Taller de habilidades directivas III
5º LADE
Gestión de proyectos
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2006 – Febrero 2007
ÍNDICE
1. Concepto de proyecto y utilidad dentro de las organizaciones
2. Ciclo de vida y gestión del proyecto
3. La planificación del proyecto
4. El equipo de proyecto
5. El equipo de proyecto… se reúne
6. El cliente del proyecto
7. La persona que dirige, coordina y anima el proyecto
8. Seguimiento del proyecto
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 2
NUESTRAS REGLAS DEL JUEGO
Necesitamos la participación de todas las personas.
Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor.
No vamos a matar ideas, pero sí vamos a debatirlas, rebatirlas,
modificarlas y enriquecerlas.
Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios valorativos,
queremos ser tolerantes.
Lo que se dice aquí, permanece aquí, no le damos más vueltas.
Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras
personas.
Es bueno trabajar con humor.
El ser freno... es opcional y a veces tenemos que entenderlo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 3
Un poco de humor organizativo
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 4
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
OBJETIVO
Establecer las NORMAS o REGLAS DE FUNCIONAMIENTO INTERNO del equipo que deberán
regir durante todo el tiempo que desarrolle su actividad.
PROCESO DE ELABORACIÓN
1) El código será concretado y definido por CONSENSO por todos sus miembros,
comprometiéndose todos a respetarlo.
2) La elaboración comienza por una reflexión y anotación individual, pasando a continuación a
la puesta en común de las mismas. Después de discutirlas, aquellas que hayan sido
elegidas por CONSENSO, se escribirán en el lugar correspondiente.
CONTENIDO
Aspectos sobre los que todos los miembros del equipo están de acuerdo que son importantes para el
desarrollo del mismo.
Los valores que ha de tener el equipo: actitudes ante las opiniones e ideas de los demás miembros
del equipo, lealtad hacia ellos y respeto mutuo, comportamiento ante las tareas.
Las normas que den soporte a las necesidades de los miembros del equipo. Aseguran que cada
miembro conozca y esté de acuerdo con lo que se espera de él. Ayudan a que todos tengan una
referencia para la evaluación de la calidad de su trabajo, y a un posible futuro nuevo miembro, a que
conozca de entrada, cómo se trabajará en ese entorno.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 5
NUESTRO EQUIPO
NOMBRE DEL EQUIPO:
CÓDIGO DE CONDUCTA:
EXPECTATIVAS:
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 6
Taller de habilidades directivas
5º LADE
1. Concepto de proyecto y utilidad
dentro de las organizaciones
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
Proyecto
Una actividad, un
Consultoría conjunto de tareas
Ingeniería Un “entregable”:
Construcción producto, servicio
Investigación Un conjunto de
Informática / Sistemas de recursos: personas,
información información, medios
materiales, dinero
Actividad interna dentro
de una organización Un cliente, interno o
externo
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 8
Cliente externo Cliente interno
Existe una relación contractual No suele estar formalizada la
formalizada. relación contractual.
El grado de definición del proyecto Tendencia natural a aspectos
puede variar, pero los informales, con menos rigor y
requerimientos suelen ser más control.
visibles. No suele tener la conciencia de
Asume que paga por el servicio y “pagar” por un servicio.
actúa como cliente real. No existe la percepción de poder
Hay que conocer sus razones para del cliente externo; intervienen
contratar un proyecto. aspectos más delicados de
gestionar.
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El cuerpo de conocimientos para la GP - PMBOK®
1. La gestión de la integración de proyectos (planificación,
ejecución, control, gestión de cambios).
2. La gestión del ámbito del proyecto (límites, subdivisión en
componentes manejables).
3. La gestión del tiempo del proyecto: calendario y plazos.
4. La gestión del coste del proyecto (personas,
equipamientos, viajes).
5. La gestión de la calidad del proyecto (aseguramiento,
control vía auditorías correctivas y preventivas).
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El cuerpo de conocimientos para la GP - PMBOK®
6. La gestión de las personas del proyecto: perfiles
necesarios, asignación de responsabilidades, selección,
formación, seguimiento.
7. La gestión de las comunicaciones del proyecto: gestión de
la información dentro del equipo y con clientes y
proveedores.
8. La gestión del riesgo: proceso sistemático de identificación,
análisis y respuesta a los posibles riesgos.
9. La gestión de las compras del proyecto: aspectos logísticos
derivados de las compras.
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¿Qué es un proyecto?
“Proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas
y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para
lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos
específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos”
Norma Internacional ISO 10006
Proyecto
No repetitivo
Complejo GESTIÓN
Importante
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TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
Ordeno y mando Ordeno y mando… con consejo de dirección
Ordeno y mando… con equipos La realidad de la organización
interdepartamentales basada en proyectos
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ORGANIZACIÓN VERTICAL
LOS SILOS FUNCIONALES • La organización tradicional.
• Trabajo dividido en conjuntos de
tareas y departamentos
DIRECCIÓN “funciones”.
• Unidad base para conseguir
resultados: la persona y su
trabajo.
MERCADO • La cadena de mando, la jerarquía,
MARKETING Y
PRODUCCIÓN
va ascendiendo siguiendo la
escala funcional.
VENTAS
I+D
• Principal ventaja: el rendimiento
funcional especializado.
CLIENTE
• Principal defecto: la coordinación
de distintas tareas,
departamentos y funciones.
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ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
• La realidad es que el
trabajo se realiza a lo
LOS PROCESOS largo de varios procesos
o flujos.
Dirección • Los procesos conectan
actividades de los
empleados con las
Función A Función B Función C necesidades y capacidades
de clientes y proveedores.
• El trabajo es más de equipo
Proceso 1 T T T T T T Mercado que de personas.
• La gestión se centra más en
Productos
Proceso 2 T T T T T T Servicios la mejora continua y el
rediseño de los procesos y
sus resultados.
Proceso 3 T T T T T T Cliente
• Los objetivos y metas
estratégicas se traducen en
objetivos de los procesos y
T: tareas de sus equipos propietarios.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 15
Aprendizaje, conocimiento y participación
Principio de todo. Si quiere,
Persona puede y sabe, entonces
manos a la obra.
Impulsor natural que ayuda a
Equipo ponerse en contacto para
crecer.
Lugar en el que deben darse
las condiciones.
Organización Mecanismos para generar
memoria organizacional.
Espacio del que tomar los
Entorno nutrientes y al que aportar
valor.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 16
El trabajo del siglo XXI
El individuo no es la unidad básica en el interior de la
organización, sino que lo es el proceso de trabajo.
Actividades Trabajo
Tareas
de reflexivo de
individuales
coordinación aprendizaje
¿Individuos
¿Óptimos eficaces
Trabajo sobre
generando
locales? el trabajo
procesos
ineficaces?
