scannage éventuel) SAP
Fournisseur
Réception de la Gestion
Livraison Envoi de la facture
commande factures
financier
Service
Septembre 2004 - 39
Workflow de validation
Demandeur
Fin : Demande
Début
refusée
Responsable
fonds
Responsable unité ou
Montant > Montant > Montant > Montant >
oui oui oui oui
5'000.-? 50'000.-? 100'000.-? 500'000.-?
centre d’achats
non non non
non
Validation par Validation par Validation par Validation par
responsable responsable non responsable non responsable non
unité (NC4) unité (NC3) unité (NC2) unité (NC1)
oui oui oui oui
Fin : Demande
acceptée
Septembre 2004 - 40
Août 2003
Proposition d’un cadre pour l’organisation
future des achats
Organisation des achats
Septembre 2004 - 41
Organisation des achats : proposition
Niveau stratégique Cellule stratégique chargée des approvisionnements (CSA)
Direction des Achats de Biens et Services (DABS)
Niveau coordination Commission des achats par famille de biens
et contrôle Contrôleur des achats par faculté
Niveau opérationnel Centres d’Achats - spécialisés par famille de biens (CA)
• Pendant la phase de mise en place de la nouvelle organisation des achats, la structure générale serait matricielle (les CA
restant rattachés hiérarchiquement et physiquement aux différentes unités de l‟école, tout en appliquant les directives et en
respectant les processus mis en place par la DABS);
• Dans une phase suivante, et en fonction des résultats des analyses et des décisions qui seront prises d‟ici fin 2004, certains
CA pourraient être regroupés afin de créer une véritable structure d‟achats dans le cadre de la DABS;
• Sur l‟exemple des HUG, la création de commissions d‟achats par famille de biens aboutirait à une meilleure coordination et
définition des besoins permettant ainsi une standardisation nécessaire des biens commandés;
• De plus, sur l‟exemple de la faculté des Sciences de la Vie, la mise en place d‟un contrôleur des achats par faculté permettrait
d‟avoir une vision d‟ensemble des achats de la faculté, limitant ainsi certains achats inutiles, et donnant naissance à un
premier niveau de conseil.
Septembre 2004 - 42
Organisation des achats : cellule stratégique chargée de
l’approvisionnement (CSA)
Objet
Cette cellule composée de 5 membres aura pour tâche de définir les axes stratégiques en matière d‟approvisionnement et de
distribution aux clients (étudiants, collaborateurs) de l‟ensemble des produits et fournitures nécessaires au fonctionnement
de l‟Ecole.
Structure
Ce groupe devra être composé d‟une délégation de la Direction de l‟Ecole (VPPL, VPAA) ainsi que de représentants des
trois grands domaines indispensables à la réussite du projet :
• la logistique (approche supply chain);
• le suivi et le contrôle (processus, clients, fournisseurs);
• le système d‟informations SAP (intégration à l‟ERP) et/ou KIS
Proposition de composition du groupe
• représentants de la Direction : Prof. F.-L. Perret [VPPL]
Prof. G. Margaritondo [VPAA]
• logistique Dr Ph. Wieser [IML]
• suivi & contrôle M. Chambaz
• système d‟information SAP N. Panchaud
Septembre 2004 - 43
Organisation des achats : Cellule stratégique chargée de
l’approvisionnement (CSA) (suite)
Structure du groupe
Direction EPFL VPPL
Prof. F.-L. Perret [VPPL]
Prof. G. Margaritondo [VPAA]
DABS
Dr Ph. Wieser [IML]
M. Reymond
M. Chambaz
N. Panchaud
Septembre 2004 - 44
Organisation des achats : cellule stratégique chargée de
l’approvisionnement (CSA) (suite)
Périmètre d’action
Conception, mise en place, suivi & contrôle (amélioration, «optimisation») d‟une démarche supply chain à l‟EPFL.
