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ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS
E
MÉTODOS
Parte I
Aluno: _________________________________________________________ Nº ______
Curso: ____________________________________ Turno: _____________ Sala: ______
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 1
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS DO PARANÁ
FESP Mantenedora: Fundação de Estudos Sociais do Paraná
CGC/MF: 76.602.895/0001-04 Inscr. Estadual: Isento
ICSP Rua General Carneiro, 216 - Fone/Fax (041)264.3311
CEP 80060-150 - Curitiba – Pr Internet: http://www.fesppr.br
CURSOS
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
DISCIPLINA: ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
DOCENTE: ANTONIO CARLOS MOROZOWSKI
CARGA HORÁRIA: 108 horas/aula
SÉRIE: 2ª
EMENTA:
Organização e métodos – formação de agentes de mudanças; Princípios de
organização; Desenvolvimento organizacional - DO; Estruturas organizacionais.
Sistematização do trabalho de organização. Organograma, Fluxograma, Lay-out,
Metodologia para levantamento, Análise administrativa; Análise e distribuição do
trabalho – QDT; Análise estruturada de informações; Documentação e Diagnóstico
das organizações; Criação de soluções; Verificação; Implantação e
Acompanhamento.
OBJETIVOS
Objetivo geral
Fornecer ao aluno uma visão sistêmica, capacitando-o a utilizar instrumentos de
organização para identificação dos pontos críticos.
Possibilitar ao aluno conhecer métodos de análise de Sistemas Administrativos,
aplicando-os na Análise Crítica da realidade organizacional.
Objetivos específicos:
Com os conteúdos abordados no programa dessa disciplina espera-se que o aluno
possa: Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que
possam compreender na prática a utilidade e aplicabilidade dos instrumentos de
Organização, Sistemas e Métodos como recurso metodológico para análise
racional de processos empresariais e das rotinas administrativas.
METODOLOGIA DE ENSINO
A metodologia de ensino baseia-se em aulas expositivas com uso de recursos
audiovisuais; seminários e debates; discussão dirigida; exercícios práticos,
análises/ estudos de caso, exercícios práticos, trabalhos extra-classes,
favorecendo a articulação teoria versus prática.
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RECURSOS
Recursos de hardware necessários: Projetor de imagem direta do computador;
retroprojetor convencional; microcomputador compatível; agenda eletrônica; acesso
a internet; intranet.
b) Recursos de software necessários: Pacote Office da Microsoft (word, excel,
access, powerpoint); controle de projeto da Microsoft; editor de fluxogramas e
diagramas (flow-chart); editor de layout.
AVALIAÇÕES
O desempenho individual o aluno será medido por 2 (duas) provas individuais a
cada bimestre e avaliações continuadas com participação em sala obtida através
de processos de micro-avaliações (exercícios práticos, trabalhos de campo, além
de outros meios que sejam acordados no decorrer de cada bimestre) em grupo;
Como regra geral, para efeito de avaliação de eventuais trabalhos fora de sala,
somente terão direito a nota máxima (valor integral) os alunos que entregarem os
trabalhos acadêmicos nas datas previamente estipuladas para a entrega ou
realização das micro-avaliações.
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
BÁSICA
1. ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e Métodos: integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo, Atlas, 1996.
2. CHINELATO FILHO, João. O&M - integrado à informática - 10ª ed. Rio de
Janeiro, LTC, 1999,2000.
COMPLEMENTAR
Bio, Sérgio Rodrigues - Sistema de Informação: um enfoque gerencial - Ed.Atlas
Cury, Antônio - O&M: uma visão holística - Editora Atlas - 6ª edição
Leal da Rocha, Luiz Osvaldo - Organização & Métodos - uma abordagem prática -
Editora Atlas
Newman, William H.; Warnen, Kirb - Administração Avançada
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de - Sistemas, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencial - Editora Atlas - 3ª edição
6. Revista Exame
7. Revista Você S/A
8. Revista Management
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SUCESSO
- Introdução:
O trabalho é um componente do sucesso. Mas só trabalhar não resolve. Veja
o operário que é o que mais trabalha e que menos ganha: acorda cedo, pega duas
ou três conduções, come comida fria, chega tarde da noite e se aposenta com
salário mínimo.
- Preparando as Mudanças.
O sucesso tem seis itens importantes a serem considerados:
1. Auto-Estima
2. Comunicação
3. Metas
4. Atitude
5. Trabalho
6. Ambição
A diferença entre quem atinge o sucesso e quem não atinge o sucesso é
muito pequena.
A distância é bem menor do que parece. O sucesso pode ser medido em
centímetros. Imagine a final dos cem metros rasos, em uma olimpíada. Os atletas
gastam anos em preparação, dietas e treinos. No fim tudo é decidido em 10
segundos de corrida. Alguns centímetros na frente é tudo o que um atleta precisa
para ganhar a medalha de ouro, e um outro para perder.
"Uma pequena diferença pode fazer toda a diferença".
Um profissional que ganha três vezes mais que um colega não tem o triplo de
inteligência do outro.
O estudante que tira notas duas vezes maiores não é duas vezes melhor que
os outros.
Mas é essa diferença entre ganhar dinheiro e não ganhar, passar de ano e
não passar, se formar na faculdade ou não se formar. Essa pequena diferença é a
razão do sucesso.
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1. Ter Auto-estima - se você não gosta de você, o mundo não vai gostar de
você. Para que você alcance o sucesso você deve gostar de você.
2. Saber Comunicar - é muito importante para o sucesso você saber se
comunicar.
- Na era da agricultura, mandava no mundo quem possuía terra.
- Na era industrial, mandava no mundo quem tivesse dinheiro, capital.
- Na era em que nós vivemos hoje, que é a era da informação, manda no
mundo quem tem informação. Só que a informação para ser válida tem que ser
comunicada.
Não adianta você ter o computador dentro da sua gaveta. A comunicação
tornou-se então essencial tanto no seu sucesso pessoal quanto no seu sucesso
profissional. Só que infelizmente a comunicação não é ensinada nas escolas. A
comunicação que todos nós sabemos, aprendemos por ”autodidatismo” ou por
osmose.
3. Estabelecer Metas - as pessoas bem-sucedidas sabem o que elas querem.
Elas têm sonhos, é importante sonhar. Aliás, o segredo do sucesso é muito
simples: você tem que sonhar de noite e trabalhar de dia.
- Se você só sonha, não resolve. Olha o hippie na rua, sem casa para morar.
- Se você só trabalha não resolve. Olha o operário de fábrica, que trabalha a
vida inteira e se aposenta com o salário mínimo.
Há pessoas que sonham a vida inteira e nada acontece. Por que será?
Porque além de sonhar, as pessoas têm que saber o que querem. Como se
transforma um sonho em meta?
-Colocando uma Data.
Como se transforma uma meta em realidade?
- Imagine, sempre, um ponto além de aonde quer chegar, que assim você
chega aonde quer chegar.
- Mire as suas metas na lua. Porque, se você errar, você ainda vai estar entre
as estrelas.
- Sistematize o seu tempo. Aprenda a fazer mais de uma coisa ao mesmo
tempo.
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- Treine o seu cérebro para fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.
- Alinhe as suas metas com a sua finalidade de vida. Você sabe qual a sua
finalidade de vida?
4. Atitudes Positivas - ao receber um copo com água pela metade, você pode
vê-lo metade vazio ou metade cheio. As pessoas bem-sucedidas têm tendência de
ver o copo metade cheio. Ou seja, vêem sempre a parte positiva. Como uma
moeda, que tem cara e coroa tudo na vida tem o seu outro lado. O que você tem
que procurar é melhorar a sua atitude. Otimismo sozinho não resolve, pessimismo
atrapalha.
5. Trabalho - o único lugar aonde o sucesso vem antes de trabalho é no
dicionário, sucesso começa com "S" e trabalho com "T". O trabalho também é uma
característica importante do sucesso, mas o trabalho sozinho não resolve.
6. Ambição - uma das características das pessoas que alcançam o sucesso é
a ambição. Não se deve confundir ambição com ganância, que não é a mesma
coisa. Ambição é um direito do ser humano. Existe uma palavra na língua japonesa
que define bem o que é ambição: "Kaizen" que significa "melhora contínua". Hoje
melhor do que ontem. Amanhã melhor do que hoje.
- CONCLUSÃO.
A ciência do sucesso é construída como uma estrela de seis pontas. É como
se fôssemos construir os motores de uma nave que nos levará ao sucesso. À
medida que você desenvolve esses motores, você adquire uma expansão mental,
aumentando sua inteligência e sua capacidade de reagir aos problemas do mundo.
Todos os pontos da estrela são igualmente importantes e se complementam. Você
não pode mexer em um deles sem mexer com os outros. A estrela do sucesso está
sempre em movimento, e uma pequena melhora num de seus pontos estimula a
melhora dos outros.
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1. O&M (Organização & Métodos)
1.1 - A Função de O&M
Em sua essência, pois, a função O&M tem a responsabilidade básica de,
permanentemente, efetuar diagnoses organizacionais, mantendo a estrutura
compatível com as necessidades da empresa e promovendo sistematicamente
análises, revisões e/ou racionalização nos métodos e processos de trabalho, que
devem estar ajustados às características estruturais - funcionais do ambiente
organizacional.
O&M pressupõe ser uma especialidade ou técnica que se utiliza de uma
metodologia voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho, que deve
levar em consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas. A função
O&M pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura
social das organizações.
As definições e conceituações de O&M, no passado, consideravam que a
função estava ligada somente à eficiência do trabalho, porém a visão atual é que:
“O&M é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na
introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que
reduzam custos, sem impor um esforço insuportável, ou causar danos reais a
estrutura social da empresa”.
1.2 - Objetivos de O&M
Basicamente, O&M tem as suas atividades voltadas para:
Reformular estruturas organizacionais, procurando através de uma
distribuição racional das atividades e facilitar sua coordenação e desenvolvimento;
Aumentar a eficácia dos serviços e diminuir os esforços através da
racionalização das rotinas de trabalho, enfatizando a simplificação de processos e
eliminação de controles desnecessários;
Organizar, elaborar e/ou revisar os instrumentos executivos, notadamente os
normativos (manuais, normas, instruções, regulamentos, regimentos internos, etc.) e
complementares (organogramas, Formulários, fluxogramas, etc.);
Elaborar e/ou racionalizar formulários e impressos;
Desenvolver e implantar projetos de layout;
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Estimular a adoção de estilos de gestão mais eficientes que contribuam para
aperfeiçoar a filosofia gerencial da instituição, através da ênfase no
comportamento humano, na motivação, na liberdade de atuação e autocontrole;
Atuar sobre pessoas, que compõem as estruturas, procurando alterar atitudes
e comportamentos, de modo que elas possam adaptar-se as mudanças e
conscientizar-se da necessidade de revitalização e de respostas inovadoras.
Programar, desencadear e acompanhar a implantação de novas soluções
organizacionais e, controlar periodicamente a sua execução.
Necessário, se faz, neste primeiro contato com O&M, que se deixe bem claro e,
que se estabeleça, a importância do social, da estrutura social na função O&M.
Apresentamos a seguir, duas afirmativas que contribuem para o entendimento e o
alcance deste objetivo:
“As organizações por mais sofisticadas ou avançadas tecnologicamente,
sempre dependerão de pessoas para o seu funcionamento”;
“Administrar é gerir recursos através de pessoas”.
1.3 - Conceito de O&M
Diante do exposto anteriormente, podemos dizer que O&M é uma atividade
administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos
Recursos Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que
envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno e externo
da empresa.
1.4 - Conceito de Profissional de O&M
É aquele indivíduo que, com formação teórica e prática, estabelece as linhas
da atividade administrativa, para obter a eficiência e a eficácia da estrutura
organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais da
empresa, procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas
ou proprietários, e mesmo, dos executivos e funcionários em geral.
1.5 - Áreas de Ação de O&M
O&M surgiu no Brasil na década de 50, trazida por Harry Miller - EBAP/FGV,
porém é de origem americana - Thomas W. Wilson foi o primeiro a utilizá-la.
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As áreas de ação de O&M são aquelas onde encontramos um processo
produtivo e a interferência do homem. Com a mudança de filosofia de que “o homem
era o apêndice da máquina” para a que sugere que “o homem complementa a
máquina” e outra que diz que “o homem é complementado pela máquina”, O&M
assume toda a responsabilidade da integração perfeita entre o capital e o trabalho.
Desta forma, O&M age em toda a empresa, em todos os lugares onde haja um
indivíduo em atividade, sem paternalismo ou nepotismo, mas sempre com atitudes
equilibradas e ponderadas, como fiel da balança a indicar sempre o equilíbrio no
zero.
Esta penetração de O&M em toda a empresa e a pouca tradição dos
profissionais de O&M como técnicos que tomam decisões de valor, faz com que
muitos “curiosos” atuem nesta área, resolvendo problemas de maneira empírica,
fazendo sugestões de forma incompleta e até errônea, e, em muitos casos,
provocando posicionamentos contrários a O&M por parte dos empresários e demais
diretores, gerentes e até pares (sem contar subordinados e demais elementos da
empresa).
1.6 - Posição de O&M no Organograma
OSM é um órgão de assessoramento aos diretores e gerentes e que trata com
imparcialidade e neutralidade todos os assuntos, pois serve sempre a empresa e
não aos seus dirigentes, principalmente na busca e distribuição de poder.
A posição de OSM deve permitir uma visão global, generalista e panorâmica da
empresa, com percepção aberta para todos os sistemas que agem e interagem.
Somente assim, O&M terá liberdade e autoridade para atuar, fazendo respeitável
sua palavra e viável sua sugestão.
O&M é um órgão prestador de serviços, e, como tal, seu tamanho em relação à
empresa varia.
A posição inicial de O&M de analisador de situações administrativas tornou-se
hoje a de questionador e planejador de sistemas integrados e interativos, utilizando
a automação na disseminação das formas de trabalho, no assessoramento,
agilização e facilitação das atividades e trabalhos dos demais órgãos.
Concluindo, O&M não tem responsabilidade de execução (órgão de linha) e
não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (de Staff); entretanto, sua
penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos exercendo autoridade de modo
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“funcional”, isto é, “para” e “com” os demais órgãos, numa atividade dinâmica e
constante.
2. S&I (Sistemas & Informação)
2.1 - Conceito de S&I
É uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das
atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização
de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia
pelos Recursos Humanos, com base no tratamento de dados transformados em
informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de
crescimento.
2.2 - Conceito do Profissional de S&I
É aquele indivíduo que, com formação teórica e prática, estabelece a melhor
maneira da utilização do componente mecânico no sistema produtivo, procurando
estimular o componente intelectual na realização de uma tarefa, por meio do
componente eletrônico, na busca da maximização dos lucros, da riqueza e das
obrigações sociais da empresa.
2.3 - Áreas de Ação de S&I
No dia-a-dia os gerentes analisam dados e informações; em alguns momentos,
acham que os nomes são incompletos; em outros, vêem-se atulhados por papéis. A
consulta a estes dados é fundamental para o processo de tomada de decisão, que
se torna cada vez mais complexo conforme o tamanho da empresa e as múltiplas
relações que ocorrem interna e externamente.
Desta forma, o profissional de OSMI está presente em todas as Tomadas de
Decisão que acontecem na empresa. Normalmente, esta atuação ocorre pelo SIG -
Sistemas de Informações Gerenciais ou MIS - Management Information Systems -
que nas palavras de Davis e Olson, estabelecem as regras e os modelos para a
maior atividade comunitária, ou seja, a de processar informações.
Está presente também nos programas de treinamento e desenvolvimento, nos
fatores de motivação e delegação, nas técnicas de descrição de cargos e
habilidades pessoais, nas áreas de estrutura organizacional e de administração por
objetivos. Enfim, está presente onde haja a necessidade de informação.
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2.4 - Objetivos de S&I
Apresentamos os mais comuns:
- Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma
objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em
sintonia com os objetivos preestabelecidos.
Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos.
Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanente e de advertência,
em todas as fases do sistema (entradas, processos de transformação e de decisão,
saídas e “feed-back”), para acompanhar e avaliar os acontecimentos em relação aos
objetivos preestabelecidos.
Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no
processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não haja
“estrangulamentos” no sistema de comunicações empresarial e para que o próprio
sistema seja auto-regulador.
2.5 - Posição de Sistemas (S) no Organograma
Em qualquer um dos níveis da empresa, fica claro que Sistemas é um órgão de
assessoramento aos dirigentes e àqueles que necessitam de informações.
A posição do profissional de Sistemas deve proporcionar-lhe condições para
que suas atividades levem aos resultados desejados pela empresa; este fato obriga
que as informações existentes sejam facilmente consultadas, para que as ações
sejam estabelecidas de acordo com os resultados a serem alcançados ou pelo
menos esperados.
O profissional de Sistemas é, antes de tudo, um questionador do planejamento
estratégico, tático e operacional. Procura utilizar os sistemas de informações
disponíveis e as modernas técnicas de processamento de dados para incrementar o
processo de comunicação, aumentar a eficiência na manipulação e recuperação de
informações, facilitar a integração entre os sistemas desenvolvidos, identificar e
delimitar a responsabilidade de cada empregado no processo e propiciar uma
mudança na relação custo x benefício x efetividade.
Concluindo, a área de Sistemas não tem responsabilidade pela execução
(órgãos de linha) e não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (staff).
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Entretanto, sua penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos, formando e
fornecendo a matéria-prima para as decisões e planos, isto é, as informações e os
sistemas onde elas ocorrem, numa atividade constante, diária, contínua e dinâmica.
3. Integrando O&M com S - resultando OSM
O advento de novas tecnologias - micro-computadores, robótica, redes de tele-
processamento, estações de trabalhos etc. - possibilitou a proliferação da
comunicação, da informação e da disponibilidade de dados. Estamos na era da
informação, seja na área produtiva ou de escritórios, seja na indústria, no comércio
ou em prestação de serviços.
A maioria das informações que um executivo necessita para o seu processo de
Tomada de Decisões ou Resolução de Problemas, com certeza, já existe em algum
lugar, normalmente na empresa, e até no ambiente externo. É uma questão de
conhecer as fontes e ter os recursos à disposição para tornar possível a consulta.
O profissional de O&M está voltado para o ambiente interno da empresa.
Seu trabalho, tal qual uma formiga, é intenso e contínuo, mas está preso a uma “fila”
ou “caminho”, estabelecido pela cultura da empresa, por seus usos e costumes e até
pelo poder de comando.
O profissional de Sistemas está voltado também para o ambiente interno da
empresa, mas seu trabalho recebe os refluxos externos de maneira constante,
atuando num sistema aberto de troca de informações e atualizações; volta-se para o
mercado, na procura de atender o que ele deseja e não ao que a empresa quer; é
responsável pela quebra do status, pelas mudanças e atualizações. Representa o
estado dinâmico das coisas que acontecem na empresa e até fora dela.
A união é inevitável, pois O&M não poderia limitar-se a definidos
procedimentos, rotinas, métodos etc., e em alguns casos raros desenvolver as
estruturas de recursos e operações de uma empresa, em função de Planejamento e
pura Organização; além disso, Sistemas não poderia ser apenas um gráfico
altamente técnico, com linguagem diferenciada, envolto por uma redoma de vidro,
mantido em ar condicionado, distante dos usuários.
O profissional de O&M tem fácil penetração em todos os ambientes da
empresa, ao contrário do que normalmente ocorre com o pessoal de Sistemas,
principalmente quando são introduzidas novas técnicas de controle e relatórios
através de processamento de dados.
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Deste modo, a integração entre os dois profissionais está ocorrendo de forma
lenta e gradual. Primeiramente, com o entendimento de uma área com a outra;
depois, com a adaptação de conhecimentos e treinamento contínuo; e, em seguida,
com o estabelecimento de objetivos, metas e projetos de comum acordo.
* Conceitos
O.S.M. - é uma especialidade ou uma técnica que se utiliza de metodologia
voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho, que deve levar em
consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas. Esta função pode e
deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das
organizações.
O.S.M. - é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na
introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que
reduzam custos, sem impor um esforço insuportável ou causar danos reais a
estrutura social da empresa.
O.S.M. - é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor
produtividade possível dos recursos humanos e materiais, através de técnicas
científicas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno e externo da empresa.
Organização - é a atividade voltada para a estrutura harmoniosa dos recursos
disponíveis com o intuito de promover uma atuação sistêmica eficie3nte e, assim,
obter a esperada eficácia do conjunto.
Organização - é o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa,
para que seja bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos
estabelecidos.
Sistemas - é o conjunto de partes ou funções interdependentes, coordenadas
entre si, que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com objetivos comuns.
Métodos - refere-se à economia de esforços, tempos e movimentos por meio
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da simplificação do trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da
produtividade e da diminuição de despesas.