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 17
Taller de habilidades directivas
5º LADE
2. Ciclo de vida y gestión del
proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA
PLANIFICAR (PLAN) HACER (DO) REVISAR (CHECK) AJUSTAR (ACT)
Acciones con un Verificar y comprar Corregir a partir
Llevar a cabo los
propósito y una si los resultados de de la experiencia
planes y recopilar
dirección claros (a nuestras acciones los objetivos
datos. Hacer implica
través de unas son los esperados originales y
entrenar al personal
metas u objetivos y de acuerdo con los repetir el ciclo de
responsable de las
unos planes. mejora.
mejoras y conseguir
procedimientos que Descubrir nuevas
y asignar recursos.
se requieren para áreas de
conseguirlos). oportunidad de
mejora.
A P “Todos hacemos PDCA”
C D
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 19
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN
NIVEL CALIDAD
ORGANIZACIÓN
- MEDIOCRE
BUENO
P D C A
EXCELENTE
+
tE tB tM
- TIEMPO
+
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 20
Planificación/Coste HISTORIA DEL LEÑADOR
Hubo una vez un leñador
que pasaba horas y horas,
miles de horas, cortando los
árboles de su pinar con una
sierra que de tanto usarla
apenas cortaba nada. Un
día, un vecino se le acercó y
Coste al observar el enorme
según
fases
esfuerzo que hacía el
leñador le propuso que
parase un momento a
descansar y afilar la sierra.
El leñador, indignado, le
preguntó si acaso no había
visto toda la tarea que le
quedaba aún por hacer.
RESOLUCIÓN DE ¡Cómo iba a parar! Le
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
PROBLEMAS
contestó que no tenía
tiempo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 21
Cómo lo explicó el Cómo lo entendió Cómo lo diseño el Cómo lo Cómo lo describió
cliente el jefe de proyecto ingeniero planificaron el consultor
Cómo se Cómo lo llevo a Cómo se le vendió Cómo recibió Lo que realmente
documentó cabo producción al cliente soporte el equipo el cliente quería
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 22
Ley de Parkinson
aplicada a la gestión de un proyecto
Todo proyecto, por su propia naturaleza, tiende a
desviarse en OBJETIVOS, PLAZOS y PRESUPUESTO, si se
le deja marchar libremente y no se toman medidas
correctoras.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 23
FACETAS DE UN PROYECTO
GESTIÓN PERSONAS
PDCA Selección
Información PROYECTO Formación
Coordinación Compromiso
Decisiones Coordinación
TÉCNICA
TICs
Proceso
Recursos materiales
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 24
ESQUEMA DE UN PROYECTO
TIEMPO DINERO
ENTREGABLE
PERSONAS Cliente:
Expectativas
Satisfacción
INFORMACIÓN MEDIOS
TÉCNICOS
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CUIDADO CON:
Los momentos de la verdad: presentaciones y reuniones
de trabajo. Calidad de producto # Calidad percibida.
Expectativa inicial del cliente, que condiciona todo el
resto del proyecto.
Las modificaciones respecto al consenso inicial.
Maximizar proyecto vs. cliente: ¿óptimo local?, ¿óptimo
global?
Maximizar enfoque interno vs. mercado: el precio está
en el mercado, no es modificable.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 26
Conocimiento y proyecto
Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia.
La gran fuente del conocimiento: el error.
El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y,
por tanto, agregar un valor para el siguiente.
Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de
catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto.
Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología
web.
Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada
proyecto.
Normalizar este conocimiento.
Organizar jornadas de divulgación.
Dejarlo accesible para futuros usos.
Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso.
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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
EVALUACIÓN MODELO MENTAL
DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
MODIFICACIONES NO ¿ENTORNO
REPLANIFICAR EVALUACIÓN
OFERTA REDEFINIR
INICIAL?
CONTROL Y 2º NIVEL
SEGUIMIENTO
SI
NO
SI
FINALIZACIÓN ¿FINALIZADO?
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PROBLEMAS FRECUENTES EN LA DEFINICIÓN
El proyecto requiere nueva tecnología que aún no disponemos
o conocemos.
No disponemos de personal suficientemente formado.
El cliente no tiene muy claro lo que necesita.
El cliente cambia a menudo las especificaciones.
Puede ser necesario obtener el “know-how” del cliente y éste
es incapaz de transmitirlo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 29
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA PLANIFICACIÓN
El proyecto es novedoso y no tenemos puntos de referencia ni
experiencia suficiente para estimarlo.
No disponemos de los recursos humanos adecuados para
abordar el proyecto.
La planificación está ya comprometida con un determinado
presupuesto.
Necesitamos determinados materiales y equipos que podrían
variar su precio durante el proyecto.
Nuestra planificación depende de ciertos trabajos
subcontratados.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 30
PROBLEMAS FRECUENTES EN EL SEGUIMIENTO
No se detectan con suficiente rapidez las desviaciones que se
están produciendo.
No se controlan correctamente los costes y éstos se disparan.
El cliente cambia las especificaciones durante el proyecto, sin
variar otros parámetros (plazo y coste).
El Director de Proyecto no toma las medidas correctoras
cuando son necesarias.
Aparecen problemas técnicos no considerados al planificar el
proyecto.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 31
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA FINALIZACIÓN
Se ha producido una gran desviación en horas y no se
dispone de más recursos para finalizar correctamente el
proyecto.
No se actualiza el proyecto con los últimos datos técnicos.
No se genera información suficiente que sirva de apoyo a
otros proyectos.
No se archivan correctamente los proyectos.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 32
La oferta
IMPORTANCIA DE LAS OFERTAS
Histórico de ofertas: aprender de ellas.
Describen las necesidades del cliente y deben satisfacer sus
expectativas.
Proporcionan al cliente una imagen de nuestra
organización.
Nos comprometen con el cliente en:
Aspectos técnicos
Plazo
Presupuesto
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 33
Ofertar o no ofertar…
¿Tenemos experiencia y conocimientos técnicos?
¿Tenemos tiempo de acuerdo con una estimación inicial?
¿Qué tipo de relación formal/informal tenemos con el cliente?
¿Hemos ofertado antes a este cliente?
¿Cómo terminaron proyectos anteriores con este cliente u otros similares?
¿Qué reputación y solvencia económica tiene el cliente?
¿Hay factores “extraños” que influyen en la concesión del proyecto?
¿Cómo estamos en precio frente a la posible competencia?
¿Cuál parece el coste de oportunidad y que beneficios añadidos
obtendríamos con este proyecto?
¿Podríamos reutilizar o revender este proyecto?
¿Qué coste tiene preparar esta oferta?
¿Tenemos los recursos para llevar adelante el proyecto o hay que
adquirirlos?
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 34
Los problemas de la oferta…
El cliente “no sabe” lo que quiere.
Es difícil detectar las necesidades del usuario.
El interlocutor no es el adecuado.
No se conoce la problemática completa del cliente al hacer
la oferta.
El resultado del proyecto depende en buena medida de
factores ajenos no controlables.
Hay un plazo muy breve para preparar la oferta.
No es posible / conveniente dedicar muchos recursos a la
oferta.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 35
El esquema de una oferta
Portada: identificación nítida, nivel de revisión.
Índice
(Presentación de la empresa)
Antecedentes
Objetivos
Proceso de trabajo y metodología
Fases y calendario
Presupuesto económico y condiciones de pago
Referencias y CV de personas participantes
Deontología
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 36
El presupuesto
COSTE RIESGOS
Horas directas. Tipo de proyecto/cliente.
