Lean Thinking
Lean Management
การบริหารแบบ เพรียว
The Toyota Production System -TPS
กิตติ ลิ่มอภิชาต
อังคารที่ ๒ มิถุนายน ๒๕๕๒
สานักงาน
ความหมายของ Lean
• หมายถึง การดาเนินงานอย่างเป็นระบบ เพื่อ
- เพิ่มคุณค่า (Value)ให้กับผู้รับบริการให้มากที่สุด
กาหนดคุณค่า Value จากมุมมองของผู้รับบริการหรือ
ขั้นตอนถัดไป
- ค้นหา/กาหนด (Waste) ลด หรือ ขจัด waste ให้หมดไป
หรือเหลือน้อยที่สุด และปรับปรุงให้ดีขึ้นไปอีกตลอดเวลา
- ทาให้กระบวนการทางานไหล (Flow) อย่างราบรื่นไม่สะดุด
(Seamless)
- เริ่มทางานจากความต้องการของลูกค้า(หรือความพร้อม
ของขั้นตอนถัดไป) Pull ไม่ทาก่อนนั้น คือไม่ Push
ความหมายของ Lean
่ ุ
• - มุ่งมั่นทีจะทาให้กระบวนการทางานสมบูรณ์ที่สด
perfection
โดยลดการผันแปรของปริมาณและชนิดงาน
เรียกว่า mura - unevenness of operation
เพื่อทาให้สามารถควบคุมการไหลของงานได้
และควบคุมปริมาณงานที่มากเกินไป ไม่ทาให้
คนทางานเครียด (Stress) หรือทาให้เครื่องมือ
ทางานหนักเกินไป (overload) เรียกว่า muri -
overburdening of people and equipment
VALUE vs WASTE
VALUE :
กิจกรรมหรือบริการที่สร้าง เปลี่ยน หรือส่งมอบ
งานตามความประสงค์หรือต้องการของลูกค้า
WASTE : MUDA
่
กิจกรรมทีต้องใช้ทรัพยากร (เวลา พื้นที่ คน
เงิน เครื่องมือ อุปกรณ์) แต่ไม่ส่งผลต่อความ
ประสงค์หรือต้องการของลูกค้าโดยตรง
การกาหนดคุณค่า (Value)
่
สิ่ งสาคัญทีสุดคือ การกาหนด ลูกค้ า (Customer) ให้ ถูกต้ อง
ใช้ ใจ หรือความต้ องการของลูกค้ าตัดสิ นแต่ ละขั้นตอน
ของกระบวนการทางาน (Work process) ทีพจารณา ่ ิ
ี
ว่ าขั้นตอนใดมีคุณค่าหรือไม่ มคุณค่ า
้ ้ ี ่
นอกจากลูกค้าหรือผูใช้บริการแล้ว ในบางกรณีตองคานึงถึงคุณค่าในมุมมองของผู้มสวน
่ ้
ได้สวนเสีย stakeholders ทังภายในและภายนอก (internal and external customers)
ให้ครบถ้วน หมายถึง – workforce, supplier, organization, shareholders (university,
government), societal stakeholders (communities / general public)
Value Added Activity - VAA
• หมายถึง ขั้นตอนหรื อการกระทาที่ส่งมอบคุณค่า
หรื อทาให้เกิดคุณค่าสาหรับลูกค้า และในเวลาที่เหมาะ
้
(ไม่ชา หรื อ เร็ วเกินไป) ลูกค้ายินดีและเต็มใจเสี ย
ค่าใช้จ่ายที่มี
Non Value-Added Activities NVAA
• หมายถึงขั้นตอนหรื อการกระทา ที่ไม่สร้างคุณค่าใดๆ แก่ลูกค้า
้
หรื อผูรับบริ การเลย ได้แก่
การรอ ทุกชนิด รอตรวจ รอรับยา รอผลการตรวจ เป็ นต้น
การเดินจากหน่วยงานหนึ่งไปยังอีกหน่วยงานหนึ่ง
้
ขั้นตอนนี้ถาไม่สามารถลดได้เลยแม้จะทาทุกวิถีทางแล้ว อาจจะเรี ยกว่า
Necessary Non Value-Added Activities
Necessary Non Value-Added Activities NNVAA
ั
• หมายถึงขั้นตอนที่ไม่เพิมคุณค่า แต่ยงต้องทา เช่น การเดิน เนื่องจาก
่
่
หน่วยงานอยูห่างกัน เช่นต้องเดินส่ งเอกสารให้ลงนาม เดินไปเจาะ
เลือด ต้องรอผลเลือดเนื่องจากเครื่ องตรวจต้องใช้เวลาในการ
วิเคราะห์ การตรวจสอบสิ ทธิค่ารักษาพยาบาล ใบยินยอมรับการ
รักษา ขั้นตอนทางกฎหมาย
• ในบางกรณี เป็ นความจาเป็ นของขั้นตอนการทางานที่องค์กร
ั
กาหนด เช่น การทาเอกสาร การรออนุมติ รอการตรวจรับจาก
เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ
7 Form of Waste
• Overproduction การบันทึกข้อมูลที่ไม่จาเป็ น บันทึกซ้ าซ้อน
การผลิต พิมพ์เอกสาร ข้อมูลซ้ าซ้อน การทางานที่ผลงานไม่ตรงกับความต้องการ
้ ู้ ้
ของผูรับ รายงานที่ไม่มีผตองการอ่านอย่างจริ งจัง
• Waiting การรอทุกชนิด (pure waste)
• Transportation การส่ ง เคลื่อนย้าย เอกสาร วัตถุ/อุปกรณ์จากหน่วยงานหนึ่งไป
ยังอีกหน่วยงานหนึ่ง หรื อจุดหนึ่งไปยังจุดอื่น
• Unnecessary Processing การกาหนดขั้นตอนที่ไม่จาเป็ น การลงข้อมูลซ้ าซ้อน
การตรวจสอบซ้ าซ้อน การเปลี่ยน format เนื่องจากเอกสารไม่เหมือนกัน รวมกัน
ู้
หรื อถ่ายข้อมูลกันไม่ได้ ข้อมูลที่ไม่มีประโยชน์ ไม่มีผใช้อีกแล้ว
7 Form of Waste
• Excess Inventory (stock) การเก็บ stock เอกสาร กระดาษ หรื อ
สิ่ งของมากกว่าความต้องการใช้
• Unnecessary Motion การเดินหรื อการเคลื่อนไหวที่ไม่จาเป็ นของผู ้
ั
ปฎิบติงาน เช่นเดินหาวัสดุ อุปกรณ์ เครื่ องมือ เอกสาร
ิ
การเคลื่อนไหวที่ผดหลักการยศาสตร์ (Ergonomic) มอก.
