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ESTRAT�GIAS DE GEST�O COM INOVA��ES TECNOL�GICAS E by 1B5fOofN

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									XXIV CONFERÊNCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDADE
PUNTA DEL ESTE/URUGUAY, 18 A 21.11.2001.




Área 5: ADMINISTRACION Y FINANZAS
TEMA 5.2 – FACTORES        DE   ÉXITO    DE    LAS   DENOMINADAS   PEQUEÑAS   Y   MEDIANAS
             EMPRESAS




Título do Trabalho: ESTRATÉGIAS         DE    GESTÃO   COM   INOVAÇÕES   TECNOLÓGICAS    E
                    ORGANIZACIONAIS




IBRACON - INSTITUTO BRASILEIRO DE CONTADORES
Presidente: Contador Márcio Martins Villas
Rua Bela Cintra, 952 – 4º andar - Consolação
01415-000 - São Paulo – SP - BRASIL
CFC – CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE
Presidente: Contador José Serafim Abrantes
Brasília - BRASIL
VISTO:


Diretor da AIC no Brasil


NOME:ELENA HAHN RAUPP
CATEGORIA PROFISSIONAL: CONTADORA
CRC-RS: 25777
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Fone: (0_ _ 51) 33.31.93.27 - 99.91.69.75
e-mail: elena.raupp@redemeta.com.br
                                                                                                       2

INTRODUÇÃO

      As melhores empresas adotam estratégias para o desenvolvimento de valor para seus negócios, que
incluem: planejamento estratégico, gestão pela qualidade, foco no cliente e no mercado; tornar a vida do
cliente mais fácil e conveniente: estabelecer compromissos e responsabilidades que gerem confiança
recíproca, mediante o conhecimento mútuo; envolver o cliente na criação de valor, ouvindo-o; oferecer
mais opções e serviços personalizados.
      Ao examinarmos essas estratégias, descobriremos como consolidar nossa proposição de valor para
sermos imbatíveis num cenário onde a utilização de inovações na tecnologia de gestão e de informação, a
fim de agregar valor aos produtos e serviços e gerar resultados, é a nossa grande oportunidade de
sucesso, já comprovada nas grandes empresas globalizadas e perfeitamente adaptável para as pequenas
e médias empresas.
      Novas propostas de gestão têm surgido nos últimos anos, ampliando conceitos e práticas até então
aplicadas distintamente, ou agregando novos elementos que vinham sendo pouco utilizados nos
ambientes organizacionais.
      O mercado está em constante transformação. A globalização é uma realidade em andamento, e as
conseqüências desse processo afetam os procedimentos gerenciais do dia-a-dia. Competitividade torna-
se, mais do que nunca, o nome do jogo. Qualidade e produtividade são preocupações correntes em todo
o mundo, com as empresas lutando para sobreviver em meio à concorrência feroz.
      A Internet, mais do que a globalização, está provocando mudanças nos negócios e no ambiente
empresarial. Clientes e investidores hoje têm acesso muito facilitado às informações, aos produtos,
serviços e investimentos, em qualquer parte do mundo. As pequenas e médias empresas, a fim de
acompanhar este desenvolvimento, precisam ser capazes de, rapidamente, fazer mudanças para se
adaptar em aos requisitos desses interessados, que estão mudando de modo súbito, muitas vezes
provocando descontinuidade e eliminando as vantagens competitivas anteriormente conquistadas. A Web
pode fazer de qualquer produto um novo sucesso ou fracasso, de modo repentino. O papel da
informação, nesse novo contexto, é de sustentar as decisões que possam tornar possível uma
flexibilização maior do comportamento empresarial.
      Contudo, a crença de que a qualidade e a produtividade estarão sempre juntas pressupõe que a
essência da qualidade seja vista como ausência de variabilidade, definida por termos como seis sigma ou
zero defeito, consistência e conformação a especificações. No entanto, se considerada a qualidade como
afetando, além dos custos, a satisfação dos clientes e a receita da empresa, ela então poderá significar,
também, flexibilidade, inovação, personalização da oferta e serviço individualizado – fatores que,
usualmente, têm efeito adverso na produtividade. Esses são os aspectos que, verdadeiramente, se estão
tornando cada vez mais importantes na competição global e que as pequenas e médias empresas devem
rapidamente implementar como fatores críticos de sucesso.
      O cliente é, portanto, o foco nessa nova arena de negócios, e os modelos de satisfação do cliente
tornam-se, por isso, importantes ferramentas analíticas, uma vez que permitem às empresas monitorar
clientes e consumidores, enfocar melhorias em produtos e serviços, propiciar referenciais de desempenho
em relação à concorrência (benchmarking) e ensejar pontos de referência na remuneração de gerentes e
empregados. Ademais, a satisfação dos clientes é a chave para a sua retenção. A retenção do cliente, por
sua vez, exerce efeito poderoso na lucratividade dos negócios das empresas.
      Nos anos 90, uma corrente dessas propostas de gestão criou termos que combinam a gestão das
organizações com a aplicação da Tecnologia da Informação: Reengenharia (Hammer, 1990), Inovações
de Processos (Davenport, 1994), Reengenharia Organizacional (Lowenthal, 1994), O Controle da
Qualidade Total (TQC) (Falconi, 1992), A Estratégia em Ação (Kaplan, Robert S. & Norton, David P.,
1997), entre outros. O importante, contudo, é a lógica central de todas essas propostas: o uso das
capacidades proporcionadas pela Tecnologia da Informação para redesenhar e reprojetar o processo de
negócio e, principalmente, do processo de gestão das empresas.
      Este trabalho procura focalizar os aspectos principais da lógica do conteúdo das mudanças
organizacionais, o papel do Planejamento Estratégico e da Tecnologia da Informação na condução dos
processos de reestruturação da gestão das empresas e o uso da Contabilidade como instrumento
gerencial para a alta administração num sistema de informações integrado entre Contabilidade Gerencial
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e Gestão de Qualidade Empresarial; e para viabilizar esta integração, a utilização do Balanced Scorecard
como ferramenta de Gestão Estratégica.

1 – A DEFINIÇÃO DA LÓGICA DO CONTEÚDO DAS MUDANÇAS

      A implementação de processos de gestão pela qualidade promovem mudanças radicais na estrutura
organizacional, para que sejam alcançados ganhos significativos nos indicadores de desempenho da
empresa (redução de custos, de prazos, aumento da qualidade de produtos e serviços, satisfação dos
clientes e melhoria dos resultados).Esses ganhos já foram comprovados em empresas agraciadas com o
Prêmio Nacional da Qualidade, pelas suas melhores práticas de gestão, como exemplos: Xerox do Brasil,
Serasa, City Bank, Copesul, Aços Finos Piratini, Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre e outras. Em
nosso ponto de vista, a proposta central da Gestão pela Qualidade deve ser implementada juntamente
com outros instrumentos, a fim de ser suficientemente ampla para produzir as mudanças necessárias nas
empresas para o século XXI. A questão é mais complexa e passa diretamente pela necessidade de
equacionar os seguintes pontos:
a) a constante inovação do tipo tecnológico, na qual a Tecnologia da Informação é o principal agente;
b) a constante inovação do tipo organizacional, na qual princípios como o Just-In-Time, Manutenção
      Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM), Fábricas Focalizadas (Focused Factories) e
      princípios gerais de qualidade (Automação e Controle de Qualidade de Zero-Defeito – CQZD) foram
      capitais nas décadas de 70 e 80;
c) a recriação permanente de Tecnologias de Gestão, tais como Gestão Participativa, Controle de
      Qualidade por toda a empresa, Reengenharia, etc.;
d) as permanentes modificações na inteligência de mercado¹, cuja dinamicidade se revela cada vez
      maior no final do século XX e início do século XXI;
e) a estratégia de negócios fortemente vinculada à noção da visão da alta gerência;
f) a vinculação das estratégias funcionais 2 à estratégia de negócios da empresa;
g) a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica.
     Essa formulação é difícil de ser feita de forma genérica. São, porém, fundamentais os procedimentos
de acordo com os elementos acima mencionados. Por isso, o modelo da Figura 1 é proposto como base
para discutir as questões formuladas no início do trabalho.


