PROYECTO:

PROGRAMA DE GERENCIA

APLICADA EN SALUD

(PROGRESA)







.









MARCO GENERAL







Lima, 2005

.







POLICY







1

PROGRESA 



MARCO GENERAL



Este documento forma parte del Programa de Gerencia Aplicada en Salud PROGRESA



Los derechos de autor son reservados al USAID y los proyectos Catalyst

Consortium/PATHFINDER INTERNATIONAL, PHRPlus y POLICY.



Las entidades interesadas en reproducir este material de manera integral o parcial con fines

docentes pueden hacerlo indicando la fuente original, sin solicitar previa autorización.





Equipo Directivo



Milka Dinev Directora Catalyst Consortium/PATHFINDER

INTERNATIONAL

Midori De Habich Directora Proyecto PHRPlus

Patricia Mostajo Directora Proyecto POLICY





Núcleo de Trabajo



Giovanni Escalante Guzmán Catalyst Consortium/PATHFINDER INTERNATIONAL

Ada Pastor Goyzueta PHRPlus

Ina Vigo Obando PHRPlus

Pedro Marchena Reátegui POLICY









Lima, Perú. 2005









Esta publicación es posible gracias al generoso auspicio de la Agencia de los Estados Unidos para

el Desarrollo Internacional (USAID) a través de la asistencia técnica y financiera de los proyectos

de Catalys Consortium/PATHFINDER INTERNATIONAL en Convenio Cooperativo N° HRN-A-00-

00-00003-00; POLICY bajo contrato N° HRN-C-00-00-00006-00, por The Futures Group en

colaboración con The Centre for Development and Population Activities y Research Triangle

Institute; The Partner for Health Reform Plus (PHRPlus) a través del contrato HRN-C-00-00-00019-

00 Abt Associates Inc. USAID no se solidariza necesariamente con los conceptos y opiniones

vertidos en este documento









2

CONTENIDO



PRESENTACION



RESUMEN EJECUTIVO 3



CAPITULO I: ESTRATEGIA DE GESTION DEL PROGRESA 9

1. Antecedentes y fundamentos 10

2. Objetivos 30

3. Ámbito y público objetivo 30

4. Estrategia de Implementación 34

5. Marco lógico 36

6. Descripción de las actividades principales 38



CAPITULO II: PROGRAMA DE CAPACITACION PROGRESA 45

DOCENTES

1. Fundamentos 46

2. Objetivos 47

3. Perfil de Salida del Docente PROGRESA 47

4. Prerrequisitos 51

5. Estructura y contenidos 52

6. Estrategia de formación 54

7. Evaluación del aprendizaje 55

8. Tiempo estimado de formación 55

9. Créditos y Certificación 55



CAPITULO III: PROGRAMA DE CAPACITACION PROGRESA 56

GERENTES

1. Fundamentos 57

2. Objetivos 70

3. Prerrequisitos 70

4. Estructura y contenidos 71

5. Estrategia de formación 72

6. Evaluación del aprendizaje 73

7. Tiempo estimado de formación 74

8. Créditos y Certificación 74









3

RESUMEN EJECUTIVO



1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN



El Perú se encuentra actualmente en proceso de reforma y modernización del Estado, uno

de cuyos ejes impulsores es la descentralización en salud. Bajo este marco, el sector

salud se está orientando progresivamente a la búsqueda de nuevas modalidades de

organización, funcionamiento y gestión de los servicios de salud, como contribución al

desarrollo humano.



La reforma sectorial y los procesos de descentralización demandan el desarrollo de

capacidades en los directivos de salud para asumir nuevos roles de gerencia en salud a

nivel del gobierno central, gobiernos regionales, y locales. Igualmente, obligan a una

redefinición y al fortalecimiento de las capacidades para la conducción de los servicios de

salud (hospitales, redes, centros, puestos) acordes a las necesidades de mayor

autonomización de los servicios de salud.



Bajo este marco los proyectos Catalyst, PHR plus y Policy, han formalizado la intención

del apoyar el fortalecimiento de capacidades conjuntas en gerencia en salud en seis

regiones del Perú.



Igualmente, la oficina de Salud de USAID / Perú contribuye con asistencia técnica y

financiera a aquellos esfuerzos tendientes a promover el desarrollo y fortalecimiento de

políticas y normas que respondan a las necesidades de salud de la población,

específicamente a través de la formación de gerentes de salud.



En el Perú se han desarrollado diversas experiencias de capacitación en Salud Pública,

que aportan importantes lecciones a ser tomadas en cuenta, entre las más significativas

podemos mencionar a las desarrolladas por: el Proyecto de Fortalecimiento de Servicios

de Salud, Proyecto Salud y Nutrición Básica, Proyecto Salud Básica para Todos, Proyecto

2000, Atención Primaria y Saneamiento Básico Cajamarca, Escuela de Salud Pública,

Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Peruana Cayetano Heredia,

Proyecto Generación de Capacidades, y el Programa de Epidemiología de Campo.









4

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA



De la revisión de las experiencias expuestas y la situación de la gerencia en salud se

efectúo una caracterización de la problemática que se sintetiza en el siguiente problema

central: “Las personas dedicadas al quehacer sanitario en las regiones tienen un

limitado desempeño gerencial para el diseño e implementación de estrategias que

permitan atender las necesidades y demandas de salud de su población con

equidad, eficacia, eficiencia y calidad”.



3. OBJETIVOS



3.1 General



Los participantes en el programa de capacitación en gerencia aplicada en salud

(PROGRESA), cuentan con competencias gerenciales para el diseño e

implementación de estrategias sanitarias, que permitan atender las necesidades y

demandas de salud de su población con equidad, eficacia, eficiencia y calidad, en

el marco de la descentralización





3.2 Específicos



 Capacitar a funcionarios de salud de las regiones seleccionadas en Gerencia

Aplicada en Salud utilizando el enfoque de capacitación por competencias.



 Fortalecer las capacidades docentes en gerencia aplicada en salud de las

universidades de las regiones seleccionadas para garantizar el cumplimiento de

los estándares de calidad del PROGRESA.



 Mejorar las competencias de los funcionarios de las Oficinas de Recursos

Humanos de los Gobiernos Regionales y de las Direcciones de Salud en los

ámbitos de desarrollo del programa en su función de gestión de la capacitación.



 Alcanzar, la sostenibilidad política, técnica y financiera del programa,

transfiriendo progresivamente la gestión directa del mismo a los actores

involucrados.





4. AMBITO Y PÚBLICO OBJETIVO



4.1. Ámbito de acción



El PROGRESA en su fase inicial se desarrollará en seis regiones del Perú: La

Libertad, Lambayeque, San Martín, Ucayali y Ayacucho y Junín.









5

4.2. Público Objetivo



El PROGRESA tiene dos público objetivos:



Público Objetivo 1:



Está constituida por docentes de las universidades del ámbito regional / nacional,

profesionales en servicio con demostrada capacidad gerencial que se adscriban a

una universidad y los funcionarios de las instancias de desarrollo de recursos

humanos del Gobierno Regional y de las Direcciones de Salud. En este grupo se

buscará fortalecer las competencias para la gestión de la capacitación por

competencias y específicamente del PROGRESA. En todos los casos los

postulantes serán elegidos mediante procesos de selección por competencias.



PROCEDENCIA PUBLICO OBJETIVO

 Docentes de programas de postgrado de

Universidades del gerencia en salud.

ámbito regional/nacional

Unidades de desarrollo  Responsables de desarrollo de recursos

de recursos humanos humanos del Gobierno Regional.

del gobierno regional y  Responsables de desarrollo de recursos

de las direcciones de humanos de la Dirección Regional de Salud.

salud









6

Público Objetivo 2



Constituido principalmente por funcionarios del sector salud en todos los niveles del

sistema regional y en menor proporción por funcionarios de otros sectores

vinculados al quehacer sanitario. En ellos se busca desarrollar un conjunto de

competencias necesarias para el cumplimiento efectivo de su función gerencial.



La función gerencial se desarrolla, en las organizaciones, en tres niveles:



 Nivel de gerencia político estratégica: Conducción del sistema regional de salud.

 Nivel de gerencia intermedia: Organización de las redes de provisión de servicios

y dirección de hospitales.

 Nivel de gerencia operativa: Organización de la prestación de servicios.



En tal sentido, este público objetivo está segmentado de acuerdo a estos niveles,

por lo que será necesario ofrecer tres productos diferenciados. De igual forma los

candidatos serán elegidos mediante un proceso de selección por competencias.



5. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN



5.1 Respuesta a las necesidades de formación gerencial en salud generadas por el

proceso de descentralización.



5.2 Desarrollo de un modelo ad hoc de formación por competencias en gerencia

aplicada en salud que responda a las necesidades específicas del país, que sea

replicable y adaptable. La característica principal del programa es el desarrollo

simultáneo e integral de los conocimientos, habilidades y actitudes de gestión que

son aplicadas por los participantes en sus organizaciones a través de proyecto

innovadores, acompañados por el equipo docente. PROGRESA es una marca

registrada y será otorgada por concesión a las universidades de ámbito nacional o

regional, mediante convenios a establecerse para tal fin.



5.3 Fortalecimiento de las capacidades de las entidades formadoras de gerentes en

salud en el ámbito regional, en cuanto a su oferta de servicios.



5.4 Fortalecimiento las capacidades de las oficinas de gestión y desarrollo de recursos

humanos del gobierno regional y la dirección regional de salud para gestionar

servicios de capacitación de gerentes en salud.



5.5 Involucramiento activo de los actores del quehacer sanitario en el diseño, ejecución

y evaluación del programa, afirmando los roles de cada uno de ellos de acuerdo al

marco legal vigente y estimulando las responsabilidades compartidas desde el inicio

del programa. Los roles identificados para el desarrollo del PROGRESA se detallan

en la tabla siguiente.









7

ACTORES ROLES





 Ejerce la rectoría en el desarrollo de recursos

Ministerio de Salud humanos (define el marco sobre el cual se

(IDREH/DGSP) desarrolla el programa)

 En el mediano plazo califica a las universidades

del ámbito regional que proveen el PROGRESA.



Alianza Estratégica  Facilita el proceso de diseño e implementación del

Catalyst, PHR Plus, PROGRESA

Policy  Brinda asistencia técnica

 Aporta financiamiento inicial.

Gobierno Regional y  Identifica necesidades de capacitación

Dirección Regional de

 Gestiona co-financiamiento

Salud

 Realiza la preselección de participantes.

(Oficinas de Gestión y

Desarrollo de Recursos  Evalúa el impacto en el desempeño institucional.

Humanos)  En el mediano plazo, contrata los servicios de

capacitación.



 Realiza la selección final de participantes.

 Provee los cursos del PROGRESA

Universidades

 Certifica los cursos del PROGRESA a partir de

una evaluación de competencias de los

participantes.



 Demanda voluntariamente la capacitación.

Participantes  Co-financia su participación en el programa.

 Evalúa el desempeño de los docentes y el

contenido del curso.

Universidad  Respalda institucionalmente al programa.

Internacional  Brinda asistencia técnica y apoyo docente.

Otras entidades o

 Co-financia y/o brinda asistencia técnica

proyectos vinculados a

Salud



5.6 Promoción de mecanismos de co-financiamiento desde el inicio del programa como

copago, bolsa de préstamos y becas.



5.7 Desarrollo de alianzas con otros proyectos y programas de iniciativa pública o de

cooperación internacional para la óptima ejecución del PROGRESA.



5.8 Involucramiento del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos y a la Dirección

General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud para los aspectos

normativos y reguladores que genere esta experiencia.







8

6. ACTIVIDADES PRINCIPALES PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROGRESA





a) Constitución del núcleo de trabajo:



Para iniciar el programa se integrará un grupo de trabajo conformado por las

siguientes personas:



o Tres profesionales de la alianza con experiencia en gerencia de servicios

de salud a tiempo parcial.



o Tres profesionales de salud con experiencia en gerencia y desarrollo de

recursos humanos a tiempo completo.



Los proyectos POLICY, PHR plus y Catalyst seleccionaron a 3 profesionales de la

salud, uno por cada institución, quienes participaron en el curso Diplomado Gerencia

en Salud Pública del CDG – México desarrollado con la colaboración del SMDP-

CDC de Atlanta.



b) Desarrollo perfil de competencias, el currículum y plan de estudios

adaptado a las necesidades del país



El núcleo de trabajo tuvo a su cargo:

• Identificación de necesidades del país y los retos para la gerencia en salud pública.

• Identificación del perfil de competencias para la gerencia en salud pública.

• Identificación de las brechas de desempeño de los actuales gerentes.

• Análisis de experiencias previas sobre capacitación en Gerencia en Salud Pública

o afines.

• Desarrollo del currículum, plan de estudios y rutas de aprendizaje adaptadas a las

necesidades de las regiones seleccionadas y la definición del perfil de los

participantes del Programa de Capacitación.



c) Desarrollo de contenidos del Programa



Tomando en cuenta las experiencias desarrolladas en el país y los avances en los

diferentes campos de la gerencia, se han diseñado módulos con los contenidos de

cada sesión de aprendizaje, incluyendo materiales, dinámicas, casos y lecturas

correspondientes. Estos contenidos serán adecuados a las necesidades específicas

de cada grupo de participantes, identificadas al evaluar el perfil de ingreso de los

mismos.



d) Selección y contrato de gestión con Universidad ejecutora de

PROGRESA



El PROGRESA será ejecutado por una Universidad de alcance nacional con

respaldo académico de una universidad extranjera, la mismas que será

seleccionado por concurso.



Se elaborarán bases técnicas para la convocatoria que serán consensuadas con los

integrantes de la alianza.







9

El equipo docente de la universidad seleccionada asignada al PROGRESA,

participará en un espacio de socialización de la filosofía y enfoque metodológico del

PROGRESA.





e) Fortalecimiento de las capacidades institucionales para la

implementación del PROGRESA



Para facilitar el cumplimiento de los roles de los actores involucrados, se brindará

asistencia técnica a Direcciones Regionales de Salud y Universidades.



Con las instancias de desarrollo de recursos humanos del Gobierno Regional y las

DISAS se realizará una revisión de la propuesta del PROGRESA para precisar su

articulación con las necesidades específicas de cada región, asimismo se analizarán

sus capacidades de planificación, organización y control de la capacitación en

gerencia en salud. Asimismo serán determinadas las modalidades de co-

financiamiento.



Con las diferentes universidades regionales se desarrollaran negociaciones para

garantizar las condiciones necesarias para la implementación del PROGRESA, tales

como capacidad docente, capacidad física instalada, tecnología educativa y

adecuados procesos administrativas.





f) Implementación del Programa



 PROGRESA Docentes



La universidad ejecutora del PROGRESA realizará un proceso de convocatoria a las

seis universidades regionales del ámbito del programa para participar en un proceso

de calificación a fin de ingresar en la primera fase del curso a docentes.



Una vez definidas las tres universidades que iniciarán el programa, éstas

propondrán una lista de docentes candidatos para participar en el PROGRESA

Docentes, los mismos que deben cumplir con las concisiones del perfil de

competencias incluido en el Manual de Operaciones del programa correspondiente.



El curso de capacitación del PROGRESA Docentes tiene una duración de 4

semanas continuas en campus universitario a dedicación exclusiva, el cual es

seguido de cuatros semanas en servicio diseñando y adecuando el material para el

programa de capacitación de los cursos PROGRESA Gerentes 2 y 3 y finalmente 23

semanas de implementación de los cursos.





 PROGRESA Gerentes de nivel político estratégico



La Universidad ejecutora del PROGRESA, convocará a los equipos de gestión de

las DIRESAS del ámbito del Proyecto para participar en el programa de

capacitación dirigido a los gerentes del nivel político estratégico.









10

Luego de pasar el proceso de selección definido por la universidad, se iniciará el

desarrollo del curso, el mismo que tiene cuatro módulos que se dictarán cada uno

durante una semana en campus universitario y tres semanas en servicio diseñando

proyectos de cambio para sus organizaciones. La universidad seleccionada impartirá

la capacitación siguiendo la estructura y metodología establecida por el

PROGRESA.



Luego los participantes durante 13 semanas deberán aplicar las herramientas y

técnicas aprendidas en la solución de problemas propios de su lugar de trabajo a

través de la implementación de proyectos de cambio. La universidad cumplirá en

esta etapa la importante misión de acompañar a los participantes reforzando los

conocimientos y habilidades, para garantizar el cumplimiento exitoso de los

proyectos iniciados.



Los productos y/o resultados de los mencionados proyectos serán presentados en

un evento especial, en el que se espera contar con la participación de las

autoridades correspondientes, quienes podrán apreciar la factibilidad y utilidad del

Programa de Capacitación.



 PROGRESA Gerentes de nivel intermedio y operativo



Los docentes de las universidades regionales que participaron en el PROGRESA

Docentes adecuarán los contenidos a las necesidades específicas de su región y

convocarán un proceso de selección para gerentes de nivel intermedio y/u operativo

según las prioridades definidas con la DIRESA.



Luego de pasar el proceso de selección definido por la universidad, se iniciará el

desarrollo del curso, el mismo que tiene cuatro módulos que se dictarán cada uno

durante una semana en campus universitario y tres semanas en servicio diseñando

proyectos de cambio para sus organizaciones... La universidad seleccionada

impartirá la capacitación siguiendo la estructura y metodología establecida por el

PROGRESA.



Luego los participantes durante 13 semanas deberán aplicar las herramientas y

técnicas aprendidas en la solución de problemas propios de su lugar de trabajo a

través de la implementación de proyectos de cambio. La universidad cumplirá en

esta etapa la importante misión de acompañar a los participantes reforzando los

conocimientos y habilidades, para garantizar el cumplimiento exitoso de los

proyectos iniciados.



Los productos y/o resultados de los mencionados proyectos serán presentados en

un evento especial, en el que se espera contar con la participación de las

autoridades correspondientes, quienes podrán apreciar la factibilidad y utilidad del

programa de capacitación.









11

Capítulo I



ESTRATEGIA DE GESTION DEL PROGRESA



1. Antecedentes y fundamentos

2. Objetivos

3. Ámbito y público objetivo

4. Estrategia de implementación

5. Marco lógico

6. Descripción de las actividades principales

7. Organización









12

1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION





1.1 Antecedentes



El Perú se encuentra actualmente en pleno desarrollo de un proceso de reforma y

modernización del Estado, uno de cuyos ejes impulsores es el proceso de

descentralización.



