Compet�ncias d e Lideran�a by HC111116082459

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									COMPETÊNCIAS
      DE
  LIDERANÇA
 Todos nós já ouvimos casos de executivos
  extremamente inteligentes e preparados,
     que ao assumirem uma posição de
liderança, acabaram fracassando. Também
     ouvimos histórias de pessoas com
   capacidade intelectual e conhecimentos
  técnicos nada excepcionais que, quando
  promovidas à liderança, tiveram sucesso.
      Esses casos confirmam a crença,
    amplamente aceita, de que identificar
 pessoas com os “ingredientes certos” para
   se tornar líder é fundamental para cada
                   empresa.
 Atualmente quase todas as grandes
 empresas empregam psicólogos para
 ajudar a identificar, treinar e promover
   as competências necessárias aos
                  líderes.




Segundo Ulrick apud Ricco (2004) líder
    eficaz é a equação atributos X
              resultados.
 “A equação sugere que os líderes
devem empenhar-se pela excelência
   em ambos os termos, ou seja, é
preciso que demonstrem atributos e
   que, ao mesmo tempo, aufiram
            resultados”.
A base do pensamento é que mesmo
   com os melhores atributos, se os
    líderes não se interessam pelas
 metas, são ineficazes e improdutivos.
          Competências

Segundo Marshall apud Ricco (2004)
       uma competência é uma
  característica subjacente de uma
     pessoa que possibilita um
 desempenho superior em uma dada
      tarefa, papel ou situação.
Pode apresentar-se nos um seguintes
   níveis: habilidade, conhecimento,
      papel social, auto-imagem e
     características individuais que
           direcionam a ação.
Na abordagem americana a idéia
 de competência está atrelada às
    características individuais,
   enquanto que, a abordagem
européia normalmente se refere a
    competência com outputs.
A primeira abordagem conceitualiza
 competência como um conjunto de
 habilidades humanas que justificam
    um alto grau de desempenho.
     Baseia-se na inteligência e
  personalidade das pessoas e se
 apresenta como uma característica
               interna.
A segunda abordagem apresenta a
idéia de que as competências devem
 ser focadas nas realizações. O foco
     não é no comportamento e no
resultado que a pessoa produz e que
  tem valor para a organização, pois
     não há um padrão comum de
   comportamentos que determinem
        uma boa performance.
Existe uma abordagem mista que
  considera as duas abordagens
 anteriores, sendo a competência a
 somatória do que se espera como
    resultado dos trabalhos e no
    estabelecimento do conjunto
   necessário de conhecimentos,
habilidades e atitudes para oferecer
      esse padrão de resposta
            estabelecido.
Segundo Fleury apud Ricco (2004)
  competência é definida como “um
saber agir responsável e reconhecido
    que implica mobilizar, integrar,
 transferir conhecimentos, recursos,
    habilidades, que agregue valor
   econômico à organização e valor
          social ao individuo”.
Dutra apud Ricco (2004) afirma existir uma
   grande diversidade de conceitos sobre
     competências, os quais podem ser
 complementares. O autor estrutura esses
 vários conceitos, no qual as competências
  são entendidas como entrega da pessoa
     para a organização e são também
    apresentadas como um conjunto de
   conhecimentos, habilidades e atitudes,
   necessário para pessoa exercer o seu
     trabalho conforme a figura abaixo.
Competência é na verdade colocar em
prática o que sabemos em determinado
  contexto, contexto esse geralmente
  marcado pelas relações de trabalho,
    cultura da empresa, imprevistos,
  limitações de tempo e recurso, etc.
Portanto, podemos falar de Competência
 nessa abordagem apenas quando há
Competência em ação, traduzindo-se em
      saber ser, e saber mobilizar
conhecimentos em diferentes contextos.
   Portanto, a competência não é
  adquirida como algo acabado, ela
    deve ser mantida em constante
  construção e por isso configura-se
  como uma análise do processo de
   evolução do saber necessário ao
    trabalho e sugere uma postura
diferente para o exame dos contextos
              de trabalho.
       Competências de liderança
Com base não na teoria, mas nos critérios
   que as empresas estão adotando para
    julgar os líderes atuais e potenciais,
    Klemp Jr (1999) através da Cambria
  Consulting estuda 1997 e 1998, cerca de
62 modelos de Competências de liderança
 de grandes empresas mundiais, buscando
      apontar as práticas e os atributos
   pessoais mais desejáveis em um líder.
       Klemp diferencia dois tipos de
     competências: práticas e atributos.
“ Os atributos são a matéria-prima do
   desempenho. São as habilidades
  necessárias para exercer a função.
   As práticas estão relacionadas ao
   que as pessoas fazem, exercendo
 suas funções, para obter resultados”.
  Segundo Ulrick os atributos de
  liderança se classificam em três
         categorias amplas:
• Como os líderes SÃO – valores,
 motivos, traços pessoais, caráter.
   • O que os líderes SABEM –
      habilidades, capacidades.
    • O que os líderes FAZEM –
 comportamentos, hábitos, estilos.
Os atributos que os líderes precisam para
ser, saber e fazer também se agrupam em
 quatro categorias: definição da trajetória
 (visão, clientes e futuro), mobilização do
 comprometimento pessoal (envolvimento
 de outras pessoas, compartilhamento de
poder), desenvolvimento das capacidades
 organizacionais (construção de equipes,
       gerenciamento da mudança) e
demonstração do caráter pessoal (hábitos,
          integridade, confiança).
Existe uma relação muito estreita entre esses dois
  tipos de competências de liderança. As práticas
  dependem dos atributos. Não é possível “tomar
    decisões duras” (prática) sem um alto grau de
   “auto- confiança” (atributo). Embora possuir os
        atributos necessários não garantem os
        comportamentos (prática) necessários,
        aumentam muito a probabilidade de os
  comportamentos necessários virem a se repetir.
     Por outro lado, “ nem todos os atributos de
      liderança possíveis são necessários para
                   eficácia do líder”.
 Ao analisar o conteúdo de 60
modelos de competência foram
  revelados 30 atributos e 30
práticas, cujos 19 principais são
apresentados no quadro abaixo:
       Mais de 99% de todas as
       competências puderam ser
    codificadas nessas categorias. O
 processo de codificação revelou três
tipos de modelos de competências de
  liderança: o modelo concentrado de
      atributos (8% das empresas
 pesquisadas); o modelo concentrado
  em práticas (27%) e o modelo misto
   (65% das empresas pesquisadas).
 Mais uma vez, seria importante ressaltar
  que além de ter as qualidades certas, os
  líderes precisam fazer as coisas certas.



