Lideran�a - DOC

							                                         Trabalho sobre a Liderança



              Introdução
  Desde sempre, a Liderança desempenhou um papel fundamental
para o sucesso das organizações, empresas ou grupos, sendo um
dos temas mais estudados na literatura de gestão. Ao longo deste
tempo, e mais precisamente nos últimos anos, foram criadas e
desenvolvidas teorias em torno do conceito de liderança, devido à
influencia que exercem no comportamento das pessoas em geral,
e em particular nas organizações.
  No mundo empresarial actual, só um gestor com espirito
criativo, condutor de pessoas, de equipas de trabalho e principal
impulsionador da mudança, assumindo nos melhores e piores
momentos, as suas consequências conseguirá ser um bom líder.
Logo, a liderança deverá ser encarada como uma “arma” para
qualquer administrador, devendo ser manejada de forma eficiente
na sua empresa de modo a conseguir os resultados esperados.
  Existe três estilos de liderança: o autoritário, o liberal e o
democrático. No entanto, deverá ser escolhido aquele que esteja
obrigatoriamente adequado à personalidade do líder e relacionado
com cada situação que possa aparecer na vida da organização,
mas também adequado às característica do grupo e dos seus
elementos.
  A liderança envolve uma distribuição desigual do poder entre os
líderes e os membros do grupo. Para melhor explicar a influência
do superior sobre os subordinados, desenvolveram-se várias
teorias sobre a liderança.
  A liderança é essencial em todas as funções da Administração,
dado ser uma influência interpessoal que tem por fim levar o
grupo a atingir os objectivos previamente delineados.
                                                 Trabalho sobre a Liderança


             Conceito de Liderança

  A liderança é um termo latino, utilizado desde a Antiguidade pelos
Gregos e Latinos. Deriva dos verbos latinos: “AGERE” que significa pôr
em movimento, conduzir, e “GERERE”, cuja intenção inicial era levar.
Actualmente, o conceito foi alterado e dividido em duas partes: a acção
inicial conduzida pelo responsável e o desenvolvimento da mesma,
executado pelo grupo que assumiu esta responsabilidade dentro das
directrizes pré estabelecidas de acordo com os objectivos finais do grupo.
  Com o impacto das relações humanas nos anos 30, nomeadamente o
aparecimento do conceito Motivação, a liderança
começou a ter mais impacto nas organizações, pois
para conduzir pessoas e equipas de trabalho é
fundamental conhecer a personalidade de cada
pessoa, de modo a satisfazer os elementos do
grupo o mais possível. Para um Líder conduzir as
pessoas é essencial ter uma forte personalidade, no
entanto, há outro aspecto importantíssimo, que é a situação que
determinado grupo atravessa (crítica muitas vezes), para que ele se torne
                  um Líder reconhecido. Exemplo disto são grandes nomes
                  do século XX, como Hitler, Estaline, Roosevelt ou
                  Churchill, ou então de outras eras como Napoleão, Lincon
                  ou César. Hitler, conseguiu sobressair em consequência da
                  liderança dinâmica sobre o povo alemão e o seu fim foi,
                  quase da mesma maneira, consequência da perícia e
                  energia de Churchill, Roosevelt e Estaline na liderança
                  das suas respectivas nações. No entanto todos surgiram
devido às exigências das situações críticas vividas na altura. Isto é, se
Hitler não tivesse aparecido, alguém igualmente poderoso teria assumido o
poder na Alemanha e os resultados históricos teriam sido muito parecidos.
É necessário pelo menos dois elementos para produzir um líder: um homem
capaz de ser líder e um grupo para ser governado. Portanto, liderar consiste
em concentrar e ou conjugar os esforços dos elementos do grupo, de forma
a conseguir os objectivos comuns, que serão naturalmente os objectivos
finais da organização.

 As funções de liderança na actualidade têm três objectivos fundamentais:
  - realizar os objectivos;
  - constituir o grupo;
  - manter o grupo e desenvolver os próprios indivíduos.
                                                 Trabalho sobre a Liderança

  Estes objectivos só serão atingidos se todos os elementos do grupo os
compreenderem e se sentirem comprometidos e recompensados pela linha
previamente definida pelo líder do grupo. Um instrumento fundamental que
o líder nunca deverá esquecer será a comunicação, pois é basicamente o
processo de manter o grupo unido e, acima de tudo, de o grupo o considerar
e respeitar como líder.



           AUTORIDADE, PODER E
               INFLUÊNCIA
                            AUTORIDADE
  Numa organização empresarial, a Autoridade será a responsabilidade,
detida por uma pessoa ou grupo de pessoas, sobre uma parte respectiva da
organização. As pessoas detentoras de autoridade possuem cargos como o
de «director» ou «supervisor», as quais controlam outros funcionários (os
seus «subordinados»), processos de produção ou áreas de negócio. Deste
modo a existência de autoridade é um conceito estrutural da formação do
grupo, derivando portanto esta distribuição da existência desse grupo, o que
leva a que “autoridade” seja um conceito dicotómico (terão de existir
grupos ou indivíduos que exerçam a autoridade e outros grupos ou pessoas
que estejam sujeitos a ela).

  A autoridade pode ser distribuída de duas maneiras distintas num grupo:
o poder de decisão poderá estar concentrado num único membro que
controlará todo o grupo ou então esse grupo poderá exercer um auto-
controlo.

  Existem cinco tipos de autoridade classificáveis, segundo as suas
características:

- Autoridade Autocrática - este tipo de autoridade caracteriza-se pelo
facto de o líder que exerce essa posição julgar que esta deriva de um direito
superior ou divino, sendo ele a origem do poder e da lei, estando
psicologicamente apegado à ideia de que é o único líder com capacidade,
sendo portanto necessário e insubstituível.

- Autoridade Individual por eleição - o líder detém essa posição por ter
sido investido com base numa prévia escolha baseada numa constituição ou
regulamento, exercendo-a com base nas regras gerais pré-estabelecidas.
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- Autoridade Colectiva por eleição - este tipo de autoridade é exercida
por um grupo, comissão ou colégio executivo e destina-se a evitar a
personalização e o apego ao poder.

- Autoridade de Poderes Partilhados - nesta categoria as várias
dimensões do poder dão origem a órgãos próprios que se autolimitam e se
supervisionam.

- Autoridade Grupal - caracteriza-se pelo facto de o poder não se
encontrar concentrado em órgãos ou pessoas, mas sim no grupo. Deste
modo as regras e princípios são definidos colectivamente, simbolizando a
autoridade que o grupo exerce.


                PODER VERSUS AUTORIDADE

  Como foi referido, pressupõe-se que para existir autoridade, terão de
existir grupos ou pessoas sujeitas a outras que exerçam a autoridade. Ora
essa relação é muitas vezes sinónima de incompatibilidades de interesses
dos dois pólos. Nos seus vastos sobre as organizações, Max Weber sempre
fez uma clara distinção entre Autoridade, Poder e a subsequente
subordinação. Para Weber, autoridade será “a probabilidade de que uma
ordem com um determinado conteúdo específico implique a obediência de
um dado grupo de pessoas”, enquanto que poder é a “probabilidade de um
actor, implicado numa relação social, consiga obter aquilo que quer, apesar
da resistência encontrada, seja qual for a base em que essa probabilidade se
fundamente”, ou seja, é a possibilidade de impor o arbítrio por parte de
uma pessoa sobre a conduta de outras pessoas. Portanto podemos verificar
que o conceito “autoridade” está mais relacionado com o lugar que a
pessoa ocupa, influindo também as suas qualidades pessoais e o carisma; o
“poder” deriva da aceitação pelos subordinados da ordem, julgando-a ou
não merecedora de seguimento. Aqui surge então o conceito de “obter
subordinação”, o qual significa ter autoridade, implicando o poder um
potencial (a autoridade) para exercer influência sobre as outras pessoas.

  A autoridade proporciona poder, logo ter autoridade é ter poder, mas ter
poder é ter autoridade? Não, isso depende dos processos de legitimação do
poder, ou seja, como a legitimidade é o motivo que explica o facto de um
determinado número de pessoas obedecer às ordens de alguém, conferindo-
lhe assim poder, então a legitimação é o processo de aceitação desse poder.
                                                Trabalho sobre a Liderança

      Os Factores que o Poder condiciona
  Existem numa organização muitos factores que condicionam o seu
funcionamento e o desejo de colaboração dos intervenientes, como é o caso
da motivação e outras acções empreendidas. Neste aspecto também entram
com relevo o factor “poder” e as formas de influência a ele associadas,
sendo o poder, como já foi referido, a faculdade de um indivíduo ou grupo
de indivíduos ordenarem a outro indivíduo ou grupo determinada tarefa, a
qual não seria realizada de livre iniciativa por esse indivíduo ou grupo.

  A estrutura de uma organização está directamente relacionada com a
intensidade exercida de controlo externo: quanto maior for este sobre a
organização, mais centralizada e formalizada será a sua estrutura, como foi
demonstrado em diversos estudos que compararam organizações públicas e
particulares. O controlo externo tende a centralizar o poder de decisão no
topo da hierarquia da organização, o que encoraja ainda mais a utilização
de regras e regulamentos no controlo interno.

          CENTRALIZAÇÃO VS. DESCENTRALIZAÇÃO

  A Centralização verifica-se quando o poder está concentrado numa única
pessoa, enquanto que Descentralização significa uma repartição do poder
por vários líderes (dependendo do tamanho da organização). Uma boa
gestão baseia-se na centralização das decisões de política e de controlo, e
uma ampla descentralização das responsabilidades e das decisões
operacionais.

A - FACTORES CONDICIONANTES:
    - dimensão;
    - ramo de actividade;
    - tendências económicas e políticas (segundo as tendências do
    momento, a empresa poderá acompanhar o processo de mudança que se
    verifica);
    - filosofia da administração e personalidades (por exemplo, um gestor
    autoritário dificilmente irá concordar com uma descentralização);
    - competência dos subordinados (é fundamental para a descentralização
    ou centralização a boa ou má qualidade dos recursos humanos - a sua
    competência, formação, capacidade de tomar decisões, ...);
    - confiança dos superiores na competência dos subordinados;
    - facilidade de informação  decisão (competência ou eficácia da
    organização na tomada de decisões é muito importante).
                                               Trabalho sobre a Liderança

  Estes factores determinam o grau de descentralização, o qual é variável
segundo:

   - o número de decisões tomadas nas camadas mais baixas;
   - a importância das decisões;
   - o número de funções afectas a decisões das camadas mais baixas;
   - grau de supervisão.

 A descentralização aumenta com:
  - complexidade dos problemas;
  - delegação de autoridade;
  - maior número de decisões;
  - decisões mais importantes;
  - maior número de funções afectas pelas decisões;
  - menor supervisão da decisão.


B - VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
    - proximidade do decisor dos alvos de decisão - esta proximidade faz
    com que o decisor esteja ao corrente dos problemas, tendo portanto
    mais informação e por conseguinte uma tomada de decisões com mais
    qualidade;
    - maior eficiência (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos
    funcionários - evita fugas às responsabilidades;
    - maior qualidade das decisões e menor volume e complexidade da
    tomada de decisão nos níveis superiores;
    - redução dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da
    decisão;
    - menores gastos de coordenação (ex.: filiais - cada uma tem poder
    individual de decisão, por isso têm capacidade de resolver problemas
    próprios);
    - formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais
    conscientes dos seus resultados operacionais.


C - DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
    - falta de uniformidade das decisões;
    - insuficiente aproveitamento de especialistas;
    - falta de uma equipa apropriada ou de funcionários no campo de
    actividade.