Métodos - é a análise sistemática de todos os fatores que afetam o trabalho, a
fim de economizar esforços, tempo e dinheiro.
Administração - O que é Administração?
Uma vez que pessoas se combinam para atingir um determinado fim, elas
criam uma organização, uma máquina social que tem o potencial para realizar mais
do que qualquer pessoa poderia realizar isoladamente. Se a organização vence ou
falha, isso depende de sua eficácia em obter e usar seus recursos. O trabalho
envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para
atingir objetivos específicos chama-se administração.
Para melhor esclarecer o que é Administração, o que é administrar, veja os
fundamentos da administração:
Freqüentemente se diz que, para ser um bom chefe é preciso administrar bem.
- Mas o que é administrar?
- Como é que se interpreta a palavra administrar?
Ninguém é administrador de prédios ou máquinas. Quem administra,
administra pessoas.
A ação do administrador é sempre sobre pessoas, porém, além do
elemento humano, outros fatores, objeto da administração, deverão ser utilizados de
forma prática ou simples, eficaz e econômica.
Portanto, podemos dizer que:
Administração é a gerência dos recursos, de modo prático, econômico e eficaz,
para atingir os objetivos da organização através de pessoas motivadas.
Objetivos da Administração:
Pessoas, máquinas, equipamentos, instalações espaço, dinheiro, tempo,
ferramentas e instrumentos, tecnologia, processos, métodos, matérias primas etc.
são objetos do estudo de administração, que devem ser geridos de modo prático,
econômico e eficaz. Para que isto ocorra é necessário:
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Senso de Custos: evitar desperdícios, buscar a qualidade, menor esforço,
aumentar a produtividade, saber fazer uso do tempo etc.
Julgamento Sadio: conhecer os objetivos, bom senso, equilíbrio e ponderação,
lógica e criatividade.
Espírito Científico: constância de experiências, estudo, pesquisa, sabedoria.
O que distingue o trabalho da administração dos outros trabalhos que se
executam no seio de uma organização é o fato do trabalho administrativo
concentrar-se em manter a organização, facilitando atingir seus fins.
Administrar: é motivar pessoas para a obtenção de resultados. São as pessoas
que usam a tecnologia, os recursos, os processos e os sistemas e que os fazem ter
sentido.
A principal competência que os gerentes devem ter é no tocante a
administração de seus recursos humanos.
4. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO
A organização, bem como, as demais ciências, possui alguns princípios que
facilitam o seu domínio e disciplinam a sua utilização.
Através dos princípios, a organização torna-se acessível e útil àqueles que,
embora interessados e necessitados, não possuem sólidos conhecimentos a
respeito.
Um princípio pode ser compreendido como significando uma hipótese tão
adequadamente testada pela observação e pela experimentação que pode ser
estabelecida inteligentemente como sendo um guia de ação.
Os princípios de organização não são rígidos nem inflexíveis. Nada há de
rígido nem de absoluto em matéria administrativa, tudo aí é uma questão de medida.
Quase nunca se pode aplicar duas vezes o mesmo princípio de maneira
idêntica. É preciso levar em conta as circunstâncias diversas e mutáveis. Assim, os
princípios são flexíveis e suscetíveis de adaptação as circunstâncias (Abordagem
Contingencial). A questão é saber fazer uso deles. É uma arte difícil que exige
inteligência, experiência, decisão, tirocínio, tato e medida.
Devido à flexibilidade que deve existir na sua aplicação, os princípios foram
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criticados por diversos autores, porém, não obstante as críticas, os princípios de
organização constituem excelente guia de ação desde que o organizador os saiba
aplicar.
4.1 – Divisão e Distribuição Racional do Trabalho
Consiste na decomposição de um trabalho complexo em tarefas e operações
elementares e simples (Volume e Complexidade).
Vantagens
Melhor aproveitamento das aptidões
Especialização
Maior rendimento (repetição)
Desvantagens
Aparecimento de profissões desagradáveis
Tem efeito nocivo sobre o intelecto
Aparecimento de serviços monótonos
4.2 – Alcance de Supervisão e de Controle
Não se pode determinar um número limite de subordinados que uma chefia
pode ter sob sua responsabilidade, tendo em vista que este difere em função da
natureza do trabalho, da capacidade pessoal das chefias, da maior ou menor
centralização, da liderança, do tamanho da empresa, da distância, das instalações,
das condições do ambiente, do conhecimento do trabalho e outros fatores.
4.3 – Unidade de Comando
Para a execução de qualquer trabalho, um agente deve receber ordens de um
só chefe e, por conseguinte, reportar-se a somente um chefe.
Vantagens
Segurança no tocante a ordens
Clareza quanto aos objetivos
Manutenção da moral do grupo
Normas a serem observadas:
a)Salvo em uma emergência, um chefe situado em um nível hierárquico
superior deve dar ordens a um funcionário que não seja seu subordinado direto.
b) Sempre que um subordinado receber ordens e/ou instruções de um chefe
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superior, deve, logo que possível, levar o ocorrido ao conhecimento de seu chefe
imediato.
4.4 – Coordenação
Consiste no inter-relacionamento das diversas áreas de trabalho, de maneira a
trabalharem harmoniosamente e entrosadas para a obtenção dos objetivos comuns.
“Se a Divisão Racional do Trabalho é inevitável, a Coordenação é obrigatória”.
– Gullick. - Assim sendo, a Coordenação é decorrência da Divisão Racional do
Trabalho.
4.5 – Hierarquia
É a base da organização das pessoas para o trabalho comum e consiste no
escalonamento das chefias e respectivas responsabilidades.
4.6 – Funcionalização
A organização deve ser construída em torno das funções da empresa e não,
em torno de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos.
4.7 – Exceção
Os chefes, sempre que possível, não devem envolver-se com trabalhos
rotineiros, examinando apenas as situações novas ou excepcionais.
4.8 – Objetivo
Antes que se inicie qualquer empresa, ou antes, que a empresa ou uma das
suas repartições realize qualquer atividade, devem ser definidos, de forma clara e
completa os objetivos pretendidos.
4.9 – Simplicidade
Todas as atividades desnecessárias devem ser eliminadas e, as necessárias
devem ser tratadas de maneira mais simples e prática.
4.10 – Permanência de Comando
A autoridade que comanda deve estar sempre presente ou representada no
local de trabalho.
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4.11 – Delegação de Autoridade
a – Delegar = ato de conferir autoridade.
b – Delegado = a quem é conferido autoridade
c – Delegante = responsável pela delegação
Vantagens
Liberação do delegante para problemas mais sérios
Tomadas de decisão em níveis hierárquicos mais baixos
Surgimento da descentralização
Desvantagens
Somente se a delegação for feita de forma inadequada.
5. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
5.1 – Centralização Administrativa
Diz-se que há centralização administrativa quando a maioria das decisões é
tomada pelos titulares situados nos escalões hierárquicos superiores da empresa.
Há, portanto, uma reserva sistemática e consistente de autoridade nos pontos
centrais da organização.
A centralização promove a uniformidade de ação. Na medida em que a
empresa desejar que todas as suas unidades façam à mesma coisa, da mesma
maneira e ao mesmo tempo, deverá haver uma centralização das decisões
apropriadas, junto a uma autoridade central, hierarquicamente mais alta que as
unidades de operação.
Decisões que normalmente devem ser centralizadas:
a. Decisões que envolvem um custo muito alto:
Este custo pode ser estimado não só em termos de valores, como também em
termos de conceito da empresa, sua posição no mercado, moral de empregados etc.
Assim, por exemplo: em uma companhia de aviação, a decisão de comprar aviões
será tomada ao nível de Diretoria. Nesta mesma companhia, a compra de material
de escritório deverá ser decidida pelo comprador encarregado.
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b. Definição de políticas e Diretrizes para a empresa e seu planejamento geral.
A centralização destas decisões vem facilitar a uniformidade de ação para toda
a empresa, proporcionando um planejamento geral coerente e uma normalização da
qualidade da operação.
5.2 – Descentralização Administrativa
Diz-se que há uma Descentralização Administrativa quando a maioria das
decisões é tomada pelos níveis hierárquicos inferiores ou de execução. A
descentralização requer para o seu funcionamento um sistema definido de
delegação.
Processo de Delegação - compõe-se de três etapas:
1.Distribuição de encargos ou tarefas pelo chefe aos seus subordinados.
2.Permissão para assumir compromissos, empregar recursos e praticar outros
atos necessários ao cumprimento dos encargos ou tarefas (autoridade).
3.Criação de obrigação dos subordinados perante o chefe, em cumprirem os
encargos ou tarefas satisfatoriamente (responsabilidade).
Principais Vantagens da Descentralização:
Libertar os executivos principais de um grande número de detalhes.
Resolver os problemas específicos com maior rapidez, pois eles são
resolvidos no local e no mesmo momento em que ocorre a ação.
Estimular a iniciativa e o senso da responsabilidade.
As chefias no nível de execução não serão mais simples executantes das
decisões de outros. Elas agora terão oportunidade de decidir e o seu espírito de
iniciativa e criatividade será despertado.
Providências necessárias à implantação de uma Política de Descentralização:
1. Estabelecer a centralização apropriada
2. Montar o centro nervoso da empresa no qual serão desenvolvidas suas
políticas e diretrizes.
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3. Desenvolver os executivos: - treinar formalmente os executivos aos quais
será delegada a autoridade e ao mesmo tempo encorajar e vitalizar o pensamento
independente.
4. Proporcionar comunicação e coordenação: - montar um sistema eficiente de
comunicação e de coordenação.
5. Estabelecer os controles adequados: - montar um sistema de controle, que
mostre à direção, se o desempenho está se processando de acordo com os planos e
as diretrizes estabelecidas.
“Delegar não significa abdicar da responsabilidade”.
6. TIPOS DE AUTORIDADES
a. Conceito
- Em termos organizacionais é conseqüência da própria função. É o direito
de poder mandar, opinar, sugerir, exercer controle fiscalizar e prestar informações.
b. Tipos de Autoridades
b.1 - Autoridade de LINHA
É aquela exercida diretamente sobre as pessoas que pertencem a um mesmo
órgão (subordinação hierárquica) permitindo a um chefe:
- dar ordens a seus subordinados; coordenar suas ações; e - cobrar resultados.
Estabelece uma relação de linha ou hierárquica, que parte do mais alto escalão
até os elementos situados nos níveis inferiores da empresa
Representação: - Escalonamento na Vertical
b.2 - Autoridade de STAFF
A Autoridade de Staff se faz necessária em razão de que a Autoridade de
Linha, muitas vezes apresentam os seguintes problemas:
- Falta de tempo para analisar todos os problemas; e
- Falta de conhecimento especifico sobre determinado assunto ou técnica
A Autoridade de Staff é permitido auxiliar, apoiar, aconselhar e assistir a
Autoridade de Linha.
A Autoridade de Staff não é permitido decidir no que diz respeito ao assunto
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 20
assessorado.
O poder de decisão é privativo da Autoridade de Linha assistida.
O Assessor assiste ao Chefe de Linha sem impor ao mesmo o seu julgamento.
b.3 - Autoridade Funcional
É aquela exercida sobre determinados assuntos ou espécies de atividades que
exigem conhecimento técnico ou especialidade. É exercida por uma Autoridade de
Linha, sobre pessoas não subordinadas diretamente a esta autoridade, assim sendo
não existe a subordinação hierárquica, mas sim uma subordinação técnica.
Envolve a capacidade para emitir orientação normativa.
À Autoridade Funcional não se possibilita determinar as ações a serem
executadas, ela deve, isto sim, definir as diretrizes segundo as quais as ações
comandadas pela Autoridade Hierárquica se desenvolverá.
Deve ser usada com bastante cautela.
b.4 - Autoridade de Fiscalização
As pessoas investidas deste tipo de autoridade buscam zelar pela observância
de um conjunto orgânico de regras, verificando se a execução está sendo realizada
de acordo com os regulamentos e instruções em vigor (Auditorias, Conselho Fiscal
nas Sociedades Anônimas, Inspetoria de Segurança Industrial, Inspetores de
Qualidade, Supervisores de Almoxarifados etc.).
Os detentores de Autoridade de Fiscalização não podem interferir na gestão
mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar através de visitas, exames de
documentos e conferência de bens, a conformidade de atos ou situações a
princípios de ética, leis do país e normas da empresa.
7. TIPOS DE ATIVIDADES
a. De Direção
Exercida nos níveis hierárquicos mais altos da empresa para determinar os
objetivos da empresa e promover sua realização através do acionamento dos
recursos humanos e materiais.
Exemplo 1 - Formulação de Políticas e Diretrizes para a empresa, tais como:
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- Comprar pelo menor preço (Materiais - Compras)
- Não contratar pessoas que possuam parentes na empresa (Recursos
Humanos - Recrutamento e Seleção)
Exemplo 2 - Estabelecimento e aprovação de Propostas Orçamentárias.
- Será investido em publicidade o valor correspondente a 5% do Faturamento
Bruto.
- Da verba para Treinamento, 10% será destinada para a formação de
Gerentes, em cursos de Mestrado e Pós-Graduação.
b.Meio
São aquelas que constituem o conjunto de esforços, quer de estudo, quer de
execução com o objetivo de apoiar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.
Exemplos:
Na Indústria:
- Almoxarifado de Materiais, Processamento de Dados e Manutenção
Industrial.
No Comércio:
- Contabilidade, Finanças e Pessoal.
Na Prestação de Serviços:
- Contabilidade. Materiais, Pessoal e Finanças.
c.Fim
São aquelas responsáveis diretamente pelo alcance dos objetivos.
Exemplos:
- Indústria de Peças - Operação de Tornos, Planejamento e Controle da
Produção
- Comércio de Roupas - Compra e Vendas
- Serviços de Processamento de Dados – Digitação de Dados/Programação
- Instituição de Ensino - Atividades do Corpo Docente (Magistério) - Biblioteca.
- Prestação de Serviço de Mão-de-Obra Temporária - Recrutamento/Seleção.
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8. ESTRUTURAS
a - Conceito
É a disposição de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de
ligações de dependências ou de cooperação, constituindo inicialmente grupos
elementares que se integram numa sucessão de conjuntos mais complexos, o último
dos quais constituirá a empresa em si mesma.
É a organização das relações formais entre as pessoas que a constituem.
(Simeray)
b - Subdivisão
b.1 - Formal - é a estrutura oficial estabelecida através dos Estatutos,
Regulamentos, Normas e Manuais.
b.2 - Informal - é aquela formada pelo conjunto de relações informais
(amizades, afinidades)
c. - Tipos de Estruturas
c. 1 - LINHA ou LINEAR
c.1.1 - Conceito:
- É aquela em que só existem relações de linha ou de hierarquia.
- Conhecida também como Hierárquica, Militar e Escalar.
- E a mais antiga e a mais simples representação e, é baseada nas
organizações militares.
c. 1.2 - Características Fundamentais:
- Ligação Hierárquica (Chefias x Funcionários)
- Unidade de Comando
c. 1.3 - Vantagens
- Simplicidade
- Autoridade direta (Unidade de Comando)
- Decisões rápidas
- Responsabilidade bem definida
- Econômica para as pequenas empresas.
c. 1.4 - Desvantagens
- Dificuldade de cooperação
- Arcas estanques (Falta de visão global)
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- Menor especialização do pessoal
- Necessidades de chefes de grande valor
- Excessiva autoridade das chefias.
- Aumento da Burocracia
c.2 - LINHA- STAFF
c.2. 1 - Conceito
É a estrutura de Linha com a introdução dos órgãos de Staff.
c.2.2 - Características
- Predominância da base Linear
- Utilização de especialistas
- Dificuldade de Relacionamento
c.2.3 - Vantagens
- Conserva o principio da autoridade
- Limita a responsabilidade dos chefes
- Confiança nas normas e determinações
- Menor custo de especialização
- Mantém uma reserva de chefes
c.2.4 - Desvantagens
- Técnicos procuram agradar os chefes
- Rivalidades entre assessores e chefias Assessores tendem a displicência
- Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
* Diferença básica entre a Autoridade de Linha e de Assessoria:
1. A autoridade de linha ou hierárquica possui o poder de mando (hierarquia).
2. A autoridade de assessoria não exerce o poder de mando, a não ser sobre
os seus subordinados. Ela possui autoridade para emitir pareceres, sugestões e
alternativas para a autoridade de linha assistida, e é esta última que decide qual a
alternativa a ser desenvolvida.
c.3 - LINHA - FUNCIONAL
c.3.l - Conceito
Esta estrutura apresenta as mesmas características da Estrutura de Linha,
tendo agregado a ela relacionamentos funcionais.
c.3.2 - Características
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Baseada no Taylorismo (especialistas) - para cada função um especialista.
c.3.3 - Vantagens
- Proporciona o máximo de especialização
- Não necessita ( na operação ) de elementos excepcionais
- Diminui a projeção individual
- Aplicável nas grandes empresas
c.3.4 - Desvantagens
- Tendência pela quebra de disciplina
- Dificuldade para apurar responsabilidades
- Custo de implantação elevado
- Dificuldade de implantação
c.4 - ESTRUTURA MATRICIAL
Em matéria de estruturas organizacionais e raro inovações. Na maioria dos
casos o organizador utiliza os tipos tradicionais, adaptando os as condições do
momento
Na década de 60 nos EUA, basicamente, em razão das solicitações do
Departamento de Defesa do Governo Americano, várias indústrias foram chamadas
para produzir equipamentos especiais para o Esforço Aeroespacial e de Defesa
Militar que ocorria naquele país. Tais equipamentos não faziam parte da gama de
produtos normais da empresa nem, na maioria dos casos seriam fabricados em
série.
Tensões internacionais poderiam também acarretar alterações rápidas e
violentas na constituição dos produtos. Eles não poderiam ficar obsoletos em termos
de tecnologia militar enquanto o protótipo estivesse sendo produzido
Os tipos tradicionais de estrutura de organização não respondiam
satisfatoriamente a nova situação. As responsabilidades pela execução do Projeto
ficavam distribuídas entre os diversos órgãos da empresa, não havendo um único
responsável, o que tornava a coordenação mais complexa e a resposta ao cliente
mais lenta. Era preciso criar uma nova estrutura que atendesse às atividades
realizadas em função de contratos de projetos específicos e não de produtos ou
serviços padronizados em alta escala. Após várias experiências organizacionais
surgiu então uma nova estrutura, específica para servir as atividades que se
desenvolvem em ambientes caracterizados por contínuas mudanças. A estrutura
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em questão recebeu o nome de matricial e é representada graficamente da seguinte
forma:
Divisão Divisão Divisão
A B C
Projeto A
Projeto Y
9. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
I - BREVE HISTÓRICO
As necessidades humanas crescem indefinidamente e exigem serviços e
utilidades cada vez mais complexos, tornando o serviço mais especializado e
gerando com isso a necessidade de se dividir o trabalho complexo em tarefas
elementares.
1. Na 1ª. fase da Evolução das Empresas, o patrão abarcava todas as
funções.
2. Na 2ª. fase o patrão descarta-se de algumas atividades tais como:
- produção, manutenção e compras, mantendo: finanças, vendas, secretaria e
documentação.
3. Na 3ª. fase a empresa evolui consideravelmente, o número de pessoas
aumenta; o relacionamento torna-se difícil, surge a necessidade de maior delegação
e com isso a departamentalização.
II - CONCEITO
Donaldo e Eleonor Laird afirmam:
"Não há organização sem delegação" e outros que,
"Não existe delegação sem departamentalização", pois só assim e possível
transferir atribuições para órgãos especializados e dotados de todos os elementos
técnicos para uma perfeita execução.
De nada adianta delegar, quando o agente executor não dispõe de mínima
estrutura.
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Departamentalizar:
é a técnica de descentralizar as partes componentes de urna estrutura,
formando unidades produtoras;
é criar órgãos para uma empresa, de modo que possam realizar as
atividades delegadas, de forma integrada, atingindo um objetivo setorial da
administração sistêmica;
é o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos;
é a divisão primária do trabalho das empresas.
III - EXIGÊNCIA
Sincronização dos órgãos formando um conjunto harmonioso que deve
funcionar com a melhor sinergia.
IV - OBJETIVOS
Proporcionar meios para o crescimento dos organismos, diminuindo a
tendência para se tornarem complexos e gerarem entropia.
Departamentalização
A sua faculdade tem um departamento financeiro? Se você trabalha, a sua
organização tem um departamento de propaganda ou gerentes de vendas
regionais? Cada organização tem a sua própria forma específica de classificar e
agrupar as atividades de trabalho. Este processo de agrupar os indivíduos em
unidades ou departamentos separados para facilitar a consecução de objetivos
organizacionais é conhecido como departamentalização. O que os autores clássicos
da administração têm a dizer sobre a departamentalização e como as organizações
contemporâneas estão lidando com essa questão?