                                                                  Dinâmica do                              Visão do
                                                                  mercado                                  negócio



                                                    Estratégia do                                                      Estratégias
                Tecnologias                         negócio                                                            funcionais
                de gestão


                                                                                       ARRANJOS

                                                                          Inovações                 Inovações
                                                                          organizacionais           tecnológicas




        Figura 1- Representação Geral da Lógica do Conteúdo das Mudanças.

1
  O caráter dinâmico do mercado é configurado não só pelas suas características intrínsecas, mas também pela possibilidade de modificações de
sua configuração pela ação estratégica de todos os agentes do mercado (empresas, clientes/consumidores, tecnologias, Estado, etc.).
2
  Neste trabalho, entende-se como estratégias funcionais as ações planejadas e específicas de cada unidade da organização: marketing, finanças,
recursos humanos, sistemas, produção, pesquisa e desenvolvimento, etc.
                                                                                                      4

     Pode-se dizer que é uma virtude inegável do planejamento estratégico a capacidade de evidenciar e
priorizar a discussão sobre a necessidade da Tecnologia da Informação como capital, potencialmente,
para transformar o mercado, a visão do negócio, a formulação das estratégias de negócio e funcionais, os
arranjos das inovações tecnológicas e organizacionais e as próprias Tecnologias de Gestão. No entanto,
isso é apenas parte de uma discussão mais ampla e global, que pode ser feita com base na Figura1.
     A visão proposta para essa questão evidencia a necessidade de tratá-la dentro de um contexto mais
abrangente do que apenas uma simples visão de processo ou de reestruturação, seja de negócio ou de
processos.
     Agora, mais que nunca, a empresa terá de fazer valer a idéia de que é um organismo vivo, que age,
interage, cria, coopera, compete e muda para se manter vivo.
     Fazer essas mudanças, mais do que a figura já tradicional do agente de mudanças, exigirá o
rebelde corporativo - aquele empregado inconformado com as coisas sendo feitas do modo tradicional,
e com coragem para correr riscos e fazer diferente, sem pedir autorização prévia ao superior. Isso
porque, agora, melhorias contínuas são insuficientes para produzir os resultados necessários para vencer
a descontinuidade das mudanças.
     Ou seja, no novo milênio, as empresas vão precisar de líder, do cérebro e da energia emocional das
pessoas como aspectos importantes para o seu gerenciamento.
     O papel fundamental do líder será criar condições para motivar e energizar as pessoas, começando
com a criação de uma visão empolgante para o futuro do negócio e da organização. A hierarquia rígida e
a liderança tradicional, que se baseiam na busca da obediência e da conformidade, irão falhar. O foco
agora deve ser: energizar, ensinar, desenvolver e apoiar, para obter motivação e comprometimento com
os resultados.
     Nessa nova realidade, a hierarquia continuará existindo, mas será menos burocrática e não será
baseada essencialmente no uso do poder. O grande papel do líder será criar a próxima geração de
líderes. Aliás esse sempre foi seu papel, mas a maioria dos executivos têm falhado nas suas tentativas.
Jack Welch, que acaba de deixar a presidência da GE, é um exemplo positivo nesse sentido, pois
conseguiu formar uma geração de novos líderes, além de fazer o valor da GE se multiplicar por 20
durante a sua gestão.
     O poderoso executivo da GE introduziu um nova forma de pensar e de agir no que tange à liderança
dentro das organizações, o que nas empresas é muito importante para o seu desenvolvimento. Mostrou
que aqueles líderes rígidos, isolados e ortodoxos estão em extinção. No lugar deles, surge o estilo Jack
Welch de liderar. É a ascensão do líder que prima pelo aprendizado contínuo, que exige o envolvimento
de todos no processo organizacional, que tem um fonte inesgotável de energia, que rompe barreiras e
reduz a burocracia, que se importa com as pessoas e dedica atenção especial a elas e que está sempre
pensando no futuro, imaginado-o para depois criá-lo. Enfim, é um estilo que envolve, além de uma série
de atributos e atitudes, muita paixão pelo que se faz e por aquilo em que se acredita.
     O líder também pode estimular o aparecimento e o desenvolvimento dos rebeldes corporativos.
Criando, assim, um ambiente que estimule as pessoas a assumir sua autonomia, sua auto-expressão, a
fazer o que tem significado para elas.

1.1 - Aspectos dos Conteúdos Gerais

       Há uma forte relação de influência entre os diversos elementos da Figura 1. Para compreendê-la,
torna-se necessário evidenciar os principais conceitos de interdependência propostos por Thompson
(1967) e retomados por Arogyaswany e Simmons (1991).
       Thompson (1967) assevera, no seu capítulo sobre Tecnologia e Estrutura, que existem nas
organizações três tipos genéricos de interdependência passíveis de serem estabelecidos entre as
diferentes partes de um sistema do tipo sociotécnico: (a) a interdependência conjunta ( Pooled
Interdependence); (b) a interdependência seqüencial ( Sequential Interdependence); (c) a
interdependência recíproca (Reciprocal Interdependence).
       No caso do modelo proposto na Figura 1, tem-se claramente uma ótica do tipo interdependência
recíproca. Por exemplo: a dinâmica do mercado influencia a geração do negócio, e esta, por sua vez,
pode modificar e criar uma nova dinâmica do mercado. Também a lógica de geração das estratégias
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funcionais é uma entrada para a elaboração dos arranjos entre inovações tecnológicas e organizacionais
para uma organização. Essas mesmas possibilidades de geração de arranjos entre as inovações
tecnológicas e organizacionais constituem uma entrada, ao menos em termos de potencialidades, para
modificar a dinâmica de criação dos mercados, a geração da visão do negócio e a formulação das
estratégias de negócios e funcionais. E, finalmente, as Tecnologias de Gestão atuam como agentes
organizadores por todos os demais elementos do modelo.

2 - COMPONENTES DO MODELO
2.1 - Dinâmica do Mercado
       Este é o ponto de partida para a compreensão do modelo proposto. Os estudos de estratégias
usualmente partem da análise da estrutura do mercado e das formas de concorrência a ela associadas.
Um bom exemplo é citado por Mariotto (1991), que diz ser “um fato pouco conhecido pelos leitores” que
Michel Porter, “antes de começar a lecionar Estratégia Empresarial na Escola de Negócios de Harvard, era
professor de Economia da mesma universidade, especializado em Organização Industrial, exatamente
aquele ramo da economia que se dedica ao estudo da Estrutura do Mercado e das Formas de
Concorrência”.
       Correa (1993) lembra que muitos fatores devem ser levados em conta nessa perspectiva, mas dois
são os principais: (a) o crescimento da turbulência no ambiente em que as empresas de manufatura
atuam; e (b) a necessidade do desenvolvimento de novas tecnologias de processo. Os argumentos desse
autor, associados prioritariamente às questões da manufatura, podem ser facilmente extrapolados para
outros setores da economia, como, por exemplo, para a área de serviços e para pequena e média
empresa.
       Outra discussão relevante consiste em diferenciar claramente as lógicas de mercado e o marketing.
No modelo proposto na Figura 1, há uma referência à lógica do mercado, e não à lógica do marketing.
Quando nos referimos ao mercado, estamos falando de uma caracterização real das condições de
concorrência. Por outro lado, o marketing é uma das estratégias funcionais da organização. Nesse
sentido, a estratégia funcional de marketing, tão horizontalmente quanto as estratégias funcionais de
produção, finanças e recursos humanos, é elaborada com base numa relação de interdependência
recíproca com o mercado, na visão do negócio e na estratégia de negócios da organização.