Funções do Líder:
                                                            Trabalho sobre a Liderança

- Planear
- Organizar      Processo Administrativo é o conjunto das
- Dirigir        funções administrativas
- Controlar

Planear  organizar  dirigir  controlar
                  planear

                                                    - À medida que se repete permite correcções e
     controlar              organizar               ajustamentos através da retroacção


                  dirigir
                                                      planear


                                        controlar                  organizar


                                                      dirigir




                 AS FONTES DO PODER
  As fontes do poder são três: a personalidade, a propriedade e a
organização, e aparecem quase sempre associadas. Personalidade e
propriedade reforçam-se mutuamente e beneficiam muitíssimas vezes do
acréscimo de eficiência que lhes conferem a organização. A propriedade
está sempre associada à organização e frequentemente a uma personalidade
dominante. A organização, por seu lado, encontra meios e suporte na
propriedade e na personalidade.
  Cada uma destas fontes de poder mantém uma relação privilegiada mas
não exclusiva com um instrumento específico: a organização com a
persuasão, a propriedade com a retribuição. Quanto à personalidade, esteve
durante muito tempo numa relação original com o poder dissuasivo; no
passado, um indivíduo obtinha a submissão de outro graças às suas proezas
físicas superiores, quer dizer, à sua capacidade de infligir um castigo
material ao não-conformista ou ao recalcitrante. Encontramos eco desta
antiga associação no mundo moderno, onde tem uma importância muito
particular entre as crianças: qualquer grupo de jovens mantém uma
deferência particular relativamente a um rapaz, ou às vezes mesmo em
relação a uma rapariga, que tenha mais força física. Aquele que utiliza a
sua capacidade dissuasiva a torto e a direito ou com demasiada ostentação
será qualificado, com uma mistura de admiração e de reprovação, como um
"bruto". E também se sabe que, à medida que as crianças amadurecem, e se
                                                Trabalho sobre a Liderança

tornam (supõe-se) mais civilizadas, recorrem cada vez menos ao poder
dissuasivo, e a personalidade, que lhe serve de fundamento, perde
importância.
  Toda a gente sabe, no entanto, que os indivíduos de quem mais se
destacou o poder que exerciam enquanto pessoas - Moisés, Confúcio,
Aristóteles, Platão, Jesus, Marx ou Gandhi - não o deviam minimamente
nem à sua força fìsica, nem à sua capacidade dissuasora individual. Foram
qualidades menos aparentes que lhes permitiram imporem duradouramente
a sua vontade a milhões ou a biliões de homens. Rapidamente, no entanto,
só a sua personalidade não foi suficiente: legisladores, templos, escolas,
apóstolos, igrejas, mesquitas, Primeira Internacional ou partido do
congresso vieram em seu auxílio. Então, a organização e uma quantidade
não dispicienda de bens substituíram e amplificaram a personalidade
enquanto fonte de poder. De qualquer modo, não se poderia duvidar da
importância inicial da personalidade para erguer a convicção e foi essa
convicção - esse poder persuasivo - que deu a sua força, o seu alento e o
seu crédito à acção de todos estes heróis.
  Na sociedade moderna, a combinação mais significativa em que entra a
personalidade é a que nunca une à persuasão. A personalidade eficaz obtém
a submissão pela convicção que cria, pelo domínio exercido sobre os
outros. Quais são os aspectos da personalidade que conferem o poder de
persuadir? É esta uma das questões mais debatidas do nosso tempo.
Outrora, e de certo modo, mesmo no nosso tempo, contava para muitos a
convicção do indivíduo, poderosamente transmitida aos outros, de que ele
estava em comunicação com uma força sobrenatural que o guiava e que
não era acessível ao comum dos mortais. A um nível mais trivial entram
igualmente em jogo os recursos intelectuais, a precisão e acuidade, o
encanto, a honestidade aparente, o humor, a solenidade, e muitos outros
traços. E também a capacidade de exprimir o seu pensamento de uma
forma marcante, eloquente, repetitiva - numa palavra, dominadora.
  Entre as qualidades que permitem exercer um poder persuasivo há
aquelas que não têm nenhuma relação directa com a inteligência ou a
expressão. Uma certeza absoluta de convicção constitui um agente decisivo
de persuasão e portanto de submissão de outrem e isso não tem
forçosamente grande coisa a ver com a inteligência – mais, por vezes, com
o seu contrário. É uma das características essenciais da acção dos governos
nos domínios económicos, internacional e militar, bem como nas
estratégias de empresa, que o elo entre uma acção e o seu resultado
permaneça, no mínimo, duvidoso e na maior parte dos casos desconhecido.
Não há ninguém que possa prever com certeza as consequências últimas de
um aumento das taxas de juro, de uma medida de suporte político a um
qualquer governo que erra ou de uma operação militar minuciosamente
preparada, nem, para uma empresa, qual o lucro que retirará de uma
                                                 Trabalho sobre a Liderança

qualquer nova orientação das suas actividades. Em todos estes casos, o
poder fica com quem é capaz de decidir em ambiente desconhecido com a
mais perfeita segurança. O poder não elege os que sabem mas os que,
muitas vezes por estupidez, julgam saber e têm o dom de disso persuadir os
outros.
  A literatura política moderna tem uma enorme tendência para exagerar o
papel da personalidade no exercício do poder. Vários factores se conjugam
para explicar este erro: o primeiro é a proeminência histórica do grande
chefe. Entre as personagens deste tipo, e que foram numerosas, de Moisés a
Marx, Hitler, Estaline, Churchill ou Rooselvelt, estão todos os que
possuíram uma capacidade incontestável de congregar pessoas à sua volta
ou de submeter os outros aos seus fins. A sua personalidade deu-lhes
diversamente acesso ao castigo, à retribuição, à persuasão. Celebramos,
admiramos tais homens e também, como que um eco, outros dirigentes bem
apagados. O que se deveria atribuir à riqueza ou à organização de que são
dotados, é assim atribuído à sua personalidade.
  Por outro lado, fala-se hoje ainda do fenómeno considerável da
personalidade sintética ou fabricada. A personalidade, já o disse, reflecte
um estado anterior, mais primitivo, do exercício do poder; ela seduz
portanto esse instinto arcaico que inspira uma tão larga parte dos
comentários relativos ao poder. É preciso dizer também que uma
personalidade é mais interessante do que uma organização, muito
particularmente para o gosto dos jornalistas, comentadores de televisão e
outros especialistas da prática do poder, para quem é indispensável incarná-
lo em alguém que fala, anda, é visto. De um ponto de vista totalmente
prático, para dar uma entrevista ou aparecer em público, é preciso ser uma
criatura humana, e não uma organização.
  Em consequência, atribui-se-ão aos dirigentes de uma organização os
traços de personalidade mais apropriados ao poder que ele exerce, e haverá
profissionais que se ocuparão em cultivar esta imagem. È a função
principal dos órgãos de relações públicas. Os membros do governo e outros
responsáveis do Estado e os presidentes das grandes firmas constituem
exemplos de personalidades muito largamente sintéticas; os jornalistas e os
comentadores mais vulneráveis deixam-se persuadir pela personalidade
excepcional de pessoas tão poderosas – e eles também. O fenómeno
verifica-se a contrario quando se vê o que acontece a um presidente da
General Motors ou secretário de Estado da Defesa no dia em que deixa o
seu posto. Separado da sua organização, a personalidade de síntese
dissolve-se e o indivíduo que lhe servia de suporte desaparece na
obscuridade a que a sua verdadeira personalidade o destinava.
  O cerimonial da política, com os seus comícios, as suas multidões, os
seus aplausos, conduz igualmente a sobrestimar a personalidade enquanto
fonte de poder. É aquilo a que se poderia chamar o efeito de histirão. O
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orador político dirige-se quase sempre a auditórios já totalmente
condicionados nas suas ideias. Ele adapta o seu pensamento e a sua
expressão, de maneira frequentemente automática, ao que sabe serem essas
ideias. E os aplausos que obtém servem par medir a sus influência, o seu
poder, cuja origem se atribui invariavelmente à sua personalidade
formidável. Na realidade, ele testemunha apenas a sua aptidão em
identificar-se com os pensamentos pré-formados do seu eleitorado. Todo o
seu poder se prende ao do pregador que, ao ver aproximar-se nuvens
anunciadoras da tempestade, convida as suas ovelhas a rezarem pela chuva.
  Está aí toda a ambiguidade da palavra inglesa leader. Designa tanto
alguém que sabe submeter os outros aos seus próprios fins, como o
indivíduo hábil em identificar-se com a vontade já condicionada da
multidão e em revelar-lhe o que ela quer.
  A relação entre o orador e o auditório que o
aclama, entre o candidato e os eleitores que o
apoiam, entre o pregador e os fiéis, não se
resume portanto ao exercício de um poder. É
tanto o chefe ou o guia presumido que se
submete à vontade – às ideias pré-estabelecidas –
da base. Mas esta verdade escondida, como
muitas outras, o bom senso popular percebe-a . Qualifica de demagogo o
político cujo principal talento consiste em identificar-se com o povo, por
oposição àquele que sabe convencer e mandar. Diz-se que ele “envaidece a
multidão”. Estas expressões pejorativas traduzem com justeza a sua relação
com o poder: a sua personalidade tem a aparência mas não a realidade de
uma fonte de poder.
  O homem que exerce um verdadeiro poder é aquele que, pela sua
negociação, consegue impor os seus próprios pontos de vista sobre aspectos
importantes. Em oposição encontra-se aquele que não faz mais do que se
conformar com as ideias da multidão. Martin Luther King Jr sabia o que
queriam as suas bases e exprimia-o, mas era principalmente ele quem
guiava na acção. Do mesmo modo Roosevelt. E outros. Julga-se o
verdadeiro poder de um chefe pela medida em que se consegue persuadir
os seus correlegionários a aceitar a sua solução para os problemas deles, de
seguir o seu próprio caminho para atingir os fins deles.
  À medida que se torna mais estreita a associação entre uma personalidade
e a sua base, cria-se inevitavelmente uma estrutura. O homem político dota-
se de uma organização que se chama, quando é suficientemente sólida, um
aparelho. O líder operário eficaz ergue um sindicato poderoso, o homem de
negócios capaz, uma empresa bem gerida, o guia religioso, uma nova igreja
ou uma ordem. A personalidade procura sempre o apoio da organização.
                                                Trabalho sobre a Liderança

Também nunca hesita em comprar a submissão, prática não desconhecida
dos homens políticos, historicamente importante no exercício do poder
religioso e essencial ao do dirigente de empresa.

  Uma das actividades mais críticas dos líderes é
empenharem-se no processo decisório. As suas
decisões são tomadas sobre as principais funções
que se espera que a liderança exerça –
estabelecimento de metas, decisões sobre os meios
para atingir os fins, defesa da organização dos
ataques provenientes do exterior e resolução do
conflito interno.
  Em termos abstractos, o processo decisório as pressões imediatas sobre o
tomador de decisões, a análise do tipo problema e de suas dimensões
básicas, a busca de soluções alternativas e o exame das suas consequências,
inclusive a antecipação de vários tipos de conflito pós –decisório, e a
escolha final. Na prática real, a situação é muito mais complexa. Em
primeiro lugar, há limites importantes da racionalidade aplicada nas
decisões. Além disso, nem todas as decisões têm a mesma importância.
Algumas são estratégicas, com riscos elevados, enquanto outras são tácticas
e de baixo risco.



       LIDERANÇA E DELEGAÇÃO
  Saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma
organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. A liderança e a
delegação são dois conceitos que estão interligados entre si, contribuindo
muitas vezes o saber delegar para o sucesso da liderança. Delegar consiste
basicamente no acto de conferir autoridade a alguém, de modo a que o
destinatário da delegação cumpra uma tarefa, gozando de poder de decisão
e autoridade. Para se entender o que significa delegação, podemos recorrer
a um exemplo prático. Imagine que é gerente de um hotel e que,
naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar o
porteiro para algumas dessas tarefas. Deste modo existirão duas hipóteses
possíveis de dar a ordem: se disser ao porteiro: "Descarrega o caixote do
lixo às terças e quintas-feiras", de certeza que ele o descarregará nesses
dias, mas se disser antes: "Descarrega o caixote do lixo conforme seja
necessário", e caso o porteiro seja responsável, irá verificando a
necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade.
Caso o gerente opte pela segunda hipótese, está na realidade a delegar a
responsabilidade ao porteiro.
                                                  Trabalho sobre a Liderança




Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa:
  - compreendeu o que foi pedido;
  - tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido (caso contrário será
impedida de cumprir a tarefa);
  - sabe como satisfazer esse pedido.
É necessário conseguir transmitir o nosso objectivo a uma pessoa o melhor
possível. É necessário que esta chegue ao objectivo da forma mais eficaz,
sem ter de a acompanhar permanentemente.