A Visão Clássica: Os autores clássicos alegavam que as atividades na
organização deveriam ser especializadas e agrupadas em departamentos. A divisão
do trabalho cria especialistas que precisam de coordenação. Esta coordenação é
facilitada pela reunião desses especialistas em departamentos sob a direção de um
administrador. A criação desses departamentos normalmente é baseada nas
funções que são desempenhadas, no produto ou serviço que está sendo produzido,
no cliente que está sendo atendido, na área geográfica ou território coberto. ou no
fluxo produtor/consumidor. A departamentalização funcional foi defendida pelos
autores clássicos, apesar dos métodos utilizados refletirem o agrupamento que
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melhor contribuiria à consecução dos objetivos e metas da organização e das
unidades individuais.
Uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades é por funções
desempenhadas ou departamentalização funcional. O administrador de uma fábrica
poderia organizá-la separando a engenharia, contabilidade, fabricação, recursos
humanos e especialistas em compras, e colocando cada um desses grupos em um
departamento correspondente.
Diretoria de
Fabricação
Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de
Engenharia Contabilidade Fabricação Rec. Humanos
A departamentalização funcional pode ser usada em todos os tipos de
organizações cujas funções mudam apenas para refletir os objetivos e atividades da
organização. Por exemplo. um hospital pode ter departamentos dedicados à
pesquisa, atendimento ao paciente, contabilidade e assim por diante. Um hotel pode
ser organizado em torno de atendimento, manutenção. operações do restaurante,
reservas e vendas, contabilidade e recursos humanos. Um time de futebol
profissional pode ter departamentos de "pessoal", "vendas de ingressos" e "viagens
e acomodações".
A Figura a seguir, ilustra a departamentalização por produto, usada na
Bombardier Ltd., uma empresa canadense. Cada uma das principais áreas de
produto da corporação é colocada sob a autoridade de um executivo que é um
especialista (e também responsável) por tudo o que diz respeito à sua linha de
produtos. Outra empresa que adota a departamentalização de produtos é a L.A.
Cear. Sua estrutura de departamentos divididos por produtos é baseada em suas
diversas linhas que compreendem calçados femininos. calçados masculinos e
roupas e acessórios.
Se as atividades de uma organização são mais relacionadas a serviços do que
a produtos, cada serviço seria agrupado de forma autônoma. Por exemplo, uma
firma de contabilidade teria departamentos para impostos, consultoria em
administração, auditoria e outro. Cada grupo oferece um conjunto comum de
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serviços sob a direção de um gerente de produto ou de serviço.
O tipo específico de cliente que a organização procura alcançar também pode
ser usado para agrupar os empregados. As atividades de venda em uma firma de
equipamentos para escritório, por exemplo, podem ser divididas em três
departamentos para servir o varejo, atacado e clientes públicos. Um grande
escritório de advocacia pode organizar o seu staff de acordo com o fato de eles
servirem clientes individuais ou corporativos. Editoras de livros freqüentemente
organizam os seus departamentos com base nos seus consumidores. Por exemplo:
- livros escolares para o primeiro grau, livros escolares para o segundo grau e livros
Diretoria
de Vendas
Gerência Gerência Gerência Gerência
de Varejo de Atacado de Públicas de ONGS
para o nível universitário. Os pressupostos subjacentes, a departamentalização por
consumidor é de que os consumidores de cada unidade organizacional apresentam
necessidades e problemas comuns que podem ser mais bem tratados através de um
especialista para cada um deles.
Outra maneira de departamentalizar é de acordo com a geografia ou território -
departamentalização geográfica. A função de vendas em uma organização pode ter
regiões oeste, sul, meio-oeste e leste. Um grande distrito escolar pode ter seis
escolas secundárias para cada um dos territórios dentro do distrito. Se os clientes de
uma organização estão distribuídos ao longo de uma grande área geográfica, essa
forma de departamentalização pode ser útil.
Vice-
Presidência
Vendas
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Região Oeste Região Sul Região Leste Região Norte
Por exemplo: a estrutura organizacional utilizada pela Coca-Cola durante a
metade da década de 90 reflete as operações da companhia em duas amplas
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 29
arenas geográficas - o negócio norte-americano e o negócio internacional (que
incluía o grupo da região do Pacífico, o grupo da Comunidade Européia, Europa
Oriental e África. e América Latina).
A última forma de departamentalização que vamos estudar é a
departamentalização por processo. A Figura abaixo mostra diversos departamentos
de produção em uma fábrica de alumínio.
Superintendência
de Fabricação
Departamento Departamento Departamento Departamento
de Fusão de Extrusão de Tubos de Acabamento
Cada departamento se especializa em uma fase especifica (ou processo) da
produção de tubos de alumínio. O metal é fundido em enormes fornos; enviado para
o departamento de extrusão, onde obtém a forma de tubo de alumínio; transferido
para o departamento de tubos, onde é moldado para diversos tamanhos e formatos
de tubulação; levado ao acabamento, onde é cortado e limpo; e finalmente chega ao
departamento de inspeção, embalagem e expedição. Essa forma de
departamentalização concentra-se nos processos de trabalho e pode ser usada
tanto para clientes como para produtos.
Por exemplo, se você já foi a um órgão de trânsito para tirar sua carteira de
motorista, você provavelmente passou por diversos setores antes de receber a
habilitação. Em alguns estados americanos. os candidatos devem passar por três
etapas. Cada uma, realizada por um departamento diferente:
(1) validação do departamento de veículos automotores;
(2) processamento. pelo departamento de licenciamento; e
(3) recolhimento da taxa, pelo departamento financeiro.
10. A Visão Contemporânea
A maioria das grandes organizações continua a usar a maior parte dos
agrupamentos departamentais sugeridos pelos autores clássicos. No entanto, duas
tendências recentes precisam ser mencionadas. Em primeiro lugar, as organizações
estão reconhecendo a importância dos serviços ao consumidor para o seu sucesso
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 30
e respondendo a isso com uma departamentalização por consumidor cada vez
maior. Em segundo lugar, a departamentalização rígida está sendo complementada
por equipes multifuncionais, que atravessam os limites dos departamentos
tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura organizacional matricial.
O ambiente competitivo de hoje redirecionou a atenção da administração para
os seus consumidores. Para melhor monitorar as necessidades dos consumidores e
estarem aptas a responder às mudanças nestas necessidades. muitas organizações
deram maior ênfase à departamentalização por consumidor. Além disso, como a
satisfação dos clientes é um importante componente dos programas de TQM, muitas
organizações renovaram o seu foco na satisfação das necessidades do consumidor
e adotaram estruturas organizacionais que apóiam esse objetivo. Por exemplo. a L.L.
Bean se reestruturou em tomo de meia dúzia de grupos de clientes formados com
base no que os seus consumidores normalmente compram da empresa. A Xerox
serve os seus consumidores segmentando-os de acordo com o seu ambiente,
geografia e tipo de tomada de decisão. Aí então, a unidade da Xerox que pode
melhor atender às necessidades desse cliente é designada para lidar com ele.
Hoje em dia também se vê um uso muito mais intenso de equipes de
empregados como um meio de alcançar os objetivos organizacionais. À medida que
as tarefas se tomam mais complexas e diferentes habilidades são necessárias para
cumpri-las. a administração vem utilizando cada vez mais as equipes e forças-
tarefas. Em muitas organizações, divisões departamentais rígidas estão sendo
substituídas por um grupamento híbrido de indivíduos que são especialistas em
vários campos e que trabalham juntos em um arranjo organizacional conhecido
como equipe interfuncional. A singularidade das equipes interfuncionais é que elas
agrupam uma ampla variedade de especialistas que poderiam nunca ver seus
caminhos se cruzarem numa organização tradicional, apesar de seu trabalho ser
altamente interdependente. Hoje em dia podemos ver controllers trabalhando junto
com gerentes de operações, projetistas de produto em colaboração com
empregados do departamento de compras e profissionais de marketing trabalhando
com engenheiros de pesquisa.
Essas equipes interfuncionais estão fazendo tudo, desde o projeto de um
novo produto e o seu lançamento no mercado até a elaboração da estratégia
corporativa de longo prazo ou a criação de um novo layout para o chão de fábrica.
Por exemplo, a Thermos Corporation de Schaumberg, Illinois, uma empresa
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 31
conhecida em todo o mundo por suas garrafas térmicas e merendeiras, substituiu a
velha e tradicional estrutura funcionalmente departamentalizada por equipes
interdisciplinares flexíveis. Uma destas equipes - que curiosamente se
autodenomina "a equipe Estilo de Vida" - desenvolveu uma nova churrasqueira para
o mercado consumidor que ultimamente está vendendo muito. A equipe Estilo de
Vida, composta de indivíduos da engenharia, marketing e produção se envolveram
em todos os aspectos da introdução desse produto vencedor no mercado - da
definição do público-alvo até a definição do produto e a elaboração de um design
que permitisse a sua fabricação. Outro exemplo de empresa, que usou com sucesso
as equipes interfuncionais foi a Chrysler Corporation no desenvolvimento de seu
mais novo carro-esporte, o Dodge Viper. A "Equipe Viper" conduziu o carro desde a
concepção até a produção e venda num tempo de desenvolvimento inédito (para os
padrões da indústria automobilística) de três anos. Este tipo de desempenho foi
possível apenas porque a companhia colocou juntos no início do projeto designers,
engenheiros, especialistas em fabricação e especialistas em marketing. Outras
organizações, como a indústria Secom (brasileira) e a Bull HN Information Systems
(a unidade norte-americana do grupo francês Bull), estão usando equipes
interfuncionais para organizar o trabalho. Essas organizações e outras em todo o
mundo estão descobrindo que as equipes interfuncionais são uma abordagem
eficiente e eficaz para organizar o trabalho.
O conceito subjacente às equipes interfuncionais não é completamente novo,
no entanto, Durante os anos 60, um arranjo organizacional diferente, conhecido
como organização matricial, foi desenvolvido por companhias na indústria
aeroespacial americana para ajudá-las a atender a necessidade de administrar di-
versos projetos concomitantes de forma eficaz e eficiente. Como a estrutura de
organização matricial já existe há tanto tempo, você pode estar se perguntando por
que não discutimos esse conceito juntamente com as outras formas clássicas de
departamentalização. Adotamos essa abordagem porque a idéia de uma organiza-
ção matricial é uma área obscura - nós a vemos como um conceito intermediário
entre as abordagens clássica e contemporânea da organização. E por que a
consideramos uma abordagem contemporânea? Durante a última década. a forma
matricial de organização se tomou uma escolha organizacional cada vez mais
popular. Mais e mais empresas que começam com uma ou duas equipes
interfuncionais estão formalizando o seu desenvolvimento e uso em toda a
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 32
organização. E estão fazendo isso através da implementação da estrutura de
organização matricial. Vamos ver de perto o que é uma organização matricial.
Uma organização matricial é uma abordagem organizacional que designa
especialistas oriundos de diferentes departamentos funcionais para trabalhar em um
ou mais projetos que são liderados por um gerente de projeto. Hoje. companhias
como a TRW, a Lockheed e a Asea Brown Boveri (ABB) utilizam estruturas
matriciais. Até mesmo a Toyota usou uma estrutura matricial para desenvolver o seu
carro de luxo, o Lexus. Como você pode ver na figura abaixo (uma matriz
organizacional usada em uma firma aeroespacial), a estrutura matricial cria uma
cadeia de comando dual.
Projeto Produção Compras
Projeto Alfa
Projeto
Beta
Ela viola de forma explícita o princípio clássico da unidade de comando. A
departamentalização funcional é usada para ganhar economias oriundas da
especialização. Mas superposto aos departamentos funcionais está um conjunto de
administradores que são responsáveis por produtos específicos, projetos, ou
programas da organização. (Usaremos estes termos - produtos. projetos ou
programas - de forma intercambiável, já que a departamentalização matricial pode
usar qualquer um destes três). Note que no alto da figura estão as funções
organizacionais já conhecidas de engenharia, contabilidade, recursos humanos e
assim por diante. Na dimensão vertical, no entanto, foram acrescentados os vários
projetos que a firma aeroespacial está realizando. Cada projeto é dirigido por um
administrador, que coloca nele pessoas de cada um dos departamentos funcionais.
Na verdade, o acréscimo dessa dimensão vertical aos tradicionais departamentos
funcionais horizontais coloca juntos elementos da departamentalização funcional e
de produto - daí o termo matriz.
Como funciona a matriz? Os empregados na matriz possuem dois chefes: o
administrador do departamento funcional e o gerente de produto ou de projeto. O
gerente de projeto tem autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte de
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 33
sua equipe de projeto. A autoridade é dividida pelos dois administradores.
Tipicamente, isto é feito para dar ao gerente de projeto autoridade sobre os
empregados envolvidos com relação aos objetivos do projeto. No entanto, decisões
como promoções, alterações salariais e avaliações anuais permanecem sob a
responsabilidade do administrador funcional. Para que o trabalho seja eficaz, o
administrador funcional e o gerente de projeto devem comunicar-se com
regularidade e coordenar as necessidades comuns de pessoal.
- Outros Critérios de Departamentalização e Esclarecimentos:
Esclarecimentos
a ) A maioria das empresas não adota um único critério, de modo que não se
crie uma estrutura rígida. O que se deve buscar é agrupar as atividades de forma
que contribuam melhor para a realização dos objetivos.
b) Apesar do nome "Departamentalização" sugerir que os criados devem
denominar-se Departamento, isto não se verifica. A nomenclatura deve ficar a cargo
do organizador.
1. Por Função ou Propósito (complementação)
É o tipo mais freqüentemente encontrado nas empresas através dos termos:
"Produção", "Vendas", "Finanças", "Compras" etc. Consiste no agrupamento em
um mesmo órgão das atividades que possuam uma identidade de propósito ou
objetivos. Este critério facilita a especialização de pessoal.
Presidência
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Administrativa Técnica Marketing Financeira
2. Por Processo ou Equipamento
É comum em empresas industriais e costuma ser claramente identificado pela
especialização que o caracteriza. Deve-se verificar a viabilidade econômica para a
sua implantação. Reúne em um mesmo órgão as pessoas que utilizam um mesmo
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tipo de equipamento ou técnica. Vantagem de obtenção de maior destreza
executiva, possibilidade de melhor supervisão, e não duplicidade do mesmo
equipamento ou pessoas de profissões diferentes.
Diretoria
Serviço de Serviço de Serviço Serviço de
Epidemiologia Higiene Doenças Profilaxia
Venéreas
3. Por Clientela
Agrupa em um só órgão todos os indivíduos que trabalham com determinados
tipos de pessoas ou clientes, dando a cada um deles um atendimento diferencial.
Ex.- Rádio Igarapé
Divisão de
Programação
Programa Dona Programa Programa de Programa p/
de Casa Infantil Esportes Adolescentes
4. Por Produto ou Serviço
Constitui no agrupamento em um mesmo órgão, das atividades diretamente
relacionadas a um determinado produto ou serviço.
Surge normalmente em fases de grande expansão. O responsável pela área
tem total autoridade quanto às atividades da área (vendas, produção, engenharia,
serviços e custos).
Vendas
Calçados Bolsas Malas Cintos
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5.Localização ou Área Geográfica
Todas as atividades executadas numa determinada região são agrupadas e
colocadas sob a chefia de um administrador local, ocorre particularmente em
empresas cujas atividades são física ou geograficamente espalhadas.
Vice-
Presidência
Vendas
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Região Oeste Região Sul Região Leste Região Norte
4.Turno ou Período de Tempo
Ocorre em indústrias e/ou empresas de utilidade pública, obrigados a funcionar
ininterruptamente, adotando o sistema de turnos.
Exemplos: Serviço de Processamento; Hospitais; Segurança; Telefonia etc.
Produção
1º Turno 2º Turno 3º Turno 4º Turno
7. Quantidade de Força de Trabalho
Ocorre quando a força de trabalho disponível é fracionada em tantas unidades
idênticas quantas forem necessárias para manter supervisão adequada.
Supervisão
Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV
8. Por Absorção pelo maior usuário
Ocorre quando determinados serviços que atendem ou podem atender a
diversos órgãos, são vinculados àquele órgão que mais o utiliza.
Exemplos:
- Processamento de Dados - Diretor Financeiro
- Serviços Gerais - Diretor Administrativo
- Manutenção - Diretor de Produção
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9.Conveniência Empírica
Não adota nenhum dos outros critérios (Tradição, vinculação pessoal de uma
atividade, etc.).
10. Misto
FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DOS CRITÉRIOS
1. Tirar proveito da Especialização
- Levar em conta em cada caso o que é mais importante, se a especialização
por função, por processo, por produto etc.
2. Facilitar o Controle
- Uma das tarefas básicas da administração é o controle.
- O critério escolhido pode simplificar, bem como, pode complicar o controle
que é exercido pelo administrador.
3. Auxiliar na Coordenação
- Atividades bastante diversas podem ser subordinadas a um só chefe porque
precisam ser estreitamente coordenadas.
Ex.: Compra e venda de artigos - relaciona a preferência dos clientes com a
seleção dos artigos.
4. Reduzir as Despesas
- Verificar se a Departamentalização proposta se justifica termo de custo x
benefício.
5. Aumentar as Receitas
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11. PATOLOGIA ORGANIZACIONAL
É também conhecida como Doenças das Estruturas, ou seja, a
incompatibilização do que é com o que deveria ser.
CAUSAS
- Problemas de nascimento.
- Constantes modificações introduzidas para acomodar a posição de grupos.
- Impossibilidade, da estrutura, adaptar-se a dinâmica da organização
quando ela não construída com razoável margem de flexibilidade para
acompanhar a evolução.
Exemplo:
Igreja Católica. (Novembro de 1.963 - Aprovada Reformulação da Estrutura por
1610 contra 44 - confessaram que a "sua estrutura não acompanhou a dinâmica
conjuntural".
TIPOS DE DOENÇAS
1. Macrocefalia Administrativa
- Surge da ambição dos seus dirigentes ou pela competição de aumentar
numa progressão geométrica os contatos e a rede de inter comunicações, que
exigem cada vez maior número de diretoria e chefes e consequentemente os custos
indiretos sobre os produtos.
"Crescer desordenadamente significa, muitas vezes, não poder sobreviver".
Segundo Parkinson
- "As gerencias aumentam o número de subordinado desde que não sejam
seus rivais".
- "As chefes inventam trabalho para os outros".
"Lei de Parkinson"
Determina a necessidade de limitar o crescimento das instituições porque
depois de certo tamanho, o custo administrativo do controle acaba absorvendo a
possível vantagem do aumento de produção e a própria razão de nascimento do
organismo.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 38
Presidente
Assessoria Assessoria
Vice-Presidente
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Gerência Gerência Gerência Gerência
Setor Setor
Setor Setor
2. Microcefalia Administrativa
Existe em função da centralização por parte de dirigentes que se julgam
gênios, sobrecarregando também um grupo reduzido de chefes que foram
escolhidos pela grande fidelidade que demonstram, sem terem antes revelado
capacidade.
Presidente
Gerência
Setor Setor
Setor Setor
Setor Setor
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3. Falta de Formalização Organizacional
- Falta de esclarecimentos aos empregados sobre suas atividades.
- Falta de clareza sobre as atribuições individuais e das delegações.
Terapêutica:
- Divulgação dos documentos formais de organização da empresa e definição
das linhas de autoridade.
4. Falta e Excesso de Delegação de Autoridade
A falta gera a centralização das decisões e o excesso por sua vez cria grupos
independentes.
Solução:
- Coerência nas delegações, equilibrando a Centralização e Descentralização
na Empresa.
5. Subordinação Múltipla ou Dupla Incidência de Autoridade
- A não definição correta das áreas, atribuições, competências, etc., gera
conflitos sérios na organização.
- A subordinação múltipla normalmente é encontrada nas organizações e
algumas vezes é utilizada pelos funcionários um benefício próprio.
Diretor
Gerência Gerência Gerência Gerência
Divisão
Causas:
- Acomodação de pessoal
- Estrutura Funcional
Soluções:
- Cada funcionário deve ser responsável perante um único superior.
- Delimitação correta das áreas de atuação.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 40
6. Trincheira de Assessores
Causa:
Incapacidade ou falta de conhecimento do Executivo.
Conseqüência:
Afasta o executivo dos seus subordinados de linha.
Solução:
Limitar o número de assessores ao número de assessores indispensáveis ao
alcance dos objetivos.
7. Conjugação Inadequada de Atividades
Certas atividades não devem ser subordinadas a uma única chefia, por serem,
divergentes, opostas ou conflitantes.
Exemplos:
- Nas Indústrias - Compras e Vendas
- Diversas Empresas - Órgãos de Execução e Órgãos Fiscalizadores
Solução:
- Departamentalizar as áreas visando coordená-las e torná-las eficientes.
8 - Amplitude de Supervisão Exagerada / Excesso de Contatos Funcionais
Causa 1:
Surge quando a direção está muito preocupada em reduzir os cursos
administrativos, e isto ela consegue, com a não criação de chefias intermediárias.