ิ
• Product Defects (Rework) ผลงานที่ผดพลาดไม่ถูกต้อง ไม่ตรง
ั ้
ความต้องการ เนื่องจากสื่ อสารไม่ชดเจน ทาให้ตองแก้ไข ทาใหม่
พิมพ์ใหม่ ตรวจใหม่
่
Waste ทีกระทบกับผู้รับบริการโดยตรง
• Overproduction
• Waiting
• Transportation
• Unnecessary Processing
• Product Defects
่
Waste ทีกระทบองค์ กร ไม่ กระทบกับผู้รับบริการโดยตรง
• Inventory
• Unnecessary Motion
Spaghetti diagram
่
ความสูญเปล่ าอืนๆ
การไม่ ใช้ ความสามารถของบุคลากร
• Unused Workforce Talent / Innovative Idea
ี ั
บุคลากรไม่ ได้ รับการพัฒนา ไม่ มทกษะ
หรือประสบการณ์
• Unskilled or Untrained workforce
Lean – Essential Steps
1. ลดขั้นตอนที่สูญเปล่า (Waste)
2. ทาให้เหลือแต่ขั้นตอนมีคุณค่า
Value (เพิ่มคุณค่าของขั้นตอน)
3. ทาให้ขั้นตอนการทางานที่มีคุณค่า
ไหล (Flow) อย่างสะดวกรวดเร็ว
FLOW
• CYCLE TIME
• VALUE STREAM MANAGEMENT or MAPPING –
VSM
• TAKT TIME
• JUST IN TIME - JIT
Cycle Time
จุดเริ่มต้ น จุดสิ้นสุ ด/เสร็จเรียบร้ อย
Customer request Customer satisfaction
ความหมายของช่ วงเวลาต่ าง ๆ
• Cycle Time เวลาที่ใช้ในการทาแต่ละกระบวนการย่อยให้เสร็ จ
• Total Cycle Time เวลาทั้งหมดที่ใช้ในการทาทุกกระบวนการให้เสร็ จ
• Setup Time เวลาเตรี ยมการ ตั้ง คือเวลาที่ใช้ในการเตรี ยมความพร้อม
ก่อนทางาน เช่น การเตรี ยมเอกสาร อุปกรณ์
การทาขั้นตอนนี้ให้รวดเร็ วขึ้น - Quick Setup Time
• Turnaround Time
ั
เวลาที่ใช้ต้ งแต่เริ่ มทางานจนเสร็ จงาน (= setup time + Total cycle time)
• Changeover Time เวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนการทางาน จากงานหนึ่งไปอีก
งานหนึ่ง
Value Stream Mapping VSM
1. เขียนขั้นตอนทั้งหมดตามลาดับ จากเริ่ มต้น จน เสร็ จสิ้ น
2. ่
ในแต่ละขั้นตอนร่ วมกันวิเคราะห์วาขั้นตอนใดเป็ น waste, value added
หรื อ necessary non value-added
3. วิเคราะห์สาเหตุของ waste โดยใช้ ผังก้างปลา (Fish Bone Diagram)
5 Why, Root cause analysis
4. ค้นหาแนวทางหรื อวิธีแก้ไขเพื่อลดหรื อกาจัด waste
5. สร้างขั้นตอนขึ้นมาใหม่ โดยลดความสูญเปล่า เพิ่มคุณค่า
6. ดาเนินการตามวิธีใหม่ แล้วเก็บข้อมูล/ผลที่เกิดขึ้น ทาการวิเคราะห์
7. ิ่
กลับไปเริ่ มขั้นตอนแรกใหม่ เพื่อพัฒนาปรับปรุ งให้ดียงขึ้นไปอีก
PDCA- Plane Do Check Act
80/20 Rule
้
• ในการทางานที่ชา 80% ของการช้ า เกิดจาก
กระบวนการน้ อยกว่ า 20% ของขั้นตอนทั้งหมด
พยายามหา และเพิ่มการไหล(ความเร็ ว) ของขั้นตอน
เพียง 20% จะทาให้สามารถลด cycle time ได้ถึง 80% และ
สามารถส่ งตามกาหนด on-time delivery. ได้มากกว่า 99%
Process efficiency