        PONTOS-CHAVE DO ACTO DE DELEGAR

- A DELEGAÇÃO VISTA POR QUEM DELEGA

  Um pouco como em tudo, por vezes a delegação vista por quem delega
pode diferir da delegação vista por quem é delegado. No entanto quem
delega deve ter em atenção os seguintes pontos:

- Deverá haver um acesso total e rápido à informação relevante, por parte
do pessoal:
a) encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando
ideias sobre o que se vai passando;
b) o uso dos sistemas de informação correctamente distribuídos para a
disponibilização da informação.

- Nunca deverá ter a ideia de que, quando se delega (dar autoridade aos
outros) fica sem controlo:
a) porque está a treinar pessoas segundo o seu critério pessoal, ao seu estilo
e forma de pensar;
b) assim as pessoas acabam por praticar um controlo que é o seu estilo,
aquele que lhe permite controlar.
                                                 Trabalho sobre a Liderança

- Deve-se primeiro conhecer as pessoas:
a) não se podendo delegar da mesma forma todas as pessoas;
b) existem umas com mais e outras com menos experiência e autoridade,
além de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.

- Delegar gradualmente:
a) começar por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir
motivações nela para desempenhar tarefas a delegar de maior
responsabilidade;
b) se apresentamos uma tarefa difícil e assustadora, da qual a pessoa não se
sentiria segura para a resolver, essa tarefa poderia não ser feita, ficando a
pessoa desmotivada.

c) Nunca colocar barreiras e tecer comentários:
I) “Eu posso fazer melhor…”
II) “Eles não conseguem fazer, não têm capacidade suficiente.”
III) “Demoro muito tempo a explicar-lhe...”

- Ganhar confiança na pessoa delegada:
a) implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e
ajudá-lo caso necessário, mas não andar sempre atrás dela, pedindo
explicações de tudo o que ela faz, pois esta poder-se-à sentir perseguida.
b) a ideia básica é que a pessoa aprenderá sempre com a tarefa delegada;
I) se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porquê;
II) se ela estiver quase certa, deve-se-lhe dar os parabéns e aproveitar para
sugerir algumas modificações.

- Disponibilidade para com a pessoa delegada:
a) deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos
envolver na tarefa delegada a tempo inteiro.
b) deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a
pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.

- Resultados e responsabilidades na delegação:
a) devemos ter consciência que a tarefa delegada pode ser efectuada de
diversas maneiras, e não como nós a pensamos.
b) as falhas devem ser detectadas quanto antes, de modo a que não causem
grandes problemas, porque o problema também é de quem delega.

- Caso ocorram erros:
a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solução, sendo
óptimo que fosse a pessoa que errou a encontrá-la, em vez de pensar nas
causas.
                                                 Trabalho sobre a Liderança

b) Em seguida deve-se analisar as causas. Devem-se evitar ataques pessoais
do estilo: "Foi uma autêntica parvoíce o que fizeste…".
c) Assegurar que a pessoa:
I) Compreendeu o problema.
II) Sente-se segura para o enfrentar.
III) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrências.

- O que se deve delegar?
a) Deve-se começar por considerar as actividades que a
pessoa fazia antes de ser promovida.
b) Áreas onde se tenha experiência, para que se possa
explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar
também se as tarefas estão ser bem ou mal executadas.
c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e
para que se fique com mais tempo livre para outras
tarefas.

- Depois de tudo delegado, o que sobra?
É muito importante e necessário controlar as tarefas delegadas, e ajudar o
desenvolvimento do pessoal no seu exercício de autoridade em termos de
motivação, treino, organização, repreensão, promoção, entre outros
aspectos.

- A DELEGAÇÃO VISTA PELO DELEGADO

- O que deve ser feito?
a) compreender muito bem toda a tarefa, desde os objectivos aos resultados
a atingir, ou seja, tudo o que tem de realizar.

- Qual o seu grau de autoridade?
a) deverá ter a noção de até onde vai a sua autoridade e responsabilidade.

- Como deve ser realizada a tarefa?
a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada
forma, ou poderemos sugerir ideias, desde que respeitem a tarefa dada e
que sejam proveitosas para a sua realização.

- Quando deve a tarefa ser concluída?
a) existem prazos;
b) considerar possíveis problemas que podem atrasar;
c) gestão de tempo;

- Prioridade nas tarefas
                                                  Trabalho sobre a Liderança

a) dar a correcta importância às respectivas tarefas delegadas.

- Informação adequada
a) preocupação de obter toda a informação necessária.

- Ordens contraditórias
a) certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém a dar-lhe outras
ordens, possivelmente até contrárias.

- Feedback
a) reuna-se com o gestor para o informar das suas actividades, para
certificar-se se está tudo a correr bem.

- Qualidade
a) crie o seu próprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a
qualidade do trabalho antes de o entregar.

- Maior responsabilidade
a) feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funções de maior
responsabilidade.

  Hoje em dia verifica-se uma tendência para o aumento de delegações, o
que se deve à descentralização cada vez maior da informação devido aos
sistemas de informação, ao desaparecimento da gestão intermédia; ao
reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado
trabalho é quem o deve realizar, às novas estruturas empresariais (equipas
multidisciplinares, partilha do posto de trabalho, …), entre inúmeros outros
aspectos.



                Estilos de Liderança
  O estilo de liderança deve estar obrigatoriamente adequado à
personalidade do líder e relacionado com cada situação que possa aparecer
na vida da organização, mas também adequado às característica do grupo e
dos seus elementos. Não se pode dizer que existe um estilo de liderança
padrão, mas sim que cada tipo de organização tem um estilo mais
apropriado para conseguir desenvolver melhor a sua actividade, e assim
atingir os objectivos previamente definidos.

  Sendo a liderança um fenómeno de influências interpessoais, o estilo de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, a forma
                                                Trabalho sobre a Liderança

como ele orienta a sua conduta e exerce o seu poder, determina resultados e
gera atitudes diversas no seio do grupo.
  Lewin, Lippitt e White realizaram, em 1939, experiências sobre os efeitos
dos diferentes estilos de liderança. Observaram o impacto causado em
crianças de dez anos, que desenvolviam determinadas tarefas, por lideres
com características diferentes. Divididas em quatro grupos, as crianças
eram orientadas por pessoas que, de seis em seis semanas, mudavam o seu
comportamento. Os resultados demonstraram a influência do tipo de
liderança no desempenho dos membros do grupo e nas suas relações
interpessoais.

Identificaram três estilos de liderança:

Liderança autoritária
  No estilo de liderança autoritária é o líder que
toma as decisões, comunicando-as ao grupo, sem
que ele tenha aí qualquer participação.
  O líder fixa as tarefas de cada um, determina as
técnicas e as várias fases do trabalho,
apresentando uma de cada vez, sem dar a
conhecer as fases seguintes.
  É subjectivo nas críticas e nos elogios que faz
ao trabalho de cada pessoa, podendo mostrar-se
amistoso ou hostil.
  Este tipo de liderança gera tensões, frustrações e mesmo agressividade.
Não estimula a iniciativa pessoal, nem proporciona qualquer satisfação na
realização das tarefas.


Liderança liberal
  A liderança liberal, ou laissez-faire, deixa
ao grupo todo a iniciativa e liberdade de
decisão. O grupo formula os problemas,
discute-os, analisa as condicionantes e toma
as decisões. O líder não toma parte nas
discussões, limitando-se a fornecer materiais
ou informações. A divisão de tarefas e a
escolha dos companheiros de trabalho
compete ao grupo. A avaliação das actividades, ou qualquer interferência
                                                Trabalho sobre a Liderança

no decorrer dos acontecimentos, só acontece quando o líder é para tal
solicitado.
  Esta forma de liderança conduz normalmente a resultados pouco
satisfatórios, a discussões demoradas, por vezes mais relacionadas com
motivos pessoais do que com as tarefas em si e à ineficácia na consecução
dos objectivos.



Liderança democrática


  Na liderança democrática, o líder
apresenta as suas propostas, estimulando
a discussão e a tomada de decisões pelo
próprio grupo. As fases do trabalho, bem
como as técnicas a utilizar, são também
decididas pelo grupo, com o apoio do
líder, que poderá apresentar sugestões ou
alternativas. Os membros do grupo
podem escolher o companheiro com
quem preferem trabalhar. O líder procura
ser objectivo nas criticas e elogios, integrando-se como um membro da
equipa, disposto a colaborar e não a impor o seu poder. Esta forma de
liderança desenvolve o sentido de responsabilidade e comprometimento
pessoal, permite uma comunicação espontânea, amizade e solidariedade
dentro do grupo.


  Na realidade das organizações não encontramos líderes que cumpram
integralmente qualquer um destes estilos de liderança.

  Na prática da gestão, o líder não utiliza sempre o mesmo tipo de
liderança, antes aplica cada um destes estilos de acordo com as tarefas, as
pessoas e as circunstâncias em que tem de actuar.
                                                    Trabalho sobre a Liderança


          Quadro resumo dos estilos
               de Liderança

Estilos de Liderança Traços psicológicos do chefe         Estilo de Chefia
                     - Rigoroso
LIDERANÇA            - Dominador                1. Direcção – fornece
AUTOCRÁTICA          - Necessidade de poder     instruções e supervisiona de
                     absoluto e não partilhado  perto a realização das
                     - Paternalista             tarefas.
                                                2. Orientação – dirige e
                 - procede de forma democrática supervisiona de perto, mas
LIDERANÇA
                 por convicção e atitude        também explica as decisões,
DEMOCRÁTICA
                 fundamental.                   pede sugestões e apoia
                                                progressos.
                                                3. Apoio – Facilita e apoia os
                                                esforços dos subordinados
LIDERANÇA        - É democrático, mas com vista
                                                na realização das tarefas e
PSEUDO-          a manipular o grupo, tem uma
                                                partilha com eles a
DEMOCRÁTICA      faceta autocrática.
                                                responsabilidade da tomada
                                                de decisões.
                                                4. Delegação – entrega aos
LIDERANÇA DE NÃO - Dá liberdade total do grupo  subordinados a
INTERVENÇÃO      tomar as decisões              responsabilidade na tomada
                                                de decisões e solução de
                                                problemas.




                               O Líder
A Formação do líder

  A figura do Líder ocupa uma posição de relevo no estudo da liderança.
A capacidade para liderar não é hereditária, mas sim vai-se aprendendo
com as experiências ao longo da vida e o grau de aprendizagem de cada
uma delas pode ditar o sucesso do Líder em questão.

  Se "uns nascem para mandar, outros para obedecer ", como afirmou
Aristóteles, daí não se segue que o Líder nasce feito, primeiro porque
mandar não é liderar, é no máximo chefiar, segundo, porque mesmo
desprezando-se as condicionantes do grupo e da situação, ainda assim o
líder forma-se ao longo do tempo, pois os atributos da personalidade são
em parte hereditários e em parte adquiridos além do que todos eles são
susceptíveis de educação e desenvolvimento.
                                               Trabalho sobre a Liderança

  Não há como negar que uns já trazem do berço, mais do que outros, a
capacidade de liderança, em razão de tendências naturais. Todos, no
entanto, são passíveis de aperfeiçoamento nesse sentido, como em tudo o
mais na vida.


COMO SE CHEGA A LÍDER?

COMO SE ADQUIRE A LIDERANÇA?

O acesso à liderança resulta da combinação de factores múltiplos:

 - Factores tipicamente pessoais: a imagem que se oferece e os valores de
atitude que se representam, a vontade pessoal de comandar, a motivação
para o poder.