Conseqüência:
Perda de dinheiro pela impossibilidade de fiscalizar o número de
subordinados.
Causa 2:
- Inexistência de rotinas e formulários planejados.
Conseqüência
- Consultas desnecessárias aos chefes, o que aumenta o fluxo na rede de
comunicações.
Solução:
- Equacionar o problema levando em conta o princípio do "Alcance do Controle"
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9 - Níveis Hierárquicos e Chefes em Demasia
- Normalmente este problema ocorre quando a estrutura acomodar e dar
"STATUS" a certas pessoas e filtrar muitas das comunicações administrativas,
distorcendo as informações da direção em proveito da estrutura informal.
Conseqüências:
- Dilui o poder (maior número de obstáculos ao trânsito da informação).
- Diminui a eficiência do canal de comunicações de direção superior.
- Aumento significativo nos custos da empresa.
Solução:
O número de níveis hierárquicos deve ser determinado pela capacidade de
alcance do controle.
10 - Excesso de Organização
- As atividades, tarefas quando muito detalhadas tolhem o poder criativo dos
funcionários, que não poderão otimizar os processos de execução do trabalho.
Solução:
Estruturar e normalizar a empresa adequadamente, dando possibilidade
aos funcionários, para dialogar, sugerir e otimizar o seu trabalho.
12. IDÉIAS SOBRE ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE
O homem por suas características naturais busca sempre evoluir, e assim
sendo, hoje os administradores têm-se conscientizado de que as organizações são
sistemas, e estão aprendendo a analisá-las e operá-las como tal. Isto é o que
distingue os pontos de vista do presente e do passado sobre a Administração.
Antigamente, os administradores tinham consciência da interdependência entre
as partes de uma organização e entre toda a organização e seu ambiente, mas,
freqüentemente deixavam de encarar a organização como um sistema, achando que
o modo mais eficiente de operar o sistema era encontrar a melhor maneira de
executar uma tarefa e aplicá-la na prática.
Hoje se buscam vários modos válidos para desempenhar uma tarefa, sendo
cada modo válido para cada situação diferente.
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A Abordagem Sistêmica e a Abordagem Contingencial são duas das
abordagens mais modernas. Pessoas, tarefas e administração são
interdependentes, em uma organização, tal como os nervos, a digestão e a
circulação o são no corpo humano. Uma mudança em uma das partes,
infalivelmente, afeta as outras. Tal qual um organismo, uma organização é um
sistema.
Para melhor entendimento da Abordagem Sistêmica, faz-se necessário
conhecer o que é o Pensamento Linear.
Na administração, o Pensamento Linear implica em premissas como:
1. Existe um problema;
2. Tem uma única causa;
3. Necessita de uma única solução;
4. A solução pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto sobre o
problema;
5. A solução permanecerá estável.
O Pensamento Linear é como olhar através de um orifício – olha-se em frente,
e os únicos resultados que podem ser vistos são os que se quer ver. Esta é uma das
falhas do Pensamento Linear, pois nem sempre o que se vê, pode ser alcançado.
O Pensamento Sistêmico implica em premissas como:
Existe um problema;
1. Faz parte de uma situação;
2. Requer uma solução;
3. A solução apresentará efeitos diversos, além do impacto esperado sobre os
problemas;
4. Faz sentido tentar antecipar esses efeitos;
5. A solução pode ser avaliada pela identificação e ponderação da mistura de
efeitos pretendidos e inesperados;
6. A solução não será estável, uma vez que a situação é dinâmica.
Um administrador quando age em uma administração, analogamente, produz
os mesmos efeitos de um medicamento agindo sobre um organismo. Um
comprimido não vai direto ao local desejado e apenas a este; na realidade, ele
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 43
infiltra-se no sistema e ramifica-se por ele de formas tanto intencionais como
inesperadas. Semelhantemente, a ação administrativa não vai direto apenas ao
problema. Ela tem conseqüências mais elaboradas que as esperadas pelo
administrador. Na realidade, tanto na administração como na medicina, os efeitos
colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados esperados.
Assim sendo, podemos dizer que:
O Sistema Organizacional é fruto do inter-relacionamento ou soma de
elementos interdependentes, incluindo indivíduos, grupos, atitudes, motivos,
estrutura formal, organizações, objetivos, status e autoridade, que visam alcançar
um fim comum.
Importante:
Para se analisar o Sistema Organizacional, deve-se levar em consideração:
a organização em si; e
o ambiente externo que de alguma maneira possa influenciar na obtenção do
objetivo comum.
13. TEORIA DOS SISTEMAS
Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam corno
um todo para atender a uma finalidade comum. Um sistema funciona recebendo
informações do ambiente externo, transformando-as de alguma maneira e
resultando em saídas devolvidas ao ambiente.
Algumas idéias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram impacto substancial
na forma de pensar dos administradores. Estas idéias incluem sistemas aberto e
fechado, entropia, sinergia e subsistemas interdependentes.
Sistemas abertos devem interagir com o ambiente para sobreviver; sistemas
fechados não precisam. Nas perspectivas clássicas e da ciência da administração,
as empresas são freqüentemente consideradas sistemas fechados. Na perspectiva
da ciência da administração, as suposições do sistema fechado - a ausência de
distúrbios externos - são algumas vezes usadas para a simplificação de problemas
da análise quantitativa, realidade, entretanto, todas as organizações são sistemas
abertos e o custo de se ignorar o ambiente pode ser fatal.
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Entropia - é uma característica universal dos sistemas e refere-se à sua
tendência de entrar em desordem e morrer. Se sistema não recebe novas entradas
e energias do seu ambiente ele acabará cessando de existir. As organizações
devem monitorar os seus ambientes, ajustar-se às mudanças e continuamente
buscar novas entradas para sobreviver e prosperar. Os administradores tentam
modelar a interação organização/ambiente para reduzir a entropia.
Sinergia - significa que o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando
uma organização é formada, alguma coisa nova vem ao mundo. Administração,
coordenação e produção que não existiam antes agora estão presentes. Unidades
organizacionais trabalhando juntas podem desempenhar melhor do que estas
mesmas unidades trabalhando sozinhas. O departamento de vendas depende do
departamento de produção, e vice-versa.
Subsistemas - são partes de um sistema que dependem umas das outras.
Mudanças em uma parte da organização afetam outras partes. A organização deve
ser administrada e coordenada como um todo. Administradores que compreendem a
interdependência dos subsistemas relutam em fazer mudanças que não aceitem o
impacto dos subsistemas da organização como um todo. Considere a decisão
gerencial de tirar os relógios de ponto da fábrica da Alcan, no Canadá.
Conceitos:
1. Sistema é um conjunto de partes ou funções, interdependentes,
coordenadas entre si, que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com
objetivos comuns. É a dinâmica de um processo.
2. Sistema é um conjunto de procedimentos, doutrinas, idéias ou princípios,
logicamente ordenados e coesos, com intenção de descrever, explicar ou dirigir o
funcionamento de um todo.
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Importância da Abordagem de Sistemas
A aplicação da abordagem sistêmica na área administrativa veio substituir o
enfoque da eficiência da administração tradicional, pois a orientação desta era
desdobrar o sistema em partes e tornar eficiente cada uma delas, enquanto a
abordagem sistêmica procura otimizar o todo, admitindo-se que não
necessariamente a otimização das partes otimiza o todo.
Características:
Um sistema compreende: o processo, os insumos ( entradas ) e os produtos
do processo ( saídas ).
Cada sistema faz parte de um sistema maior e contém vários sistemas
menores, chamados de sub-sistemas.
Todo sistema tem um objetivo comum, para o qual, todas as suas partes
devem contribuir. Sem essa finalidade comum não se justificaria a interligação das
partes componentes do sistema.
Os sistemas são complexos. Qualquer alteração em uma das partes do
sistema provocará mudanças nos demais componentes.
Elementos componentes de um Sistema:
- os elementos necessários para sua coordenação harmônica, podem ser
agrupados em três grandes classes:
a. Elementos de Informação - compreendem:
a.1 - Elementos de Entrada
- representam os dados ou recursos que alimentam o processo. Têm origem
em outros sistemas e podem ser de dois tipos: “entradas internas” e “entradas
externas”, respectivamente, de dentro e de fora da empresa.
a.2 – Elementos de Saída
– são os referentes à transmissão dos resultados das atividades realizadas no
sistema, para uso em outros sistemas. Podem ser “internas” e “externas “.
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a.3 – Elementos de Memória
– são dados e informações arquivadas temporariamente para uso oportuno nas
operações dos sistemas. ( Dados arquivados p/ uso, Históricos atualizados E/S,
Dados temporários ).
a.4 – Elementos de Realimentação
- referem-se às informações resultantes da avaliação dos resultados das
operações realizadas dentro do sistema.
b.Elementos de Transformação ou de Processamento – compreendem:
b.1 – Elementos de Operações Decisórias
- referem-se à tomada de decisão sobre o que fazer ou determinar o curso das
ações necessárias.
b.2 – Elementos de Operações de Processamento
- são os referentes à transformação ou execução do processo operativo /
decisão.
c.Elementos de Controle
- são os que determinam o caminho a ser seguido pelos elementos de
informação e de transformação, e compreendem os objetivos, os planos e os
padrões de desempenho.
Representação Esquemática de um Sistema e de seus Elementos
Controle
Entradas Processamento Saídas
Memória
Feed-back
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Empresa como Sistema
ENTRADA SAÍDA
Oferta de Recursos Oferta de Bens e Serviços
Sistema Sistema
Econômico e EMPRESA Econômico e
Social como Social
Análise de Análise de
Recursos processo de Recursos
Disponíveis Compatibilidade trabalho Compatibilidade Disponíveis
Procura de Recursos Procura de Bens e Serviços
A Visão dos Sistemas das Organizações
Recursos Recursos
de Recursos de
matéria- Humanos Informação Recursos
prima Financeiros
ENTRAD
AS Feed
back
Processo de Transformação ( Administração, Produção tecnológica )
Produtos Satisfação
/ Lucros / do
Serviços Prejuízos Empregado
SAÍDA
S
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ALCAN ALUMINUM LTD.
Um especialista em pessoal propôs que os relógios de ponto fossem
eliminados da fábrica. Os gerentes da fábrica concordaram, mas após alguns
meses, surgiram diversos problemas. Alguns trabalhadores começaram a chegar
tarde, sair cedo ou permanecer fora um tempo demasiado, durante o almoço.
Os supervisores receberam novas instruções para que observassem e
registrassem quando os trabalhadores chegavam e saiam. Eles foram
responsabilizados por repreender os trabalhadores, o que conduziu a relações
antagônicas entre os supervisores e as empregados. Em conseqüência, o gerente
da fábrica achou necessário reduzir o nível de controle dos supervisores. Os
supervisores eram incapazes de dar conta de muitas pessoas por causa da
responsabilidade adicional.
Como os gerentes da Alcan descobriram, o simples relógio de ponto estava
interferindo em muitas outras partes da organização. O relógio de ponto influenciava
o atraso dos trabalhadores e o absenteísmo, a supervisão rigorosa, a qualidade do
relacionamento entre supervisores e trabalhadores e a amplitude de controle da
administração. O sistema organizacional era mais complexo do que o especialista
em pessoal percebera quando propôs a idéia de tirar os relógios de ponto.
14. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
O simples reconhecimento de que as organizações são sistemas compostos de
partes interdependentes, e que mudanças em uma parte afetará as outras, já auxilia
administrador no seu dia a dia. Mas, além deste simples reconhecimento, e muito útil
verificar como e que estas partes, pessoas, tarefas e administração, se encaixam e
dependem uma das outras. A abordagem contingencial ajuda a compreensão desta
interdependência e essa compreensão ajuda-nos a escolher os melhores modos
para intervirá junção e encaixe das partes.
A contribuição - chave para a perspectiva contingencial poderá ser melhor
resumida a partir da observação de que não existe um modo melhor para
administrar, assim como não existem planos, estruturas organizacionais, estilos de
liderança ou controles que possam ser aplicados universalmente.
O que a abordagem contingencial busca e que se evite a aplicação impensada
de qualquer esquema, mas que antes se mantenham as mentes abertas a questão
pragmática de qual esquema é o melhor para cada situação especifica.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A segunda extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria
da contingência. A perspectiva clássica assume uma visão universal. Pensava-se
que os conceitos de administração eram universais; isto é, o que funcionava - estilo
de liderança, estrutura burocrática - em uma organização deveria funcionar em
outra. Ela propunha a descoberta de princípios administrativos como a one-best-way
(uma melhor forma), que aplicavam a mesma técnica em qualquer organização. No
ensino da administração, entretanto, a visão alternativa existe. Esta é a visão de
casos na qual se acredita que cada situação é única. Não existem princípios
universais para serem descobertos e cada um aprende administração
experimentando um grande número de casos de situações-problemas. Os
administradores enfrentam a tarefa de determinar quais métodos funcionarão em
cada nova situação.
Para integrar estas visões, surgiu a teoria da contingência e segundo ela,
nenhuma das visões é entendida de forma inteiramente correta. Ao contrário, certas
contingências ou variáveis existem para auxiliar os administradores a identificar e
compreender as situações. A teoria da contingência significa que a resposta do
administrador depende da identificação das contingências-chave em uma situação
organizacional. Por exemplo, um consultor pode, de forma errada, recomendar o
mesmo sistema de administração por objetivos para uma empresa de manufatura só
porque deu certo em outra empresa de serviços. Igualmente, uma agência
governamental pode impor as mesmas regras de um órgão do bem-estar social para
um setor que trata da remuneração dos trabalhadores; e uma grande corporação
pode assumir o controle de uma cadeia de restaurantes e impor o mesmo
organograma organizacional e sistema financeiro que são utilizados em uma divisão
de transações bancárias. A teoria da contingência nos diz que, o que funciona em
um determinado conjunto não, necessariamente, funciona em outro conjunto. O
trabalho da administração é procurar por contingências importantes. Quando os
administradores aprendem a identificar importantes padrões e características de
suas organizações, eles então podem adaptar soluções para estas características.
A indústria é uma contingência importante. A administração praticada em uma
indústria em rápida transformação será bastante diferente daquela praticada em
uma indústria estável. Outras importantes contingências que os gerentes devem
compreender são as tecnologias de fabricação e as culturas internacionais. Por
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 50
exemplo, muitos dos grandes bancos, como a Manufacturers Hanover Corporation,
não compreenderam a natureza do processo de conceder empréstimos a países em
desenvolvimento. Como esses grandes bancos aumentaram suas reservas para
perdas eventuais visando fazer frente a um possível mau retorno de empréstimos
internacionais, seus balanços ficaram fracos a ponto de eles suspenderem a
expansão de seus negócios para novas regiões e novas atividades de negócios.
Tendo em vista o envolvimento nesta experiência, os administradores do futuro
saberão como lidar com essa contingência no financiamento de operações
internacionais.
TENDÊNCIAS HISTÓRICAS RECENTES
As forças históricas que influenciam a perspectiva da administração continuam
a mudar e influenciar a prática da administração. A mudança mais relevante que
atualmente afeta a administração é a competição internacional. Esta importante
tendência tem um grande impacto no movimento pela gestão da qualidade total
(total
quality management) e pelos movimentos da organização que aprende (learning
organization movements) na América do Norte e Europa.
GLOBALIZAÇÃO
O domínio dos negócios agora atinge o mundo todo, onde Reeboks, mercados
de ações, aparelhos de fax, televisores, computadores pessoais e camisetas
atravessam as fronteiras nacionais. O mundo dos negócios está se tornando tão
interligado como um circuito integrado, com todas as nações conectadas umas às
outras.
O impacto nas empresas americanas e canadenses tem sido grande. A
competição internacional tem aumentado os padrões de desempenho em qualidade,
custo, produtividade e tempo de resposta. Como resultado, os Estados Unidos e o
Canadá têm perdido participação mundial de mercado em relação aos produtos
tradicionais. Além disso, em 1975, a balança de pagamentos dos Estados Unidos
era praticamente zero, mas ultimamente o seu déficit é de centenas de bilhões de
dólares.
Igualmente, o mundo dos negócios sofre os impactos dos eventos históricos
recentes: o colapso da União Soviética e a abertura de mercados entre as suas
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repúblicas independentes e através do Leste europeu; a União Européia, com a
ansiada moeda única e a redução de suas taxas alfandegárias internas: e a
implementação do NAFTA (North America Free Trade Agreement). Tudo isto
significa um novo conjunto de oportunidades e convulsões para as empresas
esforçarem-se por atingir os padrões da competição global.
A globalização causa a necessidade de inovação e de níveis de serviços ao
cliente. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos
e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total,
porque os competidores internacionais estão constantemente inovando. A
globalização tem tornado necessárias novas abordagens administrativas que
enfatizem o empowerment e o envolvimento dos trabalhadores.
O sucesso das firmas japonesas e de outras empresas estrangeiras em ampliar
o envolvimento do empregado encorajou as empresas americanas a adotar uma
administração mais participativa em resposta ao crescimento da competição
internacional O envolvimento dos empregados é uma tendência que tem crescido
muito desde o final dos anos 80, e a maior parte das grandes empresas vem
introduzindo, agora, alguma forma de envolvimento dos empregados em sua
organização.
O sucesso das empresas japonesas também tem sido atribuído à sua
orientação de grupo. A cultura japonesa é centrada na crença no grupo e na família.
Na América do Norte, ao contrário, a orientação básica cultural é voltada para os
direitos individuais e realizações. Estas diferenças nas duas sociedades têm reflexos
em como as empresas são administradas.
A figura a seguir, ilustra diferenças na abordagem gerencial utilizada, na
América e no Japão. As empresas americanas estão representadas como tipo A, e
as japonesas como tipo J. Entretanto, é impraticável adotar uma abordagem
gerencial baseada na cultura de um país e aplicá-la diretamente em outro país. A
teoria Z propõe uma forma híbrida de administração que incorpora técnicas das
práticas gerenciais japonesas e americanas. A administração do tipo Z, mostrada no
centro da figura a seguir, é uma mistura com características americanas e japonesas
que pode ser usada para revitalizar e intensificar a cultura corporativa na América do
Norte.
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Características da Teoria Z
Tipo A ( Americano ) Tipo Z Tipo J ( Japonês )
(Americano Modificado)
- Emprego de curto prazo - Emprego vitalício
- Tomada de decisão -Emprego de longo prazo - Tomada de decisão em
individual -Tomada de decisão concensual consenso
- Responsabilidade -Responsabilidade individual - Responsabilidade coletiva
individual -Avaliação e promoções lentas - Avaliação e promoções lentas
- Avaliação e pro- -Controle implícito informal com - Controle implícito e informal
moção rápida medidas formalizadas explícitas - Trajetória de carreira não-
- Controle explícito -Trajetória de carreira de especilizada
e formalizado especialização moderada - Preocupação holística
- Trajetória de carreira -Preocupação holística,
especializada incluindo a família
- Preocupação segmentada
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Como discutido na seção Foco na Diversidade, o movimento da qualidade no
Japão surgiu em parte como resultado da influência americana após a Segunda
Guerra Mundial. O controle de qualidade das empresas japonesas evoluiu a partir do
modelo americano, mudando gradualmente a abordagem de orientação para a
inspeção, para o envolvimento do empregado ULI prevenção dos problemas de
qualidade.
Hoje, a gestão da qualidade total ou TQM (total quality management), que
focaliza a administração total da organização para propiciar qualidade a seus
clientes, está na vanguarda para auxiliar os gerentes a lidar com a competição
global. É a via de acesso para inspirar valores de qualidade através de cada
atividade dentro da companhia, com os trabalhadores da linha de frente intimamente
envolvidos no processo. Quatro elementos significativos da administração da
qualidade são: envolvimento do empregado, foco no cliente, benchmarking e
aperfeiçoamento contínuo.
1. Envolvimento do empregado. A TQM requer a participação de toda a
empresa no controle de qualidade. Os trabalhadores devem ser treinados,
envolvidos e imbuídos de poder. Por exemplo: após o controle de qualidade ter
detectado um crescimento acelerado das vendas, em 1991, a empresa Precision
Industries Inc., uma distribuidora de peças industriais, organizou trabalhadores em
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 53
grupos de qualidade designados para identificar problemas operacionais, atingir um
alto volume de produção e atender as expectativas de qualidade do cliente.
2. Foco no cliente. As empresas que adotaram a TQM descobriram o que os
clientes realmente desejavam. Quando Li Standard Aero. Inc., uma empresa
restauradora de motores de aviões, de Winnipeg, instituiu um programa de gestão
da qualidade, a alta administração gastou USS 100.000 para descobrir o que os
clientes esperavam. Alguns clientes ficaram tão felizes de serem inquiridos sobre
suas opiniões que esta pesquisa rendeu US$ 7 milhões de pedidos espontâneos.