Horas de coordinación. Check-list.
Desplazamientos.
Utilización de medios
materiales. MARGEN
PRECIO DE INTERÉS
MERCADO PARTICULAR
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 37
La definición del proyecto
Antecedentes Ámbito
Por qué Qué
Cuánto
Objetivos El equipo
Cómo Quiénes
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 38
FASES DE TODO PROYECTO (en clave de humor)
1. Optimismo general.
2. Fase de desorientación.
3. Desconcierto general.
4. Periodo de sarcasmo incontrolado.
5. Búsqueda implacable de culpables.
6. ¡Sálvese quien pueda!
7. Castigo ejemplar a los inocentes.
8. Recuperación del optimismo perdido.
9. Terminación inexplicable del proyecto.
10. Condecoraciones y premios a los NO participantes.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 39
Taller de habilidades directivas
5º LADE
3. La planificación del proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 41
El tiempo como un capital valioso
Ejemplos
• Sistema SMED: cambio rápido
•Es muy escaso
• Producción ajustada, conceptos
•No se puede comprar “just-in-time”
•No se puede escatimar ni almacenar • Planificación “avanzada” de
•No puede multiplicarse la calidad
•Pasa lenta, pero inexorablemente • Lead-time, tiempo de
maduración
• Reducción del ciclo de vida
de los productos
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 42
3. Gestión del tiempo, organización personal e información
El grado de aprovechamiento del potencial de trabajo humano se calcula que
está siendo utilizado en torno a un 30-40%.
La mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan
objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto.
Ventajas de una correcta gestión y utilización del tiempo
• Mejor panorámica de las actividades y prioridades.
• Más tiempo libre para la creatividad (acción frente a reacción).
• Dominar (reducir o evitar) el stress.
• Más tiempo libre para uno mismo, para sus actividades con la familia o los
amigos.
• Alcance de los objetivos propuestos por mayor sistematicidad y
consecuencia.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 43
Leyes básicas en la gestión del tiempo
1. Ley de Pareto o ley del 80-20: “Lo esencial absorbe poco
tiempo, lo accesorio mucho”.
• Distinguir permanentemente lo esencial de lo accesorio, las actividades estratégicas
de las menos importantes.
• Reservar tiempo para lo esencial detrayéndolo de lo accesorio.
2. Ley de Parkinson: “El tiempo invertido en un trabajo varía en función
del tiempo disponible”. “Las tareas se expanden o se comprimen según
el tiempo que dispongamos para hacerlas”. “Todo proyecto tiende a
alargarse en el tiempo el tiempo que se le asigne”.
• Establecer plazos de tiempo: principio y fin.
• Fijar plazos de vencimiento: fechas límites, horas tope (“cuando pueda” = “nunca”)
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 44
Leyes básicas en la gestión del tiempo
3. Ley de Carlson: “Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y
consume más tiempo que si se realiza de manera continua”.
• No autointerrumpirse, terminar siempre que se pueda el trabajo iniciado.
• Limitar las interrupciones externas, al menos durante ciertos tiempos concretos a lo
largo del día.
4. Ley de Illich: “Después de un cierto número de horas, la productividad
del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.
• Saber detenerse para hacer otra cosa a partir de un cierto número de horas
(determinadas por cada uno).
• Saber perseverar sin obstinarse, rehuir el activismo y el perfeccionismo, ser
consciente de los propios límites.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 45
Gestionar el tiempo es...
Establecer prioridades
- ¿Tengo especial interés personal por esta tarea?, ¿me interesa egoístamente?,
¿me ayudará a conseguir algún objetivo personal?
- ¿Es importante para alguien que me interesa?
- ¿Tiene un límite de tiempo concreto: fecha y hora?
- ¿Es una orden superior que no puedo ignorar?
- ¿Qué ventajas e inconvenientes aportará a mi carrera? ¿y no realizarla?, ¿es, en
realidad, importante?, ¿será importante dentro de un año?, ¿qué sucede si no la
hago?
- Si la tarea requiere colaborar con otras personas, ¿puedo hacer que éstas
comiencen con su parte del proyecto?
Genera un ABC (muy importantes, importantes, menos importantes)
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 46
La organización del lugar de trabajo
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 47
3. Gestión del tiempo, organización personal e información
Gestionar el tiempo es...
Definir metas y objetivos
- Los objetivos marcan un norte que orienta las acciones que emprendemos.
- Los objetivos y metas se traducen en indicadores, medidas que sirven para
determinar el grado de alcance del objetivo (proporcionan refuerzo e
información para la acción).
- Los objetivos sólo tienen sentido dentro de un marco más amplio, que les
da sentido (proyecto personal, proyecto de empresa, etc..).
- Definir implica seleccionar, tomar decisiones sobre lo que es importante y
lo que no lo es (ley de Pareto: 80-20).
- Los objetivos y las metas cambian en la vida, pero en cada momento sirven
para estructurar la forma en que afrontar nuestras acciones.
- Los objetivos, una vez definidos, sólo tienen sentido cuando son
comunicados a “los nuestros”.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 48
Gestionar el tiempo es...
Planificar por escrito
- Base para preparar la consecución de los objetivos.
- Los planes que sólo se tienen “en la cabeza” pierden en panorámica
(desaparecen de la vista y de la cabeza) y se desechan fácilmente.
- Descarga de trabajo para la memoria.
- Produce auto-motivación para el trabajo: orienta mejor hacia los objetivos.
- Provoca mayor concentración.
- Permite controlar mejor los resultados del día a día, remitiendo hacia la
consecución o no de lo planificado.
- Permite calcular mejor el tiempo perdido y planificar mejor el dedicado a
imprevistos.
- El archivado de este tipo de documentación permite demostrar y demostrarse
su capacidad y sus logros.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 49
Gestionar el tiempo es...
Conocer mis actividades
• Identificar las actividades que debemos realizar en el trabajo es el primer paso
del autoanálisis para mejorar nuestras competencias en torno a la gestión del
tiempo.
• Es preciso describir dichas actividades en términos sencillos, comprensibles
por nosotros y nuestros compañeros o colaboradores.
• Nuestras actividades están condicionadas por las que realizan nuestros
compañeros o colaboradores: es preciso revisar las de nuestros allegados, para
situar los hechos correctamente.
• Las actividades conviene agruparlas en no más de 10 categorías diferentes.
• Cada actividad conviene que tenga un sentido en términos: entradas-salidas,
proveedor-cliente, medios-resultados, etc..
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 50
PLANIFICAR EL PROYECTO
Qué quiere el cliente: definir el proyecto, qué tiene que
hacerse y con qué nivel de calidad.
Concretar la organización del equipo: perfiles (quién para
qué).
Definir los objetivos.
Estimar tiempo: punto de vista interno y del cliente. Tiempo
desde el punto de vista del cliente. Para cuándo.
Estimar coste derivado de todos los factores en juego.
Anticipar los riesgos que puedan surgir.
Prever causas posibles de fracaso y definir acciones
preventivas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 51
Nos puede pasar que…
El proyecto es nuevo: técnicamente, como cliente, como
enfoque…
Si negociamos mal en la fase inicial de oferta… hipotecamos
el futuro del proyecto (difícil renegociar).