2.2 - Geração da Visão do Negócio

       Cada vez mais torna-se consenso que a geração da visão do negócio é central para permitir que as
organizações alcancem o nível de excelência. Davidson (1993) argumenta que a “visão é um fator
poderoso para a transformação dos negócios”. Apoia sua afirmação em estudos feitos junto a lideranças
da France Telecom. Falconi (1991) deixa claro que a geração da visão é fundamental para o sucesso da
implantação do controle de qualidade por toda a empresa. O primeiro dos cinco passos para redesenhar
os processos consiste em desenvolver uma visão do negócio e definir assim os objetivos do processo.
       Essa problemática da visão é também central no campo da discussão sobre a elaboração das
estratégias de forma geral e do planejamento estratégico em particular, onde se revela a subordinação
das técnicas de planejamento estratégico à construção de uma visão ampla do negócio.
       Finalmente, cabe explicitar alguns pontos com os quais o conceito de visão se inter-relaciona. Em
primeiro lugar, é preciso destacar que não basta a criação da melhor das visões sem que a organização
tenha mecanismos de pôr essa visão em prática. Davidson (1993) diz que, muito embora a “visão seja
uma força positiva de transformação, ela pode ser também um fator negativo se não for disciplinada por
considerações operacionais”. Em segundo lugar, a visão dos negócios deve ser permanente e
dinamicamente reatualizada. E, por último, é muito importante perceber que a construção da visão deve
ser profundamente influenciada pelas possibilidades de uso potencial dos diferentes arranjos possíveis
entre: (a) inovações do tipo organizacional, centradas na idéia da Função Processo; e (b) inovações do
tipo tecnológico, fortemente centradas na Tecnologia de Informação.

2.3 - Formulação da Estratégia de Negócios
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       A formulação da estratégia de negócios é fundamental nos modelos de mudança organizacional. A
questão da estratégia em si pode seguir diferentes trajetórias conceituais.
       Mintzgerg (1990) classifica as diferenças conceituais entre as diversas escolas de pensamento
quanto à formulação de estratégias. Ele identifica dez escolas de pensamento no que concerne à
formulação de estratégias.
       Essas escolas, porém, devem ser divididas em três grandes grupos. O primeiro representa as
escolas de natureza prescritiva (Escolas de Projeto, Planejamento e Posicionamento). Portanto, discutem
como as estratégias devem ser formuladas, e não como elas são formuladas. O segundo grupo forma as
escolas preocupadas com a descrição dos aspectos específicos da formação das estratégias
(Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizagem, Política, Cultural e do Ambiente). Ou seja: visam a
descrever como as estratégias realmente são formadas. E o terceiro, composto unicamente pela Escola
Configuracional, tem como objetivo combinar a perspectiva das outras nove escolas dentro de uma única
perspectiva. Os escritores dessa escola fazem esforços contínuos no sentido de integrar os temas
anteriormente discutidos, tais como: processo de estabelecimento das estratégias, conteúdo das
estratégias, estrutura e contexto da formulação das estratégias. Todos esses tópicos são vistos a partir de
estágios distintos e dos episódios da história da organização.
       Do ponto de vista do processo de mudança, como proposto por Davidson (1993), torna-se
necessário alinhar três elementos centrais: o negócio em si, a organização e as estratégias de Tecnologia
de Informação. No seu modelo, o autor defende a idéia de que a construção da estratégia dos negócios
tenha como princípio básico de iniciação a focalização nas atividades principais do negócio.

2.4 - Formulação das Estratégias Funcionais

      Estratégias funcionais são as ações planejadas e específicas de cada unidade da organização:
marketing, finanças, recursos humanos, sistemas, produção, pesquisa e desenvolvimento, etc.
      Dentro de uma concepção tradicional, afirma-se que as estratégias funcionais da organização se
devem subordinar seqüencialmente ao estabelecimento da estratégia de negócios das organizações.
      Observa-se, também, uma tendência histórica tradicional de subordinação entre as estratégias
funcionais da organização. É comum, por exemplo, que a estratégia de produção da organização esteja
subordinada às estratégias de marketing e finanças. Essa posição tem sido causada por uma falha
organizacional em distinguir entre marketing (a função) e mercado (o negócio).

2.5 - Arranjos de Inovações Organizacionais e Inovações Tecnológicas

      Essa parte do modelo exposto na Figura 1 constitui o aspecto mais importante de toda a discussão.
Apresenta o surgimento crescente da automação programável de base microeletrônica e a crescente
discussão dos modelos de inovação organizacional, proveniente em grande parte da experiência japonesa,
mas também de outros modelos, como o dos grupos semi-autônomos; e as novas normas de
concorrência dos mercados, agora claramente comandada por uma situação em que as ofertas globais
(capacidade instalada) são maiores que as demandas globais agregadas. Assim, a dimensão flexibilidade
torna-se cada vez mais importante na competição.

2.6 - Tecnologias de Gestão Empresarial

      Com base na Figura 1, pode-se observar o grau de dinamicidade e interdependência recíproca
entre as diferentes partes do modelo proposto. Isso evidencia a necessidade de discutir em profundidade
a concepção de Tecnologias de Gestão capazes de sustentar os processos de mudança associados ao
modelo. Ou seja: as organizações devem preparar habilidades gerenciais que permitam uma rápida
adaptação às mudanças exigidas por ambientes cada vez mais complexos tecnológica e
organizacionalmente.
      Drucker (1993) propõe uma tipologia interessante, que pode servir como pano de fundo à
compreensão do conteúdo necessário para o desenvolvimento das Tecnologias de Gestão no final do
                                                                                                        7