3. Benchmarking. Este é um processo através do qual, empresas tentam
descobrir como outras fazem melhor alguma coisa, e o que elas tentam fazer é
imitá-las ou superá-las. Através de pesquisa e trabalho de campo em grupos de
trabalho, as empresas comparam seus produtos, serviços e práticas de negócios
com OS utilizados por seus competidores e outras empresas e então mudam sua
prática corrente para suplantar os concorrentes. Empresas como AT&T, Motorola,
Xerox, Du Pont e Eastman Kodak utilizam com freqüência o benchmarketing.
4. Melhoramento Contínuo. A gestão da qualidade total não é um tema de
resultados rápidos; ela repousa no melhoramento contínuo para produzir resultados
de longo prazo. Melhoramento contínuo é a implantação de aperfeiçoamentos
pequenos e graduais em todas as áreas da empresa de forma constante. A filosofia
básica é a de que, melhorando as coisas um pouco de cada vez e todo o tempo, a
probabilidade de sucesso é altíssima.
Empresas como Motorola e Procter & Gamble têm obtido resultados
surpreendentes de eficiência e qualidade e satisfação dos clientes por meio de
melhoramento contínuo e de longo prazo.
A ORGANIZAÇÂO QUE APRENDE (THE LEARNING ORGANIZATION)
O foco na qualidade e no melhoramento contínuo é também componente-
chave da organização que aprende. Relembre que organizações que aprendem são
caracterizadas por um movimento na direção de uma cultura e visão no
empowerment: uma equipe básica "enxuta" e bem-estruturada informações
compartilhadas e abertas.
Estas características ajudam as organizações que aprendem a adquirir o
aprendizado contínuo - em bases individuais e organizacionais como a chave da
busca do melhoramento contínuo. Como a gestão da qualidade total, a organização
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 54
que aprende não é um modelo ou programa único, mas uma filosofia que deve
envolver toda a organização.
Uma empresa de sucesso que está conduzindo o curso da administração em
direção ao século XXI é descrita na seção liderando a Revolução na Administração.
RESUMO E SOLUÇÕES GERENCIAIS
A prática da administração tem mudado em face de mudanças nas condições
históricas. A importância deste capítulo é definir o perfil da evolução da
administração para que os administradores do presente e do futuro possam
compreender onde nós estamos e continuem a prosseguir na direção de uma melhor
administração. A evolução das perspectivas da administração está descrita na figura
a seguir.
Três das principais forças que afetam a administração são: a social, a política e
a econômica. Estas forças têm influenciado a administração desde tempos remotos
até o presente. Estas forças também moldam empresas individuais como a General
Motors, que descobriu, de seu estudo histórico de desenvolvimento problemas com
a sua linha de carros "X" e "1". O estudo revela as fraquezas da companhia
preparando-a para enfrentar o futuro. Também descreveu como a GM pôde realizar
um trabalho ainda melhor, na identificação de respostas a forças sociais, corno
crescente desejo do consumidor por carros de qualidade, e forças econômicas,
como a escassez de gasolina. A GM tornou- se uma empresa ainda melhor desde
que o estudo foi concluído.
As três principais perspectivas da administração que evoluíram desde o final do
século XIX são a clássica, a humanista e a da ciência da administração. Cada
perspectiva tem diversos sub-campos de especialização. Duas recentes extensões
da perspectiva de administração são: a teoria dos sistemas e a teoria da
contingência. A força histórica mais relevante que afeta atualmente a administração
é a globalização.
Altos padrões de qualidade, produtividade e resposta têm causado uma
renovação de interesses pela participação total das pessoas dentro das
organizações. A mais recente tendência em administração tem sido a adoção das
práticas da administração participativa e criação de um desejo geral pela busca da
excelência e aprendizado contínuo.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 55
Perspectivas da Administração ao Longo do Tempo
A Organização que Aprende
Gestão da Qualidade Total
Teoria da Contingência
Teoria de Sistemas
Perspectiva da Ciência da Administração
Perspectiva Humanística
Perspectiva Clássica
1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Falta organização nas empresas, diz estudo
Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44
SÃO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua
empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados.
A constatação é da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa realizada
com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes
organizações.
Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre
o concorrente do que dados da própria empresa. Dos entrevistados, 45% acham
que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio,
quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes.
Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando
informações necessárias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados
estão incorretos.
O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas
quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. Cerca de 42%
deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por
semana.
Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a
organização da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados
importantes em locais de acesso mútuo, como intranets. Os outros 84% costumam
salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de e-
mail, o que dificulta o acesso pelos colegas.
Cintia Baio, da INFO
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 56
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS
E
MÉTODOS
Parte II
PROFESSOR MOROZOWSKI
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15. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTOS DE DADOS
Pesquisa
Serve para se obter informações que irão facilitar a utilização das demais
técnicas. Compreende a pesquisa bibliográfica, visitas a empresas que já
desenvolveram projetos similares, conversas com pessoas mais experientes no
assunto, busca de conhecimento na internet etc. Auxilia no desenvolvimento de
roteiros para a entrevista e elaboração do questionário.
Entrevista
Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato direto,
diálogo entre o pesquisado e o pesquisador, seguindo-se um roteiro previamente
estabelecido.
A entrevista permite que o Entrevistado:
- Se encoraje para apresentar críticas/sugestões para melhorar o desempenho da
empresa;
- Exponha suas idéias, oralmente e em clima informal.
A entrevista permite que o Entrevistador / Analista:
- Obtenha uma visão genérica dos problemas e novas diretrizes da empresa,
principalmente, quando efetuada junto à alta administração.
- Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa.
Aspectos Negativos:
- Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera
constrangimentos), perdendo-se assim muitos detalhes.
- Processo caro e demorado, onde para cada entrevista é computado o tempo
do entrevistador e entrevistado.
- Possibilidade do entrevistador se deixar comover por aspectos emocionais
ou pessoais do entrevistado,
- Possibilidade de o entrevistador ser envolvido pela ótica pessoal do
entrevistado na focalização do problema.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 58
Regras básicas que devem ser obedecidas
- Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando:
- Os assuntos a serem abordados;
- A seqüência dos assuntos;
- Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo);
- Que informação é desejada; e
- A hora e o local da entrevista.
- Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o
anonimato de suas opiniões;
- Compareça pontualmente a entrevista, procurando fazê-lo dentro na
data e no prazo estipulado.
- Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua,
explicando sempre a finalidade do estudo.
- Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoção, sem se
impressionar.
- Comunique-se no mesmo nível do entrevistado.
- Não argumente, nem contradiga e nem exponha suas idéias.
- Anote os dados levantados, desde que não sejam de ordem política e
pessoal.
- Anote, após as entrevistas, os dados complementares que julgar
necessários.
Questionário
Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de perguntas
objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de pessoas.
O questionário deverá ser utilizado quando:
- Número de pessoas a serem inquiridas for elevado;
- Levantamento de dados tiver que ser feito em locais distantes e
diversificados;
- For necessário consultas a documentos para complementação;
- Os dados forem tabuláveis.
Aspectos Negativos
- Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 59
críticas e
sugestões para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação,
mesmo quando lhe é assegurado o anonimato;
- Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram
dificuldades em transmitir suas idéias por escrito;
- Resistência ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na
apuração dos resultados;
- O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o
desempenho pessoal.
Precauções ao se utilizar o Questionário:
- Determinar o prazo para o preenchimento do questionário;
- Que o questionário seja acompanhado de instruções, informando a
finalidade e como responder ao solicitado no questionário,
- Que seja utilizado novo questionário, entrevista ou observação direta nos
casos em que houverem dúvidas;
- Que seja feito um teste preliminar no questionário, a fim de corrigir dúvidas
quanto a interpretação (varias interpretações para uma mesma pergunta) ou de
vocabulário (palavras de uso restrito de um grupo, palavras com varias
interpretações);
- Que se evite aplicar questionários para a alta direção, utilizando neste caso
a entrevista onde a contribuição será maior na parte de diretrizes (decisões não
programadas) e críticas.
As perguntas poderão ser do tipo:
- Aberta: representam questões de raciocínio aberto, relativamente livres na
forma de resposta por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulação dos dados.
- Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras,
inclusive do tipo sim/não e de múltipla escolha.
Observação Direta
É a técnica de levantamento de dados, através da constatação dos
fenômenos relativos ao desenvolvimento do trabalho, no próprio local de execução.
A observação pessoal é muito útil para confirmação de informações, obtidas através
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 60
de outros meios.
Aspectos Negativos da Observação Direta
O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento, de quem está
sendo observado. Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes
formas:
- Executando o trabalho de modo diferente;
- Cometendo erros que normalmente não se deva cometer;
- Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho
pessoal.
Para a aplicação desta técnica, o Analista deverá:
- Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação;
- Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais
como, periodicidade, condições, etc.;
- Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir prováveis
barreiras ou tensões decorrentes de constrangimento.
16. INSTRUMENTOS DE TRABALHO
Os instrumentos de trabalho do organizador (Analista de OSM) são:
Organograma
Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.D.T.)
Layout
Formulários
Fluxograma
16.1 ORGANOGRAMA
Conceitos básicos:
A organização abrange o conjunto de meios materiais e humanos e a
forma de funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais
particularmente, às pessoas em suas relações de interdependência dentro
do sistema.
Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede
de ligações formais ou informais, de dependência ou cooperação.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 61
As ligações são estabelecidas em função das responsabilidades e
prerrogativas atribuídas a cada um, através de decisões da autoridade
superior.
Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organização
das relações entre as pessoas que constituem um dado sistema.
É a representação gráfica da organização formal especificando, linha de
autoridade, os níveis hierárquicos, as posições dos órgãos com suas
vinculações e subordinações.
Tipos Principais:
- Clássico ou Vertical e Funcional ou Funcionograma.
Vantagens:
- Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização
- Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação
Limitações:
- Representa somente as relações informais
- Necessita de constantes alterações
Cuidados a serem tomados quando da elaboração:
- Clareza - quanto a identificação
- Simplicidade - quanto à compreensão
- Precisão - deve estar sempre atualizado
- Estética - buscar equilíbrio quanto a representação ( não obrigatório )
ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL
Regras e convenções normalmente utilizadas:
- Componentes básicos:- Linhas e retângulos.
- Os retângulos representam os órgãos que compõem a estrutura e não
pessoas.
- Os retângulos devem conter basicamente dados referentes a identificação do
nível hierárquico ( elemento hierárquico ) e da função do órgão ( elemento
funcional ).
- Os dados a seguir poderão ser utilizados, mas não se recomenda, pois
poderão gerar a necessidade de atualizações constantes: siglas ( SECOM -
Setor de Compras ), cargo e nome do responsável, efetivo do órgão, centro
de custo etc.
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- As linhas no organograma representam os canais formais de comunicação e o
fluxo de autoridade. Obrigatoriamente a linha que representa a autoridade
hierárquica deverá ser representada. As demais ( funcional e fiscalização )
serão normalmente representadas quando dos estudos organizacionais.
- Tipos de Linhas e suas representações:
Autoridade de Linha ou Hierárquica:
Autoridade de Fiscalização:
Autoridade Funcional ou Técnica:
- A importância do órgão é determinada pela nomenclatura (elemento
hierárquico) e sua posição no plano vertical ( nível hierárquico )
- O tamanho dos retângulos ( recomendação ) é determinado pelo base, sendo
que a altura deverá corresponder a metade da base. ( h = 1/2 b )
- As Assessorias, Comitês, Comissões, órgãos de Fiscalização podem ser
representados por retângulos ou círculos e devem situar-se em uma das
extremidades das linhas horizontais.
- Exemplos:
- Um órgão em projeto, ou seja, em estudo, poderá ser representado através de
um retângulo com as linhas ( base e altura ) tracejadas.
Exemplo:
- Exemplo de Representação:
Diretoria
Assessoria
Gerência X Gerência A Gerência B
Divisão B1 Divisão B2
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Dados necessários para a elaboração de um organograma:
- Cargo/Função e nome do responsável pela unidade
- Nome da unidade
- Cargo/Função e nome da chefia imediata
- Cargo/Função e nome das chefias subordinadas
- Cargos/Funções e nomes do pessoal técnico - administrativo subordinados
diretamente.
- Listagem dos Cargos vagos
- Alterações pretendidas
- Sugestões quanto a alterações
Para facilitara a análise de estrutura deve ser verificado, também:
- Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e
responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis.
- Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade
independente da organização.
- Se cada membro da organização, desde o topo até a base, sabe claramente, a
quem se subordina e quem lhe é subordinado. Atentar para casos de funcionários
subordinados a mais de um chefe.
- Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a
autoridade necessária para executá-la.
- Se a delegação de autoridade está sendo exercida.
- Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades
têm ingerência em operações de linha.
- Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogêneas coexistindo sob
uma mesma chefia.
A estrutura orgânica pode ser determinada, também, através da utilização do
Quadro de Distribuição de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma síntese das
tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade, bem como,
identifica a si e a quem está subordinada.
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16.2 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
OQ.D.T. é um gráfico de organização que apresenta a síntese das tarefas
executadas pelos funcionários individualmente e o respectivo tempo consumido em
cada uma delas. As atividades do órgão são identificadas através da soma das
atribuições individuais.
O Q.D.T. mostra as eventuais superposições de trabalho, deficiências nas
distribuições das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade, ênfase nas
atividades secundárias com prejuízo das prioritárias etc. Seu objetivo principal é
aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.
Conceitos
- Tarefa - Seqüência de passos, pré-determinados, necessários a
determinação de uma continuidade operativa, limitada pelas atribuições do
executante. "O que faz o funcionário".
- Atividade - É o agrupamento de uma série de tarefas, similares ou
complementares. "O que faz o órgão".
Preparo do Q.D.T.
1. Elaborar a Lista das Atividades do Órgão:
Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importância,
ou seja, da mais importante para a de menor significado, conforme classificação
atribuída pela chefe da unidade. O formularia utilizado é o "Lista de Atividades /
Tarefas Semanais". Não deve ser preenchidos neste caso, os campos referentes a "
atribuições " e " total semanal ".
2. Elaborar as relações individuais de tarefas
Estas relações poderão ser feitas pelos próprios executantes, com a
utilização do formulário "Lista de Atividades / Tarefas Semanais", no qual deverão
ser registradas as tarefas e o tempo gasto para a execução das mesmas, (sugere-
se que se padronize a unidade de tempo utilizando-se, horas trabalhadas por
semana).
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3. Elaborar Quadro de Distribuição de Trabalho
Na montagem do Q.D.T., primeiramente devem ser agrupadas as tarefas, em
atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada
atividade, assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos, e
em seguida, para cada funcionário, são descritas abreviadamente as tarefas
correspondentes a cada atividade e os tempos gastos para a execução de cada
tarefa.
Nas últimas três linhas (sentido horizontal) encontramos:
1) Total gasto nas atividades e nas tarefas, individualmente
2) Total de horas conforme a jornada de trabalho
- Para atividades = nº de horas semanais x nº de funcionários
- Para tarefas = nº horas diárias x nº de dias trabalhados na semana
3) Diferencial = 1 - 2
- Se positivo = horas trabalhadas acima do normal
- Se negativo = ociosidade
O Quadro de Distribuição do Trabalho deverá ser elaborado de forma a facilitar a
análise dos seguintes aspectos:
a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir
mais tempo?
b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão,
as quais estejam absorvendo tempo exagerado?
c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo
executadas por pessoas de nível superior a elas?
d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?
e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?
c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?
d) O pessoal está devidamente treinado?
e) O pessoal está motivado?
f) Qual o clima existente? E quais são as expectativas?
g) Existem conflitos entre os funcionários?
h) Há reações contrárias ao trabalho que está sendo executado?
i) Qual o nível de esclarecimento da alta administração, junto aos funcionários, com
relação ao trabalho que está sendo realizado?
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Relação de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo )
RELAÇÃO DE: ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
Nome Funcionário: Cargo/Função:
Atribuições:
ATIVIDADES TAREFAS Total Semana
Nº
Data: Assinatura: Assinatura:
Relação de Atividades
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RELAÇÃO DE: x ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
RECURSOS HUMANOS BENEFÍCIOS
Nome Funcionário: Cargo/Função:
ASSISTENTE SOCIAL
Atribuições:-
X ATIVIDADES Total Semana
Nº
01 Efetuar entrevistas de admissão, aconselhamento e de
demissão.
02
Promover a integração de novos funcionários.
03
Encaminhar os candidatos para exame médico
04
Elaborar convênios diversos.
05
Controlar benefícios, absenteísmo, acidente de trabalho, de
06
admissões e demissões.
07
Divulgar recursos comunitários / convênios.
Diversos
Data: Assinatura: Assinatura:
Relação de Tarefas Semanais - 1
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RELAÇÃO DE: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
RECURSOS HUMANOS BENEFÍCIOS
Nome Funcionário: Cargo/Função:
ASSISTENTE SOCIAL
Atribuições:
- Promover entrevistas de admissão, aconselhamento e demissão.
Nº X TAREFAS Total Semana
01 Entrevistas admissionais 08:00
02 Promover reunião de integração 06:00
03 Apresentação de funcionários 02:00
04 Entrevistas de aconselhamento 05:00
05 Entrevistas de desligamento 03:00
06 Atendimento de telefones 05:00
07 Informações diversas 08:00
08 Serviços de digitação 06:00
Data: Assinatura: Assinatura:
Relação de Tarefas Semanais - 2.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 69
RELAÇÃO DE: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
RECURSOS HUMANOS BENEFÍCIOS
Nome Funcionário: Cargo/Função:
ASSISTENTE SOCIAL
Atribuições:
- Elaborar convênios visando beneficiar os funcionários.
x TAREFAS Total Semana
Nº
01 Emissão de carteira funcional - convênios 01:00
02 Elaboração de convênios - bolsas de estudos 03:00
03 Confecção Orçamento - Alimentação Incentivada 01:00
04 Divulgação dos recursos comunitários 10:00
05 Convênios com creche 03:00
06 Atendimento de telefones 03:00
07 Informações diversas 05:00
08 Serviços de digitação 02:00
Data: Assinatura: Assinatura:
Relação de Tarefas Semanais - 3.
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RELAÇÃO DE: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
RECURSOS HUMANOS BENEFÍCIOS
Nome Funcionário: Cargo/Função:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Atribuições:
- Recepcionar candidatos e outros serviços administrativos
ATIVIDADES Total
Nº
x TAREFAS Semana
01 Atendimento aos candidatos 05:00
02 Preenchimento "Dados para Registro" e encaminhamento p/ 09:00
exame médico
03 Obtenção de assinaturas no encaminhamento 02:00
04 Serviços de digitação 10:00
05 Atendimento de telefones 05:00
06 Informações diversas 05:00
Data: Assinatura: Assinatura:
Relação de Tarefas Semanais - 4.
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 71
RELAÇÃO DE: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS
Órgão Superior: Órgão Analisado:
RECURSOS HUMANOS BENEFÍCIOS
Nome Funcionário: Cargo/Função:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Atribuições:
- Efetuar controles do Setor, proceder a visitas e outros serviços administrativos.
ATIVIDADES Total
Nº
x TAREFAS Semana
01 Efetuar controle de benefícios 06:00
02 Efetuar controle de absenteísmo 03:00
03 Efetuar controle de acidentes de trabalho 03:00
04 Visitas domiciliares 08:00
05 Elaborar quadros estatísticos 02:00
06 Efetuar controle de admissões e demissões 03:00
07 Atendimento de telefones 03:00
08 Serviços de digitação 10:00
Data: Assinatura: Assinatura:
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 72
Data:
Órgão Superior:
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
Órgão Analisado:
Nome: Nome: Nome: Nome:
Atividade
Cargo: Cargo: Cargo: Cargo:
Denominação h Tarefas h Tarefas h Tarefas h Tarefas h
- Efetuar Entrevistas 16 Entrevistas de Admissão 8
Entrevistas Aconselhamento 5
Entrevistas Desligamnento 3
- Promover Integração 6 Reuniões de Integração
- Encaminhar para Médico 13 Atendimento 5
Preenchimento Formulário 8
- Elaborar Convênio 7 Bolsa de Estudos 3
Alimentação Incentivada 1
Creches 3
- Recursos Comunitários 10 Divulgação dos Recursos 10
- Efetuar Controles 17 Controle Benefícios 6
Controle Ausenteísmo 3
Controle Acidentes 3
Controle Admis./Demis. 3
Quadros Estatísticos 2
- Diversos 72 Telefone 5 Obtenção de Assinaturas 2
Informações Diversas 8 Telefone 5 Telefone 3 Telefone 3
Digitação 6 Informações Diversas 5 Informações Diversas 5 Visitas Domiciliares 8
Digitação 10 Digitação 2 Digitação 10
141 41 35 27 38
160 40 40 40 40
-19 1 -5 -13 -2
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná 7 -
3
16.3 "LAYOUT" OU ARRANJO FÍSICO
Por "Layout" entende-se a distribuição física de elementos em um dado espaço.