• การวัดประสิทธิภาพของการทางาน หรือการให้บริการ วัดได้
โดยการคานวนว่า value-added activities มีสัดส่วนเป็น
ร้อยละเท่าใดของเวลาที่ใช้ทั้งหมด (total cycle time)
เรียกว่า Process cycle efficiency (PCE)
่
โดยทัวไปก่อนทา Lean จะมี PCE ประมาณ 30-40% เท่ านั้น
ถ้ามีค่าน้ อยกว่ า 10% แสดงว่ าขั้นตอนการทางานมี non-value added
หรื อ waste มาก
Takt time (เทกไทม์ )
Available time / Customer demand
(Available Time คือจานวนเวลาทั้งหมดในการทางานแต่ละวัน)
่
หมายถึง จานวนเวลาทีใช้ ต่อชิ้นในการทางาน (บริการ/สิ นค้ า) ให้ ได้
่
ตามทีลูกค้ าต้ องการ ทาให้ รู้ ว่าต้ องใช้ เวลาทั้งหมดเท่ าใด ใช้ ในการวางแผน
เตรียมคน เตรียมอุปกรณ์ วัสดุ เครื่องมือ
เช่น มีเวลาทางานวันละ 6 ชัวโมง (=360 นาที) ต้องทางานให้เสร็ จ
่
20 ชิ้น ดังนั้น Takt time = 360 / 20 = 18 นาที ถ้าจาเป็ นต้องทาให้ได้ ต้อง
บริ หารจัดการให้สามารถทางานเสร็ จเรี ยบร้อยภายใน 18 นาที ต่อราย นันคือใน ่
แต่ละวันไม่สามารถทาได้มากกว่านี้อีก
Bottle neck สภาพคอขวด
การเร่ งการทางานขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งให้รวดเร็ วขึ้น เพื่อส่ งให้
ขั้นตอนถัดไป โดยไม่สนใจว่าพร้อมที่จะทางานต่อไปหรื อไม่ คือการ
ทาแบบ Push ไม่ได้ประโยชน์เลย เพราะทาให้เกิดการรอจนกว่าขั้นตอน
นั้นพร้อมจึงจะให้บริ การได้
การประสานงานหรื อสร้างระบบให้ข้นตอนถัดไป แจ้งให้รู้วาพร้อม
ั ่
แล้ว จึงส่ งงานไปให้ เรี ยกว่า Pull system ทาให้มีการรอ สามารถเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพการทางานให้มากขึ้น
Work Flow
a b c
Continuous Flow
การทางานแบบ Push โดยไม่ สนใจความพร้ อมของหน่ วยงานถัดไป
a b c
Bottleneck
Work in process
้
(WIP) มากขึน
Just-in-time
• ในแต่ละขั้นตอนของการทางาน จะมีเฉพาะ วัสดุ อุปกรณ์
เครื่ องมือ เครื่ องจักร ที่จาเป็ นต้องใช้ ในขณะนั้น ๆ เท่านั้น
เมื่อสิ่ งที่จาเป็ นเหล่านี้ลดลงหรื อไม่เพียงพอ ก็จะมีการ
ทดแทนทันที (Department Store operation) ทันต่อเวลาที่
ต้องการใช้ ทาให้ลดสิ นค้าคงคลัง ลดสถานที่ ลดเวลาค้นหา
Just in Time ในโรงพยาบาลสงขลานคริ นทร์
• แพทย์สามารถดูประวัติ การตรวจร่ างกาย การรักษา ยาที่ใช้ ผลการตรวจ
ั
วินิจฉัย ผลเลือด ผลการตรวจทางพยาธิ ภาพ x-ray, CT, MRI, EKG ได้ทนที
้
ที่ตองการโดยระบบ HIS
• ความพร้อมในการทาหัตถการ การผ่าตัด การตรวจค่าง ๆ การรักษา
ของธุรการ ทาอย่างไร - เมื่อต้องทางานชิ้นใด ต้องมีอุปกรณ์ คน เครื่ องมือ
พร้อม เหมาะสม และในจานวนที่ตองการ้
TPS FLOW ENVIRONMENT
Tightly linked processes
Problems cannot hide
Problem! Countermeasure!