século XX e início do século XXI. São apresentadas três revoluções, nas quais seria possível dividir o
avanço dos sistema capitalista ao longo dos últimos séculos: (1) a Revolução Industrial; (2) a Revolução
da Produtividade; e (3) a Revolução do Gerenciamento.
       A Revolução Industrial aumentou a produtividade das empresas mediante a criação de novas
tecnologias e formas de energia por via, por exemplo, da máquina a vapor e do tear hidráulico.
       A Revolução da Produtividade, capitaneada por F. W. Taylor nos EUA, implicou uma mudança na
aplicação do conhecimento da indústria, especialmente nas partes relativas às ferramentas, processos e
produtos. Ou seja, Taylor “aplicou conhecimento para estudar o trabalho” (Drucker, 1993). O impacto do
incremento da produtividade, de acordo com Drucker, deve-se de maneira geral à aplicação sistemática
do treinamento no trabalho.
       A Revolução do Gerenciamento, como disciplina, foi desenvolvida basicamente após a Segunda
Guerra Mundial. O aumento de produtividade resultante da Revolução do Gerenciamento deu-se na exata
medida em que “o conhecimento é, nesse caso, aplicado para gerar novos conhecimentos”(Drucker,
1993).
       No final do século XX e início do século XXI, devido à rapidez com que as inovações têm sido
introduzidas na sociedade, faz-se necessário que as organizações estejam voltadas intensamente para a
construção do conhecimento. O maior desafio será transformar informações em ações focadas
diretamente nos resultados, tanto para as próprias empresas, como para a sociedade e para a economia.
Ou seja: “avançar o conhecimento em si mesmo” (Drucker, 1993). Stewart (1993) também partilha dessa
opinião, apontando para quatro revoluções na sociedade. Uma delas diz respeito ao conhecimento,
considerado hoje a maior fonte de riqueza das empresas, suplantando ativos como o capital e os recursos
naturais.
       Em um Sistema de Saber Profundo, Deming (1997) afirma que o estilo atual de administração
precisa passar por uma transformação. O sistema não se consegue entender. A transformação exige um
ponto de vista exterior : o Sistema de Saber Profundo.
       Com base nas reflexões anteriores, é importante discutir em profundidade acerca de Tecnologias
de Gestão capazes de sustentar sistematicamente as modificações estruturais que vêm ocorrendo nas
organizações e adaptáveis as pequenas e médias empresas. Os benefícios dessa organização funcional:
(a) maximizou o desenvolvimento e utilização de trabalhadores especializados; (b) permitiu desenvolver
uma divisão de trabalho que leva à redução de custos e permite construir economias de escala nas
plantas e equipamentos; (c) permitiu a criação de esquemas de progressão funcional baseados em
especializações definidas.
       A reação aos princípios da organização funcional surgiram da lógica da administração
interfuncional. Esse tipo de organização permite obter outras vantagens, tais como: melhor comunicação
e integração do trabalho; resposta mais rápida às necessidades administrativas e facilidade do controle de
custos.
       Em sua ampla maioria, as organizações dos anos 40 eram estruturadas funcionalmente. Nos anos
50 e 60, havia claramente dúvidas e vacilações entre o uso das organizações funcionais ou
interfuncionais. Nos anos 70, surgiu uma inovação que aparentemente superaria as discussões dos anos
anteriores – o gerenciamento matricial. Este, todavia, também não obteve grandes resultados. Uma forma
consistente e bem mais desenvolvida com base na lógica do gerenciamento matricial é, sem dúvida
alguma, o Controle de Qualidade Total (TQC) – Estilo Japonês. Segundo Falconi (1992), o TQC – Estilo
Japonês baseia-se no chamado gerenciamento pelas diretrizes, constituído de dois sistemas interligados:
o gerenciamento funcional e o gerenciamento interfuncional.
       O gerenciamento funcional cuida basicamente da manutenção e melhoria contínua das operações
de rotina. Por isso, deve permitir que o staff, os servidores e os operadores conduzam o seu trabalho do
dia-a-dia com competência tal, que os níveis hierárquicos superiores se possam esquecer do dia-a-dia e
cumprir sua obrigação, que é olhar para o mercado, para os concorrentes, as estratégias e para o futuro
da empresa. Já o gerenciamento interfuncional é que deve cuidar da solução dos problemas prioritários
da alta administração, por meio “do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional” (Falconi,
1992).
                                                                                                       8

      O inter-relacionamento efetivo entre o gerenciamento funcional e o gerenciamento interfuncional,
que é feito com base num esquema basicamente matricial, deve garantir a consistência global do
gerenciamento pelas diretrizes.
      O gerenciamento por meio do TQC – Estilo Japonês e suas variantes norte-americanas, entre as
quais se destaca o TQM (Total Quality Management) , tem-se mostrado adequado na condução de
algumas empresas ditas de classe mundial; e hoje é já bastante difundido, com significativos resultados e
com boas práticas de gestão pela qualidade, servindo de excelentes referenciais. Porém, observam-se
claramente alguns elementos inibidores para sua implantação efetiva em um conjunto de outras
empresas. Encontram-se entre esses fatores inibidores: (a) o convencimento e comprometimento efetivo
da alta administração com a implantação do TQC; (b) a indevida compreensão teórica do sistema
gerencial e a falta de conhecimento do sistema de qualidade; e (c) as resistências da média gerência.

3 - PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONDUÇÃO DOS PROCESSOS DE
    REESTRUTURAÇÃO

     Com base nas discussões anteriores, pode-se dizer que a idéia de novas tecnologias de gestão
consiste em procurar obter arranjos convenientes entre as inovações tecnológicas e organizacionais,
conseguindo assim aumentar radicalmente a produtividade das empresas.
     Abre-se, aqui, uma questão: seria essa idéia historicamente nova em termos da formulação da visão
da estratégia de negócio das empresas, visando a aumentar sua competitividade no mercado? A resposta
pode ser dada com base na análise dos seguintes elementos:
     a) a problemática do processo como central nas inovações organizacionais;
     b) a questão da Tecnologia da Informação de forma global, e da automação de forma particular,
ou seja, as inovações tecnológicas;
     c) a necessidade dos arranjos entre inovações tecnológicas e organizacionais, tendo em vista a
eficácia das empresas em sua relação com o mercado.

3.1 - As Inovações Organizacionais Centradas no Processo

       Provavelmente, a ótica da necessidade de introduzir melhorias organizacionais baseadas no
processo tenha ano e local de nascimento claramente estabelecidos.
       No ano de 1945, Shigeo Shingo postulou a necessidade de abordar as melhoras nos sistemas
produtivos pela via de uma lógica analítica, que ele denominou de Mecanismo da Função de Produção
(Antunes, 1994). O Mecanismo da Função de Produção consiste basicamente em olhar os sistemas
produtivos como constituídos de uma rede de processos e operações (Shingo,1981). Nessa rede, os
processos são definidos, de forma simples, como sendo "o fluxo de materiais para os produtos, que se
modifica de acordo com o curso simultâneo do tempo e do espaço" (Shingo, 1981). Substituindo os
termos materiais por serviços, obtém-se uma idéia genérica dos significado do que Shingo denomina mais
amplamente de Função Processo. Shingo define sinteticamente operações como sendo a "análise de
operadores e máquinas (que são assistentes dos homens) que se modificam de acordo com o curso
simultâneo do tempo e do espaço" (Shingo, 1986).
       Nesse sentido, uma nova pergunta torna-se necessária: "Quais são as melhorias mais relevantes na
estrutura de produção: aquelas ligadas ao processo", ou "aquelas associadas às operações"? (Antunes,
1994). Shingo (1986) responde que "é a Função Processo, em verdade, que permite atingir as principais
metas de produção, enquanto as operações desempenham um papel suplementar.
       Portanto, hierarquizar as melhorias pela via da lógica da Função Processo constitui a base da
construção dos modernos sistemas de produção, como o paradigmático Sistema Toyota de Produção, e
de todas as profundas inovações organizacionais a ele associadas (por exemplo, os dois pilares básicos do
Ohnismo: Just-in-time e a Automação).(Ohnismo= De Taüchi Ohno, Vice-Presidente da Toyota e um dos
principais implementadores do Sistema Toyota de Produção).
       A solidez do pensamento de Shingo, de 1945, é hoje respaldada por diferentes teorias ligadas à
questão da Qualidade e Produtividade. Como exemplo podem-se citar as obras dos principais autores da
Qualidade (Deming, Juran, Ishikawa, Harrington, Falconi, etc.), fortemente centradas na noção de
                                                                                                      9