Périmètre d’action de la cellule stratégique
Fournisseurs Clients
Stocks Distribution
DABS
Fournisseurs Clients
Stocks Distribution
DABS
Action prioritaire de la DABS
Septembre 2004 - 45
Organisation des achats : cellule stratégique chargée de
l’approvisionnement (CSA) (suite)
Domaines d’action de la cellule stratégique (1)
• Définition des actions stratégiques de la DABS, appui de mise en œuvre, suivi et contrôle :
• politique et stratégie générales avec les fournisseurs (types de prestations, contrats, modalités des relations
partenariales, …);
• typologie et choix des fournisseurs (objectif de réduction);
• suivi et contrôle des fournisseurs (KPI, actions et mesures d‟amélioration);
• analyse des flux, définition des processus (macro) d‟achats (y.c. workflows);
• concept d‟un portail d‟achats (orienté clients);
• définition et développements (environnement SAP) des masques d‟achats en ligne par fonction, métier et domaine
(masques dynamiques);
• traitement des cas particuliers (hors achats en ligne);
• suivi et contrôle des processus (KPI);
• suivi et contrôle des clients (KPI).
• Intégration de la DABS à la Supply Chain EPFL (au préalable : définition des grands principes de la Supply Chain EPFL:
flux tirés par le client, réduction des stocks, optimisation de la distribution, politique et stratégie de réapprovisionnement
des produits courants, Kanban, Kaizen, …);
• Culture du service client à développer (parfois à créer);
• Intégration des SI décentralisés à l‟ERP SAP (définition d‟écrans et de fonctionnalités spécifiques).
Septembre 2004 - 46
Organisation des achats : cellule stratégique chargée de
l’approvisionnement (CSA) (suite)
Domaines d’action de la cellule stratégique (2)
• Etudes et choix opérationnels à court terme et à moyen terme :
• compte tenu des processus, analyse des stocks intermédiaires (tous les stocks) et des logiques de distribution aux
clients;
• analyse des services et fonctions associées à la logique de distribution (service client)
(reprographie, voyages, …);
• propositions d‟amélioration : réorganisation, « outsourcing », etc..
Septembre 2004 - 47
Organisation des achats : Direction des Achats de Biens et de
Services (DABS)
Objectifs
• Optimiser la fonction achats et gestion des biens au sein de l‟EPFL;
• Soutenir les demandeurs/utilisateurs dans le processus d‟achat (service client interne);
• Soutien des centres d‟achats;
• Harmoniser les processus d‟achats et de gestion de biens;
• Assurer le controlling et le monitoring des achats et de la gestion des biens;
• Liens avec le CEPF.
Tâches principales
• Mise en place et amélioration continue de l‟organisation achats (processus, systèmes, directives, cahier des charges,
reporting, etc.);
• Soutien, conseils et services aux clients internes (de la gestion des demandes à la libération des paiements) et aux centres
d‟achats;
• Contrôle permanent du respect des processus et des directives (assurance qualité);
• Soutien dans la sélection et l‟évaluation des fournisseurs, négociation des contrats-cadres;
• Recherche permanente de solutions logistiques et d‟approvionnements pertinentes;
• Supervision et suivi des procédures d‟achats liées aux marchés publics (OMP, etc.);
• Formation continue des acheteurs;
• Gestion / supervision des inventaires;
• Liens, en matière d‟achats, entre l‟EPFL et les autres institutions (CEPF, universités, HES, etc..).
Septembre 2004 - 48
Organisation des achats : Commission des achats (par famille de
biens)
Objectifs
• Standardisation des biens par famille.
• Eventuellement choix de fournisseurs spécifiques à la famille de biens concernés
Structure
• Groupe composé de représentant des différentes facultés, de différents types d‟utilisateurs (professeurs,
chercheurs, etc..) ainsi que du responsable du centre d‟achat concerné.
Tâches principales
• Etude des différentes offres reçues.
• Tests des différents produits.
• Définition des produits standards.