Durante el año 2002, se promulgaron la Ley de Bases de Descentralización, la Ley

Orgánica de Gobiernos Regionales y se eligieron las nuevas autoridades regionales

cuyo ejercicio se inició en enero del 2003.



También se ha emitido la Ley de Creación del Sistema Nacional Coordinado y

Descentralizado de Salud (SNCDS) habiéndose instalado el Consejo Nacional de

Salud. A base de esta norma se han instalado siete (7) Consejos Regionales de

Salud. Desde el mes de noviembre de 2002, se han constituido 16 Comités

compuestos por representantes de las principales fuerzas sociales y actores de

salud interinstitucionales cuyas propuestas y consensos vertebrarán el sistema de

salud.



Como parte de la reforma del Estado, la del sector salud se está orientando

progresivamente a la búsqueda de nuevas modalidades de organización,

funcionamiento y gestión de los servicios de salud. Es indispensable por ello la

definición de las nuevas funciones para el fortalecimiento de estilos de gestión de los

líderes y gerentes de los servicios de salud.



La reforma sectorial y los procesos de descentralización demandan el desarrollo de

capacidades en los directivos de salud para asumir los nuevos roles de gerencia en

salud a nivel del gobierno central, gobiernos regionales, y locales. Igualmente,

obligan a una redefinición y al fortalecimiento de las capacidades para la conducción

de los servicios de salud (hospitales, redes, centros, puestos) acordes a las

necesidades de mayor autonomización.



La nueva legislación sanitaria obliga a los concursos de méritos para designar a los

directores regionales, directores de hospitales y jefes de centros y puestos de salud

para las 34 Direcciones de Salud del país1; constituyendo una oportunidad de contar

con nuevos recursos para la gestión en salud pública, con periodos de estabilidad

tres a cuatro años en promedio.



Bajo este marco los proyectos Catalyst Pathfinder, POLICY y PHRplus, contribuyen

activamente a dinamizar estos procesos.



El proyecto PHRplus provee asistencia técnica para la descentralización y la reforma

del sector salud y promueve alianzas estratégicas entre actores clave del Estado y la

sociedad civil con el objetivo de que las políticas y los programas gubernamentales

respondan a las necesidades de la población. De esta manera, el proyecto

contribuye a mejorar la salud y el bienestar de los peruanos en alto riesgo. PHRplus



1

DS 011-2002-SA (sept. 2002). Norma para el concurso de méritos de las plazas de directivos de hospitales.







13

ha establecido convenios de cooperación con cuatro Gobiernos Regionales: La

Libertad, Lambayeque, San Martín y Ucayali. Las principales áreas de intervención

del proyecto están referidos a la descentralización del sector salud, la planificación

participativa y la reforma del sector salud.



En este sentido, PHRplus asiste a los gobiernos regionales y locales a clarificar sus

crecientes responsabilidades y funciones, así como también a fortalecer sus

capacidades para el ejercicio efectivo de estas nuevas funciones. Asimismo,

PHRplus brinda asistencia técnica para la conformación y el funcionamiento de

Consejos Regionales y Provinciales de Salud, y apoya la formulación de Planes

Participativos Regionales de Salud. Integración de la red de servicios de salud.

Finalmente, para contribuir a incrementar la cobertura, la calidad y la eficiencia de

los servicios públicos de salud, PHRplus provee asistencia técnica a las Direcciones

Regionales de Salud en aspectos relacionados al diseño e implementación de una

Red Integrada de Servicios de Salud, focalización de subsidios públicos el desarrollo

de sistemas de información hospitalario, entre otros.





El Proyecto POLICY en Perú, tiene como propósito contribuir a que las políticas y

normas permitan un acceso a servicios de salud de calidad en forma sostenible.

Para ello, apoya los procesos participativos de formulación de políticas de salud

basándose en la premisa de que una activa participación de la sociedad civil en los

procesos de toma de decisiones hace que estas respondan a las necesidades de las

personas. En ese sentido, el Proyecto POLICY, desea contribuir en el fortalecimiento

de capacidades nacionales y regionales que den soporte al desarrollo de políticas en

el contexto de la reforma en salud, con énfasis en descentralización en salud. La

promoción del diálogo político entre actores del Estado y la sociedad civil se ha

constituido en un eje fundamental de su aporte dentro de la apertura que da la

normatividad que promueve la participación ciudadana.



El Consorcio Catalyst, es un proyecto conformado por 5 organizaciones lideradas

por Pathfinder International, quien a su vez lo representa oficialmente en el Perú.

Las actividades de Catalyst están diseñadas en forma flexible para atender acciones

múltiples relacionadas con la calidad y la mejora del acceso de los programas

clínicos y no clínicos y el incremento de las capacidades institucionales del sector

público y privado para ofrecer servicios sostenibles y de calidad. En el Perú, la

prioridad de Catalyst es el incremento del uso informado de servicios de salud de

calidad y la mejora de la capacidad de resolución de los mismos, en Lima,

Huánuco, Junín, Pasco, Ucayali, San Martín, Ayacucho y Cusco. Por tanto, resulta

de mucho interés para sus objetivos apoyar el desarrollo del proceso de

descentralización en salud, contribuyendo y facilitando el incremento de las

competencias y del conocimiento en general, de los actores de estos procesos.

Asimismo, Catalyst contribuye con gobiernos regionales, así como con el Sistema

Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud para la elaboración de planes

regionales de salud y educación y de una agenda que permita concertar los

esfuerzos de las diferentes instituciones que trabajan el tema.



Bajo este marco los proyectos Catalyst, PHR plus y Policy, han formalizado la

intención del apoyar el fortalecimiento de capacidades conjuntas en gerencia en

salud en seis regiones del Perú.







14

La oficina de Salud de USAID / Perú ha mostrado interés en apoyar aquellos

esfuerzos tendientes a promover el desarrollo y fortalecimiento de políticas y normas

que respondan a las necesidades de salud de la población, específicamente a través

de la formación de gerentes de salud.



En el Perú se han desarrollado diversas experiencias de capacitación en Salud

Pública, que aportan importantes lecciones a ser tomadas en cuenta, entre las más

significativas podemos mencionar a las desarrolladas por: el Proyecto de

Fortalecimiento de Servicios de Salud, Proyecto Salud y Nutrición Básica, Proyecto

Salud Básica para Todos, Proyecto 2000, Atención Primaria y Saneamiento Básico

Cajamarca, Escuela de Salud Pública, Universidad Nacional Mayor de San Marcos,

Universidad Peruana Cayetano Heredia, Proyecto Generación de Capacidades y el

Programa de Epidemiología de Campo.



El Programa de Salud Básica para Todos2 estableció un sistema de gestión de la

capacitación basado en la calificación de centros de capacitación, tutores y módulos

auto-instructivos sobre atención integral de salud y gestión. Intentó una evaluación

por competencias para medir el efecto de las acciones de capacitación. El programa

operó en el ámbito nacional y contaba con un software el SIMCAP, el cual permitía

incorporar información sobre los diferentes cursos y sus participantes, fue el inicio de

un sistema de información de las actividades de capacitación en el Ministerio de

Salud. El Programa desarrolló materiales educativos auto-instructivos con la

temática de la atención integral y temas ligados a los programas verticales del

Ministerio de Salud. Funcionó hasta el año 2000, luego se discontinuó por carencia

de suficientes fondos.



El Proyecto 2000 trabajó en doce regiones, habiendo capacitado a personal directivo

y operativo de salud, mediante un programa de capacitación, el cual era un

componente del sistema de mejora de la calidad de los servicios de salud. Dicho

programa enfatizó en los aspectos relacionados a la reducción de la mortalidad

materna y peri natal con un enfoque de calidad. Se realizaron pasantías a hospitales

de Lima y regionales para la mejora en la atención obstétrica y peri natal. El

Proyecto 2000 utilizó como metodología central el análisis crítico de la práctica, el

cual es ampliamente reconocido para la educación de adultos3.



El Programa de Residentado de Epidemiología de Campo (PREC), respondió a la

necesidad de dotar a las direcciones regionales de salud de especialistas en

epidemiología. Fue innovador ya que unía los esfuerzos de universidades y la

Oficina General de Epidemiología (OGE) del Ministerio de Salud. Las universidades

se comprometieron a diseñar el programa de formación en función a las

necesidades del cliente. La OGE participó activamente del diseño y de todos los

procesos de la capacitación; propuso una metodología en pirámide. En la primera

fase se brindó competencias generales y accedieron cientos de profesionales en el





2

El Programa de Salud Básica Para Todos (PSBPT) venía funcionando con fondos del Tesoro Público desde 1994 en el

marco de la Estrategia de Focalización del Gasto Social Básico. Hasta el 2000 contaba con una importante línea de

capacitación. Ahora ha sido totalmente incorporado al Programa de Administración de Acuerdo de Gestión (PAAG).

3

Es un proyecto del Ministerio de Salud con la cooperación de USAID que funcionó desde 1996. El grupo objetivo fue el

materno-infantil y tuvo una inversión aproximada de 60 millones de dólares. Concentró su trabajo en la calidad y estableció

programas de mejora continua de la calidad basado en la calificación de establecimientos con estándares mínimos que

permitieran servir como centros demostrativos para la capacitación a través de pasantías.







15

ámbito nacional. En la segunda fase se propuso uno más especializado, al que

accedieron los mejores participantes de la primera fase.



El Proyecto de Atención a Comunidades Dispersas (PACD)4 en Ayacucho ha

impulsado un programa de capacitación a través de un diplomado en gestión de

redes y posteriormente una maestría en salud pública en convenio con la

Universidad Peruana Cayetano Heredia. En la actualidad el personal de las redes se

está capacitando bajo esta modalidad. Una innovación fue el aporte monetario

directo del capacitado, que favoreció la responsabilidad del alumno.



De otro lado, existen experiencias internacionales en formación gerencial a través

del Programa de Desarrollo de Gerencia Sostenible (SMDP) del CDC de Atlanta. Su

misión, contribuir a la formación de personal de salud con habilidades y destrezas en

el tema de gerencia. El SMDP ofrece un Curso Internacional de Salud Pública

(MIPH) además de una etapa de supervisión capacitante a los países en vías de

desarrollo que expresen el deseo de implementar programas de desarrollo gerencial.



En México el Centro de Desarrollo Gerencial (CDG), de la Dirección General de

Epidemiología de Secretaria de Salud de México, ofrece un Diplomado en Gerencia

de Salud Pública basado en la experiencia del MIPH, el cual ha sido adaptado a las

necesidades de los países latinoamericanos.



En tal sentido, Policy, PHR plus y Catalyst seleccionaron conjuntamente a un equipo

de tres profesionales para participar en el Diplomado de Gerencia de Salud Pública

del Centro de Desarrollo Gerencial de la Dirección General de Epidemiología, a fin

de conocer esta experiencia para que constituya un elemento más para el desarrollo

de la propuesta peruana.



El Programa de Gerencia Aplicada en Salud – PROGRESA, recoge las lecciones

aprendidas de la implementación de estas experiencias de capacitación, utilizando

para ello un modelo innovador de gestión de la capacitación y una metodología de

capacitación por competencias que responda a las necesidades actuales del país.



En tal sentido USAID y la alianza de los proyectos POLICY, PHR plus y Catalyst han

desarrollado un programa ad hoc dirigido prioritariamente al fortalecimiento de las

competencias gerenciales en el sector salud.



A continuación presentamos a usted la problemática socio sanitaria a la cual

responde el PROGRESA.









4

Proyecto de cooperación técnica entre el Ministerio de Salud y el Gobierno de Holanda.







16

1.2 Problemática de Salud en el Perú





Demanda aún insatisfecha



Al 2004 la población del Perú es de 27 millones 546 mil 574 habitantes. Lima concentra el

29% de la población total. Los departamentos más poblados son Lima, Piura, La Libertad,

Cajamarca, Puno, Junín.



En el Perú anualmente:



 23 niños nacen por cada 1000 habitantes. Existen 14 departamentos con Tasas

superiores al valor nacional. Los departamentos con mayores Tasas son

Huancavelica, Loreto, Amazonas, Huanuco, Ucayali, Cajamarca.

 6 personas mueren por cada 1000 habitantes. Existen 13 departamentos con

Tasas superiores al valor nacional. Los departamentos con mayores Tasas son

Huancavelica, Puno, Ayacucho, Cuzco, Apurimac, Ancash.

 Una mujer tiene en promedio 3 hijos. Existen 15 departamentos con Tasas

superiores al valor nacional. Los departamentos con mayores Tasas son

Huancavelica, Huanuco, Loreto, Apurimac, Ayacucho, Cuzco.



En el Perú:



 Para el 2003, el 72.3% de la población habitaba en zonas urbanas. Existen 9

departamentos con porcentajes de población superiores al valor nacional. Los

departamentos con mayores porcentajes son Lima (incluyendo Callao), Tacna,

Tumbes, Arequipa, Moquegua.

 Se tiene una esperanza de vida de 70 años. Existen 10 departamentos con

esperanzas de vida superiores al valor nacional. Los departamentos con mayores

expectativas de vida son Lima (incluyendo Callao), Ica, Tacna, Moquegua,

Arequipa.

 Según el censo de 1993, cuatro millones de hogares (53.9%) se encontraban en

situación de pobreza y un millón (23.2%) en situación de pobreza extrema.

 Para el 2003, solamente 59.8 de las mujeres peruanas tuvieron una atención

institucionalizada del parto

 Durante el año 2000, el sector salud ha invertido U$ 99 dólares por cada habitante

peruano, cual es uno de los más bajos del promedio latinoamericano

 Desde la década del 90 se ha logrado coberturas por inmunizaciones en niños

menores de un año superiores al 90%.

 Para el año 2001, 30% de las personas que refirió alguna dolencia importante no

acudieron a los establecimientos de salud









17

Medición de la calidad de la atención



Durante el año 2002 el Ministerio de Salud realizó una evaluación del desempeño de los

servicios de salud del primer nivel (Hospitales I, Centros de Salud y Puestos de Salud)

utilizando 11 atributos de calidad5.



Los resultados obtenidos para las 25 DISAS estudiadas, mostraron un deficiente

desempeño institucional en todos los atributos evaluados, especialmente en aquellos

vinculados con la orientación de la organización al usuario externo e interno6:





Valoración por Atributos de Calidad - Total General

Oct - Dic 2002





100% 1.7 5.0 5.0

0.0

8.9

13.3 14.2

16.7

90% 21.7 18.3 20.0





80%



70%

Porcentaje









60%



50% 96.6 95.0 95.0

100.0

91.1

86.7 85.8

83.3

40% 77.5 80.0 80.0





30%



20%



10%



Atributos 0%

Participación social

Respeto al usuario

Accesibilidad

Integralidad

Oportunidad









Trabajo en equipo

Seguridad

Eficacia









usuario externo

Satisfacción del





Satisfacción del

usuario interno

Información

completa









Deficiente En proceso Aceptable







De otro lado en el documento Modelo de Atención Integral 7 (el que fuera aprobado con

R.M. 729-2003.SA/DM el 20 junio del 2003), el Ministerio define como las principales

deficiencias del sistema:



1. La situación de inequidad y deficiencia en la cobertura del Sistema de Salud. Tal

como se señaló en el Informe de la Comisión de Alto Nivel8 el 25% de peruanos no

han tenido acceso a la atención institucionalizada de salud y otro 25% sólo han tenido

acceso a una atención de bajo nivel, con grandes necesidades de salud insatisfechas,



5

Los atributos son: oportunidad, eficacia, integralidad, accesibilidad, seguridad, respeto al usuario, información completa, trabajo en

equipo, participación social, satisfacción del usuario externo, satisfacción del usuario interno.

6

Línea Basal de la Calidad en establecimientos del Primer Nivel de Atención. Informe preliminar de Autoevaluación: 20 DISAs.

Encuesta de Satisfacción Usuario Externo y Encuesta de Satisfacción Personal de Salud 25 DISAs. MINSA, Lima, Enero del 2003.



6 LA SALUD INTEGRAL: COMPROMISO DE TODOS El Modelo de Atención Integral de Salud. MINSA 2003

8

Comisión conformada para elaborar la propuesta de Ley del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud







18

falta de adecuación cultural de los servicios y -en las zonas rurales- barreras para el

acceso por la lejanía de los establecimientos y la falta de transporte.



2. Fallas en la solidaridad, pues no ha habido formas efectivas de asegurar la atención

equitativa de la población, en especial de los más necesitados, en los beneficios que

el Sistema de Salud ofrece.



3. La desarticulación entre los niveles de atención. Los servicios se han desarrollado

de manera desordenada y desarticulada. No ha existido homogeneidad respecto de

las funciones por niveles de complejidad ni continuidad en los servicios mediante

sistemas adecuados de referencia y contrarreferencia.



4. La ineficiencia e ineficacia del Sistema de Salud debido a la forma desordenada

como se habían asignado y distribuido los recursos humanos, físicos y tecnológicos,

así como por la ausencia de mecanismos eficientes de control, monitoreo y

evaluación.



5. La cultura burocrática, vertical y centralista, que ha sido un freno para poder

desarrollar equipos locales con mayor capacidad de iniciativa y de acción. Frente al

proceso de descentralización que se vive en el país se necesita una nueva manera de

plantear la organización y el trabajo.



6. Los equipos de salud muchas veces no han tenido las competencias requeridas

para brindar una atención integral de salud, dado que se desarrollaban en el contexto

de un modelo previo que era eminentemente biologicista, centrado en el daño y la

enfermedad.



7. Limitada coordinación y trabajo inter e intrasectorial han persistido por mucho

tiempo, a un alto costo económico y de oportunidad, trayendo consigo una serie de

duplicidades y deficiencias en la asignación de recursos, en la provisión de los

servicios, en el desarrollo de la infraestructura y en la adquisición de tecnología.



8. La poca conciencia de derechos y deberes que han demostrado los usuarios de

los servicios, quienes no recibieron suficiente información que les haya permitido

participar más activamente y cuidar su salud. Esto se debe, en parte, a que no han

existido espacios o instancias formales que propicien y canalicen dicha participación.



En tal sentido el Ministerio de Salud9 identifica de este análisis un conjunto de problemas

que requieren una atención prioritaria, estableciendo así los lineamientos de política

general para el periodo 2002-2012 el cual es referente para el PROGRESA.









9

Lineamientos de Política Sectorial para el Período 2002-2012 y Principios Fundamentales para el Quinquenio Agosto

2001 – Julio 2006. MINSA, 2002.