processos, e o criador da chamada Teoria das Restrições e suas implicações na Contabilidade Gerencial, o
Israelense Goldratt, de grande aceitação nos meios empresariais.
       Portanto, pode-se concluir que a noção de processo em particular e das melhorias na Função
Processo baseia-se em um contexto hoje claramente hegemônico entre os melhores teóricos e práticos
das melhorias nas organizações: o de que as principais melhorias na organização ocorrem por meio da
Função Processo.
       Vários exemplos atestam esse argumento. Um primeiro, de ordem teórica: Taylor analisou o
processo como forma de estudar sistematicamente os procedimentos de trabalho. Mais recentemente,
Porter (1980) apoiou-se no processo para determinar o conceito de cadeia de valor. Um segundo, de
ordem prática: nos casos relatados por Hammer (1990) e Davenport e Short (1990) (IBM Credi, Ford,
Mutual Benfit life's e outros), o foco das reestruturações foi essencialmente na mudança dos processos.
Na metade de 1990, alguns projetos de Reengenharia da Texas Instruments foram identificados pelo seu
sucesso. A razão: os processos foram detalhadamente analisados, melhorados e só depois automatizados.
       Tucker B. Robert (2000), em seu livro Agregando Valor ao Seu Negócio, apresenta questões
relevantes para o entendimento de como, na nova economia mundial, os consumidores têm pressionado
os fornecedores por maior proposição de valor, por meio de forças impulsionadoras baseadas em um
novo perfil de exigência crescente, em competidores ágeis e inovadores de valor e no incrível poder de
informação dos consumidores. Essas forças impulsionadoras estão causando uma verdadeira Revolução
do Valor, que traz como conseqüência a necessidade de uma nova abordagem sinérgica em busca da
satisfação dos clientes, já que mesmo boa qualidade, bons serviços e preços baixos, individualmente, não
são suficientes para garantir o sucesso de qualquer negócio. É preciso que todos esses fatores estejam
presentes concomitantemente para que uma empresa sobreviva e prospere. Nessa direção, as questões
básicas indicam uma auditoria permanente em sua proposição de valor aos clientes, perguntando-se:
estamos competindo em preço ou em valor? Como temos agregado valor ao nosso clientes? O que só nós
oferecemos aos nossos clientes como forma de valor agregado? Quem são os nossos clientes e o que eles
percebem como valor? As respostas a essas perguntas darão condições de satisfazer e superar as
expectativas dos clientes e para reformularmos nossa própria proposição de valor.

3.2 - As Inovações Tecnológicas Baseadas na Tecnologia da Informação

       Com a integração de recursos de computação e de telecomunicações, surgiu a Telemática, mais
comumente chamada Tecnologia da Informação, que passou a apresentar capacidades para armazenar,
transferir e processar informações. Como foi visto até agora, a Tecnologia da Informação é tratada como
peça fundamental em projetos de Qualidade e inovação de processos a serem utilizados na empresa.
       Segundo Bakopoulus (1985), Tecnologia da informação é "um conjunto de recursos não-humanos
dedicados ao armazenamento e comunicação da informação, e o modo como esses recursos são
organizados em um sistema capaz de efetuar um conjunto de tarefas". March e Sproull (1990), além dos
recursos de hardware e software - "máquinas e procedimentos para coletar, armazenar, analisar e
disseminar informação", consideram também como Tecnologia da Informação uma variedade de técnicas,
o pensamento humano e a manipulação de fluxos de informação.
       O paradigma atual caminha para um ambiente bastante diversificado, atendendo a necessidades
cada vez mais diferentes e complexas. Entretanto, o que é mais explorado no desenvolvimento desses
recursos e no seu uso é a capacidade de comunicação. Por isso, o surgimento de soluções tecnológicas
(redes de computação, arquitetura cliente/servidor, sistemas distribuídos, Internet) leva a um único
objetivo: acessar rapidamente a informação, independentemente de onde ela esteja.

3.3 - Arranjos entre as Inovações Tecnológicas e as Inovações Organizacionais

      Do ponto de vista deste trabalho, o conceito de arranjo é o coração do conteúdo das transformação
propostas por processos de Qualidade. Como já foi visto, a integração da Função Processo com recursos
tecnológicos tem como objetivo maior a construção de uma visão e de uma estratégia de negócios
compatíveis coma as normas de concorrência do mercado da empresa.
                                                                                                     10

      Essas definições não conseguem perceber o conteúdo central das mudanças organizacionais típicas
das empresas, que devem tornar-se competitivas no século XXI. Assim, é importante retomar a pista que
leva ao cerne das questões propostas por lógicas tão diversas como o Sistema Toyota de Produção(
Shingo, 1981, Coriat, 1988, Ohno, 1988) e as Gestões de Qualidade(Deming, Juran, Stewart, 1993,
Falconi, 1992), entre outras propostas.
      Nesse sentido, pode-se compreender com clareza o verdadeiro papel da Tecnologia da Informação.
Como postula Bshein (1993), "as Tecnologias de Informação não são sempre necessárias, mas podem
melhorar os resultados". Porém, e esse é o novo do contexto, a Tecnologia da Informação é essencial
como um capacitador. Ou seja, a potencialidade de criar e conquistar mercados, gerar visões radicais dos
negócios e construir potentes estratégias de negócios amplia-se muitas vezes à medida que as pequenas
e médias empresas determinam suas competências centrais tendo em mente todos os arranjos possíveis
entre as inovações tecnológicas e as organizacionais.
      A lógica do conteúdo das mudanças, representada na Figura 1 e discutida ao longo deste trabalho,
culmina com o conceito de arranjo. Nesse ponto, pode-se aprofundar um pouco mais e analisar a
proposta apresentada na Figura 2. Para isso, há algumas premissas a serem consideradas na aplicação
destas ferramentas e de novas tecnologias de gestão típicas de grandes organizações e de fácil
implantação nas pequenas e médias empresas:
      a) as mudanças têm uma importante função de natureza estratégica: muito antes de serem
provocadas por momentos de crise, fazem parte da dinâmica de negócios das pequenas;
      b) as mudanças têm uma importante função de interdependência; quando ocorre uma mudança
numa área da empresa, todas as partes são de alguma forma afetadas;
      c) a interdependência das mudanças leva à necessidade de alinhamento na organização;
      d) a abrangência e a profundidade desse alinhamento dependem fundamentalmente do conteúdo
das mudanças realizadas.




         Figura 2 - Arranjos entre as Inovações Tecnológica e Organizacionais.
CONVENÇÕES:
                                                                                                      11