Será que existe um grupo de competências
 que podem ser chamadas de universais?
 Aplicáveis a todos os líderes e a todas as
 situações? Quantas competências devem
        ter um modelo de liderança?
A resposta dependerá da escolha por
  uma definição de competências de
    cada empresa, se são práticas,
    atributos ou mistas. Os modelos
    baseados em atributos a ter um
 número maior de competências dos
     que os modelos baseados em
                práticas.
Os modelos de base atual são de dois tipos:
 • Abrangentes – Contém longas listas de
 competências que podem ser usadas para
               várias aplicações.
    • Seletivos – Concentram em poucas
  competências de grande impacto. Partem
  do princípio de que existem competências
     básicas ou mínimas, mas preferem se
       concentrar nas competências que
   diferenciam os líderes de “destaque” dos
               líderes “comuns”.
  Com base no identificado Klemp
           identificou nove
  “metacompetências”,chamado de
“Modelo de nove baldes”,dividido em
cinco “baldes” ou compartimentos de
   atributos de liderança e quatro
   “baldes” ou compartimentos de
        práticas de liderança.
“Baldes” ou compartimentos de atributos de
                    liderança:
  Balde 1 “QI” (Capacidade mental)- A
    liderança eficaz exige um alto grau de
         inteligência para gerenciar as
     complexidades inerentes a um papel
  executivo. Com exemplo: capacidade de
   compreender conceitos, capacidade de
       análise, pensamento estratégico e
  habilidade de fazer julgamentos rápidos
       em situações ambíguas ou novas.
Balde 2 “IE” (inteligência emocional)
  – Percepção das próprias emoções,
   pontos forte e fracos,percebem o
  outro, sendo capazes de entender a
     reação de outras pessoas, tem
 contato com o moral e o ambiente de
 trabalho e estão cientes da dinâmica
     interpessoal e política entre as
    pessoas em toda a organização.
     Balde 3 “Conhecimento”
   (conhecimentos técnicos e do
negócio) – Um bom know-how da
área de atuação e uma ampla visão
    de como operar o negócio são
      aspectos imprescindíveis.
     Conhecimentos de assuntos
 financeiros, técnicos ou funcionais
         são fundamentais.
       Balde 4 “crescimento”
    (desenvolvimento pessoal) –
   Líderes eficientes são curiosos e
  ávidos de conhecimentos, querem
defrontar novas situações e aprender.
 Eles possuem mente flexível e estão
     sempre dispostos a levar em
     consideração pontos de vista
  diferentes. Enxergam o erro como
   oportunidade de aprendizagem.
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – são
 auto-confiantes e decididos. Seu ego
    tem que ser saudável a ponto de
   admitir quando estão errados e se
  cercarem de pessoas capazes sem
   se sentirem ameaçados. Este é o
      fundamento para a ação com
    integridade, honestidade e ética.
“Baldes” ou compartimentos de práticas de
                liderança

   Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os
 líderes devem estabelecer a direção a ser
    seguida, concentrar-se em resultados,
     tomar decisões, delegar autoridade,
       gerenciar o desempenho e dar
     responsabilidade a outras pessoas.
  Balde 7 “Vender” (influenciar
 pessoas) - Os líderes são mestres
 em influenciar pessoas. Trabalham
    canais de influência formais e
  informais de forma eficaz. Criam
  equipes eficazes, conseguem um
  ambiente de alto desempenho e
comunicam-se de forma habilidosa e
              freqüente.
Balde 8 “iniciar” (fazer com que as
coisas aconteçam) – Significam que
    os líderes devam impulsionar
   mudanças, correr riscos, buscar
   melhorias mesmo nas operações
   melhores administradas e agir de
forma decisiva ao invés de deixar que
as circunstâncias e os conhecimentos
    oriente o seu comportamento.
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer
     relacionamentos) – Os líderes
 devem compreender a importância de
  manter relacionamentos sólidos, de
 confiança e respeito.Relacionamento
      de vários níveis, tanto fora da
      empresa (clientes, parceiros,
  fornecedores) quanto dentro (pares,
       superiores e funcionários).
Algumas considerações quanto ao uso
     de modelos de competência e
               liderança:
• Sejam suas competências definidas
    como atributos ou práticas, não
     deixam que ultrapasse dez. Se
 estiver considerando uma abordagem
        ampla concentre-se nas
  competências que tem mais impacto
  sobre o desempenho organizacional.
• Selecione de acordo com os atributos
    e gerencie conforme as práticas.
  Recorra as cinco metacompetências
  de atributos para identificar pessoas
   com potencial de liderança e avalie
      os líderes atuais pelas quatro
     metacompetências de práticas.
 • Reveja as competências de
 tempos em tempos – À medida
que as condições do negócio e as
 exigências mudam, faz sentido
   reexaminar e reorientar as
         competências.
• Os atributos são ingredientes
necessários para uma liderança
  eficaz, mas sua presença não
garante um bom líder. Os pontos
cruciais são os comportamentos
– as práticas de liderança – que
  transformam capacidades em
              ação.
 O poder dos atributos está na
capacidade de prever o potencial
 de liderança, enquanto o poder
    das práticas está em sua
 definição daquilo que os líderes
   eficazes realmente fazem.
Práticas requeridas aos dirigentes –
            Alta Administração
Até aqui abordamos as competências
       de lideranças que podem ser
      aplicadas à qualquer nível de
   liderança em uma organização. No
     entanto, é preciso analisar mais
  cuidadosamente o que compete aos
        dirigentes da organização.
 Segundo o Prêmio Nacional de
 Qualidade – PNQ (2005) existem
 alguns fundamentos que orientam
     diretamente o papel da alta
administração, quando da definição
   das práticas de gestão a serem
  empreendidas pela organização.
Entre estes fundamentos podemos
                citar:
          Visão Sistêmica
        Forma de entender a
organização,como sendo um sistema
 integrado, inclusive à sociedade, no
      qual o desempenho de um
componente pode afetar não apenas
   a própria organização, mas suas
         partes interessadas.
Como este conceito é colocado em
                prática
As organizações são constituídas por
     uma complexa combinação de
  recursos, interdependentes e inter-
  relacionados, que devem perseguir
      os mesmos objetivos e cujos
 desempenhos podem afetar, positiva
 ou negativamente, a organização em
             seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser
       dividido em subsistemas e
  componentes, com menor grau de
   complexidade, permitindo maior
   facilidade no gerenciamento das
   atividades e processos, porém, a
tomada de decisão, o gerenciamento
     dos processos e a análise do
 desempenho da organização devem
       considerar o conjunto dos
  subsistemas e suas inter-relações.
A visão sistêmica pressupõe que as
 pessoas da organização entendam
 seu papel no todo, as inter-relações
entre os elementos que compõem a
      organização, bem como a
importância da integração desta com
          o mundo externo.
 Inclui a focalização de toda a
organização na estratégia, o que
significa monitorar e gerenciar o
   desempenho com base nos
   resultados do negócio e no
    atendimento, harmônico e
equilibrado,das necessidades de
  todas as partes interessadas.
 Portanto, a liderança compete o
preparo para uma leitura sistêmicas
  das variáveis que influenciam a
organização direta ou indiretamente,
   a fim de extrair as informações
adequadas para orientar o processo
      decisório da organização.
    Liderança e constância de
              propósitos
Comprometimento dos líderes com os
      valores e os objetivos da
   organização; e a capacidade de
  construir e manter um sistema de
  gestão que estimule as pessoas a
   realizar um propósito comum e
              duradouro.
  Como este conceito é colocado em
                    prática
A participação ativa e continuada da alta
      direção cria clareza e unidade de
propósito da organização. No exercício da
liderança, a alta direção serve de exemplo
 a todos. Por meio de seu comportamento
     ético e transparente, habilidades de
  planejamento, comunicação e análise, a
    alta direção estimulada as pessoas à
  busca de excelência. Seu papel inclui a
   criação de um ambiente apropriado à
 autonomia, melhoria, inovação, agilidade
                e aprendizado.
A organização deve contar com líderes
   capazes em todos os níveis, com
  perfil adequado, capacitados e com
  habilidade para motivar e engajar as
                equipes.
  Ao lado do exercício pessoal da
   liderança, a organização precisa
  desenvolver um sistema capaz de
 manter o engajamento das pessoas
na causa da organização. Critérios e
 procedimentos devem ser definidos
 para orientar a tomada de decisão e
a comunicação em todos os níveis da
             organização.
A ação da alta direção e dos demais
 líderes deve conduzir ao equilíbrio e
  à harmonia no relacionamento com
    todas as partes interessadas, de
forma a conseguir o engajamento e o
consentimento geral para concretizar
        a visão da organização.
                  Visão
A visão compreende dois componentes
principais: ideologia central e visualização
do futuro. A ideologia central define o que
cada organização defende e o por que de
    sua existência. O futuro é o que a
 organização aspira em se tornar, o que
esperam alcançar e criar, tudo que requer
 mudanças significativas e o processo a
 ser atingido. A função da visão é criar o
           futuro e não prevê-lo.
 A ideologia central define o caráter
permanente de uma organização – é
     o que permite saber o que a
  organização é. O conceito de visão
incorpora a ideologia central, que por
 sua vez, compõe-se de duas partes:
      valores básicos e missão
          (finalidade básica).
           Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam
   o negócio e o mercado a curto e
 longo prazo, visando o crescimento
      sustentado e o aumento da
 probabilidade de êxito no alcanço do
    desempenho desejado para a
             organização.
   Como este conceito é colocado em
                  prática
A organização com visão de futuro planeja,
     pensa e aprende estrategicamente,
  obtendo sucesso sustentado e duradouro
            em suas atividades.