Source: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing North America
เครื่องมือในการปรับปรุงให้ Flow ดีกว่ าเดิม
้
• หาค่าเวลาที่ตองใช้ในการทางานให้สาเร็ จ Takt Time (เพื่อวางแผน
ั
การทางานให้ทนต่อความต้องการของลูกค้า/ของภาระงาน)
• Kanban บัตร เครื่ องหมาย ไฟสัญญาณ เพื่อแสดงว่าพร้อมรับงานจาก
ขั้นตอนก่อนหน้า (pull system) รวมถึงการ popup หน้ าจอคอมพิวเตอร์ เมือมีคาสั่ง
่
ใหม่ (e kanban)
• การจัดส่ งวัสดุ อุปกรณ์ ตามลาดับ Sequenced Components
• การเกลี่ย เฉลี่ยงาน หรื อปรับเรี ยบงาน Leveled Schedules (heijunka)
• Value-Stream Mapping (lean vision)
ร่ วมกับ
• การทางานอย่างมีคุณภาพทุกขั้นตอน Built-in quality
• บารุ งรักษาเครื่ องมือ อุปกรณ์ให้พร้อมใช้ตลอดเวลา
Total productive Maintenance (TPM)
• 5 ส Workplace organization (5S) First in, First out (FIFO)
• การกาหนดและปฏิบัติตามมาตรฐาน Standardized work
เครื่องมือ Lean
• Waste / Value
• Value stream / Value stream mapping VSM
• Cycle time เวลาทีใช้ ท้งหมดในการทางาน (อาจจะเป็ นงานย่อยหรืองานทั้งหมด)
่ ั
• Batch (Batch and Queue) การทางานต่ อเมื่อมีชิ้นงานครบ เช่ นส่ งผลเลือดเมือครบ
่
่
ชุ ด ส่ งผู้ป่วยเมือครบคน ครบจานวน
• One piece flow การทางานคราวละชิ้น การให้ บริการครั้งละคน
• Work in Process – WIP งานทียงอยู่ระหว่ างขั้นตอน ยังไม่ เสร็จเรียบร้ อย
่ั
• Keizen การปรับปรุ งอย่ างต่ อเนื่อง
• Keizen event (Keizen Blitz) การประชุ มปรึกษาหารือ ทา workshop ร่ วมกัน ทา
่
Keizen เพือปรับปรุ งพัฒนางาน
เครื่องมือ Lean (ต่ อ)
• Genchi genbutsu (Go and See) การไปศึกษางานทีหน้ างาน
่
• Jidoka การหยุดการทางาน เมือพบความผิดปกติเกิดขึน และรีบแก้ ไขทันที
่ ้
• Heijunka -Level load (Leveling) การกระจายงานไม่ ให้ เกินความสามารถ ของผู้
่
ทางาน หรือเครื่องมือ เพือให้ งานสามารถไหลได้ โดยไม่ ติดขัด
• Kanban หมายถึง สั ญลักษณ์ (ป้ าย แสง สี ) ที่แสดงให้ ร้ ู ว่าพร้ อมจะทางานต่ อไป
• Push ส่ งงานโดยไม่ สนใจว่ าลูกค้ าต้ องการ หรือหน่ วยงานถัดไปพร้ อมหรือไม่
• Pull ทางานตามปริมาณที่ลูกค้ าต้ องการ ส่ งงานเมือหน่ วยงานถัดไปพร้ อม
่
• One stop service การให้ บริการแบบเบ็ดเสร็จในจุดบริการจุดเดียว
Jidoka
• สาหรับ Toyata คาว่ า jido หมายถึง เครื่องจักรทีมีอปกรณ์ พเิ ศษ เพือให้
่ ุ ่
้
สามารถหยุดการทางาน เมื่อมีความผิดปกติเกิดขีนได้
jido = automation
Jidoka = automation with a human touch
่
การหยุดกระบวนการทางาน ทันที เมื่อพบปัญหาเกียวกับ
คุณภาพ หรือความผิดพลาด
Jidoka
• เมื่อมีความผิดพลาดเกิดขึ้นในขั้นตอนการทางาน เครื่ องจักร หรื อ
คนทางาน จะหยุดงานทันที พร้อมกับมีสัญญาน ซึ่งอาจจะเป็ น ป้ าย แสงไฟ
หรื อเสี ยง (หรื อใช้วิธีดึงสายบังคับ Andon เพื่อให้หยุดการทางาน) เพื่อให้
ผูเ้ กี่ยวข้อง ผูรับผิดชอบรี บมาแก้ไขความผิดพลาดให้ถกต้องโดยรวดเร็ ว
้ ู
ก่อนที่จะทางานต่อไป
ิ ่
• งานที่ผดพลาดเล็กน้อย ที่ปล่อยให้ผานไป อาจทาให้ผลงานสุ ดท้ายไม่
สมบูรณ์ ต้องทิ้งหรื อต้องเริ่ มทาใหม่ เกิดความสู ญเปล่า และสิ้ นเปลืองมาก
้
ปัญหาที่เกิดขีนต้ องได้ รับการวิเคราะห์
่ ้ ้
หาสาเหตุ เพือปองกันไม่ ให้ เกิดขึนอีก
Heijunka เฮจุงกะ หรือ Leveling
• หมายถึง การปรับการผลิต/การให้บริ การให้สม่าเสมอ หลีกเลี่ยงการ
ทางานในปริ มาณที่แปรปรวน เพื่อควบคุม cycle time และไม่ทาให้
บุคลากร หรื อเครื่ องจักรเกิดความล้า (muri) กาจัดภาวะงานล้นมือ
Leveling เป็ นปัจจัยสาคัญที่จะทาให้การดาเนินการตามวิธี lean
ประสบความสาเร็ จ
• ปริ มาณงานที่ไม่สม่าเสมอ ทาให้ไม่สามารถควบคุมการส่ งมอบได้
ทาให้เกิดการรอ สูญเสี ย (waste) และมีงานค้าง (Work In Process)
เพิ่มขึ้น หรื อทาให้คนล้นงานในบางขณะ
เครื่องมือในการทา Lean (ต่ อ)
• 5 S หรือ 5 ส ทาให้ มองเห็น waste ได้ชัดเจนหรือง่ ายขึน
