REDES
GUIA DIDACTICA
DEL
CADENAS
DIPLOMADO PROVEEDURIA
GERENCIAL EN
NEGOCIOS
CORPORATIVOS
CONSORCIOS
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
Econ. Mario Chuquimango Viches
GUIA DIDACTICA DEL DIPLOMADO GERENCIAL EN NEGOCIOS
CORPORATIVOS
1. Datos Informativos.
1.1. Nombre del Diplomado:
Diplomado Gerencial en Negocios Corporativos
1.2. Entidad Promotora:
Escuela de Negocios del Pacifico, de la Corporación del Desarrollo Local
Sustentable CODES
1.3. Patrocinadores Académicos:
Asociación Campus Virtual de Postgrado
Universidad Nacional de Trujillo – Oficina de Extensión y Proyección
Universitaria
1.4. Partners Descentralizados:
En Chimbote: Centro Cofide del Santa/Cámara de Comercio
En Trujillo: Asociación de Comerciantes e Industriales de Trujillo
En Chiclayo: Colegio de Ingenieros del Perú/Cámara de Comercio
1.5. Soporte Tecnológico:
Plataforma MOODLE:
1.6. Cursos Programados:
GESTION DE REDES EMPRESARIALES
NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA
DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS
GESTION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION
1.7. Duración y Horarios:
Duración: Un Mes/60 horas presenciales.
40 horas de tutoría virtual a cada participante
4 Fines de Semana, días: Viernes, Sábado y Domingo
Horario:
Viernes: De 6.00 p.m. a 9.00 p.m. 3 horas
Sábado: De 9.00 a.m. a 1.00 p.m. 4 horas
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
2
De 4.00 p.m. a 9.00 p.m. 5 horas
Domingos: De 10.00 a.m. a 1.00 p.m. 3 horas
Total: 15 horas Semanales/60 horas
1.8. Equipo Docente y Tutorial:
Mag. Manuel Tejada Campos
Ingeniero Agrónomo de la Universidad Nacional de Ingeniería
Ing. William Siapo Avalos
Consultor Nacional del Programa de Redes Empresariales de la Cooperación
Suiza
Ing. Carlos Porturas Vargas
Jefe del Programa Compras Myperú – Dirección Zonal de Foncodes La Libertad
Econ. Mario Chuquimango Viches
MBA en CENTRUM, Escuela de Negocios de la Pontificia Universidad Católica
de Lima
1.9. Informes e Inscripciones:
Av. España 550 . Trujillo
Local Institucional de la Asociación de Comerciantes e Industriales de Trujillo
Telef: 255602, Mail: campus peru.com
Web. www.diplos.tk
1.10. Inversión por Curso:
S/. 320.00 soles, pueden ser pagados en 4 cuotas semanales de S/. 80.00 soles;
incluye inscripción, materiales y certificación e impuestos.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
3
Índice.
1. Introducción.
2. Competencias.
3. Programación de contenidos.
4. Bibliografía.
5. Orientaciones generales para el estudio.
6. I Unidad: GESTION DE REDES EMPRESARIALES
Tema 1: Matriz Gerencial de Negocios Corporativos
Tema 2: Metodología de Redes Empresariales
7. II Unidad: NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA
Tema 1: Planificación de Negocios Corporativos
Tema 2: Metodología de Proveeduría Asociada
8. III Unidad: DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS
Tema 1: Direccionamiento Estratégico de Negocios Corporativos
Tema 2: Metodología de Cadenas Productivas
9. IV Unidad: GESTION DE CONSORCIO DE EXPORTACION
Tema 1: Gestión de Consorcios de Exportación
Tema 2: Aplicabilidad del BSC en la Gerencia de Negocios Corporativos
10. Evaluaciones y Acreditaciones:
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
4
1. Introducción.
Ya nadie discute o duda de la importancia de la articulación empresarial en una estrategia
de desarrollo o en el éxito de un negocio, indiscutiblemente se requiere de la cooperación y
de alianzas, actualmente el reto es cómo aprender de las experiencias, de los éxitos y de
los fracasos de la misma para gerenciar mejor nuestras intervenciones, este es el propósito
central del presente diplomado, se sustenta en la sistematización de experiencias
realizadas sobre negocios conjuntos o corporativos.
Las experiencias sistematizadas son cuatro: cadenas productivas del MINAG, proveeduría
asociada y consorcios productivos del PRODUCE, redes empresariales de la CEPAL.
Nuestro agradecimiento al Centro de Estudios e Investigación Económica y a la ONG
Minka por su apoyo durante la sistematización de estas experiencias.