19

PROBLEMAS PRIORITARIOS Y LINEAMIENTOS GENERALES. 2002 – 2012



LINEAMIENTOS GENERALES

PROBLEMAS PRIORITARIOS

2002 – 2012

 Deficiente salud ambiental, alta

prevalencia de enfermedades

transmisibles e incremento de las no

transmisibles. 1. Promoción de la salud y prevención de la

enfermedad

 Elevada desnutrición infantil y

materna.

 Elevada mortalidad infantil y materna.

2. Atención integral mediante la extensión y

 Reducida cobertura y aumento de la Universalización del aseguramiento en

exclusión. salud (Seguro Integral de Salud-SIS,

EsSalud, otros)

3. Política de suministro y uso racional de los

 Limitado acceso a los medicamentos. medicamentos. Política andina de

medicamentos.

 Ausencia de política de recursos 4. Política de gestión y desarrollo de

humanos. recursos humanos con respeto y dignidad.

5. Creación del Sistema Nacional

 Segmentación e irracionalidad en el Coordinado y Descentralizado de Salud.

sector salud. 6. Impulsar un nuevo modelo de atención

integral de salud.

7. Modernización del MINSA y

 Desorden administrativo y ausencia de

fortalecimiento de su rol de conducción

rectoría del Ministerio de Salud.

sectorial.

 Financiamiento insuficiente e 8. Financiamiento interno y externo orientado

inequitativo. a los sectores más pobres de la sociedad.

 Limitada participación ciudadana y

9. Democratización de la salud.

promoción de la misma.





En atención a estas consideraciones se efectuará un análisis del problema desde la

perspectiva del potencial humano, que oriente la formulación del PROGRESA.









20

1.3 Definición del Problema



De la revisión de las experiencias expuestas y la situación de salud se sintetiza el

siguiente problema central.



Problema



“Las personas dedicadas al quehacer sanitario en las regiones tienen un

limitado desempeño gerencial en el diseño e implementación de estrategias

que permitan atender las necesidades y demandas de salud de su población

con equidad, eficacia, eficiencia y calidad”.



A continuación analizamos las causas de este problema central.



Causas



Las causas primarias de este problema son tres:



 Discontinuidad de las políticas, programas y servicios,



 Limitados conocimientos y habilidades gerenciales de los funcionarios



 Inadecuadas actitudes de los funcionarios





La “discontinuidad de las políticas, programas y servicios”,



Se origina fundamentalmente por cuatro factores:



 “débiles mecanismos de institucionalización de políticas”

Los que a su vez se deben a que “no hay una visión compartida por los

diferentes grupos de interés para el mediano y largo plazo en los diferentes

niveles de gobierno de la organización”, debido en parte a la “primacía de los

intereses personales y de grupo sobre los intereses institucionales”.

Asimismo, las “actitudes inadecuadas para la convivencia social” por una

serie de valores y principios no apropiados para la institución. Aquí la actitud

pasiva e inclusive de resistencia a cambios de parte de ciertos sectores del

personal que siguen desenvolviéndose en las organizaciones sanitarias con

actitudes de displicencia, maltrato o descuido, grupos difíciles de motivar o

estimular.



 “insuficiente análisis de la situación de salud del nivel nacional, regional y

local que realiza el personal de salud”

Ocasionado por la “deficiente capacidad individual para el desarrollo del

análisis social de los ámbitos donde se implementa el trabajo sanitario; a

pesar de los esfuerzos de diversos proyectos y programas de cooperación

internacional”. Adicionalmente la “investigación en salud es limitada en

calidad y cantidad”. En conclusión, no se han desarrollado esas habilidades

en el personal de salud. El objeto de trabajo no es sólo la persona, sino las

poblaciones y las herramientas de trabajo no son sólo las establecidas por la







21

medicina humana, sino también las previstas por la salud pública y la

gerencia de servicios de salud.



 “la población participa débilmente en la toma de decisiones a nivel regional

y local”

En primer lugar, las “autoridades regionales no asumen que la

descentralización es una oportunidad de empoderamiento de la población;

vale decir descentralización y democratización simultánea”. Esta situación se

debe también a que la “población no tiene acceso a información sobre

políticas de salud”, en parte debido la escaso ejercicio de su ciudadanía y de

sus derechos.



 “alta rotación del personal de salud”,

El no tener una visión compartida por los diferentes grupos de interés

determina que muchas iniciativas se trunquen o las líneas de trabajo varíen

sustancialmente en cada período de gestión.



Los “limitados conocimientos y habilidades gerenciales de los funcionarios”

Dos causas pueden explicar el problema descrito:



 “no se ha formalizado en el sector salud perfiles de competencias para los

funcionarios”

Se debe a que “no existe una gestión integrada del potencial humano” y una

deficiente planificación de los recursos humanos en el ámbito sectorial”. En

gran medida, es ocasionado por “deficientes mecanismos reguladores para

la capacitación, formación y gestión del potencial humano”, puesto que “no

se han concertado y establecido las mejores herramientas de gestión y los

mejores modelos de desarrollo de los recursos humanos en el sector”.



 “cursos de capacitación en salud pública y gerencia aún no responden a las

necesidades y perfil de los funcionarios de las organizaciones sanitarias”.

Es ocasionado por que la “capacitación/formación está desvinculada del

trabajo en salud”. Asimismo, la “capacitación privilegia el fortalecimiento de

los conocimientos”, descuidando la esfera de las habilidades y de las

actitudes de los gerentes. Es producido por la “deficiente coordinación entre

las entidades formadoras y prestadoras de servicios de salud”. Las

instituciones formadoras no adecuan sus planes de estudios y currículos a

los cambios que se implementan en las diferentes instituciones del quehacer

sanitario.



Las “inadecuadas actitudes de los funcionarios”10,



Tres causas están relacionadas con este gran problema:



 “limitado desarrollo de las habilidades intrapersonales e interpersonales”

Es generado por una “deficiente autoestima del personal debido a la

dificultad para manejar la complejidad de las vivencias y frustración

experimentadas en producción de los servicios de salud, en su relación con

sus compañeros de trabajo y sus pacientes”. Esto es debido a que se ha



10

Ministerio de Salud. Línea Basal de Calidad del Primer Nivel de Atención. Perú. Enero 2003.







22

brindado “escasa atención al desarrollo de las habilidades personales y

sociales”.



 “privilegio de la racionalidad clínica sobre la racionalidad gerencial en la

conducción de las organizaciones de salud”

Es ocasionado por el uso de la racionalidad biomédica para un su labor

general puesto que no conocen otras racionalidades para el desarrollo de las

habilidades gerenciales.



 “falta de políticas de incentivos para ser buenos gerente”, debido

principalmente a las “inadecuadas definiciones de la línea de carrera del

funcionario público”.





Efectos



Siendo el problema central:



“Las personas dedicadas al quehacer sanitario en las regiones tienen un

limitado desempeño gerencial en el diseño e implementación de estrategias

que permitan atender las necesidades y demandas de salud de su población

con equidad, eficacia, eficiencia y calidad”.





Se han identificado cinco efectos directos principales:



 “inequitativa asignación de recursos humanos, físicos y financieros al interior del

sistema regional de salud”,



 “que los procesos y productos sanitarios resulten inadecuados”,



 “que no se puedan controlar las dificultades para incorporar nueva tecnología

apropiada en salud”,



 “que se mantenga un débil enfoque intercultural y de género, a pesar de las

características de variedad cultural del país”,



 “que no se pueda manejar los conflictos entre el personal”.



Estas causas directas determinan una “pobre calidad de los servicios y de las

intervenciones sanitarias”. A su vez esto produce un “deficiente estado de salud de

la población” e “insatisfacción de los usuarios”, llevándonos finalmente a “una

sociedad poco saludable”.



Por todo lo expresado es necesario establecer un programa que pueda ayudar a

revertir la situación encontrada a través de la mejora de las competencias

gerenciales de los funcionarios del sector salud.









23

ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS







Sociedad poco

saludable





Insatisfacción de los Deficiente estado de

usuarios salud de la población

Pobre calidad de los

servicios e intervenciones

sanitarias





Inequitativa asignación de Procesos y productos Dificultad para incorporar Débil enfoque Conflictos entre el

recursos humanos, físicos y inadecuados nueva tecnología en intercultural personal

financieros salud









Los funcionarios del sector salud en el nivel regional, redes y establecimientos de salud, cuentan con limitadas

competencias gerenciales para el diseño e implementación de políticas sanitarias, que permitan atender las necesidades

y demandas de salud de la población con equidad, eficacia, eficiencia y calidad.









Limitados conocimientos y

Discontinuidad de las Inadecuadas actitudes

habilidades gerenciales de

Políticas, Programas y de los funcionarios

los funcionarios

Servicios



Cursos de

La población No se ha formalizado en el Limitado desarrollo Privilegio de la

Débiles Pobre análisis de capacitación en

participa débilmente sector salud perfiles de de las habilidades racionalidad

mecanismos situación de salud pública y

en la toma de competencias para funcionarios intra e clínica en la

de salud nacional, gerencia no

decisiones a nivel interpersonales gerencia de las

institucionaliz reg. local regional y local

responden a

ación de necesidades y organizaciones de

políticas Deficiente Deficiente Gestión perfil de salud

Autoridades Deficiente

desarrollo de regionales no asumen

planificación de desintegrada funcionarios

recursos del potencial autoestima en el Predominio del

No hay visión análisis social la descentralización

humanos. humano Capacitación/ trabajo modelo biomédico

compartida por como una oportunidad

empoderamiento de la formación de atención

grupos de Investigación es población desvinculadas de Escasa atención

interés para el limitada en Deficientes mecanismos las prácticas al desarrollo de

mediano y largo calidad y Débil

La población no regulatorios para la laborales y la las inteligencias

plazo en los cantidad incorporación de

tiene acceso a capacitación, formación y atención de la múltiples

diferentes las habilidades

información sobre gestión del potencial humano salud

niveles gerenciales

Alta rotación políticas de salud

Primacía de La capacitación

del personal

intereses Deficientes Débiles privilegia el Falta de incentivos

de salud

personales y herramientas de Oficinas de fortalecimiento de para ser buen

de grupo a los Gestión y Desarrollo y los conocimientos gerente

institucionales desarrollo de Gestión del

potencial humano Potencial Deficiente coordinación

Actitudes Inadecuadas

Humano. entre las entidades

inadecuadas definiciones de la

formadoras y

para la línea de carrera

prestadoras de

convivencia del funcionario

servicios de salud

social público









24

1.3 Justificación



El problema descrito exige el desarrollo de competencias para gestionar los

procesos sanitarios regionales, principalmente la transferencia de funciones a los

gobiernos regionales. Por lo tanto urge implementar un programa innovador de

formación / capacitación para funcionarios del sector salud de las diversas

organizaciones y de todos niveles regionales, buscando alinear los intereses de la

población, la organización y los trabajadores



Por su naturaleza el programa deberá garantizar su sostenibilidad en el tiempo,

toda vez que la alta rotación de funcionarios ocasiona la necesidad de capacitar

continuamente a los nuevos cuadros. En tal sentido, se buscará el compromiso de

las direcciones regionales de salud, las universidades y los usuarios directos en

esta propuesta y a la vez se fortalecerán sus capacidades.



1.4 Enfoques que orientan el PROGRESA



Para contribuir a mejorar el desempeño gerencial en las organizaciones de salud,

PROGRESA se sustenta en los siguientes enfoques innovadores:



Desarrollo Humano



El Desarrollo Humano es un proceso de ampliación de las oportunidades para

disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso

a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Por lo tanto, el

Desarrollo Humano es la expresión de la satisfacción de necesidades de la

comunidad hasta llegar a la autorrealización de las personas y la colectividad.



En el Informe sobre el Desarrollo Humano de 1990 del Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo (PNUD), los autores (Amartya Sen, Mahbub Ul Haq, y sus

colegas) destacaron el bienestar humano como el objeto central de lo que se había

denominado como desarrollo, y promovieron la expresión "desarrollo humano", a la

cual definieron como "el proceso de ampliar las opciones de la gente”.



La salud se encuentra entre las más importantes de las opciones del desarrollo

humano. Aunque otras opciones, tales como el conocimiento que se adquiere por

medio de la educación y el crecimiento económico o la acumulación de la riqueza

fueron importantes en el sentido de que contribuyeron a la salud, el estado de salud

era por derecho propio, una de las opciones que se vería engrandecida por el

desarrollo humano. Por consiguiente, el asociar la salud con el desarrollo humano es

independiente de la relación de la salud con cualquiera de las otras opciones que

dicho desarrollo permite o tiene para ofrecer.



La inversión en salud tiene que hacerse no solamente al comienzo, sin tener en

cuenta cuán importante es este inicio, sino también en todo el transcurso de la vida

de una persona. Esta contribución de la salud a la formación del capital humano

como ingrediente fundamental del crecimiento económico se acepta ahora a un nivel

conceptual, aunque todavía carecemos de muchos de los estudios empíricos para

cuantificarla. También, la salud puede contribuir al desarrollo del capital social que

está haciendo su ingreso a escena como un factor crítico en el desempeño

económico de un país.





25

Capacitación por competencias



La competencia laboral se describe como la capacidad para desempeñar una serie

de tareas en un empleo definido; la competencia laboral ha sido quizá uno de los

conceptos que mayores análisis conceptuales ha suscitado. Su aplicación en la

gestión del talento humano, en aspectos como la formación y el desarrollo, en la

formación y capacitación laboral pone el concepto al frente de variadas

denominaciones. Se tiene así la formación por competencias, la selección por

competencias, la evaluación de competencias, la compensación por competencias.



A continuación citaremos algunos conceptos sobre competencia laboral que

respaldan los fundamentos del PROGRESA:



Una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar un tipo de

situaciones (Perrenoud, 2000).



(Boyatzis, 1982) define la competencia laboral como una característica subyacente

de una persona la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de

su imagen personal o de su rol social o un cuerpo de conocimientos el cual, el o ella

usa.



Esta definición muestra a la competencia como una mezcla de varias cosas

(motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos, etc.) pero solamente

vemos la evidencia de esas cosas en la forma en que la persona se comporta. Dicho

de otro modo, tenemos que ver la persona actuando, desempeñándose, haciendo,

relacionándose y así visualizar su competencia.



En otro concepto más; la competencia es una construcción, es el resultado de una

combinación pertinente de varios recursos -conocimientos, redes de información,

redes de relación, saber hacer- (Le Boterf, 2000) esa combinación sólo es pertinente

en una situación, y cada situación es singular.



El ejercicio de la competencia pasa por situaciones mentales complejas, esquemas

de pensamiento que permiten determinar (más o menos consciente y rápidamente) y

realizar, de modo más o menos eficaz, una acción relativamente adaptada a una

situación.



La insistencia en el componente “movilizante” de la competencia se percibe en el

artículo de Fernández (1998) al afirmar: “las competencias solo son definibles en la

acción”, no se pueden reducir al saber o al saber-hacer, de ahí que no se encuadren

con lo adquirido solamente en la formación. Se reconoce en esos procesos una

movilización desde el saber a la acción durante la cual se agrega valor en la forma

de reacciones, decisiones y conductas exhibidas ante el desempeño. En este

sentido la sola capacidad de llevar a cabo instrucciones no define la competencia,

requiere además la llamada “actuación” es decir el valor añadido que el individuo

competente pone en juego y que le permite “saber encadenar unas instrucciones y

no solo aplicarlas aisladamente”.







26

En una concepción dinámica, las competencias se adquieren (educación,

experiencia, vida cotidiana), se movilizan, y se desarrollan continuamente y no

pueden explicarse y demostrarse independientemente de un contexto. En este

concepto, la competencia está en la cabeza del individuo, es parte de su acervo y su

capital intelectual y humano.



En una reciente publicación del INTECAP11 encontramos también una referencia

sobre competencia laboral concibiéndola como el “conjunto de actitudes, destrezas,

habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas

funciones productivas en un ambiente de trabajo”. INTECAP agrega la descripción

del saber, saber ser y saber hacer como partes integrantes del concepto.



En la órbita de la gestión de recursos humanos, la Comisión de la Función Pública

del Canadá refiere: “Las competencias representan los conocimientos, capacidades,

habilidades y comportamientos que demuestra un empleado en el cumplimiento de

su trabajo y que son factores claves para el logro de los resultados pertinentes a las

estrategias de la organización.”



En otras investigaciones sobre el tema, se reconoce la competencia como “a

capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre algún aspecto de

la realidad personal, social, natural o simbólica”.



Cada competencia es así entendida como la integración de tres tipos de saberes:

“conceptual (saber), procedimental (saber hacer) y actitudinal (ser). Son

aprendizajes integradores que involucran la reflexión sobre el propio proceso de

aprendizaje (meta cognición)” (Pinto, 1999)12.



Luego de estas consideraciones, el PROGRESA utiliza la formación por

competencias como su principal enfoque pedagógico. Por ello se determina los

llamados perfiles de competencias. El perfil de competencias es la base para

generar un conocimiento reflexivo en función a experiencias previas individuales y

grupales que son utilizadas como insumos para generar nuevos saberes. El

desarrollo de las actitudes favorables y las habilidades son dos piezas angulares

para el logro de las nuevas capacidades.



La interacción entre los participantes es fundamental para generar procesos de

investigación-acción e innovación en su entorno laboral.



Con la formación por competencias es ser posible la medición simultánea de los

conocimientos, habilidades y actitudes que se aplican en la docencia presente y

futura. Vale decir, se puede evaluar el cambio en el desempeño del docente luego

de pasar por la experiencia del PROGRESA Docentes.









11

Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala.

12

Referido por Irigoin, M.; Vargas, F. en : Competencia laboral: manual de conceptos, métodos y aplicaciones en el sector salud.

Montevideo: Cinterfor, 2002. 252 p.il.









27

Gerencia estratégica en salud



Lo gerencial



La gerencia, como cúmulo de conceptos, enfoques y herramientas, es el medio que

las personas y las organizaciones sociales necesitan para obtener resultados

efectivos bajo el contexto actual. La gerencia se va adaptando a los cambios de la

sociedad que afectan a los sectores sociales y productivos, por ello esta disciplina

debe ser incorporada en la conducción de las Direcciones Regionales de Salud del

Perú.



La gerencia, es trabajar con muchos para alcanzar los objetivos de la organización.

En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto de vista

jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada vez menos

ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerencia posee un nivel más

bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas.



No cabe duda que una organización necesita de un gerente líder para enfrentar a la

competencia. El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para

sacar lo mejor de los demás y hacer que lo sigan con entusiasmo.