้
• 5 Why ถามทาไม ทาไม 5 ชั้น เพือให้ ได้ สาเหตุของ
่
ปัญหา (root cause) ทีแท้ จริง่
• Andon สั ญญาณ แสง สี หรือเสี ยง เพือให้ ผู้รับผิดชอบ
่
้
รู้ ว่ามีสิ่งผิดปกติเกิดขึน ต้ องรีบจัดการแก้ไข
• Poka Yoke - Error proof
• Standard work มาตรฐานการทางาน
มาตรฐานของงาน (Work standard)
• เป็ นวิธีการสาคัญ ในการทาให้งานไหลไปได้ ไม่สะดุด Flow
ิ
• ทาให้ทางานได้อย่างถูกต้องเป็ นไปตามขั้นตอนไม่ผดพลาด
้
ไม่ตองแก้ไขหรื อทาใหม่
• สามารถทางานทดแทนได้
• ช่วยให้เกิด Just-in-Time เนื่องจากเตรี ยมความต้องการไว้พร้อม
• การทางานตามมาตรฐานที่กาหนดไว้ ทาให้ผลลัพธ์เป็ นไปตามที่คาดหวัง
้
• การทางานตามมาตรฐานทาให้สามารถวิเคราะห์คนหาสาเหตุ และ
วิธีการปรับปรุ งให้ดีข้ ึนได้ง่าย
ิ
มาตรฐานการปฎิบัตงาน เป็ นปัจจัยสาคัญของ Lean
่ ี ึ้
มาตรฐานของงาน กาหนดโดยมนุษย์ ท้ าทายให้ เปลียนแปลงให้ ดขน
5ส กับ Lean
• สะสาง • กาจัดหรือลด waste
• สะดวก รวดเร็ว • Continuous Flow, Just In Time
• สะอาด ตรวจสอบความผิดปกติ • Jidoka
• สร้ างมาตรฐาน • Build in Quality, Standardization
• สร้ างนิสัย • Continuous improvement, Keizen
วิธีการหรือเครื่องมือในการลดความผิดพลาด
• Poka Yoke Fool proof ; Error proof
Mistake proof
• Root Cause Analysis - RCA
• Failure Mode Effect Analysis - FMEA
Poka-Yoke คืออะไร ?
• คาว่า Poka-Yoke
yokeru = to avoid
poka = inadvertent errors
ั
ไม่ได้ต้งใจ ผลั้งเผลอ
จุดประสงค์คือ
1. ป้ องกันไม่ให้ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้เลย หรื อเกิดขึ้นได้ยากมาก
จุดประสงค์คือ zero defects
2. ในกรณี ที่อาจจะมีความผิดพลาดเกิดขึ้น มีระบบเตือนหรื อต้องแก้ไขโดย
รวดเร็ วก่อนเกิดความผิดพลาด automatically detecting defects.
Poka yoke
• กุญแจ กับลูกกุญแจ
้ ่ ่
• ไม่สามารถสตาร์ทรถได้ถาไม่อยูในเกียร์วาง
้
• การจัดแฟ้ มโดยใช้ภาพหรื อลายเส้นที่ตองเรี ยงตามลาดับ ทาให้เรี ยงง่าย เมื่อ
แฟ้ มไม่ครบก็รู้ได้รวดเร็ ว
• การพิมพ์ในโปรแกรม word เมื่อผิดจะมีการเตือนคาผิด
้
• การลงข้อมูล ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งไม่อนุญาตให้ขามขั้นตอนโดยไม่
ตอบคาถาม
• Check list แบบฟอร์ม
VISUAL MANAGEMENT
Visual Control
• หมายถึง การใช้การมองเห็น (สี รู ปร่ าง กราฟ ไฟสี ไฟกระพริ บ) เพื่อช่วยควบคุมการทางาน หรื อ
บริ หารจัดการ เช่น
กราฟ/รู ป แสดงผลการดาเนินการ ความสาเร็จเมื่อเทียบกับเป้ าหมาย การแสดงผลการดาเนินงานแต่ละ
่
ชัวโมง ทาให้รู้วายังมีงานเหลืออีกเท่าใด หรื อทาได้มากน้อยเท่าใด ปริ มาณ/จานวนที่มีอยู่
่
หรื อที่ขาดไป
ใช้สี เพื่อบอกความแตกต่าง เช่นการแบ่งเขตสี ของผูป่วยอุบติเหตุหมู่
้ ั
เส้นหรื อแถบสี เพื่อบอกทางเดินไปยังหน่วยบริ การ ขีดสี บอกสภาพการ
ทางาน หรื อปริ มาณ สี แดงบอกความรี บด่วน
ใช้แสง สี เขียวเพื่อบอกภาวะปกติ สี แดงกระพริ บเพื่อบอกว่ามีความผิดพลาด
ู้
หรื ออันตราย เพื่อให้ผรับผิดชอบเข้ามาแก้ไขปั ญหาโดยรวดเร็ ว
ลักษณะหรื อรู ปร่ างที่แตกต่าง เช่น อุปกรณ์ต่างขนาด ขนาดหรื อลักษณะยา
The Toyota Production System
Best Quality - Lowest Cost - Shortest Lead Time - Best Safety - High Morale
through shortening the production flow by eliminating waste
Just-In-Time People & Teamwork Jidoka
“Right part, right amount, (In-station quality)
right time” • Selection • Ringi decision making
• Common Goals • Cross-trained “Make Problems Visible”
• Takt time • Automatic stops
planning • Andon
• Continuous flow Continuous Improvement • Person-machine
• Pull system separation
• Quick • Error proofing
• In-station quality
changeover Waste Reduction control
• Integrated • Genchi Genbutsu • Eyes for Waste • Solve root cause of
logistics • 5 Why’s • Problem Solving problems (5 Why?)
