LIDERAN�A

							    LIDERANÇA
PROF. DR. LUIZ RENATO IGNARRA
   Capacidade de influenciar um grupo para
    alcançar metas. A origem dessa influência
    pode ser formal. Nem todos os líderes são
    administradores e nem todos os
    executivos são líderes. A liderança não
    sancionada – aquela capacidade de
    influenciar os outros que emerge fora da
    estrutura formal da organização –
    geralmente é tão importante quanto à
    influência formal, ou até mais



Liderança
   Administração diz respeito ao enfrentamento da
    complexidade. A boa administração traz ordem e
    consistência por meio da elaboração de planos
    formais, do projeto de estruturas organizacionais
    rígidas e da monitoração dos resultados em
    comparação com os planos.
   A liderança, por outro lado, diz respeito ao
    enfrentamento da mudança. Os líderes
    estabelecem direções através do
    desenvolvimento de uma visão de futuro; depois,
    engajam as pessoas comunicando-lhes essa
    visão e inspirando-as a superar os obstáculos.



Liderança e Administração
   Ambição e energia
   Desejo de Liderar
   Honestidade e Integridade
   Autoconfiança
   Inteligência
   Elevado automonitoramento
   Conhecimentos relevantes para o trabalho




Traços da Liderança
   Duas dimensões básicas:
   Estrutura de Iniciação: se refere à
    extensão em que um líder é capaz de
    definir e estruturar o seu próprio papel e
    dos funcionários na busca do alcance dos
    objetivos. Isso inclui o comportamento
    que tenta organizar o trabalho, as
    relações de trabalho e as metas. O líder é
    aquele que consegue delegar tarefas
    específicas aos membros do grupo.

Dimensões Independentes do
Comportamento dos Líderes OHIO
   Consideração:é a extensão em que uma
    pessoas é capaz de manter
    relacionamentos de trabalho,
    caracterizados por confiança mútua,
    respeito às idéias dos funcionários e
    cuidado com os sentimentos deles. O líder
    demonstra preocupação pelo bem-estar,
    conforto, status e satisfação de seus
    liderados.


Dimensões Independentes do
Comportamento dos Líderes OHIO
 Orientação para os funcionários:
  enfatizadores de relações interpessoais,
  interessados nas necessidades de seus
  funcionários e aceitam as diferenças entre
  os membros do grupo.
 Orientação para a produção: tendem a
  enfatizar os aspectos técnicos e práticos
  do trabalho. Sua preocupação está na
  execução da tarefa e os membros são
  apenas meios para se atingir o fim

Dimensões Independentes do
Comportamento dos Líderes MICHIGAN
   Inseriram uma terceira dimensão ao
    comportamento de liderança:
    comportamento voltado para o
    desenvolvimento. Aqueles que valorizam a
    experimentação, buscam novas idéias,
    geram e implementam mudanças.




Estudos Escandinavos
   Essas teorias enfocam a influência da
    situação sobre a liderança. A relação
    entre estilo de liderança e eficácia sugere
    que, sob uma condição “a”, o estilo “x”
    pode ser adequado, enquanto o estilo “y”
    é mais indicado para a situação “b” e o
    estilo “z” para a situação “c”.




Teorias das Contingências
  Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
   da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
   que a situação lhe proporciona.
  Identificação do Estilo de Liderança
Depende de três dimensões:
1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança,
   credibilidade e respeito que os membros do grupo têm
   em seu líder
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos
   estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não
   estruturadas)
3. Poder de posição: o grau de influência que um líder tem
   sobre as variáveis do poder, tais como o poder de
   contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder
   promoções e aumentos salariais.




O Modelo de Fiedler
 O passo seguinte é avaliar a situação em
  relação a essas três variáveis
  contingenciais. A relação entre líder e
  liderados é boa ou ruim, o grau de
  estrutura da tarefa é alto ou baixo e o
  poder da posição é forte ou fraco.
 Quanto melhor a relação líder-liderados,
  mais alto o grau da estrutura da tarefa e
  mais forte o poder da posição, mais
  controle o líder tem.



O Modelo de Fiedler
 A teoria propõe que, logo no início do
  relacionamento entre um líder e um liderado, o
  líder implicitamente o catagoriza como um “de
  dentro” ou um “de fora”, e que esse
  relacionamento vai se manter relativamente
  estável no tempo.
 A escolha de quem está dentro é feita por quem
  têm atitudes e características de personalidade
  semelhantes ao do líder ou por possuírem um
  nível de competência superior ao dos demais
  membros.