El resultado de la gerencia se evalúa en términos de eficacia, efectividad,

eficiencia, calidad y productividad.



La gerencia señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento de las

metas establecidas. Además, la gerencia contribuye a estructurar la organización

que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto. Para ello la gerencia

desarrolla varias funciones cíclicas y las principales son:



 Planificación: Es enfrentar al futuro, determinando las metas que asumirá la

organización, asegurándose que sean eficaces, efectivas, eficientes y

productivas.

 Organización: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la

comunicación, la información y la manera como son delegadas las

responsabilidades, su control y retroalimentación. El resultado es una

organización con funciones definidas. Una organización establecida se desarrolla

constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.

 Dirección: A través del liderazgo, manejo del personal, la comunicación efectiva,

la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones,

etc. Se permite conducir una organización sanitaria garantizando su gobernanza.

 Coordinación: Es crear un sentido de dirección y eficiencia en la ejecución de

las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organización para

alcanzar las metas fijadas.

 Control y retroalimentación: Es la evaluación de los procedimientos,

actividades y del comportamiento de la organización con relación al cumplimiento

de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el

funcionamiento de las funciones, los procesos y los procedimientos.



Al implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se desarrolla la

cultura organizacional de la institución. Una cultura organizacional es resultado







28

de la interacción entre los gerentes y los miembros de la institución. De allí que los

siguientes aspectos influyen en las organizaciones:



 Los valores culturales del país,

 Las orientaciones de política del sector.

 El respeto por personas y sus derechos.

 El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo organizacional.

 El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades,

autoevaluación y autocontrol.

 El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad y el

trato justo.

 La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto.

 El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos

que rompen con las reglas establecidas.

 La creación de un sistema para la estabilidad del personal.

 La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación, mejoramiento

profesional y personal.



El enfoque hacia la calidad total es una prioridad gerencial para el mejoramiento

continuo de los resultados en cada área de actividad de la organización y en cada

uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles. La filosofía

y el enfoque es satisfacer 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor

interno como externo, considerándose al recurso humano como el más importante

de la organización.



En las organizaciones modernas el gerente sabe tomar decisiones. Él las toma

después de un análisis profundo, minimizando el riesgo. El proceso de toma de

decisiones es sistemático y está conformado por una serie de etapas de

procesamiento mental y profesional para la identificación de la mejor decisión. La

toma de decisiones se hace frecuentemente tomando en cuenta un riesgo

desconocido y en condiciones de incertidumbre. Para que el riesgo y la

incertidumbre sean menores, la organización debe tener a la vista toda la

información veraz y exacta posible y analizar todo lo concerniente a las variables que

entran en juego. Con estos procedimientos se trata de reducir el tamaño del riesgo,

una vez tomada la decisión.



En una organización, constantemente surgen problemas y la gerencia busca

siempre la mejor forma de resolverlos para obtener la solución más eficiente,

efectiva y rentable. La solución constante de problemas y el establecimiento de

metas y actividades requiere de una gran habilidad gerencial y de liderazgo.

Diferentes problemas requieren diferentes soluciones y la aplicación en forma

constante de diferentes métodos para encontrar la solución a los problemas. La

flexibilidad que la gerencia requiere para la combinación de la dimensión humana, el

desarrollo organizacional y la utilización de diferentes herramientas gerenciales, le

facilita a un gerente capaz la mejor forma de solucionar problemas. Por ello el

conflicto es un evento normal en la vida personal y organizacional. El adecuado

manejo del mismo, puede fortalecer a una organización.



Las organizaciones modernas aseguran que exista una comunicación abierta,

eficiente y eficaz. La comunicación es una herramienta esencial para la excelencia.







29

Es el eje en el que convergen las metas, las normas de conducta y lo que el

trabajador puede cumplir.



Por otro lado las organizaciones sanitarias asumen responsabilidades sociales

con la ciudadanía, de ahí que el enfoque gerencial no pueda ser trasladado

mecánicamente al ámbito sanitario.13 Entonces estamos hablando de la denominada

gestión pública. La gestión pública nunca será como la gestión privada, puesto que

se desenvuelve con las limitaciones impuestas por la administración pública.







Lo sanitario



Los sistemas de salud están en una encrucijada. En el mundo entero se está dando

una búsqueda por mejores formas de regular, financiar, y prestar los servicios de

salud. Existe un sentido de innovación inminente, por lo cual una diversidad de

países de todos los niveles de desarrollo económico y con todos los tipos de

sistemas políticos se han embarcado en procesos de reforma. Si bien el resultado

final es todavía incierto, es muy posible que esta búsqueda conduzca a nuevos

modelos conceptuales y prácticos para los sistemas de salud.



Por ejemplo se observan dificultades en cómo considerar los temas sanitarios, cuál

es el mejor abordaje que permita identificar problemas y soluciones; el hecho de

tener que definir si son problemas individuales o sociales, problemas de oferta o

demanda, problemas de la población o de las instituciones, además de si son

problemas nuevos, antiguos o re-emergentes.



Una vez definido el enfoque ideológico y político de la situación sanitaria se

muestran los problemas como las infecciones incidentes y prevalentes, los

problemas de salud reproductiva, los problemas de las enfermedades crónico-

degenerativas, las lesiones, los accidentes, las nuevas demandas sanitarias, las

expectativas de los usuarios, el limitado acceso a los servicios de salud, la inequidad

en salud.



Pero también se muestra que el sistema sanitario ofrece coberturas insuficientes,

deficiente calidad de atención, ineficiencia en la asignación de recursos, deficiente

capacidad resolutiva e inadecuados procesos de referencia y contrarreferencia,

deficiente gerencia de la producción de los servicios, el poco manejo que se tiene

ante la escalada de costos, la expansión tecnológica, la inseguridad financiera, así

como el deficiente manejo de la organización como un grupo social encargado de

solucionar los problemas de salud y no sólo de prestador de servicios de salud.



De ahí que sea fundamental que el sistema sanitario desarrolle las siguientes

funciones ineludibles:14.









13

Gestión sanitaria y calidad. Vicente Ortún Rubio. Departamento de Economía y Empresa. CRES, Centro de

Investigación en Economía y Salud. Universidad Pompeu Fabra, Barcelona, 2000.

14

Frenk, J. y Londoño, J. Pluralismo estructurado: hacia un modelo innovador para la reforma de los sistemas de salud en

América Latina. Universidad Javeriana, Colombia. Revista Salud y Gerencia. Nro. 15, Jul-Dic 1997





30

 La modulación, es promover, establecer, implantar y monitorear las reglas de

juego para el sistema de salud, así como imprimir en el mismo una dirección

estratégica producto del análisis concertado de la realidad sanitaria y los

proyectos de desarrollo nacional. Al establecer las reglas de juego es de vital

importancia equilibrar los intereses de los diversos actores. El marco teórico

conceptual acerca de la salud es determinante en esta función, la efectividad,

eficacia y eficiencia de la implementación de las otras funciones dependen del

alineamiento o desalineamiento a esta función.



 La articulación, es promover, organizar y gerenciar el consumo de la atención,

la cual se establece cuando se relacionan los demandantes y los prestadores de

servicios y también cuando se relacionan las agencias financieras y los

prestadores. La articulación permite establecer mecanismos de transparencia en

las transacciones entre los demandantes y ofertantes, así como mecanismos de

calidad y eficiencia ente los financiadores y prestadores.



 La prestación, es la combinación de insumos dentro de un proceso de

producción, la cual ocurre en una estructura organizacional particular y conduce

a una serie de productos que generan resultados sanitarios.



 El financiamiento, es la movilización de dinero de fuentes primarias (hogares y

empresas) y de fuentes secundarias (el gobierno en todos los niveles y los

organismos internacionales) y su acumulación en fondos reales o virtuales

(fondos de aseguramiento público, presupuestos públicos para la atención en

salud, ahorros familiares) que pueden ser asignados a través de diversos

arreglos institucionales en la producción de servicios de salud.



Más aún, las Direcciones Regionales de Salud del país, ante la transferencia de

funciones de gobierno en salud, deben asumir los retos que les depara el hecho de

tener que solucionar los problemas sanitarios de sus respectivas regiones y el de

usar adecuadamente los conceptos, enfoques y herramientas gerenciales.

Por ello es también importante tomar en cuenta las funciones esenciales de la salud

pública (FESP) planteadas por la OPS15:



1. Monitoreo y análisis de la situación.

2. Vigilancia, investigación y control de riesgos y daños en Salud Pública.

3. Promoción de la salud.

4. Participación social y refuerzo del poder (empowerment) de los ciudadanos.

5. Desarrollo de políticas y capacidades institucionales para la planificación y

gestión en Salud Pública.

6. Regulación y fiscalización en Salud Pública.

7. Evaluación y promoción del acceso equitativo de la población a los servicios de

salud necesarios.

8. Desarrollo de recursos humanos y capacitación en Salud Pública.

9. Garantía de calidad de los servicios de salud individual y colectiva.

10. Investigación en Salud Pública.

11. Reducción del impacto de emergencias y desastres en Salud Pública.

A continuación se señalará las principales características del PROGRESA



15

Organización Panamericana de la Salud. La Salud Pública en Las Américas. Washington DC, 2002.









31

2. OBJETIVOS





2.1 General



Los participantes en el programa de capacitación en gerencia aplicada en salud

(PROGRESA), cuentan con competencias gerenciales para el diseño e

implementación de estrategias sanitarias, que permitan atender las necesidades y

demandas de salud de su población con equidad, eficacia, eficiencia y calidad, en

el marco de la descentralización



2.2 Objetivos Específicos e indicadores de logro





 Objetivo 1: Capacitar a funcionarios de salud de las regiones seleccionadas en

Gerencia Aplicada en Salud, utilizando el enfoque de capacitación por

competencias y gestión por resultados.



Indicadores:



o 420 funcionarios formados en Gerencia Aplicada en Salud, de seis

DISAS de los ámbitos seleccionados:

 60 de nivel político estratégico

 180 de nivel gerencial intermedio

 180 de nivel gerencial operativo

o 42 proyectos de cambio en aspectos gerenciales diseñados e

implementados

 6 en el nivel político estratégico,

 18 en el nivel gerencial intermedio y

 18 en el nivel gerencial operativo.



 Objetivo 2: Fortalecer las capacidades docentes en gerencia aplicada en salud

de las universidades de las regiones seleccionadas, para garantizar el

cumplimiento de los estándares de calidad del PROGRESA.



Indicadores:



o 48 docentes de universidades regionales de las seis DISAS

competentes para desarrollar el PROGRESA de acuerdo a estándares

de calidad establecidos (08 por región).



o Al menos cuatro universidades deberán proveer y certificar el

PROGRESA



 Objetivo 3: Mejorar las competencias de los funcionarios de las Oficinas de

Recursos Humanos de los Gobiernos Regionales y de las Direcciones de Salud

en los ámbitos de desarrollo del programa en su función de gestión de la

capacitación.

Indicadores:







32

o 12 funcionarios de las Oficinas de Recursos Humanos de los Gobiernos

Regionales y de las Direcciones de Salud en los ámbitos de desarrollo

del programa en su función de gestión de la capacitación (02 por

región).



o 06 Unidades de Recursos Humanos de DISAS gestionan el

PROGRESA.



 Alcanzar, la sostenibilidad política, técnica y financiera del programa,

transfiriendo progresivamente la gestión directa del mismo a los actores

involucrados.



Indicadores



o 75% del financiamiento del programa es asumido por otras fuentes

(Tesoro Público, participantes y otras entidades de cooperación) al

finalizar el proyecto.



o 01 Plan de Expansión del Programa de Gerencia Aplicada en Salud a

Nivel Nacional.





3. AMBITO Y PÚBLICO OBJETIVO





3.1. Ámbito de acción



Los Proyectos POLICY, PHR plus y Catalyst han definido como ámbito de acción

para el PROGRESA, las regiones La Libertad, Lambayeque, San Martín, Ucayali,

Ayacucho y Junín.



Estas regiones fueron seleccionadas con base a seis criterios, uno referido a la

demanda potencial y cinco vinculados con la sostenibilidad del programa. Los

criterios fueron:



 Demanda de profesionales de salud, viene a ser el número total de

profesionales de salud trabajando en la Región. Nos muestra la magnitud del

personal que podrá requerir capacitación en diversos temas del quehacer

sanitario.

 Otros proyectos operando en simultáneo en las mismas regiones, interesados

en participar técnica y financieramente en el desarrollo de la gerencia en salud,

permite establecer mecanismos de complementariedad.

 Capacidad instalada educativa de postgrado, especialmente de las

universidades del ámbito regional, contribuye a la factibilidad del proyecto.

 Capacidades institucionales básicas desarrolladas por intervenciones de

proyectos previos, permite aprovechar condiciones elementales previamente

trabajadas.

 Estabilidad de los funcionarios, regiones que cuentan con Directores

Regionales de Salud designados mediante concurso, así como conformación

de Comités Regionales de Salud, asegurando contrarrestar la alta rotación de

personal para este periodo de gestión.





33

 Ámbito común de operación de los tres socios participantes en la alianza, dado

que las acciones de los tres proyectos, serán fortalecidas con la estrategia de

formación planteada por el programa.









SELECCIÓN DE AMBITOS DE INTERVENCION DEL PROGRESA



Capacidades

Demanda Otros Capacidad institucionales

Estabilidad de Ámbito común

(profesionales proyectos instalada básicas

TOTAL funcionarios de operación de TOTAL

de la salud) simultáneos educativa desarrolladas

(5) los socios (6)

(1) (2) (3) por proyectos

previos (4)

PAR

AYACUCHO 835 1.0 1.0 U / PG 2.0 Py. 2000 1.0 DG/CRS 4.0 Alianza 2 2.0 11.0

AMA

Max

LAMBAYEQUE 531 0.6 U / PG 2.0 1.0 DG/CRS 4.0 Alianza 2 2.0 9.6

Salud

LA LIBERTAD 1,610 1.9 U / PG 2.0 Py 2000 1.0 CRS 2.0 Alianza 2 2.0 8.9

SAN MARTIN 434 0.5 U 1.0 Py 2000 1.0 CRS 2.0 Alianza 3 4.0 8.5

UCAYALI 367 0.4 U 1.0 Py 2000 1.0 CRS 2.0 Alianza 3 4.0 8.4

JUNIN 1,511 1.8 U / PG 2.0 DG 2.0 Alianza 2 2.0 7.8

PASCO 290 0.4 U / PG 2.0 CRS 2.0 Alianza 2 2.0 6.4

CUSCO 1,036 1.3 PAR 0.5 U / PG 2.0 Alianza 2 2.0 5.8



1. Para establecer la demanda (población de profesionales de la salud por departamento) se estableció el

promedio de profesionales de las ocho regiones (suma de los profesionales entre 8). El número de

profesionales de la región fue divido por el promedio del número de los profesionales, obteniéndose un

ponderado que muestra la diferencia entre regiones.

2. Se asignó 2 puntos por cada proyecto operando en simultáneo.

3. Se asignó 1 punto por existencia de universidad y 1 punto por programa de postgrado en administración,

gerencia o salud pública.

4. Se asignó 1 punto por cada proyecto previo de gerencia en salud o salud pública desde el 2000.

5. Se dio 2 puntos por director general elegido y 2 puntos por consejo regional de salud constituido.

6. Se dio 2 puntos por 2 ámbitos comunes de operación de los socios y 4 puntos por 3 ámbitos.







3.2. Público Objetivo



El PROGRESA tiene dos público objetivos:



Público Objetivo 1:



Está constituido por docentes de las universidades del ámbito regional/nacional que

decidan participar en el PROGRESA, así como profesionales en servicio con

demostrada capacidad gerencial que se adscriban a una universidad, los

funcionarios de las instancias de desarrollo de recursos humanos del Gobierno

Regional y de las Direcciones de Salud. En este segundo grupo se buscará

fortalecer las competencias para la gestión de la capacitación por competencias y

específicamente del PROGRESA.









34

PROCEDENCIA PUBLICO OBJETIVO



Universidades del  Docentes de programas de postgrado de

ámbito regional gerencia en salud.



Unidades de desarrollo  Responsables de desarrollo de recursos

de recursos humanos humanos del Gobierno Regional.

del gobierno regional y  Responsables de desarrollo de recursos

de las direcciones de humanos de la Dirección Regional de Salud.

salud





Público Objetivo 2



Constituido principalmente por funcionarios del sector salud en todos los niveles del

sistema regional y en menor proporción por funcionarios de otros sectores

vinculados al quehacer sanitario. En ellos se busca desarrollar un conjunto de

competencias necesarias para el cumplimiento efectivo de su función gerencial.



La función gerencial se desarrolla, en las organizaciones, en tres niveles:

 Nivel de gerencia político estratégica: Conducción del sistema regional de salud.

 Nivel de gerencia intermedia: Gestión y organización de las redes de provisión

de servicios y dirección de hospitales.

 Nivel de gerencia operativa: Gestión y organización de la prestación de servicios.



En tal sentido, el público objetivo está segmentado de acuerdo a estos niveles, por

lo que se ofrecerán tres productos diferenciados.









35

NIVEL GERENCIAL PUBLICO OBJETIVO



 Gobiernos Regionales

Nivel de gerencia

 Direcciones de Salud

político estratégica

 ESSALUD, ONGs, instituciones privadas de

salud)*.

 Otras entidades públicas**.



 Equipos de gestión de Redes de Servicios de

Salud de las Direcciones de Salud.

Nivel de gerencia  Equipos de Gestión de Hospitales.

intermedia  ESSALUD, ONGs, instituciones privadas de

salud)*.

 Unidades de Gestión Educativa**.

 Municipios Provinciales**.



 Equipos de gestión de departamentos y

servicios de los hospitales

 Equipos de gestión de microrredes y

Nivel de gerencia

establecimientos de salud.

operativa

 Equipos de policlínicos de ESSALUD, ONGs,

instituciones privadas de salud)*.

 Directores de centros educativos.**

 Representantes de oficinas técnicas

municipales.**



* Estos grupos serán autofinanciados.

** Funcionarios de otros sectores vinculados al quehacer sanitario.





4. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN





4.1 Desarrollo de un modelo ad hoc de formación por competencias en gerencia

aplicada en salud que responda a las necesidades específicas del país, con

énfasis en el proceso de descentralización, que sea replicable y adaptable. La

característica principal del programa es el desarrollo simultáneo e integral de los

conocimientos, habilidades y actitudes de gestión que son aplicadas por los

participantes en sus organizaciones a través de proyecto innovadores

acompañados por el equipo docente.