 O planejamento deve ser voltado para o
 sucesso no longo prazo e para resultados
  no presente, sem comprometer o futuro
   em função de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se às novas tendências de
  mercado, aos novos cenários, às
novas necessidades dos clientes, aos
 desenvolvimentos tecnológicos, aos
   requisitos legais, às mudanças
 estratégicas dos concorrentes e aos
 anseios da sociedade é essencial ao
    sucesso de uma organização.
   A alta administração compete à
  construção, o desenvolvimento e a
disseminação de uma visão de futuro
que se mostre       consciente com as
    necessidades das várias partes
interessadas e que promova desafios
 que estimulem a busca contínua da
             excelência.
         Valores básicos
 Valores básicos são os preceitos
 essenciais e permanentes de uma
organização. Formando um pequeno
conjunto de princípios de orientações
 perenes, esses valores têm valor e
    importância intrínsecos e são
importantes para aqueles que fazem
       parte da organização.
 Uma empresa decide quais são seus
valores independentemente do ambiente,
   de necessidades competitivas ou de
    modismos gerenciais. Não existem
    valores básicos corretos e, eles não
precisam agradar ou serem humanitários.
O importante é que sejam definidos dentro
do que é verdadeiramente importante para
   a organização. Eles devem resistir ao
  teste do tempo. Portanto, é importante
que para cada valor estabelecido, sempre
         faça a seguinte pergunta:
    Se as circunstâncias mudarem e a
       organização passar a ter uma
    desvantagem por abraçar esse valor,
      mesmo assim continuaríamos a
                defendê-lo?