Leveled Production (heijunka)
Stable and Standardized Processes
Visual Management
Toyota Way Philosophy
Ringi=collective decision making by circular document Genchi Genbutsu = go and see for yourself
Lean concept from :
The Machine that Changed the World
• กาหนดและกาจัดหรือลดขั้นตอนหรือกระบวนการทีไม่ มีคุณค่ า
่
• ทาให้ เกิดการไหลของขั้นตอนการทางานเป็ นไปอย่ างต่ อเนื่อง
ไม่ ติดขัด (Continuous process flow)
• ส่ งงานเมื่อลูกค้ าหรือขั้นตอนต่ อไปพร้ อม “Pull system”
• กระจายหรือเฉลียปริมาณงานให้ เหมาะสม Workload leveling out
่
• ทางานให้ ถูกต้ องสมบูรณ์ ครบถ้ วนทุกครั้ง ในแต่ ละขั้นตอน (Build in
Quality)
• กาหนดมาตรฐานในการทางาน (Standardization)
The Machine that Changed the World
• การควบคุมด้ วยสายตา/ การดู/ การสั งเกต (Visual control)
• เชื่อถือ มั่นใจในคุณภาพได้ ในทุกขั้นตอนการทางานและตลอดเวลา
(Reliable)
• ผู้นา หัวหน้ างานเข้ าใจงานทีทาอย่ างลึกซึ้ง ยึดมันในปรัชญา ถ่ ายทอดให้
่ ่
ผู้อนื่
• มั่นใจ ให้ ความนับถือต่ อเครือข่ าย หน่ วยงาน ทีทางานร่ วมกัน หรือผู้
่
จัดส่ ง (suppliers) โดยช่ วยเหลือและท้ าทายให้ เขาพัฒนางาน
• การตัดสิ นใจอย่ างรอบคอบ ให้ ทุกคนทีเ่ กียวข้ องมีส่วนร่ วม เมือได้
่ ่
ข้ อสรุปแน่ นอนแล้ ว ดาเนินการอย่ างรวดเร็ว
• พัฒนาให้ ดขนตลอดเวลาและตลอดไป
ี ึ้
• การทา lean ทีได้ ผลต้ องสั งเกตดูทหน้ างาน “สิ บปากว่ า ไม่ เท่ าตาเห็น”
่ ี่
• การเปลียนแปลงใด ๆ ควรวางแผน เก็บข้ อมูล วิเคราะห์ เหมือนเช่ นการ
่
ทดลองวิจย ั
• บุคลากรและผู้จดการ ต้ องกล้ าทดลอง ทดสอบวิธีการใหม่ ๆ เสมอ
ั
• ผู้จดการเป็ นผู้ให้ คาปรึกษา ชี้แนะ ไม่ ใช่ เป็ นผู้แก้ ปัญหาให้ เอง
ั
• หัวหน้ าต้ องกระตุ้นหรือทาให้ บุคลากรมีการพัฒนาตลอดเวลา
• ื ่
ไม่ มีปัญหาก็คอปัญหา การพัฒนาเปลียนแปลงทาให้ เกิดปัญหาใหม่ เสมอ
• ทุก ๆ ปัญหา เป็ นโอกาสในการพัฒนา
• ทุก ๆโอกาสในการพัฒนา ทาให้ เกิดการสร้ างมาตรฐานการทางาน
้ ่
standardized work ซึ่งจะทาให้ ประเด็นปัญหาเด่ นชัดขึนเพือปรับปรุง
แก้ไขต่ อไป
• ความท้ าทายของการบริหารคือ ช่ วยให้ บุคลากร แก้ไขปัญหาด้ วยตัวเอง
อย่ างแข็งขันและเกิดการเรียนรู้ หัวหน้ าไม่ เป็ นผู้ตอบคาถามหรือแก้ปัญหาให้
่
แทนก่อนทีจะให้ ผู้ทางานลองคิด ลองหาวิธีแก้ปัญหาด้ วยตนเอง
เลือกกระบวนการทางานชนิดใดทา Lean project ?