            Alinhamento interfuncional


            Relacionamento funcional


            Interligação estratégica



     Para que essa complexa interdependência funcione de modo competitivo, é fundamental a existência
de inovações, que se concretizam mediante os processos de mudança. E isso só é possível se esses
processos são corretamente conduzidos pelo líder e com a participação de toda a equipe de funcionários.
     Portanto, surge como aspecto essencial das mudanças a aplicação de métodos e técnicas que:
     a) promovam uma filosofia de trabalho, de melhorias e de inovação continuada;
     b) sistematizem os processos;
     c) atendam às demandas geradas pelos clientes (todas as partes interessadas) e pelo ambiente.
     Há, entretanto, características inerentes a cada tipo de inovação (organizacional e tecnológica). A
Figura 2 mostra a integração estratégica entre cada tipo de inovação e suas respectivas infra-estruturas,
onde se situam essas características.
     No contexto da inovação organizacional, existem métodos, como a Mudança Organizacional
Planejada - MOP -, visando a capacitar os membros das organizações e promover as mudanças
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. A MOP é composta pelas fases de: contato
(exploração mútua das necessidades da organização e das possibilidades de ajuda do agente de
mudança); diagnóstico (identificação do estado atual da organização, oportunidade e ameaças);
planejamento (sistematização das necessidades identificadas); implementação das ações (execução dos
planos de ações do planejamento); e institucionalização (acompanhamento, avaliação e manutenção do
processo).
     No contexto da inovação tecnológica, propõem uma abordagem de difusão para a implementação da
Tecnologia da Informação, composta pelas seguintes etapas: iniciação (levantamento dos problemas e
oportunidades organizacionais e soluções tecnológicas possíveis); adoção (negociação com a organização
para implementar a solução tecnológica); adaptação (desenvolvimento, instalação, manutenção e
adequação organizacional da solução tecnológica); aceitação (indução ao uso e aplicação da tecnologia no
trabalho organizacional); rotinização (uso da tecnologia no processo normal de trabalho); e infusão
(integração total da tecnologia com o trabalho e melhoria da eficácia organizacional).
     A compatibilização dessas duas abordagens para conduzir as inovações é necessária. De forma
clássica, isso poderia ser feito mediante uma relação funcional, como se mostra na Figura 2. Entretanto,
isso não é suficiente. A exemplo do que acontece nas formas de gestão tradicional, a relação funcional
(entre as diferentes unidades da organização) demonstra diversos problemas. Portanto, o que é
substantivo na Figura 2 é a possibilidade de integrar as inovações e, consequentemente, as mudanças,
por meio do alinhamento interfuncional. Esse alinhamento ocorre de duas formas: (1) a inovação
organizacional como forma de gestão da infra-estrutura tecnológica; e (2) a inovação tecnológica como
forma de automação da infra-estrutura organizacional. Ou seja, a integração se dá mediante arranjos,
onde há influências recíprocas entre as inovações e as infra-estruturas. O maior exemplo disso é o
relacionamento entre as Tecnologias de Gestão e a Tecnologia da Informação, que tem provocado o seu
desenvolvimento e uma evolução bastante acelerada nas últimas décadas.
                                                                                                        12

4 - BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃ0

4.1 -    Gestão de Qualidade com a Utilização de Indicadores de Desempenho

      Em setores econômicos em que a construção e a manutenção das vantagens competitivas
representam desafios crescentes a cada dia, como é o caso da Contabilidade Gerencial das empresas, o
emprego de indicadores de desempenho precisos e confiáveis é vital para a sobrevivência do negócio.
      Quando a economia toma forma global e as empresas espalham seus produtos por todo o planeta, a
arena competitiva cruza as fronteira domésticas. Deslocar produtos ao redor do mundo tornou-se mais
fácil devido aos avanços nas comunicações e nos transportes, bem como à infra-estrutura financeira
global. Isso resultou em acirrada concorrência em toda parte. A busca de vantagens competitivas nesse
ambiente global configura-se como assunto estratégico compulsório na administração de negócios. Essa
procura tem seguido tendência geral de evolução firmemente ligada à qualidade, que, hoje, pode ser
compreendida sob distintas perspectivas.
      A definição da qualidade como adequação ao uso tem origem na satisfação dos clientes e tornou-se
o principal entendimento dela sob a perspectiva gerencial. A satisfação dos clientes é determinada pela
qualidade, e, quando o cliente identifica qualidade, isso reflete-se em sua satisfação.
      Por que a satisfação do cliente está aumentando em importância? Em primeiro lugar, clientes são
recurso cada vez mais escasso, perseguido por número cada vez maior de ofertantes agressivos. Logo, o
fornecimento de qualidade que satisfaça os clientes constitui importante fonte de vantagem competitiva,
pela redução da elasticidade de preço e pela retenção dos clientes atuais. Em segundo lugar, há
necessidade crescente de enfoque em relações de longo prazo entre clientes e seus fornecedores.
Adicionalmente, em ambiente competitivo, no qual é cada vez mais difícil competir sozinho em tecnologia,
há crescente interesse em serviços ao cliente como meio de diferenciação de produtos. Portanto a
satisfação dos clientes é central no acesso ao desempenho passado e na predição do sucesso financeiro
futuro, havendo urgente necessidade em transcender velhas maneiras de, eficientemente, adquirir e reter
clientes.
      Os clientes podem fornecer valiosa informação sobre o quanto é bom ou mau o desempenho de um
fornecedor em certo número de dimensões da qualidade. De posse desses dados, é possível montar
detalhadas equações de causa e efeito, feitas sob medida para as pequena e médias empresas,
individualmente, e arquitetar um sistema pelo qual aqueles componentes da qualidade, cuja melhoria
conduzirá aos maiores efeitos no desempenho econômico, sejam identificados e acompanhados.
      Partindo de dados de pesquisa junto aos clientes, as dimensões identificadas da qualidade são
avaliadas em termos do que eles pensam da empresa. A pesquisa de mercado consiste numa análise
sistemática e objetiva para a solução de problemas ou oportunidades específicas relacionadas com
marketing de produtos e serviços. Um projeto de pesquisa de mercado deve ser executado por etapas,
que iniciam na definição do problema e terminam na análise e interpretação dos resultados obtidos.
      Propiciar serviços de alto valor agregado sob a ótica dos clientes tem impacto decisivo em sua
satisfação e retenção, bem como nos resultados financeiros da empresa, o que destaca a importância do
emprego de ferramental científico na obtenção de indicadores para a tomada de decisão estratégica, em
outras palavras: na explicitação e na avaliação, pelos clientes, das variáveis manifestas em que a empresa
deverá concentrar-se, em seu programa de melhoria da qualidade, para o máximo impacto nas variáveis
latentes que provocarão aumento da satisfação, maior retenção e conseqüente crescimento do valor
presente da carteira de clientes e da lucratividade da empresa. Pois, como afirma Fornell (1995), “é a
avaliação subjetiva da qualidade por parte do cliente e o seu subseqüente comportamento de compra que
determinam a taxa de retorno de quaisquer investimentos em qualidade”.
      Faz-se necessária a utilização de um Sistema com indicadores de desempenho na gestão de
qualidade das pequenas e médias empresas que possibilitem o controle e avaliação dos resultados
relativos à satisfação dos clientes e ao mercado, os resultados financeiros, os resultados relativos às
pessoas, os resultados relativos aos fornecedores e parceiros, e os resultados relativos aos produtos e aos
processos organizacionais.

4.2 -    O Uso do Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica
                                                                                                       13



     Para manter-se no mercado faz-se necessário que a gestão de qualidade das empresas considere a
construção de um ambiente propício para estimular fatores que promovam ações, por vezes agressivas,
que colaborem para seu aumento de competitividade.
     A informação e o conhecimento são armas mais competitivas atualmente do que controles ou
comando, tão relevantes em épocas passadas. Para apoiar o processo de gestão em uma organização
dentro desses novos tempos, tão mais globalizados e competitivos, é fundamental que existam processos
de medição de desempenho, pois “o que não é medido não pode ser gerenciado”.
     Dentre as medidas de desempenho, abordaremos o Balanced Scorecard, como uma das técnicas
precursoras do Knowledge Management, e sua importância como novo instrumento que integra medidas
de estratégia já adotadas com sucesso, atualmente, em muitas organizações; Estratégias com
características de um sistema de controle de gestão para as empresas.