Não devemos perguntar em quais valores
 básicos devemos acreditar e sim em quais
 acreditamos.
Finalidade básica – missão

A segunda parte da ideologia
central é a finalidade básica, ou
    seja, a razão de ser da
          organização.
 A finalidade básica deve refletir as
     motivações das pessoas para
       executar seu trabalho na
  organização. Não é uma simples
descrição do produto ou dos clientes-
    alvo. A finalidade não deve ser
       confundida com metas ou
 estratégicas comerciais. O principal
papel da finalidade básica é orientar
               e inspirar.
      As empresas precisam
    compreender claramente sua
 finalidade para dar significado ao
trabalho e, assim, atrair, motivar e
     reter funcionários de peso.
    Gestão baseada em fatos

Tomada de decisões, em todos os
 níveis da organização, apoiada na
medição e análise do desempenho, e
     considerando informações
  qualitativas internas e externas,
  incluindo os riscos identificados.
Como este conceito é colocado em prática

A base para a tomada de decisão, em todos os
   níveis da organização, é a análise de fatos e
 dados gerados em cada um de seus processos
 internos, assim como de competidores e outros
    referenciais. A análise de fatos e dados se
   traduz em informações relacionadas a todos
  aspectos importantes para a organização, ou
   seja, clientes, mercados, finanças, pessoas,
fornecedores, produtos, processos, sociedade e
                    comunidade.
     A organização retém o
conhecimento adquirido por meio
das informações, para que possa
funcionar de maneira mais ágil e
          independente.
Para que o processo de tomadas de
 decisões seja eficaz e, a introdução
 de melhorias e inovações seja mais
 rápida, a organizações deve dispor
    de sistemas estruturados de
   informação adequados ao seu
  negócio e desenvolver formas de
   obtenção e uso sistemático de
     informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e
   atualizadas,os gestores podem
qualificar suas decisões no dia-a-dia,
 assim como aquelas relacionadas à
       estratégia, aumentando a
probabilidade de êxito no alcance de
            seus objetivos.
  Portanto, compete à liderança a
 construção de uma gestão baseada
 em dados e fatos, que possibilitem a
diminuição dos riscos organizacionais
  e uma maior precisão no processo
  decisório dentro dos vários níveis
 organizacionais, desenvolvendo um
     ambiente mais seguro para o
        emprego das práticas
           organizacionais.
A equipe de liderança, de posse desses
 conceitos deve estabelecer os valores e
as diretrizes da organização, praticá-los e
   vivenciá-los, impulsionando com seu
    exemplo, a cultura da excelência na
 organização. Os líderes são os principais
responsáveis pela obtenção de resultados
 que assegurem a satisfação de todas as
 partes interessadas e a perpetuidade da
               organização.
 Devem analisar criticamente o
desempenho global da mesma e
executar, sempre que necessário,
      as ações requeridas,
   consolidando o controle e o
  aprendizado organizacional.
Segundo o PNQ (2005) “ é da competência de alta
       administração o desenvolvimento de um
     sistema de liderança capaz de promover as
    condições necessárias para que os objetivos
   organizacionais possam ser alcançados, para
  isso é fundamental o comprometimento pessoal
           dos membros da alta direção no
  estabelecimento, disseminação e atualização de
       valores e diretrizes organizacionais que
          promovam a cultura da excelência,
     considerando as necessidades de todas as
  partes interessadas, bem como realizar análises
    críticas periódicas do desempenho global da
     organização, com a finalidade de orientar e
         reorientar as ações da organização”.
Mobilização e comprometimento das
                  pessoas
Cabe a alta direção após a definição da
visão, valores e missão a comunicação e
     disseminação dos mesmos e das
diretrizes e estratégias da organização. E,
   para isso será necessário identificar
 canais e mecanismos que permitam não
  só a divulgação, mas, principalmente a
    adesão ou o comprometimento das
 pessoas que trabalham na organização.

								
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