El cliente no sabe exactamente lo que quiere.
Surgen modificaciones constantes respecto a las
especificaciones iniciales.
Planificamos sobre un punto de partida prefijado: encajamos
en un marco ya definido, aunque sea irreal.
Participa en el proyecto personal subcontratado.
Sobrevaloramos lo técnico frente al coste/plazo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 52
TAREAS HITOS
FIJAS: Fechas de comienzo y Un hito es una actividad con
finalización fijas. No dependen de duración cero: reuniones
otras tareas. importantes, entregas significativas,
partidas presupuestarias, puntos de
ASAP (As Soon As Possible / Lo revisión.
antes posible): La tarea debe
comenzar lo antes posible en Suelen ser puntos de control del
función de su dependencia con proyecto.
otras tareas.
Representación gráfica:
ALAP (As Late As Possible / Lo
más tarde posible): La tarea debe
finalizar lo más tarde posible en
función de su dependencia con
otras tareas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 53
TIPOS DE ENLACES
Final - Comienzo
Actividad A
Actividad B B comienza después de A
Comienzo común Final común
Actividad A Actividad A
Actividad B Actividad B
B y A comienzan al mismo tiempo B y A finalizan al mismo tiempo
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 54
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de
optimización de la secuencia de operaciones.
Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el
futuro”. Para ello:
La organización de la fabricación y toda la empresa en su
conjunto sería como una cadena formada de eslabones de
distintos grosores (fortalezas).
PROCESO Enlace: Suceso dependiente
Fortaleza: Eslabón más débil
Peso: Suma del peso de los
Unión débil eslabones
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 55
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
PROCESO Enlace: Suceso dependiente
Fortaleza: Eslabón más débil
Peso: Suma del peso de los
Unión débil eslabones
Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar
Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa
Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil,
sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.
Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la
fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 56
CAMINO CRÍTICO
Conjunto de tareas en las que un retraso afectará a la
finalización del proyecto.
El CC se halla uniendo todas las actividades críticas.
Siempre se verifica que el CC es el más largo de todos los
posibles.
Siempre existe, al menos, un camino crítico.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 57
Planificar es…
Identificar las actividades o tareas, a través de las cuales
se desglosa el trabajo que hay que realizar a lo largo del
proyecto.
Secuenciar las actividades, tomando como referencia la
forma en que se estructuran en el tiempo entre ellas:
paralelas, interdependientes…
Estimar para cada actividad la duración y el esfuerzo que
supone dentro del proyecto.
Estimar los recursos que serán necesarios según la
duración y esfuerzo previsto.
Estimar los costes de las actividades.
Representar gráficamente la secuencia de las actividades.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 58
RECURSOS
Cada recurso de un proyecto debe ir asignado a una o
varias actividades del mismo.
No hay que asumir que los recursos se necesitan
automáticamente mientras dure toda la actividad.
Una actividad puede tener asignado más de un recurso.
Un recurso puede estar asignado simultáneamente a más
de una actividad, siempre que no se sobrepase entre
todas una dedicación del 100%. Es muy importante
revisar este concepto cuando se realiza la planificación.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 59
Se pueden planificar las tareas…
Sin asignación ni identificación de recursos.
Con identificación de recursos, pero sin estimación de
dedicaciones.
Con identificación de recursos y con estimación de
dedicaciones globales al proyecto.
Con identificación de recursos y con estimación de
dedicaciones a cada una de las tareas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 60
Algunos consejos para planificar
Tareas que no vayan más allá de 2-3 semanas y no demasiado
subdivididas.
Hay que considerar tareas no sólo directas sino también indirectas
(coordinación, supervisión, etc.).
No asignar muchas tareas distintas por persona/recurso.
Cuando una tarea tenga varios personas asignadas, designar un
responsable para simplificar la coordinación.
Hay que prever vacaciones y otras particularidades de los calendarios de
trabajo. Recursos materiales: No olvidarse de asignarlos. También hay
que controlarlos.
Si el proyecto es de larga duración y entran en juego gran cantidad de
recursos, conviene planificar con unidades inferiores a los 12 meses.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 61
Una herramienta: el diagrama de GANTT
El diagrama consiste en una serie de barras horizontales
relacionadas con una escala de tiempos situada en la parte
superior del gráfico.
Cada barra representa una actividad y, con la posición de
la barra, se muestra el comienzo, finalización y duración de la
actividad.
Este tipo de diagrama es ampliamente utilizado en una gran
variedad de proyectos, siendo una herramienta casi
imprescindible para un jefe de proyecto.
Es un diagrama muy intuitivo y sencillo de leer.
También se incluyen los hitos mediante triángulos invertidos.
Se generan a través de aplicaciones informáticas para la gestión
de proyectos (Vg. Microsoft Project).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 62
Una herramienta: EDT
La estructura de desglose del trabajo
Subdividir una tarea compleja en tareas más pequeñas, hasta llegar a un
nivel que no pueda ser subdividido.
Visión global y de detalle al mismo tiempo.
Ayuda a afrontar la complejidad y puede servir como referencia
constante para el equipo de proyecto (carácter visual).
Supone un primer paso necesario… demasiadas veces no llevado a cabo.
No muestra la secuencia, sólo nos permite visualizar la globalidad a
través del detalle.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 63
Una herramienta: EDT
Presentar un proyecto
Planificar Recopilar Organizar la Redactar los Presentaciones
el proyecto información información documentos y contactos
Efectuar la Hacer entrevistas Definir normas Redactar docs Preparar los
planificación en la empresa básicas Word escenarios
Definir los hitos de Leer documentos Habilitar soporte Preparar las Redactar actas
control de la empresa informático presentaciones y contrastar
Definir los hitos de Identificar y leer
control referencias web
Determinar cómo Identificar y leer
medir satisfacción otros documentos
de referencia
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 64
Taller de habilidades directivas
5º LADE
4. El equipo de proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
TRABAJAR EN EQUIPO
Lo más probable, para la mayor parte de los proyectos.
La complejidad de los proyectos exige la incorporación de
diferentes competencias y, por tanto, de diferentes
personas.
La eficiencia de los procesos y de los proyectos requiere
cruzar barreras funcionales. El equipo permite la integración
de los procesos.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 66
DEFINICION DE “EQUIPO DE TRABAJO"
• Un grupo secundario
• con unos fines específicos
• en el que las personas asumen funciones concretas
• con un sistema propio de trabajo
• donde las personas son corresponsables de las
decisiones
• con procesos comunicativos muy intensos
• cohesionado por sus objetivos
• con miembros especialistas
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 67
DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO
Conjunto de personas
Proceso de interacción
Sentimiento de pertenencia
Asumiendo roles
Respetando una serie de normas
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 68
DEFINICION DE “EQUIPO DE TRABAJO"
Un EQUIPO es un conjunto de personas (pocas) con
habilidades y experiencias complementarias,
comprometidas con una meta común y con una serie
de objetivos específicos en cuanto a resultados, por lo
que se consideran conjuntamente responsables.