A disposição física dos locais de trabalho, assim como as condições ambientais
(iluminação, aeração, ruído, as cores utilizadas e outros fatores), estão intimamente
relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade, daí a necessidade de se
projetar o "layout" das instalações. O tipo mais empregado é de planta baixa, onde
são desenhados em escalas apropriadas, e na mesma proporção em que foi
desenhada a área em estudo, os componentes do 'layout'.
Utilizando-se desta representação em planta baixa, pode-se determinar
analiticamente a seqüência de uma rotina no próprio local de trabalho, ou seja,
representar as fases ou passos de uma rotina dentro do espaço que lhe for
destinado. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo, dando
origem ao gráfico de organização conhecido por "Fluxolocalgrama"
Levantamento e Descrição da Disposição Física
Todo sistema de informação está também, apoiado em uma dada organização de
recursos materiais (espaço, equipamento etc.). Efetivamente, a disposição física de
tais recursos, influi no fluxo de informações, na seqüência de procedimentos e,
mesmo, na estrutura da organização, naquilo que tem de mais real, isto é, seu
caráter informal.
Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Layout" (arranjo físico ) e Fluxolocalgrama,
para demonstrar a disposição do mobiliário, equipamento e o fluxo das rotinas.
Figura - Fluxolocalgrama
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 74
Levantamento de Dados necessários à análise
Os dados levantados, para o "layout", deverão ser analisados em conjunto com
os fluxogramas e a distribuição das tarefas. Para tal, propomos as seguintes
perguntas:
a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou
dificuldades físicas?
b) As distâncias percorridas pelos funcionários, documentos e materiais são as
menores possíveis?
c) Os meios utilizados para o envio dos documentos são os mais eficientes?
d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o trâmite
dos documentos?
e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos fisicamente?
f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz
utilizado é o mais conveniente?
g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão?
h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído estão
devidamente isolados dos demais?
i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão localizados
o mais próximo possível das áreas de entrada?
j) Existem salas de espera, de reunião e banheiros em número suficientes e bem
localizados?
l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os
utilizam?
m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do
trabalho desenvolvido?
n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras?
o) As tomadas para eletricidade estão bem colocadas em relação às
necessidades de trabalho?
p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é
recomendável sua utilização?
q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades de
trabalho e o conforto dos funcionários?
r) A ventilação é satisfatória?
s) As cores utilizadas são as mais adequadas?
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 75
16.4 FORMULÁRIOS
Conceito
São instrumentos através dos quais a Administração procura:
- Uniformizar os procedimentos;
- Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos;
- Facilitar o controle das operações; e
- Possibilitar o fluxo de informações, processamento e análise com o mínimo de
custo e esforço.
Custo de Fabricação e de Processamento
- O custo de fabricação é o custo do formularia em si, ou seja, a soma de todos os
custos para a sua elaboração; e
- O custo de processamento é o custo da transformação do formulário em
documento, ou o custo de manuseio ( preenchimento/tramitação ) do mesmo;
- Segundo bibliografias especializadas, o custo de fabricação de um formulário
corresponde a 30% do custo total de um documento, cabendo, portanto os outros
70% ao processamento.
- Com base no exposto acima é preferível, normalmente, onerar o formulário quando
de sua fabricação, desde que isto implique em efetiva e adequada redução do custo
de processamento, através da redução de tempo, de erros, de trabalho, de índice de
fadiga, de melhoria de legibilidade etc.
Requisitos Fundamentais dos Formulários
Quanto aos Requisitos Funcionais, os formulários devem:
- Constituir um bom núcleo de informação;
- Permitir a execução do trabalho de maneira mais racional possível, diminuindo o
trabalho mental e de escrita por parte de seu emissor e facilitar interpretação por
parte do receptor;
- Reduzir e/ou manter os custos dos serviços Administrativos;
- Possuir títulos que definam com exatidão a finalidade do formulário, além de
facilitar a memorização;
- Ter seus campos dimensionados, de maneira a possibilitar seu preenchimento;
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- Ter seus campos bem identificados, evitando-se para tal, o uso de siglas e
abreviaturas;
- Ser desenhado, preferencialmente, em ângulos retos, pois estes possibilitam o
preenchimento mecânico.
Quanto aos Requisitos Físicos
- Estes correspondem ao emprego que se vai dar aos formulários, e referem-se a:
- Gramatura de Papel
Os fatores determinantes da gramatura são: o número de vias, se o formulário for
impresso frente e verso e a freqüência do manuseio.
- Tipo de Papel
É determinado pela necessidade de permanência em arquivo e âmbito de circulação
- Cor do Papel
O emprego de cores em formulários proporciona conforto visual ao funcionário que o
manipula e auxilia na distribuição das vias.
- Dimensões
A série métrica, A, Alemã ou DIN é recomendada pela ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas), e obedece às normas internacionais para formulários.
Algumas dimensões:
Formato * Tamanho Aplicação
A-0 841 mm x 1189 mm Cartazes e mapas.
A-1 594 mm x 841 mm Cartazes e mapas.
A-2 420 mm x 594 mm Cartazes, mapas, jornais e livros comerciais.
A-3 297 mm x 420 mm Cartazes, mapas, formulários, livros, revistas etc.
A-4 210 mm x 297 mm É considerado o formato básico e é de uso geral.
A-5 148 mm x 210 mm Formulários, revistas, livros, fichas etc.
Cada formato é a metade do anterior (maior dimensão) e o dobro do seguinte
(menor dimensão). A maior dimensão de um formulário corresponde sempre a
menor dimensão do anterior.
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Análise e Avaliação de Formulários
Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as
características físicas dos formulários, o organizador ao analisá-los criticamente
deverá levar em conta as seguintes perguntas:
a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É
necessário? Facilita, melhora ou reduz o trabalho?
Obs.- O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua
supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas.
b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro
formulário?
c) O fluxo do formulário é racional?
d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A
distribuição das cópias é a mais adequada?
e) A importância relativa dos assuntos foi considerada, isto é, os assuntos
principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição
de destaque?
f) Todos os dados contidos no formulário são necessários?
g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição dos
dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários?
h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários do
mesmo?
i) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés de
manualmente?
j) O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado?
k) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação do
mesmo?
l) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A?
m) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento? Os
métodos de arquivamento são os mais racionais em função da utilização dos
formulários?
n) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são
o) Os mais adequados em face de sua utilização?
p) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de
formulário, a numeração está sendo feita mensal mente?
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q) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias, os
carbonos já estão devidamente inseridos?
r) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando,
sobretudo o custo envolvido?
s) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel, de acordo com o tipo
da informação que o formulário deverá conter, o número de cópias e a
respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição?
16.5 FLUXOGRAMA
Representa graficamente, através de símbolos convencionais, o fluxo ou
seqüência normal de um trabalho ou de um processo de comunicação. Identifica as
operações com os agentes executores.
Constituí-se na melhor solução para descrever as informações obtidas, porque
permite fácil visualização das características integradas do sistema, propiciando
análises e conclusões mais eficazes, em menor tempo.
Apresenta as seguintes vantagens quanto sua utilização:
Na Fase de Levantamento e Análise o Fluxograma permite:
- Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação, substituição e redistribuição
de fases ou passos;
- Localizar, corrigir e eliminar contatos e fluxos desnecessários;
- Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessários,
- Estudar, corrigir e obter melhor seqüência de trabalho.
Na Fase do Projeto e Apresentação do Sistema:
- Serve como ilustração na exposição das idéias;
- Fornece mais subsídios para compreensão das vantagens do novo sistema.
Na Fase de Implantação
- Orienta o analista;
- Orienta o usuário.
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Na Fase de Funcionamento Normal do Sistema
- Serve á direção e as chefias como instrumento de controle;
- Serve como instrumento de orientação aos funcionários;
- Facilita o treinamento de novos funcionários;
- Serve de subsídio ao analista para reformulação do sistema.
Os Fluxogramas, quanto a sua representação, variam muito em função da
necessidade de representação do sistema e/ou conhecimento, criatividade do
analista. Outro aspecto que tem causado bastante contradição entre os autores da
matéria sobre fluxograma é o que diz respeito a identificação, a nomenclatura dada
a cada tipo.
FLUXOGRAMA MISTO
Este fluxograma apresenta as características de dois outros tipos de fluxogramas,
o Horizontal ou de Auditoria Analítica e o Diagrama de Blocos
Este tipo de representação é utilizado para se descrever graficamente os atos e
fatos que ocorrem em qualquer época ou circunstâncias, bem como identificar os
documentos envolvidos e os seus destinos.
Ele se desvincula da representação tipo texto e da obrigatoriedade de sentido de
desenvolvimento (sempre de cima para baixo e sempre da esquerda para a direita).
Há elevada predominância do gráfico sobre o texto.
A utilização deste fluxograma possibilita que se obtenha uma sintética e clara
compreensão de todas as fases, documentação, destinos e origens de um serviço,
rotina ou sistema, sem que para tal se faça necessária uma descrição detalhada.
Os símbolos a serem utilizados para identificar cada uma das fases do processo
administrativo são os seguintes:
- Operação / Processamento
Qualquer operação que se realiza ou que se deve realizar.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 80
- Decisão / Opção
Empregado quando existe uma condição de SIM ou de um Não.
- Documento ou Formulário na Origem - uma via
- Documento em mais de uma via.
- Documento a ser eliminado/destruído
- Arquivo
Indica a guarda temporária (T) ou definitiva (D) de documento
em arquivo.
- Conectivo de Página
Indica que a fase seguinte se encontra localizada em outra
página ou veio de outra página, conforme identificado através
de números ou letras nele inseridos. ( Numeração seqüencial )
- Conectivo nº 3 que vai para a pág. 6
3/6
3/5
- Conectivo nº 3 que veio da pág. 5
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 81
- Conectivo de Passos
Indica que o fluxo prossegue na mesma página.
A cada nova página inicia com o número 1
- Fluxo (Sentido do fluxograma)
Indicação de sentido DE ou PARA. Pode ser emprega do tanto
no sentido vertical como no horizontal.
- Responsável pelo processamento / ação
- Terminal (Início / Fim)
Ponto de inicio, término ou interrupção de um fluxo.
ou
- Quando não houver prosseguimento, ou seja, não houver
interesse em saber os procedimentos posteriores
- Agrupamento de documentos / Junção
- Procedimentos paralelos
Serviços, tarefas, passos realizados simultaneamente, ao mesmo
tempo
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Exemplo de Fluxograma do tipo Misto:
Início
Faturamento
Nota Fiscal T1
NF - 3
Cliente
Levantamento do Fluxo de Informações
A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de entrevistas,
aliada a observação direta.
Nesta fase coleta-se também, todos os suportes das informações (formulários
principalmente).
O fluxo de informações pode ser apresentado, de três formas diferentes, a saber:
Narrativa
É aplicável no caso de sistema simples, ou quando o mesmo está voltado para
um nível inferior, em termos de qualificação de pessoal da organização ou outros
propósitos. Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação através de
fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição narrativa das
rotinas:
- Usar sempre, para iniciar a descrição de cada passo, a terceira pessoa do
singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito.
- Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e
pelo nome do setor em que é realizada.
- Os passos deverão ser descritos de forma reduzida, porém completa.
Fluxograma
É a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento,
porque permite fácil visualização das características integradas do sistema, e reduz
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 83
o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações.
Mista
O fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma, como de
descrição narrativa.
Para se compreender um sistema é preciso saber:
Quem informa? Por quê?
Quem é informado? Por quê?
Que tipo de informação é transmitida? Por quê?
Como é transmitida? Por quê?
Com que finalidade? Por quê?
Como é apresentada? Por quê?
Para a análise de um processo as seguintes, as perguntas-chaves
deverão ser respondidas:
- Que? O que é? Do que se trata? Que Se faz? Porque se faz?
- Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa?
- Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar?
- Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento?
- Como? Como é feito? Porque é feito assim?
Complementam as perguntas - chaves:
- Qual a utilidade de cada etapa do processo?
- Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações?
- As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções que
ocupam?
- Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente?
- Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos
campos?
Respostas - Solução
São conseqüências das perguntas - chaves, e Implicam em decisão que indica o
procedimento a ser adotado.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 84
Encontramos como Resposta - Solução
- Eliminar
- Combinar Procedimentos / Formulários ( vias )
- Permutar
- Simplificar
17 ETAPAS DE TRABALHO - PROCESSO ORGANIZADOR
1. Programação / Planejamento
Após o recebimento de uma tarefa, esta é a primeira etapa do trabalho de um
Analista e na qual procura:
a. Definir o Problema - obtenção de uma visão geral da situação, sem
preocupar-se com detalhes.
b. Determinar os objetivos - nesta fase devem ser determinados os objetivos
a serem atingidos com o estudo do sistema atual e com o sistema proposto.
c. Levantamento preliminar - compreende os primeiros contatos com as
pessoas envolvidas e com a documentação existente.
d. Delimitar o âmbito de estudo - procura-se definir a extensão do estudo
(áreas envolvidas) e a profundidade do mesmo. (nível do trabalho)
e. Elaborar Plano de Trabalho - estabelecimento do cronograma,
necessidade de recursos, prioridades.
2. Levantamento de Dados
Nesta etapa, o analista deverá reunir todos os dados necessários à analise,
obtendo com isso uma visão da situação atual. Esta etapa é a base principal de todo
o trabalho a ser desenvolvido e compreende as seguintes fases:
2.1. Levantamento da Estrutura do Sistema
- Métodos de Levantamento
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2.1.1. Pesquisa de Documentação oficial
- Estatutos e normas em vigor - permite que se identifique a organização
formal.
2.1.2. Entrevista
É realizada com os operadores ou executantes das funções do sistema,
permite visualizar a estrutura formal e informal.
2.1.3. Questionário
Permite identificar a organização formal e informal, é de fácil aplicação e,
desde que bem estruturado, traz informações relativamente confiáveis.
2.1.4. P. E .Q. ( Pesquisa/Entrevista/Questionário )
E o método que tem por base o Questionário, sendo que a Pesquisa e a
Entrevista fornecem subsídios, tornando as informações plenamente confiáveis. Este
método se processa segundo o seguinte fluxo:
1.Pesquisa da Documentação
2.Elaboração do Questionário
3.Realização das Entrevistas
4.Elaboração do Organograma
Constituem-se em dados básicos para a elaboração do Questionário e do
Organograma:
- Cargo/Função e nome do responsável pela unidade.
- Nome da unidade.
- Cargo/Função e nome da chefia imediata.
- Cargo/Função e nome das chefias subordinadas.
- Cargos/Funções/Nomes do pessoal técnico-administrativo subordinados
diretamente.
-Listagem dos Cargos vagos.
-Alterações pretendidas.
-Sugestões quanto a alterações.
A estrutura orgânica pode ser determinada, também, através da utilização do
Quadro de Distribuição de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma síntese das
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 86
tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade, bem
como, identifica a si e a quem está subordinada.
2.2 Levantamento do Fluxo de Informações
A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de
entrevistas, aliada a observação direta.
Nesta fase coleta-se também, todos os suportes das informações (formulários
principalmente).
O fluxo de informações pode ser apresentado, de três formas diferentes, a
saber:
Narrativa
É aplicável no caso de sistema simples, ou quando o mesmo está voltado
para um nível inferior, em termos de qualificação de pessoal da organização ou
outros propósitos. Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação
através de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição
narrativa das rotinas:
- Usar sempre, para iniciar a descrição de cada passo, a terceira pessoa do
singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito.
- Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e
pelo nome do setor em que é realizada.
- Os passos deverão ser descritos de forma reduzida, porém completa.
Fluxograma
É a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento,
porque permite fácil visualização das características integradas do sistema, e reduz
o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações.
Mista
O fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma, como
de descrição narrativa.
2.3. Levantamento e Descrição da Disposição Física
Todo sistema de informação está apoiado em uma organização de recursos
materiais (espaço, equipamento etc.). Efetivamente, a disposição física de tais
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 87
recursos, influi no fluxo de informações, na seqüência de procedimentos e,
mesmo, na estrutura da organização, naquilo que tem de mais real, isto é, seu
caráter informal.
Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Lay-out" (arranjo físico) e
Fluxolocalgrama, para demonstrar a disposição do mobiliário, equipamento e o fluxo
das rotinas.
3. Análise
A etapa da análise de dados constitui-se em um estudo acurado e metódico
de todos os dados colhidos na etapa anterior, para que se possa obter uma visão
dos pontos falhos que merecerão correções ou substituições, ou melhor, para que
se possa emitir uma conclusão técnica com relação a situação encontrada e os
procedimentos em uso.
O trabalho de análise requer o estudo das seguintes fases:
3.1. Análise e Avaliação da Estrutura Orgânica
Os Organogramas por si só, não são suficientes para efeito de análise de
estrutura, é preciso que sejam completados com relações de atribuições e
competências e com outros elementos explicativos da organização.
Alguns princípios básicos devem ser seguidos, a saber:
a) Da Economia dos Efetivos
- O custo de funcionamento de um sistema depende em grande parte, da
estrutura adotada.
- A melhor organização para a empresa é aquela que permite reduzir as
despesas com pessoas em nível de chefia.
b) Da Economia das Ligações
- Em razão de que a comunicação de informações entre pessoas ou órgãos,
resulta em despesas para a empresa, sob aspectos os mais variados, é preciso
estabelecer estruturas que determinem um sistema de ligação o mais simples
possível.
- A análise voltada para este aspecto exige, colateralmente, o
conhecimento do fluxo de informações.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 88
Em toda análise de estrutura deve ser verificado:
- Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e
responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis.
- Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade
independente da organização.
- Se cada membro da organização, desde o topo até a base, sabe claramente
a quem se subordina e quem lhe é subordinado. Atentar para casos de funcionários
subordinados a mais de um chefe.
- Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a
autoridade necessária para executá-la.
- Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades
têm ingerência em operações de linha.
- Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogêneas coexistindo
sob uma mesma chefia.
3.2 Análise da Distribuição do Trabalho
A análise da distribuição do trabalho não se refere propriamente a seqüência
das operações e atividades, mas sim a identificação e crítica da carga de trabalho de
cada unidade, necessária para a execução das funções que são atribuídas a cada
uma delas.
O Quadro de Distribuição do Trabalho é utilizado para facilitar a análise, que
deverá ser procedida segundo as seguintes considerações:
a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem
consumir mais tempo?
b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o
órgão, as quais estejam absorvendo tempo exagerado?
c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples
sendo executadas por pessoas de nível superior a elas?
d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?
e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?
f) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?
3.3. Análise e Avaliação do Fluxo de Informações
Diferentemente dos organogramas clássicos, que não fornecem grandes
subsídios para análise, os fluxogramas são realmente o melhor instrumento para
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 89
avaliação do fluxo de informações de um dado sistema.
A análise do fluxo de informações deve concentrar-se basicamente em dois
aspectos importantes:
Determinação de pontos fracos do controle internos
Determinação das ineficiências nos procedimentos.
Neste sentido os fluxogramas permitem uma visualização relativamente clara
das características integradas de um sistema.
A falta de sistematização ou método para se proceder a análise dificulta a
realização da mesma.
Uma técnica que a torna metódica é a "Técnica Heurística" atribuída a René
Descartes e baseada no raciocínio lógico, através dos seguintes princípios:
- Dúvida Sistemática
Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reconhecido corno tal,
pela razão.
- Análise
Dividir qualquer problema em elementos os mais simples, para melhor
resolvê-los.
- Síntese
Ordenar os pensamentos começando pelo elemento mais simples de
entender subindo até o mais complexo.
- Enumeração
Proceder a enumeração completa de todos os elementos do problema,
evitando assim qualquer omissão.
Este método, na prática, nos possibilita determinar a coerência ou incoerência
de um dado procedimento.
As perguntas chaves a serem feitas são as seguintes:
- Que? O que é? De que se trata? Que Se faz? Porque se faz?
- Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa?
- Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar?
- Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento?
- Como? Como é feito? Porque é feito assim?
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 90
Complementam as perguntas chaves:
- Qual a utilidade de cada etapa do processo?
- Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações?
- As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções
que ocupam?
- Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente?
- Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos
campos?
Respostas - Solução
São conseqüências das perguntas chaves e implicam em decisão, que indica
o procedimento a ser adotado.
Encontramos como Resposta ou Solução:
- Eliminar
- Combinar Procedimentos / Formulários (campos/vias)
- Permutar
- Simplificar
3.4. Análise e Avaliação de Formulários
Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as
características físicas dos formulários, o organizador ao analisá-los criticamente
deverá levar em conta as seguintes perguntas:
a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É
necessário? Facilita, melhora ou reduz o trabalho?