Son tres elementos que consideraremos en la gerencia de negocios corporativos: la
viabilidad del negocio conjunto, los niveles de confianza alcanzados y la capacidad de
desarrollo organizacional de los articulados - gerente. El primero, la viabilidad del negocio
está muy vinculado a la dimensión empresarial, es decir un negocio puede ser viable,
desde luego que arrancará con un determinado flujo de ingresos, nivel que solo puede
cubrir las expectativas de un determinado número de articulados, y no para un número
cada vez mayor como se proclama en una estrategia simplista de asociatividad.
Negocio Corporativo es el emprendimiento de una iniciativa empresarial conjunta entre dos
o más agentes empresariales, cuyo desarrollo está en función de la dimensión del negocio
y del nivel de confianza de sus propulsores.
El concepto y la práctica de los negocios corporativos estaban inicialmente circunscritos a
las grandes empresas conocidas como corporaciones, en cuyo seno tenían más de un
negocio y en muchos casos se encontraba más de dos empresas.
A fines de los 80 el concepto corporativo se vinculó a modalidades empresariales de
mediana y gran envergadura, a nuevas modalidades de accionariado o alianzas
estratégicas entre las medianas y grandes empresas.
Desde mediados de los 90, el concepto de negocio corporativo fue íntimamente vinculado
a temas de articulación y cooperación empresarial, plasmado en Europa para medianas y
grandes empresas y adaptado en países latinoamericanos para las pequeñas y medianas
empresas: México y Chile sobresalieron en desarrollar alianzas estratégicas empresariales
de esta envergadura.
En el Perú, fue a finales de los 90, que se incorporó a los consorcios en la práctica
corporativa, en los proyectos de promoción empresarial y del desarrollo. En lo que va del
presente siglo, la ONG Minka incorporó el tema de redes empresariales en sus proyectos
de promoción empresarial de la pequeña y microempresa. Por su parte la institucionalidad
pública afinaba sus experiencias de cadenas productivas sobre la base de unidades
empresariales rurales.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
5
Así vista la evolución histórica de los temas de articulación empresarial, un primer
planteamiento del diplomado es que el concepto de negocio corporativo no está
circunscrito a una determinada dimensión empresarial, requiere de un manejo gerencial
para el negocio conjunto y para las empresas que lo patrocinan, sean unidades
microempresariales, pequeñas, medianas o grandes empresas o una mixtura de ellas.
Por lo tanto el promotor, administrador, consultor o gerente de un negocio corporativo
requiere de una cierta especialización gerencial que iniciamos con el presente diplomado
intitulado: Gerencia de Negocios Corporativos
Esperamos que esta sistematización presentada en cuatro cursos o unidades cubra
vuestras expectativas.
Comité Tutorial
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
6
2. Competencias.
Analiza las principales modalidades Incorpora dos herramientas importantes
organizacionales de negocios para la gerencia de negocios
corporativos: redes empresariales, corporativos: Matriz Gerencial de
proveeduria asociada, cadenas Negocios Corporativos y el Balanced
productivas y consorcios de exportación Scored Card - BSC
COMPETENCIAS
Recrea metodologias de incubaminto, Diseña planes de negocios y proyectos
conformación y desarrollo de negocios estrategicos para desarrollar negocios
corporativos corporativos
3. Programación de contenidos.
• SEMANA • SEMANA
I II
GESTION DE NEGOCIOS DE
REDES PROVEEDURIA
EMPRESARIALES ASOCIADA
DESARROLLO DE GESTION DE
CADENAS CONSORCIOS DE
PRODUCTIVAS EXPORTACION
• SEMANA • SEMANA
III IV
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
7
4. Bibliografía:
Alburquerque, F (2010): Guía de Aprendizaje FOMIN sobre Proyectos de Integración
Productiva, Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco
Interamericano de Desarrollo. San José, Costa Rica.
Alburquerque, F (2006): Clústeres, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de
organización productiva. Cuarto Taller de la Red de Proyectos de Integración
Productiva. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
Banco Interamericano de Desarrollo (2000): Programa de Integración Productiva, México.
Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), ATN/MT-7139-ME.
CENTRUM (2008), Conceptos Gerenciales, Diapositivas.
Chuquimango, V. (2010) Estrategia Corporativa de Alianzas de Valor Agregado, CAMPUS.
Comisión Europea (2001): Guía Pedagógica Leader. www.rural-europe.aeidl.be
Corò, Giancarlo (2000): “Contingencia, aprendizaje y evolución en los sistemas productivos
locales”, en Boscherini y Poma.
Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006a): Lecciones aprendidas y buenas prácticas en el
desarrollo de los Proyectos de Integración Productiva, mimeo, FOMIN,
Washington DC.
Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006b): Resultados de los Proyectos de Integración
Productiva: Informe de investigación, mimeo, CEPAL, División de
Desarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile.