4.2 Desarrollo de un modelo de formación de docentes en gerencia aplicada en salud

pública orientado a la homogeneización de contenidos y técnicas de la gerencia en

salud y del enfoque de capacitación por competencias.



4.3 Desarrollo de un modelo de gestión de la capacitación por competencias en

gerencia aplicada en salud para garantizar la calidad del proceso de capacitación,

tanto desde las universidades como de las entidades demandantes de la

capacitación.





36

4.4 PROGRESA es una marca registrada y será otorgada por concesión a las

universidades mediante convenios a establecerse para tal fin.



4.5 Involucramiento activo a actores del quehacer sanitario en el diseño, ejecución y

evaluación del programa, afirmando los roles de cada uno de ellos de acuerdo al

marco legal vigente y estimulando las responsabilidades compartidas desde el

inicio del programa. Los roles identificados para el desarrollo del PROGRESA se

detallan en la tabla siguiente.





ACTORES ROLES





 Ejerce la rectoría en el desarrollo de recursos

Ministerio de Salud humanos (define el marco sobre el cual se

(IDREH) desarrolla el programa).

 En el mediano plazo califica a las universidades

del ámbito regional que proveen el PROGRESA.



Alianza Estratégica  Facilita el proceso de diseño e implementación del

Catalyst, PHR Plus, PROGRESA.

POLICY  Brinda asistencia técnica.

 Aporta financiamiento inicial.

Gobierno Regional y  Identifica necesidades de capacitación.

Dirección Regional de

 Gestiona cofinanciamiento.

Salud

 Realiza la preselección de participantes.

(Oficinas de Gestión y

Desarrollo de Recursos  Evalúa el impacto en el desempeño institucional.

Humanos)  En el mediano plazo, contrata los servicios de

capacitación.



 Realizan la selección final de participantes.

 Proveen los cursos del PROGRESA.

Universidades

 Certifican los cursos del PROGRESA a partir de

una evaluación de competencias de los

participantes.



 Demandan voluntariamente la capacitación.

Participantes  Cofinancian su participación en el programa.

 Evalúan el desempeño de los docentes y el

contenido del curso.

Otras entidades o

 Cofinancia y/o brinda asistencia técnica

proyectos vinculados a

Salud







4.6 Promoción de mecanismos de cofinanciamiento desde el inicio del programa como

copago, bolsa de préstamos y becas.





37

4.7 Desarrollo de alianzas con otros proyectos y programas de iniciativa pública o de

cooperación internacional para la óptima ejecución del PROGRESA.



4.8 Involucramiento del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos para los

aspectos normativos y regulatorios que genere esta experiencia.









38

5. MARCO LOGICO



INDICADORES OBJETIVAMENTE FUENTE DE

CRITERIOS SUPUESTOS

VERIFICABLES VERIFICACION

FIN

Contribuir a mejorar el desempeño

institucional de las direcciones % de mejora del desempeño institucional Informes de

regionales de salud, redes y medido con los indicadores del acuerdo evaluación de

establecimientos, favoreciendo la de gestión, respecto al basal. desempeño

atención de las necesidades y

demandas de salud de la población

con equidad, eficacia, eficiencia y

calidad.

PROPOSITO

 Los equipos participantes en el Ordenanza Regional Permanencia de los

Los participantes en el programa de PROGRESA Gerentes 1 definen en un funcionarios participantes

capacitación en gerencia aplicada en proceso concertado políticas para en la DISA durante el

salud (PROGRESA), cuentan con atender una prioridad sanitaria periodo de formación.

competencias gerenciales para el regional.

diseño e implementación de Respaldo de la Dirección

estrategias sanitarias, que permitan  Los equipos participantes en el Planes operativos General a los proyectos

atender las necesidades y demandas PROGRESA Gerentes 2 incorporan de redes y priorizados por el equipo

de salud de su población con las políticas a su plan operativo y hospitales y participante.

equidad, eficacia, eficiencia y calidad, desarrollan acciones para reorganizar proyectos de

en el marco de la descentralización los servicios en función de la reorganización de Factor climático no afecta el

implementación de la política definida servicios desarrollo del cronograma

por G1. establecido.



 Los equipos participantes en el Planes operativos Estabilidad política al

PROGRESA Gerentes 3 incorporan de microrredes y interior de las

las políticas a su plan operativo y establecimientos de universidades.

desarrollan acciones para implementar salud y proyectos de

procesos de mejora continua de la mejora de calidad

calidad de la atención en función de la de la atención

política definida por G1.







39

INDICADORES OBJETIVAMENTE FUENTE DE

CRITERIOS SUPUESTOS

VERIFICABLES VERIFICACION

RESULTADOS ESPERADOS

Las universidades

R1 Universidades fortalecidas  48 docentes de universidades de los Registro muestran interés en

proveen y certifican el PROGRESA seis ámbitos regionales competentes académicos de las desarrollar la propuesta de

cumpliendo los estándares de calidad para desarrollar el PROGRESA de universidades formación en gerencia con

establecidas. acuerdo a estándares de calidad prestadoras. clientes corporativos.

establecidos (08 por región). Convenios entre

 Al menos cuatro universidades DISA y

proveen y certifican el PROGRESA. universidades y

entidades

financieras.





R2 Oficinas de Recursos Humanos  16 funcionarios de las Oficinas de Informe de El Gobierno Regional y la

de los Gobiernos Regionales y de las Recursos Humanos de los Gobiernos evaluación del DISA brindan respaldo

Direcciones de Salud fortalecidas Regionales y de las Direcciones de proyecto de político a las instancias de

gestionan el programa de gerencia Salud en los ámbitos de desarrollo del fortalecimiento de la gestión de recursos

aplicada en salud. programa en su función de gestión de oficina de recursos humanos.

la capacitación (02 por región). humanos.

 6 Unidades de Recursos Humanos de Convenios entre

DISAS gestionan el PROGRESA. DISA y

universidades y

entidades

financieras.

Informe de

monitoreo de los

convenios.





R3 Funcionarios de salud  420 funcionarios formados en gerencia Registro Compromiso de los actores

capacitados en gerencia aplicada en aplicada en salud, de seis DISAS de académicos de las para cumplir los roles

salud diseñan e implementan los ámbitos seleccionados: universidades acordados en las cartas de

proyectos de cambio en el nivel o 60 de nivel gerencial político prestadoras. intención o convenios.





40

INDICADORES OBJETIVAMENTE FUENTE DE

CRITERIOS SUPUESTOS

VERIFICABLES VERIFICACION

gerencial político estratégico, estratégico

intermedio y operativo. o 180 de nivel gerencial Informes de Permanencia del

intermedio evolución de los funcionario en el puesto de

o 180 de nivel gerencial proyectos de trabajo.

operativo cambio.

 42 proyectos de cambio en aspectos

gerenciales diseñados e

implementados

6 en el nivel gerencial político

estratégico,

18 en el nivel gerencial intermedio

18 en el nivel gerencial operativo.



R4 El PROGRESA es  75% del financiamiento del programa Informes financieros Disponibilidad y asignación

institucionalizado en las es asumido por otras fuentes (Tesoro de las universidades presupuestal oportuna para

universidades involucradas. Público, participantes y otras prestadoras del capacitación de recursos

entidades de cooperación) al finalizar PROGRESA. humanos.

el proyecto. Convenios de Interés de entidades

 Planes de expansión del Programa de cooperación con cooperantes de participar

Gerencia Aplicada en Salud de las entidades en propuestas de

universidades involucradas. financieras. capacitación en gerencia en

Planes de salud.

expansión.

ACTIVIDADES

1. Formación del núcleo de trabajo y  01 equipo constituido Acuerdos de

de la estructura organizativa del  Organización del proyecto funcionando reuniones

proyecto

 48 docentes de las seis DISAS Informe de

capacitados e incorporados a equipos reuniones de

2. Formación de docentes

regionales de universidades. inducción con

PROGRESA

 16 funcionarios de las Oficinas de universidades.

Recursos Humanos de los Gobiernos







41

INDICADORES OBJETIVAMENTE FUENTE DE

CRITERIOS SUPUESTOS

VERIFICABLES VERIFICACION

Regionales y de las Direcciones de

Salud capacitados en la gestión del

PROGRESA.

 01 Documento socializado con las Cartas a

3. Desarrollo de currículum y plan de universidades que participarán en la universidades

estudios provisión y certificación del curso. Informes de

reuniones

 06 módulos desarrollados (silabo, Documentos

4. Desarrollo de contenidos del material de lectura, pautas de técnicos del

programa autoinstrucción, material educativo) PROGRESA

Informes de equipo

Constancias de

5. Implementación del programa  420 participantes capacitados. haber llevado el

programa

 Mecanismos de compra, Correlativo

financiamiento, ejecución y evaluación documentario de las

6. Fortalecimiento de las capacidades

del PROGRESA implementados. entidades.

institucionales para la

implementación del PROGRESA  Compromisos de cofinanciamiento Cartas de intención.

establecidos, incluyendo cronograma Verificación de

de desembolsos de las partes. desembolsos.









42

6. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES



a) Constitución del núcleo de trabajo:



Para iniciar el programa se integrará un grupo de trabajo conformado por las siguientes

personas:

 Tres profesionales de la alianza con experiencia en gerencia de servicios de

salud a tiempo parcial.

 Tres profesionales de salud con experiencia en gerencia y desarrollo de

recursos humanos a tiempo completo.



Los proyectos POLICY, PHR plus y Catalyst seleccionaron a 3 profesionales de la

salud, uno por cada institución, quienes participaron en el curso Diplomado Gerencia

en Salud Pública del CDG – México desarrollado con la colaboración del SMDP- CDC

de Atlanta.





b) Desarrollo perfil de competencias, el currículum y plan de estudios adaptado a

las necesidades del país



El núcleo de trabajo tuvo a su cargo:

 Identificación de necesidades del país y los retos para la gerencia en salud

pública.

 Identificación del perfil de competencias para la gerencia en salud pública.

 Identificación de las brechas de desempeño de los actuales gerentes.

 Análisis de experiencias previas sobre capacitación en Gerencia en Salud

Pública o afines.

 Desarrollo del currículum, plan de estudios y rutas de aprendizaje adaptadas a

las necesidades de las regiones seleccionadas y la definición del perfil de los

participantes del Programa de Capacitación.



c) Desarrollo de contenidos del Programa



Tomando en cuenta las experiencias desarrolladas en el país y los avances en los

diferentes campos de la gerencia, se han diseñado módulos con los contenidos de

cada sesión de aprendizaje, incluyendo materiales, dinámicas, casos y lecturas

correspondientes. Estos contenidos serán adecuados a las necesidades específicas de

cada grupo de participantes, identificadas al evaluar el perfil de ingreso de los mismos.



d) Selección y contrato de gestión con Universidad ejecutora de PROGRESA



El PROGRESA será ejecutado por una Universidad de alcance nacional con respaldo

académico de una universidad extranjera, la mismas que será seleccionado por

concurso.



Se elaborarán bases técnicas para la convocatoria que serán consensuadas con los

integrantes de la alianza.



El equipo docente de la universidad seleccionada asignada al PROGRESA, participará

en un espacio de socialización de la filosofía y enfoque metodológico del PROGRESA.









43

e) Fortalecimiento de las capacidades institucionales para la implementación del

PROGRESA



Para facilitar el cumplimiento de los roles de los actores involucrados, se brindará

asistencia técnica a Direcciones Regionales de Salud y Universidades.



Con las instancias de desarrollo de recursos humanos del Gobierno Regional y las

DISAS se realizará una revisión de la propuesta del PROGRESA para precisar su

articulación con las necesidades específicas de cada región, asimismo se analizarán

sus capacidades de planificación, organización y control de la capacitación en gerencia

en salud. Asimismo serán determinadas las modalidades de cofinanciamiento.



Con las diferentes universidades regionales se desarrollaran negociaciones para

garantizar las condiciones necesarias para la implementación del PROGRESA, tales

como capacidad docente, capacidad física instalada, tecnología educativa y

adecuados procesos administrativas.





f) Implementación del Programa



El programa cuenta con los siguientes diplomas de hasta diez meses de duración.



 Diploma Progresa Docentes



La universidad ejecutora del PROGRESA realizará un proceso de convocatoria a las

seis universidades regionales del ámbito del programa para participar en un proceso

de calificación a fin de ingresar en la primera fase del curso a docentes.



Una vez definidas las tres universidades que iniciarán el programa, éstas propondrán

una lista de docentes candidatos para participar en el PROGRESA Docentes, los

mismos que deben cumplir con las concisiones del perfil de competencias incluido en

el Manual de Operaciones del programa correspondiente.



El diploma PROGRESA Docentes tiene una duración de 4 semanas continuas en

campus universitario a dedicación exclusiva, el cual es seguido de cuatros semanas en

servicio diseñando y adecuando el material para el programa de capacitación de los

cursos PROGRESA Gerentes 2 y 3 y finalmente 23 semanas de implementación de los

cursos.





g) Diploma PROGESA Gerentes 1 -nivel político estratégico-



La Universidad ejecutora del PROGRESA, convocará a los equipos de gestión de las

DIRESAS del ámbito del Proyecto para participar en el programa de capacitación

dirigido a los gerentes del nivel político estratégico.



Luego de pasar el proceso de selección definido por la universidad, se iniciará el

desarrollo del diploma, el mismo que tiene cuatro módulos que se dictarán cada uno

durante una semana en campus universitario y tres semanas en servicio diseñando

proyectos de cambio para sus organizaciones. La universidad seleccionada impartirá la

capacitación siguiendo la estructura y metodología establecida por el PROGRESA.









44

Luego los participantes durante 13 semanas deberán aplicar las herramientas y

técnicas aprendidas en la solución de problemas propios de su lugar de trabajo a

través de la implementación de proyectos de cambio. La universidad cumplirá en esta

etapa la importante misión de acompañar a los participantes reforzando los

conocimientos y habilidades, para garantizar el cumplimiento exitoso de los proyectos

iniciados.



Los productos y/o resultados de los mencionados proyectos serán presentados en un

evento especial, en el que se espera contar con la participación de las autoridades

correspondientes, quienes podrán apreciar la factibilidad y utilidad del Programa de

Capacitación.



h) Diplomas PROGRESA Gerentes 2 -nivel intermedio- y Gerentes 3 –nivel

operativo-



Los docentes de las universidades regionales que participaron en el PROGRESA

Docentes adecuarán los contenidos a las necesidades específicas de su región y

convocarán un proceso de selección para gerentes de nivel intermedio y/u operativo

según las prioridades definidas con la DIRESA.



Luego de pasar el proceso de selección definido por la universidad, se iniciará el

desarrollo del diploma, el mismo que tiene cuatro módulos que se dictarán cada uno

durante una semana en campus universitario y tres semanas en servicio diseñando

proyectos de cambio para sus organizaciones. La universidad seleccionada impartirá la

capacitación siguiendo la estructura y metodología establecida por el PROGRESA.



Luego los participantes durante 13 semanas deberán aplicar las herramientas y

técnicas aprendidas en la solución de problemas propios de su lugar de trabajo a

través de la implementación de proyectos de cambio. La universidad cumplirá en esta

etapa la importante misión de acompañar a los participantes reforzando los

conocimientos y habilidades, para garantizar el cumplimiento exitoso de los proyectos

iniciados.



Los productos y/o resultados de los mencionados proyectos serán presentados en un

evento especial, en el que se espera contar con la participación de las autoridades

correspondientes, quienes podrán apreciar la factibilidad y utilidad del programa de

capacitación.





7. ORGANIZACION



Para la adecuada operación del PROGRESA se considera que la organización sea la

siguiente:



Comité Ejecutivo: será responsable de la conducción del PROGRESA y de

coordinación entre los correspondientes gobiernos regionales, direcciones de salud,

universidades, Ministerio de Salud y otros actores vinculados con el desarrollo del

programa. Está conformado por el USAID y los directores de los proyectos, Este

comité contará con tres componentes, técnico, financiero y administrativo.



 Componente técnico: responsable de la implementación del PROGRESA. Se

sustentará en el núcleo de trabajo de la alianza estratégica.









45

 Componente administrativo: responsable del soporte administrativo básico. Se

sustentará en las administraciones de los socios de la alianza estratégica.



 Componente financiero: responsable de asegurar el financiamiento y la

provisión oportuna de los fondos de la cooperación.



Consejo Consultivo: ente de consulta en temas normativos de los sistemas de salud,

gerencia en salud y desarrollo de recursos humanos. Estará constituido por las

instituciones públicas normativas del ámbito nacional.







CRONOGRAMA8. CRONOGRAMA









46

8. CRONOGRAMA



Se adjunta en el anexo 1







CROGRAMA PROGRESA 2004



2004 2005

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

Pdoc 1

G1 G1 G1 G1

G2 G2 G2 G2

G2 G2 G2 G2

G2 G2 G2 G2

G3 G3 G3 G3

G3 G3 G3 G3

G3 G3 G3 G3

PDOC 2

G1 G1 G1 G1

G2 G2 G2 G2

G2 G2 G2 G2

G2 G2 G2 G2

G3 G3 G3 G3

G3 G3 G3 G3

G3 G3 G3 G3





Fase Intensiva Fase de Diseño de Proyecto de Cambio Fase de Implementación de Proyecto de Cambio

En la universidad En los servicios En los servicios





PROGRESA Docentes PROGRESA Docentes PROGRESA Docentes





PROGRESA Gerentes 1 PROGRESA Gerentes 1 PROGRESA Gerentes 1





PROGRESA Gerentes 2 PROGRESA Gerentes 2 PROGRESA Gerentes 2





PROGRESA Gerentes 3 PROGRESA Gerentes 3 PROGRESA Gerentes 3







Las 3 primeras Regiones seleccionadas son La Libertad, Lambayeque y Junín, despues en un segundo bloque para octubre del 2004 participarian San Martín, Ucayali y Ayacucho









47

9. FINANCIAMIENTO





El financiamiento del PROGRESA para los primeros 18 meses está sustentado

principalmente en los fondos asignados por los socios de la Alianza Estratégica PHR

plus, Policy y Catalyst, los que a su vez provienen del USAID, asimismo de los que

pudieran brindar otras agencias internacionales o proyectos en salud que se

encuentren operando en los ámbitos de trabajo, los que puedan brindar los Gobiernos

Regionales y sus Direcciones de Salud, los que puedan brindar las diversas instancias

del Ministerio de Salud



La Dirección de Salud Regional identifica las necesidades de capacitación de su

ámbito, gestiona el financiamiento ante los organismos públicos, privados y

cooperación internacional (Gobierno Regional, su propio presupuesto, organismos

internacionales, municipios, proyectos, etc.), establece y aplica criterios y mecanismos

de selección de participantes de los cursos PROGRESA y suscribe los compromisos

entre el participante y la Dirección de Salud con relación PROGRESA.