4.3 -    O Conceito

     Balanced Scorecard, traduzido “ao pé da letra”, significa “CARTÃO DE MARCAÇÃO EQUILIBRADO”.
     O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the
Future , que foi motivado pela crença de que os métodos de mensuração existentes, em geral apoiados
em indicadores contábeis e financeiros, estavam tornando-se obsoletos.
     Em tal estudo, foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de
mensuração de desempenho, dentre os quais o da Analog Devices, que descrevia uma abordagem para a
mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua. O estudo mostrava também
como a Analog estava utilizando um recém criado scorecard corporativo, que continha, além de várias
medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente,
qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
Após diversas discussões, várias idéias foram sendo apresentadas, como a inclusão de outras medidas,
até que se chegou à posição de que se fizesse uma ampliação do sistema, que se transformou, no que foi
então chamado Balanced Scorecard.
     O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um
novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas
financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e
crescimento.
     Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis
. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as
medidas internas dos processos críticos de negócios , inovação, aprendizado e crescimento. Há um
equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado - e as medidas que
determinam desempenho do futuro. Levam um conjunto de objetivos das unidades de negócios, além das
medidas financeiras sumarizadas, conforme estrutura de ação apresentada na Figura 3:
                                                                                                                                                                                         14

       Figura 3 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação.




           Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
       Management System, Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)

     Permite aos executivos avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valores para os
clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários
em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro.

    O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas por funcionários e
executivos capazes e motivados da empresa, preservando o desempenho de curto prazo, por meio da
perspectiva financeira, revelando vetores para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo
prazo.

                                                                                   Financeiro
                                                       Para sermos bem             Objetivos    Indicadores    Metas   Iniciativas
                                                       sucedidos
                                            Financeiro Financeiramente,
                  Para sermos bem sucedidos                  devemos
                                                       como Indicadores
                                               Objetivos                       Metas      Iniciativas
                  Financeiramente, como                aparecer perante
                  Devemos aparecer perante             nossos acionistas ?
                  Nossos acionistas ?



                                                                                                                                      Financeiro
                  Cliente                                                                                     Para satisfazer            Objetivos   Indicadores   Metas   Iniciativas
 Para atingir       Objetivos   Indicadores   Metas   Iniciativas
                                                                                   VISÃO
                                                                                                              nossos acionistas
 nossa visão,                                                                                                 e clientes,
                                                                                     E
 como devemos                                                                   ESTRATÉGIA                    em que processos de
 aparecer                                                                                                     negócios
 perante nossos                                                                                               devemos exceder em
 Clientes                                                                                                     excelência ?



                                                                               Aprendizado e Crescimento
                                                              Para atingir         Objetivos  Indicadores      Metas    Iniciativas
                                                              nossa visão,
                                                              como sustentaremos
                                                              nossa capacidade
                                                              de mudar e
                                                              melhorar ?



         Figura 4 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da Estratégia em
     Termos Operacionais
         Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton, Using the Balanced Scorecard a Strategic
     Management System, Harvard Business Review (Janeiro-fevereiro de 1996)
                                                                                                     15

4.4 -    O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

     As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os
funcionários, em todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender
as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; os altos executivos precisam reconhecer os
vetores do sucesso a longo prazo. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as empresa
constatam que ele pode ser utilizado para:
      esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
      comunicar a estratégia a toda a empresa;
      alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
      associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais anuais;
      identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
      realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
      obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
     O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas
inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a
estratégia a longo prazo, na era da informação, (Figura 5).




        Figura 5 - Vetores críticos do Balanced Scorecard
        Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
    Management System, Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)
                                                                                                        16

5 - IMPLICAÇÃO DAS MUDANÇAS NA CONTABILIDADE GERENCIAL

      Desde o início da civilização, o homem se preocupou com os aspectos relativos ao planejamento e
controle de seu patrimônio, para que, por meio deles, pudesse obter informações relevantes e confiáveis
que o ajudassem a utilizá-lo melhor.
      Atualmente, a necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. O sistema, além
de possibilitar um controle eficiente e fornecer à alta administração todas a informações referentes à
situação patrimonial e financeira, e aos resultados obtidos, possibilita aos profissionais da Contabilidade
participação ativa na gestão empresarial, desde a concepção do seu planejamento estratégico.
      Segundo a Associação Nacional dos Contadores do Estado Unidos, em seu relatório número 1 A,
“Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação,
interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento,
avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus
recursos”.
      Contabilidade Gerencial significa o uso da Contabilidade como instrumento na tomada de decisão da
alta administração, servindo de base para o acompanhamento das tendências e definição das estratégias
no seu Planejamento Estratégico, na Análise dos Custos para os Planos de Investimentos e de Orçamento,
e o Monitoramento dos Resultados comparados com referenciais e/ou concorrentes nacionais e
internacionais.
      A Contabilidade Gerencial serve também como instrumento para atender à legislação fiscal, mediante
acompanhamento dos impostos gerados pela empresa e sua evolução dentro das operações e resultados
da organização. Os relatórios deverão evidenciar as principais transações geradoras dos impostos, com a
finalidade de dar condições de análise e planejamento, visando à minimização do impacto de cada
imposto para a empresa.
      A Contabilidade Gerencial deverá atender a todos os segmentos hierárquicos da empresa, e isso se
reflete na forma de utilização da informação contábil, como ferramenta de auxílio à administração, em
todas as facetas operacionais das empresas.
      Os informes da Contabilidade Gerencial, não raras vezes, são de pouca valia para os gerentes
operacionais no seu empenho de reduzir custos e melhorar a produtividade. A Contabilidade Gerencial
deve propiciar uma visão clara da necessidade de mudanças e adoção de uma nova Filosofia de Gestão
de Qualidade, pois tais informes afetam, com freqüência, a produtividade, por exigirem dos gerentes
operacionais tempo para tentarem entender e explicar divergências apresentadas, pouco tendo a ver com
a realidade econômica e tecnológica de suas operações.
      Nesse sentido, Johnson & Kaplan (1993) fortalecem esta idéia de que um sistema de Contabilidade
Gerencial pode e deve ser projetado em apoio às operações e estratégias da organização. A tecnologia
existe para implementar sistemas radicalmente diferentes dos hoje em uso. O que falta é conhecimento.
Mas tal conhecimento pode emergir da experimentação e da comunicação. O espírito inovador visível há
cem anos, no princípio do movimento de administração científica, pode ser recuperado por gerentes
inovadores e pesquisadores comprometidos com o desenvolvimento de novos conceitos no projeto de
sistemas de Contabilidade Gerencial relevantes para a empresa.
      Não é possível que as informações contábeis, com objetivos gerenciais, utilizem apenas índices e
indicadores financeiros, estabelecendo-os como únicos parâmetros de comparação e medição do quanto a
empresa foi boa ou rentável em determinado período.
      A Contabilidade Gerencial precisa prover, além dos dados históricos apurados nos registros
contábeis, informações relacionadas à economia de um modo geral, à situação do mercado, seja
especificamente em relação ao seu ramo de atividade, seja no conceito macro, à política governamental,
à concorrência e às expectativas dos clientes, dos fornecedores e parceiros, das pessoas e dos resultados
relativos ao produto e aos processos organizacionais. Um completo sistema de informações gerenciais não
pode prescindir desses itens, bem como de um método eficiente de avaliação dos resultados e
acompanhamento da execução das ações estabelecidas em planos de ações, e suas possíveis ações
corretivas, quando necessárias.
                                                                                                       17

     Para isso faz-se necessária, para medir a eficiência das empresas, a utilização do Balanced Scorecard
, como ferramenta e instrumento que possibilita a tradução e mensuração contínua da estratégia de
gestão num processo integrado ente Contabilidade Gerencial e Programa de Gestão pela Qualidade.