Dini, M; Ferraro, C y Gasaly, C (2007): Resultados y lecciones de proyectos de integración
productiva en América Latina. División de Desarrollo Productivo y
Empresarial, CEPAL, Santiago de Chile.
Dini, M; Mazzonis, D; y Pérez, R (2006): Acciones colectivas, generación de confianza y
cooperación para la competitividad, mimeo, FOMIN, Washington DC.
Dini, M; Guaipatín, C; Rivas, G (2005): Fomento de la integración productiva en América
Latina y el Caribe. Sugerencias para la formulación de proyectos. Banco
Interamericano de Desarrollo. Serie de informes técnicos del Departamento
de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
8
Esser, K; Hillebrand, W; Messner, D y Meyer-Stamer, J (1996): “Competitividad sistémica:
nuevos desafíos para las empresas y la política”, Revista de la Cepal, No. 59,
Santiago de Chile, Agosto.
López, C. (2007) Redes Empresariales, Cooperarione Italiana
Pietrobelli, Carlo y Roberta Rabellotti (2005): Mejora de la competitividad en clusters y
cadenas productivas en América Latina. El papel de las políticas. Banco
Interamericano de Desarrollo. Serie de buenas prácticas del Departamento de
Desarrollo Sostenible, Washington, D.C., Estados Unidos.
Meyer-Stamer, Jörg (2002): “La competitividad sistémica: de un concepto casual a una
herramienta del benchmarking”, en Altenburg y Messner, obra citada.
Mesna, D. (2007) Articulación Empresarial y Competitividad territorial, Programa
APOMIPE
Porter, Michael (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos
Aires.
San Martin, F. (2008) Territorios y Empresas en Red, Avina
5. Orientaciones generales para el estudio.
Agradecemos la confianza por nuestros diplomados, el Comité Tutorial de la Escuela de
Negocios de la Corporación del Desarrollo Local Sustentable esta a su disposición, en
cualquier momento puede consultarnos a través del mail: campus peru.com, estamos para
absolver sus consultas y acompañar su especialización profesional.
Para cada semana recibirá un zip de archivos de lectura y un cuestionario aplicativo de cada
unidad, este material será enviado a su correo electrónico personal. El cuestionario absuelto lo
reenviara por la misma vía, el correo institucional campus peru.com. Se recomienda que cada
cuestionario sea enviado antes del fin de semana de la siguiente unidad, para que no se le
acumule, pero si vuestro tiempo no le permite, el que cumpla con enviarlo después, no es
motivo de descalificación alguna.
Si el cuestionario no cubre las exigencias mínimas de aprendizaje, entonces se le enviará un
reporte tutorial, este reporte puede terminar con sugerencias, recomendaciones o con mayores
interrogantes para el participante. En caso que se le pida mayor información al participante,
esto no interrumpirá el desarrollo de las demás unidades, siempre recibirá semanalmente su
material.
Durante las clases presenciales de fines de semana podrá preguntar por algunas dudas que
pueda tener en absolver sus cuestionarios aplicativos.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
9
6. I Unidad: GESTION DE REDES EMPRESARIALES
Tema 1: Matriz Gerencial de Negocios Corporativos
Tema 2: Metodología de Redes Empresariales
8.1. Actividad 1 del Tema 1:
Lea detenidamente:
Negocio Corporativo es el emprendimiento de una iniciativa empresarial conjunta entre dos
o más agentes empresariales, cuyo desarrollo está en función de la dimensión del negocio
y del nivel de confianza de sus propulsores.
El concepto y la práctica de los negocios corporativos estaban inicialmente circunscritos a
las grandes empresas conocidas como corporaciones, en cuyo seno tenían más de un
negocio y en muchos casos se encontraba más de dos empresas.
A fines de los 80 el concepto corporativo se vinculó a modalidades empresariales de
mediana y gran envergadura, a nuevas modalidades de accionariado o alianzas
estratégicas entre las medianas y grandes empresas.
Desde mediados de los 90, el concepto de negocio corporativo fue íntimamente vinculado
a temas de articulación y cooperación empresarial, plasmado en Europa para medianas y
grandes empresas y adaptado en países latinoamericanos para las pequeñas y medianas
empresas: México y Chile sobresalieron en desarrollar alianzas estratégicas empresariales
de esta envergadura.
En el Perú, fue a finales de los 90, que se incorporó a los consorcios en la práctica
corporativa, en los proyectos de promoción empresarial y del desarrollo. En lo que va del
presente siglo, la ONG Minka incorporó el tema de redes empresariales en sus proyectos
de promoción empresarial de la pequeña y microempresa. Por su parte la institucionalidad
pública afinaba sus experiencias de cadenas productivas sobre la base de unidades
empresariales rurales.