 - Factores relacionais: isto é, o tipo de relação que efectivamente se
estabelece com os membros do grupo, o nível de confiança mútuo e de
atractividade que se exerce.

- A posição estrutural ocupada no grupo, particularmente a centralidade
na estrutura das comunicações grupais.

- A capacidade de acção, de responder à tarefa, aos olhos dos membros do
grupo.
- O controle das pressões que os outros ou pessoas do meio exercem sobre
os processos do grupo em que está inserido.

  A combinação destes factores realiza-se através de um processo de
competição pelo poder grupal, pela posição onde esse poder é mais
evidentemente gerido e à qual está mais explicitamente associado.
  O elemento do grupo que melhor conjugar estes factores é o que tem
melhor probabilidade de obter e consolidar o desempenho da liderança ao
grupo.
  Obviamente, o acesso à liderança pode ser mais ou menos dificultado
conforme o número de competidores, de membros do grupo motivados para
competir centralmente situados, favorecidos pelo contexto e
suficientemente adaptados às tarefas previsíveis.
  A obtenção da liderança é uma luta pelo poder do grupo, de acordo com
normas existentes ou em construção desse grupo. É um processo energético
de tipo conflictual mas estruturante.
                                                Trabalho sobre a Liderança


            O LÍDER DEFENIDO COMO
             UM PERFIL DE TRAÇOS

  A localização do líder em termos de um conjunto de traços ou
características pessoais, a que corresponderia um determinado perfil,
ocupou a atenção de muitos investigadores no passado e em muitos
aspectos esse interesse permanece até aos nossos dias.
  Manifesta-se principalmente em actos de gestão, como na selecção
profissional, na gestão dos quadros, na escolha de chefias ou no processo
de formação, em que se pretende transmitir à chefias determinado tipo de
atitudes comportamentais desejados.

  A definição do líder como actor social, dotado de um perfil próprio
excepcional, deriva das mais antigas correntes históricas, de Herótodo e
Atácito, partindo do princípio de que "os homens fazem as épocas".

  A importância a dar aos traços particulares do líder pode ser relevante,
mas eles variam de uma situação de liderança para outra. Assim sendo,
uma focalização apenas nas características ou nos traços de um indivíduo
não poderia fornecer uma explicação completa de liderança.

  A perspectiva de que os lideres seriam indivíduos dotados de capacidade
de desempenho físico e psicológico acima da média é ideia corrente na
primeira metade do século XX.

  No domínio das organizações, os cargos são definidos como um conjunto
de atributos ou conteúdos funcionais, expressos uns, implícitos outros, que
referenciam a expectativa de desempenho do líder.

  Assim, conforme o nível de liderança, espera-se que o líder defina
objectivos, estabeleça sistemas de controlo do seu cumprimento, coordene
os recursos humanos a seu cargo, exerça o papel de punição, recompensa e
consenso, proporcione os meios e informações necessárias, tenha um papel
pedagógico de formação e de esclarecimento, seja agressivo perante os
desafios que conduzem ao êxito, coordene os circuitos do sector que dirige,
etc..

  O facto das empresas darem particular importância à escolha de lideres e
dirigentes poderá significar que existem algumas funções que são
desempenhadas, não apenas por que o indivíduo é designado para o cargo,
                                                 Trabalho sobre a Liderança

mas por ter um perfil próprio do líder. Tal acontece com a capacidade de
decisão, a criatividade e capacidade de adaptação a situações novas.

  Dentro de uma linha de ideias situam-se todas as tentativas de pretender
estabelecer um perfil universal do líder ou um conjunto de qualidades
determinantes na actuação do líder. É certo que é difícil estabelecer uma
lista de consenso; as qualidades como ascendente, inteligência, fluência
verbal, presença física, dinamismo, capacidade de resolução e
comunicação, são geralmente considerados como essenciais ao líder.

  O ponto de vista de que a liderança se liga aos traços de personalidade
fundamenta a ideia generalizada de que se nasce líder, ou seja, de que o
líder seria possuidor de um conjunto de qualidades inatas que seriam o
fundamento do seu carisma.

  No que se refere à gestão de empresas, a selecção de lideres
departamentais ou de coordenação assentou grandemente na sua teoria de
traços. Utilizavam-se questionários e testes de aptidão e de personalidade
complementados com entrevistas e provas de situação através das quais se
pretende determinar a presença ou a ausência de notas ou características
previsionais do futuro líder.

  Ser líder, nos dias de hoje, não depende da existência de determinadas
características, como se verificava no inicio do século.
Assim, ser líder depende muito do contexto situacional, dado que o seu
comportamento varia com a situação. Desta forma, um líder pode ter muito
sucesso numa situação e insucesso noutra.



  A inteligência e a personalidade

  O estudo das características universais do líder deu lugar, principalmente
nos anos 45, a estudos centrados na inteligência e nas correlações entre
liderança e os traços de personalidade.
  O tema foi estudado por vários autores, particularmente por Stogdill e
outros, chegando à conclusão de que o líder apresenta provavelmente um
nível de inteligência superior ao do grupo, mas não necessariamente muito
elevada. Indivíduos com um nível de inteligência muito acima da média
teriam pouca probabilidade de se tornarem lideres. A inteligência do líder
tende a ser superior à inteligência do grupo mas não muito acentuada. A
inteligência é geralmente definida segundo dimensões que se relacionam
                                                 Trabalho sobre a Liderança

com a liderança, tais como a capacidade de planear, organizar, e coordenar,
resolver problemas de forma racional, avaliar linhas de actuação
alternativas, etc..
  A explicação relativa à baixa correlação entre o nível de inteligência de
indivíduos com cargos directos e os resultados por eles alcançados, consiste
em procurar a razão da eficácia dos lideres na conjugação de outros
factores, tais como a motivação, a experiência, o stress relacional com o
superior hierárquico, ou a relação com os subordinados. Isto leva-nos a
concluir que a inteligência é apenas um dos recursos do líder, não
necessariamente a mais importante, a qual deve ser conjugada com os
factores situacionais, de natureza contingente e com os traços de
personalidade do líder.
 A liderança surge, nesta perspectiva, com a conjugação de 3 ordens de
factores, a saber: Traços de personalidade, Inteligência, Contingência
situacional.

  Existe hoje a tendência para privilegiar a situação relativamente aos
traços de personalidade do líder.


Podemos distinguir:

- Lideres sociométricos, os que são referenciados pelo grupo, utilizando
uma técnica do tipo utilizado na sociometria.

- Lideres salientes, os quais são referenciados através de um júri
especializado, utilizando um critério de apreciação traduzido em notas.

- Lideres eleitos, considerando como tais aqueles que são referenciados
por um qualquer processo de votação do grupo de seguidores.

 - Lideres técnicos, aqueles cuja despistagem é feita utilizando
instrumentos cientificamente testados do tipo problem-soluing líder.



 FACTORES DE PERSONALIDADE
  Podem-se agrupar os factores de personalidade em 3 grandes grupos, com
alguma segurança, de acordo de acordo com a sua frequência de
aparecimento provável na liderança.
                                            Trabalho sobre a Liderança

1º- Conjunto de factores - Competências
  Os factores mais frequentes apresentam-se sob a forma de aptidões -
capacidades.
Competências relativas ao líder, tais como:

- Competências técnicas
- Competência social e relacional
- Eficácia de liderança
- Competência intelectual
- Competência administrativa
- Motivação para a tarefa


2º- Conjunto de factores - relação com o grupo
  Dizem respeito à forma como o líder se relaciona com o grupo,
particularmente:

- Clima do grupo
- Coesão do grupo
- Eficiência de coordenação
- Obtenção de resultados
- Criação e manipulação de motivações


3º- Conjunto de factores - características pessoais
  Dizem respeito a notas de personalidade e aptidão de líder para o
desempenho da função, particularmente:

- Estabilidade emocional
- Integridade física
- Ética pessoal e funcional
- Capacidade de assumir responsabilidades
- Experiência - maturidade
- Coragem - ousadia
- Distância - independência
- Actividade - criatividade.


                   O LÍDER CARISMÁTICO
 Segundo Max Weber, o termo carismático significa um conjunto de
qualidades elevadas de que são portadores determinados lideres,
                                                 Trabalho sobre a Liderança

conduzindo a uma administração e adesão das massas, que consideram
essas qualidades como mágicas ou quase sobrenaturais.
  O carisma é individual e raramente grupal. Porém o carisma de um chefe
pode transmitir-se ao grupo que lidera, mas não necessariamente.
  Tanto confere carisma o que a pessoa faz, como o que se julga que ela
faz. Neste sentido, as técnicas de comunicação e imagem podem contribuir
grandemente para o carisma de um chefe. No entanto, é certo que o carisma
está relacionado com o momento ou o estado social.

  Interessa estabelecer a diferença entre o líder transformacional e o líder
transacional.

O líder trasformacional:

  Caracteriza-se por uma actuação em conflito entre o líder e o sistema de
valores existentes, pondo este em causa e recriando uma nova ordem. É
aquele que procura uma identidade afirmada, face a um processo de
socialização que estabilizou os valores e os desactualizou face à evolução.
É a nova ordem que regulará as relações entre o líder e os seus seguidores.

O líder transaccional

  Caracteriza-se por ser um bom gestor do sistema, semi-introduzir
alterações radicais, fazendo-o funcionar eficientemente, utilizando,
sobretudo, a sua habilidade de manipulação, negociação e consenso.


As características do líder
  Em qualquer das citadas formas de liderança, duas coisas caracterizam o
líder: Proeminência e influência.

  O líder sempre se destaca no grupo e sempre de alguma sorte influi no
ânimo dos seus membros, de maneira boa ou má, profunda ou superficial,
conforme o modelo de actuação que o enquadra numa destas 4 categorias:

1. Manipulador
2. Representante
3. Construtivo
4. Criador
                                                 Trabalho sobre a Liderança

  Os lideres manipuladores, movidos por ambições pessoais, costumam
destacar-se pouco e influenciar muito.

 Os lideres representantes, inversamente, destacam-se muito e influenciam
pouco.

  Os lideres construtivos, movidos pelo sentimento de responsabilidade, e
os lideres criadores, movidos por ideais de inovação, ordinariamente ficam
no meio termo satisfatório.

  Face a estas 2 características - proeminência e influência - o líder é uma
pessoa que " exprime e imprime ".


Método de acção:

  A tarefa de condutor de um grupo humano, que cumpre ao líder
desempenhar, exige procedimentos cuidadosos.
  Saber travar contactos individuais, e saber dirigir reuniões, são dois
requisitos indispensáveis à acção de liderar. O primeiro, um tanto mais
necessário na liderança de grupos pequenos nos quais a atitude do líder, é
policiada de perto pelos seguidores, dependendo da grande prática ou
experiência que ele tenha na arte das relações humanas. O segundo
depende do seu preparo intelectual, pois dispõe de inúmeras técnicas
simples e sofisticadas, desde a conferência, seminários, reunião, painel,
entrevista, discussão guiada.
  Na discussão em grupo, o líder necessita de muito tacto para conciliar
divergências e corrigir ou conter comportamentos individuais nocivos.
  No que respeita às divergências, deve o líder manobrar para obter o
consenso, se possível, ou fazer a minoria aceitar a resolução da maioria
sem sentir-se menosprezado. Devendo manter-se com imparcialidade e não
podendo tomar o partido de uns contra os outros, caberá ao líder,
entretanto, em ocasiões especiais, interferir no debate, inclinando o seu
rumo para o alvo que parecer sensato.


Funções do líder


  O comportamento de liderança envolve múltiplas funções para conduzir
com êxito uma equipa. Podemos considerar 5 funções chaves:
                                                Trabalho sobre a Liderança

1. Definir os objectivos:

   - estabelecer metas, que deverão ser reapreciadas
   regularmente;
   - definir os níveis de realização da equipa;
   - identificar e clarificar as tarefas.



2. Planificar:

   - recolher informação - dados relevantes, ideias
   e sugestões dos empregados;
   - verificar recursos - humanos, financeiros,
   materiais, tempo;
   - considerar as diversas opções;
   - decidir prioridades;
   - atribuir funções.