• Choix des fournisseurs privilégiés par famille de biens.
Septembre 2004 - 49
Organisation des achats : Contrôleur des achats par faculté
Objectifs
• Rattaché directemet au doyen, cette personne devra avoir une vision de l‟ensemble des achats effectués par les
membres de sa faculté afin de pouvoir à temps proposer d‟autres alternatives et éviter ainsi des achats inutiles (soucis
d‟économie).
• Soutien et conseils aux clients.
• Contrôle du respect des standards établis.
Septembre 2004 - 50
Organisation des achats : Centres d’Achats (par famille de biens)
Objectifs
• Déclencher les demandes d‟achats selon les besoins des utilisateurs;
• Contrôler le délai, l‟exécution, la réception et la qualité de la prestation commandée;
• Contribuer à l‟optimisation des achats (processus d‟amélioration continue);
• Suivi de la relation avec les fournisseurs et choix de ceux-ci selon les directives définies par la DABS;
• Conseils aux clients internes.
Tâches principales
• Analyse de la demande utilisateur (spécificités techniques, contraintes logistiques, etc.);
• Vérification du budget (crédit disponible);
• Acquisition de biens et/ou services pour le compte des clients finaux, vérification de la réception, libération des
paiements liés ;
• Sélection des fournisseurs sur la base des directives définies par la DABS et avec le soutien éventuel d‟une
commission d‟achats;
• Suivi de la relation avec les fournisseurs pour lesquels un contrat-cadre n‟a pas été conclu (études du marché,
négociations, etc.);
• Conseils aux clients internes (réponses aux questions, recherches de documentation, soutien dans la rédaction de
cahiers des charges, soutien dans l‟analyse des offres, etc.).
Septembre 2004 - 51
Organisation des achats : répartition des tâches
Contrôleur d'achats
Cellule stratégique
Centres d'achats
D = décision
VPPL, VPAA
Fournisseurs
Commission
E = exécution
Utilisateurs
C = contrôle
CC SAP
d'achats
S = soutien
DABS
SF
Budgets D, C E S E
Négociation d'achats spécifiques avec les fournisseurs S D, E
Négociation des contrats cadres avec les fournisseurs C D, E S
Sélection des fournisseurs C S D, E
Evaluation et réorganisation des centres d'achats par D, C E S
familles de biens
Définition et maintenance des catalogues internes S D E S
Lien avec des catalogues externes D D D D E
Commandes S S, C E D, C
Communication à travers l'EPFL E, C E E E E
Paiements D, C E
Appels d'offres publiques (OMP) S S, C S, C D, E
Livraisons des biens aux demandeurs C E E, C E
Gestion des stocks et inventaires S E
Réorganisation des achats, suivi des projets C D, C E E E E E E
Logistique des achats (réception, mise en place, D D, C C E E
contrôle des stock)
Contrôle interne C E E
Standardisation des biens S, C D, E E
Septembre 2004 - 52
Août 2003
Proposition d’actions à entreprendre
Proposition de projets
Septembre 2004 - 53
Proposition d’actions à entreprendre
Projet no 1 Création du portail des achats
• Création d‟une page web où figure simplement la liste des types de biens avec le lien vers la page web, le
Objectif
formulaire ou l‟application permettant la commande.
• Portail unique pour tous les achats avec liens vers les différentes applications de commandes;
• Gains de temps pour les utilisateurs;
Plus-values • Vue globale de l‟ensemble des types d‟achats;
• Capter la demande dès l‟origine.
• DABS;
Groupes • Centres d‟achats concernés;
• IT (KIS).
• Mise en place rapide;
• Simplicité de navigation;
Facteurs clé de succès • Mise en page attrayante;
• Communication efficace.