Obs.- O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para
sua supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas.
b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro
formulário?
c) O fluxo do formulário é racional?
d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A
distribuição das cópias é a mais adequada?
e) A importância relativa dos assuntos foi considerada, isto é, os assuntos
principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição de
destaque?
f) Todos os dados contidos no formulário são necessários?
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 91
g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição
dos dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários?
h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários?
i) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés
de manualmente?
j) O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado?
l) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação?
m) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A?
n) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento?
o) Os métodos de arquivamento são os mais racionais em face da utilização
dos formulários?
p) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são os
mais adequados face a sua utilização?
q) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de
formulário, a numeração está sendo feita mensal mente?
r) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias, os
carbonos já estão devidamente inseridos?
s) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando
sobretudo custo envolvido?
t) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel, de acordo com o
tipo da informação que o formulário deverá conter, o número de cópias e a
respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição?
3.5. "Lay-Out"
O levantamento de "lay-out" será agora analisado em coordenação com a
análise dos fluxogramas e a distribuição das tarefas entre os funcionários. Para
auxiliar tal análise propomos as seguintes perguntas básicas:
a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou
dificuldades físicas?
b) As distâncias percorridas pelos funcionários, documentos e materiais são
as menores possíveis?
c) Os meios utilizados para que os documentos sejam enviados de um local
para outro são eficientes?
d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o
trâmite dos documentos?
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 92
e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos
fisicamente?
f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de
luz utilizado é o mais conveniente?
g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão que devem
exercer sobre seus subordinados?
h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído
estão devidamente isolados dos demais?
i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão
localizados o mais próximo possível das áreas de entrada?
j) Existem salas de espera, de reunião e banheiros em número suficientes e
bem localizados?
l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os
utilizam?
m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do
trabalho desenvolvido?
n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras?
o) As tomadas da rede elétrica estão bem distribuídas em relação às
necessidades de trabalho?
p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é
recomendável sua utilização?
q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades
de trabalho e o conforto dos funcionários?
r) A ventilação é satisfatória?
s) As cores utilizadas são as mais adequadas?
4. Anteprojeto
É a etapa que se situa entre análise do sistema atual e o projeto propriamente
dito, definindo estratégia de ação.
Esta fase é a realmente criativa. Aqui procuraremos tendo em vista nossos
objetivos e de posse do resultado da Análise, criar soluções que, de maneira
racional, atinjam o esperado.
4.1 Objetivos do Ante - Projeto
- Fixar os objetivos do estudo
- Estabelecer a estratégia ou curso de ação, mostrando:
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 93
- Coerência com os objetivos
- As possíveis conseqüências
- As influências do elemento humano
- A descrição geral do novo sistema
- Maior precisão dos prazos estabelecidos
- As decisões necessárias para o prosseguimento do trabalho.
4.2 Cuidados a ser tomado na elaboração:
O que se deve deixar bem claro é que, as soluções apresentadas devem ser
exeqüíveis do ponto de vista técnico e principalmente em termos de custos.
Provavelmente, ninguém montaria uma fábrica altamente automatizada, controlada
por apenas meia dúzia de homens, no Nordeste, visto que um dos principais
objetivos globais para aquela região é a colocação de mão-de-obra. Por outro lado
nenhum empresário em princípio, aceitaria uma solução para um problema que em
termos de custo, a curto e médio prazo, fosse penoso a não ser que esta fosse a
única solução e nós já vimos que "única solução" é um fato inexistente para a
grande maioria dos problemas.
4.3. Apresentação do Anteprojeto
- Oral e por Escrito
Preferencialmente, o Anteprojeto deverá ser feito por escrito, e destinado ao
Chefe da Análise, ao responsável pela área em estudo e a Diretoria para aprovação
ou conhecimento.
4.4. Estrutura Básica do Anteprojeto (Tópicos)
- Introdução (finalidade e como se compõe).
- Análise das condições existentes (resultados obtidos no levantamento e
análise).
- Recomendações (com base em número e fator compensador, para facilitar a
tomada de decisão de continuação ou não do trabalho)
- Anexos (conforme o caso).
5. Verificação / Testes
Esta fase visa verificar a viabilidade prática das soluções criadas.
Existem vários métodos para se testar novas soluções. Os mais usuais são:
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 94
- Implantação Experimental (Real)
- Simulação
- "Bombardeio" ou " Brainstorm "
a) Implantação Experimental (Verificação Piloto)
Consiste em se aplicar os novos métodos, em termos reais como se tratasse
de urna implantação definitiva, numa parte, representativa do sistema ou, quando
possível, em todo o sistema. Assim, se forem criadas novas soluções que serão
utilizadas por 30 funcionários, podemos utilizar o novo método com 10 deles o que
nos fornecerá dados para que possamos comparar com o método antigo
desenvolvido pelos outros 20.
b) Simulação
Infelizmente, devido às características do Sistema, nem sempre se pode
executar a "Implantação Experimental". Temos então que utilizar o método da
Simulação que consiste em se criar hipóteses, colocando em funcionamento nem
sempre com dados reais e se verificar o desempenho do Sistema. Este método é
muito utilizado nos testes de programas de computação onde o computador é
alimentado com os mais diversos casos a fim de que se verifique se o programa está
pronto a "rodar", com o sistema real.
c) "Bombardeio"
Independente, da utilização de um dos métodos anteriores julgamos que este
método deva ser sempre utilizado. Consiste basicamente em reunir-se toda a equipe
de trabalho e fazer com que o responsável pelo projeto coloque as suas soluções
em termos de "venda" e fazer com que o restante da equipe "bombardeie" o projeto.
Se o projeto conseguir ser "comprado" por toda equipe leva grandes chances de
obter êxito na sua implantação.
Cabe ainda frisar que sempre que possível o projeto deve ser sempre testado
por mais de um método.
Em função do(s) teste(s) aplicado(s), certamente, alguns fatores deverão ser
ajustados para o desenvolvimento da nova etapa, que é a etapa de Projeto.
6. Projeto
Nesta fase o trabalho já é desenvolvido em nível de aplicação. Assim sendo,
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 95
deve ser elaborado já em termos finais para ser submetido à aprovação da
Diretoria ou quem ela designou.
O documento deverá conter:
- Formulários (modelo e descrição)
- Fluxos / rotinas
- “Lay-out”
- Outros.
É bom que se tenha em mente que o projeto vem sendo desenvolvido sempre
de comum acordo com o usuário. Assim sendo, o que agora será submetido a
aprovação não é o trabalho de um elemento e sim o produto de uma equipe.
Caso não haja correções a serem introduzidas, basicamente, o próprio Ante-
projeto será o Projeto Final.
7. Aprovação
Não acreditamos que o melhor método para se conseguir a aprovação de um
projeto, seja entregar esse projeto a quem irá aprová-lo e aguardar os comentários
que essa pessoa fará a posterior.
Julgamos que a melhor política é convocar uma reunião onde a filosofia do projeto
será colocada (vendida) a quem de direito e, após esta filosofia ser assimilada,
entregar-se uma cópia do projeto para que possa ser olhada com mais cuidado. É
interessante, sempre que possível, marcar-se uma data para se discutir o que foi
observado. Após a discussão deve ser providenciado os ajustes necessários e os
recursos (materiais e humanos) para que a implantação possa ser realizada.
Na reunião de aprovação do projeto, devem estar presentes pelo menos.
- Quem irá aprovar o projeto;
- O responsável pelo projeto;
- Representante do usuário;
- Outros interessados.
8. Implantação
É a substituição dos procedimentos utilizados até então, pelo que foram
propostos no projeto final.
8.1.Comunicação da Decisão aos Órgãos Envolvidos
E de competência da autoridade decisória, encaminhar o projeto final, bem
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 96
como, as instruções, normas e manuais de implantação e operação.
8.2. Seqüência da implantação
A implantação deve ser feita observando-se a seqüência lógica e cronológica
do trabalho, a fim de que as novas atribuições sejam assimiladas sem tumulto,
interrupção ou ociosidade.
8.3. Treinamento de Pessoal para implantação do Novo Sistema
Esta etapa está intimamente ligada ao sucesso de implantação, pois este
somente deve ocorrer quando todos os usuários estiverem familiarizados com o
funcionamento do novo sistema.
O treinamento do pessoal envolvido no sistema poderá ser feito a nível
gerencial e operacional, conforma a necessidade.
8.4. Modalidades de Implantação
8.4.1. Instantânea - substituição imediata e total da seqüência antiga pela
nova.
8.4.2. Gradual - quando a substituição é feita por partes.
9.Acompanhamento e "Feed-Back "
9.1. Acompanhamento
Numa primeira fase, o acompanhamento é importante, pois ajustes se
tornarão necessários no sistema implantado, com base nos resultados obtidos em
comparação com padrões previamente estabelecidos.
Numa segunda fase, através de auditoria permanente, é feita a manutenção
do sistema, podendo ocorrer outros ajustes de atualização do sistema.
9.2.1. Tipos de Acompanhamento
- inspeção local;
- a distância, através da análise dos resultados.
9.2. "Feed-Back"
É o resultado de um processo que realimenta o próprio sistema e permite que
avalie os resultados obtidos com os resultados previstos ou critérios estabelecidos.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 97
O objetivo do "feed-back" é o controle.
Outras denominações utilizadas:
- Retroalimentação;
- Alimentação de retorno;
- Informação de retorno;
- Realimentação.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 98
ESTUDO DE CASO:
A Brinquemad fabrica brinquedos de madeira. Uma das partes do processo
de fabricação e pintar os brinquedos semi-desmontados, em uma ou mais cores, e
pendurá-los em ganchos em movimento que os transporta através de um túnel de
secagem.
Esta operação apresentava alto índice de absenteísmo, rotatividade
elevada e moral baixo.
A operação de pintura passara por uma reorganização quando
começaram os problemas.
Cada funcionário sentava-se em uma cabine, livre dos vapores nocivos e
da tinta excessiva. O pintor retirava o brinquedo de um tabuleiro próximo, pintava-o e
o liberava, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A velocidade fora
calculada por engenheiro, de modo que, depois de treinado, o pintor se utilizaria de
todos os ganchos.
Os funcionários da pintura recebiam bônus de produtividade e de
treinamento, sendo este ultimo somente os seis primeiros meses, e depois
substituído por outro, cada vez que ultrapassassem os padrões de produção.
No segundo mês, problemas: - Aprendizado lento, nível de produção
abaixo do esperado, ganchos passando vazios. Alguns funcionários reclamaram da
velocidade, outros se demitiram, agravando o treinamento. As reclamações
continuaram: - trabalho sujo, velocidade, temperatura elevada.
Buscou-se a solução através de reuniões do supervisor com os
funcionários, de onde se obteve o seguinte: colocação de ventiladores na sala,
fazendo com que o ar circulasse em volta dos pés dos pintores; instalação na cabine
do chefe, um mecanismo de controle com uma escala marcada "lenta, media e alta",
tornando possível regular a velocidade dos ganchos entre os níveis mais baixos e
mais elevados estipulados pelos engenheiros.
Poucos ganchos, se e que alguns, entravam no forno vazios, e o controle
de qualidade não identificou nenhum aumento de rejeições setor de pintura.
A produção aumentou e, em três semanas (uns dois meses antes da data
do termino do bônus programado para o treinamento, os pintores estavam
desempenhando de 30% a 50% acima do nível que havia sido esperado no acordo
inicial. Estavam, assim, recebendo seu salário normal, o bônus sobre o aumento de
produção e o bônus de treinamento que, recorde-se, deveria ser defasado ao longo
do tempo e não era dado em função da produção.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 99
PERGUNTAS:
1.Como reagirão os outros grupos de trabalhadores da fabrica, aos resultados
da experiência tentada no setor de pintura?
a. Com relação aos Salários (em função do bônus)
b. Como poderá ficar o relacionamento supervisor x engenheiros
c. Analise os aspectos referente a tomada de decisões em nível operacional
d. Como ficará a moral e, o prestígio dos Engenheiros
2. Com relação ao Superintendente: qual seria a sua decisão com relação a
este fato?
3. Qual a decisão que o Superintendente tomou? E quais foram as
conseqüências?
4. A Brinquemad pode ser considerada uma organização, por quê?
5. Considerando o fluxo produtivo como sendo: Entrada, Processamento,
Saída, identifique cada uma destas etapas na Seção de Pintura
6. Utilizando-se da Abordagem Sistêmica, na qual a organização deve ser vista
como um todo e não como partes isoladas, responda: Em função dos problemas
surgidos na Brinquemad, o problema recebeu uma solução de ordem sistêmica?
Quais as funções que são visíveis neste caso?
7. É possível identificar subfunções da função Administrativa? Identifique-
as.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 100
CURIOSIDADES:
- FLUXOS DE INOVAÇÕES ADMINISTRATIVAS OU MODISMOS?
Ao longo dos últimos quarenta anos, muitas modas e modismos em administração
surgiram. Os críticos argumentavam que os administradores os adotam de imediato
e que novas técnicas podem não representar soluções permanentes. Outros sentem
que os gerentes adotam novas técnicas porque estão trabalhando na direção do
melhoramento contínuo num mundo totalmente incerto.
Período Inovações e / ou Modismos
1950 - 1960
1960 - 1970 Árvores de Decisão
Grade de Gerenciamento
Brainstorming
1970 - 1980 Satisfação / Insatisfação
Teoria X e Teoria Y
Treinamento T-Group
Conglomerado
Administração por Objetivos
1980 - 1990 Diversificação
1990 até hoje Teoria Z
Orçamento de Base Zero
Descentralização
Círculos da Qualidade
"Excelência"
Reestruturação
Administração de Portifôlio
Administração Interativa
Matriz
Kanban
Intrapeneuring
Cultura Organizacional
Reengenharia
Administração-minuto
Equipes Autogerenciáveis
Habilidades e Competências
TQM - Administração da Qualidade Total
Organização que Aprende - ( 5ª Disciplina )
FONTE: Adaptado de Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge ( New York )
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 101
DESCULPAS OU OBJEÇÕES À SIMPLIFICAÇÃO DO TRABALHO
ou Qual é a tabuleta do seu cérebro?
1. Jamais fizemos desse jeito.
2. Ninguém jamais fez assim.
3. Isto nunca foi experimentado ou Já experimentamos...
4. Já tentaram isso antes.
5. Não é esse o nosso caso.
6. Trabalhamos assim há vinte anos.
7. Isso não dará certo num pequeno / grande escritório, depósito, oficina...
8. Isso não dará certo em nossa empresa, repartição, entidade...
9. Não se faz isso em tal escritório.
10. Não vale a pena.
11. O "patrão" nunca concordará com isso.
12. Isso exige novo exame.
13. É muito complicado mudar.
14. A seção "tal" diz que não se pode fazer assim.
15. A seção "tal" não gostará disso.
16. O chefe do escritório é contra isso.
17. Meu chefe é de opinião contrária.
18. Isso não é possível.
19. Não ternos recursos financeiros.
20. Não temos pessoal.
21. Não temos material.
22. Vocês querem criar caso com o sindicato.
23. É muito enleado e teórico.
24. Vocês não vão ensinar macaco velho a fazer caretas.
25. Querem ensinar o padre-nosso ao vigário?
26. É mudança muito radical.
27. Não assumo tal responsabilidade.
28. Não é de minha competência.
29. Depois veremos.
30. Não temos tempo para isso.
31. Isso é contra o regulamento.
32. Isso aumentará nossas despesas.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 102
33. Jamais o pessoal aceitará.
34. Não gosto disso.
37. Vocês têm razão mas...
38. Não estamos preparadas para isso.
39. Vão rir de nós.
40. Não podemos correr o risco.
41. Já perdemos dinheiro nisso.
42. Não é rentável.
43. O que fazemos vai muito bem assim.
44. É preciso nomear uma comissão.
45. O caso demanda madura reflexão.
46. Isso não será eficiente aqui.
47. É muito difícil explicar.
48. Isso me causa medo.
49. É impossível.
50. Vocês são "impossíveis"...
51. A nossa organização é diferente
52. Estamos demasiadamente ocupados para fazê-lo.
53. Não dispomos de tempo.
54. Isso tornará nosso equipamento obsoleto.
55. Façamos primeiro uma pesquisa para ver se da certo.
56. Não e prático para os operários.
57. E pára que mudar? Está bem assim.
58. Não me agrada a idéia.
59. Não está incluído no nosso orçamento.
60. Papagaio velho não aprende a falar.
61. Deixemos amadurecer um pouco.
62. A alta administração nunca se mostrará favorável.
63. Você está pondo o carro na fronte dos bois.
64. Não, nada de novidades.
65. Por enquanto vamos guardar no arquivo.
66. Os fregueses não gostariam.
67. Não pode ser feito.
68.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 103
ESTUDOS DE CASOS
Caso nº 1 - ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão Pessoal
e pela Divisão de Relações Trabalhistas.
A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos, quando o
assunto trabalhista passou a ser mais complexo.
A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração;
Recrutamento e Seleção; Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal;
Salários e Segurança.
A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico;
Relações Sindicais; Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência
Social.
Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas o Chefe da Divisão
de Pessoal vem acumulando o cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma
pessoa capaz, mas por ser julgado de maior conveniência pelo fato de existir
estreita correlação entre uma e outra Divisão. Além disso, o Diretor do
Departamento faz parte da Comissão de Estudos de Relações Industriais e tendo
retornado do exterior, é possuidor de um profundo conhecimento da matéria.
Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão
situadas em duas salas diferentes com a interposição do Gabinete do Diretor do
Departamento.
A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade
das duas Divisões, está localizada na sala da Divisão de Pessoal.
O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa
da Divisão de Relações Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os
encarregados dos setores da Divisão de Relações Trabalhistas executam seus
trabalhos em contato direto com o Diretor do Departamento.
QUESTÕES:
1.Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste caso?
2.Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se distinguir
as responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão?
3.Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Chefe
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 104
de Divisão dirigir 12 encarregados de setores?
4.Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados?
5.Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato. Explicar
porque a organização de fato não coincide com a organização formal.
6.Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta organização?
7.Quais os critérios de departamentalização utilizados?
Caso nº 02 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO
"Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até
chego a pensar, às vezes, em pedir demissão”.
De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina
comigo.
Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas idéias de como solucionar
um problema sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por
ponto.
Sobre esse assunto (dar solução ao estoque morto) , até esta data, já
apresentei inúmeras sugestões.
Entretanto, cada vez que apresento sugestão, o meu chefe mostra-se
completamente desinteressado a ponto de dizer: "deixe o assunto de lado".
Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o Superintendente chamou a
atenção do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um
assunto como esse.
Então, ele virou-se para mim e diante do Superintendente, disse-me que
elaborasse um plano para solucionar a questão, como se a negligência fosse por
minha culpa.
Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas,
transcrevi-as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento.
O resultado foi a mesma crítica depreciativa, já comentada antes.
O meu chefe só se contenta com suas próprias idéias, não acolhe se quer
uma das sugestões ou opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre
imputa a responsabilidade sobre nós.
Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar
aborrecimentos, vêm aplicando o método "sim, senhor", porém a minha dignidade
não me permite aceitar tal situação passivamente.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 105
Se eu penso na Empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá
vontade de
"explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o Superintendente.
O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados
está certa ou não? Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso?
QUESTÕES:
1.Qual a causa das alegações do Chefe de seção?
2.Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando satisfeitos,
sob a orientação de Chefe como esse? Por quê?
3.Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se você
fosse o Chefe de Seção?
Caso nº 03 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da Empresa "X", ao
proceder a uma visita à Empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa
realizada naquela empresa, obtendo diversas informações sobre a matéria, inclusive
modelos de formulários.
Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da
empresa para localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados
sobre o clima social.
Pretendeu ele realizar na sua Empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo,
para que se realizasse tal pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria,
bem como, elaborar um plano de execução.
Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da
elaboração do plano em cogitação.
Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do
Planejamento.
Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o
Planejamento há cerca de dois meses, não estando ainda integrado em seu novo
trabalho.
O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do Chefe Carlos que,
pelas próprias experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço.
Achou o Diretor que, ao invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico da
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 106
empresa ao Sr. Costa, por intermédio de um Chefe que ainda não está seguro
de si, seria mais interessante dar uma ordem direta ao Sr. Costa, sem
intermediários.
Logo que retornou à Empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos
necessários, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias.
QUESTÕES:
1.O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr.
Costa?
2.De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem?
3.Como se sentirá o Chefe Carlos, nessa situação?
4.Em que circunstância, pode-se dar uma ordem direta?
5.Quais as conseqüências de atitudes como esta?
6.Que princípios devem ser observados neste caso?
7.Como deveria ter agido o diretor neste caso?