3. Informar:

   - reunir regularmente com o grupo;
   - dar a conhecer o plano de trabalho;
   - fornecer informações de que o grupo precise;
   - explicar as decisões;
   - comunicar os resultados obtidos.



4. Orientar e apoiar:

   - observar, escutar, aconselhar a equipa;
   - incentivar, motivar para um bom desempenho;
   - mediar conflitos, conciliar pontos de vista
   diferentes;
   - impor regras, incutir disciplina;
   - garantir um bom ritmo de trabalho,
   aproveitando as capacidades e conhecimentos
   das pessoas;
   - fomentar o trabalho de equipa.
                                                Trabalho sobre a Liderança

5. Avaliar:

   - avaliar o rendimento e resultados;
   - avaliar os objectivos inicialmente traçados e
   reformulá-los, se necessário;
   - rever o plano se revelar desajustamentos;
   - melhorar as condições de trabalho dos empregados.




  Os bons lideres são aqueles que produzem efectivamente resultados, ao
nível da gestão, com o esforço de cada pessoa, trabalhando em equipa. Para
aumentar a eficiência da organização, um líder deve saber motivar os seus
subordinados, criando oportunidades de realização individual e um bom
clima de trabalho em grupo.




  DIFERENTES ABORDAGENS DA
          LIDERANÇA

  A liderança envolve uma distribuição desigual do poder entre os lideres e
os membros do grupo.
  Para melhor explicar a influência do superior sobre os subordinados,
desenvolveram-se várias teorias sobre a liderança.

  As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes
grupos:

      - Teoria dos traços de personalidade

      - Teoria comportamentalista

      - Abordagem situacional
                                                Trabalho sobre a Liderança

               TEORIA DOS TRAÇOS DE
                  PERSONALIDADE

  A mais antiga tentativa de explicação da liderança tem a ver com a
identificação das qualidades dos "grandes homens". A ideia de que os
lideres nascem feitos ainda é popular. A leitura de romances históricos, a
visão de filmes que imortalizam os heróis leva-nos a crer que há pessoas
mais corajosas, mais decididas, mais dinâmicas, isto é, com uma maior
predisposição para a liderança do que outras. De acordo com a teoria dos
traços de personalidade, a liderança seria o resultado de uma combinação
de características pessoais:
    - inteligência;
    - capacidade de relacionamento com os outros;
    - persistência, determinação;
    - iniciativa, espírito empreendedor;
    - auto confiança;
    - estabilidade emocional e auto-controlo;
    - capacidade de planeamento e organização;
    - facilidade de comunicação;
    - porte físico.

 Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhados:

   - As teorias dos traços não ponderaram a importância de cada uma das
   várias características de traço de personalidade que realçam os aspectos
   de liderança. Nem todos os traços são igualmente importantes, pois
   alguns deveriam ter maior realce de que outros na definição de um
   líder.

   - As teorias dos traços ignoram a influencia e reacção dos subordinados
   nos resultados da liderança.

   - As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a
   liderança se efectiva. Numa situação de emergência exigem um tipo de
   comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade tem
   outras características diferentes.

   - Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços e os
   diversos objectivos a serem alcançados. Em algumas missões, alguns
   traços são mais importantes de que outros.
                                                Trabalho sobre a Liderança

   - Dentro desta abordagem, um indivíduo dotado de traços de liderança é
   sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que
   não ocorre na realidade.


Por estas razões, estas teorias caíram em descrédito e perderam a sua
importância.
  Esta abordagem viria a ser abandonada quando, depois de elaborarem
listas com centenas de características, os investigadores as compararam
com os traços dos verdadeiros lideres da história como Jesus Cristo,
Abraham Lincoln, Adolfo Hitler ou Napoleão Bonaparte. Concluíram que
estes lideres não apresentam tais características. Por exemplo, Napoleão
eram bastante baixo e Lincoln era bastante introvertido.
  Muitas das características dos grandes chefes são também encontradas
em pessoas que nunca o foram.

  O desempenho de um administrador é a sua capacidade de empregar
métodos de chefia adequados a cada caso, conjugando alguns traços de
personalidade com as exigências da situação concreta.




        TEORIA COMPORTAMENTALISTA

  Esta teoria surgiu naturalmente em resposta à teoria dos traços de
personalidade, procurando explicar o fenómeno Liderança através da
observação do comportamento dos líderes do grupo.
  Esta teoria veio a identificar duas diferentes categorias de
comportamento:
  - Comportamento essencialmente orientado para a tarefa;
  - Comportamento essencialmente orientado para as pessoas.


  Existem três estilos básicos pelos quais o líder orienta a sua conduta,
aquilo que faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.
  A principal teoria explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com as características de personalidade
e a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática.
                                                 Trabalho sobre a Liderança

Liderança autocrática:
- Apenas o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo.
- O líder determina as técnicas para execução das tarefas, na medida em
que se tornam imprevisível para o grupo.
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
- O líder é dominador, pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
um.


Liderança democrática:
- As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo líder.
- O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo,
solicitando o aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com os debates.
- A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
- O líder procura ser o membro normal do grupo, em espírito, sem
encarregar-se muito de tarefas. O líder é objectivo e limita-se aos factos em
suas críticas e elogios.


Liderança liberal (laissez - faire):
- Há total liberdade para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder.
- A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas
materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem.
- Tanto a escolha de companheiros, como a divisão das tarefas, fica
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação de líder.
- O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as
actividades dos membros quando perguntando.

  Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo
com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada
adiante. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
                                                               Trabalho sobre a Liderança

subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas. A principal problemática da
liderança é saber quando aplicar qual processo.



                Perspectiva Situacional

  A perspectiva situacional identificou vários factores que podem
influenciar o comportamento do líder, procurando determinar qual o estilo
de liderança mais eficaz em cada situação que possa surgir.
  Esta abordagem descreve os diversos padrões de liderança que um líder
pode tomar em relação aos seus subordinados dentro de um continuum de
poder.
  O lado esquerdo desse continuum representa o uso máximo de poder e
autoridade pelo líder (tomando assim as decisões, sem receber qualquer
sugestão), enquanto o lado direito representa a atribuição máxima de
liberdade e influência ao grupo (tendo o líder um uso de poder mínimo).


Uso da autoridade
pelo chefe
                                                                                    Área de liberdade
                                                                                    dos subordinados



O chefe toma O       chefe O chefe dá O          chefe   O       chefe   O        chefe   O       chefe
a decisão e “vende”      a ideias e pede apresenta       apresenta o     define           permite que
anuncia-a    decisão       perguntas     uma decisão     problema,       limites; pede    os
                                         provisória,     recebe          ao grupo que     subordinados
                                         sujeita     a   sugestões e     tome         a   trabalhem
                                         mudança         toma        a   decisão          dentro    dos
                                                         decisão                          limites
                                                                                          definidos
                                                                                          pelo superior



 Teóricos como Tannenbaum e Schmidt reconheceram a existências de
vários factores que influenciam a escolha do estilo de liderança. Defendem
que um líder deve ter em conta três conjuntos de “forças” que modificam o
seu comportamento enquanto líder:
  - “forças” do próprios líder – a seu tipo de personalidade, valores que
     defende, experiências vividas, conhecimentos adquiridos ao longo
     dessas experiências, a sua motivação para o poder, etc.
                                              Trabalho sobre a Liderança

- “forças” dos subordinados – desejo de liberdade e controlo das suas
  acções, identificação com os objectivos da empresa, responsabilidade,
  conhecimento e experiências suficientes, etc.
- “forças” situacionais – o clima gerado na empresa, isto é, se a empresa
  dá mais ênfase às relações humanas ou às tarefas, a natureza dos
  trabalhos realizados pelo grupo, as pressões existentes, factores
  relacionados com o ambiente externo, etc.


   Para estes teóricos, a eficácia do líder depende da conjugação destas
“forças” e da sua capacidade de escolher o estilo mais adequado para
cada situação. Por exemplo, se a direcção der mais ênfase às tarefas, o
líder deverá dirigir os seus esforços para o próprio trabalho do que para
os empregados, devendo assumir uma conduta mais controladora e
autoritária, enquanto se a direcção der mais ênfase ao relacionamento
entre empregados, o líder deverá adoptar um estilo aberto e voltado para
as pessoas. Quando um grupo tem um melhor desempenho quando actua
num clima de liberdade e responsabilidade, o líder deverá da forma a
possibilitar a maior participação possível dos seus subordinados nas
decisões da organização.

  Vemos assim que não existe um estilo de liderança padrão, mas existem
situações em que se obtêm mais e melhores resultados com um estilo de
liderança do que para outro. O líder deverá ter a flexibilidade e vontade
necessária para se adequar a cada
momento da organização, mesmo numa
situação crítica (“se o barco se estiver a
afundar”, o “capitão” terá de tomar as
decisões necessárias à sobrevivência do
seu grupo) avaliando e decidindo a cada
momento as variáveis que se devem ser
privilegiadas.
                                             Trabalho sobre a Liderança



                 Conclusão
  Como ficou patente, o conceito de liderança é um dos temas
mais estudados na literatura de gestão, pois revela-se fundamental
em todas as organizações e particularmente nas empresas.
  Para um Líder conduzir as pessoas é essencial ter uma forte
personalidade, no entanto, há outro aspecto importantíssimo, que
é a situação que determinado grupo atravessa (crítica muitas
vezes) no momento, para que ele se torne um Líder reconhecido.
Actualmente, o ambiente é de competição
intensa, e só um número restrito de pessoas
consegue sobreviver à desenfreada corrida para
o topo. E ainda menos logram manter essa
posição privilegiada, não sendo este sucesso
obra do acaso.
  Existem três estilos de liderança, que são: o autoritário, o liberal
e o democrático, no entanto deverá ser escolhido aquele que esteja
obrigatoriamente adequado à personalidade do líder e relacionado
com cada situação que possa aparecer na vida da organização,
mas também adequado às característica do grupo e dos seus
elementos.
  A liderança envolve uma distribuição desigual do poder entre os
lideres e os membros do grupo. Para melhor explicar a influência
do superior sobre os subordinados, desenvolveram-se várias
teorias sobre a liderança como Teoria dos traços de personalidade,
Teoria comportamentalista e a Abordagem situacional.
  Não existe um estilo de liderança padrão, mas existem situações
em que se obtêm mais e melhores resultados com um estilo de
liderança do que para outro. O líder deverá ter a flexibilidade e
vontade necessária para se adequar a cada momento da
organização, avaliando e decidir a cada momento as variáveis que
se devem ser privilegiadas.
                                                               Trabalho sobre a Liderança



                              Anexos
               8 reflexões sobre
            liderança e estratégia
Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen Covey, Kenichi
Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter. A nata da gestão reunida no Seminário
Mundial de Estratégia e Liderança. A liderança partilhada num mundo em mudança,
em que as empresas devem ser revolucionárias, foi a tónica das intervenções.
Ouvimos as suas lições e resumimos o essencial

                                           Por: Isabel Canha

A liderança no futuro será democrática, exercida de forma partilhada em todos os
níveis da organização. Só assim a empresa poderá, com sucesso, revolucionar a sua
indústria criando o futuro. Esta a tónica das intervenções de oito grandes pensadores que
discorreram sobre estratégia, liderança e gestão no Seminário Mundial de Estratégia e
Liderança, organizado em Portugal pela Tracy International. Através de vídeo-
conferência transmitida para mais 40 países a partir dos Estados Unidos, os gestores
portugueses puderam também ouvir os ensinamentos dos nomes mais sonantes do
mundo da gestão.
Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken Blanchard ou Tom Peters. Este
último provocava gargalhadas na assistência portuguesa, mas nos Estados Unidos os
presidentes de empresas presentes remexiam-se na cadeira, incomodados. Outros
primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter Senge. Do conjunto das
suas visões fica um registo ímpar do que pensa a nata do mundo da gestão. Resumimos
o principal da intervenção destes guias espirituais das empresas.
                          Gary Hamel                    Stephen Covey
                          Rosabeth Moss Kanter          Kenichi Ohmae
                          Peter Drucker                 Ken Blanchard
                          Peter Senge                   Tom Peters