Teoria do Recurso Cognitivo
   A teoria argumenta que é função do líder
    ajudar os subordinados no alcance de
    suas metas, fornecendo orientação e/ou
    apoio necessário para assegurar que tais
    metas sejam compatíveis com os
    objetivos da organização. Os termos meta
    e caminho derivam da convicção de que
    os líderes eficazes abrem os caminhos
    para ajudar seus liderados a atingirem
    seus objetivos, tornando a jornada mais
    fácil ao reduzir seus obstáculos.
Teoria da Meta e do Caminho
 4 comportamentos de liderança:
 O líder diretivo faz com os liderados
  saibam o que se espera deles, organiza o
  trabalho a ser feito e fornece instruções
  precisas sobre como as tarefas devem ser
  realizadas.
 O líder apoiador é amigável e demonstra
  sensibilidade às necessidades de seus
  subordinados.



Comportamento do Líder
 O líder participativo consulta os liderados
  e utiliza suas sugestões antes de tomar
  uma decisão.
 O líder orientado para a conquista
  estabelece as metas e espera que os
  liderados ofereçam o melhor desempenho
  possível.
 Os líderes são flexíveis e podem mostrar
  qualquer um desses comportamentos, ou
  todos eles, dependendo da situação.

Comportamento do Líder
   2 classes de variáveis contingenciais que
    moderam a relação entre o comportamento do
    líder e os resultados obtidos:

   As ambientais, que estão fora do controle do
    funcionário (a estrutura da tarefa, o sistema
    formal de autoridade e o grupo de trabalho);

   As que fazem parte das características pessoais
    do funcionário (centro de controle, experiência e
    capacidade percebida)


Teoria da Meta e do Caminho
   Os fatores ambientais determinam o tipo
    de comportamento requerido do líder
    como um complemento para que os
    resultados atingidos pelos seguidores
    sejam maximizados, enquanto as
    características pessoais do funcionário
    determinam como o ambiente e o
    comportamento do líder são
    interpretados.



Teoria da Meta e do Caminho
   A liderança diretiva leva a uma maior satisfação
    quando as tarefas são ambíguas ou estressantes
    do que quando são altamente estruturas e
    planejadas
   A liderança apoiadora leva a um melhor
    desempenho e a uma maior satisfação quando
    os funcionários realizam tarefas estruturadas.
   A liderança diretiva pode ser percebida como
    redundante entre funcionários com grande
    capacidade percebida ou com experiência
    considerável



Teoria da Meta e do Caminho
 Os funcionários com centro de controle
  interno ficam mais satisfeitos com o estilo
  participativo de liderança.
 A liderança orientada para a conquista
  aumenta as expectativas dos funcionários
  de que os esforços conduzirão a um
  melhor desempenho quando as tarefas
  forem estruturadas de forma ambígua.




Teoria da Meta e do Caminho
   O desempenho e a satisfação do funcionário
    tendem a ser positivamente influenciados
    quando o líder oferece qualquer coisa que falte
    ao liderado ou ao ambiente de trabalho.
   Quando o líder perde tempo explicando tarefas já
    suficientemente claras ou quando o funcionário
    tem a experiência e a capacidade de cuidar delas
    sem interferência, ele provavelmente se tornará
    ineficaz, pois o liderado será esse
    comportamento diretivo, como redundante, ou
    até mesmo ofensivo



Teoria da Meta e do Caminho
   Variáveis Contigenciais
   Importância da decisão
   Importância da obtenção do
    comprometimento do subordinado à
    decisão
   Se um líder tem uma quantidade
    suficiente de informações para tomar uma
    boa decisão
   Quão bem estruturado está o problema.

Modelo de Participação e
Liderança
 Se uma decisão autocrática receberia o
  comprometimento dos subordinados.
 Se os subordinados “vestem a camisa”
  dos objetivos da empresa.
 Se pode haver conflitos entre os
  subordinados em relação às alternativas
  de solução.
 Se os subordinados têm informações
  suficientes para tomar boas decisões

Modelo de Participação e
Liderança
 As limitações de tempo do líder que podem
  restringir o envolvimento dos subordinados.
 Se os custos para reunir subordinados
  geograficamente dispersos são justificáveis.
 Importância para o líder de minimizar o tempo
  requerido para a tomada de decisões.
 Importância do uso da participação como uma
  ferramenta para o desenvolvimento das
  habilidades decisórias dos subordinados.



Modelo de Participação e
Liderança