(Katzenbach - Smith, 1993).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 69
PARA OBTENER RESULTADOS CON EL EQUIPO
1. Dedicar tiempo al equipo, conocer a los demás.
2. Asignar roles: revisar las funciones del equipo, asignar
papeles, aclarar las responsabilidades.
3. Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del
equipo, determinar las pautas.
4. Planificar el trabajo: establecer las metas principales,
dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades.
5. Llevar a cabo el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse,
enfrentar problemas .
(Katzenbach - Smith, 1993).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 70
PARA OBTENER RESULTADOS CON EL EQUIPO
6. Analizar el rendimiento del equipo: evaluar, discutir, decidir
qué hacer…
7. Finalizar las actividades: anotar la terminación de las tareas,
documentar los resultados.
8. Compartir y publicar los resultados: valorar con el equipo.
9. Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como
equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la
organización.
10. Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse.
(Katzenbach - Smith, 1993).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 71
LAS DECISIONES EN EL EQUIPO
+ −
• Más exactas, de más • Sentimiento de superioridad
calidad sobre los no miembros
• Aumentan la aceptación de • Asumir riesgos extremos
la decisión llevados de la euforia
• Util cuando falta • No disentir = traición al
información equipo
• Util ante la poca definición • Fuerte cohesión
de los problemas • “Salvaguardas mentales”
• Propicia mayores que protegen al grupo
oportunidades de • Llevan más tiempo
comunicación • Se pueden diluir
responsabilidades
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 72
EL EQUIPO EN EL TIEMPO
Sentido dinámico Evolución
Movimiento Proceso
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 73
FASES DE LOS EQUIPOS
Orientación Insatisfacción Resolución Productividad Terminación
Confusión inicial. Necesidad de clarificar de
qué trata el proyecto y cuál es el papel de
Orientación cada uno. Nivel de competencia bajo.
Motivación relativamente alta. Interés y
expectativas, con cierta ansiedad.
Dependencia del jefe/líder.
“No todo es como pensamos que sería”. La
distancia entre la realidad del proyecto y
Insatisfacción las expectativas individuales es todavía
grande. Nivel de competencia aumenta.
Confusión en torno a las metas y reglas del
juego.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 74
FASES DE LOS EQUIPOS
Orientación Insatisfacción Resolución Productividad Terminación
Se comienza a desarrollar la capacidad para
trabajar juntos, sin evitar conflictos y asumiendo
Resolución riesgos. Se ven metas más claras. Aumenta la
cohesión. Nivel de desarrollo del equipo media-
alta.
Se trabaja con responsabilidad para cumplir con
Productividad los objetivos trazados. El equipo trabaja bien
como tal. Baja la dependencia del jefe/líder. Fase
que muestra a un equipo eficaz.
No “bajar la guardia”. Evaluar la culminación y
Terminación desarrollo del proyecto. Ya sólo hay fluctuaciones
moderadas de satisfacción hasta terminar.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 75
EFECTIVIDAD EN EL EQUIPO
FACTORES PROCESO RESULTADO
Factores del entorno Desempeño
Naturaleza de la tarea y la de tareas
tecnología, recompensas, políticas DINÁMICA DE Calidad y cantidad de
y estructura de la organización GRUPO trabajo realizado y tiempo
en el que se ha llevado a
cabo. Consecución de
Patrones de interacción,
Factores de grupo objetivos de contenido.
actividad, sentimientos,
Tamaño de la estructura, incluyendo camarillas
restricciones físicas, objetivos informarles, normas,
Satisfacción de los
explícitos e implícitos prácticas no oficiales,
etc.
miembros
Satisfacción de
Factores individuales necesidades de afiliación,
Habilidades, motivos, poder, logro y
características de personalidad autorrealización.
de los miembros Consecución de
objetivos de proceso.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 76
Cuidar el equipo es…
Acompañarles para superar retos y dotar de dosis razonables
de capacidad de riesgo.
Cruzar diferentes perfiles y competencias: fomentar el
“aprendizaje cruzado”.
Generar una disciplina en el funcionamiento: compromiso con
un forma de funcionamiento.
Fomentar la creatividad.
Insistir en los objetivos de contenido porque será en buena
parte lo que hablará de éxitos o fracasos.
Generar diálogo y relaciones tanto formales como informales.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 77
Taller de habilidades directivas
5º LADE
5. El equipo de proyecto… se reúne
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
Tiempo y lugar para el equipo de proyecto
Mismo Tiempo
Diferente lugar
# lugar Diferente tiempo
Diferente lugar
= Tiempo = Lugar
• Reunión presencial.
= Tiempo # Lugar
• Teléfono, chat,
CV videoconferencia.
= tiempo
# Tiempo = Lugar
#
• Gestión visual, cartelística,
formación en el puesto.
# Tiempo # Lugar
• Correo electrónico, SMS,
Intranet / Internet, foros.
Mismo Tiempo Diferente tiempo
Mismo lugar = Mismo lugar
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 79
Un nuevo tipo de alfabetización
Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002)
Alfabetización Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y
informacional formarse opiniones válidas basadas en los resultados.
Alfabetización Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para
tecnológica acceder a la información y comunicarla eficazmente.
Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y
Creatividad
distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para
mediática audiencias de todos los tamaños.
Comprender la interdependencia entre las personas y los países
Alfabetización
y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a
global través de las culturas.
Competencia de examinar las consecuencias sociales de los
Alfabetización
medios de comunicación desde el punto de vista de la
responsable seguridad, la privacidad y otros.
Más información: http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 80
Espacio social – espacio digital
Espacio social
• Contratos sociales que unen a las • Dar tiempo y espacio.
personas.
• Fomentar la conversación, la
• Confianza en comunidades y redes. transmisión de historias.
Competencias para la Competencias para la
dinamización del espacio social dinamización del espacio digital
• Inteligencia emocional. • Cultura informacional genérica y
• Habilidad para la expresión oral y la específica de entorno inet.
transmisión de ideas en mismo tiempo • Cultura tecnológica “global”.
mismo lugar. • Capacidad didáctica respecto a la
• Persuasión. tecnología.
• Narración, contar historias, fluidez y • Flexibilidad hipertextual.
comprensión verbal. • Generación de comunidades virtuales,
• Conversación, diálogo. con enfoque de red.
• Liderazgo y capacidad para trabajar en • Síntesis y capacidad de expresión
equipo. escrita.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 81
LA LEY DE LA SUPERFICIE CONSTANTE
Preparación Ejecución
REUNIÓN
Una reunión cuesta dinero y siempre hay que tener en cuenta el tiempo que
exige ya que en ese momento el costo/hora es la suma de los costos/hora de
cada uno de los participante y esta cantidad hay que multiplicarla por el
número de horas que se está reunido
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 82
OBJETIVOS EN UNA REUNIÓN
Específicos
Realistas
Objetivos
de Verificación posible de su logro
contenido
Especificación de fechas de logro
Inclusión de metas intermedias
Objetivos
de Integración en la dinámica del equipo
proceso
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 83
OBJETIVOS EN UNA REUNIÓN
COMUNICACIÓN UNIDAD EN EL
DE LOS EQUIPO
OBJETIVOS
AYUDA A:
Objetivos de Objetivos de Cohesiona, mediante objetivos
contenido proceso de contenido a través del
respeto a la individualidad
Incorpora al individuo en la
búsqueda del resultado
desde el primer momento
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 84
FORMULA PARA EL SEGUIMIENTO DE LA
EFICACIA DE LAS REUNIONES
Planificación Organización
Para qué: Tema o Problema Cómo: Tipo de reunión
Por qué: Necesidad Con qué: Orden del día, guión, documentación
Quiénes: Participantes Cuándo: Tiempo
Cuánto: Rentabilidad Dónde: Lugar y condiciones
Programación Realización
Antecedentes: Justificación, encuadre Convocatoria
Planteamiento del Tema Preparación (sala, medios, ...)