Los organismos públicos, privados y/o de cooperación internacional (Gobierno

Regional, su propio presupuesto, organismos internacionales, municipios, proyectos,

etc.) interesados en financiar estos cursos de capacitación, podrán otorgarlo bajo de

un fondo de becas, para lo cual efectuarán la transferencia de fondos a la Dirección de

Salud Regional, quien se encargará de contratar a las universidades que brindarán el

PROGRESA según los estándares de calidad previstos en la concesión. En caso la

beca asignada a los participantes incluya otros conceptos adicionales a los derechos

de estudio, se los entregará a los participantes según los procedimientos

administrativos pertinentes.



Estos fondos podrán ser auditados por las entidades financiadoras.









48

Capítulo II



PROGRAMA DE CAPACITACION PROGRESA DOCENTES





1. Fundamentos



2. Objetivos



3. Perfil de Salida del Docente PROGRESA



4. Prerrequisitos



5. Estructura y contenidos



6. Estrategia de formación



7. Evaluación del aprendizaje



8. Tiempo estimado de formación



9. Créditos y Certificación









49

1. FUNDAMENTACIÓN



Los gerentes en salud tienen un papel primordial como conductores de las

organizaciones de servicios capaces de atender integralmente las necesidades y

demandas de la población objetivo. De allí que ellos requieran potenciar su

identificación con la misión, visión y objetivos institucionales generando así

compromisos tangibles que generen resultados favorables en la situación sanitaria

regional.



Deben de estar permanentemente actualizados a través de una educación permanente

que, como proceso constante, promueva el desarrollo integral del trabajador durante

su vida laboral, utilizando su trabajo, el contexto sanitario y el estudio de los problemas

reales y cotidianos como instrumentos y situaciones generadoras de nuevos

aprendizajes que contribuyan a la solución de las demandas y necesidades en

salud16,17.



El fortalecimiento de la capacidad de gestión y competencia de los funcionarios del

sector salud, requieren el fomento de la innovación, la investigación, la creación, la

adaptación y la transferencia tecnológica y científica.



Estas tres premisas obligan a que las entidades formadoras de recursos humanos en

salud potencien sus capacidades para otorgar servicios de capacitación integral de

calidad orientada al desarrollo de competencias, la cultura, los valores éticos y

estándares que puedan ser acreditables - certificables por las instituciones rectoras en

salud.



El sustento de toda organización educativa radica en sus equipos docentes quienes

deberán estar adecuadamente posicionados en la frontera de la innovación

pedagógica, la formación por competencias y la experiencia en la conducción y gestión

de los servicios de salud. Estos equipos humanos deberán contribuir a la formación de

generaciones de funcionarios en salud capaces de gestionar eficaz y eficientemente

las organizaciones sanitarias regionales, propugnando así una continua renovación del

sistema regional de salud.



Sin embargo, las entidades formadoras han verificado un agotamiento de los enfoques

pedagógicos tradicionales basados en la adquisición de conocimientos18 y que no

consideran los cambiantes contextos sanitarios. Los programas tradicionales de

formación-capacitación de postgrado no están satisfaciendo adecuadamente la

creciente demanda en áreas de salud pública, gerencia y gobierno.



Urge entonces que con apoyo de la cooperación internacional se pueda renovar las

capacidades docentes en las universidades con un enfoque por competencias, que

contribuyan a mejorar la calidad y sostenibilidad de los servicios educativos de

gerencia en salud.



Haddad j., Mojica M.J, Chang I. Proceso de Educación Permanente en Salud. Educ. Méd. Salud. 1987. En: MINSA-

16



DFID. Lineamientos Metodológicos para la Gestión de la Capacitación del Personal de Salud. Lima-Perú 2001.



17Brito P., Clasen Roschke y de Otero Ribeiro, E. Educación Permanente, Proceso de Trabajo y Calidad del Servicio

en Salud. En: MINSA-DFID. Lineamientos Metodológicos para la Gestión de la Capacitación del Personal de Salud.

Lima-Perú 2001.



18

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC). Estudio Perspectivas de la Acreditación de Programas de

Postgrado en el Perú. 2002.







50

2. OBJETIVOS



 Fortalecer las capacidades docentes en gerencia aplicada en salud de las

universidades de las regiones seleccionadas para garantizar el cumplimiento de

los estándares de calidad del PROGRESA.



 Mejorar las competencias de los funcionarios de las Oficinas de Recursos

Humanos de los Gobiernos Regionales y de las Direcciones de Salud en los

ámbitos de desarrollo del programa en su función de gestión de la capacitación.





3. PERFIL DE SALIDA DEL DOCENTE PROGRESA



Para el diseño del perfil del docente en gerencia en salud, se ha revisado la Ley

General de Educación, los alcances del Acuerdo Nacional en lo que respecta a

educación y la Ley de Bases de la Descentralización. Así mismo se han revisado las

competencias propuestas por el Grupo de Expertos Gerencia en Acción19 y otros

autores.20,21



 Diseñador de los ámbitos y experiencias de aprendizaje para los alumnos,

comprometiéndose con el éxito de cada estudiante, proponiendo diversas maneras

para promover el desarrollo integral del estudiante.



 Facilitador, orientador y guía del aprendizaje. Acompañante del alumno a través de

todo el proceso.



 Capacidad de gerencia en salud y de prospección, tendente a visualizar los

nuevos límites y derroteros que está siguiendo la gerencia en salud actual en su

constante transformación.



 Garantía de calidad en todos los servicios de entrenamiento y capacitación.



 Administrar el concepto de competencia en gerencia en salud, garantizar la calidad

de las competencias y su aplicación. Estimular el mantenimiento de las

competencias.



 Internalizar que en los sistemas de formación el cliente no es un mero consumidor

pasivo sino tiene el papel de “prosumer” (consumidor-productor).



Se sigue las recomendaciones metodológicas del análisis funcional de competencias

de Shirley Fletcher22 y de la Organización Panamericana de la Salud23.









19 Las Nuevas Competencias del Especialista en Formación. Chichí Páez, Gerencia en Acción. Julio 2002.

20 De docente a Formador: nuevo método, nuevo rol. Ma. Lourdes Sánchez Franyuti. 2002.

21 Desarrollo curricular por competencias profesionales integrales. J.Jesús Huerta Amezola, Irma Susana Pérez García y Ana

Rosa Castellanos Castellanos. 2000.

22

Fletcher, S. Diseño de Capacitación basada en competencias laborales. Panorama Editorial. México 2001.

23

OPS. Gestión del Desempeño Basado en Competencias. Guía para gerentes. Serie Paltex N° 42. Washington 2000.







51

Propósito



En el marco de la educación permanente, el desarrollo del potencial humano y la

empleabilidad, el PROGRESA busca contribuir a desarrollar los cambios necesarios en

la formación de postgrado para gerentes en salud, fortaleciendo el enfoque de

capacitación por competencias, el uso de estándares de calidad y mecanismos de

regulación que permitan mejorar el desempeño gerencial en las organizaciones de

salud.



Funciones de los docentes para cumplir el propósito



 Identifica las necesidades de aprendizaje en gerencia en salud, de los funcionarios

en los diferentes niveles del sistema regional de salud, utilizando las

correspondientes normas y estándares de desempeño.



 Diseña los diplomas PROGRESA Gerentes con un enfoque de capacitación por

competencias.



 Aplica sus competencias gerenciales durante el desarrollo del diploma PROGRESA

Gerentes estableciendo un balance entre los aspectos cognitivos, procedimentales

y actitudinales.



 Facilita y acompaña el proceso de enseñanza aprendizaje aplicando enfoques y

tecnologías de la educación de adultos que enfatizan la participación plena de los

alumnos en las diferentes fases del diploma.



 Evalúa el diploma con un enfoque sistémico, que considera la estructura, los

procesos y resultados del mismo.



 Garantiza la calidad del diploma PROGRESA Docentes utilizando los estándares

de calidad establecidos.



Funciones esenciales del docente PROGRESA

Verbo Sujeto/Objeto Condiciones y contexto



Identifica las necesidades de aprendizaje en Utilizando las correspondientes

gerencia en salud de los funcionarios normas y estándares de desempeño.

en los diferentes niveles del sistema

regional de salud

Diseña los diplomas PROGRESA Gerentes Con un enfoque de capacitación por

competencias.

Aplica sus competencias gerenciales durante Estableciendo un balance entre los

el desarrollo del diploma PROGRESA aspectos cognitivos, procedimentales

Gerentes y actitudinales.



Facilita y el proceso de enseñanza aprendizaje Aplicando enfoques y tecnologías de

acompaña la educación de adultos que enfatizan

la participación plena de los alumnos

en las diferentes fases del diploma.

Evalúa el diploma Con un enfoque sistémico, que

considera la estructura, los procesos

y resultados del mismo.

Garantiza la calidad del diploma PROGRESA Utilizando los estándares de calidad

Docentes establecidos.







52

Cualidades de las funciones esenciales del docente PROGRESA



Función estratégica Cualidades para el éxito



Identifica las  Maneja el enfoque de la capacitación por competencias.

necesidades de  Tiene conocimiento actualizado de la situación de salud, la

aprendizaje en gerencia direccionalidad de las organizaciones sanitarias y su marco

en salud, de los legal.

funcionarios en los  Se mantiene actualizado en los enfoques de la gerencia en

diferentes niveles del salud y sus correspondientes estándares de desempeño.

sistema regional de  Define competencias de desempeño gerencial.

salud, utilizando las  Elabora línea de base de las competencias gerenciales de

correspondientes normas los participantes al curso.

y estándares de  Interpreta adecuadamente la información sobre

desempeño. necesidades de aprendizaje.

 Muestra interés por vincular la formación gerencial a la

realidad sanitaria.



Diseña los diplomas  Maneja de la metodología de capacitación por

PROGRESA Gerentes competencias.

con un enfoque de  Desarrolla los contenidos necesarios para lograr las

capacitación por competencias gerenciales (cognitivos, procedimentales y

competencias actitudinales)

 Estructura el programa curricular del curso

 Prepara material didáctico necesario para el desarrollo del

curso.

 Desarrolla su creatividad para innovar los programas

educativos



Aplica sus competencias  Conoce los aspectos conceptuales de la gerencia en salud.

gerenciales durante el  Maneja las herramientas de la gerencia en salud.

desarrollo del diploma  Ejercita las actitudes gerenciales.

PROGRESA Gerentes  Genera conocimientos, habilidades y actitudes gerenciales

estableciendo un en los participantes.

balance entre los

aspectos cognitivos,

procedimentales y

actitudinales.

 Maneja la metodología de educación de adultos.

Facilita y acompaña el  Utiliza el material didáctico y recursos de enseñanza para

proceso de enseñanza adultos.

aprendizaje aplicando  Muestra disposición para enseñar y aprender de los otros.

enfoques y tecnologías  Se compromete con el éxito del participante.

de la educación de  Respeta a las personas.

adultos que enfatizan la

participación plena de los

alumnos en las

diferentes fases del

diploma.

 Conoce el enfoque sistémico de evaluación.

Evalúa el diploma con un  Maneja metodologías e instrumentos para el monitoreo y

enfoque sistémico, que evaluación de la capacitación.





53

Función estratégica Cualidades para el éxito

considera la estructura,  Retroalimenta positivamente a los participantes de los

los procesos y resultados cursos.

del mismo.  Acepta críticas constructivamente.

 Conoce estándares de calidad de los procesos educativos

Garantiza la calidad del y particularmente los del PROGRESA Gerentes.

diploma PROGRESA  Aplica los estándares de calidad en las áreas técnica y

Docentes utilizando los administrativa.

estándares de calidad  Implementa procesos de mejora continua de calidad de los

establecidos. procesos educativos.

 Muestra apertura a la innovación educativa.







Perfil de salida del docente PROGRESA



PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DOCENTE PROGRESA



Identifica necesidades de aprendizaje utilizando normas y estándares

CD 1 de desempeño, mostrando interés permanente por conciliar la

formación gerencial con la realidad sanitaria.



CD 2 Diseña programas de capacitación en gerencia en salud utilizando las

herramientas de capacitación por competencias innovando

creativamente los cursos del PROGRESA gerentes.



CD 3 Desarrolla programas de capacitación en gerencia en salud aplicando

sus competencias gerenciales mostrando disposición para compartir

experiencias y mejorar el programa.



CD 4 Facilita y acompaña los programas de gerencia, en su fase en campus

y en la implementación de los proyectos de cambio, aplicando enfoques

y tecnologías de la educación de adultos, enfatizando la participación y

el respeto de alumnos, docentes y tutores en las diferentes fases del

proceso educativo.



CD 5 Evalúa programas de capacitación en gerencia con el enfoque

sistémico, que considera la estructura, los procesos y resultados del

mismo, aceptando críticas constructivas y retroalimentando

positivamente a los involucrados en el proceso educativo.



CD 6 Garantiza la calidad del proceso educativo utilizando los estándares

establecidos, con una actitud de mejora constante.









54

4. PREREQUISITOS





Para ser admitido al PROGRESA docentes, los candidatos deberán cumplir los

siguientes requisitos



Requisitos indispensables



 Profesionales de las ciencias de la salud, administrativas o sociales con

experiencia gerencial en entidades del sistema nacional/regional de salud y

docencia en instituciones formadoras nacionales/regionales.

 Con formación de postgrado en gerencia, salud pública o afines al área temática

a la cual postula.

 Documento de la organización que autoriza su participación en el curso.

 Carta de compromiso del postulante de participar plenamente de las actividades

del PROGRESA Docentes.

 Carta dirigida a la Unidad de Gestión de la universidad seleccionada donde

expresa su interés por seguir los estudios del PROGRESA Docentes, en ella el

postulante indicara: motivos de su postulación, como aplicará las competencias

obtenidas en el curso y de que manera su institución y él se verán beneficiados.

 Entrevista personal a cargo de la universidad ejecutora.

 Al existir 2 plazas para docentes por cada una de las siguientes especialidades:

Conducción, organización y operación de la prestación, calidad en salud y

manejo de recursos de salud. Los postulantes deberán demostrar esta

experiencia.



Requisitos deseables



 De preferencia grado Académico de Maestro

 Habilidades en computación e informática



Para los representantes del Gobierno Regional y la Dirección Regional de Salud:



 Profesionales representantes de la Gerencia de Desarrollo Social del Gobierno

Regional y Oficina de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos de la Dirección

Regional de Salud. La representación se sustentará en la resolución de

designación en los respectivos cargos.

 Documento de la organización que autoriza su participación en el curso.

 Carta de exposición de motivos dirigida a la Unidad de Gestión de la universidad

ejecutora donde expresa su interés por seguir los estudios del PROGRESA

Docentes, en ella el postulante indicará: motivos de su postulación, como aplicará

las competencias obtenidas en el curso y de que manera su institución y él se

verán beneficiados.

 Entrevista personal a cargo de la universidad ejecutora.

 Carta de compromiso del postulante de participar plenamente de las actividades

del PROGRESA Docentes.









55

5. ESTRUCTURA Y CONTENIDOS





Para determinar los contenidos del PROGRESA, se debe considerar que estos incorporen

todos los elementos que permitan que los participantes alcancen el perfil de competencias

establecido para el gerente, para lo cual se ha construido una matriz de contenidos, en la

que para tal fin se ha empleado los componentes de las competencias (actitud,

conocimiento y habilidad) y su relación con las áreas temáticas identificadas, tanto

gerenciales (Conducción, gestión y organización, calidad y manejo de recursos) como

docentes (Capacitación). Luego se ha procedido a agruparlas, basándose en los enfoques

gerenciales del PROGRESA, generándose 6 módulos para los docentes.









56

ESTRUCTURA Y CONTENIDOS

COMPONENTE AREAS TEMATICAS DE LA GERENCIA AREA TEMATICA DE LA DOCENCIA

DE LA GESTION Y MANEJO DE

COMPETENCIA CONDUCCION CALIDAD CAPACITACION

ORGANIZACION RECURSOS

 Respeto  Trabajo en equipo  Motivación  Solidaridad  Interés para conciliar formación

 Participación  Innovación  Tolerancia  Integridad gerencial con realidad sanitaria

 Liderazgo  Creatividad  Comunicación  Flexibilidad  Participación y respeto mutuo

ACTITUDINAL

 Disposición a la crítica y  Racionalidad  Críticas y autocrítica constructivas

comunicación asertiva  Retroalimentación

 Mejora continua

 Desarrollo Humano  Gerencia en Salud  Enfoques  Gestión del  Desarrollo del potencial humano

 Estado, Gobierno y  Diseño y desarrollo conceptuales potencial humano II  Capacitación por competencias

Nación. Políticas organizacional de la calidad  Gestión de recursos  Educación de adultos

en salud

Sociales  Modelo de atención financieros

 Evaluación con enfoque sistémico

 Sistemas de salud  Gestión por resultados  Sistemas de  Gestión de recursos

Gestión de la

OGNITIVO  Pensamiento  Control de la gestión físicos

Calidad

estratégico  Inversión Pública

 Legislación sanitaria y

 Garantía de la

Calidad

de la administración

pública.  Gestión del

potencial

 Regulación en salud

humano I

 Análisis de  Análisis de oferta  Evaluación de la  Gestión por  Identificación de necesidades de

información demanda calidad competencias aprendizaje

 Elaboración de  Organización de  Mejora de  Costos,  Diseño de programas de

políticas sistemas y servicios de procesos programación y capacitación

 Planeamiento salud  Proyectos de presupuesto  Metodologías y técnicas de

HABILIDAD estratégico  Paquetes de servicios mejoramiento y  Adquisición y enseñanza aprendizaje

 Negociación y manejo sanitarios desarrollo mantenimiento de  Acompañamiento de los procesos

de conflictos  Acuerdos de gestión institucional bienes y servicios de aplicación de conocimientos

 Abogacía y  Métodos de control y  Mecanismos de  Instrumentos de monitoreo y

persuasión rendición de cuentas a asignación de evaluación del aprendizaje

recursos

la ciudadanía  Evaluación y mejoramiento de la

calidad de los procesos educativos







57

 Módulo I, Desarrollo de Habilidades Personales, considera todos los componentes

actitudinales de las áreas temáticas.