                Gary Hamel
"Neste cenário de mudança, criar uma estratégia é
como ser cartógrafo numa zona de sismos.
Quando começa a ter uma ideia do terreno algo
destrói tudo e as recompensas vão para quem
provocou o tremor de terra. Para terem sucesso, as
empresas devem criar o seu próprio mapa."
                                                        Trabalho sobre a Liderança


A estratégia continua a ser revolução. Estamos à beira de uma mudança
fundamental: de uma economia industrial para uma economia de conhecimento. Nesta
nova economia muita riqueza irá ser criada. Mas também muita riqueza irá ser
destruída, e isso acontece às empresas que ficam para trás na curva da mudança. Que
empresas e indivíduos vão criar o futuro e essas novas riquezas? Quais são os grandes
desafios que os líderes terão de enfrentar?
O primeiro desafio é que o sucesso nunca foi uma condição tão ténue quanto o é hoje. O
importante é assegurar que a empresa nunca tenha de fazer um turnaround, um
downsizing ou contratar um Al Dunlap. As empresas funcionam de acordo com uma lei
da entropia, similar à da termodinâmica, têm uma energia, uma paixão que esmorece
com o tempo. Há que ser inimigo da entropia.
O segundo desafio é a mudança. Como costuma dizer um amigo meu: "Falamos de
produtos que ainda estão a evoluir, para distribuir a um mercado que ainda está a
emergir, por uma tecnologia que muda diariamente." Hoje a empresa terá de ser capaz
de se reinventar não a cada geração, mas a cada três ou quatro anos. A economia não é
só global, é instantânea.
Neste cenário, criar uma estratégia é como ser cartógrafo numa zona de sismos. Assim
que começa a ter uma ideia do terreno, algo destrói tudo e as recompensas não vão para
o cartógrafo, mas para as pessoas que provocaram o tremor de terra. É difícil ter uma
perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje não tem valor amanhã.
As empresas de sucesso criam o seu próprio mapa.
Há três tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no mercado (rule maker),
como a Estée Lauder, por exemplo, que tem uma posição muito mais confortável do que
a Shiseido, que ambiciona o seu lugar (rule taker). O terceiro tipo de empresas são as
que quebram as regras do jogo (rule breaker), as empresas revolucionárias, como a
Body Shop. Enquanto as rule makers e as rule takers falam de transformação
organizacional, as rule breakers querem ser as arquitectas da transformação da
indústria. E quando as outras acordarem, terão uma organização que não está afinada
com as novas necessidades da indústria, ter-se-ão desenvolvido, mas com as
competências erradas.
Há empresas que conseguem ser revolucionárias, reinventando as suas indústrias e
regenerando as suas estratégias-chave. No fundo têm uma capacidade crítica de
estabelecer a inovação, não apenas de produtos ou serviços, mas inovação estratégica,
isto é, a capacidade de mudar profundamente os modelos de gestão e de negócio actuais
para criar novas formas de servir os clientes com desvantagem para os concorrentes e
que cria riqueza para todos.
Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. Há uma década assumíamos que os donos do
mercado de relógios baratos eram os Japoneses, até que Nicolas Hayek mudou
profundamente as regras do jogo, lançando um relógio suíço de plástico e de baixo
custo como um acessório de moda, com duas colecções por ano. E com isso salvou a
indústria relojoeira suíça.
A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionário da indústria,
frequentemente tem de recorrer a entidades fora da sua indústria que têm as
                                                        Trabalho sobre a Liderança

competências de que carece. Os suíços nada sabiam de moda, tiveram de aprender com
um centro de design em Milão; não eram proficientes no uso do plástico e por isso
recorreram à Lego dinamarquesa.
Há uma cadeia lógica imutável: se quer criar nova riqueza tem de ser capaz de
revolucionar a indústria. Para isso tem de ter na sua empresa a capacidade de inovação
estratégica que advém da compreensão de três aspectos fundamentais:

 Desafiar as ortodoxias. Todos nós fomos geneticamente programados para pensar na
nossa indústria de uma forma determinada. É então preciso identificar o o código
genético das empresas, as convenções reinantes na sua indústria. Quer saiba quer não,
está numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os revolucionários o
fazerem.
Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias aéreas norte-americanas,
nada mudaria no negócio. Porque a diversidade é zero. A Virgin, a British Airways ou a
Southwest, essas sim, revolucionaram profundamente as regras;

 Descontinuidade. Os revolucionários da indústria descobrem as coisas que estão a
mudar e actuam por forma a liderar essa mudança. Todos gostaríamos de ter uma bola
de cristal, mas infelizmente sabemos que é impossível encontrá-la. As previsões e a
construção de cenários não nos ajudam muito. A Shell, nos seus cenários, não previu
que hoje na Grã-Bretanha os supermercados vendem mais gasolina do que a própria
empresa. Como ninguém pode prever o futuro, o objectivo é imaginar um futuro que se
pode fazer acontecer. Os revolucionários da indústria não actuam sobre o que irá
acontecer, mas sobre o que está a acontecer;

 Competências-chave. Frequentemente a definição básica que damos da nossa
empresa está ligada ao que ela faz ou vende, não ao que ela é ou aos conhecimentos que
tem. Por exemplo, se a Disney se tivesse definido como uma biblioteca de filmes de
animação teria perdido imensos negócios e oportunidades que lhe advêm do profundo
conhecimento de quem são, quais os conhecimentos que têm e onde podem esses
conhecimentos conduzir a empresa.
A boa notícia é que há revolucionários em todas as empresas. O presidente executivo de
uma grande empresa norte-americana disse um dia que "nunca encontrará uma mudança
que seja aceite pela empresa". Está totalmente enganado. Em todas as empresas e em
todos os níveis há pessoas sedentas de mudança, mais do que no topo da hierarquia.
Silicon Valley é um campo de refugiados de revolucionários da indústria que
trabalhavam para grandes empresas onde não eram ouvidos.
É um disparate dizer-se que a mudança deve partir do topo. Nunca os monarcas
instituíram uma república. É também frequente sustentar-se que as pessoas não gostam
da mudança. Quando a mudança é boa, as pessoas querem-na. Acontece é que usam o
termo "mudança" para encapotar coisas desagradáveis que vão acontecer às pessoas.
Claro que resistem à mudança se o preço é, desproporcionalmente, pago pelos que estão
na base da organização.
Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da estratégia. Nem todas
serão inovadoras e terão impacte. Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no
topo e comunica para baixo na organização não é mais válida. Não se trata de
formulação estratégica elaborada no topo da organização, mas de inovação estratégica
elaborada por toda a organização.
                                                                                       Trabalho sobre a Liderança
Gary Hamel é professor associado de Estratégia e Gestão Internacional na London Business School, chairman da consultora Strategos e co-
autor de Competing for the Future, considerado um dos livros de gestão mais influentes da década de 90.




                  Stephen Covey
"Os líderes sacrificam-se e operam de acordo com
certos princípios fundamentais para concretizar a
sua visão. Estão dispostos a sacrificar até a vida.
Como disse um austríaco encarcerado nos campos
de concentração nazis: „Suporto qualquer o quê se
tenho um porquê."



R esolver os dilemas com sacrifício. Hoje há três constantes: a mudança, os princípios
(as leis naturais e universais, que são intemporais, auto-evidentes e duradouras) e a
escolha (o poder que temos em nós de lidar com as outras duas constantes, de usar a
imaginação).
Estamos perante vários dilemas. O primeiro é um dilema organizacional: os negócios
são dirigidos pelas leis económicas do mercado e as empresas pela cultura do local de
trabalho. Outro dilema é o dilema de gestão: os gestores querem mais por menos e os
empregados querem mais por menos.
Qual a causa crónica destes dilemas? Será um problema estrutural? Não, sabemos que
há muitas excepções. Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia.
Pode exercer-se o poder de escolha para adaptar os princípios (a segunda constante),
para lidar com a primeira constante, a mudança. Como se pode fazer isto?
Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhões de indianos. Nas pessoas que têm esse
poder há um elemento comum: sacrificam-se e operam de acordo com certos princípios
fundamentais para concretizar a sua visão. Estão dispostas a sacrificar a sua vida
(Gandhi foi assassinado), a sua riqueza, a sua honra em nome dela.
O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem como sentido um
objectivo: que princípios respeitar? A princesa Diana sacrificou a realeza pela
autenticidade. E um psicólogo austríaco encarcerado nos campos de concentração nazis
disse: "Suporto qualquer o quê se tenho um porquê."
Há um momento na vida em que nos questionamos: "Como é que com a minha vida
posso fazer uma diferença?" Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa base
mundial, podemos lidar com esses dilemas. Mas isso envolve ir mais para além do
dilema pessoal: as pessoas querem paz de espírito e boas relações interpessoais, mas
também manter os seus hábitos e estilo de vida. Uma solução é ganhar uma vitória
privada com sacrifício: abdicando de algo menor em troca de algo mais elevado, uma
causa maior.
Fomos educados a compararmo-nos com outros, a ver sempre quem é melhor, quem
ganha. Gradualmente, desenvolvemos uma entidade baseada nessa comparação
sistemática que conduz a nossa vida. Fazemos de tudo uma competição em que um
ganha e outro perde. "Se ele é reconhecido eu não sou."
                                                                                      Trabalho sobre a Liderança

Outra abordagem é a da abundância em que todos podem ganhar ou a vitória de um não
ser um bem raro que implica a perca de outro. A chave para transcender a abordagem da
raridade do sucesso reside em descobrir o caminho que é excitante, que dá valor e
sentido à sua vida. É uma vitória pessoal. Quanto mais segurança isso lhe dá, menos se
sente ameaçado pelos outros.
Há ainda um dilema interpessoal: as relações interpessoais são construídas com base na
confiança. E os indivíduos pensam mais no eu que no nós. A solução é sacrificar o eu
pelo nós.
Os quatro dilemas representam os quatro papéis do líder, que para os resolver deve:
 Ganhar a vitória pessoal, sacrificando o que é importante na vida pessoal, o eu;
 Focar-se no princípio da construção de confiança e sacrificar o eu pelo nós. Para isso há que tentar
compreender as pessoas, manter as promessas, ser honesto, gentil, leal para com os ausentes, clarificar as
expectativas e saber pedir desculpa;
 Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliações de 360º, o que requer um sacrifício, o de ser
julgado por todos na organização;
 Fazer a sobreposição da missão dos gestores com a missão dos empregados
Criar o nosso futuro não é esperar que as coisas aconteçam, é reiventar um puzzle em que falta uma peça,
a liderança baseada nos princípios que constrói confiança, o elemento que falta nas organizações.

Stephen Covey é autor do livro sobre desenvolvimento pessoal e profissional mais vendido em todo o mundo, The Seven Habits of Highly
Effective People. Mais de metade das 500 maiores empresas americanas compram os seus serviços.