Septembre 2004 - 54
Proposition d’actions à entreprendre (suite)
Evaluation et réorganisation des centres d’achats et familles de
Projet no 2
produits
• Avoir une vision globale des différents centres d‟achats;
• Prendre type de biens par type de biens et réfléchir à une sorte de contrat de prestations en précisant :
– Type de biens commandés;
– Compétences;
– Niveau des prestations attendues (qualité, coûts, délais);
– Objectifs à atteindre;
– Indicateurs de suivi;
• Choix éventuel entre faire et faire-faire;
Objectifs • Plan d‟actions nécessaires pour atteindre le niveau de prestations souhaitées;
• Pour chaque centre, une réflexion avec le CCSAP devra être faite pour savoir exactement comment
l‟intégration dans SAP-EBP est possible et quels changements seraient nécessaires;
• Ces réflexions pourraient venir s‟ajouter aux fiches par type de biens figurant dans l‟annexe 2;
• Compléter l‟Infocentre pour permettre à tous les responsables de fonds de visualiser les coûts engendrés
par les achats en interne de l‟EPFL (économat, mobilier, locaux, etc.). Ceci permettra de responsabiliser
les collaborateurs de l‟ensemble des coûts. A notre avis, il convient de favoriser dans la plupart des cas
un rapport permettant de voir les coûts plutôt qu‟un transfert de fonds.
• Réflexion complète sur les différents centres d‟achats => mise à disposition de contrats de prestations.
Plus-values • Liste d‟indicateurs de suivi pour un tableau de bord sur les achats;
• Mise à disposition dans l‟Infocentre des informations sur les achats “internes”.
• Cellule stratégique des achats, VPPL, VPAA
• DABS;
Groupes • CCSA;
• Centres d‟achats concernés.
• Remettre en question des façons de faire actuelles;
Facteurs clé de succès • Communication adaptée;
• Sponsorship de la part de la Direction.
Septembre 2004 - 55
Proposition d’actions à entreprendre (suite)
Mise en place d’une solution unique de e-procurement
Projet no 3
(SAP-EBP)
• Intégrer la plupart des achats faits à l‟EPFL au sein d‟une seule plate-forme informatique (SAP-EBP)
pour permettre :
– D‟avoir une vision globale des achats => statistique globale sur les achats;
– La transparence des coûts;
– L‟intégration des engagements;
Objectif – De cacher les procédures d‟achats aux utilisateurs;
– Le lien entre les commandes et les factures;
– La diminution des saisies;
– L‟amélioration du contrôle interne.
• Liens entre les différents biens et les natures comptables;
• Outil unique pour tous les types de commandes passées par l‟EPFL en interne ou en externe;
• Suivi des engagements => suppression des comptabilités parrallèles;
Plus-values • Amélioration du contrôle interne;
• Diminution des saisies;
• Simplification des procédures.
• Cellule stratégique des achats, VPPL
• CCSAP;
Groupes • DABS;
• Centres d‟achats concernés.
• Permettre rapidement aux utilisateurs la saisie des engagements;
• Lien à établir entre les types de biens et les comptes;
Facteurs clé de succès • Rapidité de mise en œuvre;
• Interface utilisateur simple et convivial.
Septembre 2004 - 56
Proposition d’actions à entreprendre (suite)
Projet no 4 Gestion des fournisseurs
• Création d‟une base de données sur tous les fournisseurs importants de l‟EPFL avec notation. Cette
base de données doit également permettre de stocker l‟ensemble des documents (contrats, devis, etc.)
Objectifs relatifs aux fournisseurs et au processus qui a abouti à son choix => transparence de l‟information;
• Choix des fournisseurs « stratégiques » et diminution du nombre de fournisseurs.
Plus-values • Base de données centralisée et sécurisée sur les fournisseurs accessible par l‟ensemble des acheteurs
reconnus;
• Diminution importante du nombre de fournisseurs.
• Commissions des achats
• DABS;
Groupes • Centres d‟achats concernés;
• CCSAP et/ou KIS (pour la base de données des fournisseurs).
• Création d‟un système de notation des fournisseurs simple et efficace;
Facteurs clé de succès • Transparence de l‟information sur les fournisseurs pour les différents centres d‟achats;
• Base de données sécurisée garantissant la confidentialité des données.