Concreción de objetivos Comprobación
Método: Dinámica del Proceso
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 85
Planificación
Para qué: Tema o Problema Es el conjunto de acciones lógicas y coherentes
Por qué: Necesidad
Quiénes: Participantes que facilitan el logro de unos propósitos
Cuánto: Rentabilidad
¿Para qué? Existen temas a tratar (situación normal) o tenemos problemas (situación
especial)
¿Por qué? Sólo pueden ser tratados entre varias personas o no existe otro sistema más
operativo y barato
¿Quiénes? Todos y sólo aquéllos que permitan la distribución equilibrada del grupo.
Personas:
• idóneas: están afectados, tienen autoridad y poder
• en cantidad justa
• que conocen el asunto
• que están interesadas (quieren tratar y resolver el asunto)
¿Cuánto? Ponderar la relación favorable entre coste (inversión) y resultados (objetivos a
corto y medio plazo)
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 86
Organización Aceptada la necesidad, hacemos
Cómo: Tipo de reunión operativa la planificación
Con qué: Orden del día, guión, documentación
Cuándo: Tiempo movilizando los factores básicos que
Dónde: Lugar y condiciones apoyen su efectividad
¿Cómo? Definir el tipo de reunión
¿Con qué? Orden del día y un guión por temas que ayude al proceso, permita una visión global,
centre las discusiones y objetive la tarea.
Documentación de apoyo: notas, informes, gráficos.
¿Cuándo? Precisar fecha y hora de comienzo, con duración estimada, inicio y fin.
¿Dónde? Elegir un local:
• Sin ruidos, interrupciones o incomodidades evidentes
• Que responda a la importancia del asunto
• Que facilite el intercambio
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 87
Programación
Las fases de la reunión deben aparecer de
Antecedentes: Justificación, encuadre
Planteamiento del Tema forma coherente y con una progresión de
Concreción de objetivos tratamiento evidente
Método: Dinámica del Proceso
Información: antecedentes y encuadre del tema. Ubicación de los hechos, datos, definición de
la situación a través de elementos objetivos.
Tema o problema a resolver: definición del objetivo a alcanzar (puede ser de tarea y/o
puede ser de proceso).
Tratamiento:
• Entrega y ampliación de datos
• Análisis de causas: por qué
• Identificación de soluciones para atacar las causas
• Selección de alternativas de solución
• Decisión y distribución de acciones (seguimiento posterior)
Dinámica del proceso: labor de dirección/animación de la reunión, orientación a las personas y al
equipo y orientación a la tarea. Utilizar las técnicas adecuadas a los objetivos.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 88
Realización
Es el momento de la verdad, en el que todo lo
Convocatoria
Preparación (sala, medios, ...) que hasta ahora se ha tenido en cuenta... puede
Comprobación fallar si no se tiene en cuenta:
La convocatoria: a quiénes, fecha y hora, duración (hora prevista de inicio y
de finalización), lugar, orden del día, objetivo de la reunión, observaciones
sobre la preparación de la reunión, firma.
La preparación: sala, mesa, sillas, documentación, medios de soporte
audiovisual
Comprobación… con tiempo suficiente. Murphy siempre acecha.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 89
DIRECCIÓN Y ANIMACIÓN DE UNA
REUNIÓN
CLARIFICACIÓN RELAJAMIENTO
CONTROL DINAMIZACIÓN
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 90
CLARIFICACIÓN
• Cerciorarse de que el objetivo de la reunión queda
suficientemente claro.
• Buscar la conformidad expresa con dicho objetivo.
• Ayudar durante la reunión a que los participantes se
comprendan bien.
• Reformular preguntas y afirmaciones.
• Atención al hecho de que cuanto más alta sea la posición
jerárquica de quien habla, más difícil es reconocer el que no
se ha comprendido lo que ha expresado.
• Desempeñar el papel de estructurador de la reunión,
metodólogo del grupo, guía.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 91
CONTROL
• Ayudar al grupo a fijar sus procedimientos.
• Desarrollar normas de actuación que permitan comunicaciones
fluidas.
• Clarificar límites dentro del asunto principal y señalar el punto
en que se encuentran.
• Estimular a los silenciosos, contener a los charlatanes
• Administrar el tiempo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 92
RELAJAMIENTO
• Disminuir la ansiedad que genera el encuentro interpersonal.
• Crear clima de confianza desde el principio.
• No se trata de reprimir sistemáticamente los conflictos.
• Debe saber utilizar los conflictos.
• Papel conciliador.
• Ayudar a los participantes y al grupo a expresar sus
sentimientos.
• Modular el desarrollo de la reunión.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 93
DINAMIZACION
• Ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta
el límite de su capacidad.
• El animador debe motivarse primero a sí mismo.
• Debe dar pruebas de entusiasmo.
• Las relaciones del animador con el grupo son altamente
afectivas.
• Esta función es especialmente importante en los grupos de
generación de ideas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 94
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR
Las reformulaciones de síntesis, control y estimulación
El animador actúa como espejo que refleja con dirección al emisor y al
grupo: utiliza una forma sintética y organizada y resume lo principal de las
palabras que se acaban de decir. “Si he comprendido bien lo que usted ha
dicho...“
Tipos:
• reformulación-síntesis de intervenciones largas
• síntesis de dos o más intervenciones
• síntesis por partes según surgen diferentes temas
• síntesis parcial según orden del día establecido
• síntesis final
Es importante cerciorarse de la fiabilidad de la reformulación (por ejemplo,
se puede escribir en el tablero para dejar constancia de ellas).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 95
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR
Las reformulaciones de síntesis, control y estimulación
Son el medio mediante el cual se muestra a los participantes
el punto en que se encuentra el
trabajo y sirven para mostrar al equipo el camino
recorrido. Estimulan y motivan hacia el logro de los objetivos.
Síntesis Control Estimulación
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 96
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR
Técnicas de participación y animación
La pregunta-test
Pretende aclarar palabras o conceptos, los cuales pueden ser utilizados por
varios participantes con distintos sentidos.
La invitación directa a participar
Se usa para los que guardan largos silencios o hacen amago o gesto de
intervenir, o incluso parece que lo hacen (nunca forzar ni insistir la primera vez).
La pregunta-eco
El animador reenvía la misma pregunta dirigida a él, con los mismo términos,
invitando a que la conteste el primero que la propuso: que dé su respuesta.