           Rosabeth Moss Kanter
"A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio,
tudo parece um fracasso. Mas, se desistir quando
os problemas se acumulam e os recursos, energia e
tempo começam a escassear, então, sim, será
mesmo um fracasso. O líder da mudança deve ser
persistente. "



A s sete qualidades de um líder. Os negócios são a última monarquia, em que os reis
estão muito cientes do seu poder e não executam nada. As pessoas que teoricamente têm
o poder não conseguem liderar a mudança se o não partilharem com a organização. Mas
diariamente os líderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazerem o
que consideram que deve ser feito.
Para que a organização acompanhe a mudança, os líderes devem dominar sete
capacidades essenciais:
 Olhar para além das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Demasiadas
organizações avaliam-se por comparação com o seu desempenho no passado ou com o desempenho
actual da concorrência. Os líderes da mudança estão antes na senda de um padrão de excelência. Nas suas
empresas há uma insatisfação permanente que é o motor da procura de melhores formas de fazer as
coisas, melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer;
 Desafiar as assunções. Os novos líderes da mudança procuram descobrir novas vias. O seu
pensamento é como um caleidoscópio: juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem
a novos padrões, a algo inovador. Foi o que fez Fred Smith ao lançar a Federal Express; ou a Intel, que
inovou também no marketing, conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais
importante do que o próprio computador, com a campanha "Intel inside";
                                                                                      Trabalho sobre a Liderança

 Visão. Martin Luther King, um bom exemplo de liderança, apregoava: "Eu tenho um sonho", não dizia:
"Tenho algumas ideias, podemos formar um comité, estudá-las e ver se resulta." Moisés conduziu o seu
povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma visão, uma terra prometida para lhes oferecer. A
visão ajuda a ultrapassar as dificuldades e dá um retrato geral de onde a organização quer estar no futuro;
 Reunir aliados. A importância de formar uma coligação de apoiantes é óbvia e confirmada pelas
pesquisas: as organizações que implementam as ideias mais rapidamente são as que envolvem todas as
entidades que têm interesse na empresa (empregados, clientes, fornecedores, accionistas) o mais cedo
possível. Mas este é também um dos aspectos mais negligenciados pelos líderes;
 Criar uma equipa. O papel do líder é apoiar a equipa de entusiastas, sendo um fiscal de linha e não
um treinador. Deve lutar junto do resto da organização para conseguir os recursos - espaço, informação e
recursos materiais - para que a equipa possa desenvolver o seu trabalho;
 Persistir e insistir. A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio, tudo parece um fracasso. Mas se
desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo começam a escassear, então
será mesmo um fracasso. Se persistir será um sucesso. A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact
disc antes da Sony, mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony.
Nesta fase, a coligação de apoiantes, perseverante, pode desempenhar um papel importante. É nesta altura
que os críticos actuam - até agora eles acalentavam a esperança de que a ideia não passasse de palavras;
 Partilhar os méritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o líder da mudança reparte os créditos. As
pessoas precisam de saber que são reconhecidas.

Rosabeth Moss Kanter é professora na Harvard Business School, consultora de multinacionais e autora de Rosabeth Moss Kanter on the
Frontiers of Management.




                 Kenichi Ohmae
"A liderança partilhada é uma regra nas histórias
japonesas de sucesso empresarial. Konosuke
Matsushita, que era orientado para o produto, e
Arataro Takahasi, mais vocacionado para a gestão,
trabalharam em parceria durante 30 anos.
Formavam a equipa perfeita."



O s líderes são o produto das circunstâncias. O estilo de liderança varia de acordo
com o tempo, o lugar e as circunstâncias (TPO: time, place, ocasion). Durante o meu
trabalho de consultor junto dos grandes líderes japoneses notei vários estilos de
liderança.
Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um líder atento. Caracterizava-se por um estilo
diferente de todos os que conheço. Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando
escolhia aqueles com quem trabalhava, fazia-o à sua imagem. "Se cometer um erro eu
próprio também o teria cometido", pensava.
Mahathir é movido por uma visão. Tem um sonho a que está colado e de que fala em
todas as oportunidades que lhe aparecem. A sua visão é o multimédia.
Tateishi, da Omron, é um descobridor de novos caminhos. Foi o primeiro a ter ATM
(automated teller machine, vulgarmente conhecidas como máquinas Multibanco). Tudo
o que flui é para ele uma oportunidade: do trânsito ao dinheiro, passando pelos
passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prática. Mostrava como fazer as coisas,
como ele próprio era capaz de as fazer, desde reduzir custos a trabalhar arduamente.
Depois dava liberdade aos colaboradores. Se eles fracassavam, deixava-os tentar de
novo.
                                                                                        Trabalho sobre a Liderança

Há variáveis que se mantêm estáveis: a liderança partilhada, o líder enquanto timoneiro
e fazer mais e melhor. Mas há também importantes mudanças de direcção: para a
partilha de valor, o líder enquanto piloto da organização e as mudanças rápidas e
atempadas de direcção.
A comunicação é fundamental para o trabalho de equipa. O líder deve com ela partilhar
a missão e os objectivos, os resultados e as recompensas. Para que a química da equipa
funcione deve ter o mix certo de capacidades.
A liderança partilhada é uma regra nas histórias de sucesso japonesas. Konosuke
Matsushita, que era mais orientado para o produto e os seus aspectos tecnológicos,
trabalhou durante 30 anos em parceria com Takahasi, mais vocacionado para a gestão.
Juntos formavam uma equipa perfeita. Honda e Fujisawa deixaram de assumir o
comando da empresa no mesmo dia porque sabiam que a sua força estava na actuação
conjunta - a não ser assim, Honda um apaixonado pelo produto, teria, pela primeira vez,
de assinar um papel e Fujisawa provavelmente não saberia desenvolver um produto. Na
Sony, Akio Morita era o homem do marketing, que atravessou o Pacífico 40 vezes, e
Ibuka, o seu sócio que nunca saiu do Japão, o entusiasta da tecnologia.

Kenichi Ohmae é considerado o senhor estratégia. Escreveu mais de 50 livros. O mais recente é The End of the Nation State: The Rise of
Regional Economies.




                   Peter Drucker
"Em crise não há liderança partilhada. Quando o
barco se está a afundar o capitão não pode
convocar uma reunião para ouvir as pessoas. Tem
de dar ordens. Esse o segredo da liderança
partilhada: saber em que situações agir como
chefe e em que situações actuar como parceiro."



A tarefa do líder é desenvolver líderes. Todas as organizações precisam de líderes,
mas muitas delas negligenciam o seu desenvolvimento. Discuti com o líder de uma
empresa japonesa, que morreu na década de 80 e com quem trabalhei durante 30 anos,
qual era o seu negócio. Ele não disse que eram instrumentos de precisão de alta
tecnologia, respondeu: "Desenvolver líderes."
Preocupava-se com os jovens e passava muito tempo a descobrir quais os seus pontos
fortes, para lhes atribuir funções onde essas capacidades pudessem produzir resultados,
em trabalhos desafiantes onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia neles o
sentido de que esperava que todos os jovens fizessem da sua vida pessoal e profissional
uma aprendizagem contínua de si próprios. Registava as suas expectativas e alguns
meses depois dava-lhes feedback dos resultados entretanto alcançados.
Indagava sempre: "Onde é que esta pessoa pertence?" E atribuía-lhes enormes
responsabilidades. Em meados dos anos 60, quando essa empresa era de média
dimensão, escolheu um indivíduo para comandar os negócios na Europa. Ele dera
provas no domínio técnico, mas não falava uma palavra de outra língua que não o
japonês. A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele respondeu:
"Não estou a arriscar, estou a pô-la onde ela pertence."Ele estava certo. Em poucos anos
                                                                                        Trabalho sobre a Liderança

a Europa tornou-se a origem de 40% das vendas da empresa (superior às vendas no
mercado doméstico, o japonês), no valor de 180 milhões de contos. Hoje é o presidente
executivo responsável pela região europeia.
Costumava enfatizar que a responsabilidade última era dele, enquanto presidente
executivo, e que dela não podia abdicar. Se as coisas corriam bem deixava as pessoas
ficarem com os méritos, mas se corriam mal chamava a si a responsabilidade. Em crise
não há liderança partilhada: se o barco se está a afundar o capitão não pode convocar
uma reunião, tem de dar ordens. Um dos maiores segredos da liderança partilhada é
saber quando ser o chefe e quando ser o parceiro.
Não há nada de novo nestes princípios, que encontrará em Aristóteles. Mas por que
razão não se encontram mais exemplos destes? Penso que por dois motivos principais.
O primeiro é que os gestores de topo receiam perder o poder, querem dominar. Mas os
verdadeiros líderes não receiam a força. O outro obstáculo básico é o receio da
diferença. Querem pessoas à sua semelhança, esquecendo-se de que só a mediocridade é
uniforme. Temos de tolerar e até de cultivar a diversidade.
Isto é cada vez mais relevante, numa altura em que muitas pessoas sabem mais do que o
chefe. Este deve aprender a construir uma equipa em que os especialistas tomem a
liderança nas áreas em que dominam com superioridade.
Os líderes têm de aprender a lidar com essa realidade e com o facto de trabalharem com
pessoas que não controlam (pares, parceiros), a quem não podem dar ordens - só se
pode fazer uma equipa de liderança. Tudo isto parece óbvio, mas não é simples. Exige
muito, mas, em contrapartida, dá muitas recompensas.

Peter Drucker é considerado o pai da gestão. Entre as suas inúmeras obras contam-se As Fronteiras da Gestão e Gerindo para o Futuro.




                  Ken Blanchard
"Como num jogo de futebol, o líder deve
entusiasmar a equipa, aplaudir os seus progressos
em direcção à baliza, incentivando-os a marcar
golo. Mas sem pontuações não há jogo. O
entusiasmo é igual à missão vezes a remuneração
e o reconhecimento."



C omo criar uma força especial na sua empresa. dos conhecemos empresas em que
há patos: "Não sou o responsável, quá quá, não sou eu que faço as regras, quá quá, se
quiser fale com o supervisor, quá quá." Para acabar com este tipo de actuação tem de
criar entusiasmo nas pessoas, tem de focar a sua energia, de criar "Gung Ho" (Gung Ho,
o título do mais recente livro de Ken Blanchard, é uma expressão chinesa associada aos
conceitos de motivação, colaboração e interajuda. Nos Estados Unidos é vulgar a sua
utilização com um significado semelhante à expressão "go for it", força).
Gung Ho é a história de uma gestora que faz o turnaround de uma fábrica com base nos
ensinamentos de um índio. Os seus segredos, aprendidos na observação da Natureza,
são três:
                                                                                      Trabalho sobre a Liderança

 O espírito do esquilo. O espírito do esquilo foca a energia das pessoas, dá uma visão. O esquilo
trabalha arduamente porque considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por três razões:
- Reconhecer que está a tornar as organizações melhores. É o sentido de que o seu trabalho faz a
diferença. Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso mudou quando ganharam a
noção de que o seu trabalho era fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira impressão";
- Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores orientam todas as decisões, planos e acções. Os
valores que a Disney incute em todos quantos entram para a empresa são a segurança, a cortesia, o
espectáculo e a auto-suficiência;
- Os valores orientam todas as decisões, planos e acções. Eles inspiram a tomar as decisões acertadas.
Por vezes podem registar-se conflitos de valores. Se no parque de diversões um empregado está a atender
um cliente, mas surge subitamente um problema de segurança, deve simpaticamente acorrer ao valor mais
elevado, a segurança;
 O método do castor. O castor controla as suas acções até atingir o objectivo. O seu segredo é: as
pessoas é que mandam no seu trabalho. Para isso é necessário:
- Um campo de acção com limites claramente definidos. As pessoas fazem tudo o que se encontra na zona
delimitada pela missão, valores e objectivos da empresa essas as fronteiras;
- Respeitar, ouvir e levar em consideração os pensamentos, sentimentos, necessidades e sonhos. Quando
os empregados estão envolvidos fazem uma diferença e são respeitados pela sua competência. Os bons
líderes não os receiam, ouvem-nos;
- Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver líderes é dar-lhes uma forma de reforçar os
seus pontos fortes. Se necessário, deve dar formação. Muitas vezes atribuem-se poderes às pessoas
(empowerment) sem que elas saibam o que fazer com esse poder e, por isso, cometem erros. O modelo de
liderança situacional (desenvolvido por Ken Blanchard e Paul Hersey) - que atribui um tipo de liderança
diferente consoante o estádio de desenvolvimento do liderado - permitir-lhe-á desenvolver as pessoas até
se tornarem vencedoras. Nesta fase, elas podem, querem e devem ter controlo sobre o seu trabalho;
 O talento do ganso. Os gansos voam em grupo. Quando o líder está cansado junta-se ao grupo e outro
toma a liderança do voo. É uma liderança partilhada. Por outro lado, quando estão juntos fazem grande
algazarra, como se estivessem a congratular-se. Esse é o principal dom do ganso, a felicitação. Para
implantar esse dom na empresa tem de:
- Fazer felicitações verdadeiras. As felicitações podem ser directas (um elogio) ou indirectas (quando o
líder lhe entrega um trabalho mais importante e o deixa fazer sem intervir, por exemplo). Qualquer que
seja a forma que assumam, elas têm é de ser verdadeiras, feitas no momento, isto é, em resposta a algo
que se fez, e incondicionais, ou seja, não dependentes de se a pessoa faz outra coisa diferente;
- Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, há que entusiasmar a equipa, incentivá-la,
aplaudir os progressos e não só os golos. Mas sem pontuações não há jogo. O entusiasmo é igual à missão
vezes a remuneração e o reconhecimento. O elogio não e a única forma de reconhecimento. O dinheiro é
também importante.