RESUMO E GUIA DE DISCUSSÃO

      - As empresas brasileiras não tiveram acesso aos mercados internacionais durante anos e, agora,
com a abertura econômica e a globalização, precisam aprender tudo muito rapidamente. Essa é uma
transição deveras importante. Os executivos, os profissionais da Contabilidade e os empresários
brasileiros precisam enfrentar uma espécie de desafio mental e mudar os modelos tradicionais,
paternalistas e hierárquicos, que regeram suas organizações durante muito tempo. Neste processo de
mudanças organizacionais, o planejamento estratégico, as tecnologias de informação e de gestão de
qualidade e os indicadores de desempenho na Contabilidade Gerencial são fatores fundamentais na busca
de competitividade e de excelência na gestão empresarial, já comprovados nas grande organizações e de
fácil adequação às pequenas e médias empresas.
      - O mundo hoje está dividido em rápidos e lentos, num cenário de crescente turbulência. Tempo de
resposta e capacidade de adaptação passaram a ser as variáveis que diferenciam o sucesso do fracasso.
A existência de mecanismos de gestão que acelerem a disseminação das orientações corporativas por
todos o níveis e unidades das organizações possibilita otimizar as decisões de posicionamento
competitivo, estabelecendo, para cada profissional da empresa, uma visão sobre o que é esperado e um
conjunto de meios para a sua viabilização.
      - Numa economia globalizada, a Contabilidade Gerencial deve estar preparada para proporcionar
suporte à tomada de decisões da alta administração da empresa?
      - O crescimento consiste em estabelecer um processo eficiente de identificação das oportunidades
com utilização de ferramentas eficientes de gestão?
      - Qual é a participação do Contador na formulação de uma nova metodologia para medir resultados e
desempenhos nos negócios da gestão de empresas?
      - Para exercer essa atividade, além do conhecimento técnico específico, o profissional desta área
deve buscar a atualização constante nos novos sistemas de gestão?
      - Neste trabalho procuramos demonstrar a importância dessa nova postura inovadora, que, inclusive,
possibilita novos espaços de trabalho.

CONCLUSÃO

      Como conclusão geral deste trabalho, pode-se dizer que uma discussão mais ampla e aprofundada
sobre os diferentes enfoques de gestão de gerenciamento é possível com base na construção de um
modelo que privilegie uma análise do conteúdo das mudanças necessárias para enfrentar o ambiente
competitivo.
      As mudanças que devem ser feitas nas organizações são tão abrangentes e profundas, que é preciso
criar ambientes em que as pessoas efetivamente possam engajar-se no que fazem, tendo percepção clara
dos objetivos, utilizando a perspicácia e intuição nas tomadas de decisões, promovendo o crescimento
pessoal e o da organização, interligados com lideranças em todos os níveis.
      Um ambiente de negócios em constante mutação exige das empresas um alto grau de flexibilidade,
só alcançado quando existe um perfeito alinhamento entre recursos, ações e estratégias. O grande
desafio é transformar seu plano estratégico em um instrumento efetivo para a realização de sua missão.
      As mudanças são tão marcantes, que é preciso saber sair do plano, para entrar em ação com
precisão, frieza e riscos calculados.
      A busca da liderança de mercado requer uma forte orientação voltada para o futuro e a disposição
de assumir compromissos de longo prazo com todas a partes interessadas: clientes, força de trabalho,
acionistas, fornecedores, a comunidade, meio ambiente e a sociedade. O planejamento estratégico
precisa antever muitas mudanças, como as relativas às expectativas dos clientes, novas oportunidades de
negócio, desenvolvimentos tecnológicos, novos segmentos de clientes, novas exigências regulamentares;
as expectativas comunitárias e da sociedade, as pressões da concorrência, além das mudanças nas
                                                                                                       18

relações e na força de trabalho. É necessário que a estratégia, os planos de ação e a alocação de recursos
estejam alinhados em toda a organização e reflitam esses compromissos e mudanças numa visão de
futuro de longo alcance.
     Se os produtos e serviços de uma empresa atendem às necessidades do comprador, e este considera
justo o preço, pode-se dizer que o negócio produziu valor para ele. Na vida cotidiana, valor é uma
combinação de três importantes fatores: qualidade (significando os aspectos físicos tangíveis de um
produto e, no caso de um serviço, a qualidade do trabalho existente), serviço (nível do serviço percebido
pelo cliente, conforme foi oferecido a ele juntamente com o produto) e preço (aquilo que o cliente pagou
pelo que obteve). A combinação desses três fatores forma o que se chama de a proposição de valor de
uma empresa a seus clientes. Esse é o nosso desafio como fornecedores: determinar o que os clientes
valorizam, o que eles consideram tratamento justo e apropriado, por quais produtos/serviços estão
dispostos a pagar ou a pagar mais, e o que realmente podemos oferecer a eles.
     Um sistema de indicadores vinculados à estratégia da organização representa uma base clara e
objetiva para alinhar todas as atividades e processos com a estratégia e as metas da organização. Por
meio da análise das informações obtidas durante o monitoramento dos processos, os próprios indicadores
podem ser reavaliados e modificados para melhor apoiar as metas das empresas.
     Esses indicadores, resultantes do processo de avaliação contínua da satisfação de todas as parte
interessadas, e dos resultados relativos à satisfação aos clientes e ao mercado, financeiros, relativos às
pessoas, relativos aos fornecedores e parceiros, e relativos aos produtos e aos processos organizacionais,
são acompanhados e gerenciados com o auxilio da Contabilidade Gerencial, formando um conjunto de
medidas que fornece à alta administração visão rápida e abrangente do negócio das empresas.
     Essa perspectiva, que agora cresce em ênfase e aplicação, representa novos desafios para as
empresas e para a Contabilidade Gerencial, e propicia novas oportunidades para que aquelas descubram
maneiras adicionais de construção, sustentação e melhoria da satisfação de seus clientes e do
crescimento do negócio; pois, como diz Richard Quinn, Vice- Presidente da Qualidade do Sears
Merchandise Group, “você, simplesmente, não pode administrar nada que não possa medir”.
     Segundo o guru da qualidade, Philip Crosby, só as empresas úteis e confiáveis podem concorrer bem
no mercado mundial. Isto exige praticar uma filosofia de Gestão da Qualidade. A gerência terá de
fornecer políticas, educação, requisitos, ferramentas e persistência. Os profissionais da qualidade devem-
se dedicar a trabalhar para garantir a educação de todas as pessoas e exigir um desempenho livre de
erros, com o que garantirão um magnífico futuro.
     O Balanced Scorecard se apresenta como uma medida bastante atual para a gestão estratégica com
qualidade, por permitir integração com as atuais práticas de qualidade e mensuração de custos adotadas
pelas empresas de excelência de categoria mundial que objetivam manter-se no mercado.
     Recomendamos que as empresas, dentro de um processo inovador e estratégico, adotem sistemas
de informações contábeis integrados ao de gestão de qualidade empresarial, buscando reunir e consolidar
todas as informações relevantes e necessárias com a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta e
instrumento para gerir a organização, e considerar o controle como uma forma de se estudarem novas
possibilidades ou de se analisarem novos caminhos que possibilitem redução de custos, agilidade de
operação, maximização de lucros e manutenção da qualidade do produto e do serviço prestado pela
empresa. A implementação desse procedimento garantirá uma Contabilidade Gerencial eficiente, com
resultados eficazes para a organização.
     Entendemos que o Balanced Scorecard , como uma nova ferramenta de gestão estratégica, produz
um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas sua área de
responsabilidade, mas também toda a estratégia da empresa, para atingir os objetivos em consonância
com a missão estabelecida.
                                                                                               19

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