La pregunta-rebote
El animador reenvía la pregunta recibida del grupo: oportunidad de dirigirla a
un silencioso.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 97
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR
Técnicas de participación y animación
La pregunta-espejo
El animador reenvía la pregunta recibida hacia el conjunto del grupo.
La vuelta-recuerdo
El animador recuerda la o las preguntas o asuntos propuestos y que no se
han resuelto (vuelta sobre el tema perdido).
La reflexión-aclaración
Análisis del sentido de una intervención al nivel de la vivencia del grupo, aquí y
ahora, entre nosotros, a nivel afectivo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 98
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DEL ANIMADOR
Resumen de lo básico
No enzarzarse en un "toma y daca“ con alguno de los participantes. El tiempo es
para todos. Tener paciencia
Los participantes en una reunión deben, efectivamente, participar en la misma. Si no,
es conveniente plantearse su no asistencia a la misma.
Utilizar, en el mejor sentido de la palabra, los participantes (cada cual tiene su papel).
Clarificar el objetivo al principio es evitar innecesarias pérdidas de tiempo.
Tomar decisiones sin ponerlas en práctica es malgastar el tiempo de la
reunión.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 99
EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE PROYECTO
CAUSAS
Surgen problemas entre las personas (por carácter, temperamento, status, envidias, etc.).
Surge competencia por el liderazgo del equipo.
Existen fracasos evidentes en la resolución de las tareas.
Surgen presiones externas.
El equipo muestra inseguridad para afrontar los objetivos del proyecto.
EVIDENCIA Y SÍNTOMAS DEL CONFLICTO
Aparecen tensiones y rumores.
Disminuye la eficacia.
Hay inhibiciones, no se responde a preguntas, no se opina.
Se evita tratar temas delicados o importantes.
Se producen silencios agresivos.
Se desvía hacia temas marginales.
Se muestra una agresividad exagerada y desmedida.
DESCARGA DEL CONFLICTO
Se producen explosiones de agresividad con terceros.
Se buscan “cabezas de turco”.
Humor y bromas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 100
EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE PROYECTO
SOLUCIONES (si el equipo está dispuesto a aceptar la existencia del
conflicto)
Poner el conflicto sobre la mesa y discutirlo (requiere madurez).
Recurrir a un tercero para analizar el problema con más objetividad.
Vincular la resolución a aspectos de consecución de los objetivos, al margen de las cuestiones
personales.
ESTRATEGIAS FRENTE A UN CONFLICTO EXPRESO
Reprimir el conflicto (sobre todo, cuando es consecuencia de la organización).
Actuar sobre las causas del conflicto y no sobre el conflicto en sí mismo.
Agudizar el conflicto cuando los costes de explosión no son mayores que los costes de la tensión
latente con la que se trabaja.
Mediar siempre que se reconozca al mediador la capacidad suficiente.
Buscar acuerdos parciales para avanzar hacia un acuerdo final de más largo plazo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 101
PASOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO EN EL EQUIPO
1. DECIDIR SI VALE LA PENA ENFRENTARSE AL CONFLICTO.
• Pueden surgir conflictos al margen de los objetivos del equipo que quizá no
merezca la pena resolver a lo largo del proyecto.
2. AFRONTAR EL CONFLICTO DE UNA FORMA NO DEFENSIVA.
• Oportunidad de mejora y de aprendizaje.
3. DEFINIR EL PROBLEMA.
• Recoger datos para organizar la información.
• Identificar causas concretas, escuchar, y llegar a un acuerdo acerca del
origen del conflicto.
4. GENERAR SOLUCIONES VIABLES
• Plantear un amplio abanico de posibilidades y sopesar pros/contras.
5. ELEGIR UNA SOLUCIÓN ACEPTADA POR CONSENSO.
6. PLANIFICAR SU IMPLANTACIÓN.
• Acciones, con responsables y plazos.
7. DEFINIR LOS MECANISMOS DE EVALUACIÓN.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 102
Taller de habilidades directivas
5º LADE
6. El cliente del proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
LA PARADOJA DEL CLIENTE
Es la razón de Es la principal
ser… y requiere fuente de
atención, problemas,
cuidado, modificaciones.
satisfacción de Exige y, a veces,
expectativas despóticamente.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 104
Todo proyecto tiene un cliente, sea interno o externo.
En los proyectos externos, el cliente aparece de una forma
muy clara y nítida, tomando ese papel en un sentido más
estricto.
En los proyectos internos, la figura del cliente aparece
mucho más vaga y no siempre se llega a identificar con
claridad.
Es imprescindible identificar al cliente, sea interno o externo.
El cliente es, en cierta forma, parte del equipo de proyecto y
tiene sus funciones. El éxito o fracaso del proyecto depende
de cómo se explicite esto.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 105
Debemos ayudar al cliente a…
Fijar los objetivos del proyecto.
Tomar la decisión de iniciar el proyecto y confiar en nuestro
equipo de proyecto.
Realizar un seguimiento suficientemente cercano del
proyecto.
Modificar, si lo considera necesario, los límites del proyecto.
Recibir y aprobar el proyecto.
Cumplir con las obligaciones financieras contraídas.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 106
Debemos evitar que el cliente…
No concrete bien sus deseos, necesidades y expectativas.
Cambie objetivos u otros aspectos relevantes a lo largo del
proyecto.
No suministre al equipo de proyecto aquella información
necesaria o escatime especificaciones que pueden afectar a
la calidad final entregada.
Intente obtener servicios o prestaciones no acordadas
previamente.
No siga suficientemente de cerca el desarrollo de la acción.
Asigne varios interlocutores para el seguimiento del
proyecto.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 107
Lo básico con el cliente es…
Documentar y archivar todos los aspectos importantes que se traten con el
cliente:
Oferta con aspectos técnicos y económicos.
Pedido.
Acuerdos alcanzados
Firmar/formalizar aquellos documentos que pudieran ser más críticos:
Contrato.
Especificaciones.
Actas de reuniones.
Concretar la dedicación que tendrá, quiénes y para qué: especificar
responsable de seguimiento del proyecto (puede haber dos diferentes, uno
técnico y otro de gestión).
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 108
Lo fundamental con el cliente es que…
Se involucre.
Dispongamos de una comunicación ágil, formal e informal,
incluyendo los aspectos documentales.
Concretemos un contrato de prestación de servicios (si es
externo) en el que quede formulada una correcta definición
del proyecto.
Confíe en nosotros… más allá del proyecto concreto que nos
une.
Compartamos objetivos y formas.
Preparemos bien los momentos de la verdad.
Repita…
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 109
Satisfacción del cliente
Característica Descripción
La satisfacción es Es una variable psicológica que depende de cómo una persona
algo subjetiva percibe su propia realidad. Un cliente puede sentirse satisfecho
con un descuento de 1.000 euros en la compra de un coche,
mientras que otro no.
La satisfacción es Es una variable actitudinal compuesta por tres elementos:
una variable 1.- cognitivo o pensamientos sobre un producto / empresa,
compleja 2.- afectivo o sentimientos hacia un producto / empresa, y
difícilmente
medible 3.- comportamental o acciones de compra.