 Módulo II, Gestión de la Capacitación por Competencias, considera el componente

cognitivo y de habilidad del área temática de capacitación.

 Módulo III, Conducción y Políticas en Salud, considera el componente cognitivo y de

habilidad del área temática de conducción.

 Módulo IV, Gestión y Organización de Servicios de Salud, considera el componente

cognitivo y de habilidad del área temática de gestión y organización.

 Módulo V, Gestión de la Calidad en Salud, considera el componente cognitivo y de

habilidad del área temática de calidad.

 Módulo VI, Gestión de Recursos en Salud, considera el componente cognitivo y de

habilidad del área temática de manejo de recursos.



6. ESTRATEGIA DE FORMACIÓN



Perfil previo de competencias



Al iniciar el desarrollo del PROGRESA Docentes, se identificará el nivel de

competencias basales de los participantes respecto a las competencias definidas para

el docente.



Proceso de selección



Para la selección de los participantes se utilizará el siguiente mecanismo:



 La Universidad ejecutora invitará a las universidades de las regiones del ámbito

del PROGRESA a participar, con su equipo docente en Gerencia en salud, en el

curso PROGRESA Docentes.

 Hará lo mismo para el caso de los responsables de las unidades de desarrollo de

recursos humanos de la región y Directores de las Oficinas de Gestión y

Desarrollo de Recursos Humanos de las DISAS.

 La universidad regional enviará un listado de los pre-canditatos (lista larga)

 Utilizando criterios de selección concordados con la alianza, la universidad

ejecutora realizará el proceso de selección de los candidatos (lista corta).

 La lista corta será enviada a la universidad regional para su conocimiento y

formalización.

 Los participantes firmarán un compromiso con las universidades y las Direcciones

de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos para realizar la docencia en el

PROGRESA- gerentes. El compromiso estará respaldado legalmente.



Enfoque pedagógico



Para la capacitación a docentes PROGRESA utilizará la formación por competencias

como principal enfoque pedagógico. Implica que el perfil de competencias del docente

del postgrado será la base para introducir innovaciones.



PROGRESA buscará generar un conocimiento reflexivo en función a experiencias

previas individuales y grupales que son utilizadas como insumos para generar nuevos

saberes. El desarrollo de actitudes favorables y las habilidades serán dos piezas

angulares para el logro de las nuevas capacidades.









58

Además los participantes del PROGRESA - docentes serán actualizados en aspectos

político estratégicos y gerenciales en salud bajo el contexto de descentralización y

desarrollo humano. De tal forma ellos podrán desarrollar el PROGRESA Gerentes bajo

mejores condiciones de calidad.



Los participantes del PROGRESA docentes construirán, desde el inicio y

participativamente, un proyecto de investigación-acción e innovaciones para una

enseñanza de calidad, que será aplicada concretamente a través del dictado de los

cursos PROGRESA Gerentes.



A través de ello se realizará la evaluación de las competencias (conocimientos,

habilidades, actitudes), vale decir se podrá evaluar el cambio en el desempeño del

docente luego de pasar por la experiencia del PROGRESA Docentes.



7. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE



La evaluación del aprendizaje se hará mediante una lista de verificación de

modificación de las competencias y la aplicación del proyecto de capacitación (ajuste

del PROGRESA al ámbito regional).



8. TIEMPO ESTIMADO DE FORMACIÓN



Cuatro semanas intensivas.

Cinco meses de aplicación de los proyectos de los docentes (desarrollo de

PROGRESA Gerentes de nivel intermedio y operativo).



9. CREDITAJE Y CERTIFICACION



Los alumnos con promedio aprobatorio mayor a 14 obtendrán una certificación de

diploma por la Universidad ejecutora y la universidad internacional.









59

Capítulo III



PROGRAMA DE CAPACITACION PROGRESA GERENTES





1. Fundamentos



2. Objetivos



3. Prerrequisitos



4. Estructura y contenidos



5. Estrategia de formación



6. Evaluación del aprendizaje



7. Tiempo estimado de formación



8. Créditos y Certificación









60

1. FUNDAMENTACION



Los contextos internacional, nacional y regional muestran cambios constantes en la

situación de salud, que se ha complejizado por la existencia de una nueva agenda

sanitaria que se agrega a los rezagos históricos. Estos hechos influyen directamente

en la forma de trabajar en las organizaciones sanitarias; el personal de salud requiere

de competencias cuyo eje fundamental está en la capacidad de aprender a aprender

para lograr alinear adecuadamente los objetivos personales, a los de la visión-misión

organizacional y la plena satisfacción de las demandas y necesidades poblacionales.



El escenario sanitario nacional esta caracterizado por un proceso de descentralización

en salud, renovados lineamientos de política sectorial y una propuesta de articulación

sectorial a través del Sistema Nacional Descentralizado y Coordinado en Salud. Si bien

el marco político, legal y normativo en salud es ahora más favorable para el proceso de

descentralización; sin embargo, las instituciones y la población solicitan claridad en la

definición de los roles y atribuciones de los Gobiernos Regionales y Locales.



Es necesario entonces que las autoridades y demás funcionarios públicos sean

capaces de comprender el nuevo contexto político estratégico para conducir las

organizaciones de salud y gestionar adecuadamente los recursos, para el logro de los

objetivos institucionales más allá de lo meramente prestacional-recuperativo.



Por otro lado los enfoques tradicionales de capacitación y formación utilizados por las

entidades formadoras no han podido resolver la brecha entre el perfil de competencias

ofrecido y el requerido para resolver las necesidades y demandas de la población. Por

lo tanto, es imprescindible utilizar nuevos enfoques de formación y capacitación por

competencias, los que se nutren además de las experiencias de capacitación exitosas

tanto nacionales e internacionales.



En la década del 90 se realizaron diversos programas de capacitación ligados a

proyectos de reforma en salud, algunas de las lecciones aprendidas son las

siguientes24:



 Los procesos de capacitación no lograron introducir cambios importantes en los

procesos de trabajo de los servicios de salud. Por lo tanto no pudo influirse

sustancialmente en la transformación o reorganización del desempeño laboral

en los servicios de salud.



 En los procesos de capacitación con intervención de las universidades

nacionales y regionales, se manifiestan dificultades para la participación de

éstas dentro de los procesos propios de los proyectos de intervención tanto del

Ministerio de Salud, la cooperación internacional y de los proyectos conjuntos

de estos actores, así como dificultades de las universidades para adecuarse a

los tiempos y problemas prácticos de los servicios de salud.



 En las universidades subsiste una cultura de transmisión de conocimientos por

contenidos que dificultó la articulación de los programas brindados por las

universidades a las lógicas de los proyectos y las necesidades-demandas del

trabajo mismo.Un contexto desfavorable fue la falta de una política clara de



24

Davini M., Nervi L., Roschke M. Capacitación del Personal de los Servicios de Salud. Organización Panamericana de la Salud. Quito.

Abril 2002.







61

desarrollo de los recursos humanos que acompañara de manera coherente los

procesos de reforma y guiará los esfuerzos de los programas de capacitación.



 La educación permanente no se identificó como herramienta estratégica para el

desarrollo de los recursos humanos. Los proyectos de capacitación deben estar

incorporados y responder a las necesidades institucionales para garantizar su

sostenibilidad.



Para evitar estas paradojas y contradicciones del pasado, PROGRESA está

fundamentado en el enfoque del desarrollo humano, entendido como un proceso de

ampliación de las oportunidades para disfrutar de una vida prolongada y saludable,

adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de

vida digno. Por ende involucra una nueva mirada al potencial del trabajador de salud

como intermediario entre las demandas - necesidades de la población y los servicios

de salud.



Esta nueva vertiente de desarrollo humano plantea cambios sustanciales de las

intervenciones educativas, la idea central es que la persona debe comprender las

situaciones cambiantes utilizando sus capacidades para aprehender el significado de

las cosas, comprender, crear y tomar decisiones.



El PROGRESA propone una capacitación basada en competencias para fortalecer las

capacidades de gerencia en las instituciones de salud, propiciando en los participantes

un desarrollo que fomente la empleabilidad a través de intervenciones educativas

capaces de afectar positivamente el desempeño en el trabajo.





La competencia se define como la capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y

satisfacción sobre algún aspecto de la realidad personal, social, natural o simbólica».

Cada competencia es así entendida como la integración de tres tipos de saberes:

«conceptual (saber), procedimental (saber hacer) y actitudinal (ser). Son aprendizajes

integradores que involucran la reflexión sobre el propio proceso de aprendizaje (meta

cognición)» (Pinto, 1999)25



Si bien no existe un perfil institucionalizado por el MINSA para los gerentes de

servicios de salud se ha revisado las competencias definidas para el nivel regional y

local en el marco de la descentralización, así como algunas propuestas desarrolladas a

nivel regional y local, a partir de las cuales se ha realizado un replanteamiento,

buscando alinear los intereses de la población, la organización y los trabajadores, para

lo cual se ha utilizado el análisis funcional, siguiendo la metodología propuesta por

Shirley Fletcher.



Funciones de los Gobiernos Regionales en Materia de Salud26



Artículo 49.- Funciones en materia de salud



a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar las políticas de

salud de la región en concordancia con las políticas nacionales y los planes

sectoriales.



25

Referido por Irigoin, M.; Vargas, F. en: Competencia laboral: manual de conceptos, métodos y aplicaciones en

el sector salud. Montevideo: Cinterfor, 2002. 252 p.il.

26

Ley Orgánica de Gobiernos Regionales. Ley 27867, 18 de noviembre de 2002.





62

b) Formular y ejecutar, concertadamente, el Plan de Desarrollo Regional de Salud.



c) Coordinar las acciones de salud integral en el ámbito regional.



d) Participar en el Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud de

conformidad con la legislación vigente.



e) Promover y ejecutar en forma prioritaria las actividades de promoción y

prevención de la salud.



f) Organizar los niveles de atención y administración de las entidades de salud del

Estado que brindan servicios en la región, en coordinación con los Gobiernos

Locales.



g) Organizar, implementar y mantener los servicios de salud para la prevención,

protección, recuperación y rehabilitación en materia de salud, en coordinación

con los Gobiernos Locales.



h) Supervisar y fiscalizar los servicios de salud públicos y privados.



i) Conducir y ejecutar coordinadamente con los órganos competentes la prevención

y control de riesgos y daños de emergencias y desastres.



j) Supervisar y controlar la producción, comercialización, distribución y consumo de

productos farmacéuticos y afines.



k) Promover y preservar la salud ambiental de la región.



l) Planificar, financiar y ejecutar los proyectos de infraestructura sanitaria y

equipamiento, promoviendo el desarrollo tecnológico en salud en el ámbito

regional.



m) Poner a disposición de la población, información útil sobre la gestión del sector,

así como de la oferta de infraestructura y servicios de salud.



n) Promover la formación, capacitación y el desarrollo de los recursos humanos y

articular los servicios de salud en la docencia e investigación y proyección a la

comunidad.



o) Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la

región en materia sanitaria.



p) Ejecutar, en coordinación con los Gobiernos Locales de la región, acciones

efectivas que contribuyan a elevar los niveles nutricionales de la población de la

región.



Funciones de los Gobiernos Locales27



Ley orgánica de municipalidades, artículo 80.





27

Ley Orgánica de Municipalidades. Ley 27972. 06 de mayo del 2003.





63

2.4 Difunde programas de saneamiento ambiental en coordinación con las

municipalidades distritales y los organismos regionales y nacionales

pertinentes.



2.5 Gestionar la atención primaria de salud, así como construir y equipar postas

médicas, botiquines y puestos de salud en los centros poblados que los

necesiten, en coordinación con las municipalidades distritales, centros poblados

y los organismos regionales y nacionales pertinentes.



2.6 Realizar campañas de medicina preventiva, primeros auxilios, educación

sanitaria y profilaxis local.





Experiencias del nivel regional



DIRESA San Martín



Desde 1995 hasta el año 2001 la Dirección de Salud de San Martín formuló e impulsó

políticas regionales para el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud.

Como plataforma esencial consideró la generación de capacidades en gestión

descentralizada de recursos humanos, el establecimiento de mecanismos de

incentivos y promoción de los trabajadores y la evaluación del desempeño. Como

productos existen perfiles ocupacionales para el primer nivel de atención y hospitales

rurales, un sistema validado de evaluación del desempeño y un plan integrado de

capacitación.



DIRESA Ayacucho



El año 2003, el Director Regional de Salud, nombrado por concurso público, decidió

que la designación de cargos de los directores ejecutivos de la DIRESA se haría

también por un proceso de concurso, para lo cual se desarrollaron perfiles de los

cargos de la estructura funcional de la DIRESA priorizados para tal proceso, tomando

en cuenta las normas de gobiernos regionales y DISAS emitidas en el último periodo,

así como las opiniones de los propios funcionarios ubicados en los cargos en

mención28.



DIRESA Huánuco



Desde junio 2003 hasta la fecha y en el marco de una mesa temática de recursos

humanos fue impulsada la formulación de perfiles de competencias genéricas para

todos los trabajadores de salud del ámbito regional. Han sido construidas de manera

participativa con la activa colaboración de diversas instituciones (DIRESA Huánuco,

colegios profesionales, Universidad, Instituto Superior Tecnológico, ESSALUD, ONGs

y redes de la sociedad civil). Como producto se cuenta con una ordenanza del

Gobierno Regional dando por aprobado las cinco competencias genéricas para los

trabajadores de salud. A la fecha se ha culminado un programa de formación de tipo

modularizado orientado a fortalecerlas.









28

DIRESA Ayacucho. Perfiles de cargos para directivos de la DIRESA. 2003.





64

DIRESA Cajamarca



El año 2000 la DISA Cajamarca, en el marco de la implementación del plan estratégico

regional de salud, priorizó el desarrollo de metodologías e instrumentos para la

evaluación de desempeño del personal, que constituyan una alternativa frente a las

propuestas vigentes en el sistema. Con este fin se desarrollaron perfiles de los cargos

de la Red de Servicios, desde el nivel gerencial hasta los puestos de salud

unipersonales, con una metodología participativa que apunta a vincular las funciones

del personal a las necesidades y particularidades específicas del ámbito de la red, los

perfiles se utilizaron para la evaluación del desempeño y la identificación de líneas

para la educación permanente del personal29.



Misión del Sistema Regional de Salud



Según el Reglamento de Organización y Funciones de las Direcciones de Salud y

Direcciones de Redes de Salud, aprobado por RM. N° 573-2003-SA/DM, se establece

que las Direcciones de Salud tienen la misión de proteger la dignidad personal,

promoviendo la salud para construir una cultura de salud y de solidaridad, previniendo

las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes;

cumpliendo las políticas y objetivos nacionales de salud en concertación con todos los

sectores públicos y privados y otros actores sociales. La persona es el centro de

nuestra misión a la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y derechos

fundamentales de todos los peruanos, desde su fecundación hasta su muerte natural,

respetando el curso natural de su vida y contribuyendo a la gran tarea nacional de

lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud,

somos agentes de cambio en constante superación, mejorando continuamente la

calidad de nuestro servicio para lograr el máximo bienestar de las personas.



Funciones esenciales del sistema regional de salud



Según J. Frenk, existen cuatro funciones básicas de los sistemas de atención de

salud30.



Modulación: establecimiento de las reglas de juego y la dirección estratégica.



Financiamiento: vigilar las fuentes primarias (pago personal o de empresas, o bien

fuentes secundarias (gobierno, instituciones internacionales), de tal manera de cubrir

un principio básico de incrementar las fuentes de financiamiento pero con la intención

de optimizar los recursos aplicados.



Articulación: comprende la articulación de las instituciones y afiliación de grupos a las

instituciones, la especificación de paquetes de servicios básicos, la organización de

redes de proveedores y el diseño de instrumentos e incentivos de pago y la gestión de

la calidad.



Prestación: dotación de servicios con tres propósitos fundamentales: fomento de la

calidad, disminución de las diferencias de atención y atención a necesidades de

manera diferenciada y eficiencia de los servicios de salud.



29

DISA Cajamarca – APRISABAC. Evaluación de desempeño del personal de la Red Cajamarca. 2000.

30

Frenk, J. y Londoño, J. Pluralismo estructurado: hacia un modelo innovador para la reforma de los sistemas de salud en

América Latina. Universidad Javeriana, Colombia. Revista Salud y Gerencia. Nro. 15, Jul-Dic 1997









65

Actualmente el sistema peruano tiene un modelo segmentado con integración vertical y

una alta proporción de población excluida de los servicios de salud. El modelo

propuesto por J. Frenk pretende seguir una pauta horizontal basada en las cuatro

funciones principales. Asumir este cambio a nivel regional es parte de los desafíos de

los Direcciones Regionales de Salud.



FUNCIONES DEL SISTEMA REGIONAL DE SALUD



Verbo Sujeto/Objeto Condiciones y contexto



Conducir y el sistema regional desarrollando participativamente políticas y

regular de salud planes regionales de salud en concordancia

con las políticas nacionales.





Concertar y las acciones de salud favoreciendo el establecimiento de espacios

articular de diálogo y consenso para la

complementación y sinergia de los actores,

sus planes e intervenciones.





Implementar Una política de utilizando metodologías e instrumentos para

captación, asignación garantizar la equidad, calidad y eficiencia de

y administración de los servicios.

recursos de salud



Proveer Prestaciones de mediante la reorientación del modelo de

promoción, atención con un enfoque de integralidad,

protección, calidad y efectividad.

recuperación y

rehabilitación de

salud y desarrollo de

un entorno saludable







Para el desarrollo efectivo de estas funciones esenciales existen cualidades de éxito,

que determinarán competencias específicas requeridas para los funcionarios que

asumirán cargos vinculados con dichas funciones institucionales, así como criterios de

evaluación del desempeño.









66

Cualidades de las funciones esenciales del sistema regional de salud



Función estratégica Cualidades para el éxito



Conducir y regular la intervención  Análisis del contexto político sanitario.

del sistema regional de salud con  Adecuación del marco normativo a las

la finalidad de lograr el desarrollo necesidades regionales.

de la persona humana, a través de  Sistema orientado a las personas

la promoción, protección,  Visión compartida

recuperación y rehabilitación de su  Planeamiento estratégico participativo

salud y del desarrollo de un  Viabilidad política y social de los planes

entorno saludable, con pleno estratégicos

respeto a los derechos  Factibilidad económica de los planes estratégicos

fundamentales de la persona.