Septembre 2004 - 57
Proposition d’actions à entreprendre (suite)
Projet no 5 Négociation des contrats-cadres
Objectif • Négociation de contrats-cadres avec les fournisseurs les plus importants.
Plus-values • Existence d‟un contrat-cadre pour les 100 plus gros fournisseurs de l‟EPFL précisant les conditions
tarifaires et le niveau de service attendu;
• Diminution des coûts et amélioration du service.
• DABS;
Groupes • Centres d‟achats concernés.
• Sélection des founisseurs;
Facteurs clé de succès • Demandes d‟offres à large échelle.
Septembre 2004 - 58
Proposition d’actions à entreprendre (suite)
Projet no 6 Inventaires
• Inventaire des équipements « statégiques » pour l‟EPFL (équipements scientifiques, IT, voire mobiliers)
=> localisation des objets, évaluation financière, etc.;
Objectifs • Cet inventaire doit être un inventaire technique et comptable;
• Mise à jour annuelle de l‟inventaire.
• Connaissance des types d‟équipements à disposition dans les différents locaux de l‟EPFL =>
Plus-values amélioration possible des échanges de biens;
• Suivi des frais d‟entretien, maintenance pour chaque équipement;
• Négociation plus aisée de contrats d‟entretien globaux pour l‟ensemble de l‟EPFL;
• Permet d‟avoir une information sur les biens acquis en direct par les utilisateurs.
• DABS;
Groupes • Centres d‟achats concernés;
• CC SAP.
• Utilisation de codes barres;
Facteurs clé de succès • Revue de la politique d‟immobilisations;
• Etudier la possibilité de sous-traiter la création et la mise à jour de l‟inventaire par une société externe.
Septembre 2004 - 59
Août 2003
Proposition d’actions à entreprendre
Proposition de planning des projets
Septembre 2004 - 60
Proposition de planning des projets
PHASES 2004 2005 2006
S2 S1 S2 S1 S2
1 Portail d’achats
Inventaire exhaustif des types de biens et
des outils de commandes utilisés.
Création de la page web et des liens,
tests, validation.
Mise en production.
2 Réorganisation des centres d’achats
Liste exhaustive des centres d‟achats
actuels (sur la base du projet 1).
Réflexion sur une nouvelle organisation
des centres d‟achats par famille de
produits plus homogènes.
Mise en place de cette nouvelle
organisation des centres d‟achats.
Définition, pour chaque type de biens du
type de transparence souhaité (transfert
budg. vs rapport sur les coûts).
Création des rapports sur les coûts dans
Infocentre.
Septembre 2004 - 61
Proposition de planning des projets (suite)
PHASES 2004 2005 2006
S2 S1 S2 S1 S2
3 E-procurement (SAP-EBP)
Phase pilote pour la gestion des
engagements et/ou un type de biens.
Mise en production.
Phase pilote no 2.
Mise en production.
Généralisation à tous les autres types
d‟achat.
4 Gestion des fournisseurs
Recherche des systèmes de notation des
fournisseurs disponibles sur le marché.
Réalisation d‟une base de données sur les
fournisseurs (notation, stockage des
documents, commentaires, etc.).
Choix, pour chaque type de biens et
pour l‟EPFL dans son ensemble, des
fournisseurs les plus intéressants.
La mise en place d‟une solution pour les engagements est une demande générale des utilisateurs qu‟il serait bon de mettre en place en priorité.
Septembre 2004 - 62
Proposition de planning des projets (suite)
PHASES 2004 2005 2006
S2 S1 S2 S1 S2
5 Négociation des contrats-cadres
Définition des besoins, services
nécessaires pour les 100 plus gros
fournisseurs.
Négociation des contrats-cadres
6 Inventaires
Mise en place dans SAP des inventaires.
Septembre 2004 - 63
Août 2003