Así vista la evolución histórica de los temas de articulación empresarial, un primer
planteamiento del diplomado es que el concepto de negocio corporativo no está
circunscrito a una determinada dimensión empresarial, requiere de un manejo gerencial
para el negocio conjunto y para las empresas que lo patrocinan, sean unidades micro
empresariales, pequeñas, medianas o grandes empresas o una mixtura de ellas. Por lo
tanto el promotor, administrador, consultor o gerente de un negocio corporativo requiere de
una cierta especialización gerencial que iniciamos con el presente diplomado intitulado:
Gerencia de Negocios Corporativos.
Precedentes de Modalidades de Negocios Corporativos:
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
10
La proveeduría asociada por ejemplo es una modalidad de articulación empresarial que
genera negocios corporativos entre pequeñas y microempresas hacia una empresa cliente
de mayor envergadura, demostrando que la dimensión empresarial no limita el uso del
concepto de negocio corporativo.
Cadena inclusiva es otra modalidad de articulación empresarial que genera negocios
corporativos entre pequeñas y microempresas hacia una empresa de mayor envergadura,
que aunque inicialmente no es su cliente, la empresa de mayor envergadura tiene la
responsabilidad social de incorporarlas en su cadena de aprovisionamiento e incluso de
distribución. Estos casos se dan dentro de los mecanismos de pago de los servicios
ambientales que pueden ser incorporados entre las empresas mineras, turísticas,
pesqueras y de desarrollo forestal o agroindustrial.
El Núcleo Gerencial de los Negocios Corporativos:
Un segundo planteamiento de campus, es que las fases de promoción de alianzas de valor
agregado deben integrarse por lo menos a las fases básicas y tradicionales de la
administración, esto se convierte en el sustento teórico central de cómo gerenciar el
incubamiento, conformación y desarrollo de los negocios corporativos.
Consideramos que hasta el momento, el gran error en las experiencias de articulación
empresarial es que no se ha considerado estos detalles –de integrar fases evolutivas con
fases administrativas- en las propuestas metodológicas y que ha conllevado a fracasos en
la gestión de los negocios corporativos. Nuestro primer modulo busca superar este
aislamiento conceptual entre fases evolutivas con fases administrativas, inicialmente
consideraremos únicamente las cuatro funciones básicas de la administración.
MATRIZ GERENCIAL DE LOS NEGOCIOS CORPORATIVOS
FASES: PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN DIRECCION CONTROL
INCUBAMIENTO
CONFORMACION
DESARROLLO
FUENTE: CODES, Corporación del Desarrollo Local Sustentable
El aprendizaje de integrar fases evolutivas con fases administrativas se realizará sobre la
base de un análisis de la metodología de redes empresariales de la CEPAL, impartido por
la ONUDI y aplicada actualmente -por una decena de instituciones privadas y programas
nacionales públicos- para el caso de negocios corporativos de pequeñas y microempresas.
Existen mejoras de la metodología de articulación de redes empresariales, esfuerzos
realizados alrededor de los tiempos de cada fase, su secuencia e interrelación, a lo cual se
integrarán las fases administrativas, esto marca la labor de un gerente, y lo diferencia de
un articulador empresarial; es decir el presente diplomado CAMPUS no intenta formar
articuladores empresariales, sino construir una primera experiencia de entrenamiento de
gerentes en este tema de los negocios corporativos.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
11
8.2. Autoevaluación 1:
Revise los PPTs y words adjuntos y comenté:
1. Analice la metodología adjunta, intentando integrar fases evolutivas de los negocios
corporativos con fases administrativas. ¿Cómo quedaría la metodología?
2. ¿Qué plantea para integrar las fases evolutivas con fases administrativas?
3. ¿Puede esta metodología aplicarlo en su trabajo, labor de consultoría o
investigación? ¿Explique Cómo?
4. ¿En qué paso metodológico le gustaría profundizar?
5. ¿En qué oportunidades de labor futura que pueda conseguir le gustaría aplicar lo
aprendido?
Trabajo Aplicativo Nro. 01-GNeC/CAMPUS:
Analice la metodología adjunta, intentando integrar fases evolutivas de los negocios
corporativos con fases administrativas. ¿Cómo quedaría la metodología?
¿Qué plantea para integrar las fases evolutivas con fases administrativas?
¿Puede esta metodología aplicarlo en su trabajo, labor de consultoría o investigación?
¿Explique Como?
¿En que paso metodológico le gustaría profundizar?
¿En qué oportunidades de labor futura que pueda conseguir le gustaría aplicar lo
aprendido?
Recomendaciones de Desempeño:
Toda duda, recuerde compartirla con nosotros al mail: campus@peru.com.
Sus comentarios envíenos en Word.
No se valora el número de hojas inscritas sino la pertinencia de los aportes.