• Core process งานหลัก
• Central process, Inter-department, inter-unit job
่
งานทีต้องประสานงานร่วมกันหลายหน่วย
้ ่ ้ ั
• Queue/Bottle neck : ขันตอนที่คอยนาน งานทีตองรอ หรือทาไม่ทน
้ ่ ั ้
• Problem ขันตอนหรือการทางาน ทีมีปญหาเกิดขึน เช่นล่าช้า
ผิดพลาดต้องแก้ไขบ่อย ๆ
กระบวนการที่ : ใช้เวลานาน
ใช้คนหลายคน
ั้ ่
มีขนตอนมาก/ยุงยาก (complex)
่ ่ ้
ใช้คาใช้จายมาก สินเปลือง
่ ้
งานทีคางเสมอ (work in process -WIP)
่ ่ ้
งานทีต้องนากลับไปทาต่อทีบาน
ขั้นตอนที่ 1 การเขียนขั้นตอนปัจจุบัน
Current State Map
แยกแยะ แต่ละขั้นตอน อย่างครบถ้วน
จุดเริ่ มต้น งานเสร็ จ
ู
ส่ งให้ลกค้า/
้
ผูรับบริ การ
ประโยชน์ ของการเขียนสภาพปัจจุบัน
ั
• เห็นความเป็ นจริ งของการดาเนินงานในปัจจุบน ซึ่งหลายๆครั้งจะรู ้ได้
่
ทันทีวาไม่เป็ นไปตามที่ควรจะเป็ น ทาไมถึงทาแบบนี้อยูได้่
้
• พบว่าขั้นตอนใดที่ตองรอนาน หรื อ เป็ นคอขวด bottle neck
้
• ขั้นตอนใดที่ตองรี บปรับปรุ ง
่
• ขั้นตอนใดที่ซ้ าซ้อน ยุงยากโดยไม่จาเป็ น
• ขั้นตอนใดที่ไม่ค่อยมีประสิ ทธิภาพ หรื อขั้นตอนใดที่ดี
ขั้นตอนที่ 2
้
• ระบุ (จับเวลา วัดระยะทาง) ที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน รวมทั้งช่วงที่ตองรอ อย่างครบถ้วน
(ในช่วงแรกอาจจะประมาณเวลาที่ใช้ก่อน)
งานเสร็จเรี ยบร้อย
จุดเริ่ มต้น ถึงมือลูกค้า
เวลา ........................................................................................................................นาที
ระยะทาง ...................................................................................................................................เมตร
้ ั้
รวมเวลาที่ตองใช้ทงหมด รวมเวลา หรือระยะทาง รวมทั้งการรอ Waiting
ี่ ้ ่
ในกรณีทตองการลดระยะทาง ลดค่าใช้จาย ลดวัสดุ
ั ิ่ ่
ก็วด หรือ ระบุสงทีลดตามต้องการ
ขั้นตอนที่ 3
• ร่ วมกันพิจารณาว่า ขั้นตอนใดเป็ น waste หรื อ non value แต่จาเป็ น
หรื อ ขั้นตอนใดเสร้างคุณค่า Value
จุดเริ่ มต้น งานเสร็ จ
ส่ งให้ลูกค้า
= value = waste = necessary non value
การพิจารณาว่าขั้นตอนใดมีคุณค่าหรื อสูญเปล่า
้
• สิ่ งที่ตองคานึงเสมอ ใครคือลูกค้าของกระบวนการที่กาลังพิจารณา
แล้วตัดสิ นหรื อกาหนดคุณค่าในมุมมองของลูกค้าเท่านั้น
• อีกวิธีหนึ่งคือ ให้พิจารณากาหนดก่อนว่า อะไรสิ่ งที่ลูกค้าต้องการ
(และยินดีจ่ายเงิน) แล้วจึงย้อนกลับไปพิจารณาว่าขั้นตอนใดเป็ น
ขั้นตอนที่ทาให้ได้สิ่งที่ลูกค้าต้องการโดยตรง ขั้นตอนนั้นเป็ นคุณค่า
ขั้นตอน 1 2 3 4 5 6
เวลาที่ใช้ - นาที
ขั้นตอนที่ 1
Wait
ขั้นตอนที่ 2
Wait
ขั้นตอนที่ 3
ขั้นตอนที่ 4
Wait
ขั้นตอนที่ 5
ขั้นตอนที่ 6
รวมเวลาทั้งหมด 1+w1+2+w2+3+4+w4+5+6 = นาที
ขั้นตอนที่ 4
• คานวณ หาประสิ ทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดในโครงการนี้
รวมเวลาทีเ่ ป็ น value ทั้งหมด
หารด้ วยเวลาทั้งหมดของ waiting (waste) + non value แต่ จาเป็ น
้
ประสิทธิภาพ = value / เวลาทังหมด (cycle time)
ขั้นตอนที่ 5 - Future (Lean) State Map
• หลังจากวิเคราะห์ หาสาเหตุ และลดหรือรวมขั้นตอน เสนอ
แนวทางการดาเนินแบบใหม่
• คานวณประสิ ทธิภาพใหม่ โดยการคาดเวลาทีจะเกิดขึน่ ้
• แล้ วดาเนินการ เก็บข้ อมูลตามวิธีการใหม่ เพือดูผลลัพธ์ ที่
่
้
เกิดขึนจริง
่
วิธีการลด waste/ เพิม flow
• Eliminate การกาจัดออกไป
• Re-arrange การลาดับขั้นตอนใหม่
• Re-structure การปรับโครงสร้ างหรือหน่ วยงาน
ั
เช่ น ย้ ายหน่ วยงาน ให้ ใกล้ กน
• Simplify การทาให้ ง่าย ไม่ ซับซ้ อน ไม่ ซ้าซ้ อน
• Combine รวมขั้นตอนหลาย ๆ ขั้นตอนเข้ าด้ วยกัน
• Parallel ทางานขั้นตอนอืน คู่ขนาน
่
• IT การพัฒนาโดยใช้ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ เก็บข้ อมูลแทน