Caso nº 4 - PROBLEMA DOS RELATÓRIOS DE CUSTOS
Segunda-feira fui a uma reunião da Diretoria. O Contador esteve presente, bem
como, outros seis Superintendentes. O Diretor estava zangado pela verificação do
registro de despesas e, em certo momento, perguntou ao Chefe da Contabilidade:
"Como poderia ser explicado o fato de não ter havido aumento no custo de produção
referente ao trabalho em dobro de cinqüenta homens, no domingo seguinte à
paralisação dos serviços do Departamento 02?" Esse fato despertou minha atenção
ao examinar alguns de nossos registros de custos e, ao mesmo tempo fiquei
persuadido de que nossos cálculos, ainda que bem feitos, estão longe de atingir a
estimativa.
Continuou o Diretor: - "As despesas aqui não recebem os cuidados exigidos;
certamente não vamos esperar que um fiscal do governo venha descobrir aquilo
que está errado; quero saber o que está certo e desejo, incontinente, que esse
assunto seja posto em ordem.
O Contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade, pois já examinei o problema
e pus em dúvida o acerto dos boletins semanais dos Superintendentes, porém
pretendo não me envolver mais com este assunto, por quanto, esses boletins são
tirados dos relatórios diários apresentados pelos mestres."
Os Superintendentes declararam não conhecer a ligação entre os boletins
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 107
semanais e as outras operações e lucros da Companhia; informaram, também,
que nunca discutiram essa questão com os mestres. Concluíram, os
Superintendentes, que seria melhor se reunirem para que o Contador discutisse com
eles o problema dos custos. Eu, o cantador e trinta mestres participamos dessa
reunião.
Aprendemos muito, sem dúvida.
Cada mestre recebia uma estimativa de custo por trabalho a ser executado
em seu Departamento, todavia, só com autorização prévia ele poderia exceder a 5%
a estimativa convencionada, o que não era muito difícil, porém isto não ocorria
porque exigia uma quantidade grande de papéis. Entretanto, caso economizasse
tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato contínuo, a
execução de novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificação das estimativas.
O Contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a
seguinte conclusão, de como se manipulava os custos: - Os mestres tinham sob
suas ordens 200 operários; cada operário possuía um cartão de produção muito
complicado em seus registros. A localização da maior parte dos relógios dificultava o
seu uso, além do mais, um mesmo relógio servia a 200 operários. Desse modo não
era dada a devida atenção ao preenchimento legal dos cartões por parte dos
operários e dos mestres. Eles faziam, somente tais registros, após verificar, de
acordo com a estimativa, o custo a ser anotado.
Os mestres não compreendiam, até esse momento, a importância dos seus
relatórios diários de produção. Essa informação não foi obtida espontaneamente,
mas resultado de observações.
Desejando omitir esse fato básico, argumentavam sobre a mudança dos
relógios, bem como, a elaboração de novos cartões, etc. Os Superintendentes e o
Contador responderam a algumas perguntas e acertaram que as informações dos
custos deviam ser registradas.
A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa, sem a
concordância do cliente contratante. A aquisição de novos relógios era difícil. O
possível seria estudar uma melhor localização para os mesmos. A modificação dos
cartões poderia ser providenciada, porém requeria algum tempo para fazê-la.
Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de custos requeria
uma correção imediata.
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 108
QUESTÕES:
1. Identifique o problema.
2. Verifique as causas.
3. Que medidas você sugere para a solução deste caso?
Caso nº 5 - ORGANOGRAMA
Fornecidos os seguintes dados:
a. As Diretorias delegam poderes às Divisões da Organização;
b. As filiais subordinadas possuem autonomia para aquisições de materiais de
pequena monta e para admitir / demitir funcionários;
c. Todas as instruções, quanto a procedimentos, são emanadas pelas
respectivas Diretorias, com relação as atividades que lhes competem;
d. A Organização tem corno objetivo final:- a construção de grandes conjuntos
imobiliários e a venda de equipamentos / materiais diversos de aplicação nos
mesmos.
- Identifique a Organização quanto aos seguintes aspectos:
1. Decisório;
2. De ordem geográfica;
3. Os tipos de Atividades por Diretoria / Assessoria / Divisão;
4. Os tipos de Autoridades de cada unidade; e
5. O tipo de Estrutura da Organização.
Presidente
Auditoria Controle de
Qualidade
Assessoria de Assessoria
Programação Técnica
Dir. Construção Dir. Administrat. Dir. Financeira Dir. Comercial
Equipes de Div. de Recursos Divisão de Divisão de
Supervisão Humanos Finanças Equipamentos
Div. Apoio à Divisão de Divisão Contábil FILIAIS
Construção Materiais
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 109
Caso nº 6 - O TRABALHO DOS ARTÍFICES
Há dias atrás, estive numa cidade turística e após o almoço, ocasião em que
passeava nelas ruas da cidade, parei para apreciar uma pequena loja de
"souvenires".
Numa área atrás da loja, alguns artífices, em intensa atividade, fabricavam
artigos de bambu. Admirado fiquei observando os seus trabalhos.
Um dos artífices apanhava um a um os bambus empilhados e cortava-os num
comprimento pré-estabelecido.
Outro artífice rachava, em quatro, os bambus que o antecessor cortara.
Ao lado deste, dois outros artífices sentados numa esteira, rachava-os ainda
mais, até que decorrido algum tempo, formou-se um monte de bambus finamente
cortados.
Em seguida um outro artífice separava a casca do cerne, transportando em
feixes todo o material para o fundo da lojinha.
Acompanhei-os com o olhar e pude constatar, que lá se encontravam quatro
moças que habilidosamente confeccionavam "souvenires" feitos de bambus.
Enquanto umas faziam simples cestas, outras fabricavam artigos mais
complexos.
No início observei com uma idéia vaga de curiosidade. Contudo, aos poucos, já
os olhava com um sentimento reverente.
Um número não muito pequeno de pessoas trabalhando sem perda de tempo,
sem tumulto e harmoniosamente. Era como se fosse uma fábrica moderna, de
produção em série.
È simplesmente admirável.
QUESTÕES:
1. Existe racionalidade nos trabalhos dos artífices de bambu? Explique:
2. Por que algumas operárias realizam serviços simples e outras realizam
serviços complexos?
3. Se um artífice fizesse o trabalho todo, que tipo de ineficiência poderia
ocorrer?
4. Que princípios são observados neste exemplo?
5. No seu setor de trabalho esta sendo aplicado o princípio da Divisão /
Distribuição Racional do Trabalho? De alguns exemplos:
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 110
CRONOGRAMA OU GRÁFICO DE GANTT
Atividade/Projeto:
Reorganização
Etapas / Tempo Seman Recurso Recurs Recurs
as s os os
Humano Tecnol. Financ.
s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
1. Planejamento P X Dir/Ger. R$1.50
Ana.Cons. 0
R X X
2. Levantamento de Dados P X X X Coord.Proj. 02 R$2.50
Ana.Jr. 0
R X X X
3. Análise de Dados P X X X X Coord. Proj. 02 R$10.0
Ana.Sr. 00
R X X X X
4. Anteprojeto P X X X Coord. Proj. 02 R$8.00
Ana.Sr. 0
R X X X X
5. Testes P X X Equipe + R$15.0
Clientes 00
R X X
6. Projeto P X X Coord. Proj. 02 R$8.00
Ana.Sr. 0
R X X
7. Aprovação P X Ana.Cons. R$3.00
Dir.Área 0
R X
8. Implantação P X X X X Coord. Proj. 02 R$8.00
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 111
Ana.Sr. 02 Ana.Jr. 0
R X X X X
9. Acompanhamento P X X X X X X X X X X Coord. Proj. 02 R$16.0
Ana.Sr. 02 Ana.Jr. 00
R X X X X X X
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundação de Estudos Sociais do Paraná - 112
EXERCÍCIO: Rotina: Solicitação de Certificado de Curso - Atual
Com base na rotina descrita abaixo:
1. Analise a rotina, considerando a descrição;
2. Elabore o Fluxograma Misto ou de Auditoria Analítica;
3. Analise o fluxo; e
4. Elabore o novo fluxo para a rotina.
INÍCIO
Quando o Funcionário solicita "Certificado de Curso", o Chefe do Funcionário
requisitante emite a "Solicitação de Certificado de Curso" e a envia para a Área de
Recursos Humanos.
O Chefe da Área de Recursos Humanos recebe a "Solicitação" e a envia para o
Encarregado do Controle de Cursos, que por sua vez verifica no "Fichário Cadastro
de Cursos" e analisa a "Solicitação". Em seguida preenche o formulário "Autorização
para Emissão de Certificado", com base na "Solicitação" e arquiva esta última. Envia
a "Autorização" para o Encarregado da Emissão do Certificado.
Para a emissão, a "Autorização" é verificada e após isto é emitido, o
"Certificado". O envio do mesmo ao Órgão Requisitante é feito, passando
primeiramente no Chefe de Recursos Humanos para a assinatura e posterior
entrega na Área Requisitante ao Chefe da mesma, que procede a entrega do
"Certificado" ao Funcionário Requisitante.
FIM
FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008
113
FLUXOGRAMA MISTO – Após Levantamento de Dados
ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL.
1. Departamento Requisitante
Emite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de
Salários
Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores
Envia as decisões em envelope confidencial, constando a classificação dos
primeiros colocados
Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de
recrutamento
Aguarda funcionário contratado
Funcionário inicia suas atividades
2. Administração de Salários
Confere cargo, grupo salarial, salário de admissão e quadro de previsão de
pessoal
Envia 1ª e 2ª via da R.E.
3. Recrutamento e Seleção
Recebe 1ª e 2ª via da R.E.
Registra data da vaga e processa recrutamento
Preenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os
requisitos da vaga existente
Faz a primeira entrevista de seleção
Aplica testes de seleção
Tabula os testes
Acompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista.
Aguarda retorno das entrevistas e candidatos
Orienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para
admissão
Acompanha os candidatos para admissão
4. Departamento de Pessoal
Encaminha os candidatos a exames clínicos, abreugrafias e outros
Confere documentação e efetua a admissão
Encaminha o novo funcionário para o órgão requisitante
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FLUXOGRAMA MISTO – Após Reorganização Inicial
ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL.
1. Departamento Requisitante
Emite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de
Salários
2. Administração de Salários
Confere cargo, grupo salarial, salário de admissão e quadro de previsão de
pessoal.
Envia 1ª e 2ª via da R.E.
3. Recrutamento e Seleção
Recebe 1ª e 2ª via da R.E.
Registra data da vaga e processa recrutamento
Preenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os
requisitos da vaga existente
Faz a primeira entrevista de seleção
Aplica testes de seleção
Tabula os testes
Acompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista
4. Departamento Requisitante
Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores
Envia as decisões em envelope confidencial, constando a classificação dos
primeiros colocados
Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de
recrutamento
5. Recrutamento e Seleção
Orienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para
admissão
Acompanha os candidatos para admissão
6. Departamento de Pessoal
Encaminha os candidatos a exames clínicos, abreugrafias e outros
Confere documentação e efetua a admissão
Encaminha o novo funcionário para o órgão requisitante
7. Departamento Requisitante
Funcionário inicia suas atividades
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Um determinado órgão público efetua suas compras por meio do sistema de Pregão
Eletrônico. Observando os passos a seguir, elabore o fluxograma da rotina de
Aceitação de Proposta no Pregão Eletrônico:
1. A rotina inicia após o encerramento das propostas/lances;
2. Os candidatos têm sua aceitabilidade verificada: se uma empresa não for
“aceitável” (não estiver com a documentação correta), é desclassificada;
3. Após a fase de aceitabilidade, é verificada a conformidade do objeto licitado: se
as características do objeto não atenderem aos especificado no Edital do pregão,
aquele produto será desclassificado;
4. É selecionada a proposta de menor preço.
5. Verifica-se se o Edital solicitou a apresentação de amostra:
5.1. Se o Edital solicitou amostra, é analisada a amostra;
5.2. Se o Edital não solicitou a amostra, é analisada apenas a proposta comercial
(prazos, garantia, etc.);
6. Se a proposta (e/ou a amostra) não atende ao Edital, o pregoeiro passará para a
análise do próximo colocado;
7. O preço proposto é comparado com os valores constantes no Termo de
Referência (base para a aceitação do preço). Se o valor não for aceitável, o
pregoeiro passará para a análise do próximo colocado;
8. Caso contrário, é iniciado um chat (bate-papo por computador) com o candidato,
solicitando a redução do preço;
9. Se o candidato não reduzir o preço, mas este atender ao Edital, a proposta é
aceita, a rotina é encerrada. Se o preço não atender ao Edital, o pregoeiro
passará para a análise do próximo colocado;
10. Se o candidato reduzir o preço, e este atender ao Edital, a proposta é aceita e
devem ser informados, ao sistema, o novo preço negociado e a justificativa para
aquele preço. A rotina é encerrada.
11. Caso o preço, mesmo após redução, não atenda ao Edital, o pregoeiro passará
para a análise do próximo colocado.
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EXERCÍCIO SOBRE ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMA
ORGANIZAÇÃO ALFA - Serviços de Processamento de Dados.
Com as unidades abaixo elabore o organograma, do tipo Clássico ou Vertical.
Conselho de Administração
Presidente
Diretoria Executiva
Comitê de Finanças ( subordinado a Presidência )
Comitê de Salários ( subordinado a Presidência )
Diretoria de Operações
Diretoria Financeira
Diretoria Comercial
Diretoria de Desenvolvimento
Diretoria de Terceirização
Departamento de Produção
Departamento de Planejamento e Controle de Produção
Departamento de Suporte Técnico
Divisão de Preparo de Dados
Turno I
Turno II
Turno III
Turno IV
Divisão de Processamento de Dados
Turma I
Turma II
Divisão de Controle de Dados
Setor de Recepção
Setor de Conferência
Setor de Expedição
Divisão de Tesouraria
Divisão de Contabilidade Geral
Divisão de Contas a Pagar
Divisão de Contas a Receber
Divisão de Tomada de Contas
Assessoria de Marketing
Departamento Regional Porto Alegre
Departamento Regional Belo Horizonte
Departamento Regional São Paulo
Setores comuns aos Departamentos Regionais
Setor de Vendas a Varejo
Setor de Vendas a Atacado
Setor de Vendas a Órgãos Públicos
Departamento de Desenvolvimento de Produto A
Departamento de Desenvolvimento de Produto B
Departamento de Desenvolvimento de Produto C
Serviços de Limpeza ( T )
Serviços de Recrutamento e Seleção ( T )
Serviços de Segurança ( T )
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Serviços de Treinamento ( T )
Serviços de Relações Humanas ( T )
Obs.- Turno; Turma; Setor e Serviços possuem o mesmo nível hierárquico /
operacional.
Com as unidades a seguir, elabore o organograma da Organização Beta:
ORGANIZAÇÃO BETA
1. Presidente
2. Seção de Gráfica
3. Seção de Recrutamento e Seleção
4. Seção de Portaria e Zeladoria
5. Assessoria de Informação e Gestão Organizacional
6. Conselho Consultivo
7. Gerência Administrativa (com autoridade sobre algumas unidades)
8. Seção de Marcenaria
9. Divisão de Serviços e Material
10. Seção de Treinamento
11. Divisão de Finanças
12. Seção de Despesa
13. Divisão de Vendas
14. Seção de Orçamento e Custos
15. Seção de Planejamento de Vendas
16. Assessoria de Estudos Econômicos e Administrativos
17. Seção de Material
18. Divisão de Recursos Humanos
19. Seção de Publicidade e Pesquisa
20. Seção de Manutenção de Imóveis e Instalações
21. Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o presidente
como coordenador)
22. Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Divisão de
Finanças)
23. Almoxarife (cargo)
24. Assessoria de Comunicação Social (criada, mas não implantada)
25. Seção de Planejamento de Vendas-Interior
26. Setor de Treinamento Feminino
27. Setor de Treinamento Masculino
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Exercício Prático sobre Organograma
A partir das atividades, atribua nome aos Departamentos, agrupando segundo sua
similaridade em diretorias setoriais: disponha-os hierarquicamente e elabore o
Organograma Clássico.
Departamento A
- Planejamento, elaboração e controle de formulários.
- Estudos e projetos de análise administrativa
- Implementação de métodos e sistemas administrativos
Departamento B
- Elaboração de planos de cargos e salários
- Realização de recrutamento e seleção de funcionários
- Elaboração e manutenção de planos de benefícios sociais
Departamento C
- Implantação de desenvolvimento gerencial
- Capacitação de agentes de treinamento
- Realização de cursos à distância
Departamento D
- Desenvolvimento de projetos de sistemas de informação
- Avaliação de desenvolvimento de sistemas computacionais
- Planejamento de estruturas informatizadas
Departamento E
- Estudos e pesquisas de materiais estruturais
- Elaboração de projetos de construção civil
- Elaboração de redes e logística de transporte
Departamento F
- Escrituração contábil
- Análise e conciliação de contas
- Análise e depreciação do imobilizado
Departamento G
- Pagamento e recebimento de contas
- Elaboração e execução orçamentária
- Elaboração e acompanhamento do fluxo de caixa
Departamento H
- Manutenção dos sistemas de segurança
- Manutenção de máquinas e equipamentos
- Reformas e reparos prediais
Falta organização nas empresas, diz estudo
Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44
SÃO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua
empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados.
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A constatação é da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa
realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam
em grandes organizações.
Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre
o concorrente do que dados da própria empresa. Dos entrevistados, 45% acham
que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio,
quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes.
Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando
informações necessárias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados
estão incorretos.
O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas
quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. Cerca de 42%
deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por
semana.
Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a
organização da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados
importantes em locais de acesso mútuo, como intranets. Os outros 84% costumam
salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de e-mail,
o que dificulta o acesso pelos colegas.
Cintia Baio, da INFO
As aparências encantam
por Audrei Franco
O americano Tom Peters, guru da administração, destaca
em Re-Imagine!, livro recém-lançado, os benefícios do
investimento em design corporativo. Muitos empresários
apostam alto em profissionais e material de ponta para
modelar o rosto da companhia. Quando buscam dar certa
identidade ao escritório, elegem decoradores capazes de
fazer as frias paredes de uma sala de negócios transmitir
sensações.
Seriedade, criatividade, modernidade, solidez e
prosperidade são alguns desses efeitos, buscados por
meio de formas e cores, além do conforto, do qual
nenhum empreendedor abre mão. "É comum
desenharmos para companhias ambientes totalmente
caseiros, que remetam a uma sala de estar de
apartamento", exemplifica o arquiteto e decorador Dado Castello Branco,
especialista em projetos de alto padrão. Os clientes sabem que não devem
exagerar, apesar do dinheiro aplicado. "Há um limite para a sofisticação", diz.
O mercado da decoração corporativa tem profissionais de todos os níveis de
qualidade e preços. Um projeto de Dado para um escritório de 500 m2 custa em
média R$ 35 mil. O preço não inclui a estrutura física, como móveis, carpetes,
iluminação e o aparato indispensável à boa imagem e ao conforto. Pelos cálculos do
arquiteto, o gasto com esses itens fica entre R$ 1,5 mil e R$ 2 mil por metro
quadrado, de acordo com o material escolhido.
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Conforme ensaia Peters em Re-Imagine!, a América corporativa já conseguiu
adotar, "com vigor", a qualidade necessária em produtos e serviços, assim como
a consciência de aperfeiçoamento constante. Peters garante que o próximo passo
para valorizar os negócios deve ser dado na direção do design. "No coração desta
questão, está o design", enfatiza. A idéia é fazer da estética a alma da empresa.
Quando isso acontece, o ambiente torna-se agradável não só para os clientes como
para os funcionários. A qualidade de vida no trabalho melhora a produtividade.
De posse das informações abaixo e utilizando o gráfico na próxima página, esboce
uma proposta de arranjo físico para a diretoria da empresa. Considere os 18
movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo físico, justificando a
sua resposta:
DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO
01. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina,
recepcionista do andar, recebe a mercadoria.
02. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão.
03. César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e
identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.
04. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís,
que confere e assina o canhoto da NF.
05. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma
da NF.
06. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os
valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os
dados à unidade competente.
07. Toda a documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de
pagamento.
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08. A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a
correspondente digitação, imprime e passa ao assistente.
09. O assistente lê e verifica. Quando não há erros, a autorização é levada ao
gerente.
10. O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização
com os dados necessários para a funcionária Amanda.
11. A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de
pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a
autorização assinada pelo gerente.
12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a
autorização, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.
13. Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba as cópias e o original e
leva com a mercadoria para César, o conferente.
14. César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias,
autorização e mercadoria.
15. Juarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma
cópia na mercadoria.
16. É feito o arquivamento físico de duas cópias.
17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar,
juntamente com a mercadoria.
18. Carolina, então, encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a
mercadoria ao almoxarifado.
SITUAÇÃO ATUAL
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FOLHA DE RESPOSTAS
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MODELOS DOS MÓVEIS
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