Al mismo tiempo, está relacionada con otras variables psíquicas
como la percepción o las expectativas. Muchas empresas miden
dicha satisfacción como un concepto global: ¿está usted
satisfecho con la compra de este producto?.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 110
Satisfacción del cliente
Característica Descripción
La satisfacción no es Es fruto de sucesivas experiencias y procesos de aprendizaje
fácilmente tanto personales como sociales. Para un cliente que se
modificable encuentra insatisfecho con un determinado vendedor, es muy
difícil que cambie dicha actitud ante ciertas mejoras que pueda
considerar esporádicas.
El cliente no No siempre una buena relación calidad – precio supone la
necesariamente se satisfacción del cliente. Existen otros factores que determinan
siente satisfecho por la satisfacción, por ejemplo, el trato recibido en un
una buena relación establecimiento, el servicio posventa, la oferta de productos
calidad / precio disponible, etc.
La satisfacción no Durante la venta se combinan factores materiales y humanos.
está exclusivamente Por tanto, la satisfacción vendrá determinada tanto por el
determinada por comportamiento y actitud del vendedor y de la empresa, como
factores humanos por otros elementos de carácter material.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 111
Taller de habilidades directivas
5º LADE
7. La persona que dirige, coordina y
anima el proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
JEFE – EQUIPO DE PROYECTO
?
Jefe = responsable Todos son
último de los corresponsables del
resultados del éxito o fracaso del
proyecto, sean proyecto.
positivos o
negativos.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 113
El perfil del jefe de proyecto
Conocimientos Inteligencia
y experiencia emocional
Soporte interno
organizativo
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 114
Funciones del jefe de proyecto
Concretar los
objetivos
Resolver Relaciones con
incidencias el cliente
JEFE
Controlar los Planificar el
DE
resultados proyecto
PROYECTO
Gestionar el Tomar
equipo decisiones
Relaciones
diversas
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 115
Taller de habilidades directivas
5º LADE
8. Seguimiento del proyecto
Julen Iturbe-Ormaetxe Octubre 2005 – Febrero 2006
El seguimiento supone…
Hay que controlar el avance de las tareas y el nivel de consumo de
recursos (parciales, por tareas, y globales).
Analizar el cumplimiento de determinados hitos a lo largo del proyecto,
marcados como puntos de control.
Evaluar el nivel de satisfacción estimada (o real) del cliente y de los
miembros del equipo.
El avance es lo realmente conseguido en el proyecto, al margen de las
horas o recursos utilizados.
Es un dato estimado (no exacto).
Es mucho más fiable si se calcula en función de estimaciones de las
tareas individuales.
Es imprescindible para hacer un seguimiento intermedio del proyecto.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 117
El seguimiento supone…
Equipo
Recoger Analizar Sacar
datos datos conclusiones Informar
Cliente
Tomar Otras partes de la
medidas organización
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 118
El seguimiento supone disponer de métricas…
Sólo se puede mejorar aquello que se conoce.
Sólo se conoce aquello que se puede medir.
Permiten conocer el resultado real de un proyecto y del propio
sistema de gestión de proyectos.
Ayudan a identificar los problemas más importantes que
aparecen en los proyectos y, por tanto, a definir las acciones de
mejora.
Proporcionan datos estadísticos globales de la empresa.
Proporcionan una señal de alarma en el caso de aparecer
resultados negativos.
Una métrica requiere un indicador y hay que tener en cuenta la
facilidad/dificultad para generarlo y mantenerlo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 119
Tipos de métricas
Técnicas: errores reportados por el cliente, nº de
modificaciones respecto a las especificaciones iniciales, horas
invertidas por tareas, etc.
Económicas: costes (previsto/real).
De plazo: desviación en plazo, tiempo por fases, etc.
Referidas al proyecto global vs. referidas a aspectos
concretos.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 120
¿Estamos así al final del proyecto?
La documentación del proyecto no está organizada.
No se encuentran actualizados los datos técnicos:
Las últimas modificaciones no quedan reflejadas en el diseño.
No están recogidos los resultados de las pruebas de aceptación.
No se encuentran actualizados los datos de gestión.
No se han extraído formalmente conclusiones del
proyecto.
El proyecto no se encuentra oficialmente archivado. El
proyecto queda ligado a una o varias personas que son
las que tienen en su cabeza el trabajo realizado.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 121
Una adecuada evaluación del proyecto incluye
Asignar las tareas de evaluación/finalización:
Actualización de datos, si afecta a nuevos proyectos.
Informe de conclusiones.
Archivo en soporte papel y soporte electrónico
(eliminación de innecesarios).
Evaluación del líder/jefe de proyecto y del equipo.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 122
LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
Cuándo
Reservar la evaluación únicamente para la finalización del
proyecto no permite influenciar su dinámica.
Cada hito principal del proyecto puede ser una ocasión de
evaluación.
Se trata de premiar el esfuerzo durante la realización del
proyecto, y no solo según el resultado, a su finalización.
En los proyectos, raramente se anima cuando se manifiestan las
dificultades. Sin embargo, es precisamente cuando la gente
duda que hay que estar presente.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 123
LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
Recompensar al equipo y a las personas
Primar al equipo de proyecto sobre el rendimiento individual.
Se busca el mejor rendimiento global.
En general, es difícil de individualizar la contribución de cada
uno de los miembros del equipo de proyecto.
Sin embargo, como contrapartida de su responsabilidad y de su
exposición a los riesgos del proyecto, a los jefes de proyecto se
les reconoce individualmente.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 124
LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
Quién debe evaluar
Puede que en una organización funcional el responsable de proyecto
no tenga realmente esta capacidad.
En el caso de una organización matricial, los responsables del proyecto
participan en la evaluación junto con las jerarquías departamentales.
Los jefes de departamento evalúan las competencias técnicas
desplegadas y los jefes de proyecto la participación en el proyecto y la
calidad del trabajo en equipo.
La opinión de un responsable de departamento no pesa más que la de
un jefe de proyecto.
En ciertos proyectos el cliente puede participar en la evaluación.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 125
LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
Los criterios
Criterios ligados al resultado: Calidad, Costes y Plazos.
El criterio de la satisfacción del cliente debe manejarse con delicadeza,
en tanto que es externo al proyecto.
Puede existir reconocimiento aunque los objetivos del proyecto no se
hayan conseguido (hay otros factores).
Existen criterios ligados a las acciones y al comportamiento de los
individuos: trabajo en equipo, capacidad de gestionar situaciones
imprevistas, asunción de riesgos, etc.
Existen criterios independientes del rendimiento: antigüedad,
naturaleza del trabajo, nivel jerárquico, etc.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 126
LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
La naturaleza del reconocimiento
Reconocimiento económico: por objetivos, asociado a la consecución
de determinados aspectos (márgenes, facturación…).
Reconocimiento simbólico (regalos, reconocimiento verbal, etc.).
Promoción: no tiene que explicarse tanto por el éxito del proyecto,
como por el hecho de que su nivel de competencias se ve
incrementado por haber participado en el proyecto.
Taller de habilidades directivas: Gestión de proyectos 127