No busque verdades absolutas, únicas y exclusivas, sino planteamientos, análisis y
comentarios dentro de determinadas condiciones.
A partir de vuestros comentarios le facilitaremos mayor información.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
12
8.3. Actividad 2 del Tema 2:
Trabajo Aplicativo Nro. 02-GNeC/CAMPUS:
Está de acuerdo con la integración de fases de la metodología PROREDES en nuestra
Matriz Gerencial de Negocios Corporativos. Exprese comentarios que complementen
este esfuerzo.
Sobre la base de esta matriz aumentada. Confirme: ¿Puede esta metodología aplicarlo
en su trabajo, labor de consultoría o investigación? ¿Explique Cómo?; ¿En qué paso
metodológico le gustaría profundizar?; ¿En qué oportunidades de labor futura que pueda
conseguir le gustaría aplicar lo aprendido?
Ensaye una secuencia de actividades de incubamiento que le permita planificar esta fase
de un negocio corporativo
Ensaye una secuencia de actividades de conformación que le permita elaborar un
cronograma de actividades de esta fase de un negocio corporativo
Participante:
Reenvíe este formato llenado a: campus@peru.com
8.4. Autoevaluación 2:
Toda duda, recuerde compartirla con nosotros al mail: campus@peru.com.
Sus comentarios envíenos en Word.
No se valora el número de hojas inscritas sino la pertinencia de los aportes.
No busque verdades absolutas, únicas y exclusivas, sino planteamientos, análisis y
comentarios dentro de determinadas condiciones.
A partir de vuestros comentarios le facilitaremos mayor información.
8.5. Glosario de términos de la Unidad I.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
13
CADENA DE SUMINISTROS o CADENA PRODUCTIVA
La cadena de suministros o cadena productiva es el conjunto de procesos que vincula a las
empresas proveedoras de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas
encargadas de la transformación del producto, las empresas de logística y distribución, las
empresas dedicadas a la comercialización y venta del producto y las empresas de los
servicios posventa y reciclaje de dicho producto.
CADENA DE VALOR
El concepto de “cadena de valor” ha sido difundido a partir de los trabajos de Michael
Porter, para quien es preciso analizar todas las actividades de la empresa y el modo cómo
interactúan entre sí, a fin de comprender los factores que explican su ventaja competitiva.
Dichas actividades pueden clasificarse en actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las involucradas en la logística de abastecimientos, la
transformación del producto, su transporte, el marketing y ventas, y el servicio posventa.
Mientras que las actividades de apoyo son las que dan soporte a las actividades primarias
y a ellas entre sí, incluyendo la gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnologías,
los aprovisionamientos y la infraestructura de la empresa.
CLUSTER
Agrupaciones territoriales de empresas vinculadas en torno a un subsector o actividad
productiva significativa en dicho territorio, incluyendo vinculaciones institucionales y
actividades conexas a través de enlaces diversos.
COMPETENCIAS
Se trata del conjunto de habilidades, experiencias y conocimientos que permiten a las
empresas sustentar sus ventajas competitivas. La existencia de competencias para
enfrentar y resolver problemas suele estar relacionada con la habilidad para captar y
utilizar elementos de información estratégica o de conocimiento.
COMPETENCIAS EMPRESARIALES
En el ámbito empresarial suelen distinguirse varios tipos de competencias:
a) Competencias técnicas, relacionadas con la capacidad de diseñar productos y
procesos productivos en términos científicos o ingenieriles.
b) Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignación de
recursos y toma de decisiones sobre la producción y la capacidad de
adaptación a las circunstancias de los mercados cambiantes.
c) Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de
construcción de redes.
d) Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores
competencias citadas.
COMPETITIVIDAD
Se entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para
mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se
trata de un término que tiene un sentido comparativo y contextual, esto es, se refiere tanto
a la competitividad de una empresa en relación con las empresas competidoras en los
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
14
mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa o grupo
de empresas despliega su actividad competitiva.
COMPETITIVIDAD TERRITORIAL
El concepto de competitividad territorial insiste en que no compiten las empresas aisladas,
sino el conjunto de redes empresariales y eslabonamientos de las cadenas productivas, así
como las características del entorno territorial, en la medida que se dota del capital social e
institucional favorable a la introducción de innovaciones.
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA TERRITORIAL
Concepto que distingue cuatro niveles que son fundamentales para la competitividad en un
territorio:
Nivel micro, relativo a las empresas y sus estrategias, las cuales deben asegurar la
innovación tecnológica y de gestión en las actividades productivas y en el tejido
empresarial.
Nivel meso, referido a las instituciones y organizaciones de apoyo a las empresas,
que deben asegurar la creación de un entorno innovador para el desarrollo
empresarial, integrando las políticas sectoriales.