การบันทึกในกระดาษ ทาให้ เกิดความรวดเร็วอย่ างมาก
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Eliminate
1 2 4 5 7 8 11 12
Re-arrange
1 4 2 3 5 7 8 6 9 10 11 12
Combine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Parallel
1 2 3 4 7 8 9 10 11 12
5 6
นอกจากลดเวลารอคอย ลด Waste หรือลด cycle time
หรือ ระยะทางการเดิน
ยังอาจหมายถึง
- ลดพื้นที่ทางาน เพิมพื้นที่ใช้สอย
่
- ลดค่าใช้จ่าย
- ลดอุปกรณ์ ลดเครื่ องมือ
- ลดคนทางาน
การดาเนินการโดย Lean
ต้ องคานึงถึง P Q C D S M E E
P roductivity เพิ่มประสิ ทธิผล ปริ มาณงาน
Q uality เพิ่มคุณภาพ
C ost ลดค่าใช้จ่าย
D elivery ส่ งมอบได้รวดเร็ ว
S afety ปลอดภัยมากขึ้น ไม่เพิ่มความเสี่ ยง
M oral ขวัญกาลังใจของบุคลากรเพิมขึ้น ่
E nvironment สภาพแวดล้อมในการทางาน
(workplace environment) ดีข้ ึน
E thic มีคุณธรรม จรรยาบรรณเพิ่มขึ้น
กระบวนการต่ อไปนี้ ไม่ ใช่ แนวทางของ Lean
• การปรับกระบวนการเพียงขั้นตอนเดียว หรือการปรับเพียงส่ วนน้ อย
• การลดขั้นตอนหรืองานของหน่ วยงานตนเอง แต่ โอน / เปลียนให้ ่
่
หน่ วยงานอืนรับผิดชอบหรือทาแทน
• การกาหนดให้ ผู้อนปรับการทางานให้ ดขึน ถูกต้ องสมบูรณ์ ก่อนส่ งงานให้
ื่ ี ้
• การลดหรือตัดขั้นตอนทิง แต่ ทาให้ เกิดความเสี่ ยงหรือผิดพลาดได้ มากขึน
้ ้
• การลดหรือยกเลิกขั้นตอนทีขัดต่ อระเบียบ ข้ อตกลง กฎหมาย
่
• Lean ต้ องใช้ ทรัพยากรลดลง ไม่ ใช่ เพิมขึน ถ้ าเพิมขึน เช่ น เพิมคน เพิม
่ ้ ่ ้ ่ ่
ั ่ ้
เครื่องมือหรือครุภณฑ์ เพือให้ งานรวดเร็วขีน ต้ องมีความจาเป็ นจริง ๆ และ
ได้ ประสิ ทธิภาพคุ้มค่ ากว่ าเดิมชัดเจน
• บุคลากรต้ องทางานน้ อยลงแต่ ประสิ ทธิภาพดีขีน ไม่ เพิมความเครียด มีขวัญ
้ ่
กาลังใจมากขึน ้
Lean ไม่ใช่การทาให้คนต้องทางานให้มากขึ้นและเร่ ง
ให้รวดเร็ วขึ้น แต่เป็ นการทางานที่ชาญฉลาด smart ขึ้น
ทาน้อยลงแต่ดีข้ ึน และได้ผลมากขึ้นกว่าเดิม (Doing
more with less )
Lean ไม่ใช่ทาให้ผอม หรื อ ลีบลง แต่ Lean ทาให้
เพรี ยว กระชับและแข็งแรงกว่าเดิม (Eliminate waste,
more Value)
Lean ทาให้คนทางาน ทางานสนุกขึ้น มีคุณค่า ภูมิใจ
และสุ ขใจมากขึ้น
• Lean ไม่ ต้องใช้ เงินลงทุนจานวนมาก ไม่ ต้องซื้อหรือต้ องการเครื่องมือ อุปกรณ์
ี่
หรือครุ ภัณฑ์ ทมีราคาแพงมาทดแทน
• Lean ลงทุนเฉพาะสมอง และเวลา
• Lean ต้ องการความเข้ าใจในความต้ องการของผู้รับบริการ การทางานเป็ นทีม การสื่ อสาร
ระหว่ างกัน การร่ วมคิด ร่ วมวิเคราะห์ และร่ วมกันพัฒนา ปรับกระบวนการทางานขึน ้
่ ่ ่
ใหม่ ให้ เป็ นกระบวนการทีมีการสู ญเปล่ า (waste) น้ อยทีสุด เพิมคุณค่ าในทุกๆ ขั้นตอน
่
และมีการไหลลืนของกระบวนการทางานโดยไม่ สะดุดหรือติดขัด
• การทา Lean ทาให้ ทุกคนทีเ่ กียวข้ องมองเห็นขั้นตอนทั้งหมดทีองค์ กรจัดให้ ผ้ ูรับบริการ
่ ่
่
จากการทีแบ่ งเป็ นหน่ วย เป็ นแผนก เป็ นภาค เป็ นหอผู้ป่วย ทาให้ แต่ ละคนไม่ เห็น
่
กระบวนการทีผ้ ูรับบริการได้ รับ รู้ แต่ ความเป็ นไปเฉพาะในหน่ วยของตน
Lean ไม่ใช่ช่วยให้การ
ทางานรวดเร็ วขึ้นเท่านั้น
แต่เป็ นการทางานที่ฉลาด
(smart) ขึ้นกว่าเดิม
VISION
คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
จะเป็ น
LEAN HOSPITAL
LEAN ORGANIZATION
LEAN ENTERPRISE
สวัสดีครับ
ทางานอย่างมีความสุ ข สนุกกับ Lean
James P Womack & Daniel T Jones
& Roos
1990
1996
Toyota system begin in Japan 1940s
Lean in Healthcare 2002
ในประเทศไทย สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และ พรพ (รพ. มอ.) 2007
Jeffrey K Liker 2004
1. The Toyota Way : 14 Management Principles
An Executive Summary of the Culture Behind TPS
2. Field book