 Equidad en la asignación de recursos

 Comunicación clara y transparente entre los

actores.

 Evaluación participativa



Promover la concertación,  Información precisa de los actores sociales

coordinación, articulación de las  Negociación y manejo de conflictos.

actividades de salud a efecto de  Comunicación clara y transparente entre los

lograr la salud integral de toda la actores.

población de la región.  Conciliación de intereses

 Establecimiento de sinergias y

complementariedad para optimizar los recursos.



Implementar una política financiera  Programación y presupuesto basado en costos.

de captación, asignación y  Eficiente mecanismos de asignación de recursos.

administración de recursos de  Mecanismos de pago promueven la calidad y la

salud acorde con los objetivos y eficiencia.

prioridades establecidas.  Toma de decisiones considerando la evaluación

costo/beneficio y costo/eficiencia.

 Adecuada aplicación de normas de inversión

pública.

 Cartera de servicios que responda a las

Proveer prestaciones de expectativas y necesidades de los usuarios en

promoción, protección, las áreas de promoción, prevención,

recuperación y rehabilitación de recuperación, rehabilitación de la salud.

salud y desarrollo de un entorno  Equipos humanos multidisciplinarios, técnico-

saludable mediante atenciones administrativos, orientados al logro de resultados.

integrales, con calidad, eficacia,  Calidad técnica y humana en la prestación de

eficiencia y efectividad. servicios

 Continuidad de la atención de acuerdo a la

complejidad del determinante, riesgo o daño.

 Sistemas administrativos organizados para

asegurar la oportunidad, eficacia y eficiencia en

la atención.









67

Perfil de salida del gerente de servicios de salud



PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE EN SALUD



Orienta la organización a la satisfacción de las necesidades y demandas del

usuario externo, garantizando la calidad de las intervenciones de salud y el

ejercicio de los derechos económicos, sociales y culturales de las personas.



Diseña e implementa políticas planes y proyectos utilizando las metodologías e

instrumentos del pensamiento estratégico y criterios de equidad, eficiencia y

calidad fomentando la participación y comunicación plena de todos los actores del

ámbito regional.



Conduce, lidera y regula el sistema regional de salud a través del establecimiento

y/o adecuación de normas y regulaciones acordes a las necesidades regionales

respetando permanentemente a todos los actores involucrados.



Concerta y articula los intereses de los diferentes actores del sistema de salud en

función del bien común utilizando las herramientas de la negociación y manejo de

conflictos, con honestidad, integridad y proactividad.



Diseña e implementa la estructura y los procesos de la institución orientándolos al

logro de los resultados esperados.



Gestiona los procesos de promoción, protección, recuperación y rehabilitación de

salud y el desarrollo de un entorno saludable construyendo un modelo de atención

con enfoque de integralidad, calidad y equidad.



Gestiona los recursos humanos, físicos y tecnológicos de las organizaciones

utilizando los criterios, normas e instrumentos de la gestión pública moderna,

promoviendo el trabajo en equipo, la innovación, la flexibilidad, creatividad y

racionalidad.



Evalúa la gestión sanitaria, utilizando las herramientas de la gestión por resultados,

involucrando de manera activa a los actores en la identificación de áreas críticas y

la búsqueda de soluciones, mostrando disposición a las críticas y asertividad en la

comunicación.









68

DESCRIPCION DE LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE EN SALUD





COMPETENCIAS COGNITIVA PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL



Orienta la organización a la Desarrollo Herramientas de Empatía

satisfacción de las humano análisis de información Respeto

necesidades y demandas del Necesidades y

cliente externo, garantizando expectativas de ASIS, encuestas de

la calidad de las usuarios calidad, cuentas

intervenciones de salud y el Cultura regionales, etc.

ejercicio de los derechos organizacional

económicos, sociales y

culturales de las personas.



Diseña e implementa políticas Estado, Gobierno Elaboración de Participación y

planes y proyectos utilizando y Nación políticas comunicación

las metodologías e

instrumentos del pensamiento Políticas sociales Planeamiento

estratégico y criterios de estratégico

equidad, eficiencia y calidad Pensamiento

fomentando la participación y estratégico

comunicación plena de todos

los actores del ámbito Inversión social

regional.



Conduce, lidera y regula el Sistema de salud Abogacía y persuasión Liderazgo

sistema regional de salud a

través del establecimiento y/o Legislación

adecuación de normas y sanitaria y de la

regulaciones acordes a las administración

necesidades regionales pública

respetando permanentemente

a todos los actores Regulación en

involucrados. salud





Concerta y articula los Articulación Negociación y manejo Honestidad

intereses de los diferentes sectorial de conflictos Integridad

actores del sistema de salud Proactividad

en función del bien común

utilizando las herramientas de

la negociación y manejo de

conflictos, con honestidad,

integridad y proactividad.



Diseña e implementa la Gerencia en Análisis de oferta Trabajo en equipo

estructura y los procesos de la Salud demanda Disposición a la

institución orientándolos al Diseño y Organización de crítica y

logro de los resultados desarrollo sistemas y servicios comunicación

esperados. organizacional de salud asertiva

Gestión por Acuerdos de gestión

resultados









69

COMPETENCIAS COGNITIVA PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL



Gestiona los procesos de Modelos de Paquetes de servicios Innovación

promoción, protección, atención sanitarios

recuperación y rehabilitación Promoción de la Evaluación de la Creatividad

de salud y el desarrollo de un salud calidad Motivación

entorno saludable Enfoques Mejora de procesos Tolerancia

desarrollando un modelo de conceptuales de Proyectos de Comunicación

atención con enfoque de la calidad en mejoramiento y

integralidad, calidad y salud desarrollo institucional

equidad. Sistemas de

Gestión de la

Calidad

Garantía de la

Calidad

Gestión del

potencial humano



Gestiona los recursos Gestión del Gestión por Solidaridad

humanos, físicos y potencial humano competencias

tecnológicos de las Gestión de Flexibilidad

organizaciones utilizando los recursos Costos, programación

criterios, normas e financieros y presupuesto Racionalidad

instrumentos de la gestión Gestión logística

pública moderna, Normas de Adquisición y

promoviendo el trabajo en inversión pública. mantenimiento de

equipo, la innovación, la bienes y servicios

flexibilidad, creatividad y

racionalidad. Mecanismos de

asignación de

recursos



Evalúa la gestión sanitaria, Control de la Métodos de control y Disposición a la

utilizando las herramientas de gestión rendición de cuentas a crítica

la gestión por resultados, Rendición de la ciudadanía Comunicación

involucrando de manera activa cuentas asertiva

a los actores en la

identificación de áreas críticas

y la búsqueda de soluciones,

mostrando disposición a las

críticas y asertividad en la

comunicación.



Población objetivo



La población objetivo potencial en el ámbito de implementación del PROGRESA está

constituida por 5,288 profesionales de salud, registrados por el Ministerio de Salud,

actualmente ubicados en diferentes niveles de la organización. De este universo

aproximadamente el 14 % se encuentran realizando funciones gerenciales en la

estructura del sistema, ya sea a nivel de DISA, Redes o establecimientos de salud; sin

embargo, el 86% restante son potenciales candidatos para ubicar cargos de gerencia,

dada la alta rotación de funcionarios en el sistema.









70

CARGOS DE GERENCIA DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LAS

DIRECCIONES REGIONALES DE SALUD, REDES Y HOSPITALES



DISA RED HOSPITALES

ORGANO DE DIRECCION ORGANO DE DIRECCION ORGANO DE DIRECCION

 Dirección General  Dirección Ejecutiva  Dirección ejecutiva

ORGANO DE CONTROL ORGANO DE CONTROL

 Oficina Ejecutiva de Control ORGANO DE CONTROL  Órgano de Control

Institucional  Oficina de control Institucional

ORGANOS DE ASESORIA institucional ORGANOS DE

 Oficina Ejecutiva de ASESORAMIENTO

Planeamiento Estratégico ORGANO DE ASESORIA  Oficina de Planeamiento

 Oficina de Epidemiología  Oficina de Desarrollo Estratégico

 Oficina de Asesoría Jurídica Institucional  Unidad de Epidemiología y

ORGANOS DE APOYO Salud Ambiental

 Oficina Ejecutiva de ORGANO DE APOYO  Unidad de Gestión de la

Administración  Oficina de Calidad

o Oficina de Logística Administración ORGANOS DE APOYO

o Oficina de Economía  Unidad de Logística  Oficina de Administración

 Oficina Ejecutiva de Gestión y  Unidad de Economía  Unidad de Personal

Desarrollo de Recursos  Unidad de Recursos  Unidad de Economía

Humanos Humanos  Unidad de Logística

 Oficina de informática,  Unidad de Estadística e  Unidad de Servicios

telecomunicaciones y Informática Generales y

estadística Mantenimiento

 Centro de Prevención y ORGANOS DE LINEA  Unidad de Estadística e

Control de Emergencias y  Microrredes de salud Informática

Desastres  Unidad de Apoyo a la

 Oficina de Comunicaciones ORGANOS Docencia e Investigación

ORGANOS DE LINEA DESCONCENTRADOS  Unidad de Seguros

 Dirección Ejecutiva de  Hospitales de Mediana ORGANOS DE LINEA

Promoción de la Salud Complejidad en la  Departamento de Medicina

o Dirección de educación para Atención de Salud  Departamento de Cirugía

la salud  Hospitales de Baja  Departamento de Pediatría

o Dirección de Promoción de complejidad en la  Departamento de Gineco-

vida sana y participación Atención de Salud Obstetricia

comunitaria en salud  Departamento de Odonto

 Dirección Ejecutiva de salud Estomatología

de las personas  Departamento de

o Dirección de atención Enfermería

integral y calidad en salud  Departamento de

o Dirección de servicios de Emergencia y Cuidados

salud Críticos

 Dirección ejecutiva de  Departamento de

medicamentos, insumos y Anestesiología y Centro

drogas Quirúrgico

o Dirección de saneamiento  Departamento de

básico, higiene alimentaria y Patología Clínica y

zoonosis Anatomía Patológica

o Dirección de ecología,  Departamento de

protección del ambiente y diagnóstico por imágenes

salud ocupacional  Departamento de Apoyo y

 Dirección de laboratorios de Tratamiento

salud pública. o Servicio de Nutrición y

Dietética

o Servicio Social

o Servicio de Psicología

o Servicio de Farmacia





71

Actualmente no existe un estudio reciente del sector para conocer las capacidades y

niveles de desempeño de estos funcionarios, por lo que será necesario contar con un

perfil de entrada de los participantes, que permita realizar posteriormente la

evaluación del PROGRESA y su efecto en el desempeño de los participantes.





2. OBJETIVOS DEL DIPLOMA PROGRESA GERENTES



2.1 Objetivo General del PROGRESA Gerentes



Fortalecer las competencias gerenciales de funcionarios de salud de las regiones

seleccionadas para el diseño e implementación de estrategias sanitarias, que permitan

atender las necesidades y demandas de salud de su población con equidad, eficacia,

eficiencia y calidad, en el marco de la descentralización



2.2 Objetivos Específicos del PROGRESA Gerentes



Los participantes en el PROGRESA Gerentes serán capaces de:



 Definir políticas regionales en salud y/o planes estratégicos de salud concertados

para responder a las necesidades de salud prioritarias.



 Adecuar su paquete de servicios a las necesidades y demandas de salud de la

región.



 Organizar los servicios y recursos en redes de servicios de salud.



 Implementar procesos de mejora continua de la calidad.



 Optimizar y estandarizar los procesos administrativos de la DIRESA y redes

(recursos humanos, logísticos y financieros).





3. PREREQUISITOS



o Profesionales que actualmente asumen alguna función gerencial administrativa

en entidades del sistema regional de salud.

o Grado Académico de Bachiller

o Resolución o documento probatorio de su designación y/o nombramiento en el

cargo

o Documento de la organización que autoriza su participación en el curso

o Carta de compromiso del postulante de participar plenamente de las actividades

del PROGRESA Gerentes.

o Carta dirigida a la Unidad de Gestión del universidad seleccionada donde

expresa su interés por seguir los estudios del PROGRESA Gerentes, en ella el

postulante indicara: motivos de su postulación, como aplicará las competencias

obtenidas en el curso y de que manera su institución y él se verán beneficiados.



Requisitos deseables



o Habilidades en computación e informática







72

4. ESTRUCTURA Y CONTENIDOS



El PROGRESA está estructurado en cuatro módulos que combinan contenidos de

gerencia y de desarrollo personal necesarios para la aplicación de los conocimientos,

metodologías y herramientas en el contexto habitual de trabajo del participante.



COMPONENTE AREAS TEMATICAS DE LA GERENCIA

DE LA GESTION Y MANEJO DE

COMPETENCIA CONDUCCION CALIDAD

ORGANIZACION RECURSOS

 Trabajo en

 Respeto equipo  Motivación  Solidaridad

 Participación  Innovación  Tolerancia  Integridad

ACTITUDINAL  Liderazgo  Creatividad  Comunicación  Flexibilidad

 Disposición a la  Racionalidad

crítica y

comunicación

asertiva

 Desarrollo  Enfoques

Humano  Gerencia en conceptuales  Gestión del

 Estado, Gobierno Salud de la calidad en potencial

y Nación.  Diseño y salud humano II

Políticas Sociales desarrollo  Sistemas de  Gestión de

 Sistemas de organizacional Gestión de la recursos

salud  Modelo de Calidad financieros

COGNITIVO  Pensamiento atención  Garantía de la  Gestión de

estratégico  Gestión por Calidad recursos físicos

 Legislación resultados  Gestión del  Inversión

sanitaria y de la  Control de la potencial humano Pública

administración gestión I

pública.

 Regulación en

salud

 Análisis de  Análisis de oferta  Evaluación de la  Gestión por

información demanda calidad competencias

 Elaboración de  Organización de  Mejora de  Costos,

políticas sistemas y procesos programación y

 Planeamiento servicios de salud  Proyectos de presupuesto

estratégico  Paquetes de mejoramiento y  Adquisición y

HABILIDAD servicios desarrollo mantenimiento

 Negociación y sanitarios institucional de bienes y

manejo de  Acuerdos de servicios

conflictos gestión  Mecanismos de

 Abogacía y  Métodos de asignación de

persuasión control y recursos

rendición de

cuentas a la

ciudadanía









73

 Módulo I, Conducción y Políticas en Salud, considera el componente actitudinal,

cognitivo y de habilidad del área temática de conducción.

 Módulo II, Gestión y Organización de Servicios de Salud, considera el componente

actitudinal, cognitivo y de habilidad del área temática de gestión y organización.

 Módulo III, Gestión de la Calidad en Salud, considera el componente actitudinal,

cognitivo y de habilidad del área temática de calidad.

 Módulo IV, Gestión de Recursos en Salud, considera el componente actitudinal,

cognitivo y de habilidad del área temática de manejo de recursos.



5. ESTRATEGIA DE FORMACION



El Programa de Gerencia Aplicada en Salud (PROGRESA) tiene su valor agregado por

la innovación y naturaleza práctica, adecuada a los retos del Sistema de Salud

Peruano, aplicando una metodología de capacitación que vincule de manera estrecha

la formación con el trabajo a través de actividades que permitan la identificación de

oportunidades y la solución de problemas.



PROGRESA se sustenta en el enfoque constructivista, generando el fortalecimiento

de las competencias a partir de las experiencias previas de los participantes y sus

realidades. De tal forma que las experiencias de aprendizaje producirán

conocimientos, habilidades y actitudes que se interiorizan, conservan y aplican de

forma significativa porque serán de utilidad inmediata en las situaciones laborales

concretas.



PROGRESA será un programa hecho a la medida pues para su desarrollo se

identificará las necesidades de capacitación de los funcionarios del ámbito

seleccionado, mediante la determinación y medición de sus competencias gerenciales

en salud (línea de base).



El PROGRESA hará uso de diversas actividades de capacitación, adecuándolas a

cada realidad regional en función de los siguientes criterios:

 Posibilidades de aplicación

o Disponibilidad del grupo objetivo

o Disponibilidad de las instalaciones de capacitación

o Atmósfera y ruidos en el lugar del trabajo

 Actividad realista:

De acuerdo a la relevancia de hacer la actividad en el contexto de trabajo o fuera

de él.

 Grupo objetivo

 Cual es su estilo preferido de aprendizaje.





Durante la Fase en campus se desarrollará una combinación adecuada de actividades

de enseñanza aprendizaje que pueden incluir:

 Tests de análisis de competencias

 Talleres







74

 Discusión de casos

 Juegos de roles

 Seminario

 Conferencias

 Pasantías





Durante la Fase en servicio (en el puesto de trabajo), los participantes tendrán lecturas

de apoyo en formato impreso y electrónico, y serán incorporados en grupos de estudio

como redes de aprendizaje a través de internet o asesoría telefónica. Cada

participante tendrá un tutor que será responsable de brindarle:

 Asesoría personalizada

 Asignación de módulos de trabajo

 Asesoría para la implementación de proyectos de cambio

 Información para el intercambio de experiencias o benchmarking con pares

(otras DISAS, Hospitales o redes).





6. EVALUACION DEL APRENDIZAJE



La capacitación basada en competencias laborales debe demostrar su eficacia a

través de un desempeño mejorado, el que debe medirse utilizando las mismas

competencias que se emplearon en el diseño de la capacitación



Durante el desarrollo de cada módulo de capacitación y al final del mismo los

participantes tendrán evaluaciones orientadas a verificar la adquisición de los

conocimientos y habilidades, mediante ejercicios, asignaciones, demostraciones, etc.



Esta evaluación será complementada con la evaluación de la aplicación de dichas

habilidades y conocimientos en su entorno laboral, para ello se involucrará a las

Oficinas de Desarrollo Gestión y de Recursos Humanos de las DISAs a fin de que

puedan realizar la evaluación correspondiente utilizando los criterios de desempeño

previamente establecidos para cada una de las competencias incluidas en el

programa de capacitación.





7. TIEMPO ESTIMADO DE FORMACION



El diplomado PROGRESA gerentes tendrá una duración de 7 meses calendario, con

160 horas teóricas de carácter presencial y 450 horas prácticas no presenciales.





8. CREDITAJE Y CERTIFICACION



Los alumnos con promedio aprobatorio mayor a 15 obtendrán una certificación de

diploma en gerencia aplicada en salud, otorgada por la Universidad ejecutora y la

universidad internacional.









75