Nivel macro, encargado de asegurar condiciones generales de estabilidad y de
promover la adecuación de normas y marco regulatorio general.
Nivel meta, que debe impulsar la capacidad de animación social y la concertación
estratégica de los actores territoriales, promoviendo los valores y actitudes
favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora.
CONFIANZA
La confianza es la expectativa mutua de comportamiento cooperativo basado en normas
compartidas, dentro de una comunidad. En cualquier comunidad suele existir un nivel
determinado de confianza mutua y este nivel difiere de una comunidad a otra a lo largo del
tiempo.
COSTES DE TRANSACCIÓN
Los costes de transacción son aquellos en los que incurre una empresa al realizar las
diferentes compras y ventas en los mercados. La realización de estas transacciones
comerciales lleva consigo costes de negociación, costes vinculados a la redacción de los
contratos, costes de supervisión para garantizar el cumplimiento de los acuerdos
contenidos en dichos contratos, y costes de ejecución derivados de los gastos de arbitraje
en caso de disputas.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral trata de complementar la perspectiva financiera habitual que
caracteriza la mayoría de los sistemas de medición actuales en las empresas, mediante la
incorporación de indicadores no financieros, logrando así un balance más integrado del
esfuerzo llevado a cabo por la empresa desde sus distintas áreas de funcionamiento. El
Cuadro de Mando Integral provee, pues, un sistema gerencial para que las empresas
inviertan en el largo plazo (en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas) y no solamente se ocupen de las actividades orientadas a la obtención de
ganancias de corto plazo. De este modo, el Cuadro de Mando Integral puede ayudar a una
empresa u organización a expresar los objetivos e iniciativas para cumplir con su
estrategia.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
15
DIAMANTE COMPETITIVO
Las causas del éxito competitivo pueden presentarse según Porter (1991) mediante un
“diamante competitivo” que resume en torno a cuatro determinantes básicos (Estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa; Condiciones de los factores; Condiciones de la
demanda; Existencia de sectores conexos y de apoyo) el contexto en el que nacen y
compiten las empresas, a lo que hay que sumar también las políticas públicas y la
incidencia de factores casuales imprevisibles.
ECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala se refieren a la existencia de rendimientos crecientes en la
actividad productiva vinculados al incremento de la escala de las operaciones, logrando
con ello mayor eficiencia y menores costes unitarios. Estos rendimientos crecientes a
escala son posibles cuando el volumen de producción total es grande y se lleva a cabo en
series amplias, para lo cual las empresas deben unir esfuerzos y orientarse hacia grandes
mercados.
EFICIENCIA COLECTIVA
Se trata de un concepto que trata de expresar los efectos favorables sobre la
competitividad de las empresas que forman parte de concentraciones empresariales.
Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como el resultado de las ventajas provenientes
de las economías externas que pueden ser apropiadas por empresas que forman parte de
concentraciones empresariales; y de las acciones colectivas realizadas de forma
consciente por dichas empresas y otras organizaciones o instituciones locales integrantes
de dichas concentraciones empresariales.
ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA
Incluye, además del entorno sectorial de la empresa, todos los aspectos territoriales
decisivos del entorno, como son los aspectos sociales e institucionales del mismo, las
infraestructuras y equipamientos básicos, el sistema educativo y de formación de los
recursos humanos, la investigación y desarrollo para la innovación, y el marco jurídico y
regulatorio, entre otros.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial consiste en decidir cómo organizar los recursos y capacidades
de la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las
características del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino también el
entorno territorial.
EXTERNALIDADES
Se producen cuando una persona o una empresa realizan actividades pero no se apropian
de los beneficios generados por las mismas (externalidades positivas); o bien no asumen
todos los costos en los que se incurre (externalidades negativas).
GOBERNANZA
La gobernanza se refiere a los patrones y estructuras mediante las cuales los actores
sociales y políticos llevan a cabo procesos de intercambio, coordinación, control,
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
16
interacción y toma de decisiones conjuntas dentro de regímenes democráticos. Estas
estructuras o reglas de juego condicionan la participación e interacción de los diferentes
actores, cuyas capacidades ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder
disponibles, sino en la capacidad para concertar actuaciones conjuntas.
INDICADORES
Un indicador es un instrumento que permite medir y comunicar de forma sencilla la
evolución de tendencias y hechos, proporcionando una imagen sintética de la realidad y
facilitando la formación de opinión sobre la misma. De ahí su utilidad para las labores de
seguimiento y evaluación de las actuaciones de cualquier estrategia o programa de
desarrollo territorial.