Ken Blanchard é presidente da Blanchard Training and Development, Inc., e mundialmente conhecido pelos cinco livros da colecção "One
Minute Manager" e pelo modelo de liderança situacional, inicialmente desenvolvido em parceria com Paul Hersey.




                     Peter Senge
"Peter Drucker diz que liderança é visão. É mais
do que isso. É a tensão criada pelo fosso entre a
situação presente e o sonho. Como toda a tensão
procura resolução, ela é fonte de energia que leva
à criação de algo que não existia. E é isso que
fazem os líderes"



L iderança não é visão, é mais do que isso. Hoje os gestores de topo das empresas
controlam menos o que se passa na organização do que os seus antecessores. Ora, todo
o sistema tem um controle. O meu corpo, enquanto sistema, tem um. Se eu cortar o meu
dedo e essa mensagem tivesse de passar por 14 comités até chegar ao cérebro, que
depois decidia o que fazer e retomaria um percurso similar de descida, eu sangraria até à
                                                         Trabalho sobre a Liderança

morte. Hoje as empresas fazem esforços de descentralização porque quando os sistemas
se refinam é isso que acontece. Mas, quando as dificuldades surgem, o poder é sugado
pelo topo.
Em todos os níveis da sociedade há situações em que a hierarquia é manifesta e
obrigatoriamente inadequada. Não vamos resolver as desigualdades sociais com mais
impostos; nem vamos transformar a sociedade só com os esforços do CEO. Porque a
Segurança Social, como as empresas, são sistémicas. Não há uma só causa nem ela é
simples de resolver.
Para permitir que as organizações pudessem aprender umas com as outras e, assim,
produzir mudanças sistémicas profundas lançámos a Society for Organizational
Learning. Tudo o que aprendemos nestes anos pode resumir-se a uma nova consciência
acerca da liderança colectiva.
O mito de que o líder é o que está no topo da hierarquia está tão enraizado na sociedade
que se torna difícil imaginar que assim não seja. As pessoas referem-se a gestor ou a
líder como se fossem sinónimos. Mas não o são. Se, como acredito, estamos a passar
por um repensar das ideias básicas da gestão, as organizações têm de regressar às
perguntas fundamentais. A primeira é o que é a liderança.
A razão por que a liderança é tão fulcral para a humanidade é porque é o fenómeno pelo
qual se criam o futuro e novas realidades. Liderança é fazer algo que nunca fizemos
para criar algo que não existia.
Quando conheci Peter Drucker, há cerca de 15 anos, ele disse que liderança é visão. A
visão é uma das pedras angulares da liderança, é a forma como nos orientamos para a
"cristalização do nosso sonho", como disse Pablo Picasso. É o retrato do rumo que
queremos tornar realidade, definição que não se resume ao mundo da gestão; é o que
todos os seres humanos fazem.
Discordo de Peter Drucker quando diz que liderança é visão. É mais do que isso. Tal
como Sócrates sentiu necessidade de criar uma tensão na mente para que a verdade
emergisse, também na organização temos de criar uma tensão. Martin Luther King, que
todos conhecem como um homem com uma visão, passou a maior parte do seu tempo a
fazer algo mais do que articular o seu sonho: a dramatizar a situação presente para que
as pessoas vejam o que é (a realidade). Isso cria uma tensão na mente do homem, uma
distância entre o que é e o seu sonho, fosso que é o coração da liderança.
Toda a tensão procura resolução e só há duas alternativas: quando a visão é elevada, a
tensão pode levar a redefinir mais modestamente a visão, para não se ser naïf, ou manter
a visão e mudar a realidade. Esta tensão é uma fonte de energia, que leva à criação de
algo que não existia.
Para se ser um líder efectivo é necessário conhecer a realidade do que se passa na
organização, não ser prisioneiro da distorção da informação. Mas o que dizemos tem
pouco a ver com o que as pessoas percebem porque em 99% dos casos intervém a pré-
concepção.
Na Shell comecei a perceber o significado dos modelos mentais. Muitos operam pelo
que os psicólogos chamam "realismo naïf": vêem o que é, as coisas como elas realmente
são. Mas a maioria interage com a realidade tendo as suas pré-concepções como base.
                                                                                        Trabalho sobre a Liderança

Em 1971, depois de analisarem as mudanças políticas, económicas e sociais dos países
produtores de petróleo, os responsáveis pelo planeamento da Shell tinham um cenário
de que algo poderia mudar. Dois anos antes, anteviram a criação da OPEP, o que é uma
vantagem competitiva. Passaram um ano e meio a tentar convencer dessa eventualidade
os gestores de topo das empresas Shell espalhadas pelo mundo. O efeito que tiveram foi
nulo, como "água em pedra". Essa pedra são os modelos mentais. O mundo que
descreviam era tão bizarro que os gestores não podiam acreditar. O seu modelo mental
não o permitia.
Se hoje as pessoas tomam decisões em toda a organização, o presidente executivo deixa
de lá estar para planear, organizar e controlar. O seu papel é, distribuindo poder e
autoridade, focar-se na melhoria da qualidade de pensamento, numa forma de levar as
pessoas a melhorarem aquilo que vêem. Quando as organizações se reinventarem serão
capazes de ter líderes em todos os níveis da organização e gestor deixará de ser
sinónimo de líder. E isto é importante para a aceleração da aprendizagem
organizacional.

Peter Senge é director do Center for Organizational Learning na Sloan School of Management, do MIT, e autor do best-seller The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization e co-autor de The Fifth Discipline Fieldbook.




                      Tom Peters
"American Airlines passasse a servir apenas uma
azeitona nos martinis, em vez de duas. Com isso
poupou-se 7560 contos, o que não são trocos. O
problema das melhorias graduais é que o caminho
para a revolução não se encontra comendo
azeitonas"



N inguém sabe nada . Eu não tenho uma teoria do Universo, não confio em ninguém
que tenha uma teoria do Universo, nem respeito ninguém que tenha uma teoria do
Universo. O mundo está a ser completamente reinventado. Por pura coincidência, as
pessoas que estão nesta sala (presidentes de empresas norte-americanas) têm uma
responsabilidade fenomenal. Não é uma audiência nova e, para pôr o assunto de uma
forma ligeira, vocês não estão preparados. Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um
monge a trabalhar nas minhas iluminuras quando um jovem segreda ao meu ouvido que
Gutemberg tem uma alternativa melhor. Pensei muito acerca do tema do meu discurso e
decidi-me por "Ninguém sabe nada".
Há cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das 15 mil associações de
comércio americanas e, em teoria, a que tem mais receitas dentro das suas quatro
paredes, a Associação Internacional de Grandes Superfícies. Na fila da frente estavam
uma dezena de pessoas que eu conhecia e dei-lhes os meus parabéns porque nos
passados 15 anos reinventaram literalmente o mundo. Podem adorar a Wal-Mart, podem
odiar a Wal-Mart, não faz muita diferença. Todas as lojas fazem o que a Wal-Mart
começa a fazer. Depois fiz uma pergunta dirigida aos crédulos: pensam que nos
próximos 15 anos o mundo vai ser mais suave do que nos 15 anos passados? Esta é,
obviamente, uma pergunta estúpida. Olhei fixamente para o presidente da Wal-Mart e
perguntei: então digam-me por que é que pensam que as vossas empresas ainda estarão
                                                         Trabalho sobre a Liderança

aqui dentro de 15 anos. Claro que é um exagero. Existem apenas dois requisitos para
qualquer empresa sobreviver hoje: uma agilidade fenomenal e uma falta de arrogância
chocante.
Há algum tempo Nicholas Negroponte, do MIT, disse que as melhorias graduais são o
pior inimigo da inovação. Penso que vi esta frase há seis ou sete meses e, honestamente,
ela tem-me impedido de dormir descansado. A maioria de vocês tem provavelmente
estado a brincar com a ideia japonesa de Kaisen (melhoria contínua), que torna todas as
pessoas responsáveis por fazer tudo melhor do que ontem. É uma boa ideia. A única
parvoíce é que surgiu como uma nova ideia há 20 anos. A única interpretação possível
que vejo para esta frase de Negroponte é que, se se está a passar 85% do tempo a tentar
fazer as coisas melhor do que se fez ontem, então não se está a passar 85% do tempo a
criar coisas novas. É pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz
melhorias, o seu estado emocional, é antagónico ao estado emocional do destruidor.
Li que na American Airlines alguém sugeriu que se reduzissem as azeitonas servidas
nos martinis de duas para uma. Pouparam 7560 contos, o que, mesmo para esta
empresa, não são trocos. O problema é que o caminho para a revolução não se encontra
comendo azeitonas.
O que é que se faz quando se é uma grande empresa zonza e sem ideias? Faz uma fusão
com outra grande empresa zonza e sem ideias para juntas irem a lado nenhum. Foi o que
agora fizeram as consultoras que consideraram que serem seis (conhecidas como as Big
Six) era um número demasiado grande. As Intels do mundo cresceram de dentro. Não é
assim tão difícil dividir uma grande empresa em pequenas empresas. A AT&T, a
Kodak, a Sears, a PepsiCo, a General Motors ou a Monsanto, entre outras, fizeram-no.
Não advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma empresa a competir no
mercado global a partir de uma garagem em Palo Alto, California. O que pretendo frisar
é que não há uma organização gigante que seja flexível. A Wal-Mart é gigante, mas é
apenas um pouco mais flexível do que as antecessoras. O que digo não é politicamente
correcto, mas não me ralo nem um bocadinho.
Não sou também adversário das aquisições. Nos últimos dois anos a Microsoft comprou
47 empresas, no valor total de 270 milhões de contos. Esta é uma ideia brilhante, porque
o que a Microsoft está a comprar são ideias e talento, não quota de mercado. Mas como
disse Dee Hock, "o problema não é ter ideias inovadoras, é como derrubar as antigas".
A inovação é a capacidade estratégica e organizada de esquecer. É isso que as empresas
americanas construtoras de automóveis não conseguem fazer, são incapazes de esquecer
a ideia de que os Americanos compram carros grandes. O problema com as aquisições é
que a pior e a maior empresa é quem acaba por influenciar a mais pequena e melhor,
nunca é o inverso.
A qualidade é o preço de entrada num mercado, não é nenhuma vantagem competitiva.
Com os produtos cada vez mais iguais, há que lutar contra a sua transformação em
meras mercadorias. Robert Hayes considera: "Há 15 anos competia-se com base no
preço, hoje é pela qualidade e no futuro será pelo design." A Nike, de Phil Night, sabe
bem isso, empregando 350 designers, mais do que qualquer fabricante automóvel.
Charles Handy prevê que as empresas no futuro serão organizadoras, não empregadoras.
Os estrategos da organização não sabem o que é uma organização, porque as pessoas
que estão a inventar as empresas são os jovens. Warren Bennis considera que os grandes
                                                        Trabalho sobre a Liderança

grupos adoram o talento e sabem onde encontrá-lo. Fiquei fascinado por ele usar a
palavra "talento", em vez de "empregado". Bernard Arnault, o executivo principal do
império de luxo MHLV, só está interessado nos jovens talentos.
Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez ter sucesso no passado
não o fará ter sucesso no futuro". Ele não podia estar mais correcto.