INICIATIVA LEADER
La iniciativa Leader (“Liaisons Entre Actions de Développement de l´Economie Rural”) de la
Unión Europea, iniciada en la década de los 90, constituye una de las experiencias de
mayor éxito en su aplicación al desarrollo económico local en el medio rural. La iniciativa
Leader es un planteamiento original basado en el establecimiento de vínculos entre
agentes, actividades, sectores y territorio, y el acercamiento entre responsables de las
intervenciones y beneficiarios potenciales. Los aspectos esenciales de la iniciativa Leader
son:
Enfoque territorial, consistente en la definición de la política de desarrollo rural a
partir de las características específicas territoriales de cada zona.
Enfoque ascendente, esto es, con la implicación de la población local, los agentes
económicos y sociales, y las instituciones públicas y privadas existentes.
Formación de Grupos de Acción Local y de alianzas estratégicas “partenariado”
entre los diferentes actores locales. El Grupo de Acción Local es uno de los
elementos estratégicos del planteamiento Leader, dotado de un equipo técnico, con
poder de decisión y una dotación presupuestaria adecuada, a fin de influir en la
movilización social y la creación de institucionalidad favorable al desarrollo
económico local.
Importancia de la innovación. La iniciativa Leader subraya la importancia del
carácter innovador de las acciones, lo cual es también un rasgo de su propia
concepción y enfoque. La innovación también incluye el carácter demostrativo del
Programa Leader y su integración en red, a fin de difundir la información entre
otros grupos o agentes, o diseñar proyectos en común.
Enfoque integrado. Se trata de superar la fragmentación habitual de los enfoques
sectoriales, a partir de un planteamiento territorial en el que las acciones se
coordinan en un conjunto coherente. Esto exige una importante coordinación
institucional entre los diferentes niveles de las administraciones públicas, así como
cooperación público privada territorial.
Organización en red y cooperación entre territorios. La creación de un Observatorio
sobre las diferentes iniciativas de desarrollo rural trata de superar el aislamiento de
los Grupos de Acción Local, facilitando al mismo tiempo, el intercambio y
circulación de información, así como la transferencia de innovaciones.
Gestión de proximidad y cofinanciación. La gestión del plan de acción local desde
el propio territorio, con recursos puestos a disposición de los Grupos de Acción
Local, con la supervisión de las instancias territoriales (regionales o provinciales)
garantiza una flexibilidad y eficiencia distantes de los procedimientos burocráticos
habituales en la Administración Pública. Asimismo, la incorporación de sistemas de
evaluación y seguimiento de las actuaciones de los Grupos de Acción Local
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
17
realizados de forma participativa con los actores locales, trata de garantizar la
transparencia en la gestión de los programas de desarrollo rural.
PROYECTOS DE DESARROLLO TERRITORIAL
Los proyectos de desarrollo territorial incluyen acciones colectivas impulsadas por
empresas e instituciones locales en beneficio de las empresas y actores del territorio en
cuestión, sin distinción de actividad económica. Se trata de iniciativas que generan bienes
públicos locales, caracterizados por un elevado nivel de externalidades.
RECIPROCIDAD
La reciprocidad es una forma de intercambio que se diferencia de una transacción
comercial, ya que se trata de un intercambio sin compensación inmediata, donde cada
expresión de ayuda refuerza la confianza entre las personas involucradas. Se trata de
contactos entre integrantes de un grupo para ayudarse en caso de necesidad o para
asumir acciones colectivas de cierto riesgo, donde se requiere alguna confianza colectiva.
REDES DE EMPRESAS
Una red de empresas puede definirse como el sistema de relaciones o contactos que
vinculan a las empresas o actores entre sí, y cuyo contenido puede referirse a bienes
materiales, información o tecnología. Desde la perspectiva de la actividad económica se
trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes,
servicios o conocimientos. Las redes empresariales tratan de estimular la creación y
consolidación de acciones colectivas entre grupos de empresas. Se trata de empresas
independientes, que se asocian voluntariamente para alcanzar un objetivo común que no
podrían lograr actuando de forma individual.
REDES HORIZONTALES
Las redes horizontales constituyen un conjunto de empresas que operan en el mismo
ámbito productivo y que generalmente están localizadas en el mismo territorio. Estas
empresas cooperan para alcanzar economías de escala que les permiten reducir el costo
de los insumos o acceder a nuevas tecnologías y a mercados más exigentes o de mayores
volúmenes de producción. La modalidad de coordinación en estos casos va desde la unión
informal entre las empresas que conforman el grupo, hasta la constitución de una entidad
común que se encarga de coordinar los negocios asociativos.
REDES VERTICALES
Las redes verticales se refieren a vinculaciones entre grandes empresas clientes y
pequeños proveedores, o entre grandes productores y pequeños clientes distribuidores. En
términos generales, el desarrollo de relaciones de cooperación entre eslabones
adyacentes de la cadena productiva suele acrecentar la eficiencia de los mecanismos de
proveeduría o distribución. La modalidad de coordinación varía, dependiendo de quién
impulse el proyecto. Los dos casos más frecuentes son:
Una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes
distribuidores) a los que invita a participar en un plan de mejora para integrarse
con mayor eficacia en su red de producción (distribución).
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
18
Un conjunto organizado de pequeños proveedores (clientes distribuidores) se
asocian para proponer una nueva relación de proveeduría (distribución) a la
empresa cliente (productora).
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Los servicios de desarrollo empresarial son también llamados servicios reales a empresas
(o simplemente “servicios a empresas”) dada su naturaleza intangible, y constituyen, junto
a los servicios de carácter financiero los servicios de apoyo a la producción empresarial.
Entre los servicios de desarrollo empresarial podemos citar el acceso a bases de datos
sobre información estratégica empresarial, los servicios de consultoría y asistencia
tecnológica a las empresas, los servicios de capacitación en gestión empresarial y
tecnológica, los servicios de comercialización de productos locales y fomento de las
exportaciones, los servicios de cooperación empresarial, y los servicios de asesoramiento
financiero y elaboración de proyectos de inversión. Como se aprecia, se trata de “servicios
no financieros”, que condensan una oferta fundamental de información y conocimientos
para el éxito competitivo de las empresas.
SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES
El concepto de sistema productivo local alude a las características y elementos que
intervienen en la actividad productiva en una determinada sociedad o territorio. Se trata del
conjunto de aspectos que integran el proceso de transformación productiva en sentido amplio,
en el cual se utilizan recursos y factores productivos diversos (recursos humanos, recursos
naturales, información, maquinaria, tecnologías, recursos financieros, infraestructuras, etc.)
con el fin de obtener una determinada cantidad de productos (bienes y servicios) para el
consumo.
SISTEMA DE VALOR
El concepto de “sistema de valor” de Michael Porter se refiere al conjunto de cadenas de
valor de las diferentes empresas vinculadas mediante eslabonamientos productivos hacia
atrás y hacia delante, en una concepción similar al concepto de cadenas productivas o
cadenas de suministros.
TERRITORIOS COMPETITIVOS
Expresión que alude al enfoque que contempla la competitividad empresarial como una
actividad que depende no solamente de las mejoras introducidas al interior de la empresas
sino en el conjunto de las redes de empresas que conforman las cadenas productivas y
agrupamientos de empresas (clústeres) de las que forman parte, así como de la calidad y
dotación del entorno territorial donde se sitúan dichas empresas y conglomerados de
empresas.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Las ventajas comparativas estáticas se sustentan en la existencia de recursos naturales de
un territorio, como la dotación de materias primas, el clima, la población, el medio ambiente
local, la situación geográfica, etc. Se basan, pues, en los costes menores de los factores.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas competitivas consisten en la existencia de atributos o circunstancias que las
empresas y los territorios donde éstas se ubican, logran construir para incrementar su
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
19
posicionamiento favorable en los mercados actuales o para acceder a nuevos mercados.
Las ventajas competitivas dinámicas están basadas en la incorporación de valor agregado
de conocimiento, así como la construcción de estructuras socio-institucionales y
territoriales orientadas a la mayor calificación de los recursos humanos para la introducción
de innovaciones productivas.
VALORES CORPORATIVOS
Los VALORES CORPORATIVOS de una empresa u organización son los principios,
creencias o reglas que regulan su gestión, constituyendo la filosofía institucional y soporte
de su cultura organizacional. Se trata del marco de referencia que trata de inspirar y
regular la vida de la organización o empresa.
7. II Unidad: NEGOCIOS DE PROVEEDURIA ASOCIADA
Tema 1: Política Nacional y Estrategias de Proveeduría Asociada
Tema 2: Metodología de Proveeduría Asociada
8. III Unidad: DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS
Tema 1: Desarrollo de Cadenas Agropecuarias
Tema 2: Metodología para Diseñar Casos de Negocios Corporativos
9. IV Unidad: GESTION DE CONSORCIO DE EXPORTACION
Tema 1: Gestión de Consorcios de Exportación
Tema 2: Aplicabilidad del BSC en la Gerencia de Negocios Corporativos
10. Evaluaciones y Acreditaciones:
El participante recibirá un certificado de participación por cada uno de los cursos,
para lo cual deberá haber asistido por lo menos al 65 del total se sesiones.
El diploma será extendido al participante que cumpla con el requisito anterior y con la
entrega y/o conformidad de por lo menos el 50 % de los cuestionarios aplicativos. No
existe tiempo límite para que el participante pueda cumplir con este segundo
requisito.
CAMPUS VIRTUAL DE POSTGRADO
CODES
20